绩效考核评定范文

导语：如何才能写好一篇绩效考核评定，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词 实训成绩 成绩考核 评定办法 探讨

中图分类号：G652.4 文献标识码：A

随着现代职业教育体系课程改革的不断深化，实训教学在应用型高技能人才培养中的地位更加突出，笔者所在院系被列为国家第二批高技能人才培训基地和省级“工学一体化”试点专业，对于实训教学的重要性深有感触。在实训教学中，系统地、科学地考核与评定学生的实训成绩，是实训教学过程中的一项重要内容，是检验教学效果的一种重要手段。实训教学成绩的考核与评定应能全面反映学生的知识水平、能力水平和职业综合素质，并且在教师、学生和教育管理三者之间起到积极的反馈作用。

1考核评定的不足之处

在现行的实训成绩考核与评定过程中，主要存在标准不统一，方法不科学、过程不公正和结果不客观等不足之处。

不同的实训教师在同一个实训项目的成绩考核与评定上有自己的一套标准，而且评价项目互不相同、项目比重互不相同。另外，评价项目过于注重对知识和能力的检验，而对于反映职业综合素质的站队行走、岗位卫生、劳保用品穿戴和学习态度等内容没有评价或评价比重过小。再者，对实训过程缺乏全程有效的跟踪记录，有的“一考定终身”，更有甚者，在实训结束后随机打分、组内均分、打印象分，这样评定的实训成绩怎么谈得上“公正”。最后，实训成绩的考核没有明确具体的考核方案和考核点，结果主观性太强，同时实训成绩过于量化，试问考核成绩分别在84分、85分和86分的学生，他们的综合素质是不是完全按照分数的高低存在实质性的差别，还是综合素质在同一个层面呢？

当然，实训成绩考核评定的各种问题归根结底不在于教师本身，而在于学院层面评价制度的顶层设计上，教学主管部门应制定切实可行的《实训成绩考核评定办法》，对教师的实训成绩评定做出具体要求，各系部可根据各自专业特点和实训内容加以调整，让教师在成绩评定时有章可循、有法可依。

2考核评定的内容

在实训教学中，要做到成绩考核与评定的“标准统一、方法科学、过程公正、结果客观”，我院化工工艺专业在实训成绩考核与评定时，主要考核以下内容：

（1）考核学生的学习和工作态度、遵守操作规程、安全文明生产实训等职业道德和素养情况。

（2）对相关专业的基本知识和操作技能、技巧理解和运用的程度。

（3）考核学生的创新精神和团队协作能力。

（4）考核学生利用专业技术解决实际问题的综合能力和专业实训取得的成果

3考核评定的原则

（1）实训指导教师应当坚持经常地、有计划地对实训进行考核，这样才能及时地发现教学中存在的问题，并加以调整和改进教学内容和方法。

（2）考核必须采取客观的、统一的标准，防止对学生的实训活动和完成的工作采取主观的、偶然的和任意的评定。

（3）教师评定学生的成绩应当是公正的、准确的，能够真实地反映学生的知识和技能水平，保持成绩的真实性和严肃性。要公开评分标准和每一个学生的实训课题成绩，使成绩成为鼓舞学生努力学习的积极因素，让学生知道为什么会得到这个成绩，今后应如何发扬优点，克服缺点。

（4）实训教师在技能考核中可结合口头答辩，以考核专业理论知识。

4考核评定的环节

要做到实训成绩考核与评定的系统性、科学性、公正性和客观性，首先要有制度保障，应根据专业特点和实训内容进行《实训成绩考核评定办法》、《实训室管理办法》、《实训课教学规范》、《实训期间学生违纪处分管理规定》、《实训室管理员岗位职责》和《实训指导教师岗位职责》等一系列规章制度的制定、补充和完善。根据评定办法中的具体考核内容，进行全程的跟踪观察、评价和记录。

以我院化工工艺专业精馏单元操作实训为例，实训成绩评价表，见表1。

实训成绩总分（100分）=劳动纪律（10分）+岗位卫生（10分）+课堂表现（10分）+实训报告（10分）+理论测试/口头答辩（10分）+实训课题完成度（50分）

根据实训成绩百分制得分进行等级评定，见表2。

4.1劳动纪律计分

在现代化工企业园区内，实行人车分流，要求员工“两人成排、三人成行、靠边行走”，我院实行严格的军事化管理，在实训教学前，要求学生在规定时间，按照指定位置“快、静、齐”完成集合、点名，是军事化管理走进实训课堂的成功探索。实训指导教师认真检查学生劳保用品穿戴情况，讲解安全操作注意事项，同时布置新的工作任务。通过这种形式，让学生养成良好的劳动习惯，不迟到、不早退，服从管理，同时熟悉 “交接班”时班前会的组织形式。劳动纪律检查要点为班级人数、劳保用品穿戴和集合纪律等。

4.2岗位卫生计分

根据《化工工艺系实训室7S管理办法》的实施要求，把岗位环境卫生纳入实训成绩考核与评定中，在要求学生做好整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全和节约等工作的同时，既培养了学生热爱劳动和文明生产的优秀品质，又营造良好舒适的实训环境。环境卫生检查要点为：地面、设备、窗玻璃和工具摆放等。

4.3课堂表现计分

进入实训教室后，按照要求对号入座或按照分组进入装置，在听从指导教师进行安全操作注意事项讲解后，按照指令进行下一步操作，同时检查设备原状，发现问题及时报告并处理。未经允许不得触碰设备和仪表，实训过程中不得串岗、脱岗、睡岗，不得做与学习无关的事情，这也是化工企业对员工进行三级安全教育的基本内容，也是操作工“六严格”严格遵守劳动纪律的基本要求。设备使用情况登记表，见表3。

考核要点：不按要求进入指定工位实训扣5分，换位扣2分，随意走动，串岗扣2分。扰乱实训课堂纪律扣10分，玩游戏扣5分，睡觉扣10分、做其它与学习无关的事酌情扣分。

4.4实训报告计分

实训报告既是对所学知识和技能的巩固提高，又能帮助学生克服不良的书写习惯，提高综合职业素质。实训报告应及时独立完成，书写规范，绘图标准。要采用仿宋体书写，按照要求正确涂改。实训报告考核点为完成内容有无缺漏、错误，是否抄袭他人，绘图是否规范，是否采用仿宋体书写，涂改是否规范，实训指导教师可以根据上述情况酌情扣分。

4.5理论测试/口头答辩

我院化工工艺专业的学生职业技能鉴定工种为化工总控工，主要就业岗位为总控室和现场巡检，由于岗位工作特点，需要学生具备扎实的理论基础，这样才能透过现象判断事故类型，以及分析不同工艺条件变化时的影响，从而进行预判。而理论测试/口头答辩是对学生理论知识掌握程度的最直接、最有效的检验手段，可以采取卷面考试、手指口述、随机提问等多种形式。

4.6实训课题完成度

篇2

从相关的研究数据分析得出，供电企业要想提高员工的工作效率、促进企业发展速度的加快，就必须加大对绩效考核的重视程度，这样才能在最大限度利用人力资源的同时促进企业的发展。鉴于绩效考核在供电企业可持续发展中的重要作用，作为供电企业绩效考核管理人员，必须对当前供电企业绩效考核管理现状进行探究，对绩效考核在供电企业中的不足之处有基本的认识，并提出相应的措施进行完善。

1 当前供电企业绩效考核管理的情况

我国供电企业进行绩效考核管理的时间不长，并且在绩效考核管理中存在众多的漏洞，大多供电企业由于生产力水平较低，经济效益不高，在市场中处于劣势地位。我国供电企业内部管理体制不完善，并且没有严格的规章制度对绩效制度管理进行约束与指引，供电企业需要创新绩效考核管理模式，完善绩效考核管理的系统。由于人们物质文化水平的提高，对电力需要的范围越来越广，对电力供应的要求越来越高，这也是供电企业可以继续发展的机遇。供电企业加强绩效考核管理不仅可以促进供电企业的发展，也会为其他企业的绩效管理提供管理经验。

2 供电企业绩效考核所存在的问题

绩效考核是供电企业管理体系中重要的一环，各大供电企业也对绩效考核加大了重视程度。供电企业在实际工作中进行绩效考核管理时，往往不能抓住绩效考核管理中的规律，并且建立的管理机制不合理，往往使得绩效考核的成效低，还存在计划与实际情况相脱节的情况。接下来从五个方面对供电企业绩效考核中的问题进行阐述：

2.1 重视程度不够

我国供电企业管理层的关注点在供电企业的生产经营环节以及安全管理环节，对这些环节加大了资金、劳动力以及器械设备的投入，但是在绩效考核管理环节的重视程度不够。供电企业进行绩效管理时，秉承追求高绩效的目标，但在实际考核过程中绩效考核的结果是有悖于企业发展初衷的，这自然会影响绩效考核水平的

提高。

2.2 员工对绩效考核存在错误的认识

供电企业具有它的特殊性质，供电企业中的员工福利待遇一直不错，也不存在竞争意识，但在建立绩效考核制度之后，企业员工对绩效考核存在偏见，认为绩效考核的实行只会给自己的薪资待遇、职位以及未来的发展带来负面影响，给自己在日常工作中造成压力，使得员工对绩效考核存在负面情绪，这都不利于绩效考核制度的顺利开展，绩效考核的结果也会失真。

2.3 没有制定或完善绩效考核制度

健全合理的绩效考核制度是供电企业进行绩效考核的标杆与依据，但是当前不少的供电企业没有制定绩效考核制度，即使建立了也没有在实际的绩效考核中运用，使得纸质文本与实际脱节，随着时代的发展变化，也没有对绩效考核制度进行补充完善。绩效考核制度中最主要的内容就是对绩效的评价工作，由于没有绩效制度作为参考依据，绩效管理人员在实际的评价工作中往往渗透个人的主观因素，使得企业员工倍感缺乏公平，最终企业员工对此项工作缺乏积极性。

2.4 绩效考核存在不科学因素

我国供电企业在进行绩效考核前没有制定科学的考核计划，使得个人的绩效与集体绩效相脱节，供电企业中的各级管理层、各级部门以及各级员工的绩效缺乏联系，这会造成员工对绩效考核不重视，与企业绩效目标的一致度不高，从而会影响企业的发展。不同的部门、人员应该建立不同的绩效标准，但是必须相连，因为企业是一个整体，人人做好了，企业才会发展。

2.5 绩效考核的标准不够统一

供电企业在进行绩效考核管理时，采用的考核体系往往都是类似的，难以根据企业部门的差别采用具有针对性的绩效考核管理方法，表现出绩效考核时以定性为主、定量为辅的考核模式，难以产生准确、真实和客观的绩效考核结果。虽然对员工进行绩效考核时往往与分解的企业目标进行结合，但是不能忽视员工也是企业整体发展规划的重要组成部分。因此，在对员工进行绩效考核时既要对其工作成果进行考核，还要对其工作产生的影响进行考核。但是在现实操作中，企业由于难以对客户意见进行有效的收集，导致往往在绩效考核中忽视客户所提的意见。

3 加强供电企业绩效考核的相关对策

3.1 制定合理的绩效考核制度、绩效理念

供电企业需要制定健全合理有效的绩效考核制度，并且制定贴合供电企业实际的绩效理念，在日常工作中，定期进行企业绩效制度和理念的学习，让员工对绩效考核有一个正确的认识，并积极响应配合企业绩效考核工作。

3.2 建立健全绩效考核体系

供电企业建立绩效考核体系时，必须以供电企业的实际情况为建立依据，并且需要充分考虑供电企业的绩效考核效果以及供电企业的绩效目标。绩效考核体系必须涵盖供电企业管理层、部门以及员工这三层级别绩效。构建供电企业管理层的绩效考核体系，需要经过一定的绩效考核测试，确定合适的绩效规划，这样才能提高绩效考核的质量；构建企业部门的绩效考核体系，需要把各部门之间的绩效做好连接，从各个部门的实际情况出发去规定各部门的工作内容，以工作内容为绩效目标的设置依据；构建员工的绩效考核体系需要从员工的岗位类型、工作内容出发，不同的岗位担负着不同的责任，需要构建不同的绩效考核体系，并且把员工个人绩效与部门以及企业绩效挂钩，使员工明白自己身上的

责任。

3.3 致力于合理的绩效评定方式选择

供电企业进行绩效考核评定时可以选择多样的评定方式与手段，但必须以供电企业的工作岗位、企业发展状况为选择的依据，这样供电企业选择的评定方式与手段才合理。选取绩效评定方式时，应避免方式的单一性，尽量选取两至三种评定方式进行组合。

3.4 生产经营与绩效考核相结合

供电企业的生产经营环节是企业得到经济效益的主要方式，而绩效考核是对企业人力资源的合理利用，但供电企业进行绩效考核的同时应该整合企业的生产经营状况，注意进行完成业绩量的整合。绩效管理与生产经营应该被放在同等位置，虽然两者之间差异大，但是它们也有必然的联系，供电企业进行绩效考核必须以企业正常的生产经营为基础，供电企业进行绩效评定的参考依据就是生产营销环节中的相关记录。

3.5 采用多种绩效考核办法

为了在供电企业的绩效考核工作中获得公平公正的绩效考核结果，就必须排除考核人员在绩效考核中存在的主观因素，即防止绩效考核工作出现宽松倾向或严厉倾向，对评定结果的分布情况可以进行控制，比如在对员工的绩效考核时，不仅要挑选出优秀的工作员工，还要挑选出不合格的工作员工，从而保证考核机制的合理统一。另外，还可以采用对考核评定标准进行明确规定的方式，防止考核人员在评定过程中出现趋中的现象，甚至可以限制考核人员选择中间等级的次数，从而保证考核结果的清晰。

篇3

关键词：报社；绩效考核；绩效评估工具

中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）013-0-01

绩效考核是从企业管理引入的一种先进管理制度，是人力资源管理的重要模K。在我国各大媒体中，绩效考核已成为传媒集团管理工作中不可或缺的一环。本文从在某报社的实践经验出发，探讨在设计绩效考核方案时，如何灵活综合运用各种绩效评估工具，以从不同层面对绩效进行有效评估，并正在最后提出如何综合运用这些考核工具进行整体构建的总结。

首先探讨非系统性的绩效评估工具在报社的应用。

一、等级评定法

等级评定法是最容易操作和普遍应用的一种绩效评估方法。这种评估方法给出不同等级的定义和描述，然后考评人针对每一个绩效指标按照给定的等级进行评估，最后汇总形成总的评价结果。

1.等级评定法的优缺点

等级评定的方法简便易操作，但也容易遇到一些问题。首先，由于操作上的简便使人们容易做表面工作，在进行等级评定时敷衍了事。其次，主管人员习惯于把本部门员工评定为比较高的等级。另外不同的人在评估时标准可能会不统一。

2.等级评定法在报社的应用

（1）采编绩效考核中，稿件和版面按质量分为7个等级，并做出了详细的评定标准说明。

（2）在员工年度考核办法中，将考核结果分为优秀、合格、不合格三挡。

（3）对经营部门的年度考核，也按得分结果分成了五大等级。

二、强制分布法

为了避免由于大多数员工都得到比较高的等级而没有真正把绩效优秀的员工区分出来，可以使用强制分布法，即对各个等级的人数比例作出限制。

1.强制分布法的优缺点

强制分布法的优点是：克服平均主义，防止评价者标准不统一（过分宽容或过分严厉），出现“一刀切”的结果；避免因为几分之差而导致的无休止的争论。其缺点是，容易引起反弹，认为把大家分成了三六九等，遭到抵制。

可以通过加强与员工的沟通，给予部门一定的调整权限和将员工强制分布的绩效结果同部门整体业绩相挂钩等方式来对强制分布法进行改善。

2.强制分布法在报社的应用

（1）发行部年度考核时，员工的各考核等级比例和部门业绩相挂钩，部门考核等级越好，员工A+和A类的员工比例越大；部门考核成绩越差，不仅A+和A的比例越小，同时还要强制设定C和D类员工的考核比例。

（2）经营部门的支持类员工和行管部门员工考核，也采用强制分布法。

（3）采编绩效考核办法中，关于稿件和版面等级的评定，也采用强制分布的办法，限定高等级的比例。

三、行为锚定等级评定法

行为锚定法是一种以工作行为典型情况为依据进行考评的方法。其基本思路是描述职务工作可能发生的各种典型行为，对行为的不同情况进行度量评分，在此基础上建立锚定评分表，作为员工绩效考评的依据，对员工的实际工作行为进行测评给分。

1.行为锚定等级评定法的优缺点

优点：为绩效评估提供明确的典型行为的锚定点，使考评者在实际考评中就有了评分尺度；评价指标之间的独立性较高；评价尺度更加精确；具有良好的反馈功能；适合用来为分配奖金提供依据。

缺点：设计和实施费用高且费时费力，仅适用于不太复杂的工作；典型行为描述的文字数量总是有限的，不可能涵盖被考评者实际工作中的各方面行为表现，可能影响考评结果的可信度。

2.行为锚定等级评定法在报社的应用

行为锚定法被运用于行管部门的员工考核。

其次探讨的是系统的绩效考核技术在报社的应用。

四、系统绩效考核技术1――目标管理法

目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式，是一个至上而下的体系。组织根据所面临的内外部形势需要，制定出一定时期内所要达到的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标及保证措施，形成一个目标体系，并将目标完成情况作为考核依据的管理模式。

目标管理法在报社的应用：

经营部门根据年初报社制定的营收目标，再逐层往下分解为各小组及个人背负的任务数。

五、系统绩效考核技术2――关键绩效指标法（KPI）

关键绩效指标法（Key Performance Indicator，KPI）把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把绩效结果与关键指标作出比较的评估方法。

关键绩效指标法在报社的应用：

报社年度工作任务就是采用了关键业绩指标，根据报社的年度工作任务，分解到采编、经营、行管部门，再由各部门继续往下分解。

六、系统绩效考核技术3――平衡计分卡（BSC）

平衡计分卡将组织战略目标转化为可操作的行动目标，对组织业绩的评价划分为财务、内部运营、客户、学习与发展四个方面，是对关键绩效指标的进一步细化。

关键绩效指标法在报社的应用

报社的广告部和印务中心考核采用的就是平衡计分卡办法。

七、关于运用考核工具进行整体构建的思考

在实际的绩效操作中，一个组织的绩效管理方案一般是多种考核办法的集合。是从建立框架到具体细节填充的过程，在不同层次上会运用到多种考评技术。

以报社为例，我们首先通过目标考核法和关键事件考核法，将年度目标分解到了各个系统和部门。其次，人力资源部可考虑运用平衡记分卡的框架去考评各部门的工作。

关于平衡记分卡四个维度的指标提取，就可以采用KPI考核工具，调出符合smart原则的考核指标，运用行为锚定法来确定关键指标的等级描述，然后运用等级评定法来确定打分方式，运用强制分布来控制结果。

最后，当然并不是运用的考核办法越多越复杂就越好，要考虑到投入产出的情况，适合的考核办法就是最好的。

参考文献：

[1] 周海峰. 报业集团采编人员绩效考核方法研究[J]. 人才资源开发，2016（1）.

篇4

关键词：绩效考核 ， 利益， 人力资源

Abstract: the performance assessment, also called scores or achievements assessment, is the enterprise to achieve production management goal, with certain standards and indicators, adopt scientific methods, to realize the target process and the result for the staff at all levels finish the task given work performance and thus bring many effect make value judgment of the process. He is a systematic project, which involves the enterprise strategic objectives, evaluation standards and evaluation methods and content, its core is to promote enterprise profit ability the enhancement and the increase of the comprehensive strength, its essence is men do, make human resources function to the extreme.

Keywords: performance assessment, interests, and human resources

中图分类号：C29文献标识码：A文章编号：

影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降等等诸多的切身利益。最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业生产经营目标的同时，提高员工的满意度和对工作的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。

可同时它也是“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。下面结合自身的工作经历，浅谈企业在员工绩效考核过程中发现的一些问题。

在绩效考核中不论采取何种评定方式，应用何种评定技术与方法，总是会遇到各种各样的问题。有的问题涉及宣传力度不足；有的问题涉及考核制度目标细则不清；有的问题涉及执行力不强；有的问题涉及兑现不公等等。为了有效地进行绩效考核，在此将实践中已遇的各种问题指出以便寻求更有效的解决方法。

1、绩效考核管理理念没有深入人心员工抵制考核

企业开展绩效考核，首先就要让员工知道为什么进行绩效考核。而开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。企业在实施绩效考核之前，做好培训及宣传是非常必要的，因考核的结果最终是在员工的收入上体现的，所以就必须让员工了解其自身收入的组成，即：

员工工资=基本工资+绩效工资+其它

而绩效工资并不是一成不变的，它是随企业内部制定的目标完成情况变化而变化的。换句话说，这部分收入是时多时少，时有时无的，同时根据考核度力的不同也有可能超过各项收入变员工收入中的主导因素，更有可能是负数从而成为降低员工收入的主凶。

事实上很多企业，绩效管理理念只被少数管理人员所认可，没有在多数管理员及基层中得到很好的推广，在执行过程中必然会出现一些问题。同时，在考核体系的设计上，追求一步到位的指标设计，而不考虑企业生产的实际情况，那么部分考核在实际操作中就失去了考核的实际意义，使得有些员工偏激的认为这不过是企业用来压榨自己的手段，那么绩效考核就很难达到目标了。

在实践中表现在，员工们经常会采取各种方式加以抵制。由于对绩效考核的了解不足，使多数人都抱怨连连，许多人都不愿接受考核，因为他们担心对自己不利的评价结果会影响自己的收入、前程，而且不好评价也影响自己的形象。因此，他们在评定中竭力掩盖自己的缺点和弱点。另外，他们还非常担心评定者不能客观公正地对待他们的工作业绩，尤其是在他们与评定者关系比较紧张的时候，这种担心更会加加剧。

2、考核指标主次不分、评价的标准不清晰，设计不合理

绩效考核是运用各种技术手段和方法对员工的工作进行科学的测量与评定，以满足企业发展的需要。毋庸置疑，绩效考核是一项技术性很强的工作。因此，对绩效考核的方案设计与制定提出了很高的要求，考核大忌。

通常情况下，我们习惯于从完成组织使命与发展的角度出发，来设计和制定考核方案，而且方案中包罗万象。指标大体分定量与定性两类，由于量化指标易于理解我们大多偏像于量化指标。有时考核采用的方法看起来是非常准确的，但由于考核标准模糊，使得考核结果不可信。尽管量表评定法是一种比较客观的方法，但对定性指标来说评定标准就会很模糊，如就工作质量来说，其本身是定性指标，那什么样的工作质量可以称作是“好”、什么样的工作质量可以称作“一般”，不同的人会有很不一样的看法。即便是同一个评定人，在不同的时间、环境里评定的标准也会发生变化。这个问题经常出现在量表评定法中。结果是将一些非量化指标人为地进行“量化”，这些模棱两可的“量化”指标导致考核者与被考核者均无所适从。

评价评价标准的不清晰是在绩效考核中经常会遇到的一个问题。

3、组织执行力度不够

企业经营失败往往不是因为采取了错误的战略，而是由于好的战略没有被准确地执行，执行力不足或扭曲才是企业经营失败的真正原因。

一个缺乏执行力的企业必将使其制定出的战略最终成为一纸空文，绩效考核也是如此。再好的考核制度不能很好地执行也是白费精力。将战略目标变成现实要有一个过程，这个具体的过程就是执行，而执行力是将战略设想变成现实的能力。企业的执行力的强弱由三个关键因素决定，即战略、人员和运作流程。绩效考核的有效执行也需要有人员的配合及对执行方法的选择和过程的控制。

笔者了解发现，越来越多的管理者都认为绩效考核只是一种形式，起不到其应有的作用，可有可无；在情面面前，绩效考核显得那么苍白无力。笔者认为，造成这种执行力下降的情况的主要原因可能有：（1 ）绩效考核相关培训不充分；（2）绩效考核没有得到高管的实际支持；（3）绩效考核指标本身设置不合理，促成了主观性、不可控制性的发生；（4）人际关系因素的影响；（5）各部门、上下级缺乏有效的沟通机制；（6）“对事先对人”的惯性与文化。

4、绩效考核结果与奖惩不对等

对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。

篇5

绩效考核，是指通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会严重挫伤员工的积极性，给企业发展带来消极影响。

我们都知道，人力资源中对于企业员工的奖励机制、惩罚评定，企业岗位的人员调动，都要以绩效考核作为依据。由此可以看出，绩效考核作为企业人力资源管理中重要的组成部分，对于企业发展、人才管理、绩效评定、职工潜能激发都具有十分重要的意义。

绩效考核在人力资源管理中的作用

绩效考核在人力资源管理中是一项重要的工作，它在帮助企业制定战略目标的同时，也增强了企业员工对本企业的满意度和成就感。通过绩效考核，管理者可以了解员工的整体状况，采取有效的方式激发员工的潜能，充分调动员工的积极性，提高企业的整体竞争力。企业员工绩效考核的评估结果，可以为人力资源管理在未来招聘员工、培训员工方面提供帮助。与此同时，员工绩效考核系统也为员工薪酬制度的制定提供必要的数据参考，使得薪酬管理更加趋向合理化和公平化。参照期望理论和需求理论，企业员工绩效考核可以更好地激发员工的潜能，激励员工更加努力地工作。绩效考核也是企业人力资源开发和管理的一个阶段性总结，必然会更加促进人力资源进行合理科学的管理。

企业员工绩效考核存在的问题

应用绩效考核体系可以衡量员工在企业中的表现，这也是当前企业进行奖惩的主要评定指标，当前由于绩效考核的各种因素，并不能公平认真的对企业员工进行合理化的惩罚评定，导致企业不能持续发展。根据相关探讨和分析，发现当前企业绩效考核制度主要存在如下问题：

考核方式简单，过于单一。当前绩效考核的方式，主要采用上一级领导对下一级员工的直接考核方式。这种简单的考核方式往往带有个人倾向，夹杂个人情感因素；而对企业的某个员工产生一定的喜爱或偏见，也会间接影响企业绩效考核结果的公正性，企业上一级领导很难对员工进行准确的绩效考核，由此给企业带来非常负面的影响，企业员工会产生失望情绪甚至不满，长期下去，最终会加剧企业领导与员工之间的紧张关系，破坏了企业自身的核心凝聚力。

企业考核周期设计不合理。根据调查发展，当前我国很多企业对于员工考核的周期和时间设计不合理，一般是按照一年为周期在年底进行最终的考核，以评定结果作为判定员工在整个一年中的表现，这样考核方式，忽略了整体性，往往不能够实际反映员工的效力。

企业员工绩效考核对象缺乏可比性。当前企业的员工绩效考核制度，大都在同一层面员工中按照工作方式、工作性质来划定评定项目、范围，这种方式往往忽略个别工作之间的差异，造成企业竞争氛围下降低甚至消失，削弱企业竞争力。

企业绩效考核结果公布不及时，缺乏反馈。目前大部分企业对员工的绩效考核结果公布较慢，员工的反馈也得不到及时回应。绩效考核过程中，企业领导和员工缺乏相应的交流和有效沟通，并未及时听取员工的反馈，导致绩效考核的时效性大大降低，考核也就失去了最初的意义。

绩效考核方法在企业中失效的原因

企业领导与员工之间缺乏足够的相互信任，企业领导往往高高在上，听不进下级的意见，基层员工又因怕得罪领导而对考核敬而远之，评价部门对绩效考核工作只能消极应对，这种对考核制度的敷衍态度严重影响了绩效考核的真实性。

结果类考评方法在企业中应用很普遍，但出现的问题也很多。总结来看，问题出在目标太高，结果根本无法实现；要么是公司不具备相关的条件，目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备，还是经常出现偏差，主要的原因是员工努力的结果与领导期望的结果有一定的差距，甚至出现员工多次返工仍达不到领导要求的情况。除此之外，结果导向是一种事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于企业管理水平的提高。

行为类考评方法因其实施困难，在企业中应用范围要小一些。主要的问题在于评价部门对员工的行为很难进行全面的跟踪，而且因为近因效应的存在，容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象，也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言，这类方法因公平性而受到了很大的质疑。

对于企业员工绩效考核的改进建议方案

新时期新形势下，企业人员的考核应该大力推行绩效管理，以提高整体管理水平和企业效益。具体可以从以下几个方面进行改进：

强化企业绩效考核的制度建设。企业的绩效考核制度重在考核企业的制度执行情况。一个完善成熟的企业绩效考核制度既可防止腐败也可提高员工工作效率。企业在绩效考核过程中要着重在制度的层面上去思考，去追求企业的绩效考核结果。毕竟制度是文字性的东西，是一种静态的形式，要促使企业将制度转变为企业组织、流程和程序。做到严格按企业制度进行绩效考核和管理员工，让制度来制约过程，就是要把问题解决在过程之中，实现企业事后管理转变为事前管理。

加强绩效考核与员工培训发展相结合。绩效考核应用到企业中，对人员的素质要求大大提高，如何发现自身的“短板”并加以改善，一个很重要的途径就是通过绩效考评，发现各自的优势和不足。对于这些不足之处针对性的加强培训与教育，提升整体素质，改善自身的绩效，不断地推动个人的发展，从而最终达到提高公司整体绩效的目的。同时，也可利用绩效考评结果来检验培训的效果，减少无效培训，发掘公司内部的可造之才，为公司的进一步发展储备适当的人才。

加强企业文化在绩效考核中的渗透和应用。在企业的发展和绩效考核过程中，要把建立员工绩效考核评价体系和企业文化建设相结合。通过对企业先进文化的建设和应用，给企业员工灌输科学的管理理念，促进企业员工对于企业绩效考核评价体系的认同。做到对企业员工的精细管理，告别原来企业管理中普遍存在的粗放管理、单向管理等行为，做到企业与员工的双向互动式管理和现场走动式管理，做到企业绩效考核得到真正的落实，收到实效。

绩效考核结果运用于优化配置。所谓合适的人在合适的岗位做合适的事。职业匹配理论指出，当人格与职业相匹配时，则会产生最高的满意度和最低的流动率。当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性。高工作绩效对具体的心理能力和体质能力方面的要求，取决于工作本身对能力的要求。因此，仅仅关心员工的能力或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的，员工的工作绩效取决于两者之间的相互配合。因此，将考核结果运用到优化配置工作当中，为下一步工作提供可靠的改进依据。

篇6

【关键词】职工医院；绩效考核

一、职工医院绩效考核概述

1.绩效考核的概念

绩效是一个管理学词汇，通常是指为了实现组织目标而展现的个人或群体的有效输出，是组织的期望结果。绩效考核，通常是指对组织中的个人或单位群体的绩效进行考核的过程。作为组织人力资源管理中不可或缺的一部分，绩效考核成为组织吸引人才、激励人才、提高组织效率的重要手段。

2.职工医院绩效考核的意义

随着社会的发展和现代化进程的加快，医院逐渐演变成为一个综合化、系统化、复杂化的医疗机构。尤其是在医疗体制改革的提出和推进过程中，人们对医院的医疗水平、服务水平、管理水平等都提出了更高的要求。职工医院作为我国卫生资源中重要的一员，要适应这一变化，其各个职能部门必须同步提高工作效率以及管理水平，提高对人才管理的重视程度，完善绩效考核制度，以实现更优的人才配置和更大程度的人才挖掘。

3.职工医院绩效考核的内容

作为一种特殊职位，医务工作者的工作具有体力与脑力结合、高压力与高风险并存，且工作行为复杂、工作结果难以衡量等特点，这使得职工医院职工绩效考核成为组织管理领域一个特殊和难解的命题。

通常来说，职工医院的绩效考核通常分为两部分，分别是主观性考核和客观性考核。目前常用的主观性考核为360考核，分别从上级、同级、下级3个角度进行评定考核，测试职工的综合满意度；客观性考核通常采用职责考核、计划任务考核等，其中职责考核通常是对各个部门以及部门内部的各个岗位进行责任内的日常工作完成情况进行考核，计划任务考核则是指对每项任务完成的质量和效率进行评定打分的一种考核方式。针对每位职工的考核指标主要包括工作积极性、组织纪律性、组织协调能力、工作执行能力、团队协作精神等。

二、当前职工医院绩效考核存在的问题

1.个人绩效与医院绩效导向不匹配

组织整体的绩效是绩效考核中个人绩效的目标和指导方向。但许多职工医院在进行个人绩效考核的过程中，忽略了组织的整体目标，单纯地以完成个人绩效考核为考核工作的结束，而没有依据医院的绩效目标评定个人的表现情况，并做出调整和激励方案，从而使绩效考核与医院发展战略脱轨，对职工医院后续的发展可能产生不利的影响。

2.为提高主观性考核分数而造成部门不良风气

由于绩效考核中的主观性考核部分需要由各级同事进行综合主观评价，因此容易出现阿谀奉承、拉拢关系、威逼利诱等不健康的上下级关系和部门内同事关系。

3.考核流程不完整

通常来说，在进行职工的绩效考核之前，要进行职工医院各部门协调、部门内通知等，在考核完成之后，也要向各部门征求与考核制度和流程相关的意见和建议，并向每位职工反馈其考核结果并针对每个人存在的问题提出相应的改进意见。但在具体的实施过程中，医院绩效考核人员缩短考核时间，常常将前期沟通阶段和后期反馈阶段省略或简化。这样一来，相关参与考核的人员临时接到通知，而抽出短暂的时间进行草率的打分和评价，导致考核结果发生偏差。另外，在考核结束之后，如果被考核职工未收到考核反馈，则难以进行工作弱项的改善，也使后期的职工培训缺乏针对性。

三、对职工医院绩效考核的新思考

1.健全职工医院绩效考核制度的必要性

完整和有效的绩效考核制度是职工医院人才管理系统中的重要组成部分，也是提高整个医院的运作效率和各方面水平的关键因素。发现医院中绩效考核流程中存在的问题，建立一个具有激励因素、能够促进系统稳定和平衡的考核制度对每一个医院系统来说都是非常必要的。对此，职工医院的高层和上级企业应当重视起相关工作，并组织相关培训，以提高整个职工医院对绩效考核的重视程度。

2.针对不同职位设置不同的考核指标

对于一些没有意识到绩效考核的重要性的医院来说，绩效考核仅仅是一个粗略评价职工工作态度和效果从而为发放职工绩效工资提供依据的工作，因此，在这样的医院中，对于每个人所设计的绩效评价问题和指标都是相同的。例如，在考评表中，将沟通能力分为从1―5个等级，在对前台接待职位和财务核算职位进行评测时，均采用这样一份评价表，且设置相同的评价标准，以此来要求两个这不同职位的职工，显然没有做到考核指标与职位相匹配，也产生了相对的不公平考核的情况。

3.发挥绩效考核结果的修正导向功能

绩效考核的结果是帮助每一位医院职工改进工作内容、提高工作态度的重要依据。因此，应当充分发挥绩效考核评定结果的作用，针对每一位职工，制定相应的改进方案，不仅要对考核过程中涉及到的各个因素进行评价，也要提出完整和具体的改善建议，以帮助每位职工快速准确地发现工作中的弱项，完善工作技能，提高工作效率和工作积极性，最终提高组织整体的运作效率。

4.上级主管企业加强监管

职工医院是我国医疗机构中重要的组成部分，但它与其他公立医院又有所不同。这是由于职工医院依附于企业，由上级主管企业组建和直接管理。因此，上级主管企业必须提高对职工医院绩效考核的重视程度，充分发挥管理职能，做好对职工医院绩效考核制度在建立和执行过程中的监管工作，维护绩效考核的公平性和合理性。

参考文献：

[1]徐倍， 沈迎春， 陈英，等. 某医院职能部门绩效考核现状分析及思考[J]. 中国医院， 2013（2）：47-48.

篇7

1.沟通问题

绩效管理沟通工作没做好，员工对绩效管理工作理解不到位就会经常采取不同方式加以抵制。许多员工不愿接受考核，是因为他们担心对自己不利的评价结果会影响自己的工作前程及个人形象。因此，他们在评定中会竭力掩盖自己的缺点和弱点或者扰乱绩效考核的进行。员工也担心考核者不能客观公正，特别是在考核双方关系比较紧张的时候。另外，沟通不好，员工不能清晰地认识企业实行绩效管理的目的及其对自身工作的促进作用，麻目地开展绩效管理有关工作，绩效管理就容易沦为门面功夫，起不到实际效果。反而让员工觉得是在本职工作基础上多做了无效的工作，觉得绩效考核既是形式主义又是累赘，产生倦怠心理。

2.绩效评定问题

在绩效评定中，考核者往往起到决定性作用，因为考核者是绩效管理制度的具体执行者，是考核工作的具体实施者。但在评定过程中，考核者总会存在一些影响评定质量的干扰因素，影响绩效管理实施效果，其表现如下：（1）考核者的判断。基于考核者个人的特点，如个性、态度、智力、价值观、情绪与心境等，对绩效评定常有影响。（2）与被考核者的关系。除考核双方之间关系的亲疏，对被考核者工作情况及职务的特点与要求的了解程度，对绩效评定也颇有影响。（3）考核标准与方法。考核指标、内容选择的恰当性、全面性、明确性，是否传达到位，都对绩效管理实施效果有影响。（4）组织条件。单位领导对绩效管理的重视与支持、考核制度的正规性与严肃性、对各级主管干部是否进行过绩效管理教育培训、考核标准及方法是否随形势发展而滚动修编与调整等，对绩效管理实施效果影响很大。另外，在实际的绩效评定中，一些不可量化的软指标，如态度和能力等是由考核者直接给考核对象进行打分，在一定程度上，也可能导致评定结果失真。当然，考核者主观随意性方面的原因也可能对绩效评定产生不良影响。

3.绩效反馈问题

绩效反馈的最终目的是改善员工绩效，其作用应该反映出绩效管理体系的动态性和成长性。绩效管理实施过程应该是考核双方反复沟通持续循环的过程；因此，不能仅仅将绩效结果应用于调整员工薪酬或者岗位任免，并以此作为绩效管理的终结；而应该更多地通过绩效管理过程或者结果分析，来发掘员工长处和不足，为下阶段绩效指标任务的制定提供参考。因此，绩效管理更大的意义在于后续员工的绩效的提升和改进。绩效反馈没做好，特别是在绩效考核环节若被考核的员工不能很好地参与其中，绩效结果评定仅仅是考核者说了算，绩效管理就容易起到反作用，导致员工在工作上消极被动，更谈不上扬长避短、持续改进。

二、针对供电企业绩效管理问题采取的对策

1.制定科学合理的评价标准

企业绩效管理的最终目的很清晰，就是持续改善员工的工作表现，以达到企业的经营管理目标，同时提高员工的满意度和企业归属感。企业绩效管理评价标准体系的设计及制定应当起到落实企业战略、层层落实企业经营指标、指引员工工作方向的作用。只有制定科学合理的绩效评价标准体系才能真正发挥绩效管理指挥棒的作用，真正被全体员工所接受。评价标准科学与否的关键在于它是不是真正能够支撑战略的实现，是不是能够指导员工工作的重点方向。因此，企业应建立责任传递机制，员工绩效考核标准应该来源于部门组织绩效内容，部门组织绩效应有效承接企业阶段工作目标。考核者应根据不同时段目标和里程碑节点要求，进行评价标准细分和分解，按实际情况进行设置稍有点难度但又不至于难于达到的标准。

2.加强绩效沟通与指导

任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻，绩效管理同样不例外。因此，企业需加强员工绩效沟通与工作指导，如果纯粹有考核而没有绩效沟通，就不大可能产生合理的员工绩效评价结果。绩效沟通与指导应该贯穿于绩效管理实施全过程。要较好地开展绩效管理，企业必须就绩效管理的目的、意义、作用和方法等问题对管理者和员工进行认真宣贯培训。重要的是要在宣贯中使员工清楚认识到：绩效考核是企业引导和强化员工行为的一种方法，考核对于企业来说不是目的，是变消极为积极行为的一种有效的管理手段。管理人员要让员工明白实施绩效管理对他们的好处，他们才会乐意接受、愿意参与和推动，才会积极配合管理者做好绩效工作，落实绩效计划、沟通、考核等各环节；管理人员还可以通过绩效管理来认定员工哪些行为对企业发展目标有利，不断提高员工绩效实现企业绩效提升。

3.注重绩效考核反馈、建立绩效辅导机制

员工绩效管理体系建设，要更加注重调动员工的工作积极性和创造性。如果说绩效考核是查缺的过程，那么绩效反馈就是补漏的过程，绩效反馈主要的目的是改进不足，激励员工持续提升工作业绩，从而促进企业整体业绩提升，实现企业与员工共同发展。在考核结果确定后，考核者需以事实为基础，与被考核人就考核周期内的表现进行深入细致的交流。交流内容一般包括员工考核周期内工作亮点、工作不足之处、工作提升建议和计划、培训及其它需求等。企业要建立绩效辅导机制，在工作过程中，考核人应定期与被考核人进行沟通，对被考核人绩效完成情况进行跟踪、检查和辅导，提供所需资源支持，帮助寻找解决问题的方法，促进被考核人绩效的提升。

4.畅通绩效管理申诉通道

建立绩效管理投诉的通道，就是允许员工提出异议，发表意见和看法；给考评者约束和压力，使其慎重从事，重视信息证据；减少矛盾冲突，将不利影响降到最低。企业应本着公平、公正、公开的原则，畅通绩效管理申诉通道。如考核双方对考核结果不能达成一致意见，被考核人应可以向所在组织提出申诉；企业应设定处理申诉的流程，对所提申诉进行处理，并将处理结果向申诉人反馈。申诉人如对申诉处理结果不满意，应有途径可向企业绩效管理部门提出二次申诉，由企业绩效管理部门作出的申诉裁定结果为最终结果。不断提升绩效管理员工认可度。

三、结束语

篇8

本人所在工作单位是一所市级综合性医院，随着医院改革的不断深入，绩效考核在医院管理中的地位与作用日趋重要，但大多数医院在绩效考核方面做的都不是太好，因此，进一步增进对医院绩效考核工作的了解，客观分析并总结医院绩效考核工作存在的问题，已成为医院管理工作中的当务之急。有鉴于此，本文对绩效考核在医院管理实施过程中存在的问题进行分析，并提出了一些对策。

【关键词】：绩效考核 问题 对策研究；

【正文】：

一、医院在绩效考核管理中存在的主要问题

（一）考核者受主观和客观因素影响较大。因为除了一些能够量化的指标外，其他一些不能量化的考核指标主要还是看考核者自身素质如何。经常会因为考核者在德、智、能、才等方面存在各种各样的局限性而出现与实际工作量、工作质量、工作难度等实际情况偏差较大的不合理不公正的考核结果。

（二）绩效指标设计及考核方式不科学。

1、绩效指标设计不科学。

第一情况：考核指标设计太粗，所设计指标与直接被考核者所从事工作相脱节，尤其是在除临床业务类外的管理类、后勤类、行政类等人员的考核方面缺乏有效量化指标衡量；

第二种情况：考核指标设计太细，单从指标上来看很科学、很合理，但在执行过程中，往往会出现考核数据难以收集，忽视关键指标的没有价值的考核结果；

第三种情况只考核关键指标，其他职能性指标、共性类指标被忽视，尤其是对临床业务类人员考核比较突出，往往只考核科室业务量，而其他指标基本没有考虑。

2、考核方式不科学。考核方式是绩效考核的关键环节．应根据不同情况不断探索科学可行的考核方式。

（三）考核周期设置不合理。第一种情况：周期设置过长。经常是根据年初签订的目标责任书在年底或次年初进行一次考核，主要是用于年终奖金分配。这样就会导致过程中出现的问题未能得到及时有效的整改和提升；第二种情况：周期设置过短。一是经常会因周期短给考核者和被考核者带来极大的工作量，在加上精力有限，使得考核者和被考核者疲于应付；二是会因为一些考核指标统计周期和实际业务结算周期经常不一致，而导致统计口径不一。

（四）考核结果得不到很好地运用。绝大多数医院往往是为了考核而考核，往往并不是出于工作的实际需要，而是作为一项工作来应付上级检查，一检查一堆材料证明自己是干了也是这么做的，年底作为年度材料留存而已。但结果如何运用基本没有，即使有也是名不符实的，考核结果既没有对被考核者进行及时有效的反馈，经常是考核一套结果另一套，且没有在今后的员工成长、晋升中加以使用。

二、改善医院绩效考核体系的对策

（一）对考核者进行综合能力测评，通过测评的方可胜任，尤其要对考核者的品德进行测评；要求考核者具有相对独立性，与被考核者没有直接利害关系。

1、考核者要准确定位、适时转换角色。人力资源部在绩效考核中主要充当组织协调者的角色．在进行组织协调工作别要注意在考核的重要环节上与各部门进行沟通。

2、采取多种办法．防止考核者在考核工作中主观因素的影响。①防止晕轮效应。在评定时，评定者每次只就一个评价维度对所有的被评价者进行评定．然后再进行第二评价维度的评定：②摆脱对比效应。采用诸如关键事件法之类的技术．全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。

（二）建立科学的考核指标，运用有效的考核方法。

1、考核指标设计首先要通过深入细致的工作分析。将绩效考核指标具体化、个性化，符合岗位职责；绩效考核指标要由粗到细，由少到多，逐步进行完善；要注意量化指标和定性指标之间的平衡，争取做到能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化。

2、选用并实施科学有效的考核方式。在医院的人力资源管理实践中，常用的绩效考核方法主要有：图尺度法、交替排序法、强制分布法、关键事件法、行为锚定等级评分法、目标管理法、平衡计分卡。遇到一个具体的考核项目后，要准确合理的选用绩效考核方法，也可以多种方法结合应用，使考核结果客观、准确和全面。

（三）根据实际工作节点来确定考核周期。

根据实际工作节点来确定考核周期。可以确保统计口径与实际业务节点相一致，既可以节约大量统计工作，又可以减少许多错误的发生。最主要的确定原则是员工的工作需要多长时间才能见到效果。我们一般采用平时考核、季度考核和年度考核。平时考核以检查为主，内容包括科室工作计划落实情况，政治学习情况，各钟规章制度执行情况、事故差错、投诉与表彰等。季度考核和年度考核由医院组织，采取民主测评与职能科室及考核小组考评相结合，定性与定量考核相结合。

（四）考核结果与工资奖金分配、人员任用挂钩。

考核结果作为晋级、分配、奖惩的主要依据，应与医院的用人制度，分配制度，干部聘用制度及医院改革紧密挂钩。强调奖罚兑现。考核如果不与分配、任用挂钩，就不会引起人们的重视，就会逐渐名存实亡。并且根据不同的使用目的和适用对象，应当构建不同的考核结果应用模型。

根据考核结果。按照内部分配方案兑现岗位工资和绩效工资．实现岗位绩效工资的动态管理。

岗位绩效工资制是以岗位责任为重点，以绩效考核为核心，把职工的劳动报酬与岗位责任，技术含量、劳动强度、工作条件和劳动成果挂钩，实行以岗定薪、岗变薪变的工资分配制度。

绩效考核通过对医院员工工作业绩、工作能力和工作态度的科学评价，全面了解、评估员工德能绩效和工作绩效。客观地分析当前医院在绩效考核领域出现的各种问题，并做出科学合理的改进措施，是提高医院管理水平的必然。同时绩效考核本身就是现代医院管理实践与理论研究相结合的产物，将随着理论的提升和企业发展的变化而变化。科学合理的指标及绩效管理体系，能使员工的行为体现企业战略，利用绩效考核结果，将绩效管理和绩效考核纳入提拔干部的重要参考标准，营造医院内部竞争机制．从而更好地发挥医院人力资源管理的激励、引导作用，促进医院持续健康快速地发展。

参考文献：

1、吴玉芹．金永红．企业薪酬与绩效管理体系设计．北京：机械工业出版社．2004．

2、亚和，许毛林．绩效考核与绩效管理．北京：电子工业出版社．2004．

篇9

1、 抵制考核

绩效考核对于组织和个人都很有效，对组织可以为制订人事决策提供依据，对个人可以为自我发展提供反馈信息。但在实践中，人们经常会采取这样那样的方式加以抵制。特别是许多评价者不愿接受考核，因为他们担心对自己不利的评价结果会影响自己的工作前程，而且评得不好也影响自己的形象。因此，他们在评定中竭力掩盖自己的缺点和弱点。另外，他们还非常担心评定者不能客观公正地对待他们的工作业绩，尤其是在他们与评定者关系比较紧张的时候，这种担心会加剧。对于企事业单位来说，有时也有领导觉得考核没有什么用处，把考核仅仅作为一种形式"走过场"而已。

针对上述问题，我们可以提出一定的对策。对于被评价者抵制考核的问题，更多的是与考核的目的有关的。我们传统的考核办法确实存在一定的问题，主要是过多的强调人与人之间的比较，有时即使许多人的绩效都不错，但由于绩效评为"优秀的总是那么几个人，这样考核就难以调动多数人的积极性，反而会由于评定方法的主观而引起许多人对考核产生抵触情绪。要改变这一状况，就需要把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向每个人的个人发展诊断。要注重每个被评价者自己与自己比，肯定成绩，找出差距，从而不断提高，这样对每个被评价者都有激励作用。国外有许多组织在绩效考核中采用一种叫做"360度评定法"，此法在绩效评定时通过被评价者周围的各类人--诸如上级、下级、同事、内部或外部的客户等来收集评价信息，最后这些"全方位"的信息经过计算机系统的整理给被评价者反馈报告，通常被评人是唯一一个得到综合报告的人，然后他们可以与上级或下级一起就其自我改进计划的制订进行讨论。这种方法效果之所以不错，就在于它不考虑人与人之间的比较，而只关注每个人的自我改进与发展。这是值得我们借鉴和学习的。

对于企事业单位的领导来说，有时他们之所以觉得考核没什么用处，往往在于他们没有把考核与人力资源管理结合起来。事实上，当我们把考核与人员培训、安置和晋升结合起来的时候，就会发现考核是不可或缺的。只要认真地选择适宜的方法进行考核，就不会有没有用的考核方法，而只有不想利用或不会利用考核结果的人。

2、评价标准的不清晰

在绩效考核中经常会遇到的一个问题是评价标准不清晰，有时采用的方法看起来是非常准确的，但由于评价标准的模糊性，使得评定结果很不可信。有人用量表评定法对员工的绩效进行评定。尽管量表评定法是一种比较客观的方法，但评定标准很模糊，比如就工作质量来说，什么样的工作质量可以称作是"好的"、什么样的工作质量可以称作"一般"，不同的人会有很不一样的看法。即便是同一个评定人，不同的时间里评定的标准也会发生变化。这个问题经常出现在量表评定法中，但也会出现在关键事件法、描述法中。

3、评定者产生的问题

在绩效评定中，评定者往往是评定结果可靠性的重要决定因素。但是在评定过程中，评定者总是会存在一些心理干扰，影响评定的质量.在此我们将讨论几种常见的评定者问题。

（1）晕轮效应

晕轮效应是指评定者对某一方面绩效的评价影响了他对其他方面绩效的评价。特别是当评定者特别欣赏或厌恶被评价者时，往往不自觉地对被评价者其他的绩效方面作出过高或过低的评价。晕轮效应一旦产生，就很难消除。有人提出一种防止晕轮效应的措施，那就是在评定时，评定者每次只就一个评价维度对所有的被评价者进行评定，然后再进行第二评价维度的评定。这种做法的一个潜在假设是，每次只评价一个维度迫使评定者去考虑特定的内容而不是对被评价者的总体印象。

（2）宽松和严厉倾向

绩效评定要求评定者具有某种程度的准确性和客观性，但评定者要做到完全“客观”是很难的。有的评价者认为什么都是好的，这样的人在评定中标准会比较严。评定中的宽松和严厉倾向可以通过两种方法加以控制或消除：一是控制评定结果的分布状况，比如要求有一定比例的“优秀”，一定比例的“不合格”，这样迫使评定者评定标准较一致；一是降低评定量表本身的含糊性，使评定遵循特定的明确要求。

（3）趋中倾向

趋中倾向是指评定者可能对全部下属做出既不太好又不太坏的评价。他们避免出现极高和极低的两个极端，而不自觉地将所有评定向中间等级靠拢。这样做的结果是使评定结果失去价值，因为这种绩效评定不能在人与人之间进行区别，既不能为管理决策的制订提供帮助，也不能为人员培训提供有针对性的建议。要减少评定中的趋中倾向，关键是要让评定者认识到区分被评价者和评定结果的重要性。必要的时候，组织也可以明确要求评定者尽量减少选择中间等级的次数。

（4）近期效应

评定者对被评价者的近期行为表现往往产生比较深刻的印象，这样，明明是对被评价者半年的绩效评定最后可能变成对评价者近几周的绩效评定。尤其当被评价者在近期内取得了令人注目的成绩或犯下过错时，近期效应会使评定者出现偏高或偏低的倾向。要摆脱这一效应，可以采用诸如关键事件法之类的技术，全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。

篇10

【关键词】人力资源绩效考核；问题；对策

随着社会经济的发展，企业的经营管理理念也发生着翻天覆地的变化，人力资源管理被广泛应用到现代企业的经营管理当中。其中的人力资源绩效考核办法备受企业青睐，那么，到底什么是人力资源绩效考核呢？所谓人力资源绩效考核，是根据员工对岗位的规定职责的完成情况进行评价，作为工作成绩的考核办法。绩效考核办法通过他人评价结果确定成绩，具有一定的客观性和真实性，并且能同时满足员工跟领导的双方需求，方便快捷，做好人力资源绩效考核会提高员工的工作积极性，工作质量也能得到一定的保障，自然会提高企业业绩。但在实际运用时，许多企业只是照搬过来用，造成与实际脱节的现象不在少数，这种情况长期得不到改善会造成企业业绩下滑，给企业造成巨大损失。下面，我就人力资源绩效考核方法在实际运用当中出现的主要问题进行分析。

一、当前人力资源绩效考核出现的问题

（一）考核方法单一形式化

目前多数企业的绩效考核办法都是直接照搬其他企业的，不论是否与自己企业适应就生搬硬套，在长期的管理实践中，出现理论与实践不同步，再加上管理人员并没有去创新和改进的意识，旧的考核方法当然无法满足新时代的需求。由于不能被有效地运用到工作中，人力资源绩效考核难免流于形式，企业内部员工对自己的岗位职责并不清晰，造成工作积极性减退，工作兴趣丧失的后果。此外，许多企业用人际关系的亲疏代替了绩效考核，这一做法是不可取的，因为一旦凭关系办事，那么免不了出现包庇和推诿的现象，真正的人才反而得不到重用，这种现象还会慢慢腐蚀企业，最终给企业造成难以补救的灾难。

（二）考核标准过于笼统

从一些企业的考核办法不难看出，大部分都只是简简单单地规定了宽松与严格两个方面，这样的规定过于笼统，有的评价者自己拿捏不好界限，只能凭感觉和经验来评价，因而评价结果主观因素居多。有的自己不去考虑只能跟随其他人意图走，要么偏高要么偏低，如果能确定比较清晰、明确的评定标准，评价者才有了说话的动力，才能避免评价者的太多主观因素，从而更客观地考核员工的工作绩效。

（三）考核标准不科学

我们也能看到许多企业在进行员工绩效考核时，考核标准是给出来了，但是评价结果出来后，发现大部分员工的绩效考核结果均属同一层次，一般都是中等或良好。这种不优不差的评定结果也许很符合中国人的“中庸思想”，但在企业的经营管理中却是弊大于利。这样一种不温不火的结果只会招致一部分员工的投机心理，因为自己即使对工作懈怠一段时间也不要紧，总有最差的员工垫底，就是这种不必担心自己成为最差的心理磨灭了员工的上进心，整个企业也因为这种心理而停滞不前。

（四）考核内容不全面

当今有部分企业为省事，给企业所有部门的员工制定的评价标准都一模一样，考核内容差别无几，出来结果不能真实反映员工的工作绩效。一个企业当中，之所以区分为不同的部门，是因为每个部门的工作内容不相同，有时即使在同一个工作部门工作的侧重点也不尽相同，用相同的考核标准去衡量不同的工作绩效，结果必定不可信。此外，有的企业在考核时只关注员工的某一个闪光点，而忽视其他方面，以偏概全，也是不可取的，这些现象都反映了绩效考核方法的随意性，失去了这个制度本身的存在价值。

（五）考核结果不被利用

考核结果是对员工工作成绩的肯定，他们都希望被企业认可，而考核结果就是最好的证据。但实践中，考核结果会因为难以定量分析，难以检测公平性而无法被有效利用，也就是说绩效考核变成了一种程序，根本没有发挥其实际作用。

二、解决绩效考核问题的对策

（一）建立科学可行的绩效考核办法

绩效考核办法要科学具有可操作性，是指这个绩效考核办法不是从别处不经处理直接拿来用的，而是与当下经济发展速度相适应，与社会需求想适应，更与企业的发展实际相适应。企业应当先找到一套与自身经营管理相协调的绩效审核办法，并在不断的时间当中慢慢完善，并充分发挥人力资源绩效审核的作用，避免任人唯亲，用科学的管理方法吸引真正的人才，放远眼光，为企业战略性目标的实现积蓄力量。

（二）明晰考核标准

评定标准明确了，评价者与被评价者心里就有了标准，促使员工确立了奋斗目标，工作积极性自然就有了。评价标准不再模糊会给评价者一个心理暗示，要认真做出评价，这样既避免了评价者主观随意，也避免了组织者的独断专行，才能为最终得到真实结果提供保证。

（三）制定科学的考核标准

“老好人”在绩效考核时要不得，大部分人都处于同一档次其实是一种包庇，要想迅速提升企业业绩，就要制定科学的绩效考核标准，优胜劣汰，对工作业绩低下的员工予以淘汰，营造一种积极向上的工作氛围。

（四）考核内容要全面

考核内容应主要就关键工作岗位进行考核，还可以增加其他方面比如品德方面、劳动方面等，都可以作为一项考核指标。另外，考核内容应当具有针对性，不搞一刀切，每个部门的考核标准应当是专门为该部门制定的，以挖掘出真正适合在该部门发展的人才。一定要按标准去落实，切忌主观随意。

（五）注重绩效结果的利用

关于绩效结果的利用我认为应当分为两方面：一方面，在领导拿到绩效考核结果后应当进行认真分析，找出管理中的诟病，吸取经验教训。并安排时间将考核结果反馈给员工本人，与本人进行沟通，了解员工所需，帮助其解决工作中遇到的困难。另一方面，企业可以把考核信息与薪酬联系起来，考核成绩突出的以资奖励，考核成绩落后的予以惩罚，这样能最大程度地发挥绩效考核结果的作用，促进企业长足发展。

三、结束语

综上所述，人力资源绩效考核在企业经营管理中发挥着不可替代的作用，只有科学合理地进行绩效考核工作，勇于解决绩效考核当中遇到的各种问题，发挥绩效考核制度的真正效用，才能不断促进企业进步，为企业做大做强提供源源不断的能量。

参考文献：

[1]黄军.人力资源绩效考核方法浅析[J].现代企业文化，2012，（21）：2324

[2]张伟.浅析企业绩效管理与绩效考核[J].中小企业管理与科技，2012，（9）：4546

[3]李一凌.企业人力资源管理现状浅析[J].世界华商经济年鉴・科技财经，2012，（12）：6768

[4]贾小陈.人力资源绩效考核方法浅析[J].经济视野，2014，（1）：4748