工程项目经营管理范文

导语：如何才能写好一篇工程项目经营管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：项目、施工图预算、竣工图结算、成本、经营管理

中图分类号：TL372 文献标识码： A

当投标以几点之差与中标失之交臂时，我们总是扼腕痛惜！沉思之余究其原因，当今的建筑市场竞争残酷而激烈！

找活难、利润少便是我们企业当前的难题！在这样的市场下，我们该怎样去经营薄利、亏损的项目？

工程项目经营管理涉及面较大，包括施工图预算管理、竣工图结算管理、成本管理、施工组织及方案措施的现场管理以及我们的材料采购管理等，每个环节都是紧密联系，只有把每个环节有机的结合，我们的经营管理才能取得最佳的效益。

那么怎样进行工程项目的经营管理呢？又怎样进行工程项目经营管理各个环节的最佳结合呢？

一、施工图预算指导施工现场、材料采购及成本管理

施工图预算是施工单位依据施工图纸计算工程量，按照合同及相应取费标准而计算出工程造价。

其编制依据为：施工图纸、招标文件及有关合同等相关文件。

施工图预算是经营管理的基础和重点，它对施工现场、成本管理的作用主要是体现在指导方面。

施工图预算可以指导成本预测、现场的施工计划以及材料采购计划。

其作用如下：

（一）施工图预算对成本管理的指导

施工图预算是施工企业进行成本预测及成本核算、 “两算”对比的依据。

施工图预算通过计算出来的量、价分析，进行成本预测，同时通过“两算”对比达到对成本控制的指导作用。

（二）施工图预算对施工现场计划、材料采购计划管理的指导

施工图预算进行“两算”对比有利于工料的分析与控制，使施工现场人工、材料、机械台班按照需要量而计划实施，确保工程施工的顺利进行，达到对施工现场的指导。

同时施工图预算进行材料量化分析，可以为我们的物资材料采购计划提供相应依据，确保材料采购计划特别是甲供材料按照预订计划实施。达到对材料采购计划的指导作用。比如我们在首钢一冷轧施工的项目，都是按照这个模式进行。如今我们的安阳烧结机项目管理也是按照这个模式进行。

二、成本管理指导施工现场、材料采购管理

工程项目造价控制管理决定项目管理的成败，其主要手段是成本控制管理，即按照既定的造价目标对造价形成过程的一切费用进行严格的计算、调节和监督，反应偏差并及时纠正保证造价目标的实现。成本支出越低利润越大，达到真正实现项目利润的增加。

故工程项目的成本管理贯穿整个项目的实施，成本管理的主要内容是成本控制。

成本控制的过程是：

（一）首先确定成本控制的目标和手段

1.成本控制的主要目标

成本控制的主要目标：是对人工费、机械费、材料费等的控制管理，使其始终不能超过施工图预算或者合同规定的费用，避免成本失控风险。其中对甲供材料的控制最为重要。

2.成本控制的主要手段

其主要手段是：两算对比、三算对比，通过两算、三算对比达到降低成本的目的。

（1）两算对比

即施工图预算和施工预算对比。

施工预算是施工单位内部编制的一种预算，它是项目部根据施工图纸、施工定额结合施工组织设计并考虑现场的实际情况，计算出完成一个单位工程所需的人工、材料、机具消耗量。

施工图预算是施工单位依据施工图纸、预算定额并按照合同及相应取费标准而计算出工程项目的工程造价。

由于施工图预算与施工预算的工程量计算规则不同，使用的定额不同，计费的单价不同，产生了两算的定额差，如果把各种消耗都控制在两算的定额差内，计划成本就低于预算成本，企业就会取得一定的经济效益。“两算”对比是施工企业为防止出现工程成本超支，避免企业亏损而采取的一种手段，通过对比分析找出节约和超支的原因，提出解决的措施和办法。

其方法有：实物对比法、金额对比。

（2）三算对比

即设计概算、施工图预算、竣工图结算之间的对比。这三者之间起着正确决定和控制基本建设费用，合理利用基本建设资金和提高基本建设经济效益的作用从而防止出现预算超概算，结算超预算的所谓“节节高”现象。

它们之间的关系是：设计概算〉施工图预算〉竣工图结算

（二）成本控制的过程

包括成本预测、成本控制、成本纠偏

1.成本预测

首先通过研究合同进行成本预测，对合同的工期、合同承包方式、合同的价格以及各项费用等要求进行评估和分析，预测项目成本，确定项目管理的方式，并且通过预测项目成本风险，找出能控制风险的措施。

2.成本的过程调控

（1）成本控制的内容

成本控制主要内容包括人工、材料、机械，其主要通过施工进度完成产值体现在工程价款中间结算上。

项目部根据施工现场形象进度编写当月完成工程量产值以统计报表形式报甲方审核，以此获得工程进度款。通过进度计划及统计报表，对项目成本进行分析及控制，依据变化情况，及时修正、调整成本，进而达到良好的经济效益.

（2）成本控制的重点

成本控制的重点是进行风险管理。

因为风险是出现在项目管理实施过程中，只有及时进行风险控制，才能达到成本控制的真正目的。

风险管理包括风险识别、风险分析管理。而风险管理的重点是成本、进度、质量、安全和资源供应等风险。

风险的内容主要包括：成本超支风险、工期延误的风险

成本超支风险主要存在于以下几方面：人材机成本、贷款的利息支付；税收；变更及索赔；通货膨胀、工资上涨；现金流；雇佣了不得力的分包商等，以上风险一旦管理不善都会导致成本增加。

工期延误的风险主要原因有：合同不公平，设计或图纸的错误、变更过多、施工现场用地获取延误、分包商或供应商的过失、恶劣的天气、未预计到的现场地质情况或设施供应情况、施工方法或设备选择错误、争端、材料短缺、人员、机械设备或事故等。

3.成本的纠偏

成本在控制过程中，必须要发现问题及时纠偏，找出成本出现偏差的原因并及时解决。

（三）成本管理对材料采购、现场管理的指导

通过对成本预测、成本控制、成本纠偏，其真正的目的是对材料采购、现场管理的指导作用，使我们的材料采购、现场管理都在成本可控范围内。

三、竣工图结算是成本管理、材料采购、现场管理等效益的最终体现

竣工图结算是项目竣工时预算部门依据施工图、以及施工过程中办理的设计变更单、工程签证单、材料代换单等各种资料编制的竣工结算。

工程竣工结算是施工单位按照合同所承包的全部工程，经验收质量合格并符合合同要求后向甲方进行的最终工程价款结算。

项目竣工结算过程包括结算的编制和结算的审核。

竣工图结算是整个项目管理的关键环节，通过施工图预算、成本测算及成本控制，以及对施工现场、材料采购等方面的管理，最终都要体现在竣工图结算上。

竣工图结算过程的几个重要环节：

1. 项目实际成本的清理

包括对材料采购、施工现场的清理。

在进行竣工结算编制时，我们需要及时进行实际成本的清理，清理人工、材料、机械消耗量，包括材料采购清理，特别是甲供材料的领料是否存在超领等现象，及时控制与解决，这就需要与材料采购部门，及施工现场发生的人、材、机消耗量进行对比分析，紧密联系。

2.施工现场设计变更、现场签证、材料代用等的清理

在施工过程中工程变更、索赔是不可避免的，对工程变更的确认及处理要严格按相关规定执行也是非常必要的。

通过对实际成本和竣工结算的对比，需要对设计变更、索赔、现场签证、材料代用等进行清理，发现有出入的地方或者可灵活操作的地方，可组织施工现场进一步办理相应的支撑资料，达到为竣工结算审核创造有利条件，实现真正的项目效益增加。

施工图预算、成本管理、施工现场、材料采购、竣工结算每个环节都非常重要，我们只有通过这几条线同时进行并有机结合，才能进行真正的效益创收。

篇2

【关键词】计量；保函；汇兑损益；财务费用；税金；关税

国际工程项目经营管理工作除了控制合同成本之外，很多商务问题的处理也会较大程度地影响项目的经济效益，成为项目经营管理工作的关键点。如下就国际工程经营管理当中的几个关键商务问题与大家探讨磋商，共勉做好国际工程经营管理基础工作。

1 计量管理

国际工程项目经营管理工作的轴心就是计量管理，分为期中计量和最终计量两种。承包商进场施工之后，基于每个月实际完成的工作量，按月提交月度报表申报应得的工程款、价格调整和材料预付款等。

为了保证月度报表的准确性和及时性，承包商需要做好两项基础工作，一是工程量计算，二是报检单管理。上述两项工作牵扯到工程师和承包商很多相关人员，贯穿整个合同执行期间，时间长、涉及人员多、沟通频率高，因此上述两项工作是制约月度报表的关键点，必须从项目开工之后即明确管理流程，专人负责，按部就班，做好内部整理记录工作，并做好与工程师的书面确认工作，这样承包商才能够又准又快地提交月度报表，工程师才能够缩短批复时间，业主才能够按时支付工程款。

2 保函管理

国际工程项目涉及的保函有五种：投标保函、履约保函、预付款保函、保留金保函和关税保单。

2.1 投标保函

国际公开招标项目均需投标人提交投标保函，保函金额为投标价格的一定比例，由于开具投标价格一定比例的投标保函容易暴露投标人的投标价格，因此业主会变通地要求每个投标人都提交同等金额的投标保函，保函有效期有业主规定，120天较为常见。由于业主招标信息至投标截止日期时间较短，通常为一个月至两个月，保函金额少，有效期短，投标人一般都能够在项目所在国商业银行开具。业主与第一标投标人初步磋商确认授标意向下达中标通知书之后，业主便会释放投标保函。投标人无论中标与否，都应及时与银行联系，清理投标保函。

2.2 履约保函

明确授标意向之后，业主下达中标通知书，届时业主将要求承包商提交履约保函，保函金额为业主招标文件规定的中标合同价格的一定比例。由于履约保函金额大，有效期长，大多数业主不接受非业主所在国银行的直开保函，要求必须通过业主所在国商业银行转开，承包商在投标阶段必须明确保函是直开还是转开，因转开保函手续费偏高，项目越大，履约保函的金额越大，涉及的保函手续费就会越高。

经营管理人员一定要明确保函有效期，1987版FIDIC土木施工合同条件和1999版土木施工合同条件规定的履约保函有效期不同，前者规定履约保函有效期至颁发交工证书之后的28天，后者规定履约保函有效期至颁发缺陷责任证书之后的21天，前者对承包商更为有利，可以节约缺陷责任期内的保函手续费，因此经营人员必须清楚保函有效期，并及时清理。

2.3 预付款保函

路桥施工项目的动员预付款通常为20%，即业主和承包商签订合同协议书之后，业主先行支付合同价格的20%给承包商作为机械设备和人员等进场的动员预付款，承包商必须提交一份等额预付款保函。合同条件当中会明确规定预付款的返还方式，一般来讲是工程进度达到30%之后开始返还，返还金额为每期工程产值的40%，工程进度达到80%的时候返还完毕，因此承包商可以根据其提交的施工组织设计推断出保函有效期。为了节约保函手续费，承包商可以在返还预付款之后逐月办理银行手续，递减其保函金额。预付款返还完毕之后，承包商即可要求业主释放预付款保函，并及时清理。

2.4 保留金保函

根据FIDIC土木施工合同条件要求，业主从第一期期中计量支付证书开始扣除一定比例的保留金，直到扣除合同条件当中规定的最大保留金金额为止，作为承包商履行缺陷责任期缺陷修复责任的抵押，其中50%会在颁发交工证书之后返还，剩余50%会在颁发履约证书书之后返还。业主较少扣押承包商的现金，合同条件当中会规定保留金可由保函替代，对于何时办理保留金保函问题，承包商通常会衡量保函手续费和资金占用费之间的平衡点确认办理保留金保函的最佳时间。

笔者认为如果合同条件规定保留金可由保函替代，当地币疲软的状况下，承包商应在第一期期中计量的时候即办理保留金保函，其一如果保留金积累过多，如果业主支付能力下降，通常来讲业主不会批复承包商的申请；其二如果当地币疲软，承包商还将面临汇兑损失，项目汇兑损失的一部分来源就是“应收账款―保留金”，因此何时办理保留金保函取决于保函手续费、资金占用和汇兑损益三个方面，承包商应综合衡量。保留金保函分两批释放，因此承包商必须明确清理保函时间，一是收到交工证书之后要求释放一半金额，二是收到履约证书之后要求释放剩余金额。

2.5 关税保单

国际工程施工项目当中机械设备的进口关税问题情况不一，有的业主会给予承包商免税进口待遇，有的业主会要求承包商临时进口设备，工程竣工之后再出口。针对临时进口情况，承包商在办理报关手续之时，根据海关出具的报关价格办理关税保单，并规定其有效性，通常来讲是合同工期加上六个月的时间，承包商将保险公司出具的关税保单抵押给海关，待项目竣工之后承包商转给别的项目或者再出口，再由海关根据该项目使用设备的年限摊销该项目应承担的关税和各种税费。

3 汇兑损益

国际工程施工项目因涉及多种工程结算货币和成本支出货币，且各种货币与承包商财务记账本币和承包商上级单位实际提取货币之间转换汇率的不断变化，承包商因此会享受汇兑收益或者遭受汇兑损失，即汇兑损益。以笔者曾参与的非洲某国某路桥施工项目为例，财务记账本币为美元，工程结算货币为欧元和施工所在国当地币，成本支出货币为施工所在国当地币、人民币、美元、日元和欧元。工程结算货币均不是财务记账本币，因此每期工程结算款都会引起汇兑损益。

由于施工所在国货币的政策是紧盯美元，加上施工所在国没有实体经济支撑，自身没有创汇能力，因此该国货币多年来相对于美元和欧元一直在贬值，项目开工至今两年，该货币已经贬值30%。针对施工所在国当地币贬值严重的情况，承包商是否会遭受汇兑损失取决于当地币支付比例和支出比例的权衡，因此针对施工所在国货币疲软的实际情况，承包商必须在投标阶段最大程度争取外币支付比例。

承包商除了尽量降低当地币支付比例之外，还可以申请当地币的提前支付，即承包商可以考虑在申请预付款的时候多申请当地币，“预收账款--预付款―当地币”是承包商汇兑收益的主要源头；另外，承包商应避免当地币的延期支付，“应收账款―工程款―当地币”和“应收账款―保留金―当地币”是承包商汇兑损失的主要来源。

工程结算的外币部分是较难控制的，首先财务记账本币的是美元，如果承包商投标阶段申请的外币币种是美元，那么合同执行期间承包商不会遭受汇兑损失，同时也没有任何空间享受汇兑收益，因此条件允许的情况下，承包商还是应该尝试记账本币之外的货币，比重的选择必须建立在严密的总结分析基础之上。

作为国有大型央企，上级单位提取的上级管理费和利润等等支付货币最终肯定要回落到人民币，项目部必须深知这一点。承包商的机械设备、配件、管理人员费用和各种物资供应等等都是来自于中国，如果业主方面能够有正规渠道兑换得到人民币，虽然人民币并非国际流通货币，但是只要业主理解承包商需要人民币支付各种成本费用，那么申请支付人民币还是有可能性的。

申请支付人民币对于承包商来讲可以说是一举两得，一是人民币多年来一直迫于美元升值压力，工程结算货币为人民币，项目部记账工程结算时需要将人民币转换为美元，因此项目部是稳定获得汇兑收益，二是上级单位获得的货币是人民币，上级单位将不再遭受汇兑损失。承包商运作人民币支付的同时，必须清楚地了解业主获得人民币的渠道，便于判断业主是否会因为人民币获得困难造成延期付款。

4 财务费用

国际工程施工项目的实施需要大量资金的支持，因此财务费用的控制也是国际承包商需要密切关注的问题之一。投标阶段承包商就应该考虑到财务费用问题，即上级单位资金占用费或者是金融机构贷款利息。

承包商在合同执行期间必须牢牢树立起“现金为王”的观念，首先，项目部必须确保计量工作的有序进行，按月计量并且缩短计量批复时间，同时密切关注业主支付情况；其次，项目部要合理规划费用开支，做好采购计划管理，并且尽量做到推迟支付账款的支付时间。

FIDIC土木施工合同条件规定了业主期中计量支付证书的支付时间，如果业主不能够在规定时间之内支付工程款，业主需要支付延期付款利息给承包商。承包商必须做好工程款的催收工作，一旦业主方面发生了延期付款，承包商应严格按照合同条件规定索要延期付款利息。如果出现严重拖欠情况，承包商一定要保护好自己的合法权益，发出书面停工或者降低施工速度通知，如果持有有力证据，承包商甚至可以索赔业主拖欠工程款致使承包商遭受了额外的汇兑损失等等。

5 税金

承包商投标阶段就应详细了解合同执行期间应承担的税务情况，熟知税种、课税对象和税率，并在投标报价中予以充分考虑。例如，笔者曾参与的非洲某国某路桥施工项目所在国规定了预扣税，该税种事实上是企业利润所得所的一种分支，即承包商在获得每期工程结算款的同时，执行代扣代缴义务的业主从承包商的工程款中扣除总额的1.2%作为预扣税。承包商竣工审计完成之后，如若承包商审计结果为盈利，按照税法规定承包商应缴纳30%的利润所得税，之前由业主代扣的预扣税用于冲抵该金额，承包商另行缴纳不足部分；如若承包商审计结果为亏损，即承包商不应缴纳利润所得税，因此税务局应退回之前由业主代扣的预扣税。承包商应警惕施工所在国的税法规定，预征税种可以直接认定为永久性税金，投标报价的时候直接作为税金计算到间接费用当中即可。

6 法律法规引起的关税变化

为了保证工程施工的顺利进行，承包商需要进口机械设备、配件和大量材料物资等等，因此施工所在国的关税税法将密切关系着承包商的施工成本。FIDIC土木施工合同条件规定基准日期为承包商和业主法律法规风险分界点，即基准日期之前施工所在国施行的法律法规引起的税费等由承包商承担，基准日期之后施工所在国施行了新的法律法规或者变更了税率等等引起承包商额外费用的，额外部分由业主承担。

承包商进口材料物资和配件等等，根据海关进口规定应为永久进口，即直接结关进口，此时如若承包商缴纳了额外的税费等等，承包商即可在申报期中计量支付的时候提交海关发票申请补偿额外承担部分金额。

篇3

关键词：公路工程项目经营管理措施

中图分类号：X734 文献标识码：A 文章编号：

不同种类的管理技术在公路项目经营管理中的应用直接决定了项目管理结果的好与坏。各种资源的协调充分利用、项目实际花费的成本是否为最少、项目的最终考核效果是否为最优等皆是项目管理的目标。公路工程项目经营管理的具体技术又包括：信息管理、质量管理、投资管理、合同管理、进度管理、风险管理、人员管理等等。若是单纯的将这些管理技术应用于手工状态或是单体运行，实际得出的结果可能会是很不理想的，具体的原因又可以分析为：工作量是巨大的，很难产生多方案应用于项目；不能很好的应对项目在实际进展中的动态变化，不能很好的做到动态优化管理；不便于做出各要素之间的直观的联系报告以及周密的计划安排和项目考核分析报告。这些管理技术的实施，就目前而言，很多还是要靠手工来完成，对于绝大部分的具体项目操作还只是保持在理论或者是一个较低的水平。因此，迫切需要进行这些方面的研究，以提高项目经营管理的可实现性、可靠性和准确性，实现管理技术的信息化。

一、目前公路工程项目经营管理中存在的主要问题

1、劳务分包合同的规范性有待提高。合同的条款过于复杂，不便于理解，而且有些条款的内容不符合《合同法》的规定，可能成为无效合同或无效条款。

2、对没收劳务队伍履约保证金的约定条款过于简单或不够明确，对劳务队伍只是部分履约时，如何扣除履约保证金没有做出明确的约定，造成劳务分包合同的争议。

3、项目经理部管理人员对劳务分包合同条款的理解、掌握与运用不够，对《合同法》等相关法律知识缺乏了解。对劳务队伍对外签订的各种工、料、机合同的备案，其约定的风险性需进一步研究。因为一旦备案且项目经理部也进行了签收，就变成了新的代为支付的约定，可能产生不利于项目经理部的债务连带关系。

4、项目经理部对民工工资的发放没有进行很好的研究，工程项目现行采用的由劳务队合同负责人代领的发放办法存在很大的隐患，且不符合国务院对民工工资发放的要求。

5、项目经理部对劳务队伍资金的支付有待规范，不少工程项目出现超额支付的现象。项目管理中普遍存在按施工产值将资金整笔支付给劳务队伍合同负责人，没有监控劳务队伍资金的使用情况，也没有让劳务队伍提交资金使用计划并监督落实的情况。这种做法可能产生的后果是劳务队伍合同负责人转移资金挪作他用，没有将资金用在施工的工程上，中途却借助施工工期紧迫、国家对民工工资支付规定、当地村民地方材料费支付等问题套取项目经理部的资金，从而达到超额支取合同资金的目的。

6、对工程材料的管理存在漏洞，劳务队伍领取或签认材料领用手续不规范，领用签认人不是合同约定的签署人。某些项目存在劳务队伍施工中大量浪费工程材料的现象，造成使用的工程材料超出设计数量，给企业利益带来较大的损失。

7、项目经理部中途解除劳务分包合同的程序不规范，有待总结与规范，否则可能会出现更大的合同纠纷，给企业带来更大的损失。

8、项目经理部存在过于同情劳务队伍的现象，对劳务队伍不按合同缴纳履约保证金没有采取有效的措施，放任自流，给项目管理带来很大的隐患。

二、加强公路工程项目经营管理的几点措施

1、建立以项目经理为核心的管理队伍

项目管理十大原则中有“众人拾柴火焰高”原则一说。对公路施工企业来说,要想取得良好的经济效益, 提高施工项目管理队伍的管理水平是根本途径。而管理队伍的施工管理水平主要由管理人员自身素质决定。由于如前所述种种原因,公路施工项目的利润变得越来越小, 加强施工项目管理来拓展公司的经济效益的决定性因素在于施工管理人员。作为公路施工企业,施工项目工程多、施工分布区域广,如果仅依靠企业自身投入人力资源, 已经难以满足不了施工项目的需求, 因而施工企业需要采取不同的方式去招纳并且吸收其他的劳动力资源,以满足工程施工的实际需要。同时在在实际施工中,公司应当积极培养新的骨干,让他们经过实际施工的锻炼,具备一定的业务水平, 成成为公司进行人员储备的另外一种方式公司经过人才储备。这么一批公司的人力资源, 在项目经理的领导和管理下开展工作。项目经理部分配各职能人员负责不同的工作, 进而以确保施工目标的实现。只有在一个好的项目管理班子的组织和指挥下, 项目才会是到优质高效的。施工公司才能达到盈利的目标。

2、积极编制项目经营管理计划

在决定实施工程项目前, 首先要预测工程施工到最后的经营成果, 积极编制项目经营管理计划, 这样便能及时把握项目经营的各个关键工作环节实施情况, 据此管理队伍做出相应调整, 从而为项目取得良好经济效益提供基础。为实现这一点,首先应积极了解项目工程造价、工程位置、施工环境等资料, 在此基础上预测项目经营成果情况,做出是否竞标决策。一旦决定投入, 就要在充分分析影响经营效益和经营风险因素的前提下,积极开始编制项目管理计划,制定可行的管理策略。在项目具体实施当中,应及时调整最初制定的计划,不断完善, 以期满足按时按量完成工程施工和取得盈利的目标。

3、加强成本管理与控制

企业要取得最大的经济利益, 除了开源广泛开展多种渠道经营之外, 加强工程项目的成本管理也是增效节支的一个有效手段。在项目开工前首先要作科学的分析, 预测出项目所需要的总成本额, 并且以此作为计划考核目标与控制成本的依据。在项目制定的施工方案中, 必须制定好工程项目的成本计划, 做到心中有数。成本控制的起点, 或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起,成本控制的成效将大大降低。在公路工程项目中, 成本控制包括施工前的成本计划制定, 施工过程中的成本控制和施工后的分析研究。公路施工成本控制要做到施工前积极洽谈, 联系好供货商, 做好成本控制计划, 在施工中严格按成本控制计划审批, 从而达到控制支出的目的。在施工完毕后进行事后分析是下一个科学控制循环的开端,是成本控制工作的继续。唯有这样才能达到控制成本和提高效益的目标。

4、加强施工质量管理力度

企业要在激烈的市场竞争中生存和发展,仅靠方向性的战略性选择是不够的。残酷的现实告诉我们,任何企业间的竞争都离不开“产品质量”的竞争, 没有过硬的产品质量, 企业终将在市场经济的浪潮中消失。而产品质量作为最难以控制和最容易发生的问题,往往让供应商苦不堪言,小则退货赔钱,大则客户流失,关门大吉。因此,如何有效的进行过程控制是确保产品质量和提升产品质量, 促使企业发展、赢得市场、获得利润的核心。对于公路项目施工公司来说, 要根据业主要求的质量目标制定相应的质量控制标准, 并且努力控制施工质量在要求的质量目标之上。为此,必须建立一整套完善的质量管理制度, 质量管理人员在施工过程中严把质量关, 坚定实施质量检验措施,并且做好现场的检查记录,积极发现问题解决问题, 努力使质量管理工作贯穿于整个施工过程。

参考文献：

[1] 江小良.浅析公路工程项目施工风险控制[J]. 中国高新技术企业. 2010(16)

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关键词:项目经营管理 公路工程施工 市场竞争

中图分类号:TU7 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2011)09(a)-0174-01

伴随着我国经济的高速发展,我国的公路事业也是一片繁荣的景象。国家在交通基础设施建设中的大量投入,给各个施工企业带来许多发展的机会,但同时,由于各个施工企业的规模壮大,竞争也越来越激烈。为了获得工程项目,把投标价一再降低。在这种严峻的竞争情况下,施工企业要想得到生存和发展的机会,扩大经营并且获得利润,就必须加强施工项目的管理,加强企业的经营管理,勇于发挥企业自身的优势,抓住机会,克服困难才能在市场竞争中占据一席之地[1]。

1公路工程项目管理内容

所谓项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目的目标。在项目管理方法论上主要有:阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。对于施工项目管理来说,其目的是在实现项目目标的基础上获得高的经济效益,其内容为由施工项目经理负责,在施工项目的有限资源约束下,对项目进行有效地管理,即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目的目标。

由于公路工程具有施工地点多、施工线路长、季节性强、施工工期紧、经营高风险等特点。而最近几年工程竞标激烈,施工环境日益恶劣,因此施工企业加强施工项目经营管理,进而确保企业得到最大经济效益,使企业在严峻的市场竞争中获得胜利变得十分重要。因此具体到公路工程项目管理来说,其内容主要包括工程目标管理,工程时间管理,工程成本管理和工程质量管理。工程目标管理是公路工程施工的内容的管理,包括工程的规划,工程的调整等。工程时间管理工程进度安排,工程进行时间和完成时间等。工程成本管理是为了保证完成公路施工项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置,成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。工程质量管理是为了确保公路施工项目达到国家所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划,质量控制和质量保证等[2]。

2加强公路工程项目管理的措施

2.1 建立以项目经理为核心的管理队伍

项目管理十大原则中有“众人拾柴火焰高”原则一说。对公路施工企业来说,要想取得良好的经济效益,提高施工项目管理队伍的管理水平是根本途径。而管理队伍的施工管理水平主要由管理人员自身素质决定。由于如前所述种种原因,公路施工项目的利润变得越来越小,加强施工项目管理来拓展公司的经济效益的决定性因素在于施工管理人员。作为公路施工企业,施工项目工程多、施工分布区域广,如果仅依靠企业自身投入人力资源,已经难以满足不了施工项目的需求,因而施工企业需要采取不同的方式去招纳并且吸收其他的劳动力资源,以满足工程施工的实际需要。同时在在实际施工中,公司应当积极培养新的骨干,让他们经过实际施工的锻炼,具备一定的业务水平,成成为公司进行人员储备的另外一种方式公司经过人才储备。这么一批公司的人力资源,在项目经理的领导和管理下开展工作。项目经理部分配各职能人员负责不同的工作,进而以确保施工目标的实现。只有在一个好的项目管理班子的组织和指挥下,项目才会是到优质高效的。施工公司才能达到盈利的目标。

2.2 积极编制项目经营管理计划

在决定实施工程项目前,首先要预测工程施工到最后的经营成果,积极编制项目经营管理计划,这样便能及时把握项目经营的各个关键工作环节实施情况,据此管理队伍做出相应调整,从而为项目取得良好经济效益提供基础。为实现这一点,首先应积极了解项目工程造价、工程位置、施工环境等资料,在此基础上预测项目经营成果情况,做出是否竞标决策。一旦决定投入,就要在充分分析影响经营效益和经营风险因素的前提下,积极开始编制项目管理计划,制定可行的管理策略。在项目具体实施当中,应及时调整最初制定的计划,不断完善,以期满足按时按量完成工程施工和取得盈利的目标。

2.3 加强成本管理与控制

企业要取得最大的经济利益,除了开源广泛开展多种渠道经营之外,加强工程项目的成本管理也是增效节支的一个有效手段。在项目开工前首先要作科学的分析,预测出项目所需要的总成本额,并且以此作为计划考核目标与控制成本的依据。在项目制定的施工方案中,必须制定好工程项目的成本计划,做到心中有数。成本控制的起点,或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起,成本控制的成效将大大降低。在公路工程项目中,成本控制包括施工前的成本计划制定,施工过程中的成本控制和施工后的分析研究。公路施工成本控制要做到施工前积极洽谈,联系好供货商,做好成本控制计划,在施工中严格按成本控制计划审批,从而达到控制支出的目的。在施工完毕后进行事后分析是下一个科学控制循环的开端,是成本控制工作的继续。唯有这样才能达到控制成本和提高效益的目标[3]。

2.4 加强施工质量管理力度

企业要在激烈的市场竞争中生存和发展,仅靠方向性的战略性选择是不够的。残酷的现实告诉我们,任何企业间的竞争都离不开“产品质量”的竞争,没有过硬的产品质量,企业终将在市场经济的浪潮中消失。而产品质量作为最难以控制和最容易发生的问题,往往让供应商苦不堪言,小则退货赔钱,大则客户流失,关门大吉。因此,如何有效的进行过程控制是确保产品质量和提升产品质量,促使企业发展、赢得市场、获得利润的核心。对于公路项目施工公司来说,要根据业主要求的质量目标制定相应的质量控制标准,并且努力控制施工质量在要求的质量目标之上。为此,必须建立一整套完善的质量管理制度,质量管理人员在施工过程中严把质量关,坚定实施质量检验措施,并且做好现场的检查记录,积极发现问题解决问题,努力使质量管理工作贯穿于整个施工过程[4]。

3结语

总之,搞好施工项目管理,就必须抓好施工项目的管理队伍的建立,实施项目经理责任制,依靠良好的项目管理队伍制订切合实际的项目管理经营计划,加强成本的控制,严把质量关,努力实现质量好和效益高的两个目标。优秀的施工项目管理使公路施工企业获得良好的经济效益,也为以后的发展打下基础。

参考文献

[1] 王江.加强公路施工项目管理提高经济效益[J].山西财经大学学报,2009(4).

[2] 武周涛.浅谈公路工程施工企业经营管理[J].管理纵横,2010(15).

篇5

Abstract: as a project manager, project person in charge of construction, the project management should play what role, for a project like the heart should play the role of. In recent years, along with our country market economy unceasing development, the urbanization construction expands ceaselessly, landscape engineering is according to market economic system is progressively and perfect, law is mature with each passing day and the unprecedented strength, become our country's important industry in the national economy. Therefore, there is an urgent need of skilled, management, good management of the occupation of the project responsible person, namely: project manager. At present, our country project managers have a certain professional theoretical knowledge and practical experience of many years, therefore, to be a qualified project manager should have the following abilities:

中图分类号: S731.2 文献标识码：A文章编号：

关键词：园林工程 项目经理工程管理作用

Key words: Landscape Engineering Project Manager Project Management

1、园林工程项目经理在园林工程管理中应拥有的基本素质

（1）政治素质

园林工程项目经理是设计施工企业的重要管理者，应具备较高的政治素质，必须具有思想觉悟高、政治观念强的道德品质，在园林工程施工项目管理中能认真执行党和国家的方针、政策，遵守国家的法律和地方法规，执行上级主管部门的有关规定，自觉维护国家的利益，保护国家财产，正确处理国家、企业和职工三者的利益关系。

（2）领导素质

园林工程项目经理要博学多识、通情达理，即具有城市规划、现代管理、科学技术、心理学等基础知识；应多谋善断、灵活机变，即具有独立解决问题和与外界洽谈业务的能力；应知人善任、善与人同，即要知人所长、知人所短，用其所长，避其所短，善于与人，与大家同心同德。

（3）知识素质

园林工程项目经理应具有相应的学历和文凭，懂得园林工程施工技术知识、经营管理知识和法律知识，了解项目管理的基本知识，懂得施工项目管理的规律；具有较强的决策能力、组织能力、指挥能力、应变能力；能够带领经理班子成员，团结广大群众一道工作。

2、园林工程项目经理的组织及管理措施

园林工程项目管理目标，其基本点是：园林工程是被管理活动的目标为中心，把经济活动和管理活动的任务转换为具体的目标加以实施和控制。通过目标的实现，完成园林工程经济活动的任务。

对于项目来说，最重要的就是确定园林工程和展开工程目标。目标的分解与展开应从三方面进行：一是纵向展开，把目标落实到各层次；二是横向展开，把目标落实到各层次内的各部门，明确主次关联责任；三是时序展开，把年度目标分解为季度、月度目标。首先，可把目标分解到最小的可控制单位或个人，以利于目标的执行、控制与实现。其次，就是要把在一定时期内，影响某一目标实现的关键问题和薄弱环节作为重点的管理对象，根据不同时期、不同的环节，制定切实可行的计划采取有效的措施来解决。第三，就是目标分解。落实责任就是要任务定出责任人，定出检查标准，也要定出实现目标的具体措施、手段和保证条件。确定了项目管理目标，就可以使工作井然有序，所有的管理人员、施工人员都围绕同一个目标去努力，以确保目标的实现。

其中，施工图既是工程项目的施工依据，更是管理的依据；施工图的设计质量直接对施工质量、工程进度和工程造价造成很大的影响，也对项目管理的综合质量产生不容忽视的作用。

2、项目计划是通向目标的路线图。项目管理的基石就是编制项目计划,明确安全、质量、进度目标。项目计划是基建管理的核心内容,是实现系统管理、事先管理、科学管理的有效手段。工程所需的全部人力、物力、财力均要在项目计划指导下有效地进行组织、控制、协调。

为了保证项目计划的制定、贯彻、执行,成立二级网络进度管控协调组,每月组织召开进度分析会议,建立周进度预警体系,将设计进度、设备交货进度、施工进度列入项目计划管控范围,科学组织、协调、解决,确保工程总体进度目标实现。

1） 建立工作队式的项目组织：项目经理在企业内招聘人员组成管理机构，有项目经理指挥，独立性大。管理机构的成员在工程建设期间与原所在部门脱离关系，待工程结束后，所有人员仍回原所在部门。

2） 完善部门控制式项目组织：是在不打乱原企业建制的基础上，按职能原则建立的项目组织。项目委托给企业某一专业部门或委托给某一施工队，由被委托的部门领导，在本单位选人组合负责实施项目组织，项目终止后恢复原职。

3） 建立距阵制的项目组织：项目组织机构与职能部门双重管理一个项目或多个项目，使职能部门中的人才可以充分的服务项目。但项目经理“借”到项目的人员来自于职能部门，仍受职能部门控制，故在项目上的力量减弱，使人才的作用不能正常的发挥出来。综合上述可知，项目经理部是施工项目管理的工作班子。为了充分发挥项目经理部在项目管理中的主体作用，必须特别重视项目经理部的机构设置，根据施工项目的实际设计好、组建好、运转好，从而发挥其应有功能。

3、施工项目目标的有效控制

1） 园林工程项目进度的目标控制：施工进度计划的形式主要是有横道计划和网络计划。横道计划的主要优点是时间明确；网络计划的主要优点是个项目之间的关系清楚。

2） 园林工程项目质量和安全的目标控制：施工项目质量目标控制的依据，包括技术标准和管理标准。技术标准包括工程设计图纸计说明书，施工质量目标控制必须要建立合理的质量目标保证体系，以达到质量控制目标。项目的安全控制目标是保证项目施工中没有危险，不出事故，不造成人身伤亡和财产损失。要加强安全考核，发现安全薄弱环节及时解决问题。

3）园林工程项目成本的目标控制：项目成本是施工单位为完成施工项目的工程任务所耗费的各项生产费用的总和，它包括施工过程中所消耗的生产资料转移价值及以工资补偿费形式分配给劳动者个人消费的那部分劳动消耗所创造的价值。在实际工作中，必须具体研究每个环节的有效工作方式和关键控制措施，从而使园林工程项目整体的成本控制达到最佳控制效果。

4） 园林工程施工项目的现场管理：施工项目现场指从事工程施工活动经批准占用的施工场地。该场地即包括红线内占用的建筑用地和施工用地，又包括红线外现场附近经批准占用的临时施工用地。它的管理是指对这些场地如何科学安排、合理使用，并与各种环境保持协调关系。

4.1） 劳动力的管理：随着国家用工制度的改革，施工企业现在已经有了多种行式的用工，这样对项目管理已经不是一个难题了。施工项目中的劳动力关键在使用，使用的关键在提高效率，提高效率的关键是如何调动职工的积极性，调动积极性的最好办法是加强思想政治工作和利用行为科学。从劳动力个人的需要和行为的关系观点出发，进行恰当的激励。

4.2） 材料管理：材料按在生产中的作用可分为主要材料、辅助材料和其他材料。在项目中我们应在材料计划、进场验收、储存与保管、领发、使用和废料回收等环节进行管理。避免浪费严重、偷拿材料的事情发生。

4.3）技术管理：一是正确贯彻国家和行政主管部门的技术政策，贯彻上级对技术工作的指示与决定；二是研究、认识和利用技术规律，科学的组织各项技术工作，充分发挥技术的作用；三是确立正常的生产技术秩序，进行文明施工以技术保证工程质量；四是努力提高技术工作的经济效果，使技术与经济有机的结合。 4.4）

4.5） 资金管理：资金管理的重点是收入与支出问题，收支之差涉及核算、筹资、贷款、利息、利润、税收等问题。

4.6） 对施工项目的合同管理：由于园林工程施工项目管理是在市场条件下进行的特殊交易活动的管理，这种交易活动必须依法签订合同，进行履约经营。合同管理的好坏直接涉及园林工程项目管理经济效果和目标实现，因此要从招投标开始，加强园林工程工程承包合同的签订、履行管理。

4、园林工程施工质量管理及技术措施论述

绿化项目的实施不是简单“种地种菜”，项目经理应指导和鼓励施工单位运用新工艺、新材料、新方法和新手段来改善施工过程中的工艺以提高苗木的成活率和景观效果。针对种植土中出现淤泥、深层土、垃圾土、盐碱土等普遍现象，在绿化工程建设管理中，积极推行土壤检测、开样洞，根据检测结果和不同植物的要求指导施工单位进行土壤改良、开沟等措施，以改善根系周边的土壤环境。又如在大树移植方面，根据不同道路的现场特点、土质情况、苗源地情况、苗木特性等诸多因素，制订不同的实施细则，使之更加科学、规范，以提高苗木成活率，尽早达到要求的景观效果。对于一些特殊种类的植物品种如竹类等，在施工过程中，指导施工单位从选苗开始把关，包括运输、修剪、绑扎，土壤改良、种植方式、密度控制、养护等一系列工序层层控制。同时，还通过组织培训、召开现场会等方式增加各方的理性和感性认识，推广好的经验，吸取差的教训，提高大家对科技含量和工程质量两者密不可分的关系的认识。

3、结论

篇6

现阶段，我国的通信行业之间的竞争日趋激烈，国家对于整个行业的调整、4G的逐步推进以及市场竞争的日渐加剧，都深远的影响到通信行业。为满足顾客日益增长的需求，通信企业需要不断地进行技术改造以及通信网络项目的工程建设，以便于能够更好地扩大公司服务范围。随着通信工程建设项目的日益增多，确保确保工程项目的质量水平，同时合理控制好工程项目的施工成本和进度等，成为了通信工程项目管理工作亟待解决的重要课题。文章提出了将关键路径法引入到通信工程项目管理中，能够起到较好的作用，仅供参考。

关键词：

项目管理；关键路径法；通信工程；应用

随着我国改革开放的不断深入，信息化技术的应用广度和深度都得到了极大发展，信息化的应用不仅方便了人们生活的通信联系和交流，也使得社会各个领域在通信工程的支持下得到了更加快速地发展。这也就使得通信工程项目越来越多，项目管理难度进一步提升。因此探究关键路径法在项目管理中的具体应用极为必要。

1项目管理关键路径法概述

关键路径法诞生于20世纪50年代，并快速应用到项目管理工作中。关键路径法主要是对项目运行过程中活动序列的进度安排总时差进行分析，并将总时差最小的活动序列选定为整个工程项目工期的网络分析。关键路径法之所以得以诞生源自于当时的社会背景，当时出现了大量的且技术和方法较为复杂的科研项目以及工程项目。建设以及管理这些项目内容，需要大量的人力、物力和财力资源，同时还需要在最短的时间，使用最低的管理成本来实现工程项目的顺利建设和管理。而关键路径管理法正好和这一管理目标是相吻合的，于是关键路径管理法迅速应用到项目管理工作中。关键路径法具备如下特点：第一，关键路径法上显示的持续时间实质上就是整个工程项目建设的工期，将各个阶段上的持续时间加总到一起，就能够代表整个项目所需要的建设总工期。第二，只要出现在关键路径上的活动都属于关键性活动。一旦这些活动出现任何延误现象，都会对整个工程项目的工期产生不利的影响。第三，标注在关键路径上的日期代表整个工程项目所需要的最短时间。因此其将直接影响到整个工程项目建设的总时间。若关键路径上的时间变长，则势必延长整个工程项目的总时间，反之则缩短。

2关键路径法的应用步骤

在工程项目管理工作中应用关键路径法的具体步骤如下：第一，绘制网络图。将事件用节点予以表明，箭头代表作业。这样一来，就能够对整个工程项目有一个清晰和整体的概念。习惯上，通常在左边标注项目的起始，在右边标注项目的结束。第二，将每项作业所需要的持续时间（T）标注在箭头上。第三，从左边开始，将每项作业的最早结束时间（EF）进行计算。其等于最早可能的开始时间（ES）加上改作业的持续时间。第四，完成所有计算工作之后，最终得到的时间就是完成整个工程项目所需要的总时间。第五，从右边开始，依据整个工程项目的持续时间，推算每项作业的最迟结束时间（LF）。第六，最迟结束时间减去作业的持续时间，得到最迟的开始时间（LS）。第七，时差指的是每项作业最迟和最早结束时间或者最迟和最早开始时间之间的差额。第八，若某项作业的时差为零，则其肯定在关键路线上。第九，整个项目的关联路线指的是所有作业的时差为零的路线。

3关键路径法在通信工程建设项目管理中的应用

通信工程项目建设在当前快速发展的科技形势下，项目管理面临着巨大的挑战，为确保通信工程能够发挥更大的作用和更高效率，将关键路径法引入到通信工程项目管理当中能够实现使用过程的高效性以及高质量要求，有利于实现通信工程的健康有序发展。而且关键路径法在通信工程建设管理当中的应用，可以有效把控项目建设情况，从而顺利推进通信工程的开展。在具体应用关键路径法的过程中，首先要了解通信工程的基本特征，由于科技的日新月异让通信工程项目建设过程中呈现更加复杂的趋势，因而涉及到的专业知识也更加广博，特别是在地形较为复杂的地区进行通信工程建设中，专业知识的实用性就得到了很好的体现，另外，随着通信工程技术水平的提升，通信工程建设以及应用过程中的很多问题都需要利用先进知识文化来解决，科技本身就带有知识结构的优化和更新，过时的通信技术势必会阻碍通信新技术的应用和发展。最后，通信工程管理的发展还需要基本设备设施的支撑，这其中，依然需要大量专业的建设团队来操作和驾驭新设备以及新技术，否则就会使得新设备和新技术难以发挥应有的作用，不利于通信工程的顺利发展。

总之，通信行业之间日益激烈的竞争推动了通信工程建设项目的快速发展，也增加了通信工程项目管理的难度。因此采取科学合理的项目管理法加强通信工程建设项目的管理成为了通信企业的共识。文章仅分析了关键路径法在通信工程项目管理中的应用。实践证明，应用该方法，能够确保通信工程建设项目的顺利开展，还能够确保以最低的成本和最快的施工进度完成工程项目。可以说，在通信工程建设项目中引用关键路径法，在确保工程建设项目质量的同时，更好地服务广大的顾客，进而赢得广大顾客的青睐和好评，最终促使通信企业在日益激烈的竞争环境中脱颖而出，为企业的长远发展奠定坚实的基础。

参考文献：

[1]陈曦.关键路径法在电信运营商网管项目中的应用[D].上海交通大学,2012

[2]王冲.论项目进度管理在通信建设工程中的应用[A].北京中外软信息技术研究院.第四届世纪之星创新教育论坛论文集[C].北京中外软信息技术研究院，2016:1

[3]赵艳彬.浅谈通信工程项目的网络优化方法[A].旭日华夏(北京)国际科学技术研究院.首届国际信息化建设学术研讨会论文集（一）[C].旭日华夏(北京)国际科学技术研究院:,2016:1

篇7

随着国家对城镇化建设和“一带一路”战略的推进，将出现大规模的基础建设，给建筑施工企业带来了难得的发展机遇，同时，也使得了施工企业间竞争日趋激烈，工程项目的盈利水平越来越低，施工企业只有加强项目管理，降低成本，提高企业的经济效益，才能提高竞争力，确保在激烈的市场竞争中生存和发展。如何加强企业项目管理，细节决定成败，有效可行的办法就是实行精细化管理，对施工中各个环节实行精细化管理，按照流程操作，不断挖掘企业内部潜力，控制施工成本，追求目标利润最大化，才是关键途径。

2精细化管理概述

2．1精细化管理的概念

精细化管理是一种意识，一种文化，一种企业管理理念，一种管理方法和管理工程，是建立在日常管理的基础上，通过管理的系统化、流程化、标准化、数据化和信息化的手段加强企业内部控制，通过各级各管理部门精确、高效、协同和持续运行，最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式，从而提高企业的管理水平，提升企业经济效益。精细化管理中的“精”就是在管理中求精、做精、追求最佳、最优，“细”就是把管理做细，流程管细。

2．2精细化管理在成本管理中的重要性

精细化管理是企业管理的一种趋势，是未来企业发展的必经之路，对于施工企业来说，成本管理是企业管理的核心，成本管理精细化就是最有效的办法，成本管理精细化具有十分重要的意义，体现在一下几方面：

2．2．1精细化管理能够提高成本管理意识过去传统的的施工项目管理模式下，管理人员的成本管理意识低，大多数人员只管干活，不管成本，导致成本管理混乱，效率低。通过精细化管理能够提高管理人员的项目管理水平和成本管理意识，形成良好的成本管理习惯，让管理人员严格按照流程办事，将成本管责任到岗位、责任人。

2．2．2精细化管理使成本管理流程化、标准化、明确化通过精细化管理，制定了项目成本管理的详细实施办法和标准化旳业务流程，建立了管理职责责任矩阵图，明确了成本管理的必要工作事项，明确了部门的贵任，明确了成本管理过．程中各个事项的主责部门和辅责部门，明确了不同岗位的职责。

2．2．3精细化管理能推动企业不断发展精细化管理是由过去的粗放型管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。通过精细化管理可以优化企业生产经营的管理方法、规范项目管理行为，健全项目管理体系，强化公司对项目的管控力度，全面提高企业管理的执行力，提高项目运行质量，提髙企业的经济效益，提髙企业的竞争力，是企业能够可持续化发展。

3精细化管理在成本管理中的存在问题

3．1对精细化成本管理的思想认识不强

尽管精细化管理对项目管理、成本管理有着十分重要的作用，也是企业全力推进的工作，是企业管理的首要任务，但是任然存在部分管理人员，职工在思想上不能够深刻的认识到精细化管理工作的紧迫性和重要性，不能够将思想统一到精细化管理的要求中去，没有从过去传统的粗放型的管理思维中转变过来，对精细化管理的要求不能够适应，存在着对工作不严、不细、不实的漂浮作风，甚至存在抵触心理，认为精细化管理与施工现场的情况不切实际，影响了精细化管理工作的执行效率和执行质量。

3．2对精细化成本管理的内容学习不到位

精细化成本管理的执行力差，其中的重要原因是对精细化成本管理的内学习不够。虽然公司进行了不少的教育培训，但是基层绝多数的执行人员由于工作繁忙，没有经过系统的、详细的培学习。没有熟悉掌握精细化管理的制度、实施办法和业务流程，对精细化成本管理的处于半知半解的状态，在执行精细化成本管理的过程中，困难重重，到处碰订，没有取得较好的成绩，直接导致执行效率低。

3．3精细化成本管理执行力度不够

在推行半年的精细化管理过程中，公司制定一系列的管理制度，制定了工程项精细化管理实施办法和工程项目管理流程，在工程项目管理过程中，由于施工现场环境复杂多变、精细化管理繁琐、管理人员成本管控意识淡薄，导致执行力度小。制定的制度、办法再好，执行效率低、质量差，再好的制度，执行力差或不执行就是形同虚设，导致精细化成本管理难以落实到位，无法很好的实施精细化成本管理。

4精细化成本管理中的实施措施

成本管理指在保证工程工期和质量的前提下，通过组织措施、经济措施、技术措施、合同措施等将工程成本控制在计划成本在内。体现在一个项目的全过程阶段，从项目投标、中标、施工准备、工程实施、竣工验收都要进行相对性的成本管理工作。如何在成本管理中实施精细化管理，主要从以下几个方面进行：

4．1组织学习培训，提高精细化成本管理意识

首先，要以各种形式大力开展精细化管理大宣贯活动，促进精细化管理的开展，灌输成本管理全过程化、全员化的理念，要求在对精细化管理全体员工中入脑入心，确保各项制度、流程、内容全面掌握。其次，要通过“集中培训”、“网络培训”、“一对一培训”、“视频自学”等手段系统的、认真的学习《公司的工程项目管．理精细化实施细则》和《工程管理手册》的内容，重点是培训成本管理、成本管理信息系统软件的操作人员等业务骨干人员做重点培训，做到不留死角、全面覆盖。培养成本管理的细节意识，服务意识，规则意识，系统意识。

4．2细化精细化成本管理的管理制度建设

在实施过程中总结经验，进一步细化、完善成本合同管理、施工生产和安全质量管理等精细化管理制度，制定和完善各项工作的标准化工作文本，建立符合企业的实际情况的精细化成本管理体系，制定符合企业的实际情况的工程项目精细化管理办法、工程项目绩效考核办法、项目管理奖罚办法等基础制度，保障精细化管理能够有效长期的实施。

4．3深化精细化管理的组织实施，提高执行力度

影响项目成本的主要因素有：劳务分包模式与分包价格、材料采购价格与现场消耗、机械设备租赁单价与消耗、施工技术方案与资源配置、项目工期与进度安排、质量标准与施工控制水平、施工安全状况、大小临设置方案与标准、项目外部环境、项目资金支付情况、技术创新能力与应用、项目管理体制机制与管理水平等，要将其作为成本管控重点。如何在精细化成本管理过程中提高执行力，提高执行效率，对精细化成本管理措施进行深化，应当采取以下措施：

4．3．1做好成本预测，加强责任成本管理首先，在项目中标后，组织相关部门进行工地调查。调查的内容主要包含工程概况、工程地质水文自然条件、征地拆迁情况、施工现场勘察、当地造价信息、当地劳务资源情地政策法规、交通运输费用、燃料、物资供应和运输方式、当地的工程况和价格信息、当原材料价格、施工用水电费用、施工机具设备的配置方案、大型设备租赁价格，需要使用商口混凝土的，需对商砼供应厂家进行考查比选、工程施工对当地居民、交通、既有设施的影响，生活习惯和民风民情。其次，进行施工的方案经济性比选。通过对图纸的审核，对主要的工程数量认真做好合同、图纸、现场实际的三量对比，编制临时工程设置方案，对重点及难点等关键部位的施工方案。施工方案是施工生产的指导性文件，施工组方案的优劣，直接影响到施工成本的高低。施工方案的不同，工期就不同，投入也就不同，因此，优化施工方案是成本管理的有效途径。编制施工方案时，要合理确定材料、机械、人工等因素，在保证安全、质量、工期的前提下，对不同方案进行经济合理性比选，选择费用最少的施工方案。再次，做好责任成本的编制和分解依据调查内容和批准的施工组织设计，按照业务流程和管理职能分工表，各部门要紧密配合。责任成本预算按单位工程编制，总价控制为：直接费＋施工措施费＋特殊施工措施费＋大临及过渡费＋安全生产费＋风险包干费＋项目间接费＋税金。具体编制的内容按照公司责任成本编制办法进行。项目部根据公司下达的责任成本，横向分解到要素管理责任部门，纵向分解到核算单元、架子队和班组。

4．3．2施工过程成本控制①劳务费的管理首先，对劳务队伍的选择，要通过公开招标的方式确定，也可进行议标或竞争性谈判确定，选择信誉有保证、有施工经验和能力劳务分包方。单价采用公司劳务限价，对于特殊的超过限价的，先进行超限价审批，通过后按批准的单价执行。合同采用清单单价和实际完成工作量计算合同总价的方式，严禁外部劳务队伍进行二次分包和转包。其次，在施工过程中，加强劳务分包队伍管理，对合同进行交底，工地负责人、领工员、必须熟悉签订的劳务分包合同内容，分清双方责任与义务。按时进行劳务费用的结算。在每月29日前完成劳务费用结算，7日内完成审批手续。结算严禁超合同结算，严禁预验、超验。最后，严格控制零用工的使用和结算。严格执行公司零用工管理办法，零用工必须按照实际由领工员签认，工经部审核，项目经理审批。零用工只能签证合同外的工作项目，属于合同范围内的工作项目，不得出现零工。②材料费管理材料费占工程总造价的60－70％左右，因此材料费便成为生产成本控制的关键内容，必须加强材料在计划一采购一验收一保管一领料一使用一回收的各个环节中的控制。物资部门要严格按照物资管理流程进行物资控制，对大宗物资做到对合格的材料供应商以招标的形式进行采购，控制材料的采购成本。在材料进场后，办理验收移交手续，确保材料检验合格；加强材料的现场管理，妥善堆放保管，减少二次搬倒和损失浪费；建立材料管理台账，做和合同数量、计划数量、实际采购数量的对比分析。按核算单元进行限额发料管控，加快周转材料的周转次数，降低周转材料成本，按月对库存物资和工地材料进行盘点，按规定对废旧料进行回收和处置，并按核算单元进行盈亏分析。③机械费的管理项目部落实公司批准的机械设备配置方案，并将机械使用费归集到各核算单元，加强机械设备维护和保养，提高机械设备的完好率和利用率，实行单机核算，降低燃油费、电费和维修费，对于分包限价已含的机械费不得另行支付。严格控制零星租赁机械的使用和结算，根据现场实际情况，及时进行清退，严禁机械设备闲置。

4．3．3成本归集、核算与分析管理工程部每月统计实际完成的工程数量，工经部负责己完工程劳务分包结算，物机部门负责材料收支、机械费结算、运杂费结算及材料盘点，财务部提供其他直接费支出，综合办公室负责项目部间接费用支出。根据划分的核算单元按月对成本进行归集与核算，按月、季开展责任成本分析，主要分析实际成本与责任成本的偏差情况。责任成本分析应及时确认收入，正确归集成本，真实反映项目成本状况。坚持实际产值？与实际成本“同步”原则，严格划清己完工程成本与未完工程成本的界限；坚持“六不放过”原则，S卩：工程数量超结不放过；分包单价超限不放过；机械费用超支不放过；单项物资超耗不放过；清单项目亏损不放过；单项管理费用亏损不放过。通过责任成本分析查找管理薄弱环节，制定整改措施并督导落实。

4．4加强安全质量精细化管理，降低施工成本

质量、安全成本之间是相互影响、紧密联系的，只有保证安全、质量，才能防止事故发生产生的费用，减少返工引起的成本投入及后期的赶工增加成本。要确保安全、质量应采取以下措施：在安全方面，以精细化管理办法为指导，建立安全“横向到边，纵向到底，责任到人，全面覆盖”的监管网络体系，形成安全层层负责的安全机制。通过教育培训，提高安全意识，掌握安全操作规程。通过危险源的辨识、评价、公布、控制来防止事故的发生。强化要责任落实，通过项目稽查、定期检査、日常巡查、突击检查、专项检查、季节性及节假日检查、特殊检查等形式进行全过程安全检查，对安全隐患，不分大小，及时处理，严格执行奖罚规定和分级责任追宄。在质量方面，以精细化管理办法为指导，严把施工关键工序和特殊过程关，做到发现问题及时处理，跟踪检査落实，杜绝偷工减料，消灭质量通病。在质量检查方面实行三检制度和首件制度，从严从细把好质量关。

4．5加大责任考核和奖罚力度，提高执行力

在精细化成本管理的实施过程中，将精细化成本管理的责任落实到各个岗位。对考核办法的进行细化，考核要以提高员工绩效为导向，考核过程要公开、公平、公正，考核的结果与岗位绩效工资挂钩，以此提高精细化成本管理的积极性、主动性，提高员工的管理素质和能力，降低施工成本。同时，要加大奖罚力度，“重奖之下必有勇夫”，以激励为动力，重奖之下也必然也能提高精细化成本管理的执行力度。

5结束语

篇8

【摘要】本文旨在研究和分析在工程项目中实施施工精细化管理的目标，并就其管理和保证质量控制的具体措施进行阐述，最后表明实施施工精细化管理在工程项目中的重要意义和优势。

【关键词】精细化管理；工程项目；施工；管理与控制；优势

所谓精细化管理就是以规范化为前提，以系统化为保证，以数据化为标准，以信息化为手段，以提高企业效率与效益为目的，运用现代管理模式，对管理对象实施精细、准确、完整、快捷的规范与控制。它把提高管理效能作为管理创新的基本目标，用具体、明确的量化标准，取代经验式的管理模式;将量化标准渗透到管理的各个环节，以量化的数据作为分析判断问题、考察评估对象的依据，使无形的管理变成有形的管理;利用量化的数据规范管理者的行为，并对管理进程进行检查、监督、指导、服务，及时发现问题，及时矫正管理行为。

篇9

关键词：房地产； 建筑工程项目； 项目管理； 协调；平衡

中图分类号：TU71

文献标识码：B

文章编号：1008-0422(2008)05-0149-02

1前言

近年来，房地产业在国民经济中的地位日趋重要，它的迅猛发展已使其成为了国民经济的支柱产业。从产业的发展史来看，我国的房地产业仍然处于成长期，仍然处于以市场化、产业化、专业化的房地产生产和供应机制取代传统的、自给自足的生产方式的转轨期。房地产的工程管理工作正逐步走向完善化、成熟化。房地产开发经营中的工程管理贯穿于项目的整个开发运营周期之中，其主要内容按过程顺序可分为规划设计管理、开发管理、施工管理和物业管理四个部分。对房地产开发企业而言，做好工程全过程的决策、组织、领导、控制和创新是楼盘获得成功的先决条件。本文主要分析房地产工程管理之间的协调平衡衔接问题。

2开发管理

开发管理是指房地产开发企业为顺利完成工程项目的开发而对公司内部的人事、财务、工程、销售及后勤部门进行的组织和管理，也是企业为成功实现规划管理、施工管理及物业管理所采取的经营模式。

工程部门代表开发商对工程项目的建设进行管理，其主要内容包括物料的采购及库存、施工企业的确定与协调、施工质量及进度的控制、相关合同的管理、必要的细部结构设计的变更、报建等。

财务部门负责企业的资金管理，并提供能够显示企业财务状况及经营成果的定期报表，其主要内容有三块：建立工程项目的融资（财务）计划、施工单位的工程款的发放以及开发企业自身营业费用的处理。

销售部门就是要把企业开发的产品――楼房卖出去，其工作内容有以下几个：促销方式的选择、销售价格的制定以及销售渠道的建立。企业人事部门的管理工作是：对项目开发相关人员的工作进行分配、对人员的资料进行管理、绩效考核及激励体系的建立等。而后勤部门就是对项目建设提供生活上的保障。

开发管理其目标及原则就是要整合企业的人力、物力和财力，建立一系列科学、规范的运作流程，以现代化的信息管理为依托，不断开发出适销对路的深受顾客喜爱的住宅或商用房。开发管理的重点在企业内部的经营，核心在于工程项目的开发过程，而控制成本、保证质量、缩短工期及市场创新是开发运营过程中的具体要求。

3规划管理的重要涵义

规划管理就是对规划设计过程的管理，房地产开发企业将建筑楼盘的规划设计委托给相应设计单位来完成就必然要对规划设计的成本、进度及目标进行控制和管理。房地产企业可建立或采用规划管理系统来对规划设计进行管理。即规划管理应用软件与规划设计软件是相对独立的“两套”专业化软件，前者面向的是“管理”，后者面向的是“设计”。

规划管理和规划设计关系非常密切，规划管理系统建设的重要目标之一就是提高规划设计成果审查和管理水平。规划管理信息系统与规划设计关系的核心是：保证规划设计成果满足工程项目规划的要求，通过计算机提供的各种审查工具，提高规划设计管理的水平。要做的具体工作包含以下几点：

3.1开发商对于工程项目的规划设计要点、原则进行确定，作为管理系统中输入要件，在规划完成后要对规划方案进行检验与评估，适当地采取反馈及修正的控制方式进行调整，并最终选择设计方案。

3.2规划管理应尽量减少对规划设计工作习惯的改变。为了可以在计算机中自动计算、查询、分析各种规划指标，需要将以前面向制图的规划图，改成面向GIS空间分析的数字化规划图。但是，应该尽量减少对规划设计人员原有工作习惯的改变，可以只对需要计算的要素提出标准要求，要求规划设计人员在制作这些图层时，按照一定的图层分层和编码进行设计，其他要素包括一些修饰性的图素可以放宽要求。

3.3提出合理的规划设计分层编码标准。由于目前许多规划设计单位都使用AutoCAD进行规划设计，因此需要根据上述原则，在已有国家标准、部门标准、地方标准的基础上建立一套完整的《规划图AutoCAD分层标准》，向有关的规划设计单位发放。同时，制定相应措施，保证房地产开发企业及规划管理部门可以使用规划管理信息系统对设计单位提交的规划设计方案进行审查。

3.4通过计算机进行规划设计成果审查。如果规划设计单位报送上来的设计方案符合系统规定的一定的格式标准，规划管理系统可以将规划图导入系统，与地形图、管线图等图层进行叠加显示，同时可以对规划设计方案进行指标计算、比较，进行查询、统计、分析等。

3.5将规划设计成果转成基础资料。审批通过的规划图（如控制性详规等），可以成为规划管理信息系统的参考资料，为审批、方案研究及后续分析等工作服务工程流程可由图1表示：

4施工管理的重要性分析

所谓施工管理就是对工程项目的施工建设过程进行管理。房地产开发公司一般由工程管理部门具体负责施工管理，而工程整体的管理模式及承发包模式由公司高层根据项目特点和公司实际情况来确定。常见的建设项目承发包模式有：平行承发包模式（分别发包）、施工总承包模式（GC）、施工总承包管理模式（MC）、（设计加施工）承包模式、项目总承包模式、CM（Construction Management）承发包模式等。在我国，房地产的施工建设一般采用前两种形式来进行，即要么对工程的施工完全发包给一个施工单位完成，要么对不同建筑项目（建筑结构、绿化、建筑设备、市政管线等）分别发包给不同的施工单位来完成。对大型的工程项目、或者高档的楼盘，房地产开发企业应该考虑采用MC模式或CM承发包模式来进行施工管理。施工总承包管理模式（MC）是指业主（开发商）和某个具有丰富施工管理经验的单位或联合体签订施工总承包管理协议，负责整个项目的施工组织和管理。一般该MC单位不参与具体工程的施工，而再进行分包的招标和分包。MC模式可以加快施工进度，其费用一般按照建筑安装费的某一比例提取。CM承包模式是由开发企业委托CM单位，以一个承包商的身份，采取Fast Track（快速路径）的生产组织方式，来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，一般它和开发商订立“cost plus”方式的合同。其特点是设计与施工充分搭接，且工程项目的保证最大费用使CM企业承担相应风险。

对房地产开发企业而言，施工管理模式可以采取不同的形式，但是目的却是相同的：在合理的成本下，以最快的速度完成高质量的工程项目。为了达到这个目标，开发企业必然在施工质量控制、进度控制以及成本控制上发挥重要的作用，即通过施工资质验证、招投标、现场施工检查（包括材料质量、施工技术及程序、精确与安全等）、监理单位的督察、工程款的有序发放等等措施，开发商能够对工程项目建设的质量、进度及成本进行掌控。当然施工管理也包括与供货商关系的协调。

5建筑工程开发管理、规划设计管理与施工管理之间的相互协调与促进

房地产开发经营中的工程管理包括上述的规划管理、开发管理、施工管理和物业管理，显然，如果要完成一项成功的工程项目就必须在这四个方面都做得出色才能够实现。因此，协调这四个管理内容之间的关系，并使之相互促进和合作是开发企业的重要内容（部分地体现在开发管理工作中）。

房地产开发中的建筑设计与施工的分离有利于各自专业化水平的提高；但是设计与施工的分离也带来了很多问题。比如，设计者不了解施工工艺，从而使设计方案施工困难，影响项目建设的成本和进度；或者施工单位经验不足，不太懂建筑设计，未能“按图施工”。为了解决这类问题，工程管理中的可施工性分析成为一种最近常用实用的管理方法。可施工性（Constructability）是指“将施工知识和经验最佳地应用到项目的策划、设计、采购和现场操作中，以实现项目的总体目标”。在房地产开发中，也即建筑师、工程师根据开发商的要求规划设计出满足计划目标的、最经济、最容易施工的方案；项目的开发管理人员依据该方案，考虑各种人力、材料、施工设备的调度和使用时间，提出最佳的进度计划；施工管理人员或承包商根据自身的施工（管理）经验对该方案采用适当的材料和工法，在规划设计阶段对建筑师、工程师提出建议，在一定程度上影响设计方案，从而避免浪费及施工上的困难。可施工性强调工程建设施工的可行性和容易性，比如场地大小、施工设备、时间气候以及劳动成本等方面的限制在设计中未能加以考虑，可施工性研究就是对有关的设计的内容进行讨论、分析和改进。

另一方面，施工单位或开发商的工程管理部门未能和设计单位沟通达成理解和协调，不少建筑竣工后和规划设计不一致。因此，可施工性研究的实施以及设计的正确施工都需要具备以下几个要素：

5.1房地产开发企业的强力支持。作为投资者，开发商应该把可施工性研究及设计的研究放在相当重要的位置上，即在规划设计之初、规划设计完成以及施工完成的时候召集设计人员、施工人员、相关专家以及本企业的组织者、协调人员定期召开研究会议。通过有效的沟通交流和讨论，集成化、系统化、专业化地完成工程项目的目标。

5.2尽早实施。在项目的早期，项目决策的成本很少，但这些决策却能够对项目的整体成本产生重要影响，可施工性研究的对工程造价的影响从规划阶段、设计阶段到施工阶段、物业管理阶段成明显的递减趋势，产生的效益也是如此。工程的施工图纸及设计说明一旦提交要更改就比较困难了，因此开发企业和施工单位应该尽早参与到规划设计的可施工性研究中去，而其中开发商更加要做好前期的项目决策。

5.3持续开展研究。一方面，可施工性研究强调在项目实施的全过程中进行系统的研究，充分发挥相关人员的知识和经验。即可施工性研究和设计研究成为项目总体规划的一部分。另一方面，实习“知识管理”，即通过计划和总结，将研究过程中的经验和教训很好地纪录和升华，将业务流程中无序的知识进行系统化管理，使之成为“可利用再生资源”，实现知识共享和再利用。

6结语

综上所述，企业都以获取持续的竞争优势为目标的，房地产开发企业也不例外。这就需要房产商以优秀的人力资源为基础、以不断创新的施工技术为依托、以专业化的管理模式为核心在房地产开发经营的全过程中实施顾客满意管理，即在规划设计、开发运营、施工建设及物业管理阶段以控制成本、进度、质量为原则持续改善经营，加强管理，并不断提供让顾客满意的产品和服务。

参考文献：

[1] 毕星，翟丽.项目管理.上海复旦大学出版社，2002-12.

篇10

【关键词】石油化工；施工企业；项目经营；预算管理；模式

作为施工企业，其工程项目部门是否能够采用合理高效的经营预算管理模式，有效降低企业成本支出，提高企业利润，直接决定了企业能否健康长远可持续发展。因此，我们通常认为施工企业生存和发展的一个重要指标就是工程项目预算管理的好坏。

一、施工企业工程项目预算管理存在的主要问题

自改革开放以来，国内施工企业获得了良好的发展环境，并逐步形成了一定规模，他们在完成施工项目的同时逐渐将精力投入到加强和改善预算管理方面，通过几年来的工作实践，得到了较为良好的效果。但是，与其他国家相比，与世界先进水平相比，国内施工企业在工程项目预算管理中仍旧存在许多缺点和不足，导致人力、财力以及物资资源产生了不必要的浪费。主要问题概括起来可分为以下几个方面：

（一）只注重施工阶段的预算管理，对全过程预算管理工作把握不足

工程项目不仅仅只有施工阶段，它还包括投标签约、施工准备、竣工验收和交付使用这四个主要过程，将他们有机地联系在一起才构成工程项目施工全过程。然而，国内施工企业深受传统预算管理观念的影响，对新时期形势认识不足，一般情况下只注重施工过程的预算管理，想尽办法控制施工过程中的人工费、建筑材料费、机械使用费等内容，忽视了其余四个过程的预算管理，花费了大量力气在施工阶段预算控制上，却不能收到良好的效果。

（二）制定的内部定额脱离企业实际

首先，定额的制定主要只停留在项目层次，没有深入到施工各工序等作业层;其次，定额的制定没有考虑地质、水文、气候和空间条件对材料费、人工费和机械使用费等费用的影响。由于定额的制定比较粗略，而且考虑因素不细致，依此制定的定额势必与实际情况不太吻合，一方面影响工程项目的投标决策，另一方面使得责任预算编制不切合实际，影响了成本控制。

（三）对质量成本预算管理的辩证关系认识不足

质量故障成本和质量保障成本是工程项目的质量总成本主要组成内容，一直以来，国内施工企业对工程质量和工程成本之间的辩证统一关系认识不到位，往往单纯的强调工程质量，或者单纯强调工程项目成本的节约，经常会出现顾此失彼的现象，不能正确的降低企业施工项目预算。只有合理的认识二者的辩证关系，结合处理。

（四）忽视了对工期成本的管理

所谓工期成本，就是指施工企业为实现工期目标保质保量的完成各阶段工程项目施工工作，而采取相应措施所引发的一切施工及管理费用。国内施工企业时间观念较之国外有一定差距，对工期成本的不够重视，虽然能够明确规定工期目标，但是盲目赶工期要进度以及故意拖延工期的现象依旧频繁出现，引发了工程预算成本的额外增量。

二、工程项目预算管理的对策和建议

二十一世纪，市场竞争日趋激烈，施工企业能否保持蓬勃的生命力，可持续发展，关键在于转变经营观念，加强项目预算管理。只有通过降低企业项目预算成本，提高企业财务管理水平，企业才能持续健康地发展。以下就上文中预算管理问题提出相应的工程项目预算管理对策和建议。

（一）建立健全预算管理的总体模式

施工企业必须改变现阶段粗放式的管理模式，细化施工企业工程项目预算管理，对施工项目施工全过程做出合理的预算管理。因此，施工企业工程项目部必然选择基于工程项目作业的全过程的预算管理模式，并且在实际操作中对投标签约、施工准备、施工、竣工验收和交付使用五个过程进行精确的预算管理。

（二）改变定额的制定方法

改变以往以项目为单元的成本定额的制定方法，要充分考虑工程项目的具体地质条件和空间条件等因素的影响，确定各影响因素条件的不同作业的材料消耗、人工费、机械使用费和其他制造费用等定额。

（三）扩展预算管理的内容

对于施工企业而言，除了工程的生产成本以外，质量成本和工期成本的管理应该成为预算管理的主要内容，从质量预算管理上要效益，质量预算管理的目标是使质量保证成本和质量保障成本相交时质量总成本达到的最低值。无论是质量不足还是质量过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量预算管理加以调整。从工期成本控制要效益，通过对工期的合理调整来寻求最佳的工期点成本，把工期成本控制在最低点。

（四）加强工期成本预算管理

由施工企业工程项目部成立专门的监督调查小组，实时监督控制每一个工程项目工期的进行，确保工程工期设置合理，工程项目按时并高质量的完成。如出现工期紧张的情况，及时讨论并制定最优方案，在保证工程项目质量的前提下降低赶工成本，节省企业资源。

三、结束语

通过本文的研究，我们更加深刻的了解到施工企业只有对传统观念去粗取精，形成现代化思想，努力做好企业预算管理工作，以科学的方法进行施工项目管理优质、高效地做好每一个工程项目，才能够获得更好的经济效益与社会效益并健康长远的发展。希望通过本文并不十分深入成熟的研究，能够抛砖引玉，引起国内相关专家学者的重视，帮助国内施工企业做大做强。参考文献

[1]范芹,郑斌.建设工程预算、投标管理探讨[J].黑龙江科技信息，2010，(22).