跨国经营的案例范文

导语：如何才能写好一篇跨国经营的案例，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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跨国经营是经济全球化以及企业发展到一定历史阶段的产物，是企业参与国际市场经营的高级形式，跨国经营是企业充分利用产品生命周期的需要，是实现国际资源转移的有效手段，也是企业充分挖掘并综合利用自身优势的必然结果。20世纪60~70年代，跨国公司作为一支不容忽视的力量出现在国际政治经济舞台上，其治理结构不仅代表着最先进的方向，也具有其复杂性——特别是跨国经营中母公司及子公司的治理结构。同时，今天在经济全球化下中国企业不仅面对的是跨国公司进入中国市场的竞争，也存在走出去跨国经营的情况，这时世界各国的跨国公司的治理机制无疑是很好的借鉴。

关键词：跨国公司治理结构境外子公司治理比较研究

Abstract:

Multinationaloperationisanoutcomeofeconomyglobalizationandenterprisesdevelopinginacertainhistorystage.It’stheadvancedmodewhenenterprisesparticipateinternationalmarketoperation.Multinationaloperationistherequirementforenterprisestoexploitlifeofproductssufficiently,theeffectivemeanstotransferinternationalresource,andtheinfallibleresultforenterprisestothoroughlyunearthandutilizeownadvantages.WhentheMNCsasacan’tbeneglectfulpowerappearsontheinternationalpolityandeconomyarenain60-70years20century,itscorporategovernancenotonlyrepresentsthemostadvanceddirectionbutalsohasitscomplexity—especiallythecorporategovernanceoftheparentcompanyandsubsidiarycompanyinmultinationaloperation.Atthesametime,thechineseenterprisesnotonlyfacethecompetitionoftheMNCsinChinesemarketundertheeconomicglobalization,butalsohavetogoouttomultinationaloperate,here,thecorporategovernanceintheworldmustbegooduseforreference.

Keyword:MNC(MultinationalCorporation)corporategovernancesubsidiarycompanygovernancecomparativelystudy

目录：

1、论文的基本概念...4

1.1问题的提出...4

1.2跨国公司的内涵和定义...5

1.3公司治理结构的基本概念...6

1.3.1公司治理与企业业绩...6

1.3.2公司治理结构的内涵...7

2有关国外跨国公司治理结构的研究...8

2.1国外跨国公司母公司治理结构...8

2.2、国外跨国公司母公司治理机制综述...8

2.2.1英美的市场监控模式...9

2.2.2德日的内部监控模式...10

2.3公司治理模式的趋同化...11

3我国公司治理的现状及发展...12

3.1我国公司治理结构现状...12

3.2国内对国外跨国公司母公司治理结构的借鉴...13

3.3我国的实践...14

4、国外跨国公司在华子公司治理机制及我国公司跨国经营案例...17

4.1跨国公司海外子公司治理机制...17

4.2跨国公司在华三资子公司治理模式...17

4.2.1母公司为主导的公司治理模式...18

4.2.2公司治理的本土化...20

4.3案例分析——首钢...21

结论...23

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自20世纪80年代，经济金融这一概念在世界上越来越广泛地被传播，经济金融的全球化步入了新的历史发展阶段，深刻地影响和改变着世界格局。如何有效地利用这一发展趋势，顺应时代潮流，深化改革成为这一阶段我国银行业的重要课题。在下一阶段，我国应该继续加大改革开放力度，在建立明确目标的基础上逐步推进我国银行业国际化的进程，构建具有中国特色的可持续发展金融战略平台。本文重点分析了加快我国银行业跨国经营的现状及存在问题，并阐述了我国商业银行跨国经营的必要性，并在借鉴国际先进经验和结合我国发展实际的基础上，提出了加快我国商业银行跨国经营的建议。

【关键词】

商业银行；跨国经营；金融创新；风险控制；人民币国际化

银行国际化和跨国经营是关于银行按照国际规则在国际金融市场上直接或间接加入全球性金融服务的重要问题，也是当今世界银行业改革和发展的一个必然趋势。银行跨国经营既是中国银行业承担社会责任的要求，又是我国银行业自身发展的需要。

1 商业银行跨国经营的内涵

商业银行的跨国经营是指一国商业银行的业务经营范围拓展至国外，提供全球范围内的金融服务。随着一国商业银行业务的不断发展，它们与国际间的联系也将更加紧密，从而必将其走向跨国经营。自上世纪80年代以来，就全球范围来看，跨国经营业务在银行经营中的作用不断增大，而跨国经营业务的规模也成为银行经营发展的决定性因素。

2 我国商业银行跨国经营的现状及存在的问题

2.1 我国商业银行跨国经营的现状

在我国的商业银行中，中国银行基于其传统的专业分工，在跨国业务方面处于领先地位；而自05年工商银行和建设银行完成股改上市之后，他们也加快了海外发展的步伐。近几年，一些股份制银行在都不甘示弱，开始进行海外扩张。

2.2 我国商业银行跨国经营中存在的问题

我国商业银行跨国经营的进程使我们看到了我国商业银行在企业并购、风险控制、资本提升、市场盈利等方面有了较大的提高，增强了我国银行业对涉外经营合作的自信心。但我国商业银行在跨国经营上与国际大银行相比还有有较大差距，整体而言，我国银行业在海外的网络建设处于起步阶段，根基不牢固，仍然必须依靠本土经营作为其支柱来源，这一问题主要体现在以下几个方面。

（1）缺乏全球布局的宏观规划，网点地理分布不合理，层次较低且营业网点不足。就目前我国国际化程度最高的中国银行和工商银行而言，其大多数资产和利润也仍集中在国内和亚洲其他国家，如过扣除港澳地区则海外利润的贡献则更显微小。随着人民币国际化步伐的加快，各大银行都在加快国际化的步伐，而这一布局既要抓住有利机遇，也要审慎布局和谋划。而对于非洲、拉美、中东欧这些存在大量业务机会的国家和地区，我国却极少涉足。

（2）业务及产品结构和客户结构急待优化。除了我国在香港的机构，多数海外机构的业务也仅以批发性资产业务为主，零售业务薄弱，中间业务占比较低，发展严重失衡。虽然我国银行业在近几年已经开始侧重拓展如委托、基金托管、代收代付和客户理财等中间业务，相继建立并开展了电子银行和网上银行等业务，但从总体看，银行业所面向的主要客户群体和产业结构主体仍处于以国内业务为主的传统存、贷、汇范畴.在创新型金融业上远远落后于西方银行业。这反映到海外机构上就更为明显，有时非但不能吸引当地的本土企业，甚至无法满足我国企业的海外机构的金融服务需求。

（3）在制度体系和风险控制架构与国际银行业相比存在着较大差距。一是基于商业银行和投资银行的不同分工和性质，商业银行的金融界域受到了极大的限制，只能以严格的分业经营作为其主体结构，而诸如保险、证券投资等业务则由投资银行所占据，这在一定程度上限制了商业银行的有效发挥；二是由于中国的特定国情和特有的经济属性，中国的商业银行与国际银行在实施规则和管理条例上存在着目前还难以填平的沟壑；“三是风险评价标准，风险控制目标、风险监管模式及风险资产处置方式和手段等尚不能与国际银行业进行有效接轨；”四是由于我国经济起步较晚，因此商业银行在项目开展、创新技术等核心竞争力方面无法同先进的国际银行抗衡。

（4）我国银行业的跨国经营步伐与我国经济的外向型发展不匹配。长期以来由于实行严格的金融管制，我国银行业的国际化进程与经济日益全球拓展的不同步性相当严重。现在我国企业走出去的步伐日益加快，设在境外的机构越来越多，已经形成了一批大型跨国公司。随着各国间联系的密切，我国在国际舞台上可发挥的空间越来越大，这就要求我国的商业银行必须有雄厚的本土金融体系作为支撑，同时要推动我国建立与国际金融领域相连结的战略轨道。而就目前我国自身的跨国金融建设已经明显落后于非金融类对外投资增长的步伐。就目前来看，虽然我国的银行业务随着中国企业全球化的变革而发展的日益全面，但国内银行在提供全方位金融服务方面毕竟经验有限，许多方面都不能有效地满足客户需求，导致大量客户转而委托国际银行办理业务，客户流失情况严重。

3 我国商业银行跨国经营的必要性

随着我国银行业全面开放时代的来临，跨国经营已经跃升为商业银行的重要发展方向，这既是分散经营风险、实现股东价值的客观需要，也是满足客户需求、提高竞争能力的内在要求。具体而言，我国商业银行跨国经营的必要性有如下方面：

3.1 跨国经营是银行提高竞争力的需要

随着经济转型的深入和银行业的竞争加剧，我国商业银行面临着严重的来自于国内外竞争对手的压力。“业务经验丰富、资本实力雄厚、市场意识敏锐、创新理念先进的外资金融机构加紧了对国内优质客户和优秀人才的争夺。”因此我国银行必须加紧在世界“空白”地区建立营业机构网点。“利用发达金融市场的“倒逼”机制学习国际先进银行的风险评估办法、产品开发模式和业务创新流程，不断扩大在国际上的知名度和影响力，强化服务高端客户、跨国公司和国际组织的技能水平，通过与国外战略合作伙伴的“知识溢出”和“边干边学”效应，逐步提高经验曲线和组织能力。”

3.2 跨国经营是银行分散风险的需要

鉴于资本主义发达国家无法避免周期性金融危机的发生，为了能够在危机中生存和获得平稳的收益增长，银行应尽量将风险分散到全球不同的国家和地区。08年金融危机时，在全球大多数国际银行经历亏损的情况下，汇丰能够盈利正是因为他的机构分散在全球各处。对于我国商业银行来说，跨国发展也是分散风险的重要选择。

3.3 银行跨国经营是满足我国非金融机构对外投资增长及国人在境外经济投资、消费等对金融服务的需要

银行跨国经营国际商务中的重要媒介。随着富裕起来的国内居民到海外旅行、居住、投资的需求不断增加，银行能够为其其提供结算、担保、外汇贷款、外汇买卖、套期保值等服务的领域也越来越多。而中国经贸国际化的发展，必然要求本国的银行业在海外的拓展机构能够给予大力支持。这其中的重要含义是，银行可以通过资金援助和信息技术服务来促进跨国公司的发展，同时与之共同形成推动经济国际化的合力。此外，对于尚未开展海外业务的企业，银行可以提供有关东道国的全面信息（如市场结构、消费习惯、文化背景、生活观念及经济法律制度），从而大大缩短企业对陌生环境的了解过程，降低了他们的投资风险，真正使企业做到心中有数。

4 我国商业银行跨国经营的发展建议

我国商业银行进行跨国经营有着很大的重要性和必要性，国务院办公厅于2008年的《关于加快发展服务业若干政策措施的实施意见》中也提出，在严格控制风险的基础上，积极支持国内有条件的金融企业开展跨国经营，为我企业参与国际市场竞争提供金融服务。

为促进商业银行的跨国经营的更快更好地发展，笔者认为，可以从以下方面着力改进：

4.1采取渐进式的策略目标

和当代西方的国家商业银行不同，我国商业银行的跨国经营主要有以下三大背景：首先产权关系才初步理顺，其次在法律法规上还处于相对欠缺的阶段，再者整体的经济金融环境还不够成熟，因此应当通过渐进式的经营策略来实现现阶段的目标。一方面将更多的着力点放在体制改革以及资源优化配置方面，从而实现银行不仅在业务、产品结构，同时也在客户以及地区结构上的调整，从而为今后进一步推进大规模的国际化业务以及良性的发展循环铺垫坚实的基础。另一方面，注重金融产品的创新。在科学的综合评判下选择适当的时机与非银行金融机构建立战略联盟以及交叉销售等形式的业务合作，从而达到综合经营的目的，这个过程通常优先发展电子商务、贸易金融、汇兑等业务，随后逐步扩展到个人理财、私人银行等高端服务。三者在合理安排和规划发展策略的前提下，注意梯形推进和差异开发。就业务对象来说，首先在机构方面优先与战略投资者以及国际大型金融机构等的联合，在区域方面优先经营与和我国经济合作与交往密切的地区、文化传统和习俗相对接近以及富裕华侨相对集中的地区和国家，然后进一步扩展到欧美等国际金融中心。

4.2 利用并购或重组的方式迅速扩张机构和占据当地优势

从银行业的发展史来看，一些知名银行机构在发展到一定程度后会利用并购和重组来实现自身经营领域的扩张。完全依靠新设机构会费时费力，而且不容易了解和融入域外文化。而通过合适时机和价格的购买境外机构和资产，则可以很快的为当地客户接受。说到底，银行的发展是自身文化和管理的发展，以何种方式发展机构只是形式，选择何种形式要看如何对发展更有有利。汇丰、JP摩根等国际著名银行之所以能成为行业翘楚和百年老店，一个重要原因就是推行了明确而科学的并购重组战略。在条件合适的情况下，商业银行要充分利用资本运作方式，有目的、有选择地伺机收购、兼并当地银行或非银行金融机构，这样就可以充分利用其固有的经营网点、分销渠道和业务牌照，获得稳定的客户群和牢固的多元化金融业务资源。

4.3 做好跨国发展的文化经营和制度基础

一个银行的成功与否与它的企业文化息息相关。这种文化的血脉是渗透到银行机构设置、经营和风险管理的方方面面。银行的跨国发展必须是契合一个银行已经验证成功的文化内涵。盲目扩张会导致巨大损失，甚至一着不慎、满盘皆输。对于我国的银行而言，由于多数是国有性质，在公司治理和企业文化建设方面显得薄弱和缺乏竞争力。一些决策是否真正经过了审慎论证也有待检验。这也是今后我国商业银行亟待加强的。此外，一定要重视风险控制体系的建立。尤其是将机构布局在全球后，银行的经营风险和声誉风险也扩大至全球范围，一举一动更需谨慎，而关键是是健全风险防范和内部控制体系，能及时将风险暴露并及时化解。要全面开发内部评级系统，运用高度敏感的风险量化模型，实现对各类风险的动态、实时监控和信息共享，加强国际贸易融资信贷和贷后管理，加强人民币结算国际化的各项事宜的管理，尤其要关注国际业务等的操作风险。

4.4 实现联动拓展海外业务

国际银行的经验反映出全球机构的有机联动对实现集团利益最大化有着重要的意义。而从我国商业银行的现状出发，促进总行和海外机构、海外机构之间的联动和信息交流，需要通过以下几个途径展开：一是建立并不断完善合理的考核和奖励机制。通过利润的核算分配对贡献突出者予以肯定和鼓励，在考评中加入业务联动指标完善衡量机制，以此最大程度的发挥内外业务的协同作用，增强海外业务的竞争实力。二是将部分中后台业务进行集中梳理，尤其是对IT、风险管理等职能进行整合，有效明确职责，使业务分配更加明晰，发挥规模优势，提高效能。

此外，根据区域内各国的制度文化相似度和相关性，可以考虑设立区域管理中心统一管理各国的机构，充分发挥区域内机构的互补性并加强互相监督职能，利用其获得的不同牌照，在区域内实行协同作战，使现有资源得到最大范围的利用。

【参考文献】

[1]王跃生编著.《跨国公司金融：原理与案例》.中国发展出版社，2009

[2]蔡兴.《服务业跨国公司的进入模式述评》，《上海商学院学报》，2006年第3期

[3]林光.《中外资银行合作探讨》，《金融研究》，2002年第8期

[4]谢清河.《我国商业银行跨国经营问题研究》，《经济问题》，2008第6期.

[5]祖强，曹慧.《独资和控股：跨国公司在华投资倾向面面观》，《合作》，2005第2期

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[关键词]跨国经营；市值稳定；核心竞争力；资本运作

一、引言

当今世界，最深刻的变化之一就是金融全球化浪潮空前地席卷每一个角落，外国银行的“引进来”和本国银行的“走出去”共同构成了一幅银行跨国经营的时代图景。这些变化不仅给发达国家的汇丰、苏格兰、德意志等大型银行开展业务创新和整合跨境资源带来了难得机遇，也为韩国、新加坡、马来西亚等新兴工业化国家的优质银行进军高端市场和打造全能银行创造了有利环境。然而，一个不争的事实是，从1993年英国西敏寺银行巨额海外亏空到1995年日本大和银行纽约分行被勒令清盘，从1997年东南亚金融危机到2008年美国雷曼、美林、花旗相继深陷窘境。近年来的国际经济金融领域可谓险象环生、跌宕起伏。面对世界风云变幻，合理制定跨国经营的推进策略和目标模式，不断拓展业务范围和活动区域，着力完善内部控制制度和风险管理措施等，便成为摆在各国银行高层以及金融监管当局面前一个不容回避的历史命题。

二、简要文献述评

纵观银行跨国经营理论的演进轨迹，不同的学说流派见仁见智，这些理论突破既得益于现代经济学本身不断扬弃和革新所赋予的新方法、新工具，又是对特定历史阶段内国际经济金融格局的自觉矫正。从国外研究来看，理论进展主要集中在3个方面：1银行跨国经营原因分析。AJiber(1976)认为，不同国家之间存贷利差是导致银行国际化的考量因素，而利差产生是缘于各个银行在制造银行产品过程中所具有的不同比较优势。Berger(2000)提出，银行选择目标国家市场是基于较高的经济增长和较低的本土银行效率预期，多国分散投资可以降低同等收益率下的风险状况。2银行跨国经营方式分析。Wengel(1995)指出，现实中的跨国分行多由拥有雄厚实力的母国银行创设，而控股子行则更多地出现在资本流动相对自由并且人均收入较高的国家。Miller和Parkhe(1998)研究发现，美国银行在东道国所提供的服务水平依赖于其组织形式，总行、岸上分行(On-ShoreBranches)通常分布于发达国家，离岸分行(Off-ShoreBranches)则往往分布于发展中国家，辅之以地区分行以及其他专业化金融机构的相互配合。3银行跨国经营影响因素分析。Cave和Mehra(1986)的研究表明，公司规模与并购投资具有正向关系，大型银行更倾向于选择跨国并购的进入方式。Gilbert和New-bery(1992)考察了市场集中度对组织决策的影响，认为在一个市场高度集中的行业中，通常采取并购而非新建的方式设立分支机构。

从国内研究来看，不少学者从跨国经营的战略框架与配套措施(詹向阳、樊志刚、邹新，2003；周迪菁，2005)，银行国际化与FDI、国际贸易的相互关系(陈坚定，2002；王赛迪，2004；谢建敢，2007)，国有商业银行战略机遇与风险防范(周叶婷，2005；张荣峰、潘利，2006)，银行跨国经营案例剖析与国别比较(朱海莎，2005；王吴，2006)等诸多视角展开研究。总体而言，国外现有的银行跨国经营理论体系还比较松散，多是从欧美发达国家立场和移植跨国公司理论范式的角度来探讨金融深化、银行效率等问题，对转型国家市场开放及制度变迁当中所涉及的政治经济体制、历史文化传统、法律政策环境等变量的作用机理缺乏全面、透彻的解析。相形之下，国内学界的有关文献虽日趋增多，但他们的研究还大都停留在概念介绍和形势描述的阶段，尚未结合中小股份制商业银行从封闭经济向开放经济过渡的特殊环境与发展特点，从理论、战略和举措等方面形成系统的技术路线与研究脉络。

三、中小股份制商业银行跨国经营的动因

(一)跨国经营为中小股份制商业银行分散经营风险提供了手段

2008年以来，针对国内外经济金融运行中出现的新情况和新问题，中央政府密集地出台了一系列宏观调控政策，从年初制定的“防过热、防通胀”首要任务，到中央经济工作会议提出的“保增长、控通胀”目标，这一轮宏观调控已经对银行的业务发展产生了重大影响。当前，以美国次贷危机为诱因的全球金融风暴正在愈演愈烈，且其影响的深度和广度还在不断扩大，尽管我们毫不怀疑中国经济的增长潜力，但是从减少中小股份制银行利润波动性角度出发，通过开展跨国经营，能够有效扩充现有的业务构架与规模实力，对于实现质量、效益、风险的动态平衡，熨平国内外宏观经济变化对整个银行运行的消极影响都是非常必要的。

(二)跨国经营为中小股份制商业银行实现股东价值提供了平台

在国际资本市场上，银行股东要求的资本回报率在15％以上，这是一个通行的标准，作为上市银行，如果不能为国内外股东创造长期稳定的投资回报，会承受来自员工、社会、机构投资者等的多重压力，其业务发展所需的资本金补充也将难以筹集，盈利能力的稳步提升也将成为空中楼阁。换句话说，股改上市后，资本总量提高的中小股份制商业银行如何花好这些钱，给股东带来优异的报偿，则是下一步发展必须破解的难题。因此，中小股份制商业银行必须加快国际业务发展步伐，增加海外收入比重，实现利润来源的多元化，确保银行市值稳定增长和股东价值最大化。

(三)跨国经营为中小股份制商业银行满足客户需求提供了空间

近年来，随着国内企业竞争意识的不断增强，众多有远见的优质企业正在踏出国门，寻求新的市场机会。同时，富裕起来的国内居民到海外旅行、居住、投资的需求也在不断增加。根据联合国贸易和发展会议的《世界投资报告》显示，2006年中国海外投资流量突破了211亿美元，占全球并购流量的2.7％，名列第13位。

(四)跨国经营为中小股份制商业银行提高竞争能力提供了途径

随着经济转型的深入和银行业的竞争加剧，中小股份制商业银行业务拓展面临前所未有的内外部压力，国有商业银行成功改制上市后，其发展一日千里，综合竞争力得到进一步提升；而业务经验丰富、资本实力雄厚、市场意识敏锐、创新理念先进的外资金融机构，更是加紧了对国内优质客户和优秀人才的争夺。为此，中小股份制商业银行需要加快在全球的机构网络配置，利用发达金融市场的“倒逼”机制学习国际先进银行的风险评估办法、产品开发模式和业务创新流程，不断扩大在国际上的知名度和影响力，强化服务高端客户、跨国公司和国际组织的技能水平，通过与国外战略合作伙伴的“知识溢出”和“边干边学”效应，逐步提高经验曲线和组织能力。

当然，跨国经营并不是一味迅速增强银行整体实力和市场地位的万能药方。曾几何时，日本银行业在国际市场上呼风唤雨、所向披靡，但泡沫经济的破灭彻底颠覆了“规模第一、大就是好”的不朽神话，日本银行业国际化兴衰的惨痛教训，也值得中国银行业界同仁们认真汲取和反思。四、走具有中小股份制商业银行特色的跨国经营道路

(一)树立正确的经营理念

理念是企业的经营之“神”和精神支柱。分析国外先进银行的成功经验，不难发现，最关键的因素就是其长期坚持了比竞争对手更有价值的经营理念，使之成为指导银行发展的灵魂。现代商业银行的经营理念涵盖范围广泛，比如资本理念、创新理念、质量理念、风险理念等，这些都是未来发展中所必须坚持的，但在跨国经营上最为突出的还是要坚持市值稳定增长、坚持核心竞争力培育的理念。目前，国内大部分中小股份制商业银行都已经成为上市的公众公司，市值的稳定增长是股东给予的根本任务，是资本市场和监管机构衡量银行业绩的根本标准，也是现代商业银行发展的根本利益取向。以此为基础，中小股份制商业银行应在观念上形成与核心竞争力培育相适应的跨国经营思维，更多地考虑自身的资源和能力，在自己拥有一定优势的环节开展跨国经营活动，而不是简单地考虑市场份额和短期利益，盲目地进入与核心优势缺乏战略关联的业务领域。对与银行长期发展战略相冲突的多元化产业和不相关业务及时进行剥离，以突出主营业务优势和特色业务优势。

(二)采取渐进式的策略目标

比之于当代西方国家商业银行，我国中小股份制商业银行的跨国经营是在产权关系初步理顺、法律法规较为欠缺以及经济金融环境还不成熟的背景下进行的，故应采取渐进式的跨国经营策略和目标来实现。一是将跨国经营的着力点放在体制改革、流程再造和资源优化配置上，实现银行业务结构、地区结构、客户结构和产品结构的有序调整，为今后大规模国际化业务的稳步推进和良性循环蓄积强劲的势能。二是加大金融产品创新的力度，经过科学的评价和规划选择时机，通过与境外证券、保险、基金等其他非银行金融机构建立交叉销售、战略联盟等形式来间接实现业务的综合经营，优先发展贸易融资、电子商务、担保、结算、汇兑等业务，逐步介入财务咨询、个人理财、投资顾问、私人银行等高端服务。同时，根据发展战略要求，在控制风险的前提下，采取梯次推进、差异开发的扩展策略，在对象选择上首先应着眼于加强与战略投资者、国际大型金融机构的横向联合，在地域选择上把与我国经济交往密切、文化习俗相通、中资企业和富裕华侨集中的国家或地区作为国际化经营的前进基地，然后再逐步向美国、日本、欧洲等区域性或国际性金融中心辐射和转移。

(三)借助井购重组的运作手段

国际银行业的发展经验表明，并购重组是现代商业银行提升跨国经营能力的有效手段。汇丰、JP摩根等国际著名银行之所以能跃迁为全球的行业翘首并光耀百年，一个主导力量就是推行了明确而科学的并购重组战略。2007年以来，中资金融机构明显加快了“走出去”的步伐，一场全方位、立体式的海外并购热潮确已悄然涌动。一般而言，新设分行的方式具有不需要母行提供资本金，在资产规模上不受限制的优点。但从实践来看，发达国家对开设外资分行监管要求比较高，申请难度大。在条件合适的情况下，中小股份制商业银行要充分利用资本运作方式，有目的、有选择地伺机收购、兼并当地银行或非银行金融机构，利用被收购金融机构固有的经营网点、分销渠道和业务牌照，获得稳定的客户群和牢固的多元化金融业务资源，这样既可在较短时间内抢占一定的市场份额，又可避免内部组织体制、企业文化差异导致的管理冲突。另外，还可以通过参股国际金融机构的方式进行财务投资，以利于学习先进银行的管理技术和管理手段，不断提高投资资本的安全性。

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中国企业对外直接投资经营面临的新难题

(一)全球经济复苏受挫，对外直接投资经营的阻力持续加大当前，在美国和欧洲债务危机的多重压力冲击下，全球经济状况不断恶化，使得对外直接投资经营的阻力持续加大。如又出现国际资本新的异动，金融风险再现高企等等，就会形成各种形式的阻力效应，使对外直接投资经营受到新的不利影响。(二)经济增长路径依赖短期难有重大突破，对外直接投资经营的导向不稳定近年来，许多学者都明确指出国内经济增长过分依赖于资源消耗和要素投入。这尽管取得宏观管理者们的认可，但在操作层面上，短期内有重大动作的突破却不容易。因而对外直接投资经营在怎样的导向下去合理规划和利用对外发展战略，促动产业的转型升级，以提高核心竞争力是迫切需要解决的难题。(三)企业本身目标不够明确，没有一个长期战略规划许多中国公司向海外扩张时没有形成一个清晰的战略重点，一些投资决策仅是为了眼前的利益或者带有浓厚的机会主义色彩。不可否认，中国的跨国经营起步比较晚，总体实力不够强，但这并不意味着我们的企业就很难成长为大型跨国公司。真正制约中国一些企业成长为大型跨国公司的主要原因之一是企业缺乏明确具体的发展目标和规划，缺乏长期的战略思考。企业管理层往往并不清楚自己企业的核心竞争力是什么，也没有规划一下企业10年，20年之后的目标……中国宏观战略不够高明，微观战略也有明显缺陷。例如，品牌意识不强，使很多企业的成长受累于“品牌之痛”。曾由“世界品牌实验室”、《世界经理人周刊》和世界经理人网站联合的“世界最有影响力的100个品牌”的排名榜中，中国只有海尔作为唯一的本土品牌入选，而且排在较靠后的位置。中国大部分企业跨国经营都是贴牌生产，因此其产品只是处于从属者的地位，所能获得的也只是很小一部分利润。(四)政企不分，未建立起现代企业制度，导致内部管理机制不够健全世界上绝大多数国家和地区跨国经营的管理体制是按市场化的原则形成、发展和成熟起来的，而中国企业的跨国经营是在计划经济体制下形成和发展的，管理体制严重滞后，部门分割，各自为政，缺乏统一且透明的政策。当前，中国企业跨国经营的最大体制障碍还是政企没有完全分开，政府还管着企业很多事务，如对企业投融资、进出口贸易等一系列市场活动的审批过细;在部门与地区利益的驱动下，对企业的联合重组、收购兼并进行行政干预等等。现代企业制度的不完善，也导致了内部管理机制不够健全。综观国际一些大型跨国公司的成长历程，我们不难发现，这些企业总是尽力去做好一些最基本的事，比如严格控制产品质量、加强企业的内部人员管理、搞好产品售后服务等方面，总是立足于履行企业最基本的职责，并把它尽量做到最好。而中国的一些跨国企业总是好高骛远，盲目自大，一味强调筹集资金，扩大企业规模，增加自己的实力;或者想方设法进行各种各样的不切实际的创新。到头来，企业经营失败的很大一部分原因不是在企业的外部，而是在企业的内部。中国航油(新加坡)股份有限公司投机期货巨亏5．5亿美元的原因就在于企业的内部管理不过关。(五)企业投资结构不合理，投资效益也不高投资结构不合理表现在两个方面:一是企业投资地域主要集中于中国周边的东亚和南亚的发展中国家，对于发达国家和地区投资较少。二是在产业结构方面，过分偏重初级产品和劳动密集型产品的投资，相对忽视高新技术产业的投资;偏重消费品投资，忽视生产资料投资。这就使得中国的大部分海外投资只是挣得了一点苦力费，而大部分利润被国外企业“抢”走了。(六)海外企业普遍缺乏具有较高层次的跨国经营管理人才不少国内投资单位将外派企业工作作为一种待遇，因此，这些外派干部通常抱有临时观念，缺乏跨国经营应有的素质。相当一部分管理人员不懂国际贸易法和惯例，会外语的不懂专业知识，有丰富专业知识的却又不会讲外语，直接影响了企业效益的提高。

中国企业对外直接投资经营策略的再探析

(一)转变企业体制和经营机制，尽快建立适合跨国经营的现代企业制度世界企业500强中，中国入围的企业全部是国有企业。很明显，这些大型国有企业的现代企业制度还没有完全建立，部分大企业改制的法律制度也不够明确，还有一部分国有企业经营机制不适应国内外市场竞争的新形势。更重要的是，中国的大型企业仍然习惯于靠组织人事原则选人，用行政手段代替了本该由市场机制完成的工作，实现人才流动困难重重，尤其企业用人观念地域意识浓厚，企业的激励与约束机制很不完善，具备全球化意识的经理人员更是微乎其微;在企业结构方面，中国的一些跨国企业并没有按公司法建立，已经上市的企业并没有实现产权的多元化，国有股一股独大的现象十分严重，董事会、监事会、经理层混乱，制约机制根本无法形成;在母公司的治理结构上，母子公司之间的关系复杂，母公司缺乏整合其分支机构的能力，在治理结构上存在先天不足。所有这些，都严重制约着中国跨国企业的发展。因此，中国的跨国企业建设，当务之急是必须认真转换企业经营机制，建立现代企业制度，按国际惯例组建和发展中国的跨国经营企业。企业不仅仅要关注外部的发展，更重要的是要加强内部管理，只有这样，才能增强中国跨国企业的国际竞争力。(二)调整产业结构，加快产业升级近几年，中国产业竞争力由高到低依次是服装、个人及家庭用品、纺织品、办公设备、电信设备。最弱的是集成电路和电子元件、汽车、石油、矿产品、药品。从以上的排列顺序我们可以看出，中国跨国企业经营的主要是一些技术含量低、劳动密集型的产品。如果中国仅局限于这些产品的生产，那么我们在国际上只是在卖苦力，最终是要被国际市场淘汰的。基于中国跨国企业经营的客观实际，应该调整产业结构，加快产业升级，这样才能增强国际竞争力，提高对外直接投资的效益。中国跨国企业在引进的基础上应加大对高新技术的研究和开发，使企业尽快进入知识和技术密集型产业领域。目前国内产业结构的层次还比较低，对外直接投资还处于起步阶段，因此，不可能盲目地要求高技术产业成为对外直接投资的重点，但应将其作为中国对外直接投资产业的重点发展方向。中国跨国企业应该首先汲取国外先进的产业技术和管理经验，带动国内产业升级，然后进行自主创新。目前，中国高新技术产业对外直接投资符合此种模式的途径主要有以下几种:一是在境外设立研发中心。在世界技术创新密集区建立研发机构是取得新技术和提高本国企业技术水平的重要方式。二是跨国并购高科技企业。通过直接收购发达国家的企业，可以快速获得其技术，提高中国企业的技术水平，促进产业升级。在此基础上，我们要不断进行自主创新，尤其要加大对电子信息、生物工程等方面的研究。三是扩大对服务业的直接投资，促进中国产业结构的升级。中国对外直接投资主要涉及的是工业和农业，对服务业的对外直接投资认识不足。事实上，服务业已经成为国际直接投资中最具活力的部分。中国作为发展中国家，也应在这种国际趋势下抓住向服务业开展对外直接投资的契机，以优化国内产业结构。(三)企业应该制定高起点、高层次的跨国经营战略规划研究一些大型跨国公司的成长历程，我们不难悟出这样一个禅理:经营企业和成就事业在某些方面有相似之处。一个人，如果没有理想，没有一个对自己人生长远的规划，抱着过一天是一天的心态懒散生活;或者有自己的理想，但是这个理想已经和现实格格不入，那末这样的人是绝对成功不了的。经营企业也是一样。在中国的一些跨国公司中，存在不少这样的两类企业:一类是对自己跨国经营的目标不是很明确，他们的投资往往只是为了眼前的利益，对自己要经营的方向、自己的优势往往很模糊，更谈不上什么战略规划。另一类是虽然有自己的企业战略规划，但真正达到国际水平，能够按照现代战略理论、结合中国国情，把成为跨国公司、超越竞争对手作为目标的企业还不多见。举一个较常见的例子，现在中国已经有许多中小型民营企业走出去了，且大部分企业都是以贴牌的方式生产自己的产品。贴牌生产也可以为企业赢得一部分利润，但从长期来看，对企业的经营是不利的。首先，从产品链来看，在开发、生产、销售、服务等环节中，生产制造的利润是很低的。订单虽然很大，但是利润很低。其次，贴牌只注重加工环节，不利于研发和技术创新，使中国企业始终处于不利地位。此外，贴牌生产导致中国企业忽视国产品牌的开拓，很多企业为外资企业生产，无法创建自己的品牌。因此，对于中国的这些企业来说，如果仅局限于眼前的利益，没有一种规划在10年之内创出自己的品牌的话，那末这样的企业最终是要被市场所淘汰的。因此，对于走出去的任何一个中国企业来说，无论其实力是大是小，都应该根据客观实际，制定一个跨国经营的高起点的长远规划，这样才能让自己不断成长壮大。(四)持续培育企业核心竞争力在中国国内，许多人认为企业的核心竞争力就是应该体现在“高科技产品”中外在的技术引进或者制造的低成本上。其实这是一个错误的观念。企业真正的核心竞争力应该建立在企业拥有某种优势并且其他企业并不能模仿的基础上。例如，海尔的核心竞争力就在于其五星级的服务上，就是海尔的服务人员到了你家脚上套塑料袋，带上帽子，穿上特殊的服装，在你家铺塑料袋进行修理;绝对不喝你的水，不吃你的饭，不抽你的烟等等。又比如，花旗银行的信用评分知识、迪斯尼在动画业务领域的创造能力、佳能公司的光学知识和缩微能力。再比如，索尼公司的精密技术小型化、思科的客户沟通能力、可口可乐的核心竞争力等等。中国一些优秀的大型跨国公司其核心竞争力还是仅仅局限在高科技和一些低成本的产品上，有些公司根本就不知道自己的核心竞争力在哪里。这就要求我们的公司应在培养自己的核心竞争力上多下工夫。根据中国一些跨国公司的客观实际和研究国外一些大型跨国公司的成功案例，今后中国跨国企业在培养核心竞争力方面应该做到“人无我有，人有我优，人优我转”。其意思就是说我们拥有的核心竞争力是别人所不能拥有的，即使别人拥有了，我们一定要比别人做得更好，而一旦别人跟我们做得一样好时，我们就需要转向其他的方面去培养自己的核心竞争力了。就目前来看，中国在一些高科技产品上与其他国家相比，确实存在着差距，但是我们可以来培养一些消费品的核心竞争力，比如牙膏、洗衣粉、服装等等。(五)强化本土化战略我们知道，不同的文化习俗差异使得企业对产品的外观设计、命名等等方面有着不同的要求，我国的一些跨国公司在这些方面是吃过很多亏的。曾经有这样一个事例:有一家中国企业在非洲国家设厂生产某种洗发水，因为这种洗发水在补充头发的营养方面有特殊的功效，因此，公司就将这种洗发水命名为“含有丰富营养的洗发水”。由于当地的语言风俗习惯有些特别，结果这种洗发水被当地人翻译为“能让头发长虱子的洗发水”。可想而知，这种洗发水在当地是一瓶也没卖出去。相反，国外一些大型跨国公司在这方面做得比较好，这也许能给中国跨国公司一些深刻的启示。比如，可口可乐的命名就很符合中国人的传统习惯，双声叠韵，音义双佳，读起来朗朗上口。同时，又显示了饮料的功效和消费者的心理需求，很受中国人的欢迎。除此之外，其制作的广告也本土化。可口可乐品牌形象本土化创新最高的一次尝试是2002年春节期间的大阿福包装的推出，喜庆的大红色加上中国传统的阿福娃娃的形象几乎让人忘却了这罐中的褐色液体是从外国引进来的。实际上这也是可口可乐对非常可乐的无声回应。除了强调命名和广告的本土化外，人才的使用也应尽可能本土化。因为非本土员工存在明显的障碍，比如语言障碍突出、文化传统习俗差异，而所有这些都会给公司管理带来很大的不便，因而也就使得企业难以作出正确的战略抉择。中国企业真正实行本土化战略，应从以下两个方面着手:首先，树立当地企业形象。中国跨国企业在进入当地市场时，由于自身品牌在东道国的知名度不够，同时又是外资企业，通常会受到当地政府和消费者的抵触。如果能够实行人员、企业文化、物料、营销等本土化，在公众中树立本地企业的形象，中国企业就往往会得到较多的认同和欢迎。正如海尔公司在美国成立制造中心时，由于大力推行本土化，当地州政府和居民都报以一种欢迎和认同的态度，南卡罗来纳州政府还以“海尔”来命名一条新建公路。可见本土化对于树立当地企业形象至关重要。其次，贴近并迅速占领当地市场。中国国内企业由于对国外市场缺乏了解，同时又远离目标市场，不能紧跟目标市场的变化和发展，容易丧失市场机会。而实行本土化，选用当地人力资源，实现物料、研发、营销等就地取材，通过子公司对当地市场的观察，企业就可以根据消费者的要求和市场的变化在第一时间研发、生产，占领当地市场。一个真正的跨国企业包括人员国际化、生产国际化、销售国际化和研发国际化。只有雇佣当地劳工，使用当地资源，了解当地法律和文化，建立自主的生产、销售或研发中心，在东道国扎根、生长，实现全面的本土化，才能真正走向国际，成为国际化的跨国企业。通过上述经营策略的有效组合，不仅能全面拓展中国企业的发展空间，为推动国内经济上行增添新力量，而且对全球范围内的金融扭曲及资源错配起到一定的纠偏作用，为中国防范国际上更大的金融风险打下新的基础。

本文作者：彭智勇工作单位：江苏镇江行政学院

篇5

一、中国企业跨国经营现状与特点

中国企业跨国经营起步较晚。从总体上看，大多数企业尚处于跨国经营的初级阶段。经营方式包括了商品出口、劳务出口（及对外经济技术合作）、直接投资等方式。据统计，到1998年底，中方海外投资存量63.3亿美元，在全球的比重微不足道。中国企业跨国经营呈现出以下特点：

1、行业与区域分布

目前，中国企业的跨国经营活动涉足160个国家和地区，投资涉及的行业从初期集中在贸易方式发展到资源开发、生产加工、交通运输、工程承包、医疗卫生、餐饮旅游以及咨询服务等领域。从行业分布看，中国在海外投资的行业依次为贸易、资源开发、生产加工、交通运输等。

从地区分布来看，呈现两个特点。一是大量涉外企业集中在港澳、东南亚、独联体等相邻国家和地区。原因是地理位置和人文的相近，相对而言风险较小，开拓市场比较容易。其次我国对外直接投资尚处于低级阶段，比较优势尚不突出，投资与发展中国家尤其是邻近国家和地区往往更容易使比较优势得到发挥。二是欧美发达国家所占比重近年明显增长，且占了相当大的比重。这也反映出发达国家成为发展中国家东道国地位重要性日益增强。（见下表）

1998年中国企业跨国投资区域分布（含港澳地区）

地区投资额（亿美元）比例（%）

我国港澳地区35．959

北美洲8．914

大洋洲4．57

亚洲3．76

欧洲3．25

非洲3．15

拉丁美洲2．54

2、跨国投资的主体结构

目前中国企业跨国经营的主体有四类。

（1）外贸专业公司和大型贸易集团。主要包括中央政府和各级地方政府直属的外贸专业公司和大型贸易集团，如中国化工进出口总公司，中国电子进出口总公司等。这些贸易大公司的优势是长期从事进出口贸易，逐渐形成了具有一定规模的海外市场网络，掌握熟练的营销技巧，有灵通的信息系统，稳定的业务渠道，融资便利。这类贸易性大公司是中国企业海外经营的主力

（2）生产性企业或企业集团。如首钢集团、海尔集团公司、格兰仕集团等著名企业。此类大型生产性企业从事跨国经营的优势是，有外贸经营权，有相对成熟的生产技术和一定的研究与开发能力，在国内有庞大的生产基地和销售网络。这些大企业跨国投资一般都是避开国际大跨国公司的锋芒，在国际市场的不同部分，技术的不同层次，生产的不同工序，产品的不同类型上向国际市场渗透。这些企业的跨国经营战略大多是在20世纪90年代中期以后提出，并逐步实施的。由于他们在资金、技术、人才、市场、管理等方面都有明显的竞争优势，因而这类生产性企业集团的海外经营起步虽晚，但正以较快的发展速度向海外扩张。

（3）大型金融保险多功能服务公司包括中国银行等五大专业银行、中国人民银行、中国远洋运输集团公司等。这些公司资金雄厚，提供专业化服务，有良好的信誉，经营规模较大。

（4）中小型企业。主要是乡镇企业、国有或集体所有制中小企业。这些企业数量多，投资规模小，经营品种单一，但在中国企业的跨国经营中占有不可忽视的地位，而且近年来发展迅速。

二、中国公司国际化的路径和战略

在经济全球化的今天，国际上有实力的跨国公司林立，中国企业走向世界的道路并不平坦，以什么方式发展壮大自己？与国外跨国公司在国际舞台上共舞，出发前，该如何寻找好切入点？出征后，应怎样不断调整，在竞争中保持和发挥自己的优势？是中国企业国际化道路上需要不断思索的问题。

企业实施跨国经营，是一个循序渐进的过程，其经营扩展的区域也是从一个国家到几个国家再到全球的过程，在跨国经营的发展历史中可以清楚的看到这一点。对于很多中国企业来说，虽然跨国经营是自觉或者不自觉的选择，但在激烈的国际竞争环境中，进行有效的、长远的战略规划是在国际市场的长期竞争中获胜的重要基础。战略主要涉及组织的远期发展方向和范围，追求在理想状况下，是资源与变化的环境，尤其是市场与消费者或者客户相匹配，以达到企业的经营目标。即使规模达不到，但先有目标与战略规划，仍是非常重要的。战略失误不仅会导致国际成长目标难于实现，而且还可能导致企业经营陷入重围。

企业国际化经营与对外直接投资的初始位置，基本决定了该企业跨国发展与全球战略形成的路线、策略和行为。也就是说，企业国际化经营的初始位置不同，基本决定了跨国发展与全球战略在路线、策略、行为等方面的不同。企业国际化经营与跨国发展的位置是由企业所处行业国际竞争状况和企业自身技术自主程度所决定的。我国作为发展中国家，进入国际市场比较晚，我国的跨国公司开始国际化时，其行业的国际市场中已充满了跨国公司，并且这些企业的核心技术主要是从外国引进的，基本属于后发展型跨国公司。因此我国企业在跨国经营动机方面，普遍重视技术和信息的获取；在组织形式方面，较多的采用部分股权；在跨国经营的区域选择方面，往往优先选择与本国的“相近性”较大的国家和地区，这种“相近性”包括地理上的和经济文化等方面。

1、进入国际市场的地区选择

中国企业的国际化之路，目前已经有两种模式凸现出来：一种是以海尔为代表的“先难后易”式；另一种则是以TCL为代表的“先易后难”式。

海尔是国内最早开始国际化的企业之一，也是在国际上影响力最大的中国家电企业。海尔一开始即把目标对准了美国、意大利等欧美发达国家，试图以美国、意大利等发达国家成熟的市场经济、激烈的竞争来锻炼自己并得到成长，并希冀这些高难度市场的成功能够带动其他发展中国家的市场的成功。海尔的国际化策略对它的品牌形象影响是显而易见的。海尔模式客观上要求企业必须具备强大的品牌影响力和产品创新力，因为只有品牌和产品才是支撑市场的最锐利武器。另外，发达国家的消费者往往是品牌意识非常强的群体，新品牌进入之初很难被消费者认可与接受，这就决定了发达国家市场开发需要一个漫长的周期，客观上要求企业必须具备雄厚的资金实力，要能承受得起暂时的挫折乃至一定时间内的亏损。

日前有证券分析人士对海尔国际市场的资本研究后发现，海尔在国际市场上的现金流可能是负数，这也就更加确认了对于一个采用“先难后易”模式进入国际化的企业来说，它必须承受得起“阵痛”。美国的《商业周刊》曾刊文《海尔的艰难国际化之旅》，对海尔在美国和其他发达国家市场上的艰难探索进行了分析，得出了以下两个结论：海尔，较索尼、松下、惠而浦、GE等国际品牌形象来说，有一定的差距，目前仅仅是占据了发达国家的低端市场的一部分份额；另一点是，海尔的研发还有一定距离，这些国家的市场是一种成熟的市场，对于市场的细分需求是很关键的，这要求企业不断推出满足个性化需求的产品和个性化的市场群体。

对于中国的大多数企业来说，采用海尔模式的投入巨大风险也相对较大。因为美国、意大利、英国等国家是当今世界上最发达的国家，其技术力与产品力都远远超过中国这样的发展中国家。一个相对落后的发展中国家向最发达国家输出技术与产品，其难度之大可想而知。事实也是这样，中国企业真正在美国市场取得成功的还不多。当然，换个角度来说，像海尔这样的中国企业进入美国这样的市场也有其便利的一面：这些国家的市场秩序非常成熟，非市场因素对企业的干扰很少，只要企业具备真正的实力，这样的市场开发起来反而相对容易一些。

TCL模式与海尔模式恰恰相反，是典型的“先易后难”模式。TCL先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手，比如越南、菲律宾等东南亚国家，然后一步一步向发达国家扩张和渗透。TCL彩电经过3年的拼搏，在越南市场已经做到第二位，仅次于索尼。在菲律宾市场，TCL彩电成长也很快。联系最近TCL收购德国彩电企业施耐德一事，表明TCL向更大范围扩张已经初显端倪。

像TCL这样模式的企业在国内家电业比较多，比如说海信、荣事达等。这种模式的风险相对来说比较小，而益处显而易见：第一，释放了其强大的产能过剩的压力，更加突出规模经济，弥补国内市场的相对需求不足。第二，中国企业国际化最大的障碍，是缺乏国际化人才以及对国际贸易规则的了解。这种方式能够使中国企业积累国际化经验，储备在全球经营的国际化人才，熟知国际化规则等。第三，进退方便。避免其大规模的投资和企业资源的浪费。从目前TCL的情况来看，效果比较理想。2001年，TCL出口创汇达到7.16亿美元，2002年前7个月达到5.69亿美元，预计全年将超过10亿美元，成为国内国际化效益最显著的企业。这种模式有点像爬楼梯，一步一步往上攀，越攀越高。但是，这种模式也存在着较大的弊端：其一，对于这些第三世界国家和东南亚国家来说，日本产品占据着其高端市场，国内企业只能占据中、低端市场，而这些国家里中、低端市场的利润空间非常低，在一段时间里，甚至是赔本赚吆喝。其二，由于进入的是发展中国家，对这些有望进入国际品牌的企业的品牌形象来说，有一定弱化影响。不管是这些市场的不发达还是在这些市场所占据的位置来说，不利于其今后进入欧、美等发达国家。

仔细研究这两种国际化之路，结合世界制造业产业转移的战略特点可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企业跟海尔的国际化模式很类似，都是先入主发达国家市场，而一些处于成长性的企业则跟TCL的模式很类似。也就是说，海尔模式更适合于成为世界跨国公司的战略，而TCL模式则更适合于准备打持久战的企业。

2、中国企业国际化路径选择

低成本扩张，境外收购、合资、独资建厂，进行境外加工贸易是当今世界上跨国公司盛行的投资方式和跨国经营方式，也是发展最快、最有前途的方式。这种方式的优点在于变产地为销地，有利于突破各种关税和非关税壁垒，迅速形成规模，降低成本，扩大品牌影响力，直接开拓目标市场。

根据波特的竞争优势理论，企业获取优势的最基本战略有两种：低成本和差异化。我国企业在进入国际市场时一般都不掌握核心技术而难以搞产品差别化，因而大多数都会选择低成本战略以成长。当企业以规模经济行为基础实现低成本优势时，往往会选择海外发展，以进一步实现规模经济性，在我国的企业中比较有代表性的行业如电子、食品、纺织服装等很大一部分都是以这种模式成长为跨国公司的。所以先以规模经济实现低成本优势，在跨国发展成为我国跨国公司的成长的主要模式。在这方面最有代表性的企业应当是海尔集团，1984年组建时规模很小并亏损，90年代中期成长为中国最大的家电企业，具备了低成本优势。1996年起在海外建厂，东南亚、美国、西亚、北非、欧洲都有海尔的足迹。规模和范围是相辅相成的，规模是产品的规模，范围是经营的范围，这两个在战略管理中是非常重要的问题，双方都带来各自的积极性，也就是能带来规模经济，范围能带来范围经济。追求规模目的，主要是通过大的规模形成规模经济，更好的降低成本。海尔就因此获得更大的规模经济，增强了低成本优势，也使原在国内的售后服务和品牌优势扩展到国际范围。但是低成本扩张的战略并不一定是和所有的中国企业，这个模式的特征是必须在全球获得规模上的优势，要远远大于竞争对手，才有可能整合全球市场。但是不同的行业，其成本结构是不一样的。对于电器行业60%是制造成本，还有品牌、渠道等方面的成本，所以只有像海尔这样得大公司才比较容易利用这种方式取得成功。而对于产品差别性比较小，品牌要求比较低的行业就有很大的不同。比如作为集装箱行业的中集集团通过整合国内市场，在采购、生产、运输上获取巨大的成本优势，然后再整合这个行业，进军国际市场。现在已经占有全球集装箱市场的46%。另外东道国的地理位置和国内环境也会对跨国公司的成本造成影响。所以中国企业在利用低成本优势进入国际市场时要考虑多方面因素，以更大的把握实现扩张。

在当今的国际市场，收购与兼并已成为跨国资本流动的最主要的方式。这也将是中国企业打通国际市场的主要手段。收购与兼并比新建自己的企业能更快地进入海外市场。收购现成的企业通常意味着收购合格的员工，当地的管理人员，得到当地市场知识和同当地顾客和政府的关系。在一些市场上，如果当地的工业已饱和，容不下更多的竞争对手，收购与兼并也许是唯一的进入方式。中国企业在利用收购与兼并的途径进军国际市场，在选择行业时，首先要看这个企业有没有一个比较好的行业结构，还有就是进入壁垒比较高。不仅获得成本上的优势，而且也能获得进入的价值。中国企业通过收购进入一个行业，如果不从根本上改变行业的成本结构，就不能排除竞争对手用同样的方式跑到中国来，对中国企业进行收购，改变它的成本结构、获取新的竞争优势，最终被人家以牙还牙。同低成本战略一样，收购和兼并也要根据行业的不同做出适当的选择对于品牌、技术、进入壁垒比较高，同时生产成本特别是劳动力成本高，不仅仅在组装上的成本优势，而且在整个价值链上的劳动力成本优势都很高的行业就具有比较好的并购基础。比如那些有品牌或专利上进入壁垒的制造行业，虽然现在行业利润可能很低，但如果放到中国可能还有30%-40%的成本下降空间，可以通过降低成本，获取更高的利润。这样的企业，在美国或欧洲，可能是相对比较小的、本地化的企业，因为很大的企业，可能早就跑到中国来了。由于长期的竞争已经提高了进入门槛，通过收购和兼并来进入这些企业是一个非常好的方法。中国企业通过这种方式进入国际市场的案例已经有很多。今年11月4号TCL和汤姆逊正式签订协议，双方合并DVD和彩电的资产及业务，成立TCL汤姆逊电子公司，其中TCL国际控股成为合资公司的主要股东，占67%的股份，汤姆逊则占33%的股份，TCL汤姆逊因此将一举成为全球彩电行业最大的制造商。TCL认为欧美市场更为成熟并且已经被其它品牌所垄断。在这些地方发展自己的品牌意味着更高的投入和更多的风险。采取兼并当地企业的方式降低了自己的成本和风险。

篇6

关键词：跨国企业；人力资源本土化；动因对策及借鉴经验

在经济全球化的大环境下，跨国企业必须推行本土化战略，而人力资源本土化可谓重中之重，是最深刻、最根本的本土化。目前外商在华投资企业众多，由于中国市场潜力可观，越来越多的跨国经营企业实施本土化战略以应对中国市场的特殊性。就目前情况来看，有必要对人力资源本土化进行研究讨论，以期把握各国紧密相连的经济发展脉络。因此，本文通过回顾相关文献，从多个角度对跨国公司人力资源本土化的动因以及我国具有的综合区位优势进行了梳理和总结，综合分析了我国企业的应对策略以及提高本土企业竞争力的方法，以期为相关研究提供借鉴。

1跨国企业人力资源本土化的基本定义

跨国企业的人力资源本土化指企业的重要经营管理职位，尤其是关键技术职位和中高级管理职位等逐渐由东道国当地人员担任，甚至最后由东道国的本土人员完全替代外国人员管理本地企业。以人为本是当代管理的核心。本土化管理是不可逆转的总趋势，而最为关键的一环就是人力资源本土化。它有以下优点：创造性地利用本地人力为消费者提供服务、节约劳动力成本、快速融入当地、全面渗透性了解当地文化和市场。最了解本土市场、本土消费者心理、需求和习惯、本土文化的人，就是当地的知识人才。如今在中国的跨国公司，大多数都在践行人力资源本土化。这样的例子比比皆是：诺基亚在中国设立学院、摩托罗拉建立中国大学、爱立信中国学院、可口可乐中国公司的本地员工占公司员工总数的99.5%等。

2跨国企业人力资源本土化的动因

(1)吸引当地人才以降低经营成本。为节约人力成本，跨国企业给本土员工的工资远低于母国。人力资源本土化还可以减少间接成本，尤其是机会成本。因为熟悉本国国家环境，有成熟广泛的社交圈，本地人才能够为公司争取更多的发展机会。(2)降低文化冲突以促进文化交融。在东道国文化交融的比例会影响跨国公司管理经营的效率。在母国文化与当地本土文化之间，当地职员恰恰出于一种媒介、纽带的作用。他们凭借对本土国情的熟悉度，情感亲切度，可以最大程度地克服文化冲突、思想碰撞、思维差异等困难，从而提升企业凝聚力。(3)取悦消费者以拓宽销售路径。借力当地人员对本土消费文化的深刻了解及精确把握，开发满足当地消费者需求的服务产品，借此拓展销售路径，以更具亲和力的本土产品满足当地消费者的独特需求。提高企业在当地的市场竞争力。

3人力资源本土化过程中的困难及策略

3.1困难3.1.1贯彻母公司价值观如何使跨国企业内部的大多数雇员认同母公司价值观呢？毋庸置疑，这是非常重要的一个问题。假设两国文化大相径庭，则文化冲撞必定会导致跨国企业在诸多方面存在着难以调和的矛盾，从而使母公司的价值观难以贯彻。3.1.2本土人员的归属感提升问题薪酬福利上的低人一等现象影响归属感。职位晋升上的“玻璃屋顶”现象影响归属感。学习、交流上的限制影响本土员工的归属感。3.1.3人力资源本土化中的程度把握问题首先是人力资源本土化的速度把握问题。如何控制母公司放权速度是困扰当今跨国企业管理人员的大问题。母公司放权给当地子公司的速度如若把握不当，则会导致业务能力不足、管理断层、错失发展良机、业务开展缓慢等一系列问题。其次是人力资源本土化层次的问题。人力资源本土化的层次关系到跨国企业的经营绩效，而企业的经营效益恰好与其使用本土人才的层次成正比。3.1.4人才争夺中的东道国支持问题人力资源本土化程度越高意味着跨国经营企业与东道国争夺人才的激烈程度越高。这的确会影响本土同类企业的发展进程，从而导致东道国不得不出台一些不利于跨国企业立足的人才限制政策。跨国企业的人才争夺战也一定程度上影响到本土的行业导向和就业区域导向意愿。对于东道国相对落后的内陆地区，本土人才兴趣缺缺，跨国企业亦涉足较少，这在一定程度上造成本土地域经济发展的进一步不平衡，迫使东道国采取一些取消或限制跨国企业优惠政策的决定。3.2策略3.2.1平稳贯彻人力资源本土化策略理性地把握人力资源本土化的发展速度。在海外设立子公司之初，一般向东道国派遣许多人员。但随着子公司渐渐在当地立足，要把一些重要职位让给当地人，以促进跨国企业的可持续发展。理性把握人力资源本土化层次。跨国经营企业最好把重要的地区总部、研发中心、设计中心等也安置在东道国，提高管理人员、研发人员的本土化层次水平。企业经营决策的责任和权力也要相应合理地转移到当地人手中，跨国经营企业在东道国人力资源本土化进程中要根据各个时期不同的人力资源需求，安排适当的人选。3.2.2制定合理的工资制度体系人力资源本土化要求跨国经营企业将东道国传统文化与企业特色紧密结合，建立一套公正、合理、透明、科学的工资制度体系，以合理的报酬吸引优秀人才，以带薪培训培养人才，以效绩薪酬激励人才，以特色福利留住人才。3.2.3“扬弃”母公司价值观跨国经营企业的成功取决于企业内部在跨文化理解基础上形成的统一价值观体系。因此提升子公司与母公司的价值观匹配水平是重中之重。母公司对子公司的价值观管理和控制主要分两个步骤实现：一是搭建制度平台来传承母公司价值文化；二是通过文化制度建设或文化管理变革来实现价值观从母公司到子公司的自上而下执行，这取决于企业文化的建设力度。跨国企业应大力宣传优秀母国企业文化，使其与东道国文化交流，一起成为公司主流的文化体系。

4对本国企业的启示

4.1放眼全球，吸引国际人才跨国企业打破国界，不惜代价把国际优秀人才网罗到自己旗下，借以长远发展，这种开放的思维方式也恰恰是中国企业所缺乏的。4.2充分利用本土人力资源，贯彻落实人才本土化战略当前，中国的跨国企业大多“整体移师海外”，这提高了海外管理成本，提高了文化交融难度，严重影响了海外生存能力。所以，本土雇员的选拔和培训是重中之重，并且还需在普通员工本土化的基础上逐步过渡到公司高层管理人员。4.3重视人才培训，培育具有国际视野的人才当前，许多中国企业已建立了自己的大学，例如，1984年上海大众在中国建立了培训中心。事实证明，这不仅对培训企业员工十分有效，而且加强与跨国公司联合办学也可以丰富企业员工的外向型经济知识。4.4建立完善合理的薪酬激励机制薪酬激励机制的完善对于提高企业管理水平、加强企业管理具有深刻意义。绩效评估不仅要反映经理人员短期业绩、还要符合企业长期战略要求。“激励机制”是在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。激励机制是企业将远大理想转化为具体事实的连接手段。4.5与外国跨国企业建立良好的人才培训机制我们可以借鉴并运用以下经验及方法，以期建立良好的人才培训机制。第一，人才教育科学化、体系化，重点培养雇员的责任感，事业型，奋进进取精神。第二，重视青年人才的培养，有机结合人才挖掘、科学训练、能力提高三个方面，大力发展雇员的业务水平和个人能力，从中攫取领导可塑力。第三，在评估绩效、人员收入等各个方面制定合理的政策，从而吸引人才回归，稳定人才。第四，放眼全球人才，设立专管人才流动的国际化、市场化、自由化的行政部门。第五，创造以知识、人才为重的良好文化氛围，激励雇员革新。跨国企业经营亟需多样化人才培养，是长久发展之道。

参考文献

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[2]邵梓峻,周江.跨国公司人力资源本土化研究及对中国企业的启示[J].生产力研究,2007(12).

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[4]张栋梁,宁德煌.跨国公司本土化战略及其对我国企业国际化经营的启示[J].昆明理工大学学报(理工版),2003,10(20).

[5]田泽.在华跨国公司人力资源本土化现状、动因及对策[J].现代经济探讨,2006(9).

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[8]金钢.本土化:中国企业跨国经营的重要战略[J].国际经济合作,2003(5).

[9]何静文.跨国企业人力资源本土化研究[J].商场现代化,2007,10(7).

篇7

[关键词] 并购 跨国并购 并购模式 并购策略

一、适合我国企业跨国并购的模式及策略

1.买壳上市

买壳上市是非上市公司通过对上市公司的控股达到间接甚至直接上市的目的。对于我国企业跨国并购活动采用这种模式的适宜性，可以从以下几个方面来进行分析：

一是成本较低。首先是上市成本，若要买企业，只须买股票。其次，证券市场是一个融资成本低的地方，尤其对于一些发达国家的证券市场，其规模较大，体制较完善，十分利于我国企业跨国经营中的融资。

二是时间短，速度快。中国企业一旦选择了国外的目标企业，可在较短的时间内达到上市的目的，而不必经过较为烦琐的审批、登记、公开发行等手续。

三是“2+2=5”的协同效应显著。中国企业所选择的“壳”公司通常业务规模小，业绩平淡或不佳，所以当被收购的消息后，该上市公司的股票价格会有所上涨，有利于提高股东的积极性，有利于增发或配售新股，筹集资金。

2.换股并购

换股并购,即以股票作为并购的支付手段。随着中国并购市场的日趋活跃,换股这种交易方式在全球并购中所占比重越来越大。

首先，换股并购避免了短期大量现金流出的压力，降低收购风险，而且在财务上可合理避税和产生股票预期增长效应。其次，充分发挥跨国并购“功能互补”效应。因为换股并购多为“强强联合”，善意并购，外国企业在技术、市场、产品和服务、管理方法和理念乃至企业文化等都有其独特的一面，进行跨国并购能更好的使中国企业开拓国外市场，在较短的时间内被市场所接受，从而强化了企业的整体竞争力。

二、并购模式的选择与运用的策略

1.强强联合，换股并购

一家企业从事跨国经营成败关键在于能否充分发挥其自身的“比较优势”。通过兼并收购与本企业已有竞争关系存在、可以实现战略互补的企业是企业培养核心竞争力的一个有效方式。这便符合了美国DEC公司前总裁简・霍普兰德（J・Hopland）和管理学家罗杰・奈格尔（R・Nigel）提出的跨国战略联盟理论。

首先，在并购目标企业的选择上，我国的企业应以优势互补为前提，即可以是生产领域的产品线互补，也可以是业务方面的品牌优势互补等；其次在行业的选择上，轻工业纺织、家电、机电、医药等产品的加工生产和工程承包都是我国具有国际竞争力的行业，对外国企业有着极强的吸引力，不但有利于跨国并购的实现，而且并购后的整合过程也会顺利进行。

通过国内外并购案例经验分析，我们可以得出当强强并购活动发生时，采取换股收购的模式则较为合理。例如：数据通信领域全球最大并购案“朗讯并购恒生”，在诸多同类公司中，朗讯选择恒生其主要原因之一就是朗讯和恒生公司的产品线非常互补；之二则是在数据通信领域，恒生公司的ATM设备的市场占有率近两年来一直居世界第一。而且，恒生的远程访问业务有非常重要的internet顾客，这些都是朗讯以前没有的。对于这场珠联璧合的并购，采取的就是换股收购。

2.优势民企，买壳上市

随着现代企业制度的建立，中国已经出现了一批建立了法人治理结构和稳健高效经营管理机制的民营企业。其中一些优秀的民营企业,经济外向程度逐步扩大,国际化经营的方式灵活多样,包括初期的“两头在外”，出口代销，合作租赁，和目前逐渐发展的较高形式的海外直接投资等。

对于这类企业，可以在产品质量优先，品牌突出的前提条件下进行资本运做，以达到跨国并购，国际化经营的目的。但是，考虑到外汇管制、民营企业抗风险能力和在国际市场上的竞争力等因素，企业在进入国际市场之初应以稳健型投资为主，以降低企业进入的风险。目前我国有一定基础的民营企业就可以在保证了一定国际市场份额和树立品牌的前提下，有着很好的发展势头，却缺少进入资本市场的通道，通过买壳上市并购国外的企业以设立自己的营销公司，以其为支点建立国际市场体系，最终做到“市场本土化，管理本土化，资本本土化”。

3.跨国公司，资产并购

对于已具有跨国公司规模的企业，在实力适当之时用资产并购的模式以达到跨国经营战略。为此，我国的大企业应首先按照“‘创牌’而不是‘创汇’”的方针，出口产品开拓海外市场，打“知名度”；再按“先有市场，后建工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，开办海外工厂以实现真正的设计、生产、销售三位一体的本土化跨国战略。

试以海尔为例，海尔的“逆向思维”，即：外国公司之所以到中国来是因为在其资源组合中，最缺少的是廉价劳动力。对中国企业来讲，虽有廉价劳动力优势，但当很多的外国公司来中国设厂，廉价劳动力就不再是中国企业独特的优势了。引导了海尔的战略是“先难后易”，先在发达国家创出名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。海尔到美国，虽然付出较高的成本，但获得确实需要的技术和人才。继美国之后，海尔在欧洲也初步实现了三位一体。为实现“当地融资、融智、融文化，创世界名牌”的理念铺平了道路。

总而言之，中国已经有了像中国石油化工进出口公司、首钢集团公司和中国信托投资公司等企业进行跨国经营。以海尔、康佳等为代表的一批优秀企业，积极从事跨国经营活动，并已取得了较大的进展。随着我国改革开放的进一步加深，跨国并购将以其特有的优势成为发展我国跨国企业的重要方式，并帮助我国越来越多的跨国公司在国际市场上争得一席之地。

参考文献:

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【关键词】迪士尼乐园 市场营销 政治障碍

一、文化障碍及克服

文化风险是跨国企业在跨国经营的过程中面临的一项相对较“软”的风险。它包含两种含义，一是这种风险不似政治风险一般，拥有诸如强制没收一样强劲的威力；二是这种风险有时对于刺激反应较慢，对于在此方面犯错的企业，改正的时间成本较大，因此更需要企业从始至终保持警惕。本案例中，根据霍夫斯泰德的文化差异理论，在西方世界里，美法两国差异相对较大。因此更需要着重考虑以下问题。

（一）应当事前考虑的因素及防范措施。

1.产品形象的可接受性

由于历史（法国历史上帮助美国建国）和现实（现时国家地位）的原因，美国和法国都认为自己处于文化上的强势地位。这时，如果美方将自己的产品（或服务）不加改变的的强置于法国，就如同强行喂药的医生，不会被患者接受。

2.消费方式的差别

由案例所言，美国人习惯在乐园中消费多日而欧洲人多习惯一日游。

3.劳工状况

我认为，迪士尼公司大可以通过事前的准备进行化解以上因素。

首先，迪士尼可以通过一些类似“选秀”的方式试探法国人对于乐园的热情，扭转法国人对美国文化的轻视。奥运会的申办，可以被认为是可行的先例。凭借这个方式，迪士尼可以通过多个城市、国家的角逐，与各国人民的反应，判断出最佳的投资地点。

其次，如果迪斯尼确定把法国作为投资目的地，则应根据市场调查的方法，判断至少以下几个情况：1）目标客户的消费习惯（防止出现对周一消费者人数少的误判和对消费者多一日游的误判）；2）当地劳动力情况（熟悉当地相关法律及工会状况和潜在员工的工作习惯，防止员工对原先组织设计的不适应）。

第三，根据以上步骤得出的结论修改计划，包括乐园的硬件设施、产品的提供以及对经典组织结构的变化方面。具体而言，迪士尼乐园可以将乐园的功能按照欧洲旅客的实际情况进行调整，并将乐园分成数期建设或者开放（这与我国改革时“先试点后普及”是一个道理）。同时，在中高层管理人员中更多的吸收法方人员而不仅仅在底层招募法方员工。

（二）事中应考虑的问题。

1.文化协调

我认为，尽管迪士尼公司事先能够做一个更加详尽、谨慎的调查，小的问题依然不可避免。这时，应该充分发挥公司中的法方人员的作用，使得欧洲人的意见得以表达，也使得乐园的细节得到改善。我在网上看到了一片在案例截止的2004年以后的新闻，里面讲乐园方根据法国人的审美，给唐老鸭等卡通文物戴上了三角帽，穿上了法国传统衣服，这可以被看作是迪士尼“接地气”的一个表现。如果这样的改进能够在被批评后更快的做出，我想迪士尼应该会处在一个更加有利的位置上。

2.突发的文化公关

如材料所示，法国农民将拖拉机开到迪士尼乐园示威是因为美国对法国提出了关于农业的不合理要求。虽然迪士尼在此事件中并无过错，但乐园方显然也因此吃了大亏。我认为，在这就是由于迪士尼危机公关准备不足的原因了。

二、政治障碍及克服

与文化障碍相比，政治障碍就相对较“硬”了。这主要体现在相比于一家公司的力量，政治变动的威力实在是过于巨大。

因此，“定性”的判断十分重要。在案例中，迪士尼乐园选择了法国这个政治相对稳定的法制社会，在大的方向上是没有问题的的。

然而，在细节处理上，迪士尼还可以做的更好。例如，迪士尼可以通过分期建设的方法，拉长工期，从而防止法国政府改变态度。

另外，针对迪士尼被法国农民误伤的情况，迪士尼应该吸取教训，更多的使迪士尼本土化，在控股比例、管理层构成与企业形象上更多的吸收欧陆因素，以此增加法国以及整个欧洲的人民对于“欧洲的迪士尼”认同。

参考文献：

[1]曹艺凡，童锋.文化冲突背景下跨国传媒公司文化整合的路径——以迪士尼公司为例[J].中国人力资源开发，2011，（10）.

[2]刘杨.迪士尼乐园跨文化企业管理探究[J].宿州教育学院学报，2012，（01）.

[3]张秋艳. 从迪士尼乐园看香港与巴黎的文化距离——全球化语境下的文化出路[J].天府新论，2009，（S1）.

[4]肖树青.迪士尼乐园经营现状的文化解读[J].商业时代，2010，（32）.

篇9

    跨国兼并的加剧使人力资源管理变得更为复杂。如年代以来,全球范围的企业兼并一浪高过一浪,据联合国贸发会议统计,1999年全球跨国兼并案6700起,金额7200亿美元。美国麦肯锡公司对全球企业兼并案例的 研究 显示,大约只有三分之一的兼并案是成功的,绝大多数兼并案不成功或存在缺陷,主要原因是并购后期企业的过渡和整合时期问题没有处理好,特别是合并后的企业在企业文化和人力资源管理上存在分歧,导致失败。说明人力资源管理是一个全球范围企业共同关心的话题。 

    中国 “入世”在即,将在更广泛的领域内和更深的程度上参与国际竞争,随着国内企业更多和越来越深入地走向国际市场,其人力资源管理问题也日益突出地摆在跨国经营企业管理者的面前。况且,我国跨国经营企业的人力资源管理遇到的问题要比国外跨国公司的更为复杂,因为除了国籍、语言、文化和公司内部管理制度不同外,我国的企业在国外经营还面临 社会 制度不同和由此而产生的所有制结构不同而带来的诸多问题。 

    人力资源管理存在众多误区 

    企业经营成败有许多因素,而人是其中的决定因素。由于 历史 和制度等诸多原因,我国大多数跨国经营企业虽然跨出了国门,但是其管理理念和管理方式仍没有摆脱长期以来计划经济的烙印,企业在对人力资源管理的认识、人才引进、开发、使用和激励方面都存在一些认识上的误区,缺乏有效的人才管理和激励机制。导致企业不能适应国际市场的需要,难以取得最佳效益,还有相当部分的企业因此导致经营亏损。主要表现在: 

    第一、管理理念上的误区。 

    表现在以劳动人事管理代替人力资源管理,难以有效发挥人的积极性和创造性。 现代 化企业的人事管理要充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。人力资源开发及管理就是要以“人”为中心,寻求“人”与“工作”相互适应的契合点,将“人”的 发展 与企业的发展有机地联系起来。管理领域这种人性回归思想,是现代化人事管理最突出标志之一。而长期以来,我国企业没有人力资源管理,只有人事管理,这种管理方式强调以“工作”为核心,它要求人对工作要具有适应性,对员工工作绩效的考核取决于工作要求,工资分配的标准则取决于工作特征,如职务的大小,级别的高低等。它以“工作”为核心,抑制了人的能动性和创造性,因而不利于工作质量的改进和工作效率的提高。国有企业的人力资源管理没有摆脱事务性管理的模式,没有将人力资源管理纳入企业的战略管理范畴。这种人事管理往往注重事务性操作,而不善于开发人员的潜在能力。 

    第二、吸引人才方面的误区。 

    一是重学历轻能力。许多企业在用人时,往往只注重学历,而忽视人才素质和实际能力,许多人在实际工作中积累了丰富的实践经验,工作能力强,但由于种种原因没有学历或文凭,因而无法获得提拔和重用。有的企业选拔人才时以学历为条件,要求必须是硕士或博士,结果是博士硕士招了不少,但是实际效果却不一定好,有的学非所用,有的大材小用,造成人才的浪费。 

    二是重能力,轻修养。也有的企业只重视技术水平和管理能力,而忽视人才的道德修养,致使一些心术不正的所谓“人才”走上重要岗位甚至领导岗位,造成企业经营管理的混乱以致带来经济上的损失。 

    三是不能将引进或开发有机结合,而是偏重某一面。众所周知,企业获取人才有两种途径:外部引进和内部开发。这两种途径各有其优缺点:注重引进外部人才,可在短期内拥有大量人才并可降低培训费;注重内部人才的开发,可减低人才投资,并能提高使用效率。但只注重外部引进,会挫伤内部职工积极性,只重内部开发,企业会失去活力。因而两者必须有机结合,才能达到最佳效果。 

    第三、人才使用方面的误区。 

    一是企业重视对人才引进和投资,但是忽略施展环境。引进或培养人才也是一种投资,必然会给企业带来收益,但需要一定的条件。条件不仅包括生活方面的工资、福利、住房,更重要还在于工作中的权责范围、人际关系等方面,而工作环境和条件是人才发挥效能并带来效益的关键所在。不少企业以高工资房福利来吸引并安置人才,但并没有为人才创造发挥才能的宽松环境,使得不少人才发出“英雄无用武之地”的感慨,“身在曹营心在汉”、“跳槽热”等现象即反映出企业在用人方面的问题。人才无法顺利地开展工作,自然也就谈不上为企业带来效益。 

    二是重使用而轻价值。人才的价值不仅表现在对社会和企业承担的责任以及做出的贡献,也反映出社会和企业对人才的尊重以及需要的满足。实际工作中,有的企业不能正确看待人才价值,非常重视人才的贡献,却忽视人才个人发展的需要,从而挫伤了人才的积极性。 

    第四、激励机制方面的误区。 

    物质激励和精神鼓励是企业常用的两种不同的激励手段。而我国跨国经营企业在激励机制上,往往重物质激励轻精神激励。企业常采用提高工资、改善福利等手段进行物质奖励,可以说短期内能够取得一定效果,但是再高的待遇也不可能使人得到满足。大家知道,着名经济学家马斯洛的需求 理论 将人的需求分为五个层次,即生存、安全、社会或感情、尊重和自我实现的需要。物质需求是较低层次上的需求,精神需求才是人们追求的最高目标。所谓留人留心,就是满足员工精神上的需求,激发员工的工作热情。满足其自我发展需要,在这方面,精神鼓励更具有决定性的作用。 

    第五、人员流动方面的误区。 

    表现在害怕人才流动。人才流动是社会生产发展的必然结果。企业从自身角度出发,~方面需要稳定的人才队伍,以维持企业正常活动的开展,另一方面也要借助人才流动来调整企业人员结构。因而,保持一定比例的人员流动是正常的现象。就是再好的企业也不可能保证没有跳槽现象。但是实际上,不少企业从组织人事角度出发,害怕人才流动,并设置种种障碍,以避免由此带来的损失,同时尽可能减少人才流动。这样做的结果适得其反,实际上大大降低了企业对人才的吸引力和企业自身的活力,可能造成更多的人才流失。 

    入世后人才争夺更为激烈 

    加入WTO以后,我国跨国经营企业在人力资源管理上将面临更大的竞争与压力,主要来自两个方面: 

    一方面是来自其他行业企业的人才竞争。 

    人才短缺是未来全球企业面临的一个普遍的问题。无论是中国的公司。欧洲的公司,还是美国和日本的公司都有这方面的问题。我国企业跨国经营有赖于吸引优秀的人才为企业所用,而在现实中,最让企业头痛的是发现人才和留住人才。从跨国经营的角度看,未来将缺乏具有一定专业技能、熟悉国外法律法规、懂外语、富有创造力和管理能力,能够对企业忠心耿耿的职员,优秀的管理人才和项目经理的短缺更加突出。过去企业在跨国经营过程中,注意培训了一批年青人,使其担当重任,为公司服务。如今随着人才市场的放开,以及新兴产业的不断涌现,促使跨国经营企业中不安定的成分增加,人才流动更快,由于信息产业、 计算 机、 网络 等行业因工资待遇大大高于传统的 工业 和外经贸部门,因而往往能够吸引最优秀的人才,导致由传统工业和外经贸部门向高 科技 产业“跳槽”以及人才流失现象极为普遍。这样公司培养的人才为公司效力的时间大大缩短。这对我国跨国经营企业的发展将构成很大的威胁。

    另一方面是来自国外同行业 企业 的竞争。 

    中国 加入WTO以后,随着国内市场的开放,大量的外国投资公司进入中国市场后,国内各类企业都将不可避免地面临人才流失的 问题 。外国公司要在中国市场上经营,除了带来雄厚的资金和先进的技术上和管理服务外,由于中国政府采取人员上的控制方式,外方不可能带来更多的技术和管理人员,需要在中国市场上雇佣大量中国雇员,这也是跨国公司业务本地化的需要以及减少成本支出的必然选择。由于外国公司在待遇上大大高于国内同类企业,且能够提供更为宽松的工作环境,届时,将有相当一部分的高级技术和管理人才流向外国公司,中国企业面;临的人才问题将十分严重。 

    人力资源管理理念的更新 

    加入WTO,我国跨国经营企业在面临人才争夺的同时也面临许多机遇,其中最大的机遇就是进一步开放带来新的人力资源管理理念和管理 方法 。我国的人力资源管理理念是在80年代以后逐步从国外引进的,90年代以来 发展 较快,一些企业开始引进国外先进的人力资源管理模式并结合中国的具体情况加以创新和运用,取得了良好的效果。如海尔的“人本管理”的管理思想,充分重视和发挥企业文化的凝聚力;联想集团的从依靠个人扭力向制度化管理的转变等。中国加入WTO以后,中国与世界 经济 进一步接轨, 现代 的人力资源管理的理念将逐步取代传统的人事管理而得到更多企业的认可,从而促进我国企业的管理跃上新的台阶。 

    人才流动加快,对于企业来说,既是挑战,同时也给企业从更大范围内选择优秀人才提供了机会。 

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关键词：商业银行；跨国经营；操作风险

一、操作风险的含义与类型

操作风险是指商业银行在跨国经营业务的操作和办理中，由于不完善或失效的内部控制流程、人的因素、系统因素或其他外部事件导致直接或间接损失的风险。目前对操作风险的分类仍然没有固定的标准。表1是巴塞尔委员会提出的分类方案。

二、对国外操作风险管理的考察

（一）操作风险管理的教训

操作风险在很多国家的跨国银行经营中曾经受到轻视。但自从90年代以来，操作风险给许多国家商业银行的跨国经营带来巨大，甚至是灾难性的损失（见表2）。

1、英国巴林银行的倒闭案

著名的巴林银行破产事件堪称跨国银行操作风险控制失效的经典案例。必须建立对机构高层人员的约束机制，是事件带给人们的最大启示。1995年2月26日，新加坡巴林公司期货经理尼克・里森投资日经225股指期货失利，导致巴林银行遭受巨额损失，合计损失达14亿美元，最终无力继续经营而宣布破产。从此，这个有着233年经营史和良好业绩的老牌商业银行在伦敦城乃至全球金融界消失。目前该行已由荷兰国际银行保险集团接管。巴林银行破产的直接原因是新加坡巴林公司期货经理尼克・里森错误地判断了日本股市的走向。1995年1月份，日本经济呈现复苏势头，里森看好日本股市，分别在东京和大阪等地买进大量期货合同，希望在日经指数上升时赚取大额利润。天有不测风云，1995年1月17日突发的日本阪神地震打击了日本股市的回升势头，股价持续下跌。巴林银行因此损失金额高达14亿美元，这几乎是巴林银行当时的所有资产，这座曾经辉煌的金融大厦就此倒塌。

事情表面看起来很简单，里森的判断失误是整个事件的导火线。英国银行监管委员会认为，巴林银行倒闭的原因是新加坡巴林期货公司的一名职员越权、隐瞒的衍生工具交易带来的巨额亏损，而管理层对此却无丝毫察觉。该交易员同时兼任不受监督的期货交易、结算负责人的双重角色。巴林银行未能对该交易员的业务进行独立监督，以及未将前台和后台职能分离等，正是这些操作风险导致了巨大损失并最终毁灭了巴林银行。从巴林银行倒闭案开始，欧美金融界人士开始关注如何约束机构内部成员的个人行为，从而避免由个人行为导致的无可挽回的巨大损失。业内关于完善监督机制、限制个人权限的讨论一直不曾间断。

2、日本大和银行债券投资舞弊事件

大和银行债券舞弊事件和巴林银行事件有相同之处，都是由职员个人的行为引起的银行损失事件。大和银行的一名债券交易员因能接触公司会计账簿而隐瞒了约11亿美元的亏损。与巴林银行一样，大和银行的这名交易员同时负责交易和会计。这两家银行都违背了风险管理的一条基本准则，即将交易职能和支持性职能区分开来。不同之处在于，大和银行遭受到的亏损不足以导致银行倒闭，但是，此次事件给银行信用造成的巨大损失和对银行发展战略的破坏是金钱无法衡量的，尤其事件牵涉到美日两国政府的关系问题。

1995年9月，日本大和银行纽约分行员工井口俊英账外买卖美国联邦债券，造成11亿美元的巨额亏损的事件曝光。为了掩盖这笔巨额亏损，井口在11年内伪造了3万多笔交易记录。如此长时间和涉及如此大金额的伪造文件在11年后才被发现，当时一度成为人们谈论的焦点。是什么给了一个银行职员如此大的权限，引起了多方讨论。井口1977年进入大和银行纽约分行工作以后，一直从事债券保管业务。1984年，他被提拔为债券交易员，但是，银行并没有取消其债券保管和监督的工作权限。这种局面下，井口实际上同时垄断了债券交易和监督工作。在大部分的金融机构，这两种工作是严格分开的，但是，大和银行的松散管理给了井口可乘之机。显然，这个管理漏洞导致的操作风险最终东窗事发。1995年，井口终于没有办法继续隐瞒造成的亏损，于是向有关部门自首，事件终于被披露。

虽然大和银行因资金雄厚和获利状况良好，并没有因此引起经营危机，但是，事件却引起了美国和日本政府的紧张关系，因为日本大藏省在知悉此事后六周才通知美国联邦储备委员会。由于大和银行的非法交易及事件曝光后采取的处理方式严重违反了美国法律与市场规则，美国政府采取严厉措施，下令大和银行停止一切在美国的经营业务。此后的竞争中，该行一直处于不利地位，全球布局的脚步被打乱，只好把业务重心仅仅放在亚洲。

（二）操作风险管理的经验

1、德意志银行的操作风险防范经验。在控制操作风险上，德意志银行的做法值得借鉴。他们把业务操作和风险控制同时融于计算机程序之中，运用计算机操作控制风险。某一个企业的一笔贷款业务，从自然情况到调查资料全部输入计算机，客户经理调查后提出意见，在自己的权限内输入计算机，超过权限计算机不会接受指令；同时，信贷风险管理员经复审（在自己的权限内）也提出意见，然后输入计算机，二者意见相同，则这笔业务生效，不同则无效，不能进入清算部门，办理放款手续。而且，这些信息随时都储存传输给上一级管理部门的负责人和全行的内部控制部门，形成了一个严密的计算机自动业务控制系统，一笔非正常的不规范的业务是难以做成的。其内部控制系统，有效地结合计算机的应用，对总行各部门、各级分支行的各项业务指标实施风险量化分析和经营效益的目标考核，并广泛开发应用统计分组和统计图表这些工具进行分析，甚至监控到每一个客户和每一笔业务。

2、花旗银行的操作风险防范经验。花旗银行对外汇业务交易员操作风险管理有独到之处，其主要监控措施有：①汇总合约限额。汇总所有货币的多、空头寸，有一个数量限额，防止过量交易；②交易确认。交易确认过程维持独立性，所有交易确认应交易室以外的部门进行，以防止操作实务、越权交易和欺诈；③查核经纪佣金。定期检查外付的经纪佣金，确保交易员没有与其他经纪勾结的可疑迹象；④价格合理与否，应有具体的政策和程序来核实每笔交易的价格是否合理，以防止勾结；⑤查核交易形式。复查交易记录，保证在执行客户指示以前没有可疑的交易，具体可检查交易存根上的交易时间、货币和所用汇价；⑥付款程序标准化。建立明确的付款操作规程，付款指示必须采用密押方式发出，加押电传是执行付款批示的依据，传真或其他形式的付款指示应尽量少用，如果运用应有必要的保障措施；⑦观察交易员的生活习惯。交易部高层人士应密切注意交易员的生活习惯，任何生活习惯的突然改变都应当引起注意。

3、美林公司的操作风险防范经验。美林公司采取多种方式管理它的操作风险，包括一个维持支持系统、使用相关技术和雇佣有经验的专家。美林公司借助信息系统提供的对主要市场操作风险的评价信息，能对世界范围内不断变化的市场环境立即作出反应。内部管理信息报告使得高级管理人员能有效地识别潜在的风险，控制风险暴露头寸，并促使众多的内部管理策略和规章彼此相协调。有经验的业务人员应对交易、结算和清算业务提供支持和控制，对客户及其资产行使监管，并且单独向高级管理人员报告。

三、国外操作风险管理对我国的启示

从国外商业银行操作风险防范的教训与经验中，我们可以得到如下启示：

（一）完善各项风险内控制度以有效控制操作风险

加强风险内控制度建设，是有效控制操作风险及确保商业银行业务健康发展的重要保障。因此要制定全面的业务规章制度和操作细则，对业务操作人员进行管理和约束。操作风险可以通过正确的管理程序得到控制，如：完整的账簿和交易记录，基本的内部控制和独立的风险管理，强有力的内部审计部门（独立于交易和收益产生部门），清晰的人事限制和风险管理及控制政策。如果管理层监控得当，并采取分离后台和交易职能的基本风险管理措施，巴林和大和银行的损失也许不会发生，至少损失可以大大减少。这些财务失败说明了维持适当风险管理及控制的重要性。

（二）实行授信管理与授权管理相结合

如花旗银行采用信贷审批与信贷发放职能相分离、企业授信额度管理和个人信用授权非集权决策。通过审贷分离和企业授信额度管理能有效地防范和管理信贷风险，通过个人信用授权和非集权决策，贷款决策实现了分散化，贷款审批效率得到了提高。德意志银行实行逐级授权审批制度，即各级银行具有明确的信贷审批权限、审批程序和定期的资信审查，建立了债务人评级和交易评级制度，对资产质量进行评估，信贷业务实行双人操作，相互制衡，有效管理银行运作的风险。

通过国外商业银行跨国经营风险管理实践的分析，对我国商业银行跨国经营进行风险管理有很大的启示。最主要一点就是要构建完善的风险管理体系并使其有效运行。在现代金融市场的竞争中，西方主要的金融机构之所以能够在跨国经营中获得良好的经营成果，其相对完善的风险管理体系的有效运行是一个关键性的因素，这主要包括：董事会确立了恰当的风险管理原则和战略；具有独立有效的风险管理框架；拥有全面系统、严格而又灵活的风险管理政策和程序，并积极开发强调的风险管理技术工具，而且培养了一大批高素质的专业人才队伍，这既是一个良好的风险管理体系的主要环节，也是值得当前我国的金融机构借鉴的重要内容。

参考文献：

1、王修华，黄满池.基于新巴塞尔协议的银行操作风险管理[J].经济问题，2004(10).

2、Jorion Philippe.Value at Risk:The New Benchmark for Managing Financial Risk[J].Mcraw-Hill，2001.

3、李茜.跨国银行业务的风险管理[J].理论界，2005(6).

4、韩光道.国外商业银行风险管理经验及其借鉴[J].金融理论与实践，2005(5).