事业单位年度考核评价范文

导语：如何才能写好一篇事业单位年度考核评价，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】事业单位；绩效考核；问题；对策

一、当前事业单位绩效管理中存在的问题

（1）考核指标欠针对性。事业单位绩效考核指标设计往往是针对“人”的“德、能、勤、绩、廉”模式，针对工作实效的指标仅有“绩”一项，针对性较差。其次，和企业管理有较为明确的考核指标模式相比较，事业单位的绩效考核指标量化程度较低，多为综合比较或横向比较评价。（2）考核过程流欠规范。事业单位绩效考核的组织实施者和职工都对考核的重视程度不够，走程序、做形式的想法仍然比较普遍。由于缺乏量化的考核指标，更容易出现的是“老好人”和“凭印象”等不实事求是的做法，导致考核的结果不能客观反映出单位职工的工作实绩，容易造成领导在激励职工时出现决策失误。其次，事业单位绩效考核私密性相对较差，传统的书面填写评价表、手工汇总统计的考核程序使绩效考核时容易受到人情关系、群体利益等影响，产生不客观评价，甚至代为评价等现象，严重影响到绩效考核的公信度。（3）考核结果应用不重视。绩效考核结果应用与收入报酬等激励形式结合不紧密，难以调动职工积极性。在根据年度考核结果确定考核优秀等次时，往往是科室、部门名额平均分配，科室内职工“轮流坐庄”。

二、提升事业单位绩效考核管理实效的途径

（1）转变绩效考核管理理念。积极借鉴吸收企业人力资源管理的先进工具和方法，探索尝试如KPI、平衡计分卡等绩效考核方法，提高考核的针对性、可操作性，对职工进行全方位、多层次、立体化的考评，强化对工作实绩的考核。在管理理念上，将以往传统的“人事管理”这一事务性的管理转变为“人才管理”战略性的管理目标，切实将人力资源作为单位发展，实现组织目标的保障。（2）制定合理、科学的考核方案。一是考核主体客观评价工作实效。首先，由分管领导对部门负责人考核，部门负责人对部门一般工作人员考核能够较为客观反映工作的实效。其次，从扩大民主、减少个人感情因素的角度，可安排同一部门的职工进行评价，但评价权重不宜设置过高。二是考核模式以年度与日常相结合。建立年考核、季考评、日考勤的绩效考核管理模式；重视年度考核，兼顾日常考核。三是评价指标体现可合理性。首先，设计定性评价与定量评价相结合考评体系。量化指标的设定降低综合比较评分出现的概率，要讲清楚“好在哪里”和“不好在哪里”，减少会因私交等工作外的因素影响考核结果的可能性。其次，制定共性与个性相结合的考评指标。共性的考核指标以德、能、勤、廉为主，个性指标以绩为主。个性指标根据岗位职责确定结合阶段工作的重点灵活设置，按照工作客观难易程度，可以针对性的设定不同的难度系数附加分值，如“单位重点工作”、“部门重点工作”等。四是不同岗位类型针对性的考核。在岗位设置管理工作中，明确规定了管理、专业技术、工勤三个类别的岗位。对于管理岗位，侧重对于管理思路、管理方法、管理实效的考核；在考核指标的设计中可以设置决策、沟通协调、对于下属的管理能力等指标。对于专业技术岗位，侧重于学术、专业研究等方面的考核；可以设置专业研究、论文撰写、教育培训等指标。对于工勤岗位，侧重于岗位操作技能；可以设置工艺技术革新、带徒带教等考核指标。（3）优化绩效考核操作程序。对事业单位传统的书面评价和人工汇总统计的操作的方式进行优化。根据绩效考核办法和考核规则开发考核软件，让职工通过网络独立评分，减少外界影响，给予职工充分的民主空间，同时也提高统计、汇总效率，避免了人工统计可能产生的差错。（4）将绩效考核结果的应用落到实处。一是及时反馈考核结果。绩效考核不仅是领导客观、准确掌握职工工作实绩和全面情况的重要途径，也是职工了解自我的重要途径。通过领导或组织部门谈话等形式向职工反馈考核结果，知晓组织、领导、其他职工对自己的意见和建议，从而及时总结经验，发现不足，调整工作方式方法，使之与客观需要和组织要求相一致，以顺利完成工作目标。二是强化考核激励效果。提高考核结果与收入、培训、提任等激励措施之间的关联度。日常考核结果侧重应用于培训、阶段奖励等阶段性的激励，年度考核结果侧重应用于年度考核奖励、提任等长期的激励。

参 考 文 献

[1]彭珊娜.绩效考核在中国事业单位人事改革中的应用[J].经营管理者.2009（8）

[2]张俊.浅谈事业单位绩效考核评价指标体系[J].行政事业资产与财务.2011（12下）：178～179

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关键词：事业单位;绩效工资;实施;效果

中图分类号：F272.9 文献标识码：A

收录日期：2015年9月25日

一、盐城市绩效工资实施具体政策

事业单位实施绩效工资是以促进提高公益服务水平为导向，在事业单位建立科学的绩效考核机制、合理的绩效工资水平决定机制和保障公平效率的长效激励机制，规范津贴补贴和收入分配秩序，统筹在职人员与退休人员的收入分配关系。在实施时要认真把握四个原则：一是实施绩效工资与清理规范津贴补贴相结合，规范事业单位财务管理和收入分配秩序，严肃分配纪律;二是以促进提高公益服务水平为导向，建立健全考核制度，搞活事业单位内部分配;三是分级管理，因地制宜，强化地方和部门责任;四是统筹事业单位在职人员与退休人员的收入分配关系，不断完善绩效工资政策。

事业单位绩效工资分为基础性和奖励性两部分。基础性绩效工资主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素，具体项目和标准由县级以上人民政府确定。奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，在考核的基础上，由主管部门确定分配方式和办法，根据实际情况，在绩效工资中确定分配项目。在分配中坚持多劳多得、优绩优酬，发挥绩效工资分配的激励导向作用。

二、事业单位绩效工资实施后的效果

事业单位绩效工资的实施，增强了盐城市事业单位的活力，有效调动了事业单位在岗职工的工作积极性、主动性和创造性，较大程度的提高了服务水平和工作质量、效率，为建设和谐社会，提升事业单位公益服务水平做出了积极贡献。

三、事业单位绩效工资改革建议

1、加大宣传，做好思想政治工作。通过宣传使广大职工充分认识到绩效工资改革的必要性和紧迫性，破除平均主义、论资排辈等固有思想的束缚，消除对改革的抵触情绪。通过培训学习、讲授辅导等形式使广大干部员工深入理解绩效考核与绩效工资分配的实质和具体内容，人人树立创先争优的竞争意识。尤其是中层以上干部和实际执行者，必须在理解的基础上掌握绩效工资体系、机制和具体的操作方法，保证充分发挥出绩效工资体系的各方面作用。

2、要科学设岗，合理调整人员结构。事业单位应转变以往“因人设岗”为“因事设岗”。即根据本单位的性质特点和工作需要，在核定编制内按照科学、合理、精简、效能的原则设置岗位，合理控制管理人员、专业技术人员、工勤人员的结构比例。科学合理的岗位设置应当是建立岗位绩效工资制度的重要前提，由于不同的岗位有不同的职责、要求、劳动强度、技能、经验等，所以不同的岗位有不同的岗位价值。一个单位，首先应当建立科学合理的岗位描述、岗位分析和评价，准确地衡量各个岗位的价值，然后根据工作需要，设置合理的岗位，把岗位设置作为一种制度落实下来。这样，用人制度才能随之变化，做到因岗设人，岗变薪变。

3、加强事业单位绩效考核。行业主管部门应加强对各事业单位绩效考核指导，出台行业绩效考核指导意见，加强对各事业单位的考核。对公益目标任务完成好，考核优秀的事业单位在绩效工资总量核定时予以倾斜，突出“绩效”，不搞平均主义“大锅饭”。各事业单位要根据本单位专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点，细化行业绩效考核办法，因地制宜制定具体的考核办法实行分类考核，建立科学的绩效考核评价机制，以调动工作人员的积极性，提高事业单位公共服务效率和水平。

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一、考核原则。

公务员考核应坚持客观公正、注重实绩的原则，实行领导与群众相结合，平时与定期相结合，定性与定量相结合，公务员考核与单位目标考核相结合的办法，按照规定的权限、条件、标准和程序进行。

二、考核内容和标准。

对公务员的考核，以公务员的职位职责和所承担的工作任务为基本依据，全面考核德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩。

德，是指思想政治素质及个人品德、职业道德、社会公德等方面的表现。

能，是指履行职责的业务素质和能力。

勤，是指责任心、工作态度、工作作风等方面的表现。

绩，是指完成工作的数量、质量、效率和所产生的效益。

廉，是指廉洁自律等方面的表现。

考核标准按《××省公务员考核实施细则（试行）》执行。

三、平时考核。

平时考核重点考核公务员完成日常工作任务、阶段工作目标任务以及出勤情况，可以采取被考核人按月度和季度对完成工作目标任务记实情况进行自我评价、考核单位专项检查、考勤等方式进行，由主管负责人审核评价。本文中考核单位一般指市局各处室、分局，也适用于分局所属科室、工商所。

平时考核的基本程序是：

_．一岗一要求。各考核单位对公务员定岗定责。围绕市局考核制度的深化和完善，逐步形成切合公务员岗位实际的考核指标体系。认真抓好公务员履行岗位职责、完成目标任务和领导交办事项的每月工作记实。有条件的分局、工商所应使用工商所综合管理系统软件，试行网上考评。

_．一月一讲评。月底前，各考核单位要结合市局“网上局务会”的要求，在综合本单位公务员工作月记的基础上，召开月度例会，由考核单位主管负责人进行讲评。

_、一季一考核。季度末，各考核单位在月度讲评的基础上，进行季度考核，主管负责人作出季度考核评价。季度考核评价分“好、较好、一般、差”四种。其中“好”的评价最多控制在本单位总人数的三分之一以内。

平时考核结果的使用，根据上级和市局的有关规定执行。

各考核单位对本单位公务员的岗位要求、月度讲评、季度考核情况应做好书面登记，重点登记相应的出勤、过错与失误、创新与贡献奖励等情况，以及季度考核评价，作为年度考核的重要依据。

四、年度考核。

年度考核以平时考核为基础。年度考核根据不同职务层次，分类进行。

年度考核的基本程序是：

_．个人自评。被考核公务员按照职位职责和有关要求进行总结，填写《公务员年度考核登记表》（见附件一）。衡量平时考核结果，提出自评等次意见。

_．考核单位内部交流、互评、推优。考核单位召开内部会议，组织全体干部交流、互评、推优。在此基础上，主管负责人结合平时考核结果，并征求监察室等部门的意见，提出本单位副职及以下干部优秀等次候选者名单，以及基本称职或不称职等次的建议名单。优秀等次候选者名单应在平时考核成绩突出、季度考核获“好”的评价较多的人员中产生。存在《基本称职、不称职等次确定标准》中的情况，即使情节较轻，一般也不得列入优秀等次候选者名单。优秀等次候选者人数控制在本单位总人数的__%以内。考核单位人数较少，按__%比例计算不足_名的，可以报_名。

_．述职述廉和工作展示。分不同职务层次进行：

处室、分局主管负责人在市局机关大会述职述廉；

处室、分局副职在市局政务网述职述廉，展示业绩；

处室、分局副职以下干部优秀等次候选者在市局政务网展示个人工作业绩。

_．民主测评。召开有市局机关全体干部、分局副科（所）长以上干部参加的市局机关大会，组织开展对市局处室、分局正副职、机关全体公务员和分局副科（所）长以上干部的民主测评。民主测评与述职述廉等相关工作同时进行。

分局及越城分局下属工商所召开本单位全体干部会议，组织开展相应的民主测评。

《年度考核测评表》。

民主测评结果参照*组[____]__号通知的有关方法进行量化计分，具体如下：得分=[“好”票数×_+“较好”票数×_+“一般”票数×_._+“差”票数×（-_._）]×__÷总有效票数。

对分局副科（所）长以上干部的民主测评，按市局机关大会和分局及工商所干部大会民主测评结果进行复合计分，其中市局机关大会民主测评计分占__%。

民主测评结果由考核委员会分别反馈给考核单位主管负责人。主管负责人逐一向本单位干部反馈。

对民主测评得分最后的处室、分局正副职和副职以下（不含副职，下同）干部，对照《基本称职、不称职等次确定标准》，查有实据的，由考核委员会责成所在考核单位提出意见，将其考核等次确定为基本称职或不称职。对连续两年民主测评得分最后的，要谈话提醒或调整岗位。

_．主管负责人提出考核等次意见。考核单位主管负责人依据考核委员会反馈的本单位优秀等次候选人的民主测评结果，提出考核等次的意见，其中优秀等次人数不超过本单位总人数的__%。

_．考核委员会审定考核等次。考核单位主管负责人中的优秀等次人员，原则上在先进单位中产生。但考核单位主管负责人的民主测评得分居后三位的除外。

考核单位副职的优秀等次人员在民主测评得分较高的副职人员中产生，由考核委员会按不多于考核单位副职总人数的__%审定。同一考核单位的副职中，一般最多确定_名为优秀等次。

考核单位副职以下干部的优秀等次人数，控制在副职以下干部总人数的__%左右。在市局____年度公务员考核优秀等次分配的限额（其中包含副职优秀等次人员，包含两个处室共享优秀等次名额）以内，按民主测评计分从高分到低分择定优秀等次名单。同一考核单位副职及以下干部中优秀等次人员一般不低于考核单位人数的__%。

考核委员会同时审定基本称职、不称职等次名单。

_．公示优秀等次名单。对公示期间有反映的，要及时核实。对确实不符合条件的，必须重新确定考核等次。

对确定为基本称职或不称职的，要将考核事实书面通知本人，并告知可在规定的时限内提出复核、申诉。

年度考核结果的使用，按照××省公务员考核实施细则（试行）的规定处理。

五、考核委员会。

市局设立考核委员会，由局领导，机关党委、办公室、人教处、监察室、法规处负责人和公务员代表组成。公务员代表由各考核单位提名，经民主推选产生，以得票高的当选。____年当选名单如下：××、××、××、××、××、××。

考核委员会的职责是：

（一）依据有关规定制定本局年度考核实施办法；

（二）组织、指导、监督本局年度考核工作；

（三）审核考核单位主管负责人写出的考核评语及提出的考核等次意见；

（四）审核公务员对考核结果不服的复核申请。

六、市局监察室全程参与和监督公务员日常考核、年度考核，及时反馈与公务员考核有关的有效投诉等信息，对优秀等次候选人的推荐提出意见。

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一、指导思想

以党的十和十八届三中、四中、五中全会精神为指导，改革教师考核评价机制，把有理想信念、有道德情操、有扎实学识、有仁爱之心作为教师评价的基本标准，重师德、重能力、重业绩、重贡献，着力构建符合教育教学和教师成长规律、导向明确、标准科学、体系完善、评价多元的教师考核评价制度，充分调动广大教师立德树人的积极性，不断提高教师队伍整体素质，努力办好人民满意的教育。

二、基本原则

（一）以人为本，尊重规律。遵循教育教学规律，尊重教师的主体地位，关注学校、教师个体差异及岗位特点，充分体现教师教书育人工作的专业性、实践性、长期性。

（二）以德为先，注重实绩。坚持师德为首、育人为本，注重教师履行岗位职责的工作表现和工作实绩，引导教师完成好教书育人、立德树人的任务。

（三）多元开放，科学合理。坚持评价主体和方式的多元化，构建学校、教师、学生、社会等多方参与评价机制，力求科学规范、全面准确地评价教师，促进教师专业成长和持续发展。

（四）客观公正，简便易行。坚持依法实施考核，考核过程公开、透明，考核结果公平、公正；程序严格、操作规范，讲求实效、力戒繁琐。

三、考核类别、内容和方法

教师的考核分为平时考核、年度考核和聘期考核。

考核的内容主要包括教师履行教育法律法规规定的教师职责、师德表现以及完成学校规定的岗位职责、工作任务的实绩和教师专业发展等方面。

平时考核重点考核教师师德表现和遵守纪律，出勤和履行岗位职责，完成日常工作任务、阶段工作目标等情况；年度考核以平时考核为基础，根据学校的特点，可以年度或学年为周期进行；聘期考核以年度考核为基础，一般在聘期结束前一个月内进行。聘期考核与年度考核期间不超过半年的，可以合并进行。

考核工作坚持自评与他评相结合，平时考核与定期考核相结合，基础性评价与发展性评价相结合，统一性评价与差异性评价相结合，定量评价与定性评价相结合，过程性评价与终结性评价相结合，不得以升学率、考试成绩为主对教师进行评价和奖惩，不得简单以民主测评得票率确定考核等次。坚持以聘用合同和岗位职责为依据，以岗定评，不同岗位应有不同的标准和要求。教师兼职的，考核内容应包括履行兼职岗位职责的情况。

各学校要按照《县中小学教师考核主要内容与考核方式》（见附件），结合实际情况，制定具体考核办法,细化考核内容和评价标准。

四、考核程序

教师考核工作由县级人力资源社会保障部门会同教育行政部门管理，学校具体组织实施。

（一）成立组织。学校成立由学校领导、教务、人事和纪检等有关部门人员，以及班主任、教师代表等参加的考核工作小组，负责考核工作的具体组织实施。其中，班主任、教师代表不少于考核工作小组组成人员的1/2。班主任、教师代表的产生，要履行相应的民主推选程序。

（二）确定方案。学校依据本意见和事业单位工作人员考核的有关规定，结合实际，制定具体的考核实施方案。考核实施方案要征求教职工的意见，并经学校教代会或全体教职工会议审议通过，报上级教育主管部门备案。

（三）实施考核。学校考核工作小组依据学校考核实施方案，对教师进行考核。平时考核由考核工作小组或考核工作小组确定的考核机构，按照学校制定的考核方案，依据教师考勤、教学常规、工作表现、日常记录等随时进行。年度考核一般在学期末进行，按照个人总结，在一定范围公开述职或书面述职，教师互评、民主测评，并采取适当方式征求学生、家长、家委会、社区意见，汇总平时考核和年度考核成绩，确定考核等次等步骤实施。

（四）学校公示。将教师考核结果在学校范围内公示，公示期应不少于7个工作日。

（五）结果反馈。考核结果以书面形式通知被考核人，并由本人签署意见；对拟确定为基本合格、不合格等次的教师进行组织谈话。教师年度考核被确定为基本合格或不合格等次、聘期考核被确定为不合格等次的，可以按照有关规定在30日内向学校申请复核或向上级主管部门提出申诉。

（六）总结归档。考核工作结束后，教师个人考核结果存入本人档案。学校考核工作总结和教职工考核结果汇总情况报主管教育行政部门、人力资源社会保障部门备案。

五、考核结果及使用

（一）年度考核的结果分为优秀、合格、基本合格、不合格四个档次。聘期考核结果分为合格、不合格。其中，年度考核优秀等次人数或比例，由学校主管教育行政部门根据规定的考核等次比例，在人力资源社会保障部门指导监督下，依据对学校的社会多元评价结果和年度工作考核结果确定。对学生规模小、教职工人数少的学校，以及安排教师支教走教的学校，年度考核优秀等次人数或比例可统筹使用，并报县教育行政部门、人力资源社会保障部门备案。

（二）考核结果作为教师资格定期注册、岗位聘任、职务晋升、表彰奖励、绩效工资发放等工作的重要依据。

1.教师资格定期注册周期内，教师年度考核结果不合格或基本合格的，暂缓进行教师资格定期注册。注册周期内年度考核每年达到合格及以上等次的方可进行定期注册。

2.教师年度考核被确定为基本合格等次的，应对其诫勉谈话，限期改进；连续两年被确定为基本合格等次的，应转岗或接受专门培训。

3.教师年度考核被确定为不合格等次的，学校可以调整岗位，或者安排其离岗接受必要的培训后调整岗位，教师无正当理由不同意变更岗位的，或者虽同意调整岗位，但到新岗位后年度考核仍不合格的，学校有权按照规定的程序单方面解除聘用合同；连续两年被确定为不合格等次的，依法解除聘用合同。

4.教师任现职以来，年度考核均为合格以上等次且符合相应条件要求的，方可申报评审高一级专业技术职务资格。年度考核被确定为优秀等次且符合相应条件要求的，同等条件下可优先推荐评审高一级专业技术职务资格、聘任高一级专业技术岗位。

5.教师绩效工资分配要结合考核结果确定，实现“多劳多得、优教优酬”。

（三）学校要重视发挥考核结果的激励、指导、诊断功能。考核工作结束后，要深入分析研究考核结果，对教师加强专业指导，帮助教师发扬成绩，改正问题。

六、组织实施

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关键词：事业单位；人力资源管理；绩效管理

事业单位不以盈利为目，是一些国家机构的分支。一般是以增进社会福利，满足社会文化、教育、科学、卫生等方面需要，提供各种社会服务为直接目的的社会组织。人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。绩效管理是人力资源管理六大模块中的重要部分，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。通过在事业单位人员中实施绩效考核，来实施职务变动、奖惩、培训等管理活动，能够较好的激活事业单位工作人员的活力，提升事业单位的管理绩效和服务水平。

一、现阶段事业单位绩效管理中存在的问题

目前，企业中人力资源管理的地位相对较高，得到了一定程度的重视，绩效管理开展的相对不错，但是在事业单位中绩效管理刚刚起步，教育、卫生系统开展的相对好一些，但是在机关事业单位中由于体制和制度的桎梏绩效管理还存在诸多问题。

（一）对绩效管理缺乏科学的认识导致对绩效管理工作不够重视

一是大多数事业单位领导不具备现代的人力资源管理知识，总以为绩效管理是企业的事情，事业单位如果实行绩效管理就会打破现在的平衡，从而患得患失，惧怕改革。

二是组织人事工作在机关事业单位当中被当成一种事务性工作而不是战略性工作，更谈不上钻研和创新，从业人员不具备专业知识，总以为人力资源管理工作是组织部和人社部门的工作，单位组织人事工作就是按部就班的开介绍信、做好统计，将非常有意义的人力资源管理工作狭隘化。

（二）缺乏科学合理的考核标准，导致考核失真

一是考核标准缺失或者考核标准不够科学。有些事业单位的年度考核工作只是简单地从德、能、勤、绩、廉等五方面进行填表打分，考核标准类似甚至雷同，与单位职能、科室职责、岗位职责联系较少，导致年底考核考评多，但是员工的工作实绩没有得到真正的反馈，甚至个别单位只凭领导印象定优劣，考核工作不但没起到找差距、促工作的激励作用，反而造成了很多人内心感受的不平衡。

二是考核标准的制定过程欠缺沟通，考核标准和考核结果缺少认同。很多单位的考核标准是上级部门或者领导直接制定，被考核者没有建言修正的机会，导致许多考核标准不切实际，被考核单位和个人对绩效考核结果缺少认同，绩效结果的反馈和应用也大打折扣。

三是部分单位存在管理者不是利用考核加强沟通、促进工作而是用作制约员工的手段，导致员工产生一定的对立情绪。

（三）考核工作流于形式，只看考核结果忽视过程管理

一是忙于应付组织人事部门的考核任务，事业单位考核工作紧限于落实组织人事部门的考核文件，缺少自我考核、自我评价、找差距促工作的勇气，导致考核工作流于形式。

二是只看结果不看过程，绩效考核只在乎最后的优秀、合格和不合格，而忽视日常的过程管理，陷入了绩效管理只是年底忙一忙的节点性工作的误区。

（四）受体制影响，考核结果的反馈和应用有限，激励机制缺乏

一是不重视考核结果的反馈和应用工作，近些年虽然组织人事部门要求将考核结果进行公示和反馈，但是大多数单位没有足够重视，考核结果本人不清楚、不了解的居多，考核的作用也就可想而知。

二是考核结果的应用有限，有些地方除了考核优秀给予象征性奖励以外没有其他的应用途径，我所在的地市虽然将近三年考核结果作为很多评优的基本条件，但还远远不够。

三是针对考核结果缺少上下级对考核目标的重新评估和沟通，大多数要么上级部门制定考核目标，要么单位自己制定目标，上下级间、不同部门、科室之间缺少对考核标准的监管和沟通，导致考核结果缺乏各方认同。

二、事业单位绩效管理的完善办法

人力资源绩效管理是人力资源管理的重要手段，意义重大。但是目前事业单位人力资源绩效管理因为参与主体众多、评估层级复杂、范围大、影响广，影响绩效考核的因素多，很容易造成考核失真、评估结果出现偏差等问题。因此，事业单位考核体系和办法亟需完善。

（一）提高认识，高度重视事业单位绩效管理的重要性

各级地方政府、人事主管部门重新评估事业单位绩效管理的重要性，自上而下开展事业单位绩效管理。针对主要领导和从业的组织人事人员进行专业培训。

（二）结合事业单位分类改革完善考评体系

一是考核主管部门要协调完善同级组织人事、纪检、发改等部门的年度考核，避免重复考核、矛盾考核，考核标准要紧扣党委、政府的主要要求、发展重点和单位职能，合理划分权重，采取合理的考核方式。

二是上级业务指导部门坚持完善年度考核。突出业务能力和上级政策落实，确保单位职能得到充分发挥，建议召开年度考核大会后增加讨论交流环节，在业务指导部门领导下与兄弟单位找差距，总结经验教训。

三是根据地方党委、政府，上级业务指导部门结合单位职能、科室职责和岗位职责根据事业单位三类岗位职能不同完善本单位考核体系。单位主要负责人与考核部门沟通、与单位内部分管领导沟通，确定考核标准和任务分解，分管领导与分管科室部门沟通，探讨任务情况和完成计划，科室和部门负责人内部进行逐步分解，让任务执行者充分参与考核任务的制定过程。各单位的考核体系可由组织人事部门、纪检部门进行备案，有条件的地方可引进专业的第三方u估机构。

（三）加强全过程绩效管理培训

一是对组织人事部门关键岗位人员进行重点培训，确保掌握科学的考核方法，摆脱传统人力资源管理的束缚，创新理念和工作方法，提升绩效管理效果。

二是构建科学的培训机制，明确绩效管理的实施部门、科室和具体人员，做好中长期培训计划，使单位职工对绩效管理有科学的认知，为绩效管理的实施营造良好的氛围。

三是重视过程管理，日常考评、重要节点考评和年度考评相结合，考核标准紧扣工作实效，通过过程管理提高单位的管理水平，加强职工自我管理能力。

（四）建立绩效管理的反馈体系，用好用活考评结果

一是将考评结果进行公示，确保考评结果的公正性和权威性。

二是建立考核结果的反馈体系，通过主要负责人与分管领导谈话，分管领导与分管科室责人谈话，科室负责人与科员谈话将考核结果逐级反馈，通过谈话分析成因败果，总结经验教训，对考核标准和考核目标进行适当修正，起到真正促进工作的作用。

三是用好考评结果，落实事业单位管理的相关制度，同时，各单位在制定考核标准的同时要根据事业单位分类改革的结果要求将考核结果应用于日常管理中，比如各单位在制定专业技术岗位竞聘方案的时候应该将绩效考核的结果做为重要考量因素。另外，通过绩效考核，组织人事部门和单位内部组织人事从业人员应该分析本单位的人员结构，为下一次人员招聘和组织培训提供合理建议，同时将每年的绩效考核记录在册为以后的干部任用提供数据支持。

综上所述，在事业单位科学的开展绩效管理是事业单位人事管理改革的重要方向，是事业单位人力资源管理中非常重要的一个环节，构建科学的考核体系、设立科学的考核依据、进行充分的沟通，完善考核结果的反馈体系和应用体系不但能进一步优化事业单位的人力资源结构，更能够充分调动事业单位工作人员的活力，提高事业单位的履职能力，让事业单位更好的为社会服务，为人民服务。

参考文献：

[1]李洁.事业单位绩效考核问题及相关对策[J].安徽电子信息职业技术学院学报，2009，03：6-8.

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摘要：绩效工资是工资的组成部份，是激励教职工的一种有效手段，但绩效的分配问题也是一门学问，处理得当，能有效促进管理效率的提高；处理不当则会带来负面影响。本文针对绩效工资分配存在的困境提出了顺利推行绩效工资的条件和计算，为中职校教师分配绩效工资提供参考。

关键词 ：中职校；绩效工资；工资分配；考核评价机制

引言

2006 年7 月人事部、财政部推出《事业单位工作人员收入分配改革方案》，规定“事业单位实行岗位绩效工资制度”。此次收入分配制度是解放以来改革跨度最大，影响范围最广的一次。2009 年9 月2 日国务院召开常务会议，明确了事业单位实施绩效工资的基本原则，决定从2010 年1 月1 日起对事业单位实施绩效工资。

2012 年4 月江苏省人力资源和社会保障厅、江苏省财政厅联合印发了《关于印发省直其他事业单位绩效工资实施办法的通知》（苏人社发[2012]142 号）文件，至此中职校作为事业单位的组成部份正式实施绩效工资拉开了序幕。我国在事业单位推行绩效工资旨在完善事业单位的分配激励机制，健全宏观调控机制。绩效工资的实施对于调动各类人才的积极性和创造性，提高核心竞争力，具有举足轻重的作用。但从实施的结果来看，没有达到预期的效果，不仅拉开了教职工的收入差距，同时也加大了各教工之间、教工与领导之间的感情距离，给工作的开展带来了困扰。如何将国家绩效工资精神实质落到实处，如何消除绩效工资分配所带来的负面影响，如何合理分配绩效工资，是当前急需解决的问题。

一、绩效工资的组成

实施事业单位绩效工资后，工资总额包括岗位工资、薪级工资、津补贴、绩效工资四部份。前三部分根据国家或所在地区统一标准确定，成为相对固定的工资，绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资，其中基础性绩效工资占70%，奖励性绩效工资占30%。基础性绩效工资按月直接发放，奖励性绩效工资按工作实绩和贡献，根据考核结果计算发放。本文分析的绩效工资是指奖励性绩效工资的分配问题。

二、绩效工资实施面临的困境

1.缺乏明确的绩效工资指导性意见作为参考依据

至2012 年4 月，江苏省出台的其他事业单位绩效工资实施办法，也未具体明确绩效工资的分配方案，导致绩效工资的推行困难重重。在向管理要效益，最大可能调动教师积极性的总需求下，各级单位只能结合单位的实际问题，摸着石头过河，不断在实践中进行管理方面的理论创新和实践创新，力求最大程度地调动教职工的积极性，发挥其主观能动性，进一步提高教学水平。

2.绩效考核标准难以精确量化

首先，考核标准对教师的隐性投入难以量化。绩效考核中可以明确量化每位教师所获得的业绩成果，如课题研究成果、、项目获奖等定性的衡量指标，对于在实施过程的付出难以考核，如课题结题前的课题申请、课题研究；获奖之前的辛勤付出等潜在的投入难以考核，只有把这些潜在的付出转化为显性的成果，才能被认可。这是因为，任何课题结题前的课题申请、课题研究的认可和评判都有个评判和认可的过程，有的也许要跨一年或者更长时间，尽管对应的考核可以在获得认可后进行，但是在此之前的辛勤付出等潜在的投入不被认可不被激励对教师的积极性是有某种程度打击的。

其次，考核标准对教师的非智力投入难以量化。绩效考核中可以明确界定教师的工作量，但在教书育人过程中，如工作热情、工作能力、心理素质、工作经验、工作态度等，这些因素渗透在教师的劳动过程中，对教师的劳动成果起着重要作用，然而这些考核指标难以量化，只能通过考核者通过完全主观的认识、印象对被考核者进行片面甚至于是带有偏见的评判，随之带来的就是不公平、不透明，这也是许多非量化考核面临的最大问题。

3.增加管理中的各种矛盾，降低团队凝聚力

其一，增加不同岗位个人之间的矛盾。教师的岗位分为专业技术岗位、管理岗位、工勤岗位。如何合理度量不同岗位的贡献，如何在绩效工资中既能体现向教学一线倾斜，又兼顾各岗位之间的相对公平；如何才能真正体现多劳多得，不劳不得，这是一个难题。

其二，增加领导与教师之间的矛盾。中层及以上干部由于处于管理地位，在绩效工资的分配上存在着工作量的折算、管理津贴等问题。如何合理度量处于管理层的工作量，如何在管理层、一线教师、后勤服务工作之间找到平衡点，也是一个难题。

三、绩效工资顺利实施的条件

1.根据管理需要合理设置岗位，明确相应的岗位职责

学校作为传播知识，培育人才的小社会，除了有自己办学理念、育人目标和办学目标外，还必须有可以完成传道授业解惑的人，因此管理者要根据学校管理的需要设置合理的岗位，明确相应的岗位职责，保证诸如门卫、保洁、教学、食堂等等各部门工作的顺利展开，这些部门都是密切合作的，没有高低贵贱之分，只有岗位分工之别，岗位职责各有侧重各有不同，这也在情理之中。从事教学工作的主要岗位职责是做好教学和科研工作；从事教学管理工作的主要做好学校教学的管理；保洁员主要做好学校的环境卫生工作等等。同时对所有人员进行分类分级管理也是做好考核评价的前提。完成了相应岗位的工作，是履行岗位职责的前提条件，至于完成的质量和成效，那是考核评价的内容。

2.制定相应岗位的绩效考核评价指标体系

绩效评价指标是绩效工资评价和实施的基础。“海底捞”的实践证明，员工只会努力做好上级考核的工作，所以，管理者要想让自己的管理理念和思想在员工的日常工作中完整的体现，就需要管理者建立尽可能完整的考核指标体系，但是这在实际中是很难做到的，因为太多太细的考核指标有让人望而生畏，毫无重点的感觉。岗位设置完成后，要结合各岗位特点和工作目标，制定出科学合理、适合自身特点，同时又具有可操作性的考核办法。在制定绩效评价标准的过程中要坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则，力争用全面合理的价值评判体系来评价每位教职员工的工作绩效。美国心理学家亚当斯提出的社会公平理论认为：“组织中的员工都有估计自己的工作投入与获得报酬的倾向，他们不仅关心自己报酬的绝对值，也关心自己报酬的相对值。”因此，绩效工资的设置既要全面考虑每个个体的工作绩效，还要顾及不同个体之间的绩效差异。一个阶段一个时期内各有不同的管理重点，管理者在意识到某一阶段在某些方面存在问题时，就可以在下阶段将这些亟待改进的工作列入考核体系，这样循序渐进的改变考核指标体系就能使管理工作收到事半功倍的效果。

3.制定合理的绩效分配方案

合理的分配方案是绩效工资顺利实施的关键，也是促进员工努力完成或者超额完成考核指标的最大动力。在国家政策规定范围内应采取灵活多样的分配方法和分配形式，正确处理内部各部门之间、各类人员之间的绩效分配关系，既要适当拉开差距体现“多劳多得”，又要防止差距过大造成矛盾；既要确保不同部门不同岗位人员之间的绩效工资横向相对一致，又要确保同部门同岗位人员之间的绩效工资纵向相对一致。不同部门不同岗位的横向比较，主要是平衡各类人员的利益关系，尤其是专业技术人员和工勤人员之间的关系，不但要体现向教学一线、骨干教师倾斜，而且要保证各类人员的协调发展；同部门同岗位的纵向比较，主要是处理好高一级职务与低一级职务之间的关系，要适当拉开差距。

4.成立绩效考核领导小组监督绩效考核机制

霍斯曼理论认为，如果员工感觉自己的付出与所得不成正比，必然会有情绪，消极怠工，影响工作。为保证绩效工资的顺利推行，绩效工资在整个实施过程中要成立专门的领导小组，对绩效评价进行监督，随时调整有异议的绩效评价方案和考核机制。

四、绩效工资的计算

绩效工资是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的综合考核评估，确立员工的绩效工资增长幅度，以科学的绩效考核制度为基础。其基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩，具体的绩效工资计算见实例分析，在此不再赘述。

五、实例分析

江苏某中职校设置机电工程系、信息工程系、财经艺术系、综合部、高教部五个系部实行二级管理，另设政教处、教务处、实训处、总务处、招生就业处、办公室、培训处、财务处、教科室等9 个职能处室，所有教职员工分别归属于不同的系部处室。

1.教辅、管理、后勤部门及校领导的绩效工资教辅、管理、后勤等部门完成的是管理和服务工作，其绩效以本职工作完成情况、年度工作考核评价结果为依据，这些部门以核定岗位数、职级为基础确定绩效工资，参照年度考核进行调节，只需进行一次分配。

2.二级系部的绩效分配

二级系部需进行二次分配，先将计算的绩效总额分配到二级系部，再由二级系部按制定的绩效考核办法和分配方案自主分配。由于存在交叉代课，所以二级系部首先要按交互分配法计算工作量。如表1：

各系部工作总量= 直接分配工作量+ 对外提供工作量-接受外系部提供工作量

各系部按师德师风、教科研、教学工作、奖励等方面按量化得分分别计算绩效工资。如表2:

系部各教师的绩效工资= 本系部绩效工资总额/本系部教师总得分*各教师得分

3.全校绩效工资分配：如表3：

通过以上考核评价办法的实施，教师的积极性有了很大的提高。在教辅、后勤、管理等方面，充分考虑了各自的工作内容，实行一个单位两种政策推行绩效工资，充分照顾到各自的利益，所以每个教职员工能勤勤勤恳恳做好本职工作，在各自的岗位上传递正能量。

结束语

实行绩效工资管理办法是推行“以人为本”发挥人的主观能动性的管理创新，是提高学校教学质量和管理水平的重要手段，但是由于绩效工资的实行是一个牵一发而动全身的系统工程，如何在现有的条件下建立更加科学、合理的动态绩效考核评价指标体系，并运用相对公平、公正的计算办法对被考核者做出公正、公平的评判，一方面需要许多政策与制度、机制与体制上的支持，另一方面也需要管理者能在今后的工作中逐步进行更加有益的探索。

参考文献：

[1]刘晓东.高校实施岗位绩效工资制度的瓶颈及对策研究[J].淮海工学院学报（人文社会科学版），2012年7月,第10卷第13期.

[2]张国军.高校顺利实施绩效工资的条件研究[J].会计之友,2013年第12期（中）.

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关键词：事业单位 研究所 用工体制 改革

一、研究所用工管理存在的主要问题

长期以来，H研究所的用工制度与国家其他事业单位一样，用工管理状况具有共性。虽然按照国家对事业单位用人制度改革要求进行了多次调整和改进，并取得了一定的改革成效，但在体制、制度和执行层面还存在较多问题，事业体制的一些深层次问题仍悬而未决。事业体制自身固有的弊端逐步突显：用工制度缺乏灵活性，人力资源配置和使用脱离市场需求，过于看重的身份和资历因素，缺乏有效置信的评价激励机制等等。其原因是复杂的，主要有以下几方面：

1.事业单位价值链的特殊性造成薪酬制度缺乏激励作用

事业单位为社会创造的是社会效益而非经济效益，不以盈利为直接目的，决定了工作成果与价值不直接表现或不主要表现为可以估量的物质形态或货币形态。由于干部职工的贡献业绩难以准确的衡量其价值大小，无法按照现有的社会市场规律确定其经济价值，更不能参照企业来计算经济效益和经济效率。事业人员工资难免与行政级别、职称、资历等身份因素联系密切，对个人的市场价值和岗位责任、风险、难度等关注不够，存在薪酬理念的价值导向不清晰问题。

2.身份管理痕迹依旧明显

现行的用工制度，虽然经过不断改革，仍没较好摆脱传统事业单位人事制度的弊端，平均主义、大锅饭、论资排辈依然严重。与长期的身份性管理的惯性意识相关，国家的职称评聘，薪酬、退休等制度，都存在重身份轻岗位，重资历轻业绩的痕迹。干得好不如出身好，干得多不如年头多，混日子熬年头被视为正常。

3.岗位管理流于形式

尽管国家在90年代初就开始推行岗位管理，2007年实行了岗位设置管理制度。H研究所自2011年启动了岗位设置及首聘工作，2014年完成岗位续聘工作。然而，由于工作分析难度大、情况复杂、工作成本高、缺乏经验和工具等原因，此项工作大多无法做实，岗位设置基础不牢，岗位管理缺乏必要的依据，能上能下的机制还没形成。

4.编制管理过于刚性

编制管理是国家对事业单位用工管理及经费的控制重要手段，是事业单位的重要特征之一。由于事业编制确定和调整控制严格，决策层次高，程序复杂，导致管理过于刚性，缺乏必要的灵活性、适应性、及时性，不能满足事业单位事业快速发展的需要，甚至制约发展。

5.退出机制不健全

事业单位长期形成的单位用人模式，导致人员流动和退出困难，人力资源配置不合理，浪费现象严重，增加了单位经济压力，制约了研究所的发展，也造成人员素质的退化。尽管国家推进用人制度改革以来，事业单位实行岗位聘用制，相应社保体制逐步完善，变单位人为社会人，虽为人员退出打通了制度障碍，但由于事业单位的特殊性和配套改革滞后，单位缺乏清理冗员的内在动力，也没有辞退冗员的文化氛围。在实践中人员退出仍不能成为常态，单位很少主动解除或终止与员工聘用关系，形成事实上的铁饭碗。

二、研究所用工体制改革的探索与应对

观念决定思路，思路决定出路。在新的形势下，H研究所的发展面临难得的历史机遇和严峻的调整，要迎接挑战，实现科学发展，就必须以改革增强活力，以创新注入动力，进一步完善体制机制，构建适应研究所科学发展的用工管理制度。

1.引入新的用工模式――合同制用工管理

为减少直接在现有体制内进行改革的阻力和困难，H研究所尝试在事业体制外建立了一套新的以市场为导向的用工管理模式――合同制用工管理模式，用这样一种突破现有事业体制条条框框的新制度，以期让新的管理模式推动事业编制职工观念转变，促动和影响现有事业体制内的管理改革，

在合同制用工管理模式下培养的合同制员工，不仅是为现有事业编制队伍筛选优质资源，而是在保持相对公平的“老人老办法、新人新办法”的原则下，稳妥的借用合同制这个名词探索建立一种推进事业用人体制改革的途径，藉此实现事业编制用人制度改革的目的。把我们认为现事业管理体制中需要改且不好在现有体制内改的那一部分，通过采用合同制管理的方式进行改进，使用人制度更加适应研究所事业的发展。

2.基本制度建设

在上级部门改革发展精神指引和大力支持下，H研究所在合同制管理模式上大胆尝试突破，特别是在劳动关系、收入分配、奖惩退出等方面，探索比现有体制更有灵活性、更符合市场规律要求的合同制用工，以期起到及时和有效激励的良好作用。

（1）建立合同制薪酬制度。创新现有分配机制，建立与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系的合同制薪酬制度，增强和发挥薪酬分配的激励作用，建立重业绩、重贡献、重创新的分配机制。第一，重新设计事业体制内现行的薪酬结构，减少固定收入占整体平均薪酬比例，增大考核发放收入部分所占比重。第二，归并事业体制内名目众多、类别繁重的工资发放项目。薪酬发放由人力资源处集中统筹、统一管理，避免由过去各机关部门分散管理而削弱薪酬的激励作用。第三，建立工资动态调整机制。承担重要工作任务、对所发展做出特殊贡献、业绩显著或有特别表现的合同制员工的薪酬中岗位工资等级可自动跨级上调，反之向下调整。第四，特殊人才采用协议工资。针对目前岗位需求紧急且人才市场短缺的特殊人员，按照人才市场价格，采取平等协商的方式确定劳动报酬，确保优秀人才引得进、留得住。

（2）建立合同制考核评价制度。建立客观公正的考核评价制度是合同制用人管理的关键和难点，考核评价的根本目的是改善绩效。第一，“量体裁衣”选取合理的考核指标。结合不同的岗位和任务特点，针对不同类别的合同制职工明确考核目标和内容，做到考核有的放矢，防止一把尺子量人的粗放式考核方式。第二，强化日常工作记载，建立合同制职工考核评价提供客观依据，避免考核时人为片面的主观判断。第三，选取合适的考核工具，定性与定量考核相结合，确保考核结果真实全面。第四，采取多样化的考核形式，入职考核、试用期满考核、月度考核、季度考核、年度考核相结合，建立合同制考核评价长效管理机制。

（3）建立合同制退出机制。流水不腐，人员适度流动是所活力的源泉。为更好适应所发展需要，保持职工合理结构，引入优胜劣汰竞争机制，营造“能进能出的”用人氛围，在加强内部流动的同时，建立退出机制是必要的。

3.与现行用工制度的关系

两种用工模式的主体都是事业法人，是事业用工制度的组成部分，工作岗位及责任高度融合。合同制用工制度有别于现行用工制度的主要内容有：适用新进所人员，其薪酬和激励制度设计相对简单规范，收入相对接近市场水平，建立了与社会接轨的保障机制。

三、预期成效

通过采用合同制用工管理，改变现行的用人管理方式，建立符合市场规律的人力资源管理制度，对新进所职工，可以在一定程度上解决现行体用工制度存在的问题。同时，形成“鲶鱼效应”，影响和触动现行制度内职工转变观念，激励职工奋发上进，更好发挥工作的主动性、积极性、创造性，增强所的活力。两种管理制度的交叉运行，出现体制碰撞在所难免，从而对现行制度产生影响和冲击，推动现行制度改革，探索一条适合院所发展的研究所用工制度改革之路。

参考文献：

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一、从落实事权上切入

学校在建好理事会、建好管理层、订好章程的同时，落实学校用人、分配、内部管理和自我发展等自，承担责任、面向社会提供公共服务的法人实体。本着“能放则放，该放必放”和“责权利相一致”原则，赋予学校理事会和管理层自主开展教育教学、常规管理、教改科研、自主招生等业务的权力。明确学校理事会是学校的决策、监督机构，依照法律法规、国家有关政策和行业发展规划、标准规范等以及县政府的工作部署，研究制定学校的发展规划，拟定、修订章程;负责审定学校财务预决算及重大业务等重大决策事项并监督实施。明确学校管理层是理事会的执行机构，负责拟订并实施年度工作计划，依法自主履行日常业务管理、财务资产管理和工作人员管理等职责，定期向理事会报告工作。把中层以下管理人员和教师管治权下放给学校自主管理，同时赋予学校理事会开展教育教学、常规管理、教改科研与自主招生的权力，减少了过多的行政干预和多头管理模式。

二、从落实财权上推进

鼓励学校适当拉大收入分配差距，建立与教职员工岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系的岗位绩效工资制度。在核定的工资总额内，学校自主制定岗位绩效工资分配办法，报县人力资源和社会保障局和县财政局批准。绩效工资要适度向关键岗位、高层次人才、业务骨干和成绩突出的工作人员倾斜，充分调动工作人员的积极性、主动性和创造性。对学校的经费收支划拨实行改革，减少县教育部门审批环节，增加学校对公用经费的处置权，将义务教育（生均）公用经费改由县财政直接划拨至学校的零余额帐户，由学校自行支配，方便学校购买教学设备和日常运作。

三、从落实人事权上突破

采取区别于以往的事业单位人事管理模式，充分落实理事会、管理层的人事管理自。赋予人事权，为学校人才管理工作“松绑”：①对中层及以下管理人员和工作人员的聘任和管理;②在单位核定编制内100%由学校自主招聘;③对综合考核成绩连续两年在全校排位靠后的3%或年度考核不合格的教师实施降级聘用;④对连续两年综合考核不合格的教师实施解聘。放权前：学校在县教育局的监督下按程序选拔好中层管理人员人选上报县教育局，由局机关党委研究决定县教育局上报县人社局审批县教育局发文公布任命（约需5至6个月）;放权后含公示时间也仅需20个工作日以内：学校管理层按有关程序提出拟任人选方案报理事会审议通过，由学校任命报县教育局备案。

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关键词:农垦;事业单位;预算管理;探讨

中图分类号:C93文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)30-0086-02

凡事预则立,不预则废。科学、客观、合理的财务预算对农垦企事业货币资源的合理分配、项目建设资金的有效配置、人力资源的优化整合等都具有重大的现实意义。财务预算还可以帮助农垦找到经营管理的定量目标,预先发现可能的瓶颈,引导农垦管理人员思考和计划未来。本文结合农垦事业单位预算存在的问题以及如何加强基层预算管理等方面看法与建议,旨在建立起预算编制、执行、监督相分离的预算管理新机制。

一、当前农垦事业单位预算管理过程中存在的问题

1.预算编制不规范、不科学,预算编制不全面。预算单位对预算编制的认识不足、重视程度不够,预算编制时不细致。基层预算单位大多根据往年的基数上增加数额,而没有对上年度的财务决算分析考证,随意性大。有相当一部分人员认为预算编制就是走走过场,上级不会按照预算进行,所以在实际执行过程中也不必按照预算严格执行。没有专职的预算编制机构和人员,很难高质量完成预算编制工作。编制预算时不能充分考虑预算外资金的收支情况,不能真实的反映单位的收支状况和运营效率。

2.预算执行过程中随意性强,忽视预算评价体系。相当一部分基层预算单位不能严格按照上级批复的预算开展各项工作,究其原因都是说预算批复与实际工作差距太大,无法按预算执行。预算执行时不管有无计划,随意支配资金,任意扩大开支范围,提高开支标准,造成预算变更频繁,预算执行刚性不强。从而导致不同项目之间相互挤占、挪用,甚至出现不在预算的把预算范围内的项目资金挤占的现象。另外,没有对预算资金执行情况进行考核评价,使财务管理混乱。

3.预算控制力度不够,指标下达时间置后。事前,由于编制时间及指标下达的置后,根本不可能进行事前的控制;事中,没有制定有效的控制制度,使得无章可循;事后,对预算执行情况的分析不够翔实,与同行业的比较不够。而且通常预算指标的下达在预算年度的中间,而这时已有1/2的经济业务成为过去,无法进行事前事中控制,成为一种事后预算,失去了预算编制的作用。

4.农垦产业的高风险性与农垦历史积淀原因,使财务预算偏差率加大。农垦主要以农业产业化为主,受气候、疫病的影响,对农业预算支出偏差大。植物中防治病虫害、养殖中禽流感、畜禽保险、农业干旱水涝等风险无法预料。农垦历史性承担区域内的社会管理与服务职能,对道路修补、环卫绿化、疾病控制、养老医疗等有较大支出,使农垦不堪重负。

5.缺乏行之有效的监督考核机制。从目前农垦事业单位整体上来看,支出预算分配模式及管理体制仍停留在粗放型水平,管理体制尚未理顺,由此在支出管理上与监督考核方面缺乏强有力的控制与行之有效的约束机制和激励机制。同时经费使用的社会效益如何,也缺乏系统考核机制,从而增加了经费使用的随意性。

二、加强农垦事业预算管理的途径与办法

为了更好、更科学、更严格的使用财政资金,垦区相关职能部门在不断的推进预算编制的管理、加强预算执行的管理、加强审计监督的管理、建立农垦预算管理模式和财务预算培训等方面入手:

1.转变观念,加强预算编制的精细化管理。 树立“用数字说话,用流程办事,靠制度管人”的预算管理理念。提高对预算编制的认识,把预算转变成过程管理。编制预算首先对去年或者近几年的财务数据进行分析研究,对当前的市场价格和一些基础数据进行收集整理,客观把握现行预算的执行情况,总结以前编制预算的经验,采用适当的公式与合理的算法来确定预算指标数。运用广泛的市场调查研究和先进的分析方法、分析工具来进行科学的预测和预算;做到由上而下和由下而上相结合的方式增强预算工作的科学性,采取“理论先行、操作跟进、逐步完善、总结提高”的科学方法,积极主动地开展、引导挖潜增效。全盘考虑,统一预算项目分类、统一预算收入、统一预算支出、统一执行预算、统一目标,协调一致、集思广益,群策群力,以实现农垦价值最大化。在对本单位编制的预算进行审议时,充分运用所掌握的知识、所了解的单位实际情况,提出切实可行的修改意见和建议,使单位编制的预算更具可行性。

2.加强预算执行过程的管理控制,推行三类改革,健全预算考核机制。 完善农垦预算管理就要推行政府收支分类改革,实行财政国库集中支付和政府集中采购制度。强调预算与执行的结合,降低财务风险,严格预算支出,以科学管理替代经验管理,提升预算管理的科技含量。财务预算在执行过程中,严格执行有关规定,维护预算的严肃性、有效性,避免预算的随意追加和调整。定期追踪、检查和分析,及时掌握预算收支情况,并将信息反馈到决策部门,发现偏离预算指标的问题,应及时与相关部门沟通研究解决,确保年度预算收支平衡。加强技术与预算管理相结合的办法,科学地探讨预算与现实的内在规律,使预算管理与实际操作贴近生产实际。年度终了应当清理核实全年预算收入、支出数字和往来款项,做好决算数字的对账工作,年终财务决算与年度预算执行的最终结果必须符合法律、行政法规的要求,做到收支数额准确、内容完整、报送及时。根据每年不同的新情况、新问题,实施“预算从零开始,业务从预算开始,管理从平衡开始,考核从业绩开始”的办法,用“新思路、大财务”的经营思维,对预算执行情况进行预算考核控制。参照预算对资产项目执行情况进行分析,考察是否存在预算超支或结余,并对预算资金使用效果,资产运行情况和配置效果等进行综合评价。

3.加强对预算执行的监督管理,建立绩效评价体系。为了体现农垦部门预算的权威性,促进财政资金的合理使用,提高部门预算的执行力度,职能部门和农垦共同建立相应的监督及考核制度。在预算执行过程中,对未经批准擅自变更、延缓预算,导致成本费用上升、项目建设延误、财政资金流失等问题的,应委派相关监督部门进行审计及检查。审计监督应对预算编制的监督、对预算执行的监督和对财务决算的监督三个方面进行。对预算编制的监督,就是各单位的预算在上报前必须经过审计部门审签。通过审签发现和纠正预算编制中存在的不合理现象,把好审计监督第一关。在预算执行过程中,审计部门定期对各单位预算执行情况巡回审计,对容易出现问题的环节重点审计,促使各单位严格按预算执行,把好审计第二关。年终财务决算上报前,审计部门将各单位当年预算和决算、财务资料相互核对,发现问题及时纠正,以保证上报的决算正确、完整,把好审计最后一关。才能做到对资金的使用事前有计划、事中有监督、事后有评价,实现对资金使用全过程的追踪问效管理。

实行财务管理的绩效预算管理,并建立合理可行的评价指标体系,进行量化考评。通过绩效评价,掌握各单位项目管理及投入资金使用效益,作为加强财务管理及以后年度安排预算资金投向的重要依据。并建立相应的激励和约束制度,绩效评价结果报组织、人事部门作为年度考核的重要依据。建立健全科学评价体系,为管理决策提供科学依据。

4.逐步建立适合农垦事业单位特点的预算管理模式。为适应农垦事业单位体制改革的要求,预算管理要进一步规范财政供给范围,转变政府对事业发展的投入方式,完善财税优惠政策,保障公益事业需要,规范事业单位财务管理和资产管理,保障财政资金和国有资产使用的规范性、安全性、有效性,引导事业单位实现机制转换和制度创新。财政对给予经费保障和经费补助的公益性事业单位的投入,更多地与单位承担的工作任务和取得的绩效挂钩。不断完善财政对事业发展的投入政策,按照分类管理原则,规范财政供给范围,财政投入有进有退、有保有压,同时注重绩效原则。规范收入管理,经营收入全额纳入预算统一核算、统一管理,严格按照收支两条线的要求,主要用于公益事业发展,不得用于人员经费开支。

5.开展财务预算培训,提升农垦财务部门的预算编制水平。农垦财务部门作为财务预算的主要编制部门,该部门从业人员预算编制能力的高低直接影响着农垦财务预算的编制质量,为了提升农垦财务预算的编制水平,增强农垦财务预算的科学性、合理性、客观性,应积极开展财务预算培训,尤其要重视对部门预算编制的培训。

市场经济的日益发展将财务预算成为财务管理的重要地位,只要建立严谨的预算管理制度,把握预算编制、预算执行和财务决算的各个环节,并对预算管理的全过程实施有效的审计监督,建立预算模式,明确责任、落实奖惩,就能够不断提高单位的预算管理水平,推动预算管理体制改革的健康发展,为农垦的繁荣昌盛作出最大的努力和贡献。

参考文献:

[1]张永军,朱春丽.农垦事业单位预算预算管理之探讨[J].中国农业会计,2002,(7).

[2]郑苑红.加强事业单位预算管理的思考[J].现代商业,2007,(26).

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关键词：绩效考核 体系分析

绩效工资是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，有利于打破平均主义大锅饭，更好地贯彻按劳分配。实施绩效工资是事业单位收入分配制度改革的重要内容，从2009年5月1日起，国家陆续在各类事业单位实施绩效工资制度改革，对稳定基层事业单位工作人员队伍，调动他们的工作积极性起到了积极作用。

2009年10月1日基层医疗卫生机构单位开始实施绩效工资制度，由于卫生监督队伍身份较混乱，除了一部分实行了公务员或参公管理之外，绝大部分还是事业单位身份，所以绩效工资制度在卫生监督队伍中实施的也较为普遍。绩效工资制度是以对员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考核结果相挂钩的工资制度，因此如何有效的实施绩效考核就成为能否顺利实施绩效工资制度的关键。

周口市卫生局卫生监督局作为行政事业单位，在2009年开始实施绩效工资制度改革，制定和实施了较为严格的员工个人绩效考核方案，经过近今年的不断完善和发展，已逐步走向成熟。以下就该单位绩效考核评议体系进行简单分析。

一、基本情况

周口市卫生局卫生监督局成立于2003年1月，核定编制70人，为全额拨款事业单位，主要负责传染病防治、生活饮用水、公共场所卫生、职业卫生、学校卫生、医疗机构、妇幼保健机构、采供血机构及其相关执业人员的执业活动等方面的执法监督工作，辖区面积269平方公里，常驻人口约60万，监督管理相对人近1500余户。

二、该单位的绩效考核体系

1.考核原则

坚持效率优先、兼顾公平、多劳多得、优质优酬的原则，在核定的绩效工资总量内，将干部职工的绩效工资分配与岗位职责、工作量、工作效率、工作业绩、实际贡献等挂钩，要向关键岗位和在工作中有突出贡献的人员倾斜，结合平时考核和年度考核，科室考核和个人考核，充分发挥绩效工资分配的导向和激励作用。

2.考核对象

局全体干部职工。

3.考核内容

从政治思想、行风态度、业务成绩和出勤履约四个方面对全体干部职工进行考核评定。

政治思想：政治立场坚定、坚持四项基本原则、廉洁奉公、办事公道、品德高尚；在工作过程中，具有原则性、事业心、责任感、政策性。

行风态度：工作态度端正、具有积极的工作态度和事业心，工作中一丝不苟、肯学肯钻、任劳任怨。服从上级工作安排，参加单位组织的集体活动（包括会议、培训、卫生清扫等）。规范着装。

业务成绩：具有必备的业务专业技术能力和良好的执行能力，保质保量完成单位、科室布置的各项工作任务。

出勤履约：除上级机关抽调人员外，局其他干部职工都要参加考勤。单位考勤实行人脸识别签到制度，由办公室负责组织实施，主要包括按时上下班，迟到、早退、旷工及各类假期的备案和统计汇总。

4.考核方法

该局专门成立了绩效考核领导小组，由局长亲自担任组长，各主管领导任副组长，办公室、工会、人事科、稽查科、财务科组成成员，政治思想和行风态度方面主要由组长、副组长及工会、党办、稽查科、人事科负责评定，业务成绩主要由负责各业务工作的副组长评定，出勤履约主要由办公室根据考勤机记录情况及迟到、早退、旷工、各类假期备案情况进行评定。绩效考核结果每季度进行一次并公示。

绩效考核成绩实行百分制，上述四个考核内容各占25分，实行定性指标与量化指标相结合的方法，可量化的指标主要包括：不参加集体活动一次扣1分，不按规定着装一次扣1分，请假半天扣0.4分，迟到、早退一次扣0.5分，旷工一次扣2分，有违纪行为，受到有关机关查实并处理的，扣除绩效工资的30%。其他难以量化的实行考核小组进行主观评定。

6.绩效考核评议结果的申诉

为了体现绩效考核评议工作公平、公开、公正原则和人性化管理原则，该局在每季度绩效考评结束后，会公示绩效考核结果，允许职工对考核结果提出书面申诉意见，由绩效考核小组集体讨论决定是否采纳申诉意见，调整绩效考评结果。

三、分析与建议

1.考核指标不能体现奖惩分明

绩效考核指标中只有扣分项，没有加分项，建议在考核指标体系中加入此项内容，对涉及重大案件、信息宣传、科研课题、竞赛得奖等对单位荣誉做出贡献的予以加分奖励。

2.考核指标没有反映岗位特点

对我局所有员工考核用的都是相同内容的考核量表，而没有根据岗位的不同，把考核内容作区分。建议按照岗位工作特点制定更加细致的指标对各个岗位上的工作人员进行绩效考核。如业务科室可参考监督覆盖率、信息报告质量、处罚案卷质量等指标，办公室可以参考公文处理、公车违章等指标，人事科可参考培训工作质量、人员晋级等指标。

3.考核结果不够客观

考核指标中量化内容较少，主观评价内容过多，考核过程中完全依靠考核人员的评判能力和觉悟，给考核带来过多的主观性和随意性，考核过程中容易产生“晕轮效应”、“趋中倾向”等，影响考核评价结果的公正性，甚至沦为用来打击报复和泄私愤的工具。