企业多元化经营战略范文

导语：如何才能写好一篇企业多元化经营战略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

企业多元化经营战略

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步入市场经济之后，企业间的竞争逐渐激烈，为了得到良好的发展机遇，扩展发展空间，所以多元化经营战略逐渐受到中国企业的高度关注与重视，一定程度上说，多元化经营模式对企业的健康发展起着关键性作用。但任何东西都具备两面性，企业多元化经营战略自然也不例外，在提升企业竞争力的同时也面临着一定的风险，因此，企业需要理智分析多元化经营战略的重要性及优缺点，才能更好地发展。

一、企业多元化经营战略实施现状

我国大部分企业的多元化经营都没有取得良好的成效，甚至部分企业在实施多元化经营战略之后步入极度亏损的状态。虽然企业发展至一定时期时，可以实施多元化经营战略，表面上看可以促进企业发展，但我国存在的众多失败案例，在一定程度上为我国企业带来了警觉。多元化经营对我国而言是一种较为先进的战略，部分企业在不具备充足经验的基础上便盲目使用。大部分企业多元化经营最终惨遭失败的主要原因在于它们没有理智的判断与丰富的经验，没有挑选出合理的途径与行业，当然也有部分企业盲目涉猎相关行业，扩散已有资源，但又无法立足于新行业，从而转变了企业的原本地位与优势。

二、企业多元化经营战略实施优缺点

（一）优点多元化经营的优点

主要在于稳定企业受益与提升企业竞争地位。从企业受益来看，虽然企业在运作新业务时会经过全面的考虑，但市场环境的改变或者其他因素的改变是不可估测的，所以新项目的运作常常会和预定目标背道而驰，导致经营危机。而多元化经营刚好可以缓解这种危机，通过获取良好业绩的业务填补亏损业务，也就是说选用不拘于固有模式的互补政策，实现以盈补亏，从而均衡受益，稳定企业效益。从企业竞争地位来看，多元化经营可以控制众多较为重要的原材料与销售途径，从而有效控制相应竞争企业的活动，同时还节省了活动成本，减少市场风险，提升企业的优势，以此真正提升企业的竞争地位。

（二）缺点多元化经营的缺点

主要涉及三点：管理难度较大、经营风险较大、企业资源较分散。从管理难度角度而言，企业经营的业务领域较位广泛，所以企业管理与工作协调的难度逐步增大。一个业务领域的成本领先战略实施需要企业节约其他方面的成本，甚至是节约企业文化的成本，而另一个业务领域差异化战略的实施需要企业选用较好的原材料，突出产品特色，节约成本是企业的首要经营理念。所以，两个领域同时经营，企业就会出现管理理念相矛盾的现象，从而降低管理效率。从经营风险角度而言，多元化经营具备较多优势，其中较为突出的优势是将企业简单的产品结构与经营领域转化为多种产品结构与经营领域，减少对单一市场的依赖，扩散经营风险。所以，大部分企业为了扩散经营风险而实施多元化经营战略，而实际上，多元化经营虽然减少了某些的风险，但也带来了一些新的风险。企业步入了全新且陌生的领域，不熟悉企业开展与业务发展，这种做法无法存在较大的风险。由此可见，企业多元化很有可能不是扩散风险，而是扩散资源，增大风险。从企业资源角度而言，任何企业具备的资源都不是无穷无尽的，而多元化经营战略的实施自然需要扩散企业资源，这无疑阻碍了企业的发展。若企业在没有充足的经验与竞争优势的基础上就盲目拓展新业务领域，这样不仅降低了新业务领域的优势，而且会缺乏充足的资源陷入困境，形成经营失败。

三、企业多元化经营战略实施建议

（一）选择恰当的时机实施多元化

企业在选择多元化经营战略的过程中，需要综合分析企业内部环境与外部环境，切不可盲目选择，在确定实施多元化经营战略时，需要做一个合理综合的经济分析，发展与政策的实际情况，选取较好地方向与方式，紧抓机遇，促进多元化经营的健康发展，以及帮助企业在多元化道路上稳步前进。

（二）强化内部整合提升管理水准及品牌树立

基于兼并收购使企业步入到一个全新行业，处于新开始后便需要采取内部整合。企业内部整合设计较多内容，如组织结构、文化、目标与业务等内容，资源整合需要结合战略发展实际需求，集中发展企业具备的优势资源，从而获取更好地经营收益。但企业文化整合对企业生产与运营的所有环节有着决定性作用，且是一项极为艰难、复杂与重要的工作。良好的企业文化有利于促进企业的可持续发展。多元化经营战略的实施，还需要企业在市场竞争过程中逐渐创建属于自己品牌，开发特殊的核心技术。品牌作为企业市场的良好形象，其重要性不容忽视，企业基于品牌树立，可以增加人们对企业的支持与认可，吸引人们的目光，从而不断提升自身的市场份额。

（三）形成核心竞争力

行业现有核心竞争力是企业多元化战略实施的起点，这无疑对企业有了更高的要求，即企业多元化战略的实施需要合理对比同领域的相应竞争者，寻找自身优势，并加以解析，精心选出核心竞争的优势。在此基础上，再统一汇集企业的整个资源，围绕核心优势大力发展重点企业，随后，这些核心优势便会受到企业的高度关注与重视，并日益成为企业极为重要的竞争力，提升企业健康发展的能力。只有这样，职业才能更好地朝着多元化经营目标不断前行，应用现有核心竞争力有力步入新领域，在新行业中提升竞争优势，以及得到市场的欢迎与认可，从而得到较好的发展。

参考文献：

[1]霍立新.多元化经营的是与非[J].中国经贸导刊,2012(18)

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[关键词] 企业核心竞争力多元化经营战略

江苏江山制药有限公司是世界知名维生素C系列产品制造商之一，维生素C系列产品在药品、食品添加剂及饲料添加剂各行业生产中具有十分重要的用途，应用广泛。目前，公司维生素C系列产品90%出口，占据全球20%左右的市场份额。

近年来，随着经济全球化的快速发展，国际贸易的数额也在急剧上升，但在市场竞争日趋激烈的环境下，企业只有通过核心竞争力的提升，同时通过多元化经营战略的合理应用，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

为了不断提高顾客满意度，提升企业的综合经济效益和核心竞争力，在20多年来的发展过程中，通过对多元化经营的不断整合，为企业的发展拓展了空间，并带来了非常好的机遇。

1 企业核心竞争力

1.1 企业核心竞争力的内涵

企业核心竞争力是美国著名战略学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的，他们将企业核心竞争力解释为企业的“一组先进技术和谐组合”，这里提到的先进技术不单是指科学技术，它既包括科学技术，又包括管理和营销等方面的技能。因此，可以把企业核心竞争力理解为企业开发独特技术、研制独特产品、发明独特营销手段和运用独特管理方式等能力的特定组合，是以一定方式有机结合在一起的能力。

企业核心竞争力应该说是一个相对的概念，只有与同行业、同层次的企业进行互相比较，才具有其意义。核心竞争力是企业竞争优势的表现，在资源利用、产品设计开发和生产、市场开拓及售后服务等方面，与其他企业相比具有较大的竞争优势，且不易被其他企业模仿或学习的综合能力与素质的体现，其特点是：具有独特性、领先性和持久性，同时具备自身的业务拓展能力和为客户实现价值的能力。总之，核心竞争力是其他企业所没有或不及的，能够为企业获得较大的差别利益、为企业带来持续发展的能力、并能满足经济和市场不断发展的需求。

1.2 本公司核心竞争力的体现

江苏江山制药有限公司创立于1990年，目前已拥有一支战略眼光远、决策能力强、业务素质高、协作精神好的优秀管理团队。企业坚持以人为本、重视企业文化建设，为每位员工提供充分拓展自我价值的发展空间，并激发了全体员工尤其是广大工程技术人员和一线员工学知识、学技能、比贡献的积极性和主动性。通过不断推进企业机制创新、技术创新和管理创新，为打造和谐、可持续发展的“百年江山”提供了可靠的保证。

独特性：主要表现为有独特的企业文化、有较强的国际市场和国内市场开拓优势、以及在经营管理、产品营销、化工工艺、微生物发酵、动力设备、化验分析、电气仪表、质量管理、环境工程等方面拥有一大批具有较高专业水平、丰富工作经验的科技人员和管理人才，这些都是企业实现可持续发展、具有恒久活力的重要发展基础。

领先性：主要表现为观念的领先，即指企业人才储备充足，如技术工人资源丰富，不仅有700多人的专业技术人员、30多名高级工程师、10多名MBA学位的高级管理者，还有一支训练有素、技能娴熟、能够适应现代化大生产和专业化分工需要的工人队伍；技术的领先，即指企业在生产领域、尤其是在微生物发酵、膜分离等专业技术方面已经形成了先进的技术优势；市场的领先，即指企业已经建立了覆盖北美、欧洲和亚洲地区的国际销售网络和国内销售网络，并与国际上一些大客户建立了旨在双赢的长期战略合作经营关系。

持久性：主要表现为企业在20多年的经营过程中，无论在产品出口还是在设备引进等方面，经常与国外一些大企业发生商务往来，还与国际知名医药巨头就合作事宜进行过深层次谈判，积累了丰富的与国际企业交往洽谈和合作的经验，因此企业具有长期与国际合作的优势。

2 企业多元化经营战略

2.1 企业多元化经营战略的定义

企业多元化经营是由著名的产品战略大师安索夫于20世纪50年代提出，是指企业为了创造效益、保持持久竞争力而在多个相关和不相关的产品领域进行产品的开发、市场的拓展或对其业务进行重新组合、选择及管理的行为。多元化经营战略之所以被众多企业采纳，是因为以下几点：第一、多元化经营能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低生产成本；第二，多元化经营能分散风险,企业可以把一个业务单元的闲置资金转移到其他业务单元；第三，多元化经营可以充分利用企业内部的资源和优势，创造新的利润增长点，并获得规模经济效益。随着市场竞争的日益激烈，企业规模的不断扩大，多元化经营日益成为现代企业的一种发展趋势。

自20世纪90年代以来，多元化经营在我国企业界非常流行，然而我国企业对于多元化经营的理解和运用存在着一定的误区，使部分企业在多元化经营道路上付出了巨大的代价。很多企业在实施多元化经营的过程中急功近利、扩张过度、只求规模、不重协调等，只是简单地套用西方国家的投资组合，而忽视了企业核心竞争力的培育过程，导致原来的优势被削弱、甚至消失，而新的核心竞争力又没有形成，以至于使国内部分企业走上了覆灭的道路。

2.2 本公司多元化经营战略的经历

江苏江山制药有限公司从1990年成立以来，应该说经历了三个发展阶段：

第一，1990年～1998年，主要是通过Vc专业化经营，依靠规模效益、成本优势、技经指标优势以及产品从成长期进入成熟期的稳定客户关系的依托，不管市场如何发展演变，一方面在Vc专业化经营上挖掘潜力，保持领先地位；另一方面，在开发新品种和发展上加大力度，为实施多元化经营打下基础。

第二，1998年～2007年，主要是通过实施多元化经营，在Vc专业化经营已经确立优势和领先地位的同时，积极发展成药、保健品，逐步使三大类产品形成三足鼎立之势，把企业建成一个集原料药、成药、保健品为一体的在国内外具有较高知名度的综合性现代化制药企业。

第三，2008年～至今，主要是修正多元化经营发展方向，为企业上市做好充分准备，主要是去除成药业务的发展，新增动物营养素业务的发展，重新确立原料药、人用保健品及动物用保健品（含饲料）三大类产品业务的发展方向。同时在发展过程中注重围绕市场、技术切入、进中求稳，在泰州地区与其他医药企业采取错位发展的战略，充分发挥企业在大宗原料药方面所具有的人才优势和技术优势。

3 实现企业核心竞争力与多元化经营战略之间的有机结合

企业的核心竞争力与多元化经营战略之间有着密切的关联，二者之间相互影响、相互制约，关键是如何把二者有机地结合起来，形成一个有机的整体，才能发挥具大的作用。

3.1 以企业核心竞争力为基础，实施多元化经营战略是企业获得竞争优势的源泉

核心竞争力是企业实施多元化经营战略的根本依托，也是企业长期发展的产物，并具有独特性、领先性和持久性等特征。企业进行多元化经营，应是其核心竞争力的运用、延伸和发挥。因此，企业开展多元化经营，必须充分考虑其核心竞争力的影响，分析企业核心技术、采购战略、营销能力、管理理念和企业文化向相关领域渗透的广度、深度和关联性等，并研究判断其机会的大小和风险的高低。许多以核心竞争力为基础而实施多元化经营战略的企业，把核心竞争力延伸到力所能及的范围，最终能在其他领域也取得一定的成功。

以海尔集团的发展为例，海尔集团的前身――青岛电冰箱总厂，1984年仅从事电冰箱的生产和销售，到目前为此，海尔集团主要产品就有电冰箱、电冰柜、空调、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、电脑、手机、整体厨房和卫生间等几十个门类，上万个规格品种。在海尔集团的成长过程中，多元化经营是其重要的成长方式，而且海尔集团的多元化经营堪称中国多元化经营战略成功的典范，其成功主要在于，第一、根据其自身的核心竞争力控制多元化经营的节奏，海尔集团坚持了7年的专业化经营，在管理、品牌、售后服务等方面形成了较具优势的企业核心竞争力，以这些核心竞争力为基础，实施多元化经营，从1992年开始进入冰柜和空调行业、1995年进入洗衣机行业、1997年进入黑色家电行业，生产彩电、VCD、传真机、电话等产品；第二、根据行业相关程度进入新行业，海尔集团的多元化经营正是根据行业相关程度，从高相关、到中相关、再到低相关，保持了持续稳定发展的良好势头。1992年进入的冰柜和空调行业，与1992年以前经营的电冰箱行业存在高度的相关性；1995年进入的洗衣机行业，与以前的制冷家电行业存在较高的相关性；1997年进入的黑色家电行业，与以前经营的白色家电行业存在中度的相关性。

总之，企业实施多元化经营的推进方式应该在核心竞争力支撑下的相关多元化经营，并在原有的业务上已经具备了相当的竞争优势，在进入新的相关领域时就可以逐渐把自身的核心竞争力融合到新的相关业务中去。因此，以企业核心竞争力为基础，实施多元化经营才是企业获得竞争优势的源泉，也就是说，要先将企业的主业务做强、做大，在此过程中壮大了自己的核心竞争力，建立了竞争优势，并以此为基础再通过实施多元化战略进入其他相关领域。

3.2 实施企业多元化经营战略是培养和维护企业核心竞争力的重要手段

企业具有强大的核心竞争力，意味着它具有大量的资金、开发新产品或新市场的潜力。若其生产和经营仅局限于某一特定领域，这便是各种资源的极大浪费。因此，适度、适时地推进多元化战略可以进一步提高企业的核心竞争力。

培育企业核心竞争力传统的做法主要是通过技术创新、管理创新和文化创新构建企业的核心竞争力，这是一条缓慢的途径；而现代的做法是通过企业重组，推进多元化经营战略，促进有效整合外部资源而采取的更为复杂的管理行为。虽然企业的核心竞争力作为一种能力，具有不可交易性且不能直接购买而获得，但可通过兼并、联营具有核心竞争力的企业，获得这种核心竞争力的主体或者是与之融合，通过一段时间的学习可逐渐获得核心竞争力，这是通过多元化经营战略而获得核心竞争力的过程。

以日本三菱集团的发展为例，该集团是日本最大的多元化经营集团之一，它包括了三菱汽车、三菱电器等28家核心企业。它独有的“相互持股、独立运作”的集团运作模式，使三菱集团在国际市场上有了较大的竞争优势，其中不少还具有行业竞争优势。1999年三菱集团联合销售额为1178亿美元，列全球500强企业第7名。三菱集团的多元化经营战略就有效地对企业现有的核心竞争力进行了提升、补充和升级。

总之，从培养和维护企业核心竞争力的角度来讲，企业实施多元化经营战略还是专业化战略并不能一概而论，都有成功和失败的案例。因此，通过有效实施多元化经营战略，将企业的所有业务做强、做大，并在此过程中不断壮大自己的核心竞争力，建立竞争的优势才是关键。

综上所述，企业如果盲目追求非相关性强的多元化经营，有可能会适得其反，因为，企业的战线拉得越长，力量就越分散，控制力也就越弱；但也有人提出，多元化经营的相关性强而不利于分散经营的风险，因为同类行业或产品往往是一荣俱荣，一损俱损，这种看法有一定的道理，但也要辩证分析。尤其是在当今市场经济条件下，具有核心竞争力的多元化经营战略将成为企业在一定发展阶段后的必然选择，为此，企业应当注意把握一定的时机实施多元化的经营战略；同时，应建立学习型企业，以实现持续不断地培育企业核心竞争力，并在此基础上逐步推进多元化经营战略，再反过来强化企业自身的核心竞争力。不管怎么说，只有将企业核心竞争力与多元化经营战略有机地结合起来，才能更好地分散企业的风险、才能更好地提升企业的规模经济效益、促进企业的稳健发展。

参考文献：

[1] 王勤. 多元化经营对核心竞争力的影响探析[J]. 现代管理科学，2004(11): 67-68.

[2] . 企业核心竞争力与多元化战略的调整[J]. 商业经济，2004(1): 72-73.

[3] 陈明, 余来文. 多元化战略成败的关键因素[J]. 化工管理，2005(10): 39-40.

[4] 王铁栋. 论企业多元化发展战略[J]. 国际商务(对外经济贸易大学学报)，2003(6): 74-77.

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1.多元化战略实施的时间不合适假如一个企业不具备资金和资源上的优势，就急于求成地实施多元化战略的话，那么必将失败。因为一方面，新进入的领域一般都位于发展初期，是企业效益快速增长的时期，需要大量的资金和资源的投入。假如企业不具备较强的经济实力，那么“快速发展”不过是“纸上谈兵”；另外，企业已涉足的行业假如还处于“上升期”，那么就说明已涉足的行业还有一定的上升空间，企业在已有行业的发展还需要资金和资源作为支撑，盲目地将已有资源投入到新的行业，只会增大企业的风险。

2.盲目进入非相关多元化行业非相关多元化是指企业新进入的行业与原行业没有太大的关系，因此，企业在实施多元化经营战略时，可以运用的已有的生产技术、营销途径、市场等等资源，在非相关领域都无法使用。实行非相关多元化战略，企业即将面临的是一个与以往完全不一样的新领域，只能一步一个脚印地探索。也就是说，实施非相关多元化战略，企业将面临更大的风险和更多的不可控元素。我国大部分企业刚实施多元化战略时，单纯是为了获得更好的效益和优良的发展前景，于是就盲目地“挺进”非相关领域。这不但无法获得经营效益，相反的，会影响到企业的整体效益。

3.多元化扩展速度太快企业的多元化经营，大多是通过兼并收购来实现的。因此在企业实施多元化战略之后，就必须进行内部调整。假如只是单纯地将两个企业摆在一起，表面上看来两个企业是合并了，但是只是规模的扩大，并不能获得经营效益。实际上，兼并后的企业内部混乱，可能无法正常地运转，更不会形成“协作效应”。我国大部分企业一般认为只要企业的规模够大，就表示企业的实力雄厚。但是，该类企业缺少内部整合，只是徒有其表而已。

二、针对企业多元化经营战略实施问题的对策

1.形成核心竞争力企业实施多元化战略的出发点是行业中已有的核心竞争力。这就需要企业在实施多元化经营战略时，与同领域的竞争者比对，找出自身的优势，并进行解析，挑选出核心竞争优势。之后，汇集企业的全部资源，以该核心优势为重心极力发展核心产业，做到“人无我有、人有我精”。而后，该类核心优势就会逐渐演化为企业的核心竞争力，使企业不断获得可持续发展的能力。在此前提下，企业才能向着多元化经营的目标稳步前进，运用已有的核心竞争力进入新的领域，在新行业中养成核心竞争优势，取得市场的认可后，才能考虑更多的可能性。

2.挑选合适的时间实施多元化战略进入新兴行业，通常要有一定的经济实力，并投入大量的资金和资源，例如：厂房的建设、产品的开发、营销宣传等等环节都必须考虑周到。实行多元化战略的企业，要以本身的经济能力来满足新领域的发展需求。而太多的贷款只会给企业带来过重的负担，也不利于企业实现自身的长远发展战略目标。此外，企业的已有产业必须要有一定的资源基础，要拥有剩余的人力、技术、管理等各种资源。该类资源的剩余状况，决定了企业多元化经营的程度。企业应依据实际状况，订立适合企业经营实际的整体策略。假如强制涉足到无暇顾及的新范畴，那么就是分散力量，并造成资源的浪费。

3.将多元化的起始点定为相关多元化企业多元化所牵涉的各行业间的相关性对多元化战略是否成功有着关键的影响。企业实施多元化战略所牵涉的行业不宜过多。企业如果不了解自己即将进入的领域，那么就会形成较大的风险。而企业要想进入非相关领域，就需要累积较多的经验，提升实力，才有成功的可能。相关多元化战略的实施有如下优势：1.进入壁垒成本较低。2.便于运营管理。3.退出壁垒成本低。

4.强化内部整合提升管理水准企业通过兼并收购进入到一个新兴行业，是一个全新的开始。之后还要进行内部整合。企业的内部整合包含了组织结构、目标、业务、资源及文化等内容。资源的整合是依照战略发展的需求，将企业的优势资源集中发展，从而获得经营效益。而企业文化的整合则影响着企业生产运营的各个环节，是内部整合中最繁杂、最重要、最艰难的工作。和谐、有魅力的企业文化有利于企业的发展.

三、结束语

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多元化经营专业化经营战略选择

一、企业多元化和专业化经营的内涵

股王巴菲特谈到投资风险是，形象的说“不要把鸡蛋放在一个蓝子里”，这不仅适用于资本市场，当企业做决策时同样适用。但是随着金融危机的到来，在多元化战略风靡全球的同时，很多大型多元化企业却开始纷纷剥离非核心业务而产生一股“归核化”热潮。马克・吐温也曾说过：把鸡蛋放在同一个篮子里，然后看好那个篮子。

专业化与多元化战略：多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。其内容包括产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的成长。核心业务是指在公司从事的所有经营领域中占据主导地位的业务，核心业务构成了公司的基本骨架。我们这里所说的专业化包括两方面的意思：一是行业专业化，即公司专注于某一个行业内经营；二是业务专业化，即公司专注于行业价值链中某一环节的业务。

二、企业选择多元化经营战略的动因

关于企业多元化战略的右颍不同理论从各自的角度进行了解释。其中，最有代表性的是交易成本理论、企业的资源禀赋理论、瑞德-拉夫曼（Reed-Luffman）模型和SUB链接观点。各种理论对企业多元化战略的动因有以下几点：减少交易成本、内部资源能力过剩、外部市场利润吸引、追求协同效应和较低风险等。

三、企业选择专业化经营战略的动因

通过对企业专业化经营战略进行分析，可以将企业专业化经营战略的动因，归结为内部和外部两大方面。其中，外部原因主要包括市场经济环境的不断完善，市场创新的不断加快，以及信息技术和经济全球化带来的规模经济的扩展等。内部原因主要包括企业组织学习和创新引起的企业能力变化，以及企业成长目标的转变，这些都对企业专业化经营产生重大影响。

四、多元化经营战略和专业化经营战略的辩证思考

在选择专业化还是多元化经营战略时，我们需要从宏观环境、行业状况和企业本身三个方面进行分析。

（一）前提法则：企业经营资源充裕程度

企业多元化经营的前提和必要条件是企业经营资源充裕。也就是说，企业开展多元化经营必须拥有一定的剩余经营资源。

（二）起点法则：所在国（地区）市场经济发达程度

企业选择专业化经营战略还是多元化经营战略与所在国（地区）经济发达程度密切相关。从美国、西欧、日本的企业发展过程可以看出，当所在国（地区）经济处于发展初期时，企业多采用专业化经营战略；当经济比较发达时，企业多采用多元化经营战略；而当所在国（地区）经济非常发达时，企业大多又转向专业化经营战略。

（三）行业法则：行业生命周期

一般而言，企业处在行业生命周期前期，应采取专业化经营战略；处在中期，应根据具体情况来选择专业化经营战略或者多元化经营战略；处在后期应积极实施多元化经营战略。任何行业的生命都是有周期的。

五、企业应正确选择适合自身的战略

就专业化经营和多元化经营本身来说，并没有优劣之分。国内的一些企业之所以在专业化或是多元化的道路上失败，主要是没有选好适合自己的发展道路。因此，本文提出企业选择经营战略需要考虑的几个方面：

（一）正确认识自身

企业在经营发展过程中往往忽略了对自身实力的客观评估，在选择经营战略时首先考虑的是企业可能获得的利润，而对企业选择战略后所面临的风险则考虑不周。往往是进入新行业或新领域后才发现事情并不像之前想象的那么简单，一旦技术、资金或市场其任何―方面出现问题，都有可能引发企业的经营危机。由于前期已经投入了大量资源，这时企业往往又会陷入进退两难的局面。因此，企业要想不断发展，首先就要对自己进行客观分析，对自身的能力有一个正确的认识。

（二）分析产业前景

任何产业发展都具有周期性。国内企业在经营战略的选择过程中应该对将要进入的产业进行充分的分析和研究，搞清其目前所处的发展阶段。对于处于成长期的产业应该采取迅速进入占领市场的策略，而对已进入成熟期或衰退期的产业则应该慎重考虑，除非企业本身具有极强的竞争力，能够在该产业中形成垄断地位，否则不应贸然进入，避免企业投入大量资源后得不到应有的回报。

（三）避免主观因素干扰

企业在选择经营战略时往往会受一些不正常因素的影响。许多企业在选择经营战略时不是根据企业需求而选择，而是根据经营者的个人喜好而选择。另外还有一些国有企业在经营战略的选择上往往不能自主，行政命令的干预使得企业的经营方向发生了巨大改变。这些因素的出现无疑不利于企业的发展。企业要想成功发展，就必须摆脱这些困扰，一切应以企业的根本利益为重。

（四）企业应变能力

由于市场的需求是变幻莫测的，所以企业在增强自身实力的同时必须对市场的变化有所反映，及时调整经营战略。无论企业选择的是专业化还是多元化，都并非是一劳永逸的，成功的关键就在于适当地转变经营策略以符合市场需求，从而保障企业自身的利益不受损失。总之，不论专业化经营或多元化经营，只要适合企业的发展，就是好的战略。切勿认为某种战略是万能药，而陷入其中，只有符合自身需要的，才是最好的选择。

参考文献：

[1]裘晓冬.归核化――多角化经营业务的整合[J].技术经济， 2002（11）：60-61.

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[4]赵晓玮，康东煦.多元化与专业化的比较与选择[J].经济师，2009（4）：233-234.

[5]徐玄玄。从两个经典案例看专业化经营企业的发展战略[N].企业导报，2012（16）.

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[关键词] 多元化正负效应核心能力战略选择

自从著名的产品-市场战略大师安索夫在20世纪50年代提出多元化经营战略以来，多元化战略逐渐风靡全球，成为许多大中型企业追求成长的战略选择。但是最近许多研究表明，多元化经营战略并非一剂全能的灵丹妙药，能够促进所有企业的全面发展；而更像一把双刃剑，在为一些企业快速发展披荆斩棘，立下赫赫战功的同时，却促使另外许多企业陷入四面楚歌，十面埋伏的困境。因此，对于多元化经营战略的正反两方面的效应进行客观分析，促进企业根据自身实际情况扬长避短，正确认识和选择这一战略具有深刻的现实意义。

一、多元化经营战略的正面效应

企业同时在两个或两个以上的行业中进行经营，向不同的行业市场提品和服务，实现企业集团化、跨国化发展，能够使企业拥有信息、管理、人才和资本等特有的竞争优势。具体讲，当企业根据自身实际，合理进行多元化经营战略时，能够获得以下多元化经营正面效应。

1.内部配置效应

企业从单一化经营转向多元化经营，在资源配置、资本筹措、人员调整等方面多了许多内部化运作渠道。相对而言，减少了对外部一些依赖，具有较强的内部配置效应。

第一，要素交易内部化。在单一化经营企业中，维系企业正常运行的许多生产要素需要通过外部市场筹措，这需要付出相当的交易代价。然而，多元化经营企业可使许多类似活动交易内部化，高层管理人员只需通过计划和行政手段就可以决定生产要素从不同经营方向自由流动，减少了交易成本，提高资源配置效率。

第二，资金筹措内部化。企业在经营过程中，需要募集资金。当外部潜在投资者对公司不甚了解时，企业就很可能会因为无法按合理的成本筹措到足够资金，而对一些净现值为正的优势项目“望洋兴叹”。多元化经营可以建立内部资本市场，当某一经营方向的子公司需要资本投入时，可以通过企业内部资金调度在一定程度上解决这个问题。

第三，人员配置内部化。企业的发展离不开各类人才的贡献，不同的发展阶段需要不同的人才支持。对于企业而言，人才是不可多得的稀缺资源。多元化经营企业可以建立内部人才交流市场，实现人才在本企业内不同经营方向的自由流动，既加大了人才的边际使用效用，拓展了人才发展空间，又减少了人员的招募和培训成本。

2.分散风险效应

根据Markowitz的投资组合理论，企业参与经营多种行业时，就等同投资于各种股票，使企业的风险分散，企业破产的可能性降低，尽管多元化战略不一定能提高企业利润率，但可以减少利润率的波动。稳定的利润率对企业的财务结构将产生正面影响，从而影响企业的经济绩效，企业家因此也降低了失业风险。

3.品牌效应

一种品牌的建立和维护，需要花费较长的时间和资金。企业通过多元化战略可以扩大已有的企业品牌优势，增加市场影响力，从整体上减少宣传维护费用。当企业产品组合比较宽，又采用同一商标策略时，由于众多的产品线使用同一品牌，就会在市场上造成一种声势，给消费者以深刻印象。

4.协同效应

多元化战略可以为企业提供多方面的协同效应。一是销售协同效应。多元化战略的施行，使企业各部门之间能够充分利用现有的营销网络，降低企业市场活动成本，产生销售协同效应;二是生产协同效应。企业通过多元化经营提高人员和设备利用率，同时，通过批量采购等一系列集团化行为，降低生产采购成本，获得规模经济优势;三是管理协同效应。多元化经营能够整合经营管理职能，扩大一些职能部门的工作范围，降低单位产品管理费用，提高管理效率，产生管理协同效应;四是资本协同效应。多元化经营可以通过集中融资，内部调度，既能降低资金成本，又能加强财务实力，减少财务风险。

5.规模经济和范围经济效应

多元化经营可以相对减少研究和开发费用，使企业充分利用生产单一产品容易产生的闲置资源，并通过将企业两个或更多个业务结合起来，共同使用生产设备、销售网络、通用技术和广告服务等，提高单位经营效益和企业赢利水平。

6.信息优势效应

企业实施多元化经营容易实现对相关信息的识别、隐匿和把握。首先，多元化经营企业可以通过合并会计报表隐藏某一业务利润水平，减少其他企业进入该行业的风险；其次，多元化企业可以通过内部市场转移劳动力和技术资源，与外部市场相比，更容易有效地掌握企业的劳动力和技术信息；第三，由于多元化经营企业内部资本市场的建立，高层管理者更容易获得各分部经理及其绩效的信息，在一定程度上解决高层管理者与分部经理间的委托关系。

二、多元化经营战略的负面效应

企业施行多元化经营战略，势必会造成多头出击，资金分散，信息传递不对称，经营监管难度加大等问题，出现以下一些负面效应。

1.管理困境

多元化经营会造成部门增多或下属子公司增多，企业组织结构复杂，这必然会增加高层管理者的管理跨度，要实现协同效应，管理层要投入更多经理进行协调，这些都将增大管理成本。管理成本带来的不经济可能会超过规模经济和范围经济带来的经济效益。

2.债务陷阱

企业对于所经营的产品，必须达到一定的产量，以达到经济规模，这对于多元化经营的企业来说，意味着需要大量的资金，单靠企业自身力量无法完成，这势必会迫使企业大量举债。一旦企业在某一产品或经营方向出现问题，就很可能使企业资金链断裂，陷入债务危机，难以自拔。前些年，韩国一些大型企业集团在政府扶持下曾一度涉足过多领域，规模越扩越大，负债累累，结果在亚洲金融危机中纷纷倒下，令人深思。

3.多米诺骨牌效应

使用相同品牌进行经营的多元化企业，在保持品牌信誉方面难度较大。尽管多个产品线使用同一品牌节约了宣传推广费用，但也使这些产品形成了“利益共同体”，“一荣俱荣，一损俱损”。只要其中一种产品质量出现问题就会出现多米诺骨牌效应，牵连到其他产品。

4.过度投资

由于内部资本市场为企业创造了较多可供使用的现金流，企业管理层可能因为使用资金方便，盲目投资，造成投资失败；或者管理从控制资源、巩固权力、满足个人效用最大化等自身因素考虑，将资金投在一些效益不高、甚至效益为负的项目上，从而影响企业的收益。

5.利润黑洞

企业在多元化经营过程中，某一部门可能因为经营不善，出现资不抵债的情况，企业经营者为了维系多元化经营状况，利用其他行业方向上的盈利对亏损企业进行补贴，使亏损企业继续生存的可能性增加。同时，相互补贴作用，很容易使企业管理层采纳降低企业价值的投资项目，以及让经营不好的部门消耗掉业绩较好部门的资源，造成资源利用的不经济。

6.信息失衡

多元化经营企业由于经营规模庞大、经营范围广泛，需要以分权方式进行管理，这样，最高层管理者与部门管理者之间存在较为严重的信息不对称现象。部门经理利用信息优势，追求个人利益而不是企业利益，造成额外的信息不对称成本和风险。

7.主业模糊

多元化经营企业往往因为经营多个行业，分散企业在主营业务上的资源，影响主营业务的竞争优势。企业经营多种业务会分散管理者对主营业务的注意力，减小在主营业务领域培养专长和把握创新的机会，因此，有可能丧失企业的核心竞争力。

三、企业多元化经营战略的选择和实现

一是要实事求是地确定企业的发展战略目标，不能盲目求大贪全。实施多元化经营，企业必须拥有必备的资源和实力，并在某一产业领域占有优势地位。企业要选择多元化战略前，一定要充分评估自身实力，从资源潜力、企业当前发展潜力、技术和管理能力进行考虑，绝不能线性思维，盲目跟风，随意推行多元化战略。

二是要抓好核心业务，注重主业与外业的关联度和融合度，适当选择多元化经营模式，发挥多元化经营的正面效应。企业无论在什么时候都应该牢牢把握自己的核心业务，重视自己的专门性，并不断提高专门业务技术水平，把主业做精、做大、做强，提高市场占有率，并把发展主业获得的技术、信息、资金等优势，不断渗透应用到其他业务之中，产生协同和范围经济效应。

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【论文摘要】药品零售企业是药品流通的最终环节。药品零售与其他零售业一样，受外部环境与内部环境的影响。但药品又具有与其他商品不同的特征，药品关乎生命健康，是政府、公众、舆论的焦点，目前医药卫生改革方向不明确，行业政策层出不穷，药品零售企业全面开放，进入壁垒降低，随着各行业各进军医药售药业引发的竞争，药店的赢利空间越来越小，企业为生存及其他目的而选择了多元化经营，多元化经营的涉及面越来越广。本文就目前药店实施多元化经营进行分析，提出对药品经营的一些个人的看法。

【论文关键词】药品零售企业；竞争；经营；多元化

药品零售企业是直接面对最终消费者(患者)的商品流通环节，也是药品流通的最终环节。药品零售业与其他零售业一样，从宏观上看，其生存与发展受政治法律、宏观经济、消费者需求、市场竞争等因素影响，而在微观上，又受商品、价格、服务、选址、广告与促销、店铺设计与商品陈列等要素影响。这些影响因素是零售经营者制定经营战略与营销策略的重要前提。目前的零售市场情况，我国非处方药品种已经基本能满足自我药疗需要，零售终端扩张速度在加快，药品数量增加，利润空间变小，行业竞争激烈，导致药店多元化经营成了一种趋势。本文就目前药店实施多元化经营进行分析，提出对药店经营的一些个人看法。

1分析药品零售企业的现状

1．1从外部环境分析

从外部环境分析来看，药品零售企业受到了如下方面的影响：

1．1．1相关的政策

国家近年对药品行业的整顿，对药品实行多次降价，处方药销售的规范化，医院药品开始被迫逐渐降价，GSP认证到期，重新认证。这些对药品零售企业来说都是压力。

1．1．2行业内的竞争

药店零售行业进入的壁垒较低，准入条件低，而国外资本和业外资本也不断地在进入药品零售业；此外，大型连锁药店通过兼并重组、异地开店，从区域性连锁不断走向全国性连锁，医药连锁零售市场的集中度不断提高，也造成了行业问的竞争愈来愈激烈，以价格形式为竞争的焦点，造成药品零售药价下跌，使企业利润空间明显下降。

1．1．3从顾客需求来看

药品零售企业以销售非处方药、保健药品为主，主体消费者是普通老百姓，对价格很敏感，讨价还价能力较强。此外，随着人们自我保健意识提高，对药店的服务要求也在不断提高。

1．2从企业内部分析

从企业的内部来分析，对企业发展的影响主要有以下几方面：

1．2．1人员素质不高

药店的主要从业人员具有执业药师资格的少，相应由药师、从业药师、驻店药师等来充当执业药师，承担执业药师的工作。提高从业人员的专业水平和综合素质，是企业提高竞争力和顾客安全用药的需要。这使用人的成本将会比原来增加3～5倍。

1．2．2药品经营的战略变化不大，企业间经营的战略没有明显差异。

1．2．3单体药店及中、小型的连锁药店的内部管理水平低下，管理不规范，阻碍了企业向高层次发展。目前的药品零售企业的发展方向分为两类：一是主张专业化经营发展，二是主张多元化经营发展。现在很多企业分别正在尝试运用这二种经营战略，以求得在激烈的竞争中立于不败之地。

2药品零售的企业多元化经营

所谓多元化经营是指企业在现有业务领域基础上增加新的产品或业务经营战略。很多现有业务领域之间的关联程度，又可以把多元化战略分为相关多元化与不相关多元化两种类型。从战略管理的角度来说，企业实施多元化经营可以实现范围经济、分散经营风险、增强竞争力量。

2．1国外企业的多元化经营情况

全球药店经营模式大可分为两类：以美国的和日本代表的多元化经营以及以德国和瑞典为代表的专业化经营。美国和欧洲多数国家的医药连锁店全部是多元化经营，以药品为主，兼营与健康相关产品和其他日用品，将医药连锁店的平均毛利从28．3％提升到32％左右。

美国药店以“健康美丽产品专卖店”的概念为主旨，其核心商品分三大类：处方药、非处方药、美容护理及保健用品。其商品种类繁多，也是受美国人口郊区化和零售业集中、大而全趋势的影响，符合人们“一站购足”的新观念。

2．2国内药品零售企业实施多元化情况分析

我国药品多元化经营源于美国，国内最早试行是海王星辰健康药房，其经营项目除药品外先是有护肤品、日用品等，后引进香港靓晒店，在药店内推出冲印照片业务。继后，我国药品零售企业纷纷效仿。

从目前药品零售企业多元化经营的情况分析：

2．2．1按形式分为

相关多元化和不相关多元化：①相关多元化经营：药妆、保健品、护理品、医疗器械等与健康状况有较大相关性的商品，这是大多数药品零售企业采用的经营战略。②不相关多元化经营：婴幼儿用品、医药图书、眼镜、洗衣、休闲、冲印、超市、食品市场。比较典型的是北京嘉事堂连锁大胆地尝试了“大健康”的概念，涵盖了婴幼儿用品、化妆品、保健食品、护理品、医药图书、眼镜等多个领域，具备独特个性的产品结构，使其傲然屹立于京城药店零售市场。

2．2．2按经营的主观性分为

有意识实施多元化和无意识实施多元化：①有意识实施多元化——中国药品零售企业多元化经营的先驱者：海王星辰，主要是学习了海外药品零售企业多元化经营的模式，有意识、有计划地实施，从根本上改变经营理念，经过周密的准备后进行的。②无意识实施多元化——有的企业是在经营过程中不自觉地、无意识地开始了多元化经营。如江苏百佳惠连锁有限公司，其“多元化”就在不经意间形成了“多元化”成为“百佳惠”的特色。

2．2．3按定位是否明确分为

有明确定位和无明确定位：①有明确定位。以鲜明的定位，实施企业的多元化经营战略。如重庆和平大药房将连锁药店定位为4种类型，即中心旗舰店、繁华区域药妆店、超市店中店、社区便利店。其中心旗舰店倡导“健康+美丽”。繁华区域药妆店把专柜与开架相结合，超市店中店突出“健康”的概念，社区店以便利店模式经营。②无明确定位。这种药店涉足多元化经营，源于经济效益不明确或亏损的药店。笔者曾到过市内的一间药店，其将原约80m的店面，改为日杂小超市，而经营药店占用面积只有不到30m2的区域，外面店面的招牌还是药店，但已经名不符实了。

2．3我国药店多元化存在问题

通过发析认为，我国现有的药品零售企业实施多元化主要存在如下问题：

2．3．1成本问题过高

多元化的项目、产品的主观引人，规模不大，无法分摊管理成本、采购多元化的商品来源以及批量小导致的成本高，流动资金压力、单位货柜营业额等问题。需要增加产品销售或增加服务项目都必须投入资金，总体成本明显增加。

2．3．2定位不明

盲目选择多元化经营项目和商品种类组合，近年来，药店的多元化尝试有食品、日用品、化妆品和各种便民服务等等，以目前多元化经营从集客效果、多元化商品销售业绩和对药品(保健品)销售促进等回报来看，要面对全新的、更为激烈复杂的快速消费品销售市场环境，没有显示出有特色和清晰的定位。经营项目和商品品类组合上内在消费关联程度不高，未能形成连锁超市中常见的主销商品和关联商品之间的互动关系，没有强化目标顾客群需求的分析。

2．3．3卖场空间管理问题

药店卖场一般比平价超市经营面积小，超市一般都有1500m以上的经营面积，但药店由于经营面积有限，处于闹市区多也只有几百平方米，小区内药店的面积一般在80m左右。在80m的药店内按分类管理陈列已经是很难，再要增加多元化经营的项目，会使专业经营区域拥挤杂乱。顾客会对药店的印象大打折扣。

2．3．4经营人才欠缺，无相关的经营指导

药店多元化经营，需要多元化经营方面的专业人才。如卖化妆品就得有懂得化妆品的营业员和管理人才。但目前在国内的药店小，多元化经营的专业人才奇缺，专业营销顶尖级人物更少，也很少让专业的管理咨询机构介入，且药店的经营管理者本身就缺乏这方面的意识。

2．3．5缺乏营销策划与传播手段

长期以来国内药店只卖药品，消费者已经认同了药店只卖医药相关产品的格局，倘若消费者在药店内看到洗衣粉、花生油之类的其他商品，反倒可能会认为药店主题模糊。此外，消费者对其他日用消费品的购买也都有固定的渠道，药店开始新的品类和服务项目时，没有能做到大型平价超市的营销企划、促销活动造势等，故很难有稳定的顾客群，消费者难养成在药店消费其他商品的消费习惯。

药店多元化经营过程中的诸多问题有两大本质原因：一是药店经营人员没有建立现代营销观念，没有以现代营销的4c观念，没有站在战略的高度来规划、经营管理自己的门店。二是缺乏消费者市场的需求调研，决策者在多元化项目的选择上，基本是经验决策，没有考虑过仔细调研当地商圈内的消费者数量、社会阶层构成、消费者对选择的多元化产品的购买习惯、购买能力、使用习惯等。造成多元化经营的成功率低。

3对药品零售企业的多元经营的认识

在当前竞争激烈的市场中，企业选择多元化经营战略时，应全面地进行分析，首先应认识到药品是特殊商品，并应考虑外部环境与内部环境条件变化的影响，再慎重选择经营战略。

3．1多元化战略应建立在专业化的基础上，且应有一定的规模

学习美国的多元化经营，应建立在高水平的专业化之上。提高专业服务，追求更高的服务质量，这是竞争带来的必然趋势，也是药品的特性所决定的，要求企业具备一定的规模，企业人员与所经营的多元化商品所需的人才匹配，其他条件也符合经营多元化的要求，才有可能取得多元化经营的成功。

3．2多元化战略应定位准确

多元化战略应定位的准确可具体地从以下方面分析：

3．2．1特色经营

国内药店涉足多元化经营，经济效益不明显，其原因在于定位上，没有经营特色

3．2．2更新观念

随着生活水准的提高，个性色彩已渐成时尚。多样化、个性化已成为购物一项标准，对于商品的选择，消费者如今已形成强调“最适合于我的商品”的消费观念。

3．2-3卖场的设计合理

卖场是提供零售业者与消费者之间有效沟通的场所，因此，零售药店要排除传统经营的影响，在商品分类陈列上要有一定的条理性和针对性，在体现个性化中力求做到让消费者易于选购商品。

3．3经营战略的选择，应具体情况具体分析

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关键词：多元化；专业化；比较

中图分类号： F27 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）21-0036-02

一般认为，一个企业要做大做强有两种经营战略，一是多元化扩张，二是专业化发展道路。对于哪种途径更适合中国企业，国内企业界、学术界一直争论不休。综合看来，两种说法都有可取之处，两种经营战略也都存在各自的优势和劣势。

一、多元化和专业化的比较

1.多元化经营战略。多元化经营战略是指企业同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务进入不同市场的企业经营战略。多元化经营战略具有巨大的优势。首先，发展多元化可以有效规避风险，“不要把鸡蛋都放在同一个篮子里”就是这个道理。使用多元化，可以通过产业周期的巧妙搭配最大程度的规避风险。其次，发展多元化能够充分整合内部优势，多元化经营可以利用管理、资金和技术的优势来取长补短，实现企业长远发展。最后，多元化经营能够获得更多的发展商机。一个企业进入更多的领域，能够及时发现新领域中的商机，从而实现更全面的发展。多元化成功的案例有很多，比较突出的如GE公司，GE公司涉足广电传媒、电力设备、医疗设备、照明电器、金融等多个行业,靠制度、靠文化成为全球最大、最成功的企业之一。

然而多元化也有一些劣势。多元化会分散本企业的管理、资金和技术资源，降低资源利用率，企业规模效应减弱。严重的甚至会使企业损失惨重。因多元化扩张而使企业垮掉的案例也很多，如澳柯玛的经营失败。

因此，多元化的发展需要一定的客观条件为保障。首先，企业在自己的领域的市场占有率、技术创新、经营管理等方面都已经达到了很高的水平。其次，企业要在新进入的领域有足够的竞争优势。最后，企业应尽量围绕核心技术实施相关多元化，而不是无关多元化。

2.专业化经营战略。专业化经营战略是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务, 以谋求企业不断发展的企业经营战略。

专业化经营战略也有自己的优势。首先，企业实施专业化能够最大程度的整个管理、资金和技术资源，提高企业的资源利用率。其次，企业把重心放在自己擅长的某一领域，容易形成规模效应，降低成本，同时根据经验曲线效应，提高效率。最后，企业专业化能够提高企业的知名度。专业化经营战略也不乏成功的案例，如诺基亚。

与多元化正好相反，专业化的劣势也很明显。在需求变化很快，而且市场风险很大的时候，实施专业化的企业很难防范。同时，企业实施专业化经营策略也丧失了很多市场商机。

实施专业化经营，应综合考虑以下几个因素。首先，要考虑该行业的生命周期与发展阶段，看企业自身实施专业化的风险有多大。其次，还要看企业是否有核心竞争力，如果企业拥有足够的核心竞争力，企业就有较强的竞争优势。

二、中国企业的现状及原因

笔者认为，中国企业的多元化往往是机会导向。同时，中国企业的发展不注重对核心竞争力的培养，盲目进入和核心竞争力无关的业务领域。中国企业更倾向于发展这种不相关多元化，与中国特殊的环境是有关的。

首先，市场经济早期中国经济发展的特殊性在一定程度上决定了中国企业倾向于发展多元化。因为在中国市场经济发展的早期, 市场的空白点较多, 只要有资本, 投到哪里都会有一定效益, 以致搞多元化成功的企业较多, 产生了跟风效应。这个影响延续到现在, 便使不少企业至今仍在不考虑自身条件的情况下过分追求多元化。其次，金融市场的不发达和企业资金的严重不足使多元化发展、集团化经营成为了一种理想的融资手段。由于金融市场不发达和企业资金的严重不足,企业集团作为资金的放大器的作用就能够充分表现出来。企业可利用多元化、集团化来扩大自己银行贷款的渠道。

种种因素促使了中国企业的盲目扩张实行多元化。由于许多企业盲目、过分、过早和过快地实行多元化，造成了一系列后果,如资源配置过于分散、运作费用过大、产业选择误导、人才难以支撑、管理体系滞后等等。这些都严重的削弱了企业的竞争力甚至把企业引向失败的深渊。

三、专业化经营与多元化经营的结合

笔者认为，多元化和专业化并不矛盾。企业应该始终围绕核心能力，不应该远离核心业务而贸然进入新产业。企业可以在专业化下展开多元化。一个企业可以通过建立自己的核心竞争力，并围绕这个核心竞争力，对自己的顾客提供扩展性的服务，实现相关多元化。

多元化经营和专业化经营的关系：

1.企业专业化经营是多元化经营的基础。企业专业化经营为多元化经营积累了管理经验、资金和技术。正如前面所述，企业专业化的优势之一就是可以形成规模效应，降低成本：形成经验曲线效应，提高生产效率。这些都有利于企业积累大量资金，壮大自己的实力。同时，专业化经营过程中企业可以实现对人、财、物的有效控制，形成理性经营理念。

2.企业多元化经营是专业化经营发展到一定阶段的合理选择。处于行业新兴期的企业，会采取专业化战略，集中资源，扩大规模；处于行业成熟期的企业则根据具体情况，有针对性地选择专业化或多元化战略；而处于行业衰退期的企业，大多积极发展多元化经营，争取从衰退行业中战略性撤退。

3.对于企业发展的建议。首先，企业必须抓住恰当的市场机会。企业在发展阶段需要大量的资金、技术和管理经验，可以根据自己的情况有选择的实行多元化发展战略。在这个过程中，企业应当客观评价自己的实力和行业情况，抓住机会，实现发展。其次，企业应坚持自己的核心竞争力。发挥核心竞争力的优势，同时为市场提供相关的服务，拓展自己在相关产业的占有率。实现多元化发展专业化经营的发展状况。

四、行业案例：以阿克苏诺贝尔公司①为例分析专业化和多元化并存

多元化和专业化并存，这样成功的例子有很多，如财富五百强之一、荷兰著名企业阿克苏诺贝尔公司。该公司涉足人用药品、兽用药品、涂料和化学品四个领域，成功实行了多元化。该公司董事会主席Hans Wijers认为，企业对专业化与多元化的选择，并不是简单的对立关系，企业应该根据市场和自身的具体情况，将二者有机结合。

阿克苏诺贝尔公司虽然同时涉足了四个领域，但在每个领域都只是着力发展自己非常有竞争优势的部分。如在人用药领域，企业只在避孕药、肌松药、精神疾病治疗药物等几个自身有优势的领域大力拓展，其中一些领域里还取得了国际领先地位，但在其他很多疾病领域并没有涉及。而且，企业所涉及的几个领域有着密切联系，几个领域间有一定的共性特点，这也是企业的多元化充分利用了专业化基础上提供的资金、技术和管理经验的结果。

Hans Wijers认为，多元化和专业化发展策略其实可以有机地结合在一起，企业可以根据自己的实际情况涉足多元领域。但应该注意的是，在每个领域中，却要进行专业化发展。所以在众多企业都选择进军房地产时，阿克苏诺贝尔公司仍然没有这方面的打算。

通过阿克苏诺贝尔的案例我们可以看到，专业化和多元化并不矛盾，企业根据自己的情况涉足多元领域，在每个领域进行专业化发展，因势利导，便能实现企业的长远发展。

五、结束语

企业发展专业化经营和多元化经营并不对立。多元化和专业化各有优劣，企业应根据自己的现状和行业发展状况，选择适合自己的途径。企业可以在专业化经营的基础上发展多元化，在多元化经营中坚持自己的核心竞争力，只有这样，企业才能更好地做大做强。

参考文献：

[1]杨娟.中国企业专业化与多元化经营战略的选择[J].技术经济与管理研究，2006,(6):112-113.

[2]赵晓玮,康东煦.多元化与专业化的比较与选择[J].经济师，2009,(4):233-234.

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关键词：行业特性经营风险多元化经营模式选择

进入新的世纪，我国的旅行社正经历着急剧的变革。特别是加入世界贸易组织，以及以网络技术为代表的信息技术在旅行社行业中的广泛应用等因素，都为我国旅行社的发展提供了良好的机遇，但同时也对我国的旅行社提出了严峻的挑战。

由于自然力和非自然力的作用，旅行社存在着大量的经营风险。各种经营风险的存在，不但会给旅行社带来收益上的损失，甚至还会造成企业的破产。因此，经营风险的管理便成为旅行社经营管理活动中的一项重要内容。为了有效地规避经营风险，这就要求旅行社经理人员具有敏锐的洞察力，准确把握我国旅行社行业的发展趋势，并且能够领导自己的企业在变革中求发展。上世纪50年代，当经验管理不能满足现代企业管理的需要时，市场战略专家安索夫提出了多元化经营战略，并在70年代风靡一时。据统计，1970年美最大的500家工业公司中就有94%的公司从事多元化经营。目前，多元化经营战略被我国许多公司采用，旅游企业也不例外。多元化经营的一般涵义是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略，它属于产品、市场战略，是增加新产品种类和增加新的市场两者同时发生的战略。本文从旅游业自身特点与多元化经营之间关系的分析，提出了从相关多元化经营入手，在此基础上培育核心竞争力的旅行社多元化经营策略，为旅行社规避经营风险，实现其可持续发展提供一种思路。

旅行社特点有利于实行多元化

多元化经营战略的主要作用包含两个方面：一是提高资源的利用度，二是降低企业的经营风险。这与旅行社的行业特性是一致的，旅行社有实行多元化经营的要求。

旅行社的综合性强，可以与各行业联系，开展多元经营。这主要表现在旅行社销售的旅游产品的综合性上。首先，旅游产品是旅行社为满足旅游者的各种需要而提供的各种服务的组合，旅游者在选择购买旅游产品时，考虑的不仅是单一服务产品，还包括住宿、交通等一系列综合性的服务产品。其次，旅游产品的生产和经营涉及众多的行业和部门，如交通、建筑文化、卫生、公安等各行各业，因此，旅行社可以与各行业联系，开展多元经营，如创办饭店、汽车公司、娱乐场、商场等。这一方面为旅游者的旅游活动提供了便利，另一方面旅行社也可以从多元化经营中获得较高的收益。

旅行社的敏感程度高，而多元化经营战略具有降低经营风险作用。旅行社是一个脆弱性大，依附较多的行业，因此经营风险很大。旅行社的经营风险是指旅行社在经营过程中发生某种不利事件或损失的各种可能情况的总和。旅行社的经营风险一般具有以下四种特征：旅行社经营风险的存在是客观的，经营风险的大小是可以估测或度量的；旅行社经营风险的存在与一定的时空条件相联系；旅行社的经营风险是可以防范的；旅行社经营风险的发生会影响旅行社的利益。一般来讲，造成旅行社损失的原因主要有自然、人为和经济三种情况。它的业务经营极易受到政治、经济、自然条件的影响，一个国家或地区出现政局动荡、金融风波、军事冲突、自然灾害等都会直接影响旅行社业务经营。另外，旅游属于一种高层次消费，需求弹性较大，影响旅游需求的各种因素的微小波动，都会较大程度地在旅游业上反映。因此，旅行社仅靠单一的经营形式，是很难适应激烈的市场竞争的，多元化经营战略的降低风险作用，对旅行社的深层次发展意义重大。

旅行社的资本有机构成低，开展多元化经营，不仅可以避免资金闲置、提高资金的利用率，还可以形成规模经济。旅行社业是一个投资较少，回收较快的行业，它的流动资金占用比固定资金占用高得多，其中流动资金占80%，合理使用流动资金，开展多元化经营，不仅可以避免资金闲置、提高资金的利用率，还可以形成规模经济，为旅行社的发展带来更多机会。20世纪80年代以来，广东中旅从一个资产规模仅为几百万元的单一旅游接待单位发展成为拥有十数家独资、控股和参股企业，以旅行社为主导产业，酒店、汽车服务、房地产开发等共同发展的国有国际旅游企业集团。潮州市旅游总公司在“一业为主，多元经营”的发展方针下，相继成立了100多家专业公司，广泛开展了贸易、房地产、工业等多项经营业务，还在境外开办了2家企业，1993年综合营业收入超过了3亿元，纯利润3138万元，成为旅行社多元化经营成功的又一典范。

此外，旅行社的市场潜力巨大，也要求旅行社抓住机遇，开拓新产品，跨地区、跨行业、跨国界多元化发展。

旅行社自身的条件决定了多元化的可行性

旅行社的信息反馈迅速，旅行社可利用这些信号，不断开发产品、拓展市场。当今社会，信息对各行各业是很重要的，可以说谁掌握了信息，谁就掌握了财富。不论是从事国际旅游，还是国内旅游的旅行社，在世界各国或者全国主要旅游地区都设有办事机构，对各种产品、市场信息了解迅速。这些信息经过旅行社人员的合理收集、整理、分析，可以产生各种各样的产品深层开发信号，旅行社利用这些信号，不断开发产品、拓展市场，多元化经营在成熟的条件下便会应运而生。

旅行社的公众交往广泛，有利于进行招商和引资。旅行社每年接待的国内外游客可达几万至几十万人之多，旅游的消费，又决定了旅游者的层次和地位，旅行社的管理和服务水平可以直接吸引旅游者的注意，使旅游者产生投资与合作的欲望。旅行社可充分利用这一优势进行招商和引资，逐步发展多元化经营。

旅行社资金运用灵活，可以节约大量的流动资金和利息。旅行社与其他行业相比，资金运用上有两个特点：一是不必将大量资金压在原材料、半成品、成品上；二是先收取旅游费、再进行服务。这两个特点可以节约大量的流动资金和利息，为多元化经营提供了前提条件。

旅行社人员文化素质较高，能为多元化经营提供较好的管理者。旅行社的行业特点要求其从业人员知识面广，道德品质高，特别是对管理人员要求更高。因此，旅行社拥有一批素质较好的人员。多元化经营规模较大，各部门之间的协调合作正需要较好的管理者。二者的吻合，更使旅行社多元化经营成为可能。

旅行社多元化经营可供选择的模式

横向多元化，又称水平多元化。是指以现有产品市场为中心，向水平方向扩展经营领域的战略。比如，一个经营国际旅游业务的旅行社，还可以同时经营境内旅游、境内居民到境外旅游等业务，它适合于社会信誉较好的旅行社。

纵向多元化，又称垂直多元化。是以现有的产品、市场为基础，向垂直方向扩大经营领域的战略。比如，旅行社可以经营餐饮、商场、娱乐场等业务，它有利于综合利用资源，适合于规模较大的旅行社。

多向多元化。是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但开发的是完全异质的产品的市场经营领域的战略。比如，旅行社发挥服务优势，经营票务、信息传播、咨询服务、创办旅游学校等业务，它适用于技术水平较高的旅行社。

以上三种模式虽各有不同，但它们同时生产和提供的是与旅行社业相关的两个或多个行业的产品，又可统称为相关多元化经营战略。

复合式多元化。与现有的产品、市场没有明显的关系，所需的技术经营方法、销售渠道必须重新取得的战略。比如，旅行社可以经营房地产、贸易、商业等各行各业，它适合于各方面素质都较高的旅行社。

复合式多元化经营模式同时生产和提供的与旅行社业不相关的两个或多个行业的产品，故又称为不相关多元化经营战略。

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[关键词] 多元经营多元化相关多元化核心竞争力

一、多元化经营战略含义及成因分析

多元化经营是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的、一种企业发展的战略模式。多元化经营作为一种战略，本身不存在正确与错误之分，一种发展战略的成功还是失败，关键是对自身资源和能力的分析和有效运用以及适应战略的相关条件。企业需要根据自身的特点利用多元化战略分散风险，有效利用内部融资，发挥各部门的协同作用，获得规模经济效益，同时也要警惕由于不熟悉新进入的产业而带来的风险和成本。

对于企业多元化经营战略形成的动机有很多种解释，其中包括了从微观经济学角度出发的规模和范围经济的要求；从企业可持续性发展角度出发的波士顿矩阵理论的要求；从产品的生命周期理论出发分析企业一种或几种产品所处的生命周期阶段，以便于企业战略的制定和新市场的选择。对于不同的企业或同一企业的不同生产部门，由于产品的不同、占有资源的优劣、支持力度的大小等原因都会造成很大的区别。我们进行动机分析的时候也要

灵活利用各种理论，针对企业特征进行科学合理的多元化动机分析。

二、核心能力与多元化经营的战略关系与相互作用

正如普拉哈拉德和哈默在其《企业核心竞争力》一文中所指出的：“多元化企业就好比一棵大树:树叶，花朵和果实是最终产品，树枝是业务单位，树干是核心产品;提供养分的根系是核心能力。”由此可见核心能力对于多元化经营的作用。下面就分析一下多元化经营与核心能力之间的战略关系与相互作用。

1.核心能力支持和扩展了多元化经营。

(1)通过对核心能力的关注，并将其植入核心产品，在关键元器件市场上建立起优势，然后利用其优势产品向下游移动，建立品牌份额，并随着品牌领先声誉的巩固，来取得价格领导地位。例如，本田汽车公司在过去20年中，利用其在小型发动机制造方面的技能，使其产品从摩托车发展到小汽车、水泵、除草机等。

(2)核心能力是新业务开发的基础和内在依靠，是新业务发展的源泉。通过采取多元化战略，正确利用业务单位之间已建立起的核心能力，有助于企业以更低的成本，更迅速地增加难以模仿且符合市场需求的战略性资产，从而维持或扩大竞争优势。

2.多元化经营的延伸加强了核心能力，基于核心能力的内在一致性来实施多元化经营又有助于扩大核心能力和核心产品的经济规模、范围。同时，在多元化经营中所积累的经验和实现的收入也极大地支持了核心能力和核心产品的开发。具体表现在：

（1）不同的战略业务单位之间可以通过共享同一战略性资产或核心能力，从而获得共享优势。

（2）战略相关性多元化有助于增强现有的核心能力，因为在建立新业务的战略性资产的过程中，企业会学到新的技能。这反过来又会提高其现有业务的战略性资产的质量，使核心能力得以增值。

因此，企业价值不仅是一个产品组合或业务组合，更是一个能力组合。因为，产品组合与业务组合都是以能力组合为基础来展开市场竞争的。核心能力的组合是产品组合和业务组合的本质，是企业产品多元化和业务多元化成功的源泉。

三、基于核心能力的多元化经营战略

鉴于目前我国企业在多元化经营中存在的问题，建议对企业现有的产业结构、产品结构、核心能力培育、经营管理体制等方面进行系统变革，矫正传统多元化经营带来的问题。其目的，一方面是要提高企业市场竞争力，另一方面是要着眼长远培育核心能力。具体措施如下：

1.基于核心能力重构现有业务。基于核心能力进行多元化业务的结构优化与重组，这是对多元化经营企业现有结构的存量调整与传统多元化经营问题的矫正。其基本思想是，不能简单地把企业(企业集团)的建立当作一个产品组合和一个业务组合，而是要把它构筑为一个能力组合，并通过企业重构的手段，优化业务组合，突出主导业务，发展核心能力，培育竞争优势。

2.基于核心能力实施新业务扩张。在基于核心能力调整现有存储结构、矫正问题的同时，企业应当通过分析技术发展与市场走势，来构想新产品或服务、产业边界范围的延伸，发现新的多元化经营方向，选择多元化经营的路线，并通过联盟、收购、兼并、合资、新投资等资本运营手段，有效地利用新能力和新业务开发的各种机会，以培育、开发和利用核心能力，使之得以增值。

3.基于核心能力把企业建成核心产品的制造中心。核心能力为开发最重要的核心产品提供了依据。因此，企业应当区分一般配件与关键零部件，避免业务单位陷入从外部取得关键性零部件的困境。同时，要努力使企业成为核心产品的制造中心，使其核心产品的市场份额最大化，并通过面向内部、外部顾客的核心产品销售，取得收入和市场反馈，进一步加强和延伸核心能力的开发，保持领先地位和竞争优势。

参考文献：

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[关键词] 多元化战略归核化战略相机抉择

20世纪20年代，西方企业就开始了多元化战略，并于60年代掀起了多元化经营的热潮。但由于多元化经营的企业败多胜少，西方理论界和企业界于20世纪70年代开始对多元化战略的绩效进行研究和反思，并于80年代开始战略调整，放弃非相关多元化经营战略，采取收缩性战略，于是“归核化”浪潮又席卷全球，西方企业纷纷剥离与公司主业无关的子公司或部门，强化核心业务，培育企业核心竞争力。

实际上，不论采取多元化战略还是归核化战略都是企业围绕自身核心竞争力在不同境况下对经营战略作出的一种相机抉择。

一、辨证地看待企业多元化战略与归核化战略

多元化战略和归核化战略并不是孤立的、不相干的两种战略。归核化战略一定是要在高度实施多元化战略的企业发展到一定程度时才会面临选择的战略；而多元化战略在经历一次归核化后，结果是呈现出更高度相关的多元化。

1.多元化经营

多元化经营不仅可以充分利用企业的技术、市场等资源优势，合理进行资源配置，提高资源的利用效率；还创造一个很大的企业内部资本市场，通过内部资金调度，使企业得到更多的投资和获利机会。实行多元化经营将企业资源分散到不同产品或行业经营中，避免经营单一造成的企业过于依赖某一市场，经营上易产生波动的弱点，使企业提高抗风险能力，减少风险损失。

多元化经营同时会给企业带来一些风险。企业跨行业投资，对新市场以及对新产品的开发具有很大不确定性，给企业带来较大的市场开发风险和技术开发风险，大量增加企业的外部交易成本。经营规模上,多元化经营往往造成总体上规模不小,但在每一个领域内又达不到规模经济,产生既存在资源不足,又存在资源浪费的状况。资源的分散影响了主导产业的技术创新,削弱了原有优势产业的竞争力。此外,多元化经营的企业管理体系庞杂,增加企业经营管理上的难度,给企业经营决策带来更大的风险和困难。

2.归核化经营

归核化是指多元化企业为了提高自身的竞争能力和地位，根据自身能力水平，围绕价值创造核心目标体系，对处于过度多元化状态下的企业重新确定其内部经营规模和业务范围，将弱势业务或损害企业价值的部分予以剔除的一种经营战略，使企业通过向核心业务回归和集中资源，提高企业的整体竞争力。归核化战略的实施前提是企业多元化程度较高，其结果是呈现多元状态的各个业务之间的相关性由无关、低度相关转化为中度或高度相关。

二、企业根据各种影响因素和限制因素进行相机选择。

1.适应市场环境变化相机抉择。

市场繁荣时期，企业应积极实施多元化战略，可使一些中小企业做大做强。在市场萧条时期或原材料供应紧张时，企业应采取归核化战略。

2.根据产业生命周期各阶段的战略侧重点不同相机抉择

当企业属于朝阳产业时，应密切根据顾客需求由少到多，由粗到精，从低级到高级的特点实施多元化战略，以求获得较快的发展。当所属产业已发展得较为成熟时，企业在经过多元化发展后应考虑实施归核化战略。当企业属于夕阳产业时，顾客需求明显减少，企业即使采用归核化也难以维持现状，因此应寻求产业外的多元化。

3.根据不同竞争格局相机抉择

在完全竞争的情况下，某一行业内有许多竞争者且相互之间的产品没有差别,企业为了分散风险，应积极寻求行业内或行业外的多元化,否则,就会陷入困境。在垄断竞争的情况下,某一行业内有较多的竞争者且相互之间的产品在质量、性能、款式和服务方面有差别,不同的竞争者以产品的差异性吸引顾客,开展竞争,因此应实施归核化战略。在完全垄断的情况下,一定地域范围内某一行业只有一家公司供应产品或服务，企业拥有绝对优势时仍应考虑采取多元化战略,以适应顾客需求层次的不断变化和提高。

4.相机抉择必须把握主动性

不管是多元化还是归核化，都是企业为适应环境而采取的战略，但企业并非只能被动地适应环境，而应发挥企业经营者的主观能动性，因势利导，充分依赖环境寻求发展。否则，就会贻误战机。企业的经营不仅要有一双锐利的“商眼”去洞察市场，更要站在战略的高度去主动运作，企业才可能持续发展。

5.相机抉择应规避归核化的高端风险和多元化的低端风险

企业采用归核化战略，发展高端产品有利于企业树立市场形象，有可能使企业获得较高的利润，但容易自恃技术先进，不关心顾客的实际需要。企业实施多元化，向低端产品发展时由于可利用高端产品的声誉去吸引顾客，因此相对比较容易，但有可能损害企业及其产品的市场形象和声誉。

三、结语

概括而言，多元化是利用富余资源进行扩张，而归核化是集中力量进行收缩防线。因此，多元化主要是把企业多余的能量释放出去，占据更大的生存与发展空间，而归核化主要是积累企业的实力，巩固现存的主要生存空间，两者相辅相成，不能切而分割。企业可根据自身发展的实际情况相机抉择，“一张一弛，张弛有度”的实施企业战略以获得持续性的发展。

参考文献:

[1]贺小刚:多元化经营战略：当心前面的陷阱[J].工业企业管理,2000年2月

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