工程项目管理的职能范文

导语：如何才能写好一篇工程项目管理的职能，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

【关键词】工程项目管理；计划；控制；监督

工程项目从开始的概念形成到最终的交用，中间的每个阶段、每个环节都是庞大复杂系统中不可缺少的一部分，其中任何一个环节的成功与否都直接影响工程项目的成败。工程项目管理是贯穿了工程项目形成的全过程，相对于其它领域的管理而言，复杂性更明显，管理难度更大，因此对其要求也就更高。

一、计划职能

对工程项目的预期目标进行统筹安排，将工程项目的全过程、全部目标和全部活动统统纳入计划轨道，用一个动态、可分解的计划系统来协调控制整个项目，以便项目在合理的工期内以低造价、高质量协调有序地达到预期目标。因此工程项目的计划既是龙头也是管理。

通过收集整理和分析所掌握的各种信息资料，为项目决策者提供工程项目是否需要进行、有无可能进行、如何进行以及可能达到的目标等一系列决策依据，因此计划的过程实质是一个决策的过程。工程项目计划可按需要编制代表发展商意愿的切实可行的总指导性控制计划，并在此基础上分解出若干分计划，交由相应的职能部门分头去执行。如工程项目前期工作计划、拆迁安置计划、设计工作安排计划、工程项目招投标计划、施工作业计划、机电设备及主要材料采购供应计划、建设资金使用计划和竣工验收安排计划。

工程项目计划是实施工程项目的指导性文件，是实现工程项目目标的一种必要手段。开展工程项目各项工作都要以计划为依据，使项目实施各阶段、各环节都做到有法可依、有据可查、有章可循，以此来协调工程项目各项活动。另外，计划使人力、材料、机械、设备和建设资金等各种资源都能得到合理、充分、有效的运用，并在实施过程中可以及时地对各阶段各环节的活动进行协调，以达到质量优良、工期和造价合理的理想目标。

二、控制职能

工程项目的控制主要体现在目标的提出和检查、目标的分解、合同的签订和执行、各种指标、定额和各种标准规程、要求规范的贯彻执行，以及实施中的反馈和决策来实现的。

合同管理是通过与承包人或供应商签订合同的形式、将工程项目的任务和目标分解后，由承包人或供应商严格按合同要求的有关条款为工程项目的部分任务和目标服务。合同条款既是一种控制和约束手段，同时也是体现合同双方利益的依据。

招投标管理是通过公开招标或邀请招标或在特定范围内议标的形式，将工程项目的任务分解后，给予资质符合要求并能承诺各项指标的承包公司承揽，或将机电设备和主要材料分类后给予符合技术要求、价格合理、售后服务好的供应商负责供应。招投标管理工作实际是目标分解的过程，也是合同管理环节前的必要准备工作。招投标管理工作认真与否直接影响机电设备及主要材料的供货质量、供货时间、建安工程的施工质量、工期和工程造价等。

工程技术管理是工程项目能否全面地实现各项目标的非常关键的工作，它主要包括：技术准备阶段，如设计任务的委托，施工图纸的审查、设计交底、编制和审批施工组织设计及重大技术问题的技术交底等；工程项目实施阶段，如处理和办理工程变更、洽商，技术方案和措施的审定，材料及半成品的技术检验，技术问题的处理，规范、规程和工艺标准的贯彻实施等；技术开发活动，如科学研究，技术改造，技术革新，新技术、新材料、新工艺的推广使用及技术培训等；其它方面的技术工作，如技术装备，技术文件、资料档案的收集整理归档，技术责任制的落实等。认真开展工程技术管理工作有助于保证工程项目施工秩序，充分发挥工程管理中人员、材料、设备的潜力，确保工程项目各项技术指标的实现。

施工质量管理是工程项目最终质量能否满足预定质量目标的重要工作，它主要包括：对有关单位的资质审查，包括对设计单位、监理单位和施工单位的资质审查，施工队伍的素质以及质量保证体系的认定，机电设备和主要建筑材料供应商的资质审查等；质量检查包括施工过程中的施工质量及安装质量的检查，是否按工艺标准、操作规程和规范施工，工序衔接是否合理，进场材料、成品、半成品、机电设备等的质量检查等；对工程质量进行评定，按建设工种质量检验评定标准的要求进行分项、分部工程和最终单位工程的质量评定，发现存在质量问题，采取相应整改措施使工程质量满足使用功能的要求；建立质量管理制度，如原材料、成品、半成品、预制品的检查制度，隐蔽工程验收制度，班组自检和交接检制度，按质量管理层次实行分级验收制度，第三方认证制度以及质量事故处理办法等。

工程项目成本管理是工程项目实施过程中对所发生的成本费用支出有组织有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等一系列的科学管理工作，它主要包括：分解成本目标，落实成本目标的控制者，明确工程项目的管理者对项目成本的职能分工；编制成本控制计划，以施工预算和项目预算成本同实际成本进行比较分析，使实际成本控制在预算成本之内；从确定最佳施工方案、采取能降低成本的技术措施、提高交付使用率等方面着手进行项目成本控制；实行计划与资金的动态管理，随时了解和掌握实际成本和计划之间的动态关系，适时调整计划，使资金使用更合理；认真审核组成工程成本的每笔款项支付，审核其内容是否为支付范围、数额是否计算正确留有余地、支付时间是否合适、支付对象是否为合同当事方等；尽量减少索赔事项的发生，尽量减少指挥决策的失误，施工前提前发现并解决设计图中的问题，平时多积累相关的原始资料，一旦发生索赔事件均可作为文字依据。

三、监督职能

监督的主要依据是工程项目的合同、计划、规章制度、规范、规程和各种质量标准、工作标准等，一般可通过实施下列手段对工程项目进行监督，有效的监督是实现工程项目各项目标的重要手段。

政府的监督。由建设单位在开工前向当地建设工程质量监督站办理委托监督手续后，监督站将对工程项目进展的各主要阶段实行监督检查，核定工程质量，督促与工程项目有关的设计、业主、监理和施工各方按质量管理条例的要求，负责落实各自的质量责任，同时也对维护建筑市场的秩序起到了重要的作用。

监理的作用。监理制度的推行对规范建筑市场、加强质量监督和站在第三方的公正立场维护建设单位和施工单位的合法权益、积极协调与工程项目有关各方关系等方面都起到了积极作用。承担工程项目的监理公司一般经投标接受监理服务后，向该工程项目派出一个以总监理工程师为首、配备与工程项目相适应的一套监理工程师班子组成监理组，根据发展商的委托参与工程项目的设计监理或工程监理，对工程项目实施通常所说的“三控二管一协调”。通过监理的专业手段对工程项目的工期、质量和投资进行有效控制，同时配合业主进行信息和合同的管理，对工程项目有关各方进行有效地组织和协调，使工程项目尽量减少失误。

工程项目的各级管理人员通过日常的巡查及反映工程进度情况的会议、会议纪要、报表、报告、往来文件等信息分析和发现问题，及时纠正错误，解决问题，及时纠正偏离目标的现象，及时为施工单位提供或创造必要的施工条件，使工程项目永远保持秩序正常，健康发展。

参考文献：

篇2

关键词：智能建筑；工程项目；质量管理

中图分类号：F253文献标识码： A

一、质量管理的发展阶段

(一)质量检验阶段

这个阶段依靠检验单位和检验人员，利用各种检测设备和检验仪表，选择最符合的测试方法，对建设工程的质量活动和施工的不同工艺工序进行监督检查，对整个施工过程严把质量关，杜绝不合格品的产生。

(二)统计质量阶段

统计阶段质量管理是指工程建设施工阶段中，运用统计的方法对施工过程进行质量分析和控制、研究施工质量状况，提出解决措施，减少不合格品，防止发生质量事故。

(三)全面质量管理阶段

所谓全面质量管理是为了达到所要求的质量目标而进行的整体性的控制过程。从产品的管理出发，加强预防以及全员参与，在建设施工进行过程控制，确保每一个工序的顺利进行，保证整体的产品质量，实现最终的工程质量的目的。

二、智能化工程项目的质量管理

(一)智能化工程质量问题分析

一个项目的成功实施在很大程度上来说与业主的选择有很大的联系，同时，对于一个工程成功的标准不仅仅是从工程进度以及成本和质量来说，最大的一个因素就是工程的使用方是否满意。据调查，目前智能化工程的建设，真正按进度、实施质量要求，最终投资而且完成用户（业主）满意的，只有极少数（20%）,绝大多数工程都不同的存在问题，不少工程无法验收，或者验收完了弃之不用。为什么出现这么多的“豆腐渣工程”，其中重要的原因就是缺乏有效的质量管理。智能建筑由于在我国起步比较晚，在这个领域中还不是很成熟，相关的专业人士相当的缺乏。对智能系统的定位单位非常缺乏，需要达到什么样的功能没有目标以及方向，也没有在设计阶段形成初步的需求理念，对于先进技术的采用是否适合自己的现状，应该到什么高度，也没有依据以及标准。系统施工过程中，工程有时为了赶工期，工程施工时间被压缩缩短，导致智能化工程安装及调试时间太短，试运行时间预留不够，造成智能化系统质量问题多，返工量很大，工程质量严重受到影响。

(二)施工各方配合的原因导致质量问题分析

首先，对于施工的各方的配合来说，每一个工程参与方出发点都是不同的。对于各个承包建设工程中的各项指标，工程总体控制状况以及工程质量等等没有做到全面、及时准确的掌握，在实施中都没有从自身的角度去考虑，以于在进行施工中之间的配合是相当的不顺畅。对于业主来讲，考虑的是确保对功能的完善，装修公司考虑的是工期等，对于各个施工单位之间相互配合以及协调的内容没有一个统一的安排（见图1专业配合关系图），并且这种现象在各个参建单位在协调以及配合中都存在。因此，各个参建单位之间的协调以及配合是保证质量的一个前提。如果协调不好各个施工方之间的关系，不仅对于工程质量的管理能力有所影响，也会阻碍各参建单位之间的沟通。如果质量问题大大的出现，严重的对于工程的交付结果也有很大的影响。

(三)施工人员的技术能力导致的质量问题分析

当前，许多建筑智能化系统工程除了项目管理人员之外，其他的专业系统调试人员以及专业的施工队伍技术人员基本没有。有一些工程在中标后，将安装工程的主体分包给其他施工单位或者一些没有资质的施工单位。其结果是可想而知的，造成工程质量一塌糊涂，并且存在很多质量的隐患，给业主方带来很大的经济损失。有些施工人员不熟悉图纸，技术方案无法确认，工具材料配备的不到位，施工任务分配不明确，技术交底进行的不彻底，对新设备、新技术、新工艺没有得到培训，没有检测的质量要求以及质量标准，施工人员对于自己的施工任务以及工序程序和质量标准不是很清楚。

在工程中，施工人员是工程施工的主体，技术能力直接就体现在工程的质量的等级中，因此，就需要从多方面进行人员的培养，当前，很多施工人员注重是任务的完成，不计结果，不究原理，不重视过程控制，对过程细节没有重视，因此，也就造成了很多简单问题的重复犯错。

(四)施工工艺方面出现的质量问题

首先，施工过程中，施工人员未按相关施工规范标准及工艺流程施工（如图2为智能化工程管路施工工艺流程图。），穿线线缆距离超长、各种规格线缆敷设混乱，线缆端头无标识或标识不牢靠，线路接头过多及接头处理不当引起断路或者短路。常见的主要有：墙壁线路被电锤打断、铺装地板时气钉枪打穿了线缆管或护套线。其次，由于接地不良可能导致设备损坏，或者由于弱电设备接地没做到位导致设备无法正常工作。电梯内无采用电梯随行专业电缆，无设置抗干扰器，导致监控信号不稳定，图像质量差等。KBG管的切割，严禁采用电、气焊切割，管子切割后，应用扁锉打磨光滑后才可使用；配管和桥架跨接要接地；桥架和配管线缆敷设后要盖板，防老鼠或者其他破坏，加盖锁螺丝时注意破坏线缆；电缆敷设分先后顺序，整齐排列，避免重叠交叉，并考虑足够的余量，电缆敷设后应及时编号和挂记号牌。

智能建筑中安装有多个子系统如通信自动化系统，消防联动控制及火灾报警系统，楼宇自动化系统，办公自动化系统，保安监控系统，闭路电视系统等，对接地的理解和要求各个子系统都不太相同。第三，由于在进行设备安装时线路连接在压接中不牢靠造成虚接，导致设备无法正常工作等等。

三、智能化项目质量问题解决措施研究

(一)提高施工过程质量管理完善施工方法和手段

对于施工质量的确保就要加强其管理工作：①发挥旁站监理的作用，专业监理工程师在项目上要配备，严格按照施工工艺要求和相关行业规范，做好关键工序的检查、重点部位和验收工作，旁站监理记录并要如实填写。②强制性文件：对工程项目要及时采用书面文件的方式进行质量目标控制，对存在问题的整改通知必须明确指出整改事项的回复期限及完成期限。③充分发挥第三方抽样检测的作用：严格按照有关规定做好设备、材料的进场检查工作，不合格的设备、材料不得进场使用。

(二)关注设计变更、有效进行施工方案调整

智能化工程最大的一个特点就是技术更新快以及产品更新快，因为有些项目在建设中施工的周期比较长，在建设中有的产品就有可能技术更新或者停产。在这当中，设计单位以及建设单位就要对产品进行调整，对于智能化产品的外型以及安装。接线和系统联网等工艺都不同。因此，施工单位就要根据设计调整后的产品经相关单位同意之后提出有效的方案，保证工程的质量。

(三)人力资源控制

让具有条件和相应专业技术能力的人员上岗，参与施工人员的质量关要把好，严格控制缺乏技术能力的施工人员上岗，对于特殊工种作业需要有资格证的人持证上岗。施工人员的数量严格控制，按工程进度和工程的规模合理的调配，工程能够确保有序进行。做好岗前培训，使施工人员掌握施工工业标准和施工技术要点。

(四)物资控制

把好设备材料的质量。在进行对设备以及材料的采购中，一定要严格遵循设计文件的要求来进行采购，并让材料供应商出具检测报告以及出厂合格证书等资料。同时，供应商应选择有实力的供应商，保证能满足施工进度的要求。严格控制好材料的领取制度，对于进出场的材料以及设备进行严格检查。同样，对业主提供的产品也要进行严格的质量控制，保障进出场的物资能满足工程质量的要求。

(五)施工过程控制

智能化系统工程项目质量保证的关键问题，过程控制总体原则是：对完成的每一个过程工序必须进行严格的自检，自检合格并经监理验收后方可转入下道工序施工。严格按照编制好的各种施工流程施工。施工的流程包括：施工准备阶段、施工阶段、系统调试验收阶段、工程收尾阶段。做好施工组织计划和技术交底，对施工过程中发现的差错和问题及时处理，要彻底弄清设计意图和技术要求后在施工，要明确合同约定的施工范围和安装形式，充分利用设计交底提前解决存在的问题，从而避免施工过程中因设计变更而造成的返工和浪费和影响工期。

结语

市场机遇的不断增多，市场竞争的不断激烈，用户对工程质量要求越来越高，使得建筑智能化系统工程而临的挑战也在增多，为了更好的发展建筑智能化工程，一定要在管理上进行创新，同时要不断适应市场的变化。建筑智能化系统工程具有技术密集、施工工艺复杂、工期长的特点，对施工的时候，进行施工设计时要从使用方便性、可维护性、结构合理性、整体统一性、外观一致性等多方案而进行全面考虑，设计出一个完善的施工方案。

参考文献

[1]王万新.论智能化工程项目的质量管理[J]. 建筑知识，2012，02:131.

篇3

关键词：工程师；环境工程项目管理与设计；多媒体课件；五大模块

中图分类号：G642.0 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2016）01-0072-02

《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》的实施，以及国家教育部“卓越工程师教育培养计划”的启动，为我国高等工程教育的改革指明了方向，将促进我国向高等工程教育强国迈进，从而培养与造就工程能力强、适应经济社会发展需要的高质量工程技术人才[1]。《环境工程项目管理与设计》课程是环境工程专业的一门重要专业课，一方面它上承《水处理工程》、《大气污染控制》等专业主干课，另一方面又为学生的毕业设计以及工作后实际的工程设计与管理打下良好基础；一方面它贴近工程实际，具有较强的实践性，另一方面又涉及经济学、人力资源管理、质量管理、安全管理、法律等多个领域，具有一定的抽象性与综合性，因此，对多数环境工程专业的学生而言，《环境工程项目管理与设计》是相对难理解的一门课程[2，3]。鉴于该课程的特点，以及当今社会对环境工程专业人才的需求特点，提出以“工程师能力培养”为设计理念，进行《环境工程项目管理与设计》多媒体课件的设计与制作。

一、设计理念

以“工程师能力培养”为设计理念，制作由“教学课件-习题-创新素质-知识拓展-卓越工程师”五大模块所组成的《环境工程项目管理与设计》多媒体课件，实现整个教学过程的立体化，并突破课堂教学的局限性；旨在以《环境工程项目管理与设计》课程为依托，实现学生环境工程专业知识不断线、计算机能力培养不断线、实践能力不断线，拓展学生的综合素质，突出培养其工程师素质和工程师能力。

二、课件组成

《环境工程项目管理与设计》多媒体课件主要包括五大部分，分别为：

（一）教学课件

包括组织理论、环境工程项目策划、环境工程项目投资管理、环境工程项目进度管理、环境工程项目质量与安全管理、环境工程项目信息管理、发包与采购管理、环境工程施工阶段管理、环境工程项目设计厂址选择、工艺流程设计等主要内容。

（二）习题

包括国家二级建造师考试历年真题、国家二级建造师考试模拟题库等。

（三）创新素质

包括学生模拟招投标活动、学生创建学习小组所进行的环境工程项目设计案例分析等。

（四）知识拓展

包括美国与中国科技公司的组织结构图、华为IPD项目管理“六步一法”、世界建筑奖与美丽建筑、中国的“超级工程”等。

（五）卓越工程师

包括建设工程监理规范（GB50319-2012）、污水处理厂项目投标书、7分钟让你看懂电子招投标、MS project 2010教程等。

三、课件特点

（一）引导式导航，兼顾美学

《环境工程项目管理与设计》多媒体课件制作时，ppt模板以蓝色与绿色作为主色调，突出了环境工程的专业特点。该课件以中央电视台大型纪录片《超级工程》引入，给学生以视觉、听觉上的震撼，同时让学生对整门课程有一个初步的认识。每一章均以一个与本章内容密切联系的视频作为导入，让学生对本章内容有一个整体的把握，例如在讲授“工程项目质量和安全管理”时，首先向学生播放AAA级安全文明施工标准化诚信工地的视频，在吸引学生注意力的同时，让学生对安全文明施工有更加直观的认识。而对每一章中每一小节，均以能概况该小节内容的图片作为导入。由于当前工程项目管理与设计发展很快，而教材中的一些内容相对滞后，因此在课件的制作过程中，对课程内容有所舍弃，注重项目管理与设计前沿知识和实际工程情况的介绍，更“接地气”，例如在讲授“项目管理的组织理论”时，向学生讲授设计师Manu Cornet在自己的博客上所绘制的一组美国科技公司的组织结构图以及《第一财经周刊》所绘制的中国主要科技公司的结构图，丰富了教学内容，同时引导学生对当前项目管理过程中的问题进行思考。

篇4

关键词：合同 合同管理 工程项目管理

1.合同管理在工程项目管理中的地位和作用

具体来讲，合同管理在工程项目管理中的地位和作用主要体现在以下两个方面:

1.1合同是工程项目管理的核心

签订一系列的承发包合同是实施任何一个工程项目的前提。通过制定和履行工程项目价款、工期和质量标准等合同条款，业主和承包商可以根据合同条款调控项目的实施状况。将合同管理的目标责任分解后，可以明确项目管理组织内部各部门的职能，围绕合同条款实施项目管理。

1.2工程项目管理中合同管理起着核心作用

工程项目中合同管理的时间跨度从合同谈判开始直到项目保修期结束为止。随着工程项目的大型化，工程项目管理的组织变得越来越复杂，合同管理显得日益重要，项目管理包括合同管理、进度管理、质量管理、成本管理等组成部分，其中合同管理是核心。这主要体现在以下几个方面：

首先，工程合同管理规定了工程项目的目标。在工程承包合同中，一般都有规定施工达到的质量等级目标、工程进度控制目标、工期和工程标价等条款，工程质量管理、进度管理和成本管理等要以工程合同为依据，实现合同规定的工程项目建设目标。

其次合同中的条款是双方的最高行为准则，合同一经签订，就具有法律有效，合同双方的经济关系就依合同条款为限，双方通过利用合同，限制和制约对方，保护自身的利益。一旦出现违反合同或不履行合同的行为，就要受到经济或法律的制裁。

再次合同管理具有解决双方争执的作用。工程施工中难免发生争执和纠纷，合同管理在解决争执时主要发挥两方面的作用:一方面合同是判定争执的律依据，另一方面解决争执的方案和程序由合同来规定。

2.工程项目管理中合同管理的职能

2.1合同管理职能概述

在市场经济环境中，合同管理已经成为企业管理的一项核心内容，企业的其他管理工作都应该围绕这个核心开展。

当前，我国许多工程项目建设企业已经认识到了工程项目管理中合同管理的核心地位和作用，因此，它们十分重视合同管理工作，将它放在了与工程项目管理中的工期、组织和成本等管理工作同等重要的地位上。

合同管理要发挥其应有的职能，首先要融合到整个工程项目管理中，对工程项目管理的全过程、各个环节以及所有的工程活动都进行有效的合同管理。合同管理职能主要有以下几个方面：

第一，合同管理是工程项目管理的起点，合同控制着整个工程项目的管理工作，因此在进入项目时必须要深入了解和分析合同。

第二，合同管理本身也有管理职能和工作过程。在整个工程项目管理系统中，合同管理子系统由合同实施控制、合同资料、合同分析、索赔管理和合同网络等组成。

第三，合同管理与工程项目管理中的其它管理职能，如成本管理、计划管理、组织和信息管理等相互间有着紧密的联系，这种联系既体现为工作流程，即工作处理顺序方面的联系，又体现为信息流通和处理过程方面的联系。

2.2合同管理组织的设置

为了提高合同管理的效率和水平，合同管理工作必须要实现专业化和专门化，项目管理单位应设置专门的组织机构，选派专业人员负责合同管理工作。

合同管理组织应根据工程项目的组织形式和企业的组织来设置，常见的设置形式有以下几种:

第一，工程项目的承包商设置合同管理部门，专门负责合同方面的管理工作。这些工作主要涉及: 收集市场和工程信息、分析和审查招标文件和合同条件；总体策划工程合同；参与投标报价、参与合同谈判和合同签订，在工程报价和合同谈判与签订时提出自己的意见和建议，在必要时还可以提出警告；承包商应向工程项目选派合同管理人员；。及时行汇总和分析工程项目的合同履行情况，对合同实施进行总的指导、分析和诊断；总体设计和控制工程项目的成本、进度和质量；对项目相关的各个合同的实施进行统筹和协调，处理与业主及其它相关方面的合同相关关系；具体组织索赔事宜。

第二，在实施大型的工程项目时，应设立专门的项目合同管理小组，负责与该项目有关的合同管理工作。

第三，在实施一般项目和较小项目时，虽然不必要设立的项目合同管理小组，但必须要设立合同管理员。安排他在项目经理的领导下对施工现场进行合同管理。

第四，在实施特大型，且风险大、合同关系复杂、争执多的项目时，尤其是在一些国际工程时，项目管理单位可以聘请合同管理专家对项目的合同进行管理，也可以委托咨询公司或管理公司对整个工程项目的合同进行管理。这样会大大提高工程项目的合同管理水平，提升工程的经济效益，缺点是花费较高。

2.3重合同是合同管理的前提

在工程项目建设领域，业主通常通过招投标这种形式来选择技术水平较高，报价合理的合作伙伴，随后经过谈判，以签订合同的方式确定双方的权利与义务。随后在施工过程中，双方须严格执行合同条款的规定，如果在执行合同中产生分歧和矛盾，就应当积极与对方协调，针对不能解决的问题力签订补充协议，如果协调失败，只能通过索赔方式来维护自己的权利。因此，在市场经济环境下，工程项目的承发包双方都必须在固守“合同管理”的理念，弄清“怎样重合同”，“重什么样的合同”等问题。

2.4合同管理的价值是提高企业的核心能力

合同管理的终极目标是提高项目实施的效率，提高企业的经营效益，提高企业的核心能力。因此，工程项目的承发包双方都应该恪守“以业主为先导，以设计为基础，以施工为主体，以监理为保证”的理念，建立起相应的合同管理机制，将有，完善企业的的资产经营机制，促进合同双方核心能力即市场竞争力的提高。

2.5监理工程师是合同管理的主体

由项目业主分别与项目承包商以及其他建筑才来和配套设施的供应商等分别签订独立的书面合同，并按照“FIDIC合同条款”确立的模式，委托一家咨询公司对项目的实施进行合同管理。换而言之，就是在签订一个公正和严密的合同的前提下，邀请第三方，即如监理工程师来进行合同管理。“FIDIC合同条款”中的大多数条款都是描述了监理工程师的权力，把监理工程师置于合同管理的主导地位，承担项目管理的主要工作和责任，项目业主则将主要精力投放到商务和社会活动上。

2.6合同索赔是合同管理的焦点

合同管理中的所有问题都与经济利益密切相关。合同双方在经济利益上的矛盾往往通过索赔和反索赔体现出来。索赔可以分为费用索赔、工期索赔及费用工期索赔。工程索赔是工程承包中经常发生的正常现象。由于施工现场条件、气候条件的变化，施工度、物价的变化，以及合同条款、规范、标准文件和施工图纸的变更、差异、延误等因素的影响，使得工程承包中不可避免地出现索赔。

参考文献：

[1]招凤婉. 全过程合同管理在广州新国际机场高速公路建设中的应用[J].广东建材.2010(03)

篇5

关键词:合同管理; 工程项目管理

中图分类号:G642文献标识码:A文章编号:1003-2851(2009)12-01191-01

一、合同管理的本质

市场经济的本质是契约(合同)经济,合同是商品经济的产物,是市场主体进行交易的依据。合同的本质在于规范市场交易、节约交易费用。工程合同确定了成本、工期、质量、安全和环境等项目总体目标,规定和明确了当事人各方的权利、义务和责任。因此合同管理是工程项目管理的核心,合同管理贯穿于工程实施的全过程,对整个项目的实施起着控制和保证作用。在现代工程项目中,没有合同意识则项目整体目标不明确,没有合同策划和管理则项目管理难以形成系统,就不能实现项目的总体目标。建筑业工程款拖欠、工程质量以及安全等存在

多问题,其本质是业主与承包商的信息不对称,合同监督机制的不健全,施工合同、咨询管理合同、劳务合同的不履行。

二、合同管理的职能

现在人们越来越清楚地认识到,合同管理在建筑工程项目管理中有着特殊的地位。在现代工程中,没有合同意识则项目整体目标不明确:没有合同管理则项目管理难以形成系统,就不能实现项目的目标。国外许多工程项目管理公司(咨询公司)和大的工程承包企业都十分重视合同管理工作,将它作为工程项目管理中与成本(投资)、工期、组织等管理并列的一大管理职能。不仅需要专职的合同管理人员和部门,而且参与建筑工程项目管理的其他各种人员和部门都必须精通合同,熟悉合同管理和索赔工作。工程项目管理以合同管理作为起点,进入项目首先作合同分析,因为它控制着整个工程项目管理工作,是构成工程项目合同管理的子系统。合同管理与其它管理职能密切结合,共同构成工程项目管理系统。

三、合同管理在建筑工程项目管理中的重要意义

随着我国建筑市场的不断发育成熟,建筑工程项目合同管理的重要性日益显现。合同管理是建设项目管理的核心,加强合同管理是进行有效项目管理的需要。任何建筑工程项目的实施都是以签订系列承发包合同为前提的,忽视了合同管理就意味着无法对工程质量、工程进度、工程费用进行有效控制,更勿论谈及对人力资源、工作沟通、工程风险等进行综合管理。只有抓住合同管理这个核心,才可能统筹调控整个建筑工程项目的运行状态,实现建设目标。纵观目前我国建筑市场的经济活动及交易行为,所出现的诚信危机、不正当竞争多与建设主体法制观念淡薄及合同管理意识薄弱有关。加强合同管理,促使建设主体各方按照合同约定履行义务并处理所出现的争执与纠纷,能够起到规范建设主体行为的积极作用,对整顿我国的建筑市场起到了促进作用。至今,我国建筑市场已全面开放,面对接来自国外建筑企业的冲击与挑战,就必须适应国际市场规则、遵循国际惯例。只有加强合同管理,建筑企业才有可能与国外建筑企业一争高下,才能赢得自己生存与发展的空间。

四、提高合同管理在建筑工程项目管理中应用的水平

(一)重视建筑工程项目合同文本的拟定与分析。在合同文本的形式上,应该尽量采用合同示范文本。在实际工作中,因为使用不同格式的合同而产生经济纠纷的例子并不鲜见。因此,应该尽量使用各类公用建筑、民用住宅、工业厂房、交通设施及线路管理的施工、设备安装的合同样本――《建设工程施工合同(示范文本)》。非特殊情况,勿使用发包承包双方自行拟设的合同文本格式。此举可以有效防止所拟定的合同出现缺项、漏项及不平等条款。另外,在拟定合同文本的内容时,合同管理人员必须对工程现状进行深入调研,使拟定合同具有预见性,且要对合同进行细致分析,避免所拟定的条款出现歧义。例如明确合同订立时间及优先顺序;约定价款中核定工程量清单的时间期限;专用条款中明确组成合同的文件及解释顺序;重视索赔条款的拟定等。

(二)合同评审与合同管理规划合同签订后,按lS09002质量保证体系文件要求,进行合同评审,明确合同规定的各方责任与义务,并制定相应的方案与措施。在编制《实施性施工组织设计》的同时还应编制《实施性合同管理规划》,明确合同管理的目的、内容、程序、方法.在进行合同管理时,按《实施性合同管理规划》进行合同管理。由于施工条件的复杂性和多变性,合同变更经常发生,因此对合同管理应实现动态管理,建立《施工合同动态管理日志》,发现新问题及时调整合同管理策略。重视现场签证。在按照合同条款支付时应该防止过早、过量签证,特别是合同变更补充协议的签证须格外谨慎,签证必须依据相关合同条款衡量,起到相互制约的作用。

(三)提高合同管理人员素质。选择本企业优秀人才担任合同管理人员,或者通过公开招聘方式选拔素质高的人员。根据企业与市场的实际,定期组织合同管理人员进行培训学习。逐渐培养一批精通合同业务,善于合同拟稿、修改、谈判和解释;熟悉合同履行和工程索赔管理;熟悉工程造价和拥有一定的会计知识的人才。

篇6

一、市场呼唤“专业化、职业化”项目管理公司

随着国内国际两大市场的不断融合，工程建设市场正发生深刻变化。传统的由业主临时组建、培训一个建设班子进行管理的模式不但已经难以适应高水平项目管理需要，而且其诸多弊端也日益明显：一是缺乏专业化。由使用单位组建临时的基建班子，一般对建设程序和相关法律法规熟悉不够，缺乏相应技术和专业知识以及工程项目管理经验，管理的科学化、系统化和专业化难以体现，整体效益受到影响；二是缺乏职业化。在传统模式下，政府和业主自己管理得多。一个工程项目建成后，项目管理人员随之被解散或者转入生产管理，工程项目管理经验难以积累，导致社会资源浪费。此外，临时班子人员缺乏职业化支撑，短期行为普遍，行政权力容易直接介入，极易造成决策失误和监督失灵，使项目投资效益低下，滋生腐败，工程质量得不到保证。三是成本效益受到影响。在专业化与职业化同时缺失的情况下，投资成本低、工程效益高、建设工期短、技术和质量水平高、理想目标是很难实现的。（据调查，一般由建设单位自行承担项目管理，其用于项目班子的总费用约占工程总投资的8％至10％）。因此，迫切需要改革目前的工程建设管理制度，采用项目管理，即选择专业化、职业化独立的第三者――代建的项目管理公司显然是降低和转移风险的最佳方案之一。尤其是项目投资额越高、项目越复杂且难度大、投资业主提供的资产担保能力越低，项目管理更能体现它的优势。

二、实现“项目管理”，是适应建设管理市场化、国际化的需要

项目管理在国际建设市场早已成为通用的工程项目管理方式。经过多年培育，国际市场出现一批专业建设顾问的项目管理公司，为建设单位提供专业服务，如英国的鲍维斯、美国的特纳、香港的茂盛等等。在国内不少地方政府投资项目已经在开始试点，但总的来说还处于起步阶段，项目覆盖范围小，专业化、职业化和市场化程度低，体内循环特征明显，政府对工程项目管理市场的管理基本处于“真空”，真正意义上工程项目管理市场体系尚未形成。随着国际化、开放型、各类投资性质项目的不断增多，营建项目管理市场，构筑“代建”市场体系已显得十分必要。这不仅是市场的呼唤，也是工程项目管理迈向国际化的重要举措。因此，应尽快通过推行项目管理，培育工程项目管理市场，扶持和形成一批具有国际竞争实力的工程项目管理公司。项目管理体系框架及基本建立完善的工程项目管理体系，拟推行两种类型的工程项目管理公司：一是全过程管理的工程项目管理公司，二是阶段性管理或者专业管理的工程项目管理公司。总体上，工程项目管理公司通过向市场提供菜单式服务种类，供需方选择并通过合同予以确认。由于项目管理企业和投资人或者通常所说的建设单位之间是委托与被委托的关系，功能职责可以归纳为以下四个方面：

1.策划功能。将工程项目的预期目标进行筹划安排，对工程项目的全过程、全部目标和全部活动统统纳入计划的轨道，用一个动态的可分解的计划系统来协调控制整个项目，使项目在合理工期内，以较低的造价和较高的质量，协调有序地达到预期目标。

2.协调功能。使不同的阶段、环节、部门、层次之间通过统一指挥形成目标明确、步调一致的局面，同时通过协调使一些看似矛盾的工期、质量和造价之间的关系，以及时间、空间和资源利用之间的关系得到了充分统一。

3.组织功能。通过部门分工、职责划分，明确职权，建立行之有效的规章制度，使工程项目的各阶段各环节各层次都有管理者分工负责，形成一个具有高效率的组织保证体系，以确保工程项目的各项目标的实现。

4.控制功能。工程项目的控制主要体现在目标的提出和检查、分解；合同的签订和执行；各种指标、定额和各种标准、规程、规范的贯彻；进行合同、招投标、工程技术、施工质量、工程项目的成本管理；实施中的反馈、决策。

三、项目管理的几种模式

从项目参与选择并签定合同和工程项目管理公司是否对项目目标的实现承担责任两方面，我们可以将项目管理大体分成以下几种模式：

一是工程项目管理公司作为业主的全权代表行使业主的各项职能并承担相应责任（简称PMC）。

二是项目建设的各方队伍选择和签定合同由业主完成，工程项目管理公司根据合同约定行使对项目的各项管理职能，由于工程项目管理公司的管理造成工程目标不能实现时，工程项目管理公司应承担相应责任（这种模式一般简称PM）。

三是工程项目管理公司根据与业主签定的委托合同，行使对工程项目的工期、质量、投资的管理职能，并协调有关方面的关系；参与项目有关单位选择及合同签定由业主完成，工程项目管理公司一般对项目目标是否实现不承担责任。

四是工程项目管理公司不仅承担项目管理工作，同时还可能是项目的咨询机构，承担着项目的设计、监理等工作，其项目管理的职责范围可以是上面三种模式的一种或多种的衍生。国际上流行的“设计―管理―服务”就属于这种模式。

以上几种应用模式只是大体上对可能出现的形式的分类，在具体操作时可以灵活应用，而不必拘泥于哪一种模式。只要有利于项目目标的实现都是合理的，业主可以将项目某阶段的工作委托项目管理，也可以将几个阶段中的部分工作委托项目管理，这完全取决于业主。但对于政府投资项目，建议采用第一或者第四种模式，以达到减少行政干预、充分发挥专业的工程项目管理公司作用的目的。

四、需要明确的几个关系

1.与政府管理的关系。政府对项目管理制度和企业的管理包括两个方面：一是市场（行业）管理。工程项目管理公司应作为一个市场主体，接受建设行政主管部门的行政管理，内容包括企业市场准入、工程项目管理任务的承发包实施、企业行为是否符合国家法律法规规定的建设程序，是否执行国家和地方强制性规范标准以及其他规定等等。二是从维护投资人利益的角度，对工程项目管理合同签订、履行情况进行监督管理，这主要是指政府投资项目。政府作为投资人应当对建设单位（如国有企事业单位、政府部门）选择项目管理企业以及在工程建设过程中各种决策等进行监督管理，以保证国家投资的有效性。

2.与工程项目总承包的关系。项目管理的实质是投资方委托专业的工程项目管理公司来组织和管理项目建设，该委托合同主要是服务性质，工程项目管理公司通与工程项目总承包的关系：项目管理的实质是投资方委托专业的工程项目管理公司来组织和管理项目建设，该委托合同主要是服务性质，工程项目管理公司通与中介机构的关系：工程项目管理公司根据委托合同约定的范围，对项目建设组织管理，其范围可能包括融资在内，从项目策划一直到竣工的整个过程，通过有效管理，控制工程质量、进度和费用，达到项目技术和经济指标最优化。工程招标等中介机构是指工程建设单位根据需要委托不同功能的中介机构进行项目阶段性管理，这仅仅是工程建设过程中的某一个或几个环节，工作内容也仅限于相关事项。与项目管理的工程项目管理公司相比较而言，工作范围要小得多，内容要少得多。

篇7

一、财务监督职能运用的必要性

财务的监督职能包括对企业相关内部部门、相关具体业务及管理层的监督，涉及资金流转的每一个环节。企业应重视财务监督职能在工程项目管理中的运用，保证企业工程项目成本控制水平不断提高，把工程造价控制在概(预)算之内；保证项目投产后具有竞争能力，工程项目的预期效益得到充分发挥；避免形成资产损失和资金的浪费，甚至可能发生的舞弊事件。企业要想工程项目可以实现高质量、高速度、低造价，合理分配和使用人力、物力、财力，就必须充分发挥财务监督职能在工程项目管理过程中的有效运用，如明确财务部门在工程项目管理中的职责，加强对工程项目预算编制过程中的复核，严格控制工程项目资金的核算和监督，加强工程项目预算、合同、决算之间的对比分析等等，以便不断地改善经营管理工作，充分挖掘内部潜力。因此，加强工程项目管理中的财务监督管理十分必要。

二、当前工程项目管理中存在的问题

(一)预算编制缺乏有效的审核陕西省地方电力

(集团)有限公司(以下简称集团公司)所辖的各县级分公司的工程项目主要分为主网工程和配网工程，工程预算管理的流程并不相同。主网改造工程则由县级分公司提出可研报告，编制概算，报经集团公司计划基建部批复项目。施工设计由集团公司所属的设计公司承担，同时形成工程项目预算。配网的施工设计主要由县级分公司自行承担，生产技术部门根据工程量编制概预算，上报集团公司审定后下拨工程资金预算额度。在这种模式下，县级分公司配网工程完全由生产技术部进行编制，并无其他相关部门进行审核和监督，预算编制的合理性、完整性、准确性无法得到有效的保障。而在集团公司批复的配网预算，也未能对预算编制依据、工作量、价格等进行细致的审核，主要是依据县级分公司计划投资的资金总量作为控制标准。同时，经过集团公司批复的预算也未能及时传递到财务部门，从而使得财务部门无法掌握预算后期执行差异差生的具体原因，并对预算编制部门的工作实施有效监督。

(二)工程建设过程中会计控制失效

工程项目的会计控制主要指的是对工程施工过程中工程项目成本的会计确认、记录和披露，但由于目前工程项目材料供应、施工费用结算等方面存在的种种问题，使得工程项目的会计控制实效，会计期末的在建工程报表项目不能真实的反映工程项目的实际装况。

三、加强财务监督职能在工程项目管理中的运用

(一)加强对于工程预算的审核

在工程项目预算编制完成后，应当增加由独立于编制部门的其他部门的审核程序，从而保证上报集团公司的工程项目预算合理、完整、准确。而实施这种审核职能的最佳选择是财务部门，建议在财务部门设置工程预算岗位，或者由财务预算人员兼任。财务部门应该熟知工程概预算的编制全过程，包括上报概预算时包含的工程量和使用的材料价格。对生产技术部编制的工程概预算在上报前由财务部门管理预决算的人员审核；对后期集团批复的工程预算额，财务人员应该熟知批复的预算额与县级分公司工程概预算额产生差异的原因。这样做有利于从管理的源头抓管理的重点，而且对下阶段工程管理中涉及的财务控制能够提供更实质性的内容。

(二)工程进度拨款控制

工程进度拨款控制是实施工程造价全过程控制的重要内容。在严格规范与施工单位签订了施工合同的基础上，严格按合同要求在工程进度到了一定阶段，需要拨款时，要求各施工单位按实际完工数量提交已完工程预算，财务部门配合生产技术部门对各施工方提交的已完工程量深入现场逐项核实，力求完整、准确，共同形成《工程进度确认单》。在确定了各施工单位的已完工程量后，根据确认的各项工程量进行造价核算，从而确定已完工程实际造价，由施工单位填制《工程进度款结算确认单》(参考格式见附件1)，经生产技术部门、财务部门审核确认。财务部门据此作为拨付进度工程款的依据，同时也可有理有据地拒绝某些施工单位的不合理的要求，避免了工程款超期拨付的情况发生。

四、保证财务监督职能落实的措施

(一)明确财务部门在工程项目管理中的职责

要保证工程项目管理中财务监督职能的落实，就需要对财务部门的岗位职责进行调整、明确。财务部门在工程项目管理中的主要职责，应当包括项目的可行性研究、编制项目概算、工程预决算、从项目建设到项目竣工结束的财务决算全过程。

(二)调整或重新设计工程项目管理流程

在明确了财务部门在工程项目管理中的岗位职责之后，应当根据部门/岗位职责，在原有的工程管理流程中设置相应的控制点，对可能存在的风险进行控制。如在配网工程项目预算编制完成后，需要增加财务部门的审核控制；在向施工单位支付进度款的过程中，需要增加财务部门与预算、合同核对的控制措施等等，并通过公司规章制度的形式予以明确。

五、结束语

篇8

关键词：建设工程 项目管理 核心任务 组织形式

建筑工程项目管理是以具体的建设项目或施工项目为对象、目标，并在项目实施的全过程中不断优化、创新管理的一次性综合管理与控制。其定义为：组织运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。其内涵就是：自项目开始到项目完成，通过项目策划、项目控制，使项目投资目标、质量目标和进度目标得以实现。

一、建设工程项目管理介绍

1.背景

项目管理作为一门学科，开始于20世纪60年代末期的西方工业发达国家，项目管理的应用首先在业主方的工程管理中，而后逐步在承包商、设计方和供货方中得到推广。特别是近30多年的不断发展，项目管理已从传统的项目管理（第一代），经过关联项目的管理（第二代）、多项目的组合管理（第三代）发展至现在的变更管理（第四代）。

我国从20世纪80年代初期开始引进建设工程项目管理的概念，其后国家相继出台了多项规定和配套政策，2006年6月了《建设工程项目管理规范》，对项目管理在我国的推广、应用和规范起到了决定性作用。

2.分类

我国的教课书对项目管理的分类，主要按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征进行划分，项目管理有如下类型：

业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理）；设计方的项目管理；施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）；建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）；建设项目总承包方的项目管理，等等。

3.业主方的项目管理的方式

国际上业主方项目管理的方式主要有三种可能：

业主方自行项目管理；业主方委托项目咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。

二、建设工程项目管理的目标和任务

1.项目进度管理及过程控制。项目的进度目标应为项目的动用时间，围绕这一目标逐层分解。项目建议书批准之日起就应抓进度管理,确定各个子项目可完成时间,分析各活动之间依赖关系,确认过程所需时间、制定进度计划,调整和控制进度的变化,特别是复杂大型的建设项目,绝不能仅控制承包商的施工进度,而应控制影响工程项目的全部进度。

2.项目投资控制及费用管理。投资控制的目的是确保在批准的设计概算内完成工程项目的过程。根据资源需用计划及价格测算所需资金,编制资金使用计划,并分配到各单项工程和各项工作之中。从工程项目设计开始就应严格控制,限额设计,并通过控制设计变更减少承包商的索赔,达到投资控制的目标。

3.项目质量管理。按照GB/T19000-ISO9000质量管理体系标准，质量管理有八项原则：1）以顾客为关注焦点；2领导作用；3）全员参与；4）过程方法；5）管理的系统方法；6）持续改进；7）基于事实的决策方法；8）与供方互利的关系。

4.项目的人力资源管理。有效地使用各种人力资源,发挥相关各方面人员的积极性。通过组织确定分析角色、责任和相互关系。及时补充急需人员,裁减冗员,开发个人或组织的进取心和技能。

5.项目的合同管理。合同管理是建设项目实施阶段项目管理的核心。合同管理的基本流程应包括：根据已确定的项目结构选择对应的合同形式项目招标投标合同谈判和签约合同履约合同后评价。合同条款的内容对合同的顺利履约、避免或减少合同纠分起着至关重要的作用。在合同签约过程中应突出和明确的内容主要有:1)合同标的；2）合同计价模式；3）质量和工期目标；4）工程量的核定和计价方式;5)工程款支付方式;6)合同双方的权利和义务；

三、项目管理的组织形式

1.项目管理组织形式的确定原则?

组织结构形式反映了一个组织系统中各子系统之间的指令关系,它决定了项目管理层获取所需资源的可能方法与相应的权力。选用什么形式应根据工程项目的特点,项目业主自身的情况以及施工企业的实力情况来选择相应的管理组织形式,总体应该遵循以下几点原则:（1）整体效率原则：项目组织形式是为项目整体运作服务的,确定合适的组织形式的目的是为了能优质高效地完成项目的整体任务。（2）权责一致原则：在项目组织设计时,要明确各组织单元的职责与权力,使职责与权力相一致。其中,适当授权是关键。（3）专业分工与协作统一原则：项目各组织单元既要有明确的工作目标和任务,也要有有序的协作。（4）弹性结构原则：项目组织形式要根据工作任务、技术特性等内外环境的变化而变化,以保证组织能进行动态的调整。（5）精简高效原则：项目组织在保证必要职能的前提下,应减少管理层次,优化人员资源配置,力求做到机构精,人员少,效率高

2.工程中常用的项目管理组织结构

2.1直线制组织结构：是一种最简单的集权式组织结构形式，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。其优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求项目负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。因此，直线制只适用于规模较小的项目管理。

2.2职能型组织结构：指行政组织同一层级横向划分为若干个部门，每个部门业务性质和基本职能相同，但互不统属、相互分工合作的组织体制。其优点是职有专司，责任确定，利于建立有效的工作秩序，防止顾此失彼和互相推诿，能适应当代建设项目技术比较复杂，管理工作比较精细的特点。缺点是：易形成了多头领导，在两个或两个职能部门的指令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行。

2.3直线职能制的组织结构：直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。特点：以直线为基础，在项目经理之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

2.4矩阵组织结构：一个大型建设项目如采用矩阵组织结构模式，纵向工作部门可以是投资控制、进度控制、质量控制等部门，而横向工作部门可以是各子项目的项目管理部。每一纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。

矩阵结构的优点:

1）机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；2）它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。3）可减轻该组织系统的最高指挥者的协调工作量。

矩阵结构的缺点

2）项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段；2）由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。

四、结束语

综上所述，建筑工程项目的管理是一个系统工程，它包括风险、合同、质量、成本等多方面的工作，涉及设计、监理、施工、设备、物资营等部门和单位。因此，只有各方通力合作，切实加强建筑工程质量管理、成本管理、合同管理和风险管理，借鉴其它工程领域已取得的工程项目管理经验,完善与发展建设工程项目组织形式,对提高建设工程水平和投资效率,使建设项目增值具有重要意义。

参考文献：

[1]丛培经.建筑工程项目管理.中国环境科学出版社,2004年版

篇9

关键词：建筑工程； 项目管理； 整体效果

一、前言

从建筑工程的实际开展来看，项目管理是提高建筑工程建设有效性的重要手段。只有对项目管理引起足够的重视，提高项目管理质量，才能达到提升建筑工程管理水平的目的。基于这一考虑，在建筑工程中，应对项目管理的目的和作用有全面正确的认识，应认真分析项目管理在建筑工程中的作用，积极开展项目管理，满足建筑工程的实际需要。为此，我应正确分析建筑工程项目管理的积极作用，根据项目管理存在的问题，制定相应的解决措施，满足建筑工程管理的现实要求，保证建筑工程管理质量的全面提高。

二、建筑工程项目管理的现状及存在的问题

从目前建筑工程的施工过程来看，项目管理的作用得到了初步的认可，项目管理工作得到了开展，项目管理机构和项目管理制度正在逐步完善。但是考虑到项目管理的难度及复杂性，目前建筑工程的项目管理距离预期目标还有一段距离。经过分析可知，建筑工程项目管理的问题主要表现在以下几个方面：

1 、项目管理观念滞后

我国刚完成从计划经济向市场经济转变不久，一些施工企业经营者对项目管理的认识不深，观念滞后，

许多施工企业甚至还未建立起项目管理的概念，对于项目管理缺乏必要的认识，在建筑施工中没有有效开展项目管理工作，导致项目管理的作用和效果大打折扣。考虑到建筑工程管理实际，施工单位要想提高工程管理质量，就要对项目管理的概念有正确的认识，应及时更新项目管理理念。

2、 项目管理不规范

缺乏高质量的管理人员 企业的规章制度不健全，管理手段落后，企业与项目的职责、权限不清，导致经营监控不到位，常使得某些个人获得大量利益而牺牲了企业的整体利益。

从建筑工程项目管理实际来看，目前建筑工程的项目管理还不够规范，在项目管理制度、人员和管理手段上还比较欠缺，导致了项目管理在实际实施中难以发挥预期作用，降低了项目管理的整体效果，制约了建筑工程管理的发展。为此，应从规范项目管理的角度出发，提高项目管理的整体效果。

3、 项目管理制度不健全

目前很多施工企业的财务制度不健全，施工企业控制了项目管理机构的财权，但由于施工企业大多具有点多线长、高度分散的特点，难以准确预料，导致了施工单位的项目管理未得到有效开展，影响了建筑工程的管理质量。从这一角度来看，项目管理制度不健全的问题，已经成为危害建筑工程项目管理质量的重要因素。为此，我们应从制度建设入手，从建筑工程的项目管理实际出发，建立完善的项目管理制度，满足项目管理需要。

4 、项目部职能不明，责任分工不明确，利益分配不合理

施工企业的各项目部职能不明确，有的职能部门对项目部放任不管，有的又越权多加干涉，使得一些先进的项目管理理念和体制受到旧体制的干扰。从目前施工企业的项目管理实际来看，项目部的定位不准确、职责不分明成为了制约项目管理取得积极效果的重要因素。要想提高建筑工程项目管理的效果，就要从项目管理的定位入手，进一步明确项目管理的职责和权限，保证项目管理得到有效实施。

三、建筑工程提高项目管理整体效果的具体措施

考虑到建筑工程施工管理实际，为了保证建筑工程的项目管理取得积极效果，应认真分析项目管理存在问题，从项目管理观念、项目管理的机制和管理方法、项目管理机构建设、项目管理人员水平的提高等几个方面，积极开展建筑工程项目管理。

1 、更新项目管理观念

为提高建筑施工企业项目管理的水平，企业的高层管理人员必须树立现代的企业管理理念，应从管理理念对项目管理引起足够的重视，应正确分析项目管理的作用和意义，并认识到项目管理的积极效果，使项目管理成为建筑工程施工管理的重要手段，保证建筑工程管理达到预期目的。基于这一考虑，在建筑工程管理中，应及时更新项目管理观念，充分发掘项目管理内涵，保证项目管理得到有效开展，提高项目管理的整体效果和水平。

2、建立完整的项目管理机制和管理办法

为更好地执行工程项目的管理，施工企业应建立完整的项目管理机制和管理办法，应从建筑工程项目管理实际出发，结合建筑工程项目管理的开展情况，对现有的管理机制和管理方法进行补充和完善，并积极引入先进的项目管理理念和管理机制，使建筑工程的项目管理能够取得积极效果，满足项目管理的实际需要。为此，我们应从项目管理的机制创新和管理方法完善的角度出发，提高项目管理水平，促进建筑工程项目管理的发展。

3 、建立健全管理机构，提高组织机构效率

当前大多数施工企业施工项目地域分布广、管理跨度大，为更好地实现对项目的有效管理，企业应建立健全的管理机构。施工企业应结合自身机构设置实际，在组织机构的设置中，将项目管理机构作为重要的管理部门来看待，对项目管理机构的目标、权利和责任进一步明确，保证项目管理的整体效果，有效提高项目管理的组织机构效率，全面提升建筑工程项目管理的实际效果，达到促进建筑工程施工管理发展，提高项目管理效果的目的。

4 、加强对高水平管理人才的引进和培养

人才是企业获得生存和发展的最基本也是最重要的因素，施工企业要想提高项目管理水平，对于建筑工程项目管理而言，要想保证项目管理取得积极效果，就要在管理人才的培养上下功夫，应分析施工企业目前项目管理的人才结构，采取积极引进优秀人才和完善内部人才培养机制入手，全面提高项目管理人才水平，使项目管理人才成为提高建筑工程项目管理整体效果的重要保证。为此，在建筑工程的项目管理中，应注重管理人才的引进和培养。

四、结论

通过本文的分析可知，在建筑工程施工过程中，要想有效提高施工管理质量，就要对项目管理引起足够的重视，应认真分析项目管理的作用和意义，并积极开展项目管理，从项目管理观念、项目管理的机制和管理方法、项目管理机构建设、项目管理人员水平的提高等几个方面入手，全面提高项目管理的整体效果，满足项目建筑工程施工管理需要。

参考文献：

[1] 刘春杉；浅议市政工程质量控制要点及措施[J]；才智；2011年33期

[2] 朱云芳；小议市政工程施工质量的影响要素[J]；东方企业文化；2012年05期

[3] 周铁柱；建筑工程中防水技术存在的问题及探讨[J]；科技致富向导；2013年03期

[4] 张辉；市政工程施工中质量的影响因素和项目质量控制[J]；中国新技术新产品；2010年23期

篇10

关键词：新时期；建筑工程；项目管理；方法

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

在新的时期背景条件下，我国建筑工程向高层化、大跨度、大底盘的复杂结构的方向发展，大量的超高层、深基坑，大体积建筑物的出现给施工质量安全生产管理带来极大挑战，也给现代工程项目系统化、科学化管理带来发展契机。加强项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理，从而有效控制成本，为实现工程项目管理各项目标发挥重要的作用。

一、新时期工程施工项目管理的内容及特点

施工项目管理的内容是研究如何高效率地实现项目目标为目的, 以项目经理负责制为基础, 对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制, 以适应内部及外部环境并组织高效率地施工使生产要素优化组合、合理配置, 保证施工生产的均衡性, 利用现代化的管理技术和手段, 以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制和协调。项目管理的对象是项目, 由于项目是一次性的, 故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理, 具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标, 项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”, 即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金, 这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性, 是一种相互结合的立体多维的关系, 这就说明项目是具有系统性的施工, 施工项目管理是具有系统管理的特点的(见图1)。

加强施工项目管理, 必须对施工项目的生产要素详细分析, 认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面:

( 1) 对生产要素进行优化配置, 即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要;

( 2) 对生产要素进行优化组合, 即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用;

( 3) 对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证, 动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律, 有效地计划、组织、协调、控制各生产要素, 使之在项目中合理流动, 在动态中寻求平衡;

( 4) 合理地、高效利用资源, 从而实现提高项目管理综合效益, 促进整体优化的目的。

图1 工程项目管理系统框架图

二、新时期工程项目管理的重要性

目前从理论上讲，业主方可以自行完成项目管理中的部分任务，但是从技术管理、经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上，业主的能力是与专业机构的能力无法相比的，对投资方而言，要配建各专业齐全的基建管理班子，是很不经济的举措。正因为这样，工程项目管理企业，则为业主提供了可以解决这些困难的途径，这也是工程项目得以发展的基础，项目管理的重要性表现如下：

1、对工程进行全过程管理，强化了管理职能

工程项目管理是项目管理代表业主方，按照双方合约的规定对整个工程项目组织实施管理或服务；而我国很长时间施行的工程监理企业或公司则是一种有偿的技术、技能服务，不具备项目管理企业更加广泛的职能和职责，而且监理制度推行的本意是随着市场经济的发展，改革原有的建设管理模式。但由于在目前的经济环境下，项目法人不可能将投资、进度、合同管理等交给监理去管理，国家的政策法规又规定建设工程必须要有监理方，则工程项目管理的全过程只有质量管理交给监理公司，这一系列的定位、职责的界定使工程监理和工程项目管理出现功能叠加与矛盾，不可否定的是，工程项目管理本身具备比监理更强更全面的管理职能，可以进一步对工程项目规范系统全面地进行管理，实现管理的目标。

因此，新时期的工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物，因为随着社会分工日益细化，专业化程度日益提高，建筑市场的规范也得到大大提升。

2、可以培养高素质的人才队伍

项目管理从项目建议书阶段就开始了，历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目评估等一系列过程，因此有高智能、高素质人才的需求，并能提供这些人才得以锻炼的平台。建立合理的人才结构，采取积极的措施，引进急需的人才去实现专业功能配套，功能补全。除此之外，还能采用不同类型的各种培训，提高员工的工作能力，构建起一支具有复合型和开拓型能力的、懂设计和管理的高素质的人才队伍。

3、建立管理标准，规范管理措施

各个企业都有自己的项目管理唯一标准和工作规范，项目管理不同于工程监理，它除了自身完成相应的专业服务外，还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用，因此项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范。这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来，体现自己企业的文化和精神设计，这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册，成为保证企业正常运作的另一重要资源。

4、 注重市场开拓，适应发展需要

目前在我国的建筑市场上不可能将项目管理企业所承担的工作全部交给监理公司来完成，即使已经转型过来的项目管理公司也不可能接手工程项目的全部管理，但是作为有实力的建设监理公司承担这些工作则是今后的发展方向。除上述应该建设的、好的内涵部分外，还应加大对业主的宣传力度，主动开拓市场，向业主方介绍项目管理的内容、意义以及委托项目管理公司进行专业化管理的必要性，使他们逐渐明白项目管理对提高建筑工程项目管理水平的重要意义，发展壮大自身实力，适应市场竞争。

三、新时期建筑工程项目管理方法

1、进度管理

建筑工程的进度管理是指在建筑工程项目施工前，对总目标进行一个合理可行的进度划分。进度划分要有预见性，考虑到相关因素对施工的影响。按照合同要求实施工程进度计划。要想土建和安装配合好，就需要安装人员参加到进度计划之中。按照计划进度协调好相关工作人员、机器设备以及使用材料，确保总目标的实现。分段控制可以细分到月计划、周计划，努力使计划提前完成，为以后的工作计划可以留有余地。

2、质量管理

质量管理要知道质量总目标，经理部要制定相关的质量验收标准，使工程质量可以达到质量总目标的要求。从材料方面严把质量关卡，不管是甲方还是乙方在采购的材料时都要符合国家的规范标准要求，严格验收材，确保建筑在主体结构方面的质量安全性。在施工项目中采用“三检制度”，即单位自查，项目抽查，监理盘查。“三检制度”的执行，可以把质量问题消除于萌芽之中，防患于未然。技术交底政策，在工作前对工作人员的技术进行要求，使工作人员知道所用技术达到的质量标准，还要使工作人员掌握好工作的重点和难点。对每个新入场的员工进行规范的技术技能指导，使每个从业人员都可以达到工作的规定要求。施工时按照标准严格执行计划活动，加大质量检测的力度，防止出现质量问题，检查工作要有全面性，还要有针对性，结合内部检查和外部检查。为了检查工作可以更好的完成，检查完成需要亲笔签字确认。日常检查时出现的质量问题要及时尽早进行处理。

3、成本管理

建筑工程成本管理是指在施工过程中，对消耗的人力、物力进行调节和限制，使生产成本在计划范围内，使成本控制目标顺利实现。项目经理作为成本控制的主要负责人，需要及时对建筑工程项目的盈亏状况进行分析和判断，采取相关的有效措施。在编制招投标书时还需要项目经理以及预算员的参与。在建筑工程项目中标后，成本控制要落实到各个部门去执行。项目经理以及预算员还要制定好标书的确定造价和完成工期。

4、安全管理

新时期下项目安全管理要做到责任制，企业法人代表作为公司生产安全的第一责任人，项目领导作为项目安全的第一责任人，分别对安全生产工作担任责任。在公司、经理、部门间达成安全生产责任书，一旦发生安全生产故障，相对应的负责人要担负起经济责任。使安全生产贯彻落实彻底。在保护安全的机械设备方面，投入的资金不能减少，要知道，因为安全生产造成的经济损失及恶劣影响远远大于安全设备的投入。项目部在进行工程承包时，为合同承诺的实现起到了重大作用。这种责任制可以使项目领导的责任更加明确，根据总工程目标细分阶段性的目标，对于安全生产控制做到层层负责，落实每个环节的完成。

综上所述，只有各方通力合作，切实加强建筑工程质量管理、成本管理、进度管理和安全管理，才能保证建筑工程项目的顺利实施，为企业创造良好的经济效益。

参考文献：

[1] 王心宇,李超. 提高建筑工程施工项目管理水平[J]. 科技致富向导, 2009,(18) .

[2] 彭灿龙. 建筑工程项目成本控制存在的问题分析及解决措施探讨[J]. 四川建材, 2009,(06) .

[3] 黄治国,徐安平. 建筑工程项目管理的创新[J]. 科技创新导报, 2009,(34) .