企业战略的建议范文

导语：如何才能写好一篇企业战略的建议，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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我国二三十年的发展取得了巨大的成功，但如果没有战略的反思，我们的未来可能存在隐患。这其中最重要的隐患在于，我们缺乏创造财富的效率。波特在其《国家竞争战略》一书中明确指出，国家的财富只能来源于“效率”。而这个效率，我们不能单单理解为生产效率。更重要的是要理解为核心技术带来的附加值和品牌附加值。而这一点，正是我国企业战略选择中的最大软胁。

有一种观点认为，我国处于产业链的低端是一个时间的问题，是发展必然。我承认，对于中国来说，大量的企业通过制造成本的优势，从而建立基础的市场竞争体系是正确的选择。但是，我们这样的大国不应该是以一种战略思维来统领企业的。很显然，在彩电、手机、通讯设备等领域，我国在抓住机会的同时，也失去了许多参与世界级企业竞争的机会。而这一点，不得不提到我国企业家战略思维的缺乏。

时滞论是站不住脚的，也许是近两百年来的落后造成了我们民族的心态总是在自卑和自大中徘徊，其核心恰恰是自卑。不能以平等的眼光来看待这个世界，是中国企业定位的悲哀。而同样的是，韩国的三星做手机，LG做电视，丝毫不比中国早，然而，三星却成为全球第三大手机制造企业。在中国，也有成功的例子，比如，联想和华为。只有这些具备全球化视野的企业才可能成功。而对于大多数企业而言，无论是TCL，还是长虹，甚至是和丰田成立时间差不多的一汽，比美国福特还早的长安。时间论不过是对其战略思维能力的缺陷的遮羞布而已。

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关键词：流程 绩效管理 模式

1 概述

绩效是一个所有组织都不得不关注的话题。对企业来讲，企业最终的经营目标在于利润的增长，而利润的增长在于企业绩效的提高，所以对企业绩效的认识就非常重要。从管理学角度来说，绩效是企业期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。但个人绩效不一定能带来组织绩效。绩效管理是企业人力资源的核心，建立有效的绩效管理系统是企业实现绩效目标的前提。

在战略管理的领域，虽然很多学者进行了研究，但是仍然有很多的问题。从理论研究的角度来看，战略绩效管理没有在流程、战略以及绩效这三个概念之间进行很好地阐明他们的相互关系和相互作用的机制。笔者正是基于这方面研究不足的基础上对绩效管理模式进行了深入研究和分析，力求在这个领域中做出自己的贡献，并提出了基于业务流程的企业战略绩效管理模式和建议。

2 业务流程、企业战略和绩效管理之间的关系

2.1 业务流程与企业战略之间的关系 企业战略对业务流程的影响在于流程会被企业战略所决定，如果一个企业在制定企业的业务流程的时候没有很好地考虑到企业的战略，很大程度上就可能导致这一业务流程在执行和管理上的失灵或失去效力。企业的核心流程是战略的研究对象，就是说企业战略在一定程度上决定了业务流程的核心部分。业务流程对企业战略的影响主要体现在业务流程能够很好的实现企业战略和支持企业的战略的实施。核心的流程在很大程度上能使企业在激烈的市场竞争中取得很大的优势，从而给予了企业战略很大的支持和支撑。

2.2 绩效管理与企业战略之间的关系 企业战略的载体之一就是绩效管理，绩效管理在某种程度上具有实现企业战略的功能。科学合理的绩效管理是实施企业战略的的重要保障，企业能够通过绩效管理来实现企业的战略，并且在实施的过程中及时地通过绩效管理来调整企业的战略。企业战略对绩效管理的重要影响体现在企业战略绩效管理模式的出现。战略对绩效管理的作用体现在企业绩效管理过程中的整个过程。总之，绩效管理通过事前聚焦战略目标、事中控制纠偏、事后反馈调整，这些实时控制的形式来对企业的战略来进行管理和调整。

2.3 绩效管理与业务流程之间的关系 Skrinjar等（2008）通过对不注重业务流程的企业和业务流程导向的同类型企业进行了实证分析和研究，发现重视业务流程的企业能够得到很好的财务绩效和非财务绩效。它的作用机制和战略的影响机制在本质上是相同的，绩效管理能够使用绩效标准、指标、考核方式和权重等来管理和控制业务流程。企业对各个节点的关键点和关键流程进行控制，对不同绩效指标设定他们的权重；通过对企业的业务流程在一定的背景和环境下运行的实际效果进行分析和监控，实现对企业业务流程的实时监控，并对企业的业务流程中的缺陷进行修正。企业和个人绩效的提高是绩效管理的目标，优化业务流程能够提高绩效。简单的来讲就是，绩效管理能够作为优化业务流程的推动力。

3 实施基于业务流程的战略性绩效管理的建议

3.1 建立基于业务流程的战略性绩效管理环境 企业的绩效管理环境由两部分组成，企业的管理基础和企业的绩效管理文化。笔者通过对文献的研究发现企业应该建立一种以业务流程、企业战略和绩效为基础和绩效为依据的绩效管理文化，在这种氛围中，企业的员工能够更加注重企业的业务流程绩效和战略绩效。另外，企业应该建立一种管理的基础，在这个基础上利于实施业务流程绩效。比如进行企业战略愿景的宣传和企业业务流程的优化。在这个过程中，企业必须健全企业的业务流程的制度和体系。

3.2 对组织结构进行变革 再造企业流程必然带来企业组织结构的变革。基于业务流程的组织应该建立以业务流程为中心的组织和机构。这就必须在设计组织机构的时候，将原来的以职能为中心的组织转变为以业务流程为中心的组织。另外要注意在组织的变革中保留能够支持流程运行的必要职能。

3.3 建立有效的流程协调机制 流程是由一个一个节点的流程组成的，在结构上不连续，因此在流程的衔接和协调上可能存在问题。在部门和部门之间、岗位和岗位之间的衔接和协调上，流程能够很好地解决这方面的问题，但是流程与流程之间却在衔接上存在协调的问题。因此，为了保证流程很好地为企业服务，就必须建立有效的流程协调机制。

3.4 建立流程信息系统 信息技术是各种以计算机为基础的硬件和软件工具，是企业优化资源配置的必不可少的工具。利用计算机软件中的群件与计算机协同工作（CSCW）方式，以及通过数据库进行信息共享，为企业间沟通服务的外联网则进一步扩大了企业的沟通范围。信息是流程的命脉，引进信息系统辅助绩效管理，是企业绩效管理发展的一个方向。建立流程信息系统，能够有助于企业实现ERP管理，使得信息在企业内部和外部流通。

参考文献：

[1]吕平.基于流程的绩效管理[D].同济大学，2007（3）.

[2]胡萍.基于战略管理视角的现代企业绩效评价体系研究[D].天津财经大学，2009（5）.

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关键词：企业；战略分解；战略实施；战略计分卡

中图分类号：C931 文献标识码：A 文章编号：1003-3890（2013）03-0051-07

一、引言

战略管理是企业根据环境分析，建立完善的企业远景和目标，并进行战略的实施与控制的过程[1]，其流程可分为战略制定与战略实施两个主要部分[2]。其中，战略的有效实施逐渐成为学者和企业管理者关注的焦点，因为战略有效落地是推进公司战略管理体系建设、确保公司总体战略目标实现的重要保障[3]；而战略的分解实施是全面实施公司发展战略、确保战略有效落地的关键环节；战略分解方法则是推进战略有效实施的重要工具。根据国资委对企业提出的“紧紧围绕发展战略，确保战略落地”的要求，现亟需深入研究企业战略分解实施方法。

二、相关文献综述

（一）战略管理和战略实施的流程

战略规划学派的代表人物安德鲁斯对战略管理定义为战略制定与战略实施，即战略目标和实现目标的路径两部分；将战略规划的基本步骤划分为：资料收集与分析、战略制定、评估、选择与实施；在战略实施过程中，他认为企业要从组织、管理与领导方面来保证战略得到认真贯彻。安德鲁斯为现代战略理论奠定了坚实的基础，形成了战略管理的基本理论体系（商迎秋，2011）[2]。我国学者王志强（2006）[4]将战略管理过程分为战略分析、战略制定、战略实施、战略评价四个主要环节。

战略实施是由多个要素相互关联形成的立体框架，一些学者通过分析得出“战略共识、战略协同和战略控制”是构成战略实施的三大衡量要素（Weathersby，1998；Karami，2005）[4]。对战略实施流程的研究，比较典型的学者是Hrebiniak，L（1984）[5]，他认为战略实施的过程中，管理者的能力是有限的，所以管理者会将战略目标分为一系列的更小的任务，以有利于战略的实施，即战略分解。Pearce和Robinson（2003）[2]也强调了战略分解的重要性，对战略实施进行了三个阶段的划分，即细化、调整与控制。

（二）战略有效实施的重要性

Porter在1986年出版的《竞争优势》[6]一书中就已谈到许多公司战略的失败是由于不能将广泛的竞争战略转化成为获取竞争优势的具体实施步骤，并且其宗旨在于将战略的制定和实施沟通起来。Dan Schendel（1997）[7]也强调战略有效实施是企业获取竞争优势有效途径。相关数据统计表明：大约有70%的企业失败是因为所制定的战略没有被有效地执行（《财富》，1999）；经过精心策划的企业战略只有不足10%得到有效地执行（《财富》，1997）[8-9]。我国学者也通过企业战略管理的实践的研究指出，有效的企业战略实施是企业战略目标顺利实现的保证[4]，提出了只有正确的执行才能让战略落地，只有准确的执行才能让策略实施，只有严格的执行才能让组织运行（孙铁邦，2007）[10]。

（三）战略有效实施的障碍

Lawrence G.hrebiniak（2006）[11]通过研究得出企业战略有效实施的障碍包括：企业无法及时应对战略环境的改变；战略的不可实施性；缺少战略实施的主导；部门、单位间缺少信息共享；责任不明确。我国学者吴学新（2010）[12]从管理者的角度指出造成国有企业战略执行力缺乏的原因既存在于战略决策的形成过程中，也存在于战略的执行过程中，具体包括：战略决策容易扭曲，战略规划的短效突出，战略共识难以积聚，人力资源成为战略决策执行的“短板”，执行进程和效果未能得到有效监控，业绩评估与奖惩激励机制缺失；徐万里（2008）[13]等人通过构建中国企业战略执行力维度，并对其进行测量，高薪慧（2007）指出企业在制定战略时一定要兼顾可操作性，考虑可执行性的问题。

（四）战略有效实施相关方法研究

国外学者Esteban R et al.（2008）通过研究从战略成功实施的5个维度（战略形成过程、战略实施、战略控制和跟随、领导机制和员工激励、政府的领导）提出了保证战略有效实施的相关建议。Kevin L et al.（2000）在战略结构（Hamel and Prahalad（1996）明确的基础上，结合平衡计分卡（Kaplan and Norton，1996），以战略结构中的结点为节点，构建以战略目标为导向的战略分解方法体系，提出一种适应于英国银行业的连接战略制定和战略实施的桥梁的方法，使得信息能够从高到低和从低到高两个方向进行传输。

国内学者提出的战略有效实施方法可概括为如下几种：其一，利用平衡计分卡法将企业战略目标按照财务、客户、内部流程、学习成长四个角度进行分解和考核；其二，张卫国（2007）从控制论角度构建了复合战略控制系统，它是在传统的反馈控制系统的基础上添加前馈控制功能，使战略控制系统既能对未来风险进行防范，又能在战略实施过程中进行及时的监控；其三，李雪松（2007）建议企业可通过鱼刺图战略分解法提取关键绩效指标，找寻到指标间的因果关联，并将之层层分解落实至员工，从而实现企业的战略目标并产生实质的效益，它是一种适用于包括中小企业在内的进行绩效管理方案设计的强力武器。

（五）本文的研究重点

通过上述分析不难发现，如何将战略制定与战略实施有效衔接，确保战略有效落地成为学者和企业管理者关注的焦点。本文将战略管理的流程划分为包含战略制定、战略分解、战略执行、战略评估、战略调整五个环节的循环过程，即在以前学者研究的基础上加入战略分解这一个关键环节（见图1）。战略分解实施则包括战略分解、战略执行、战略评估、战略调整四个环节，指借助适当的管理工具和方法按照一定的划分标准，合理地将已有战略目标进行分解，使总体战略目标转化为各单位、各部门、各专业、甚至每个员工的具体工作目标、工作任务和具体要求，明确责任主体、指出战略执行途径，确定战略执行考核依据，是战略得到切实到位的执行与贯彻的前提和基础。本研究通过对战略分解实施相关方法进行分析，提出适用于中国企业特点的尤其是国有企业的战略分解实施方法，目的在于确保公司战略的一体化协同落实，不断提升战略执行力，为实现企业持续快速健康发展提供理论支撑。

三、理论研究

（一）战略分解实施方法研究

在战略管理理论的发展过程中形成了多种战略目标分解方法，目前在管理实践中较有影响的方法有：目标管理法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡法（BSC）和战略地图法（SM）。各方法的优劣点及适用条件概括如下：

1. 目标管理法。1954年，美国著名学者提出了经典的目标管理法，是指在企业职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中自下而上地保证目标实现的一种管理办法。主要包括“确定目标”、“目标指导与反馈”、“目标实现考核”、“激励回报与考核挂钩”的四大循环，该方法不仅仅在于目标的确定，还强调了目标的“管理”。其优点为目标明确、员工参与率和工作积极性较高；但主要缺点为目标易短期化，与长远战略联系不够紧密，且偏重于纵向的分解、淡化了横向的目标协调与一致。从国内外企业运用情况可知，该方法比较适用于组织结构相对简单、战略和目标明确、以任务和成果为导向的企业。

2. 关键绩效指标法。20世纪70年代出现的关键绩效指标法，是指将企业战略目标经层层分解产生起到关键作用的战术指标，对宏观战略决策执行效果进行监测，有助于各级部门明确自身职责，其缺点是“关键”指标缺乏全面性，难以制定通用的指标体系，因此该方法常融入到目标管理和平衡计分卡中同时使用，适用于战略目标和业务重点明确、内部沟通顺畅的企业。

3. 平衡计分卡法与战略地图。20世纪90年代出现并方兴未艾的平衡计分卡法，是指通过建立包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个层面的指标体系，将企业目标进行划分，对企业的经营业绩和竞争状况进行综合、全面、系统地评价与考核。其优点为以战略为核心、过程与目标管理并重、短期目标与长期目标平衡；其缺点为目标体系庞大、指标多元化难于统一量化。适用于将战略目标与绩效管理相结合、重视企业综合能力培养、管理基础较好且规范化的企业。战略地图是在平衡计分卡的基础上，依据四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图，是描述战略的工具，通常与平衡计分卡同时使用。

（二）战略计分卡

通过分析不难发现，上述战略分解方法并不是独立存在和相互对立的，往往可以交互使用，或者复合使用，它们之间有许多原理是共通的。鉴于各种管理工具成功的关键，在于能否在实践中得到合理的运用，因此，我们应注重方法实施效果，无需夸大其中任何一个管理工具而排斥其他管理工具，避免脱离实际“照搬照套”，力求做到以企业实际情况为主、博采众长，走出一条具有中国企业特色的战略分解方法创新之路。

鉴于此，本文提出采用“战略计分卡”（Strategy Scored Card，简称SSC）的方法来进行战略的分解实施及评估与考核。即通过建立一整套战略分解体系，以平衡计分卡法为基础，融合关键绩效指标法和目标管理法的优点，对企业发展战略进行全面、系统地分解、实施及评估与考核。该方法包括战略目标体系的构建、战略目标实现过程的管理、战略目标体系的评估与修正。

（四）战略计分卡实施内容与步骤

本文以组织结构体系包括总部及所属单位的企业为例，将战略计分卡的实施步骤概括为十六个步骤，实施流程图见图2。

（一）战略计分卡实施内容与步骤

第一步：确定公司级战略和规划主题（以下简称战略主题）。战略主题是指能体现公司战略成功的主要方面，反映了公司高级经理们认为必须完成的东西，它往往关注于为了获得战略成功所必须做的事情，由此它主要体现在公司的内部运营上。总部战略管理部门对公司总体战略目标进行梳理并组织总部各部门、所属单位的战略管理人员召开战略研讨会，将公司总体战略分解为若干战略主题，初步确定各战略主题的负责人。

第二步：构建公司级战略地图。在梳理公司组织架构、分析机构与职责的基础上，结合战略主题，由总部战略管理部门构建公司战略地图（初稿）；组织召开公司总部各部门、所属单位战略管理人员参加的战略讨论会，对战略地图（初稿）进行审议，在得到会议修正和确认后，形成战略地图（终稿），并对战略地图进行文字表述，编制战略主题转换表，报总经理办公会审批。

第三步：确定公司级关键战略目标体系表。根据战略主题转换表中的各战略主题目标，确定公司战略目标体系。其中，各指标应以公司相应战略和规划为时间跨度，以年度为时间节点；由总部战略管理部门采用关键成功要素分析、价值树和价值差距分析等工具和方法，确定公司级关键战略目标体系。

第四步：编制公司级战略计分卡和战略行动计划表。根据各战略主题关键目标，由公司战略管理部门负责公司战略计分卡的编制（样表可参考图4），并建立战略计分卡的指标库（包含战略计分卡中每一个指标的详细解释）；由公司战略管理部门汇总现行实施的各项经营计划，组织总部各部门和所属单位战略管理人员分析各项计划与平衡计分卡中战略目标的关系，建立行动计划界定表（明确每一个计划与每一个战略目标的关联性），挑选出与公司战略目标直接相关的行动计划；通过关键成功要素分析或关键驱动流程等分析对公司现有的战略目标对支持的行动计划进行讨论，寻找一些必要的但被遗漏的行动计划；将前两个步骤确定的行动计划与战略预算资金等资源相连接，对所有的经营计划进行调整，确定最终的行动计划；对经确定后的所有行动计划进行编号，将计划编号写进战略计分卡中，并明确责任人。

第五步：编制公司级战略执行考核表。由公司战略管理部门组织公司人力资源部门共同编制公司战略执行考核计划，界定考核指标、分解指标与否定指标；采用主管经验法、权值因子法或层次分析法来分配所有考核指标的权重；并依据层差法确定考核指标赋值标准；将公司战略执行考核计划提交各项行动计划责任人的间接上司审批，通过后与责任人签订战略执行考核计划。

（二）总部各部门及所属单位战略分解实施步骤实施

第六步：确定并构建总部各部门、所属单位级战略主题和战略地图。由公司各部门、所属单位战略管理部门根据公司战略主题并结合各自对应的战略和规划确定各自部门、单位战略主题；依据公司战略地图和部门、单位战略主题构建部门、单位战略地图（初稿），并编制相应的部门、单位战略主题转换表；由公司各部门、所属单位战略管理部门组织召开由公司战略管理部门分管人员参加的战略研讨会，经讨论后确定部门、单位战略地图（终稿）和相应的总部各部门、所属单位战略主题转换表。

第七步：确定总部各部门、所属单位级关键战略目标体系。结合各部门、单位战略主题转换表中的战略目标，由各单位、部门战略管理部门采用相应工具和方法，确定各部门、单位关键战略目标体系（初稿）。其中，各指标应以各部门、单位相应战略和规划为时间跨度，以月度为时间节点；将关键战略目标分解到部门、单位，根据各个部门职能进行部门指标驱动力的分析。

总部各部门、所属单位战略管理部门综合上述分析结果修正总部各部门、所属单位关键战略目标体系初稿，得到总部各部门、所属单位战略分解目标体系；总部各部门、所属单位战略管理部门通过分析本部门、单位对其他部门、单位的协同期望与要求，实现部门间协调，推导职能目标体系，并使之与部门职能目标的对比，通过修正确定总部各部门、所属单位关键战略目标体系（终稿）。

第八步：编制总部各部门、所属单位级战略计分卡和战略行动计划表。根据总部各部门、单位二级关键战略目标体系，由总部各部门、单位战略管理部门负责单位和部门战略计分卡的编制，并建立相应战略计分卡的指标库；由总部各部门、单位战略管理部门汇总现行经营计划中的各项行动计划，分析各项计划与战略计分卡中战略目标的关系，挑选出与单位、部门战略目标直接相关的行动计划；由总部各部门、单位战略管理部门通过关键成功要素分析或关键驱动流程等分析对部门、单位现有的战略目标对支持的行动计划进行讨论，寻找一些必要的但被遗漏的行动计划；由总部各部门、单位战略管理部门将上述过程中确定的行动计划与各自单位、部门战略预算资金等资源相连接，对所有的行动计划进行调整，确定最终的行动计划，对其编号并写进战略计分卡中，建立单位、部门战略行动计划表，明确行动计划责任人。

第九步：编制部门、所属单位级战略执行考核表。由总部各部门、单位战略管理部门组织单位、组织人力资源部门共同完成与公司级相同方法的战略执行考核过程，并编制考核表。

第十步：确定并构建各标准职位战略主题和战略地图。由子部门战略管理人员对各标准职位的直接上司进行访谈，分析各职位的职责和业务活动，构建各标准职位的战略主题、战略地图（初稿）并编制各标准职位的战略地图转化表；由子部门战略管理人员组合召开单位、部门战略管理人员参加的战略研讨会，确定各标准职位战略地图（终稿）及其战略地图转化表。

（三）标准职位战略分解实施步骤

第十一步：确定各标准职位关键战略目标体系。结合子部门战略主题转换表中的战略目标，由各子部门战略管理人员采用关键成功要素分析、价值树和价值差距分析等工具和方法，确定标准职位关键战略目标体系（初稿）；各标准职位人员提交本人对其他标准职位的期望与要求，填写标准职位需求分析表；各子部门战略管理人员通过综合上两个步骤的分析结果修正各标准职位关键战略目标体系（初稿），得到各标准职位关键战略目标体系（终稿）。

第十二步：编制各标准职位战略计分卡和战略行动计划表。根据各标准职位关键战略目标体系，由各子部门战略管理人员负责子部门战略计分卡的编制，并建立相应战略计分卡的指标库；由各子部门战略管理人员汇总现行经营计划管理中的各项计划，挑选出与子部门战略目标直接相关的行动计划，寻找一些必要的但被遗漏的行动计划，与各自子部门战略预算资金等资源相连接，对所有的行动计划进行调整，确定最终的行动计划，并对其进行编号写进战略计分卡中，建立子部门战略行动计划表，明确行动计划责任人。

第十三步：编制各标准职位战略执行考核表。由各子部门战略管理部门组织单位配合部门人力资源部门共同完成与公司级和所属单位级相同方法的战略执行考核过程，并编制考核表。

第十四步：进行战略评估，考核各级战略执行情况。由公司战略管理部门与人力资源部门对各级单位战略执行情况按照不同周期进行自评与专家测评相结合的双向考核，并解决战略执行过程中出现的问题；战略评估结束后，各标准职位提出各自战略和规划实施评估报告、评估结果填入相应战略计分卡，报本单位战略管理部门；各部门和所属单位提出各自战略和规划实施评估报告、评估结果填入相应战略计分卡，报公司总部战略管理部门。

（四）战略评估与调整实施步骤

第十五步：完成战略计分卡。由公司总部战略管理部门汇总各战略主题执行结果和战略调整意见，形成公司战略和规划实施评估报告、完成战略计分卡，报送董事会和总经理办公会。

第十六步：关键战略目标体系调整。根据各级提出战略目标体系修改建议，由战略规划部召开战略研讨会，并根据战略评估对各级关键战略目标体系进行调整。

五、战略计分卡实施建议

为促进战略计分卡方法在企业战略分解实施工作中顺利应用，本文建议相关企业做到如下几点：

加强组织领导、健全规章制度。建议各公司组织制定《公司战略和规划分解实施管理办法》，并编制相关企业标准，使战略分解实施方法成为公司战略管理的一种长效机制。

成立战略管理机构。组建专门的战略管理团队，负责战略和规划分解方法的宣传、培训、实施、控制、修改以及实施过程中出现随机问题的解决。

开展试点工作。战略计分卡方法的试点工作正常运行并对相关实施步骤修正后，在各企业上下全面推广。

编制相关软件。为提高公司战略管理效率，创新报表编制和上报办法，建议公司研发战略管理软件，用于战略管理过程中的“过程跟踪、节点控制、里程碑考核”。

参考文献：

[1]陈桂玲.企业战略管理的模型化研究―从执行的视角[J]. 生产力研究，2007，（8）：110-112.

[2]商迎秋.企业战略管理理论演变与战略思想探析[J].技术经济与管理研究，2011，（3）：65-69.

[3]赵大春.企业战略制定及其有效执行的思路浅析[J].改革与战略，2009，（2）：51-53.

[4]王志强，邵良杉，张兆梁.建立战略管理体系提高企业竞争力[J].科技和产业，2006，（9）：28-31.

[5]Hrebiniak L.，Joyce W. Implementing Strategy[J]. Macmillan，New York. West Publishing，1984：192.

[6]Michael Porter. Competitive Advantage：Creating and Sustaining Superior Performance[M]. Free Press，New York，1985.

[7]Dan Schende. Evolutionary Perspectives on Strategy[J]. Strategic Management Journal ，1996，17（s1）：1-4.

[8]韦华宁.中国企业战略执行障碍与对策分析[J].经济问题探索，2005，（5）：56-60.

[9]张琦，王开明.企业战略过程研究述评[J].软科学，2008，（3）：120-144.

[10]孙铁邦.企业战略执行力影响因素及提升策略研究[J].经营管理，2007，（10）：70-71.

[11]Lawrence G.hrebiniak. Obstacles to effective strategy implementation[J]. Organizational Dynamics，2006，（35）：12-31.

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[关键词] 有效沟通 战略执行力 战略制定 战略执行

当今社会，企业的经营环境日趋复杂多变，战略制定和战略执行对企业的生存与发展至关重要。综观我国多数企业的现状及发展轨迹，它们往往不乏好的战略，而所缺乏的是卓越的战略执行力，这已成为制约企业可持续发展的“瓶颈”。原因何在？在企业战略管理过程中缺乏有效沟通是一个重要因素。为此，加强战略管理过程中的有效沟通，进而提升企业战略执行力，已成为我国多数企业所面临的一项重要课题。

一、战略执行力是企业获得持久竞争力的关键

企业战略是企业为了适应环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而进行的总体性和长远性的谋划。在当今迅速变化的世界里，企业时时面临着新的挑战和威胁。企业的经营环境复杂多变，技术创新日益加剧，顾客需求越来越多样化，市场竞争越来越激烈，企业员工的素质日益提高，其文化背景越来越复杂，自我意识越来越强。为了能快速应对环境的变化，增强核心竞争力，实现可持续发展，企业必须对自身所处的环境进行分析，对内部的优势、劣势以及外部的机会、威胁进行评估，正确评价自身能力和竞争地位，确定发展方向和目标，制定切实可行的发展战略。

然而，制定了正确的战略并不能保证企业在竞争中取得成功，好的战略还需要卓越的战略执行力与之匹配。战略执行是企业对战略设计方案进行有效实施的一整套系统化流程，包括计划、行动、控制、调整和再实施。战略执行力就是企业执行战略的能力，即综合和协调企业多种资源和能力，通过一套提出问题、分析问题、采取行动方式、进行战略控制的系统流程，将战略目标与战略实施结果相衔接，以一定的战略实施效率确保企业战略实施效果的能力。战略执行力对企业的生存与发展至关重要。

企业战略管理的实质就是要获得持久竞争力。而要获得这种持久竞争力，仅仅停留在战略制定层面是远远不够的。战略执行力是企业获得持久竞争力的关键。战略执行不力将使企业在快速变化的环境和日益激烈的竞争面前陷入困境，难以实现持久发展。美国《财富》杂志的相关研究显示，在美国，大约有70%企业失败并非缘自低劣的企业战略，而是因为所制定的战略没有被有效地执行，经过精心策划的企业战略只有不足10%得到有效执行。而全球平衡计分卡协会中国分支机构――博意门推出的《2006中国企业战略执行调研白皮书》也显示：“中国竟有83%的企业战略执行不力！”目前，战略执行已成为困扰中国企业高层管理者最重要和最紧迫的问题之一，对大多数中国企业而言，提升战略执行力实乃当务之急。

二、有效沟通是提升企业战略执行力的基础

企业战略执行力受多种因素的影响，而战略管理过程中的沟通是其中尤为重要的一个方面。企业内的信息沟通系统好像人体内的神经系统，既能够将企业运行所需要的信息反馈到企业的战略层面，为企业战略制定提供依据，同时也能够将企业的愿景、战略意图、管理者的指令反馈到企业实施操作层面，为短期经营决策提供依据，从而使战略制定和战略执行形成一个闭环。然而，信息沟通系统对提升企业战略执行力的意义并不仅仅局限于此，一个良好的信息沟通系统对于企业组织内部、企业组织与组织之间知识的分享、应用和转移，将员工个体知识集聚为企业整体的知识有着极为关键的作用。

有效沟通是企业提升战略执行力的基础。企业战略能否得到有效执行，取决于战略是否具有可执行性，战略是否得到企业员工的普遍认同，战略实施过程中企业各种资源和能力能否得到有效协调，以及战略执行能否得到有效控制。而这一切又都取决于战略管理过程中的沟通效果。有效沟通对提升企业战略执行力的主要作用可归结为以下几个方面：

1.有效沟通提高战略的可执行性

只有当企业制定的战略是切实可行的，才谈得上企业的战略执行力。通过有效沟通，企业可以更全面、准确地获取外部环境的信息，识别企业所面临的机会和威胁，同时更真实、客观地评估内部资源和能力，发现自身的优势和劣势，从而有针对性地制定出符合本企业实际和发展需要的战略。这是企业战略执行的前提。在这个战略制定转化为战略执行的过程中，有效沟通也同时转化为企业的战略执行力。

2.有效沟通促进战略认同

只有员工对战略的普遍认同，才能有企业卓越的战略执行力。有效沟通可以促使企业员工就企业的战略目标、战略计划、战略实施及各个部门、各个岗位所应承担的责任等形成共识，自觉将企业目标和个人目标统一起来，激发员工执行战略的积极性、主动性和创造性，从而增强企业战略的凝聚力和向心力，提升企业的战略执行力。

3.有效沟通促进战略协调

战略执行是一个系统工程，在战略体系上包括公司层战略、事业层战略、职能层战略等一系列战略，在每一项战略执行过程中又涉及诸多步骤、环节、部门和人员，需要对企业资源统筹、协调使用。企业拥有的资源总是有限的，这些有限的资源在战略执行中所产生的效益是企业战略执行力的重要体现。通过有效沟通，企业可以更准确地掌握自身的资源状况和各项战略、各个战略环节的资源需求，并有效地整合资源和合理地配置资源，使资源使用在战略执行中产生协同效应，从而提升企业战略执行力。

4.有效沟通增强战略控制力

在战略执行过程中，战略控制必不可少。战略控制的基本任务是实时或有预见性地发现战略执行中的问题并及时加以解决，以保证各个环节、各个成员在战略执行中不偏离预定的目标，确保目标的完成，同时对战略执行过程中的内外部环境因素进行监控，评估所制定的战略是否切合实际，并对不合实际的战略作出相应调整。因此，战略控制需要有良好的信息沟通和反馈机制。而通过有效沟通，企业可以及时掌握战略执行过程中的相应信息并及时反馈，增强对战略执行过程的控制力，促使企业战略顺利执行，从而提升企业战略执行力。

三、战略管理中有效沟通的实现

有效沟通对提升企业战略执行力具有极其重要的意义。因此，企业应科学地分析阻碍有效沟通实现的障碍因素，科学地制定相应的解决方案，不断改善企业的沟通状况。不少学者就此做了广泛深入的研究，提出了许多切实可行的建议，如构建企业沟通文化，为有效沟通的实现营造良好的文化氛围；建立扁平化的组织结构，为有效沟通的实现提供良好的组织保证；健全企业的沟通渠道和机制，为有效沟通的实现创设良好的制度环境；提高管理者的沟通技能，为有效沟通的实现提供良好的方法和手段。这些建议对有效沟通的实现具有建设性的意义，理应成为企业实际工作的指南。笔者对此不再赘述，仅就战略管理过程中如何促进有效沟通的实现提出如下两点建议：

1.构建战略制定过程中的双向沟通机制

战略制定需要充分、准确地掌握与企业内外部环境有关的大量信息，并在此基础上作出正确的评估和决策，而管理层本身所具备的信息量和能力往往难以达到这一要求，这就需要管理层去进行广泛的沟通，以弥补自身的不足。此外，企业所制定的战略只有被员工所理解、认同，才能得到有效执行。因此，为使战略制定正确并得到员工的广泛认同，在战略制定过程中，一方面应将决策层的战略宗旨、战略意图、战略目标及战略制定依据等信息及时传递给员工，做到“上情下达”；另一方面，还应使员工对战略制定的反馈意见及所掌握的战略信息能够及时传递至决策层，做到“下情上达”。此外，还应让员工参与战略制定，这是战略制定中最便捷、是有效的沟通方式。

2.将有效沟通纳入战略执行计划，明确战略执行过程中各个环节、各个部门、各个成员在有效沟通方面的任务和要求

在战略执行过程中，企业战略被分解为若干层次和若干类别的战略执行计划。综观目前我国企业的战略管理状况，多数企业在战略执行过程中往往缺少相应的战略沟通计划。对此，企业应引起足够的重视，因为缺少了战略沟通计划，战略执行过程中的有效沟通就难以真正实现。一般而言，战略沟通计划应包括战略目标、沟通的目的、沟通的主客体、沟通内容、沟通时间、沟通方式、沟通的时间步骤等。作为战略执行计划之一的战略沟通计划，是战略执行中正式沟通的指南和标准。除了这种正式沟通计划以外，企业还有计划地采取其他的沟通方式，以及构建合理的非正式沟通体系，并加以积极的引导。通过正式沟通计划与非正式沟通体系的有机结合，更广泛地促进战略执行过程中有效沟通的实现。

参考文献：

[1]周辉刘思峰:论企业战略执行与控制系统优化[J].现代经济探讨，2006（1）：81-84

[2]韦华宁:中国企业战略执行障碍与对策分析[J]．经济问题探索，2005（5）:56-60

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关键词 战略 全面预算管理 问题 建议

全面预算管理，是指企业依据既定战略目标，以市场为起点，将生产经营涉及的各个环节编制相关预算，合理分配企业的财务、实物及人力等资源，是企业全方位、全过程、全员参与的管理活动。预算管理作为经营管理的基本手段，反映出企业的计划、组织、领导和控制能力，是执行战略过程中进行管理的基准和参照，是企业业绩评价的基础和比较对象，也是企业实现战略目标的基础。

一、制造业企业预算管理的必要性

（一）实施全面预算管理是适应市场发展的基础

人无远虑，必有近忧。企业要想健康长久地发展，必须要居安思危，未雨绸缪。随着经济全球化的不断深入和国内经济增速放缓，制造业企业面临着前所未有的竞争和压力，发展前景不容乐观。在日趋激烈的市场竞争中，一个企业是否具有可持续盈利的能力，能否适应灵活多变的市场环境，在很大程度上取决于它对全面预算与执行的管控能力。

（二）实施全面预算管理是实现企业战略目标的必要手段

全面预算管理以企业战略目标为起点，通过合理配置企业资源，集成企业业务流、资金流和信息流，反映企业的计划、组织、领导和控制能力。进行全面预算管理是企业进行内部控制和业绩评价的重要手段，可以提高企业管理效率，有效协调各部门的工作，面对经济发展新常态，企业需要强化预算管理的战略导向和业务发展导向，通过运营成长提高企业核心竞争力，促进战略目标实现。

（三）实施全面预算管理是实现企业经营目标的保障

依托企业战略目标，通过全面预算管理制定合理的年度经营目标，实现战略计划与业务活动的真正衔接。预算目标的确定和编制是对企业资源管理的事前控制，预算执行是对企业经营活动的事中控制，预算分析和考核属于事后控制，是一种全员、全过程的系统管理。基于预算刚性原则，由此分解的各部门预算目标，是考核各级部门的主要依据，通过对实际和预算分析考核，有利于调动员工的积极性，实现企业既定经营目标。

二、制造业企业预算管理存在的问题

当前，许多大中型制造企业已经由初期的财务预算转变为全面预算管理，并与企业绩效相联系，但预算对业务的支持仍存在不足。具体表现在以下几方面：

（一）全面预算组织体系不健全

目前，我国制造业企业对不同项目实施了预算管理，但是，全面预算的全面性并未真正在各项生产经营活动中得以体现，这主要是由于缺乏固定的组织体系而造成的。另外，全面预算管理组织体系的缺乏使得制造业企业在预算的编制、执行、考核、监督等方面的执行效果较差，预算管理的作用也未得到充分发挥。

（二）全面预算编制不合理

众所周知，全面预算编制的起点是由市场的变化引起的，但是部分企业预算基础数据依据财务的历史数据和编制人员的专业经验判断，将以前年度成本费用情况进行增减，没有根据市场预期变动及风险因素进行编制，这样的预算结果最终将导致生产、销售等各项决策严重的缺乏科学性、合理性。同时预算编制存在宽余现象，习惯宽打窄用，降低预算资源配置效率，使更多稀缺资源流向预算宽余部门，影响预算的协调功能，削弱了预算的合理性和对业务的指导作用，导致预算的责权利不匹配。

（三）全面预算执行、监督力度不足

预算编制是预算的事前管理，预算执行和控制是预算的过程管理。在实际工作中，发生环境变化、市场波动等影响预算执行的因素时，预算执行者对预算差异原因强调业务特殊性，预算目标不能坚持执行，未能及时采取有效的改进措施，导致预算虎头蛇尾；没有建立有效的预算控制制度，预算调整审批机制不健全，根据实际变动随意调整预算目标，预算执行和监督力度不够，刚性约束不足，导致预算难以取得有效的成果。

（四）全面预算未能与绩效考评有效结合

全面预算管理是实现企业战略的必要保障，是企业绩效考核的重要依据。目前，许多企业重在预算编制，但全面预算的指标和执行未能充分与最终绩效考核挂钩，具体表现为没有严格统一的考核标准，进行全面预算管理时没有较强的执行力，编制的各项预算在实际工作中未能得到有效执行，预算分析差异较大，分析弱化，预算管理对各部门经营活动的评价效果不佳，导致全面预算管理未能在绩效考核中发挥应有的作用。

三、加强制造业企业预算管理的建议

从根本上来讲，制造型企业实施全面预算管理，需要深化预算与战略的对接，构建基于企业发展战略的全面预算管理基本框架，预算管理的重点由预算编制转向预算执行、预算控制、预算分析和预算考核，进一步整合预算管理体系，使预算目标层层分解落实到位，进行量化考核，确保各项战略目标的有效实施。

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关键词：市场营销战略；企业战略；传统；现代；关系

在传统的企业运营观念中，市场营销战略是在企业战略指导之下的一个子战略，是企业战略的一个组成部分，随着时代的发展，传统的市场战略与企业战略之间的关系逐渐发生改变。据权威专家调查统计，我国93%以上的企业管理者认为，企业运营过程之中，最复杂、占据时间最多，最困难同时也是最重要的一个环节就是制定战略计划，战略是企业成功发展中的重要因素。由此可见，我国企业的发展已经进入了“战略取胜”的阶段，制定优秀的战略是企业持续稳定发展的关键。

一、市场营销战略

1.市场营销战略概述

市场营销战略主要是指企业在复杂多变的市场环境之下，确定企业的发展方向，以全局出发，服务企业发展，组织全面市场营销活动。在市场营销战略制定之前，需要对市场环境以及竞争行业进行详细的调查，同时要对企业自身的发展状况以及发展趋势做出客观分析，找准发展定位、明确战略的目标。营销战略确定通过之后，需要经过短期的活动操作，用来检验市场营销战略在未来实施的可行性。

2.市场营销战略的特点

市场营销战略的特点主要体现在五个方面，其中，发展客户是战略的主要目的，市场调研时营销战略的主要基础，营销结果是战略的主要原则与导向，市场营销战略中采用的策略为组合战胜对手的方式，市场营销战略需要实施的监督与控制，根据实际情况进行改变。市场营销的战略内容包括产品的包装生产策略、分销策略、价格策略等，但是营销战略不是简单多种策略的叠加，而是在市场调研之后制定完善的市场营销战略，依据营销战略的具体内容，对产品的生产包装、分销和价格等策略做出指导，由此可见，市场营销策略内容的制定是一个逆向的过程。

3.市场营销战略制定的要求

（1）在制定企业的市场营销战略过程中需要掌握一定规律

企业需要在对市场环境进行调研、对竞争对手的发展状况有一定掌握、对自身企业的发展有一定的了解和规划的基础之上进行市场营销战略的制定；制定相关战略目标之后要对产品定位、总量资源、市场目标等基础策略进行整理；将多种营销策略进行合理整合之后，进行营销展战略的实施，在短期之内观察实施效果，进而分析长期的策略实施形B。

（2）制定市场营销战略的内外环境

市场环境中地理的分布、人口的规模以及年龄的分布等多种因素对营销市场的规模具有重要影响。人口地理分布决定着消费者的地理分布，从而影响着各地区市场营销的规模；人口的规模决定着家庭或者个体消费产品的市场的规模；不同年龄段的消费者对产品的需求不同，在制定营销策略时根据各年龄阶段对产品的不同需求，确定市场目标或完善产品种类。

在企业经营过程中，加大对竞争行业的认识是企业管理者的重要工作。要及时了解竞争行业的发展状况以及最新开展的营销方式，对同行及同业利用的营销手段进行优势以及利润是的分析，在自身企业战略制定时突出营销的优势，弱化营销弱势，制定出更具有竞争优势的营销战略。

制定良好的市场营销战略还需要结合企业的实际状况，充分挖掘企业自身的潜力，避开企业存在不足。在制定战略的同时要通过完善企业不足、提升企业实力和号召力，提高各部门管理者和工作人员的工作能力，为营销战略的实施奠定坚实的基础，提升营销策略执行的可行性以及完成度。

二、企业战略概述

1.企业战略的含义

战略的实质是计划，计划制定的目的主要是区别于竞争对手的发展手段，在竞争中取得更大的优势。在变幻莫测的市场环境下，企业为了占据一席之地，在竞争中正向发展，就必须根据实际发展状况以及企业的发展目标策划详尽的发展策略。企业战略关乎企业的盈利，企业的经营是在战略基础之上运行的，战略为经营提供相关的服务。由此可见，整体战略是企业实现利益最大化的最基本的途径与手段。企业战略为了让企业在市场竞争激烈的社会背景之下能够从容应对各种未知的挑战以及多种风险，保障企业在市场环境中占有一席之地并且稳定发展，企业的战略与企业的正常运行还是面临倒闭具有直接的关系。因此，企业在稳定经营的同时要加对企业战略的优化与完善，通过提升企业战略的水平进而提高企业的经营利润，促进企业利益最大化。

2.企业战略的发展

近年来，企业战略的研究得到发展，并取得了较大的成果，众多新观点以及新方法不断被提出。“产业竞争五力模型”、“结构追随战略”或者“一般竞争战略”中都体现出了竞争对企业的发展发挥重要的作用，企业战略的制定核心是合理定位企业的结构，让企业在竞争中取得优势，发挥竞争的积极作用。托马森曾提出企业战略应该包含公司、职能、经营和运作四个层面的战略，企业的子公司战略主要包括职能、经营和运作三个层面。另外，企业发展中所涉及的如人力资源、发展、竞争或营销战略等都是企业战略的基础。

三、市场营销战略与企业战略之间的关系

1.市场营销战略在企业发展中的作用

企业中各层次的管理都离不开市场营销战略。基于企业的未来发展方向确定企业发展所需要的品牌策略以及活动组合。市场营销战略与财务策略、人力资源策略以及产业策略的有效结合为你企业做出综合策略做出贡献。市场营销战略在企业管理的较低层次中可以关系到一个系列的产品，在对基本的操作层次上可以适用于个别产品。

市场营销战略是帮助协调企业中的多种活动的重要的指导思想与基本手段，是可以帮助企业在竞争激烈的环境中能够长远发展而制定的一种决策。市场营销战略可以让企业中的各层工作人员有明确的共同的奋斗理想，由于与企业能够更加充分有效的调配内部的资源，最大程度的提升企业目标实现的可能性。市场营销战略还可以为企业带来更多的合作伙伴，为公司的持续发展提供动力，并且营销战略还可以对客户的需求进行详细的了解与分析，为企业保留客户资源。

2.市场营销战略与企业战略之间的传统关系

一般，市场营销战略的制定都是在企业整体战略的基础上进行的，因此，很多传统观点认为，市场营销战略是在企业整体战略之后形成的，市场营销战略是企业整体战略中的一项内容，是企业战略的一个分支。在此传统观念的基础之上，我国很多企业的运营主要是由公司的最高层管理者在企业持续发展的高度制定企业未来发展的规划，然后将规划下传至企业各部门，各部门根据上级的规划作出该部门相对应的作战计划。由此可见，传统的企业战略指定方式主要是一种由上至下的方式，该种方式会导致参与制定市场营销战略的工作人员会受企业中体战略的引导，在引导之下进行营销战略以及营销目标的制定。传统的市场营销战略被包含在企业整体战略之下，由此导致企业做出的一些市场营销的侧或会受到限制。在短期之内，企业策略之下的市场营销战略会对企业带来很多客户或者合作伙伴，但是在长期发展中，如果不改变市场营销战略的主动性，市场营销战略在企业中的地位的得不到有效提升，就会导致企业逐渐不能及时发现客户多变的需求，从而失去客户基础以及市场的基础，企业的生存与发展将会面临很大困难。

以利用广告推广为企业带来巨大利益的秦池酒业是传统企业经营的最明显的案例。该企业主要是对其酒厂进行针对性的广告宣传，通过央视平台将企业名号推广至全国，进而迎来企业的辉煌时期。该企业的整体战略主要是以广告为主，市场营销战略由上而下进行制定。从该企业长期发展效果来看，广告可以为产品拓宽市场，但是却不能为企业创造稳定的消费者群体，因此，很多以广告营销为主体营销战略的企业最后豆乳秦池酒业一样陷入发展困境。由此可见，传统的企业战略与市场营销战略的制定方式逐渐被时代所淘汰。

3.市场营销战略与企业战略之间的现代关系

随着社会经济的不断发展，为了满足社会对各企业提出的更多的需求，企业逐渐意识到人才对企业发展的重要性。在企业进行市场营销战略制定过程中，注重参与市场营销的多层工作人员的意见，让多级人员参加营销战略制定的同时，还鼓励各工作人员提出具有建设性的意见，对营销活动提出多层面的可行计划。企业的管理人员也逐渐意识到市场营销战略对企业的重要作用，明确了市场营销能够更好了解消费者的心理需求，并且该需求对企业的产品的生产以及推广具有重要的指导性。因此，企业的战略制定发生很大改变，市场营销在企业中的地位逐渐的到提升。市场营销战略逐渐从企业战略的控制之下得到分离，战略的制定方向逐渐向客户以及市场进行转移。现代企业为了制定出更合理的市场营销战略，在对战略制定中引入众多成功营销战略的方式，例如差异战略或专一战略等，这些科学、合理的优秀战略被企业引进或应用之后将会成为企业竞争中的强大优势。现代企业在发展的过程中逐渐改变传统的营销战略的制定方式，通过颁布与实施由下至上的政策实现战略制定的改革。这种改革也改变了企业对于市场营销的观点，营销战略已经不再是企业上级对下级设定的政策或规划，而是促进了企业内部的相互依存，共同进步。由于市场营销战略的制定与实施可以让企业逐渐向良性发展，但是这加大了对企业内部各部门中的要求，在战略制定中，除了市场部门，企业其他部门也应该加强配合工作，积极提供合理的政策，进而可以实现市场营销带动的企业运营。现代的市场营销战略对企业的发展具有重要影响，任何企业的战略都应符合市场营销战略而存在。

4.市场营销战略逐渐成为企业战略的核心

企业战略的层次以及各层次的职能各不相同，以前企业的市场营销战略只是作为企业整体战略的一个分支而存在，是企业战略结构中的一部分，自然不能代替企业战略。但是随着市场经济的快速发展，市场营销战略逐渐完善，为企业战略的实现与完善打下了坚实的基础。具有现代化企业战略的一些世界龙头企业，例如，海尔、沃尔玛等在市场环境多变的情况之下仍然能够占据世界企业的领导地位，主要是由于其具有先进性的市场营销战略。由此可见，企业在制定战略的过程中应以市场营销战略为指导，形成以市场营销为主要核心的整体战略，如此形成的企业战略才能在竞争中发挥优势，提高竞争力。为了促进企业的快速发展，企业市场营销战略的制定不用只局限于国内市场，还应放眼整个国际市场，进而提升企业战略的总体高度。高水平的市场营销战略能够促进企业战略的实施与推进，能够在促进企业运营的基础之上，形成良好的企业文化，提升企业的软实力。

目前，从现代化的企业发展可以看出，市场营销战略在企业战略中逐渐占据核心地位，两者的关系已经由上下的关系逐渐转变为相生关系。由此可见，市场营销战略的制定的水平将直接影响企业的发展水平，企业的市场营销战略的具体实施需要企业战略的大力支持，两者相互影响以及相互以来的关系，对企业可持续发展具有重要意义。

无论是市场营销战略还是企业战略，两者制定的目的都是用来促进企业发展目标的实现。制定科学合理的营销战略或企业战略都需要得到企业各个部门的有效支持，在战略制定中各个部门的工作人员需要在深入了解企业发展目标的基础之上提供具有建设性的规划建议，由各部门各岗位的实际出发，提出市场经营中为了实现利益最大化该环节应做出的改进措施。通过企业各部门的共同提议，促进企业战略以及市场营销战略的不断完善，在此基础上，各工作人员可以积极参与到战略的实施工作中，为企业带来更大的经济效益。战略是企业各层的工作方向，为多项工作明确了具体的目标，战略的实施过程是总体工作人员共同的实现自身价值的过程，战略为企业的凝聚力以及企业文化的形成打下允档幕础。

四、结语

综上所述，现代化企业逐渐提升了对企业战略的重视，并且在企业战略发展中，企业的市场营销战略逐渐从企业战略中分离出来，两者不再是从属的关系而是合作关系，市场营销战略在企业运营中的影响不断加大，逐渐处于企业战略的核心地位。由此可见，为了促进企业的可持续发展，在改进企业战略的基础之上，必须要联系市场环境以及自身企业发展特点，制定出科学合理的企业市场营销战略。

参考文献：

[1]袁君.关于企业市场营销战略的具体分析[J].科技与企业，2014，（8）：102-102.

[2]柴睿，孙文龙，李兴美等.市场营销战略与企业战略之间的关系浅谈[J].商场现代化，2014，（20）：95-95.

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[4]陈岩，蒋亦伟，王锐.产品多元化战略、企业资源异质性与国际化绩效：对中国2008-2011年制造业上市公司的经验检验[J].管理评论，2014，12：131-141.

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【关键词】柯达 公司破产 企业战略

柯达是一家大型跨国摄影器材公司，全称伊士曼柯达公司，简称柯达。柯达曾是世界上最大的影像产品及相关服务的生产商和供应商，总部位于美国纽约罗彻斯特，是一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布约150个国家和地区，全球员工8万多人。在影像拍摄、输出、显示和分享领域柯达公司一直居于世界领先地位，主要从事传统和数码影像产品、服务和解决方案的开发、生产和销售。柯达公司曾是20世纪全球影像业巨头，在影像业的市场价值达3850亿美元，其2002年的全球营业额达128亿美元。但数码技术的高速发展迫使柯达陷入困境，2012年1月柯达公司宣布破产保护。

1柯达公司的破产经过

早在1976年柯达就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域；1991年柯达就有了130万像素的数字相机。但是到了2000年，柯达数字产品的销售收入仅有30亿美元，只占其总收入的22%；2002年柯达的伊士曼柯达公司产品数字化率也只有25%左右，2000-2003年柯达各部门销售利润报告显示，尽管柯达各部门从2000-2003年的销售业绩只是微小波动，但销售利润下降却十分明显，尤其是影像部门呈现出急剧下降的趋势，由2000年的143亿美元锐减至2003年的41.8亿美元，跌幅高达71%。在拍照从“胶卷时代”进入“数字时代”之后，柯达昔日的辉煌也似乎随着胶卷在影像市场中市场份额的锐减而不复存在。

2011年9月30日，伊士曼柯达公司遭遇破产传言的严重打击，股价跌破1美元 。2012年1月19日，柯达公司在纽约提出了破产保护申请。2013年8月20日，美国破产法官艾伦・格罗珀（Allan Gropper）批准了柯达脱离破产保护的方案。

2柯达公司破产的原因分析

纵观柯达公司从辉煌到破败的历程，不难看出造成柯达破产的原因是由于企业在发展过程中进行的战略分析不够充分，企业发展缺乏前瞻性，同时管理层在选择和实施企业战略的过程中偏于保守，决策犹豫不决，没有立足于市场发展趋势，最终导致错失良机。

2.1 企业发展战略缺乏前瞻性，技术开发战略滞后。柯达公司长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给传统影像部门带来的冲击和威胁反应迟钝，企业战略分析不够充分，战略选择缺乏前瞻性。企业管理层对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的^渡和切换时机把握不当，造成柯达将大量资金长期用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了数字技术和市场的投资份额，增大了退出成本和产品更新成本。

2.2 缺乏远见，未形成强有力的竞争战略。从市场竞争的角度来看，柯达在其经营战略中从短期市场行为左右了合作与技术竞争的关系，导致合作者与竞争者的战略定位和战略角色模糊，致使企业战略的选择和实施缺乏远见。在市场经济迅速发展的大背景下，面对技术市场的竞争日益激烈，国际竞争对手也迅速增加的竞争形势，尤其是富士、佳能等众多竞争对手的激烈竞争，柯达公司没有形成强有力的竞争战略。

2.3 未及时确定行之有效的营销战略。企业管理层的思想偏于保守，满足于当下传统胶片产品的垄断地位和市场份额，对新型市场缺乏前瞻性分析，对公司部门结构和营销战略重心没有做出及时的调整，决策中犹豫不决，错失了发展良机。

2.4 没有以消费者的需求和市场发展为依托实施技术开发战略。企业的战略规划只有领导或者跟上市场与消费者的脚步才能求得长期的生存和发展，但是柯达公司由于担心其胶卷销量受到影响，在如何平衡胶卷业务和数字业务的发展战略上犹豫不决，战略选择方面存在失误，重点较多的放在了传统模拟相机的胶卷业务上，而不是适应市场经济的发展，开发新产品、开拓新市场，错过了最佳战略机遇期。

3 柯达公司破产对我国企业的启示

3.1 柯达公司破产的启示

其一，企业要正确认识市场，了解行业竞争的新环境，选择合适的发展战略和竞争战略，实现产业的顺利演变。

其二，企业应积极构建创新平台，并促进创新成果的转化，积极落实技术开发战略。

其三，企业要准确定位市场，选择行之有效的营销战略，完成产品的更替和市场的过度。

3.2 对我国企业谋求发展的若干建议

3.2.1强化发展意识，根据内外环境合理谋划企业未来

我国企业的高层领导者必须具有高瞻远瞩的发展意识，合理谋划企业未来的发展方向，根据企业经营的内部及外部环境和企业将来发展的可能性选择和确定企业的发展战略。

3.2.2 制定切实可行的竞争战略

我国企业要想在市场经济中获取竞争力，就必须确保企业提供的产品或服务别具一格，或款式新，或更加美观，或功能多。因为别具一格战略一旦实现，它就能成为赢得行业超常收益的可行战略，因为它对五种竞争作用力具有防御型，可利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。

3.2.3以消费者的需求和市场发展为依托实施技术开发战略

实施企业技术开发战略的目的是要创造本企业独特的竞争地位，形成强有力的竞争优势，而这种独特的竞争优势最终要在生产工艺和产品上得以体现。然而就目前我国企业发展所出的国内外环境来看，要实施技术开发战略，首先我国企业必须制定明确的发展战略，并确立技术开发在企业战略中的重要地位；其次，由于我国企业当前所面临的国内外环境和行业产品结构严重不合理，所以要求企业必须加大科技投入，加快新产品开发的步伐，理顺技术开发的组织结构，使产品能做到生产一代、开发一代，确保企业的可持续化发展。

参考文献：

[1]肖雪锋.从柯达倒闭谈企业的品牌经营战略[J].今传媒，2015（09）.

篇8

那么，什么是企业战略呢？简单来说，它属于宏观管理范畴。企业战略是设立在远景目标的基础上，对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性的谋略，它具有“指导性、全局性、长远性、系统性、竞争性、风险性”六大主要特征。其中，它包括了品牌战略、竞争战略、营销战略、发展战略、技术战略、人才战略、资源战略、融资战略等等，随着时展，企业战略也会层出不穷，比如信息化就是一个全新的战略。

我们知道，在《三国演义》中的“三国”，即“魏国、蜀国、吴国”，从群雄纷争中形成了“三国鼎立”之势。我们熟知的“三国”中代表人物，分别是最强大的魏国曹操，次之为吴国孙权，最弱小的就是蜀国刘备，尤其是刘备，他如何从弱变强的呢？他的战略是什么？

有人说，战略决定成败。大家都知道，刘备有一位军师孔明，他就是一位战略家，在“三顾茅庐”中，孔明早就帮刘备制定了建国战略，那就是“投靠刘表、夺取四川、逐鹿中原、光复汉室”的长远战略，同时，他结合当时实际，以及刘备的性格特点，利用“魏强吴弱”情况，制定了“联吴抗魏”的军事战略，并亲自实施，书中的“舌战群儒”、“火烧赤壁”等故事，令人津津乐道。

由于诸多原因，虽然刘备“投靠刘表”未成，打乱了先立足的战略计划，但是，孔明通过以上灵活战略调整，巧妙地夺取了荆州，完成了战略的第一步。随着时间的发展，孔明再利用“张松献地图”的千载难逢时机，带兵进入刘璋管辖的四川，逐步达到了第二步战略构想，实现了蜀国之梦。但是，刘备的第三步战略计划并没有实现，刘备死后，孔明为了继续实现“逐鹿中原、光复汉室”战略，发动了“六出祁山”战争，但每次都是无功而返，最后一次病死汉中，真是天意难为呀。

由此看来，制定清晰的战略，以及务实的战略实施，是我们成功的重要法宝，正如说“思想能走多远，就能走多远”广告语一样，可见，战略的重要性。

纵观中国许多企业，根本不重视企业战略，更谈不上品牌、竞争、营销、人才等战略了，拍脑袋现象比比皆是，特别是中小企业，几乎没有顾问团队，很少花钱咨询专家。目前，我们在构建品牌往前移的情况下，以及“快鱼吃慢鱼”的市场竞争中，企业的成功率很低。换句话来说，市场不容许企业战略犯错，一旦发生，时间和机会再也找不回来了，很快被竞争者超越，这就是信息时代的发展必然。

比如，有一家高科技公司，主要生产通信自动连接产品，十多年来，公司发展和扩张比较慢，一直做不大，为什么呢？我同该公司老板是朋友，十分了解公司情况，最主要原因，就是该企业没有战略，包含品牌战略、竞争战略、营销战略、发展战略、人才战略、融资战略等，同时，公司管理几乎集中在老板身上，过分亲历亲为。严格地说，没有清晰的战略、没有核心的人才，没有强有力的执行团队，这样“三没公司”能够做大吗？我看在眼里，痛在心理，也曾给过许多好的建议，但是，该公司没有听进去，把我的的建议当成了“耳边风”了，老板十分“自我和谨慎”的性格弱点，造成企业做不大的原因，至今，该企业仍是老样子，为之可惜。

同时，在《三国演义》中，假如刘备没有遇见孔明，刘备有可能四处流浪，也许历史将会改写。他的性格弱点就是“老好人、忠义、爱面子”等等，从“桃园结义”、“投靠刘表”、“进川会盟”等故事情节中，完全展现出来。但是，刘备还是很有智慧的，他知道自己的性格弱点，主动诚心邀请孔明、庞统等作为军师，广聚人才，使之兵强马壮，最终基本实现初步战略。但刘备死后，蜀国就出现了人才危机，由于孔明太优秀了，又忙于战争，缺乏人才培养，造成蜀国人才空虚，后院起火，孔明死后不久，蜀国也很快亡国了，再后来，也发生了“乐不思蜀”的历史典故。

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关键词：战略管理；财务战略；平衡计分卡

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2016）11-94 -02

一、引言

基于对当前环境下平衡计分卡在企业战略实践中的功能进行分析与研究，探讨其在企业战略实践中的收益――既解决企业战略的落地问题，并研究其实践过程中所反馈出来的数据对于修正或重新制定企业战略起到的重要作用。结合我国市场现状，探讨其研究的发展方向及在我国的应用。帮助中国企业有效地发挥平衡计分卡作为战略执行工具和战略管理工具的核心意义，为其宏观战略的制定和战略在企业内部的微观环境下的执行提供一定的参考价值和实践意义，为使现代企业走向市场、赢得竞争及长远发展奠定坚实的基础。

二、六阶段管理体系理论内涵

阶段一：制定战略

经理们运用战略制定工具制定战略。分析内外部信息，回顾公司的使命、愿景和价值观，对公司战略进行微调或变革。过程中引入新方法，比如愿景量化，描述明确的变革日程等。

在该阶段，CEO主导变革议程并从高层进行推动，从而强化使命、价值观和愿景。

阶段二：规划战略

组织运用战略地图、平衡计分卡工具规划战略。从战略到战略地图、战略主题直至目标值与衡量指标，使战略具有可执行性。

在该阶段，高层领导审批通过第一阶段的战略地图，为组织设定挑战性目标值，把所有员工从其安乐窝中赶出来。

第三阶段：组织协同

高层的战略地图和平衡积分卡制定出来后，经理们可以将其分解到组织的所有单元，以使所有单元围绕战略协同一致。然后，通过一个正式的沟通流程将员工的个人目标和激励与公司的战略目标联系起来，以使所有员工围绕战略而工作。在战略主题的基础上，选择和管理战略行动方案，实现短期行动计划和长期战略的协同。

在该阶段，领导层驱动组织各单元的协同，这也是向所有员工沟通愿景、价值观和战略的基础。

第四阶段：规划营运

当组织内所有部门和员工都围绕战略整合之后，经理们就可以运用各种工具来规划运营，比如质量和流程管理、流程再造、滚动预测、作业成本法、资源能力规划以及动态预算等。

在该阶段，领导层支持跨部门的流程改进。

第五阶段：监控和学习

战略和运营战略被执行后，企业要监控和学习这一过程中出现的问题、障碍和挑战。这个过程把所有关于运营和战略的信息整合到了精心设计的管理回顾会议构架中。

在该阶段，领导层召开战略管理回顾会议的开放性和技巧决定了其全年战略微调的有效性。

第六阶段：检验并调整战略

经理们用内部的营运数据和新的外部环境、竞争数据检验并调整战略，启动另一轮一体化的战略规划和运营执行体系的循环。

在该阶段，领导层必须允许现有战略受到质疑，即使是一项制定良好、执行良好的战略，也应该将其置于新的环境和条件下，结合现有战略的绩效数据以及所有组织成员的新建议进行再次审视。愿意让现有业务战略接受事实挑战是有效领导的标志之一。

三、结论

当前企业战略研究环境下的理论充分考虑到了作为工具的平衡计分卡在战略落实中的作用。而对于如何将平衡计分卡与企业现有制度的衔接还在摸索和实践阶段。对于平衡计分卡在操作环节里反馈出来的数据则缺乏有效的关注、统计和分析，导致企业并不能在战略落实的过程中时时对于战略和现实的落差进行有效地调整和修正。这种预测和执行上的落差正是因为其关注的重点忽略了企业最重要的内因――企业战略的内部落实而导致整理战略执行与企业现实产生了脱节。使得企业在尝试以核心竞争力为主导的追求持续发展的战略在设定之后在执行阶段就有所偏颇。

平衡计分卡能够帮助企业在选择或制定企业战略时做出科学的选择；能够帮助企业以持续健康发展为目的进行合理的自我审视；有效的进行绩效管理从而获得最大化的可持续盈利；通过发挥企业的内部优势，使得企业在战略执行和反馈方面获取更强的竞争能力；帮助企业通过获取更强的竞争优势，更强的核心竞争力，从而达到长远发展企业的愿景。

参考文献：

[1]罗伯特・卡普兰（Robert S.Kplan），戴维・诺顿（David P .Norton）.平衡积分卡战略实践[M].北京：中国人民大学出版社，2008.

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烟草工业企业战略管理存在的问题

当前，我国烟草工业企业战略管理主要存在以下问题：(1)整体战略管理的意识较为薄弱。这些年，我国烟草行业一直在努力朝着市场化的方向发展与改革，其中有些企业也越来越关注战略规划的研究，但是我国烟草行业长期受到了计划经济与烟草垄断的影响，使得大多数的烟草工业企业公司在战略管理的意识上依旧很薄弱。比如，一些企业在对于生存发展的内外部环境的判断与分析上缺乏必要的准确度，大部分还处在感性决策上；某些企业的管理者只注重短期目标，缺乏了中长期目标，从而使得企业在发展中处在一种“朦胧”的状态；一些企业对于公司的核心能力的认知不到位，而且也没注重核心能力的培养；一些企业没有建立有效的战略评价与反馈机制等。这些都表现出了烟草工业企业在战略管理上的意识薄弱，从而阻碍了企业的发展与壮大。(2)品牌战略过于同质化。从目前来看，一些烟草公司除了注重整体发展战略之外，大部分已经开始了品牌战略的发展。但相关调查发现，我国大部分的烟草公司在发展品牌战略的时候，太过同质化。比如，大部分烟草公司其品牌发展战略中几乎都包含了“做强”、“做大”、“做精”等字眼。虽然每个企业公司都拥有自身的目标与品牌，在很大程度上也成为了当前我国烟草行业的主导与核心，但这种品牌战略的同质化制约着烟草公司的发展。“做强”、“做大”等，从字面上看，本身并不复杂，但是每个烟草公司都赋予了其一定的含义，这就是使得每个公司的战略选择各不相同，但这样的战略选择其实只是一种理想状态，对于大部分的烟草公司而言都是不能完全实现的。换句话说，对于“做强”与“做大”而言，两者之间存在着矛盾，是先“大”还是先“强”，对于一个烟草公司的战略决策有着十分重大的影响。此外，企业的战略中包含了一个非常重要的因素，即差异性，不同的企业应制定适合本企业的且不易被模仿的战略。当前，“做强”、“做大”的口号太多，能真正实践的却很少，因此企业品牌战略同质化不能过大，应有自身的特点，且要认真去践行，方能将企业做大做强。(3)战略的制定与执行不符，且执行力不够。对于一个烟草工业企业而言，如果拥有了优秀的战略却没有强有力的执行力，那么其优秀的战略也只是纸上谈兵，完全没起到效用。因此，对于一个烟草企业，要想真正得到发展，在制定出了优秀的战略之后必须践行，加大执行的力度。当前，我国大部分的烟草工业企业已经意识到了战略的重要性，并且已经采取了一定的措施在挽救，只是在战略执行力上依然认识不够，尤其是管理层的执行力还很欠缺。这种情况下，制定出的战略往往与执行力不符，从而导致了战略实施中出现了很多困难，阻碍了企业的发展。

烟草工业企业战略管理的建议