市场经营计划思路范文

导语：如何才能写好一篇市场经营计划思路，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：市场营销；中小企业；主要对策；竞争思路

中图分类号：F713?

文献标识码：A

文章编号：1674-1723（2012）08-0064-04

中小企业在支持国民经济高速发展、促进经济国际化和市场化、增加出口创汇、繁荣市场、增加财政收入、扩大就业等方面发挥着重要作用。然而，中小企业由于规模小，资本实力薄弱，又是一个相对较弱的经济群体，在发展中存在着许多问题，特别是我们国家，制约中小企业发展的矛盾尤为突出。

一、中小企业的优势

（一）反应快速

与大型企业相比较，中小企业的首要特征之一，即在于企业规模小。企业规模小，经营决策权将高度集中，特别是小企业，这就使得资本追求利润的动力完全体现在经营者的积极性上。由于经营者对千变万化的市场反应灵敏，实行所有权与经营管理权合一，可以迅速调整经营方向，适应市场。既可以节约所有者的监督成本，又有利于企业快速作出决策。

（二）员工激励易于实现

中小企业员工人数比较少，组织结构简单，个人在企业中的贡献容易被识别，因而便于对员工进行有效的激励，不像大企业那样在庞大的阶层组织内容易产生怠惰与无效率的情况。

可见，中小企业在经营决策和人员激励上与大企业相比具有更大的弹性和灵活性，因而能对不断变化的市场做出迅速反应。当有更好的市场机遇时，中小企业可以不断调整经营方向和产品结构，迅速抓住市场机遇，获得新的发展。

二、中小企业的劣势

尽管中小企业有其自身的优势，但在其发展过程中也存在诸多问题，制约其发展。

（一）竞争对手强大，生存环境日益艰难

经济全球化固然给中小企业的发展带来了机遇，但也使中小企业受到前所未有的挑战。由于自身存在着技术力量薄弱、管理水平落后、竞争能力差、经济效益低下和资金、人才缺乏等严重问题，在国内外竞争对手的压力下，明显处于被动和艰难状态。

（二）融资困难，缺乏资金支持

融资困难已成为制约我国中小企业的第一大障碍。主要体现在两个方面：一是融资方式比较单一，缺乏直接的市场融资渠道，中小企业很少能够采用发行债券的融资方式募集资金，能够发行股票上市融资的企业也为数不多。据统计，我国中小企业融资总量主要依靠商业银行货款和民间借货的融资方式占50%以上，而且由于中小企业规模偏小，发展前景不明朗，本身的资信水平不高，加之与银行等金融机构的信息不对称，提高了金融机构在向中小企业提供信贷时的交易成本与风险，使得中小企业向银行货款困难，货款条件比大企业严格得多，一些个体的私营中小企业甚至没有资格向金融机构货款。二是借货期限较短且数目普遍不大，主要是用来解决临时性的流动资金，很少用于项目的开发和扩大再生产等

方面。

（三）人力资源相对匮乏

企业的发展需要整个团队的努力，需要大批优秀的人才。人才已成为企业确立竞争优势、把握发展机遇的关键。受传统思想影响及中小企业自身的一些特点的限制，比如规模小、缺乏稳定性等，导致有些人才更趋向于选择大企业就业。再者，许多中小企业或因不重视人才，或对人才知识错误，而不能根据企业的发展需求选择合适的人才，导致人才流失、人才浪费，不能人尽其才地发挥出最优秀的经济效果。企业如果缺少人才，就很难创造出自己的特色，也就很难从激励的竞争中脱颖而出。

二、提高中小企业市场竞争力的主要对策

（一）选择适合中小企业自身发展的竞争战略

中小企业在激烈的市场竞争中有其优势的一面，就是具有较强的灵活性和适应性，但也有其不足的一面，即规模经济效益差，技术力量不足，管理水平较低。因此，中小企业在竞争中要想立足市场，发挥优势，需采取一套行之有效的竞争策略。中小企业重点应从以下几个方面进行战略选择。

1．坚持专一经营与市场集中化战略。中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，但是可以集中兵力，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化的经营。集中企业资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成在经营管理、技术、产品、销售、服务诸多方面与同行的差异，在发展本企业与其他企业在上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的技术、方式、方法，而这些则是构成未来公司核心竞争力的首要因素。专一经营对于中小企业有三个方面的好处：一是中小企业可以通过扩大生产批量提高专业化程度和产品质量，提高规模经济效益；二是随着需求多样化和专业化程度的提高，大企业也普遍欢迎这些专业化程度高、产品质量好的中小企业为其提供配套产品；三是经营目标的集中有利于中小企业提高管理水平和技术水平，争取有利地位。

市场集中化战略是指企业寻求有限的资源集中于最有利的市场上，形成有限市场上专而精的竞争优势。由于中小企业必须有较大的投入才能赶得上市场的快速成长，而寻求额外的资源来发展新技术及能力，对于战略决策者而言是一项非常艰巨的任务，所以在快速成长中竞争实力处于弱势的企业可能考虑选择市场集中化战略，以便在缺乏投入的情况下仍能巩固自己的市场地位。中小企业采取市场集中化战略，就要强化产品及市场的选择，使其产品范围变窄，减少所服务的顾客群的数量，退出利润相对较小的市场，以便更为有效地在更有获利能力的市场上重新集中配置资源，从而改善其竞争地位。

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为谋划好我司未来三年工作，落实科学发展观，构建和谐盐业。我司对未来三年的投资计划、经营计划、改革措施进行了认真细致的研究讨论，现将以上计划上报如下：

1、基本建设项目：

（一）、由于我司原有食盐中转储备仓库修建时间较长，设施陈旧，不符合食盐流转现代化要求，为搞好食盐配送，加强仓储管理，确保碘盐存储质量，展现企业专营形象，我司拟在09年对原仓库进行全面维护、修缮，按省集团公司新建仓库标准进行屋面、地面、墙面等维护、修缮，完善仓储设施。所需资金20万元，请上级拨款解决。

（二）、为搞好公司大院环境绿化美化，展现企业良好形象，我司拟在09年对大院花园载种一些花草树木，所需资金3万元，请上级拨款解决。

2、其它办公设备投资：

（一）、因集团公司开展用友办公软件操作工作，我司仓库等处原来未配备电脑，为利于工作开展，我司拟在08年初购买电脑2台，所需资金2万元，请上级拨款解决。

我司未来三年将围绕集团公司总体思路开展经营工作，确保碘盐供应，做强做大主业，实现企业经济总量逐年增加，经济效益逐年提高。主要经营计划为：

一、以主业为主，确保碘盐供应。

1、加强员工学习，提高员工综合素质。进一步转变观念，提高认识，改善服务态度，提高服务质量，调整经营理念及营销策略，为食盐流通现代化工作开展提供思想保证。

2、完善经营网络建设，健全经营制度及措施，规范企业经营行为，大力开展终端配送，扩大纸塑小包盐销量，搞好多品种盐推广工作，对多品种盐的用途及好处，向销售商及群众大力宣传，逐年增加多品种盐销售量，努力完成各年销售任务。

3、加强碘盐检测工作，搞好仓储管理。对原有食盐中转仓库进行修缮、维护，确保碘盐及小包盐存储卫生质量安全。对进出仓碘盐严格检测，不合格碘盐不得出仓，保证碘盐“三率”达标，维护人民身体健康。

4、加强食品加工及小工业盐的市场管理，健立企业购销档案，及时了解厂家经营动态及生产用盐情况，进行跟踪、走访、检查，控制散盐销量，尽量少销散盐多销小包盐，确保行业用盐“专盐专用”。

5、加大盐政宣传及查处力度，净化市场，维护专营。在盐政宣传上，采取多渠道、多形式、范围广、群众喜闻乐见方式进行，增加群众对碘盐知识及盐政法规、条例的了解，自觉抵制劣质私盐。在盐政稽查上，加大查处力度，积极取得地方政府及有关部门的支持配合，开展盐业市场清理整顿活动。净化市场，维护市场秩序，震慑私盐走私及边界冲销行为，维护食盐专营。

二、拓宽经营渠道，开展多种经营活动，提高企业效益。

1、由于我司属报帐制单位，受经济自限制，一些大的经营活动难以独立开展，所以，大型的多种经营投资活动，我司按市公司开展项目全力配合开展工作。

2、我司原有老办公楼相邻的县法院办公楼已卖给房地产开发商，因其面积较小，如开发商看中了我司老办公楼地产，与其一起进行综合楼或商品房开发，或有条件的话我们自己开发，在未来三年将有较大的升值前景，给企业增加一定的收益。

3、公司县城旧仓库占地面积有300多平方，在县城市区较好地段，如能将仓库后面民房土地购入增加土地面积后，采取自主或引进资金方式进行房地产开发，将有较好的投资前景。

4、搞好公司店面出租工作，开发闲置资产增加企业收入。店面租金按市场行情及时调整，大型店面进行公开竟租，尽量增加店面收入。对一些闲置未租，没有收益的办公房、仓库、店面设法租出，使其尽快获得收益。

按科学发展观的要求，我司未来三年改革措施，主要围绕集团公司、市公司改革措施。进一步深化三项制度改革，创新经营和管理模式进行。主要准备采取以下措施：

1、在用人上，加强对年轻干部的培养、选拔。将工作能力强，工作责任心强，思想好的年轻员工培养为企业的后备干部，为企业发展储备后备人才。

2、在用工制度上，严格按《劳动法》办事，与员工签定劳动合同，做到以事定人、以岗定人、以人定薪，尽量减少临时用工人员，逐步清退临时用工。

3、在分配制度上，充分体现分配与贡献与工作量相结合原则，对苦脏累险，工作量大，成绩显著的员工在分配上拉开差距，绩效工资提高标准，不搞工资一刀切，提高员工的工作积极性、责任心。

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关键词：企业计划管理；短期行为；经营性计划；计划目标

ResearchontheproblemsandCountermeasuresofent由于现阶段企业管理的一项关键内容为计划管理，在当前高速推进的社会主义市场经济背景下，一些企业理解计划管理粗浅，甚至将其当成市场经济对立面。这也就使得企业计划管理不善，各项经营活动管理缺乏方向感与预测性，势必会对经营战略决策正确性造成影响，提升企业效益特别难。本文通过深入分析企业计划管理面临问题，针对这些问题提出相应的解决思路。

1现阶段企业计划管理面临问题

一是理解不到位，关注度较低。一些管理人员认为政府出于计划经济阶段企业下达的各项命令性计划属于企业计划。要想达到政府计划目标，做好管控计划，层级分解计划目标，严格管控，以便可以实现命令性计划。可是实施市场经济体制，政府并不下发命令性计划，绝对根据市场需求组织生产需求产品。另外还在变化的市场背景下，在变化的形势下，计划根本跟不上，那么计划制订意义比较小，受到这样含糊理念，使得关注计划管理程度较低，计划管理相对松散。二是忽视长远计划，关注短期行为。一些企业往往关注眼前利益，往往关注短期行为。这主要是长远市场环境具备的不可预测性与变化项，部分企业关注长远计划比较低，即便部分企业确立长远计划目标，然而根本没有明确的手段确保实时长远计划，更多流于形式，使得短期行为脱离或者偏离长远计划，无谓消耗企业战略资源，威胁企业发展甚至生存。三是忽视经营性计划，关注生产性计划。由于相对容易管控生产性计划，部分企业可以轻松管控生产性计划。可是经营性计划存在着外部特别难预测的市场环境与特别高的运营资本要求，还有的是在计划经济年代延续的思维定位，特别多的企业忽视经营性计划，关注生产性计划，阻碍企业效益的稳定与提高。四是忽视管控计划，重视编制计划。一些企业特别关注计划编制，然而一些企业监督、管控、检查执行计划不到位。尤其是受到时间跨度大的影响，长远计划存在特别多的不可预知元素，部分企业初期计划效果比较差就失去自信，尚未积极调控，使得长远计划没有很好执行，使得短期行为引导功能丧失。企业编制特别关注短期行为，企业年度生产经营计划应该周详，编制通常耗费几个月时间。另外管控考评方式联系不密切，使得考评指标偏差计划指标特别大，计划管控缺乏相应措施。五是计划系统不全面。基于时间不符企业长远计划延续性比较差，远景目标模糊。基于计划部分企业总体计划系统不全面，脱离企业总体计划，还有企业设计产品、开发新产品计划与技术革新计划作为相关专业部门计划执行，阻碍优化整合企业总体资源。六是计划脱离实际，计划目标指导功能尚未充分体现。根据不确定市场环境，各种资讯有复杂来源，可靠性比较差，导致比较容易在计划遇见与决策环节出现偏离，一些企业不关注调控计划，使得实际与计划存在更大偏差。还有一些企业计划编制太保守，这也就导致计划脱离实际，尚未将计划目标指导功能充分体现，严重阻碍企业员工积极性与主动性提升。

2现阶段企业计划管理水平提升的对策

一是转变观念，提升认识。企业管理人员应该确立计划管理理念，市场经济阶段计划管控着企业生产经营行为，在当前变化的市场环境下，当企业没有生产经营计划，根本就不能在日趋激烈的市场氛围下处于有利位置，全部企业发展甚至生存的必须条件就是强化计划管理。二是构建完备计划管理体系，确立全面计划管理组织架构。各个企业必须确立全面系统企业计划管理组织架构，构建完备计划管理体系，切实保障企业计划管理的实施。三是做好企业计划管理，将依据提供给计划制定，还发挥计划的落实、组织、管控、协调、监督等正面作用，基本上计划管理根本工作有计量、定额管理、统计数据、原始材料等。四是树立大局观念，为计划的严谨性提供保证。计划管理工作应该牢固树立个人服务集体、小局服务大局。企业内部的所有单位目标服务企业大目标，这也就是各个分厂、部门目标服务全厂目标，各个车间目标服务分厂目标，各个班组目标服务车间目标，各个专业目标服务总体目标。与全局观相互关联，应该严谨计划，企业内部的各个单位、部门应该对待整个企业计划目标。更改目标应该让之前编制单位根据规定管理制度办理，根本不会出现越权更改、执行。五是计划管理必须效益优先。企业计划管理必须按照效益优先要求，计划决策错误肯定会出现严重损失，再好执行也会发挥不了作用，针对这样的情况，企业计划管理应该根据效益优先。另外计划管理存在着资本运营理念，应该在计划管理范畴内纳入企业的流动资本、货币资本、商业资本、固定资本、别的非物力资本，统一的安排与运行，以便能够得到科学合理充分利用。只有做到这点，才能够最好提心出企业经营效益。六是运用好计划综合平衡。计划管理人员必须实施细致详尽调查研究工作，凭借着调查工作来做好大量一手数据的掌握，基于此研究分析所掌握的技术以及经济学理论，对比若干个方案。而且在这一过程当中，还应该广泛的征求群众的意见与建议，以便让职工讨论制定计划与现实施行环节当中出现的重要问题，使得制定出来的方案可操作性更强。除此之外，还必须根据实际情况推进完成计划，计划指标必须积极可靠与合理科学，如果太保守的计划比较难将职工工作积极性最大限度激发出来。计划的制定过程当中还必须预留一定空间，使得可以将存在的意外情况考虑进来，安排计划进度与部门任务应该做到全盘性考量。七是有效的将企业计划决策与预测能力提升。计划管理人员在计划制定之前必须对企业现阶段所处的外部环境全面评估判断，比如市场实际需求、同行业发展情况，尤其是必须将企业内在的优势与劣势考虑，基于此基础所完成计划方案才可以将能够依赖依据提供给决策。

参考文献

[1]梁昌娟.对工程项目管理企业生产运营中实施计划管理的思考[J].山西财政税务专科学校学报,2014,(05):40-42.

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[3]上海市审计局课题组,宋依佳,林忠华.审计计划管理与组织实施方式方法创新研究——基于一项问卷调查的研究[J].审计研究,2011,(05):35-39+34.

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[5]陈锦洪.浅谈发电企业集团管控下的全面计划管理[J].经济师,2011,(01):267+269.

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企业全面预算是通过全员、全方位、全过程预算，有效规划生产经营活动、分配企业战略资源，以实现企业目标的管理系统。从长远来看，企业目标体现为企业战略。为了立足长远，使企业行为对企业战略目标形成实际支持，实现企业的可持续发展，企业必须以战略为导向，打造基于战略的全面预算管理体系。目前，我国国有企业及众多大中型私有企业普遍采用全面预算管理来运营和管理企业日常经济活动。然而，随着市场竞争日益激烈，企业所处的内外部环境不断变化，企业需要定期对市场、政策环境和竞争状况进行分析，并据以调整战略目标。同时，全面预算的目标、模式及指标必须适应和体现这种变化，如果一成不变，或者各责任部门仅根据自身利益制定各自的预算目标，则容易导致资源浪费、短期行为等现象，降低全面预算为实现企业战略服务的效用。战略指引着企业的生存与发展，为实现企业战略，企业制定的全面预算必须与战略紧密对接，使全面预算目标准确反映和支撑企业战略目标。因此，企业应充分发挥全面预算的目标实现功能，着力打造基于战略的全面预算管理。

二、基于企业战略的全面预算管理

（一）确立基于战略的全面预算相关理念 具体为：

（1）预算与战略结合，树立可持续增长理念。可持续增长是战略管理的重要目标。可持续增长包括“可持续”和“增长”两个方面。可持续问题是生存问题，企业只有在实现生存目标的基础上，才能追求利润和实现价值增长。企业战略是基于动态的企业内外部环境制定的，根据环境条件不同，企业战略可包括发展战略、维持战略、收获战略和收缩战略。为实现企业战略，必须使全面预算反映企业战略的要求，同时合理规划企业的行为，为战略的实现保驾护航。基于战略制定的全面预算，可充分适应企业所处的环境，在实现生存的基础上，追求企业价值增长。

（2）树立泛财务资源观，为长远发展打下基础。企业战略是企业发展的导向，而战略导向和企业的资源是紧密联系的。传统财务中的财务资源即物质资源，企业发展依赖于对物质资本的管理。在新的企业环境下，物质资本不再是决定企业发展的唯一要素，承载着更多经验、信息、关系的人力资源等软资源将对打造企业核心竞争力、实现持续发展发挥更加重要的作用。因此，财务资源的内涵应拓展为企业拥有或控制的、在价值创造中起关键作用的资源。现代财务学中的财务资源是一种泛财务资源，它包含企业所拥有或控制的物质资源、人力资源、市场资源、基础结构资源和知识产权资源。企业基于战略制定全面预算，应统筹规划现有的硬资源和软资源，使资源在适当领域中得到充分应用，实现资源的有效配置。

（3）注重全面预算的权变性、可行性。缺乏动态和权变的预算往往是低效率甚至无效的预算。在全面预算执行过程中，企业面临的内外部环境有可能发生变化，因此企业的预算也应相应调整。结合环境变化调整全面预算，可增强预算科学性和可行性。

（二）理顺战略目标与年度全面预算的关系 战略是总体目标的概括性描述，具有相对长期性、前瞻性；而全面预算是企业目标的具体化表达，具有相对短期性、现实性。通过全面预算，企业将战略目标分解到各个部门，对财务、人力及实物等资源进行配置，以强化战略的可操作性。图1展示了企业长期战略目标逐层分解为年度全面预算指标的方式。具体可分为以下三个层次：

图1 基于企业战略的全面预算制定流程

（1）基于企业战略，制定两大长期目标。企业战略是基于对环境变化影响战略取向的分析而调整并确立的，具有权变性。就长期而言，企业战略由两大目标共同体现：财务经营目标和资源规划目标。财务经营目标是企业对战略规划期财务状况、经营成果和现金流量等的规划，具体可体现为目标收入、目标利润、目标净资产收益率等财务指标。目前企业的战略目标，多为财务经营目标。但是，仅有财务经营目标是片面的，企业还需要制定资源规划目标。资源规划目标是企业对战略资源的系统性筹划，以利用这些资源创造企业的核心竞争力和利润。企业战略资源具有两大特征：一是企业长期积累的资源，具有创造企业价值的作用，例如政治关联、供应商关系、银行关系、税务关系等；二是不可复制，例如品牌、专利、企业文化等。企业只有积极获取与合理配置战略资源，才能实现企业的财务经营目标。对两大指标的划分，体现了泛财务资源的观念，二者相辅相成。

（2）分解长期战略目标，制定年度战略计划。企业的发展不是一蹴而就的，同样，企业的战略目标也需要分步走，逐期实现。企业通过对长期战略目标进行分解，将其转化为企业年度内可实现的计划，是使战略可操作化的起点。

需要注意的是，年度战略计划不是对长期目标的简均分解，也不是一成不变的，而应在上年度计划的基础上，对未来内外部环境变化、竞争对手、企业成长表现等进行评估和预测，有计划地确定本年度计划，使年度规划更具科学性。在经济繁荣、市场需求旺盛、政策向好的年度，企业可制定更积极的年度计划，以刺激业绩增长；而在经济衰退、市场竞争激烈、企业进行结构性调整的年度，企业可选择相对保守的年度计划，暂缓发展步伐。

同样，年度战略计划包括财务与经营计划以及年度资源开发计划两个维度，资源开发计划为财务经营计划的实施提供支持与驱动力。富于权变性、成长性和差异性的年度战略计划，将为企业战略的实现提供重要保证。

（3）细化年度计划，确立年度全面预算指标。年度全面预算是一个系统，涵盖人、财、物、供、产、销各个模块，并且以数字来量化各种行为和要达到的效果。制定全面预算的过程是对年度计划进一步细化分解的过程，需统筹考虑企业的组织层次，形成各部门的全面预算指标。

在企业的实践中，平衡计分卡、杜邦分析法等工具均可为确立全面预算指标提供思路，即把目标划分为不同的维度，然后分别落实为可操作的衡量指标和目标值。本文在将全面预算目标划分为财务经营和资源开发两个维度的基础上，再进一步分解为一系列指标体系：一是由财务与经营计划形成的经营、投资、筹资等财务指标，二是由资源开发计划形成的市场开发、内部业务、人力资源开发、产品研发等过程控制指标。每一个指标在其所在的责任部门又可进一步具体化，如市场开发计划可具体体现为对公司该年度市场占有率、产品知名度、顾客满意度、投诉次数等的要求，由此打造的这一全面预算指标体系，可强化企业的战略管理。

（三）基于企业生命周期，选择全面预算模式 根据企业生命周期理论，可将处于不同发展阶段的企业分为初创和成长期、成熟稳定期、衰退期三种不同类型。处于不同发展阶段的企业，其发展特点、生存状态、面临的问题和挑战各不相同，所采用的战略目标也有显著差异，因而应匹配不同的全面预算模式。根据企业所选择的战略不同，可将企业分为规模导向型、收益导向型、生存导向型三种。

（1）规模导向型。处于试营业期与成长期的企业特征是：增长速度快、专业化水平不断提高、综合实力日趋增强、管理机制和组织逐步趋于正轨。在这一阶段，企业的战略目标主要围绕于立足市场，实现生存和规模扩张，为企业发展创造条件。成长期的企业规模扩张主要通过扩大销售增长、提高市场份额来实现，因此这类企业在制定基于战略的全面预算时，可以选择以销售或收入为起点的全面预算模式，以销售收入为主导目标，规划财务经营与企业资源。

（2）收益导向型。处于成熟稳定期的企业，已取得一定的市场地位，资本、资源、能力、商誉也积累到了一定水平，拥有完整的政策、规划与监控能力。在这一阶段，企业应转变牺牲利润而追求规模的发展思路，在战略上以追求收益实现为主，使资源优势转变为经济效益。由于市场竞争日趋激烈，企业仅依靠规模扩张并不能使利润最大化，而应更多地凭借成本领先来获取超额利润。这类企业可选择以目标利润或目标成本为起点的预算模式，预算重点为成本或者息税前利润及其增长率。

（3）生存导向型。处于衰退期的企业，生产能力出现过剩，企业效益下降，成本开始上升，企业在竞争中的优势逐步丧失。这一阶段的企业所面临的首要问题是可持续问题，以追求生存为战略目标。维持企业生存主要通过保证现金流持续来实现。因此，这类企业可以选择以现金流量为起点的预算模式，即以现金收支平衡为主导目标，采取调整组织，降低成本，减少、出售资产等紧缩策略或退出策略，规避财务危机，防范经营风险，实现企业的可持续发展。

三、结论

综上所述，本文对现实企业给出以下建议：

（1）管理层要树立泛财务资源观和可持续增长观，科学制定企业战略。管理层应在泛财务资源观的指导下，全面统筹包括人财物、市场资源、基础结构资源、知识产权资源等在内的战略资源，优化配置，充分发挥资源优势；同时，结合企业所处的内外部环境，基于打造企业核心竞争力以及维护企业价值持续增长的角度，科学选择企业战略，避免短期性、盲目性。

（2）建立预算部门与下级责任部门之间的反馈机制。在制定全面预算的过程中应全员参与，实行“自上而下—自下而上—自上而下”的模式，采用以下程序：全面预算管理委员会或其他预算部门依据战略目标，编制并下达各部门的年度全面预算目标；下级责任部门制定各部门的预算指标，并将制定过程中发现的问题反馈给预算部门；预算部门测算责任部门的反馈信息，据以修正并确定预算目标，最终下达给各部门。此过程强化了预算部门与责任部门之间的信息沟通，有助于企业根据自身实际制定更为合理的全面预算指标。

（3）正确识别企业所处的发展阶段，合理选择全面预算模式。企业所处的发展阶段是动态变化的，管理层应采用适当的指标和方法，正确识别企业的发展阶段及预测未来走势，从而选择适用的全面预算模式。尤其是当企业处于过渡期时，应注意全面预算模式的转变，从而使全面预算更好地为实现企业战略护航。

参考文献：

[1]毛红亚：《基于企业战略的全面预算管理研究》，武汉理工大学2006年硕士学位论文。

[2]兰艳泽：《论财务管理的泛资源观念》，《当代财经》2002年第12期。

[3]爱迪思、赵睿等：《企业生命周期》，中国社会科学出版社1997年版。

[4]左仁凤、林娟、卢素玲、陈敏、潘球红：《基于战略基础的全面预算管理研究》，《学理论》2012年第6期。

[5]江文毅：《基于战略导向的企业全面预算管理研究》，西南财经大学2012年硕士学位论文。

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关键词：土地；经营体制；土地经营

中图分类号：F29　文献标识码：A

收录日期：2012年4月27日

“十一五”时期是大渡口区发展极其重要的五年，以城乡统筹综合配套改革和“五个重庆建设”为契机，抓住国家级中心城市建设和重钢环保搬迁等重大历史性机遇，完善基础设施、重构产业支柱、优化城市环境、提速区域开发，为“经济、城市、社会”转型跨越奠定了坚实的基础。

一、土地经营

城市经营是城市政府在不改变国有资产所有权的前提下，通过对各类有形资产和无形资产的使用权、经营权、冠名权等相关权益市场化运作，或通过出售资产变现、融资等办法，以获取资金，并提高现有资产的经营管理水平或使用效益，实现资产的保值增值。

土地作为城市资源的重要组成部分，同时又是一种稀缺与不可再生资源，它与城市各种资源都存在着相应的联系，因此土地经营是城市经营中的关键。土地经营是政府利用市场法则，通过对土地资本运作，实现土地资源的优化配置和土地资本增值的一种经营方式。经营土地是土地使用制度改革深化的结果，比土地有偿使用制度的内容更加丰富。经营土地不只是“招拍挂”，更不是单纯的供应项目开发用地，而是要通过建立良好的土地市场环境，实现城市土地资源的优化配置，为城市经济长期、稳定、健康地发展提供可持续发展的资源保障，使土地资源实现最大化的资产价值。因此，政府在土地运营的过程中，必须把握好宏观调控、规范机制、完善市场、强化管理、机制创新等关键环节，从而加快土地经营体系建设步伐，使土地发挥最大的综合效应，服务于城市经营的总体目标，提升城市竞争力。

二、土地的制约因素

大渡口区约103平方公里的面积中，截至2010年底城市建设用地为27.53平方公里，存量土地的比例在重庆市的中心城市区中最高。按照《重庆市城乡总体规划（2007-2020年）》，到2020年大渡口区城市建设用地将增加到55平方公里，即城市建设用地将翻一番。总体来看，现有丰厚的土地存量将是重庆市“旧城疏解”和新城区拓展的重要载体，为大渡口区的发展提供了充分的土地资源保障。然而，虽然大渡口区的土地存量较高，但是土地供应依然受限。制约主要表现在：①用地性质的转变，大渡口区因重钢而兴，大部分土地都服务于重钢的建设及生活配套，多为工业用地，而目前所倡导的新兴产业的发展需要较多的住宅用地、商住用地及商业用地，因此必须根据区域的重新规划定位改变用地性质；②可供支配使用的土地指标少，大渡口区目前约有90%的土地为市城司、渝富集团和地产集团的储备用地，区里自身可支配使用的土地指标较少。土地一定程度上已成为制约大渡口区新兴产业发展的重要因素，因此引入土地经营的理念，能够有效地解决目前大渡口区在土地供应等方面的问题。

三、构建土地经营体系

目前，重庆市的城市化进程已然加快，各区域之间都在调整战略以谋求区域的可持续发展，大渡口区要想在新一轮的区域竞争中取得不俗成绩，就必须针对上述存在的问题，以创新的思路，改革和完善土地经营体系的各项工作机制与相关政策，使之形成与经济相适应的土地储备规模，有效地促进区域经济的发展。

（一）以城市规划为指导，建立与完善土地经营体系。土地经营不是简单的“以地生财”，而是使土地作为稀缺资源，实现市场化配置；作为资产，成为政府重要财源；作为生产要素，成为政府调控经济的重要手段，加强宏观调控，使土地经营适应和服务于城市规划，保证城市规划顺利实施。

城市规划对土地经营具有导向性作用。城市规划控制土地出让总规模、用地性质、土地开发强度、空间布局、市政配套等重要方面，通过对城市建设行为的控制，保证社会与公众的利益。首先，有助于提高土地的使用效率，在当前众多区域实行产业结构调整，可开发土地总量大为减少的背景下显得尤为重要；其次，有助于土地市场的宏观调控，避免盲目增加土地供给，保障房地产业健康发展。城市规划控制着土地经营的重要环节，土地经营则对土地供给的时序、空间定位进行调控。城市政府对土地需求进行科学预测，制定包括年度、中期和长期土地供应计划的完整体系，能够有效地对城市土地开发进行部署，进而保证城市规划的落实与执行。同时，通过土地经营对城市规划的反馈，在提高城市规划可行性的同时，还能够促进城市规划的发展。

（二）建立与完善土地经营机制。规范的土地经营机制能够对土地市场发挥调控作用。通过土地收购储备、可持续土地供应等多种措施，政府能够有效地进行总量控制、维护土地市场秩序，并防止土地市场价格的大起大落，从而统筹兼顾，实现城市全面发展。

1、完善土地收购储备制度。建立并完善土地收购储备制度，加强政府对土地供应的调控，是开展土地资本运营，增强政府调控力度，增加政府财政收入，杜绝多头供地和土地隐性供给的重要手段。目前的城市土地储备主要由地方财政垫付启动资金，土地储备机构将所储备土地经营的部分收益返还财政。但政府财政支持的力度有限，必须进一步拓展土地储备的资金来源，保证土地储备资金的力度与稳定性。土地储备机构可以考虑采用土地使用权抵押贷款、土地临时出租、土地有偿使用收益与土地储备收益返还等方式建立土地储备基金等方式拓展资金来源。此外，发行土地债券与城市建设债券，也有利于吸引社会游资进行土地储备。土地储备资金投入量大、周期长、容易产生沉没成本，具有一定的风险性，在收购土地之前，应对拟收购地块进行风险评估，鉴于土地储备中存在的某些风险难以规避与转移，必须通过合理测算在土地储备机构中建立风险基金，对可能出现的风险进行财务上的准备。

2、建立与完善土地经营计划体系。土地经营必须统筹考虑国民经济发展计划、城市产业结构、城市人口状况、城市历史沿革等因素，符合城市规划的要求。因此，有必要建立与完善多种周期、多层次的土地经营计划体系。这一体系应包括长期、中期与年度的土地经营计划，其中长期计划是战略性的计划，主要规定目标与基本策略，周期一般在10年左右；中期计划主要是根据国民经济和社会发展情况对土地经营的任务和调节措施加以规定，并作为年度计划的依据，其周期一般为5年左右，并随着环境的变化进行滚动调整；年度计划的编制则应注意增强其具体操作性和对土地市场的调控力度。并且该计划体系应具备总体控制、具体操作、市场调节等多种层次，实现规划编制计划、土地收购储备计划、土地开发计划、土地供应计划、土地利用效果评估计划、土地收益分配计划等多种计划的有机结合。

（三）借鉴先进经验，重视土地经营中的创新。土地经营与任何资本经营活动一样，也必须通过持续的创新活动实现土地经营效益的持续提高、土地经营机制运行的日趋合理、对土地经营环境变化适应性的不断增强。由于土地经营是一种面向市场的政府行为，同时涉及到大量的制度安排问题，因此机制创新在土地经营创新体系中具有特殊的重要地位，应该受到土地管理机构的充分重视。国内外土地经营在长期的实践中，积累了丰富的经验，值得开展土地经营的地区借鉴学习。如在土地供应方式上，可以借鉴上海实行政府主导、熟地流转和成片开发的经验。在高新技术开发区的土地经营中，可以借鉴上海张江通过土地资产股权化、证券化，吸引具有发展潜力的企业进驻的做法，一方面使土地投资入股到基地公司，产业项目引进社会资本开发，实现土地资本的第一次增值；另一方面溢价引进新的投资者，实现土地资本的第二次增值。

在借鉴外来经验的基础上，根据不同城市的实际情况，土地经营还可以在下述几个方面推行机制创新：首先，在城市土地的成片开发与整理工作中，可以考虑引入与培育城市运营商，即那些承政府之上、启市场之下的土地一级半开发商，他们在透彻理解政府宏观意图的前提下，充分运用市场化的机制和手段，通过开发成片大面积的土地来带动城市和区域经济的发展，既以经济利益为导向，又注意兼顾长远的社会效益，从而发挥政府与市场两个方面的优势。

四、保障措施

（一）全过程参与土地储备，协助做好相关工作。目前，土地储备运作过程包括土地收购、土地储备、土地出让三个环节。其中，土地储备机构是具体的执行主体。但是，这一过程中涉及到很多问题，不能全部由土地储备机构单独完成，大渡口区相关职能部门应给予必要配合与协助，共同做好土地储备工作。在协作过程中，双方逐渐建立一种战略合作、互相帮助的关系，形成双方共赢的局面，为日后进一步沟通协调打下基础。

（二）严格土地出让条件，共同做好土地一级开发。坚持先拆迁、先配套、后供地，凡不具备开发条件的土地原则上不得出让。旧城改造要统一规划，实施整体打造，依据城市设计，实施成片系统开发。片区新出让的开发用地要按照片区主题和整体发展目标，在功能分区的基础上，明确物业形态、建筑形体和景观要求。要考虑规模效应和开发企业的品牌。已出让的零星土地，要根据城市发展规划对方案设计和开发建设时序进行审核和清理。

土地一级开发完成时间及质量直接影响着土地的出让时序，因此必须十分重视土地一级开发工作。目前，大渡口区大部分储备土地都是由区政府与土地储备机构共同组成管理委员会实施土地一级开发建设的相关工作。在具体的实施过程中，大渡口区政府应充分发挥主观能动性，首先制定明确的土地一级开发计划，落实开发建设所需资金、关键节点的时间安排以及双方的职责分工，接着就按照该计划有序推进各项工作，对工作中出现的问题要及时与土地储备机构协商，共同拟定解决方案，最终保证土地一级开发建设的顺利实施，使其达到出让条件。此外，在土地一级开发过程中，大渡口区政府应根据土地一级开发的完成情况，尽早提出土地出让申请，两者相互配合交叉进行，为土地出让申请的批准争取更多的时间，同时也提高土地出让的效率。

（三）编制地块出让申请报告，做好沟通协调准备。土地储备在强化政府对土地市场宏观调控能力的同时，也有利于土地资源的市场化配置；土地储备的利差，能够成为政府未来的财源与城市建设的资金。而每一块储备的土地，都消耗了巨大的成本，因此该土地的发展前景，客观上必定会影响土地储备机构的土地供应计划。所以，在与土地储备机构沟通协调时，应详细阐述该地块的发展前景，形成地块具备出让必要性的意识。根据当前所储备的土地，根据实际规划建设需要，相应地分别编制地块出让申请报告。其中，地块出让申请报告应至少包括地块概况、地块规划、地块增值潜力、地块投入产出分析、地块收益分配原则、地块出让计划（包括一级开发时间、一级开发工作职责、地块出让时间、地块出让要求等）、地块出让开发对大渡口整体发展的影响等内容。

主要参考文献：

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一、管理方针、管理目标

1、指导方针

以适应市场求生存,以创信誉求市场,以开源节流求效益,以增强实力求发展。

2、工作目标

瞄准全年经营计划，强化商务班子建设，不断完善项目承包，研究招标投标程序。

3、工作思路

以研究市场分析市场为基础，分析客户定方向,分析对手找方法,分析自己找差距,综合分析定措施,不断学习、分析、调整、适应市场、扩大市场占有率。

二、机构设置：

1、机构设置图

2、商务部岗位图

三、各部门管理职能及计划措施

（一）商务部

1、管理职能

（1）加强各单位商务班子建设，提高经营能力。

（2）开发新市场、新产品、扩大市场占有率。

（3）按“两加强一理顺”完善内部承包机制，强化内部承包管理。

（4）加强对外投标、对内招标管理。

（5）加强预结算管理，提高经营利润。

（6）加强成本计划设计管理工作。

（7）商务经营活动管理到位，项目论证及时，市场渠道畅通。

（8）拟定公司经营工作的中长期规划，保证可持续发展目标实现。

（9）调整年度经营指标，保证单位间的平衡发展。

（10）加强人员培训，提高商务人员经营的基本技能。

（11）加强网络建设，保证信息畅通。

（12）深入推行查摆纠，保证部室工作人员工作到位。

2、计划措施

（1）商务班子建设。公司商务部制定关于《商务经营管理办法》，各单位必须建立健全商务班子，做到：人员到位，分工明确，责任到人；行进间加强工作的配合和协调，年度计划分解到月，滚动推进；总公司商务部对各单位的商务活动进行月检查、季考评，保证各单位年度经营计划的完成。

（2）市场开拓。

①劳务公司。以“十六字”经营方针为指导，以集团公司《经营管理规定》及《鼓励外出施工的有关规定》为标准，广泛收集信息，聘请职业经理和中介机构（或中介人），发挥我公司在资质、工期、质量及施工技术等方面的优势，站稳老市场，开拓新市场，05年开拓新市场2-3处；利用青岛公司这个牌子，在东营突破高层工程，填补无高层工程施工的空白，

②工业公司。工业公司做好产品定位，市场调整适应迅速，广告宣传及时到位，潜心研究产品促销办法，保证市场渠道畅通。

（3）承包管理。按“两加强一理顺”的管理原则，修订和制定《项目承包管理规定》及《项目经理在全公司流动管理规定》，完善内部承包机制；按照市场化运作，项目承包率达到100%，转变项目经理思想观念，让项目经理充分认识到：企业发展带动自身发展；另外，按《资质开放经营管理规定》与有独立承包能力的单位和个人进行全方位多渠道的联合，利用资质优势，迅速占领市场，体现低价竞争，赚钱就干，实现规模效益。

（4）招标投标管理。修订《对外投标管理规定》及《内部招投标管理规定》，完善招投标程序，分工明确，责任到人；凡接手工程必须在公司商务部的监督下进行内部招投标，达到公开、公平、公正；集团内部建设项目，无论工程大小、造价多少必须在商务部监督下进行招投标，一次包死；制定《内部建设管理制度》，必要的设计变更，无论任何审计部门进行审计，最终结算值必须报公司商务部审核后方可挂帐付款，否则，按规定处罚责任人。

（5）预结算管理。在公司商务部领导下，各单位商务科按公司《预结算管理规定》进行工作，加强预结算人员的素质教育和业务培训，灵活运用国家、地方的相关法律、法规。单项工程的结算值必须达到上限，利用结算进行开源，保证企业利润最大化。

（6）项目论证管理。修订《项目论证申报审批办法》，凡公司范围内经营的工程、房地产开发项目必须及时写出可行性报告报公司商务部，由公司商务部参与考察论证，逐级上报决策，否则,出现失误,按责任承担损失。

（7）成本计划管理。成本计划是生产和材料采购的依据，修订完善《成本计划设计管理规定》，承接的工程，凡直接控制成本的必须按规定时间设计出成本计划。各单位设专职商务人员对设计成本进行审核把关，保证成本计划的准确性，谁出失误，谁承担责任；与我公司合作间接控制成本的工程，成本计划提供按规定支付相应费用。

（8）做好发展规划。按照公司《五年发展战略》对各单位的中长期经营计划进行不间断的督促落实，各单位经理时刻关注本单位发展战略的进展，特别是房开公司，更应做好长、中、短项目的合理搭配。05年开发1-2处10万平方米以上的规模园区，做出品牌，提高企业竞争力。

（9）年度指标调整。修订《经营管理规定》各单位必须紧盯年度经营指标，商务部进行月检查、季考评。确因国家指令性政策原因可能使指标上浮或下浮，商务部可半年做一次微调，年终一次总调，保证单位间的平衡发展。

（10）人员培训。制定《培训管理制度》商务部05年利用例会对所属人员进行制度和业务培训，积极参加上级主管部门举办的各种专业性培训，掌握国家及地方的有关政策、法律法规，增强业务能力。

（11）信息管理。制定《商务部信息管理规定》，05年商务部利用各种网络，对收集的信息每天进行筛选、汇总和，让各单位每天在第一时间得到所需信息，达到资源共享。

（12）深入推行查摆纠。查摆纠是保证我们工作到位的保障，认真执行公司《深入推行查摆纠管理制度》。在本系统内定期进行查摆纠，小问题即查即纠，大问题召开现场会或利用例会进行查摆纠，时刻对自身存在的问题进行反思，找出根源，彻底解决，提高制度的执行力。

（二）市场科

1、指导方针

深入实际，求真务实，数据说话，论证及时。

2、工作目标

把握市场动向，寻找潜在机遇，提高论证能力，减少化小风险。

3、工作思路

以总公司2006年计划目标为指导，以市场开发为重点，以全面提升开发能力，提高市场占有率为目的，保证公司年度目标的全面实现。

4、管理职能

（1）负责对开发投资项目论证管理。

（2）及时传达国家的有关法律、法规。

（3）广泛收集信息，掌握开发新领域。

（4）项目论证信息反馈管理。

（5）投资项目行进间的追踪调查。

5、计划措施

（1）项目开发论证。修订《项目论证管理规定》，项目开发以各单位为主，首先拿出可行性报告，报公司商务部，商务部根据可行性报告的真实性和可行性成立论证班子进行实地考察论证，拿出结论性意见并上报主管领导，由下而上逐级把关，谁出现失误，谁承担损失。

（2）关注国家政策。时刻掌握和了解国家开发的有关政策，制定《外聘人员管理规定》，聘请主管部门的有关领导作为政策顾问，特别是与国家土地和开发市场相关的政策，应及时掌握，减少化小企业投资风险。

（3）项目开发。制定《项目开发管理规定》，多方面、多渠道掌握和收集开发信息。在国家土地政策不断发生变化的情况下，对一些中、小城市和原有出让的土地进行经营或收购，保持开发的可持续性。

（4）论证信息反馈。为了体现我公司诚信经营的原则，制定《信息反馈管理制度》，凡进入论证程序的开发项目，不管成功与否，都应给合作者一个满意的答复，第一体现我公司的诚信，第二保持双方的友好关系。

（5）项目行进间追踪。制定《项目行进间追踪调查管理办法》对投资项目进行行进间跟踪调查，查看项目的进展情况是否符合论证报告，若投资效果达不到预期目的，实际与所述内容有较大差距时，应及时写出书面报告交商务部主管领导，逐级反映，以便正确决策。6、主要管理指标

2006年市场科主要管理指标

序号管理内容管理工作指标

1项目论证管理深入现场率100%，数据分析率100%

2信息管理信息收集率100%，筛选、、利用率50%

3可行性报告可行性报告制定率100%

4投资项目审批工程项目审批率50%，产品开发、房地产项目审批率100%

5项目行进间追踪投资项目的效果，运行质量追踪率100%

（三）商务科

1、指导方针

加强商务班子建设，完善商务管理机制。

提高实际操作能力，全面实现开源节流。

2、工作目标

商务职能落实到位，成本计划翔实准确。

承包管理制度完善，各种核算及时认真。

3、工作思路

以深化严细化管理查摆纠为主线，以商务经营管理，实施名牌、品牌战略，开拓市场为重点，以降低成本提高经济效益为目的，不断研究、分析市场，修订、完善适合于我公司发展的经营政策，管理方法、管理思想，保证年度经营指标的完成。

4、管理职能

（1）对客户的资信调查及分析。

（2）对外招投标管理。

（3）按“两加强一理顺”的要求，抓好内部承包市场化。

（4）经营政策的修订和完善。

（5）工业产品的营销策划。

（6）承发包管理制度的修订与完善。

（7）成本计划设计管理。

（8）单项工程的阶段核算管理。

（9）加强人员培训，提高业务能力。

（11）修订内部项目承包合同的各项条款和内容。

5、管理措施

（1）客户资信调查。商务处协助各单位，认真执行“金建发（2004）17号文”，对客户进行全面的调查了解，主要以客户的社会信誉、资金状况、融资渠道等为调查项目，防止陷阱工程和骗子工程。

（2）招投标工作。针对目前投标现状，根据《对外招投标管理规定》必须做到一工程一分析、一工程一投标方案，一工程一总结,对招标文件逐条研究、掌握关键词、关键条款、实现中标率40%的目标。

（3）项目承包市场化。按《内部招投标管理规定》，凡公司范围内的工程，必须进行内部招投标，商务科监督每项工程是否进行招标，凡没有进行内部招标的工程，按制度对责任人进行处罚，并进行通报。

（4）经营政策的修订完善。对于各单位的经营政策时刻进行关注，制定《经营政策修订补充管理办法》，及时进行修订、补充和完善，每季度进行一次，以同行业、兄弟单位好的经营政策为补充，弥补我们的不足和缺陷。

（5）营销策划。根据市场不同阶段营销情况进行策划，聘请或招收营销策划方面的专家和人才，时刻关注市场变化，研究、分析产品定位、广告宣传、产品促销的新办法，在第一时间拿出好的营销方案，保证营销策划的先进性。

（6）承发包制度的修订完善。对项目承发包进行动态管理，按《项目承包管理规定》，各项管理制度应随市场变化而变化，借鉴同行业大公司和个体企业承发包管理办法，结合我公司的实际情况，每季度进行一次修订和完善，达到项目和企业的“双利”。

（7）预结算管理。建立预结算管理竞争机制，根据《预结算管理规定》每项工程预结算在全公司范围内进行招标竞争，也可以聘请外部预算人员,择优录用，并按以下原则进行：

①项目和预算人员有双向选择的权利。

②全公司统一价格，多劳多得，优质优价。

③预算人员的收入由各公司商务科统一管理，统一核价，报总公司商务部登记。

（8）成本计划设计。各项成本计划认真测算，逐项分析，严格审批程序（规定范围内的）。修订《成本计划设计管理规定》，所有成本计划先由职能科室把关，再由项目经理审核，最后经理签字执行。成本计划必须实事求是，严禁弄虚作假，增加透明度，出现失误，视情况对责任人处以10%-50%的处罚，并重新修订。

（9）项目核算。分项工程必须按《项目阶段核算规定》进行阶段核算，准确率控制在+2%以内，会同财务搞好月度项目核算，凡不按规定进行核算的，每出现一次处以100-500元的处罚，并重新核算。

（10）人员培训。按照《培训管理制度》采取走出去，请进来的办法，对所有预算人员进行培训。培训专业知识，提高经营能力，以实现开源节流的目标。

（11）修订内部承包合同。协同法纪部对内部承包合同及时进行修订，按照法纪部《合同管理规定》，根据不同类型、不同环境的工程采取不同的合同，达到一工程一合同。

6、主要管理指标

2006年商务科主要管理指标

序号管理工作内容管理工作指标

1客户资信调查客户资信调查率100%，人员到位率100%

2招投标工作中标率40%，内部招标率80%

3项目承包项目承包率100%，项目经理内部流动率40%

4经营政策修订每季度进行一次

5成本计划管理成本计划设计率100%，准确率98%

6预结算管理准确率100%

7项目核算准确率+2%以内，阶段核算率90%，月度核算率100%

8内部承包合同内部承包合同把关率100%

四、2006年各项经营、管理指标

1、经营指标分解（见附表）

2、管理指标分解（见附表）

五、计划的执行管理与考核

（一）执行与管理

1、强化例会作用。通过例会的召开，达到提高工作效率、提高系统管理水平、解决实际问题。商务部05年做到会前做好调查研究、会中解决问题、会后跟踪检查问题解决的结果。每月5日、15日定为商务部管理例会日（商务科长会议于每月5日召开，商务经理经营工作会议于每月15日召开）。

2、树立样板。以样板推动全年计划，05年商务部将随时发现和选准当月管理样板，不但要在本系统内部发现样板，而且要以兄弟单位、个体户等同行业管理优秀的为样板，全面研究、分析并推广，做到为我所用。

3、交流与学习。认真执行“五个结合”，在本系统内定期和不定期的进行交流，学以致用，互相提高。

4、引进创新管理机制。按照总公司提出的“严细化管理查摆纠提高执行力”的工作要求，围绕系统目标，创新管理思路、创新管理机制、创新管理办法、创新管理措施，提高各项制度的执行力。

指标分解与监督考核

1、经济指标分解。各单位将年度指标层层分解，公司经理为第一责任人，把年度指标分解到月，月指标分解到周，并落实到责任人，层层落实，保证全年指标的实现。

2、经济指标考核。公司经理对本单位商务科分解的经营指标进行全面的监督考核，每月一次，总公司商务部按月检查、按季考核的管理办法，对各公司的经营指标完成情况进行考评，年终汇总，作为对公司经理的否决。

3、管理指标考核。总公司商务部制定的各项管理指标，由公司经理对各单位商务科进行监督执行，每月一次。公司商务部按一级管理一级的原则，越级检查，不越级管理，但月检查考评的结果作为对公司经理的年终否决。

4、轮胎公司考核。对轮胎公司实行监督，结合本单位实际情况，制定考核办法，做为对轮胎公司经理的否决依据。

5、制度学习。总公司商务部对各单位所属人员利用例会进行制度培训，使其熟悉和掌握各项制度，并进行考试，每次考试成绩进行统计，年底汇总，作为公司经理对商务经理的否决依据。

行进间对计划的补充、修订和完善

计划是一年工作的指南，由于市场环境的不断变化，所以现实工作中有许多想不到或新的工作成份出现，这就需要在现有计划的基础上，随市场的变化不断的进行修订和补充，这样才能起到指导实际工作的意义。要深入实际调查研究，不断发现问题、解决问题，自动自发地工作，确保各项制度的执行力。

山东金宇集团商务部

2006年1月9日

序号管理工作内容管理工作指标

1商务班子建设各单位班子设立率100%，人员到位率100%

2市场开发土建公司开发新市场3-5处，高层工程2-3处，安装公司500万元以上工程两处，房地开发项目园区2-3处

3项目承包项目承包率100%，项目经理内部流动率40%

4招投标工作中标率40%，内部招标率80%

5成本计划管理成本计划设计率100%

6工程、项目论证工程承揽论证率50%，项目论证率100%

7信息管理对信息进行筛选、分析、整理、和利用率40%

8工程合同管理工程合同把关率100%

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资产经营管理公司与学校的关系

高校资产经营管理公司作为由高校全资的一人有限公司，性质仍属于国有。学校是资产经营管理公司的唯一股东，以投入到资产经营管理公司的财产承担有限责任，行使所有者的权益，通过资产经营管理委员会，对经营性资产行使占有、使用和收益分配权。资产经营管理公司作为学校经营性资产的运营单位，力求这部分国有资产的保值增值，同时承担推进学校科技成果转化、高科技企业孵化等产业化工作。

高校作为事业单位法人，如果以其身份直接办企业，将承担无限责任，存在着较大的经济和法律风险。资产经营管理公司的设立一定程度上实现了事企分开，即国有资产所有者与经济管理者分开，国有资产监管主体与经营主体分开，出资者所有权与企业法人财产权分开，从而在高校和企业之间构建了一道“防火墙”。这样就避免了因企业经营问题冲击和影响高校正常的教学和科研秩序，规避过去学校直接经营企业的经济和法律风险。

高校除对资产经营管理公司进行投资外，不再以事业单位法人的身份对外投资，高校的所有投资和经营活动，统一由资产经营管理公司代表学校，以出资人的身份进行，从而由过去的行政管理过渡到以资本为纽带，产权清晰、权责明确、校企分开、管理规范的新型高校企业管理体制和运行机制。

高校以出资人身份通过学校资产经营管理委员会向资产经营管理公司派出董事会和监事会成员。根据新《公司法》第67条规定“国有独资公司不设股东会，由国有资产监督管理机构行使股东会职权”。学校资产经营管理委员会是公司的出资人代表，也是公司的权力机构，代行公司股东会的权利。由于资产经营管理公司属于一人公司，学校资产经营管理委员会授权资产公司董事会行使股东会的部分职权，决定公司的重大事项。其中董事长是公司的法定代表人，由资产经营管理委员会从董事会成员中指定。总经理由董事会聘任并对其负责。此外，资产经营管理公司监事会对资产经营管理委员会负责，列席董事会会议，对公司的经营行为和高管人员的职务行为履行监督职权。以董事会为中心，实行总经理经营负责制的法人治理结构是高校资产经营管理公司运行的载体。

资产经营管理公司的经营管理模式

高校资产经营管理公司的主要职责是管理学校的经营性资产和授权经营的非经营性资产，代表学校持有对校属企业投资所形成的股权，因而对所投资企业的管理和监控是资产经营管理公司工作的重点所在。资产经营管理公司是公司法人实体，一定要遵循市场经济规律，按照现代公司的运行规则开展经营管理活动。

校属企业经过规范化建设，由资产经营管理公司出资注册，改制为有限责任公司，成为享有民事权利，承担民事责任，依法自主经营、独立核算、依法纳税、自负盈亏的法人实体。高校资产经营管理公司作为母公司，采取现代公司化运作模式，以资本为纽带，以产权为中心，行使出资者的权利，履行出资者的义务，实施对所投资公司的运营管理。其主要内容包括：

把握重点，加强对高管人员的管理

按照公司治理的法定程序，为实现对股权的管理和监督，资产经营管理公司向子公司派出董事和监事，推荐总经理和财务主管，并接受资产经营管理公司的考察和监督。为加强对公司高级管理人员的管理，资产经营管理公司制定包括任职条件、任前考察、任免程序、履职程序、廉洁从业、定期述职、业绩考核、奖惩制度等相关工作制度或工作指导意见，使他们切实履行对所投资公司经营管理的职责。

资产经营管理公司对子公司高级管理人员的考核管理实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的原则。考核期末，子公司负责人对经营业绩的完成情况进行总结分析，将分析报告报资产经营管理公司。资产经营管理公司依据经审核的公司财务决算报告和经审查的统计数据，听取监事会对公司负责人的评价意见，对公司负责人经营业绩考核目标的完成情况进行综合考核，形成子公司负责人经营业绩考核结果与奖惩意见建议。在公司经营过程中，如出现违反国家法律法规和规章，虚报、瞒报财务状况和经营成果以及重大决策失误等问题，造成重大不良影响或造成国有资产流失的，除由有关部门依照有关法律法规规章处理外，还要酌情扣减公司高级管理人员的年薪收入。

强化制度建设，规范治理结构

企业的发展要靠制度来保证，资产经营管理公司对校属企业实施规范化管理，必须建立健全一整套与市场经济运行规律相适应的基础规章制度，用制度来指导和监控所投资公司的经营行为。针对过去校属企业中存在无章可循、有章不循、违章不究的现象，资产经营管理公司须逐步建立并完善涉及所投资企业方方面面的规章，出台一系列涉及公司投资决策管理、资产管理、财务管理和人力资源管理等制度。同时，所属子公司、参控股企业又根据上述制度的要求，结合自身行业特点、要求和运作情况，建立起各自的办事程序和业务操作规程，形成双层的制度网络，确保公司的规范化运营。

内部控制制度是企业运营的内部规则。资产经营公司对所投资企业的管理和监控，主要是通过股东会、董事会、监事会的会议形式来实施的，因此所投资公司的“三会”的会议制度和议事规则健全与否决定了企业经营决策是否规范和科学，也是防范企业经营风险，实施有效监督的重要措施。子公司要完善对重大事项、重大资产运作、重要的人事任免和大额资金支付的决策程序，健全公司董事会、监事会的会议制度和议事规则。对于重大事项要及时上报资产经营管理公司，使公司及时了解情况，及时做出管理决策。

推广全面预算管理制度，加强对企业监管

校属企业进行规范化建设，改制为现代化公司，并归属于资产经营管理公司，在此阶段，推行预算管理是资产经营管理公司作为母公司完善公司治理结构和提升管理水平的有力手段。全面预算管理内容包括业务预算、资本预算以及财务预算等，管理模式是一套由预算编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。全面预算可以作为公司绩效考核的标杆，企业资源分配的重要依据以及控制风险、提升收入与节约成本的主要手段。在预算的编制过程中应采取上下结合式。

资产经营管理公司作为学校产业发展的战略规划者，根据学校的产业资源优势、发展方向和市场环境条件提出发展战略目标并重点审核各子公司的经营预算、财务预算等，对其进行考核与监控。在预算管理实施过程中，各子公司年度经营计划和年度财务预算可以根据现实情况进行适当的调整，但要符合程序。资产经营管理公司行使股东的权力，发挥委派董事、监事的作用，对批准的年度经营计划和年度财务预算方案要进行定期检查，帮助企业分析经营中的问题，提出完成年度经营计划的意见和建议。

加强财务管理，健全监督制度

资产经营管理公司对子公司的财务管理和审计监督可从四个方面着手，即财务预算控制、重大资本与财务事项控制、财务主管委派、财务报告与审计监督等。

资产经营管理公司每年以综合经营计划的形式对子公司进行财务预算管理。凡属重大资本与财务事项均需经本公司董事会批准后才能办理，并报资产经营管理公司备案。子公司重大资本与财务事项包括：重大投融资、对外担保、合并、分立、转让、中外合资合作、公司制改建、注册资本变动、工资制度制定、财务预算及资产损失处理等。

对子公司的财务主管管理实行双重领导体制，其任职资格条件由资产经营管理公司决定，考核管理亦由资产经营管理公司负责。资产经营管理公司需定期或不定期对子公司进行财务检查。对于检查出的财务问题，要求纠正并限期反馈纠正情况。涉及个人责任追究问题，将按规定程序进行处理。

制定经营业绩指标，进行绩效管理

资产经营管理公司制定经营目标体系和管理办法，对子公司经营业绩进行考核，维护投资者权益，并建立有效的激励和约束机制。企业效绩评价指标将由反应企业财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况等方面的指标体系构成，能够较为全面、准确地反映企业效绩基本评价结果。以财政部颁布的《国有资本金效绩评价规则》和《企业效绩评价操作细则》为参考基础，结合学校的产业特点，资产经营管理公司制定出有各自特色的绩效评价和考核制度。在实践操作中，资产经营管理公司可以通过净资产报酬率、净利润、上缴款项和应收账款回款率等几项较为简洁的经营指标对子公司经营业绩进行考核，基于考核结果，提出相对应的奖惩意见和建议，将结果管理与激励机制相结合，实现国有资产的保值增值。

高校资产经营管理公司的发展探索

根据教育部文件规定，资产经营管理公司的主要任务是管理学校所投资的股权和经营性资产；促进高新技术成果的转化，孵化科技企业，创办具有文化教育特色和智力资源优势的企业；统筹管理、整合资源，推进学校科技产业化工作。基于其任务特点，资产经营管理公司不仅组织形式应是学校独资的有限责任公司，同时它还赋予其他的职责和功能，对它的治理机制和发展方向产生很深的影响。

按照教育部高校科技产业发展的思路，高校资产经营管理公司今后的发展方向要遵循几项原则：一是创办和发展科技企业，以转化科技成果为主要任务，以孵化小型科技企业为工作重点；二是创办和发展科技企业，走产学研相结合的道路，以技术入股为主要方式，以大学科技园为主要孵化平台；三是建立投入、撤出、再投入的良性循环和持续发展的机制。因此，资产经营管理公司的发展思路不能仅局限于“管理”，而要增强“经营”的理念和职能，增强产业促进服务功能，善于从学校的优势科研资源中寻求商机，利用公司化运作机制推向市场，实现经济效益和社会效益。

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一、财务预警系统的功能

财务预警系统具有以下功能：①信息收集。它通过收集与企业经营相关的产业政策、市场竞争状况、企业本身的各类财务和生产经营状况信息，进行分析比较，判断是否预警。②预知危机。经过对大量信息的分析，当出现可能危害企业财务状况的关键因素时，财务预警系统能预先发出警告，提醒经营者早作准备或采取对策，避免潜在的风险演变成现实的损失，起到末雨绸缪、防患于未然的作用。③控制危机。当财务发生潜在的危机时，财务预警系统还能及时寻找导致财务状况恶化的根源，使经营者有的放矢，对症下药，制定有效的措施，阻止财务状况的进一步恶化。

二、财务预审系统的建立方式

财务预警系统建立的关键是如何确定预警的指标和判断预警的警戒线。建立的方式有以下两种思路:

   

1．单一模式思路。单一模式是通过单个财务比率的恶化程度来预测财务风险。可设立以下比率：

   

债务保障率=现金流量÷债务总额

   

资产收益率=净收益÷资产总额

   

资产负债率=负债总额÷资产总额

   

资金安全率=资产变现率-资产负债率(其中：资产变现率=资产变现金额÷资产账面金额)。

企业良好的现金流量、净收益和债务状况可以表现出企业长期的、稳定的发展态势，所以跟踪考察时，应对上述比率的变化趋势予以特别注意。当这些指标达到经营者设立的警戒值，预警系统便发出警示，提请经营者注意。企业的风险是各项目风险的整合，不同比率的变化趋势必然表示出企业风险的趋势，但单一模式没有区别不同比率因素对整体的作用，也不能很好地反映企业各比率正反交替变化的情况。一个比率变好，另一个比率变坏，便很难做出准确的预警。

2．综合模式思路。综合模式思路是运用多种财务指标加权汇总产生的总判别值来预测财务风险，即建立一个多元线型函数模型，来综合反映企业风险。

   

Z=1.2X1+1.4X2+3.3X3+0.6X4+X5

   

其中：Z一判别函数值；Xl一营运资金/资产总额；X2一留存收益/资产总额；X3——息税前利润/资产总额；X4一普通股和优先股市场价值总额/负债账面价值总额；X5一销售收入/资产总额。

该模型是以5个财务比率，将反映企业偿债能力的指标(X1，X4)获利能力指标(X2，X)3和营运能力指标(X5)有机联系起来，综合公析、预测企业风险。一般认为7值大于2.675时，表明企业财务状况良好；当Z小于1.81时，表明企业财务状况堪优；在2.675和1.81之间，说明企业财务状况不稳定。

综合模式认为，企业是一个综合体，各个财务指标之间存在某种相互联系，对企业整体的风险影响作用也是不一样的。这种模式给企业一个定量的标准，从总体角度检查企业财务状况，有利于不同时期财务状况的比较。但由于企业规模、行业、地域等诸多差异，使得Z值不具有横向可比性。

三、这立财务预警系统应做的工作

1．加强信息管理。财务预谱系统必须以大量的信息为基础，这就要求强有力的信息管理向预警系统提供全面的、准确的、及时的信息。耍建立信息管理组织机构，配备必要的专业人员，要明确信息收集、处理、贮存到反馈各环节的工作内容和要求以及信息专业人员的职责，提供必要的技术支持。

2．协调好各子系统之间的关系。企业是一个有机的整体，财务预警系统应该与其他子系统保持和谐的合作关系。应当考虑不同子系统的数据传递和各个子系统对各种数据的不同要求，实现企业数据共享，使各子系统之间的关系变得更加和谐。

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关键词：财务战略管理　信息化　动态管理

一、企业集团财务战略在战略体系中的地位

(一)企业集团战略体系

集团战略体系可以分为_三个层次：总体战略、经营战略和职能战略。总体战略是企业集团最高管理层为整个企业集团确定的长期甘标和发展方向。总体战略的主要任务是确定企业集团的业务组合，即决定集团活动所涉及的业务范围种类，合理安排各类业务活动在业务总量中的比重、作用、相互关系以及发展方向，并且要决定企业集团的长期经营目标，提出相应的经营对策，决定建立何种竞争优势及如何发挥这些优势。经营战略是把集团战略中规定的方向和意图具体化，成为明确的针对各项经营事业的目标和策略。经营战略最根本的是在有关的产品与市场领域中识别JF确定要占领的最有利的市场层面，也就是在整个有关市场中企业最具有竞争优势的特定部分，除确定市场层面外，还包括生产力配置、销售区域，销售渠道等方面的决策。职能战略主要是确定各职能领域中的近期经营目标和近期经营策略。它一般包括生产、营销、研究与开发、财务和人事等各方面。职能战略须以企业总体战略和事业部战略为依据，在各自的职能领域内形成特定的竞争优势以支持并实施企业集团的总体战略规划。

(二)企业集团财务战略的战略地位

企业集团财务战略属于企业集团的职能战略，涉及企业财务管理活动的所有领域，贯穿集团经营活动的始终，直接影响企业总体战略目标的顺利实施与最终实现。作为总体战略的支持性战略，财务战略主要是对企业集团战略目标实现提供财务支持，为集团决策做出系统分析，为总体战略调整提供信息支持与资金保障。企业集团财务战略是具有相对独立性的战略管理体系，既服从于总体战略目标，又相对独立于其他职能战略管理体系，在构建集团企业财务战略体系过程中，财务战略目标既要立足于现实，避免空中楼阁式的目标；又要避免过于保守的目标，失去战略目标长期规划的意义。由于资金的特殊性，财务战略是一项影响全局的职能战略，具有举足轻重的地位；资金的筹措直接影响到企业获取战略资源的能力；资金的分配与运用也直接影响到企业战略资源的配置，保障战略重点的实现和战略实施进度的如期完成；资金运用的效果则直接影响企业战略目标实现的程度。

总的来讲，总体战略主要关注企业资源的投向问题，经营战略着眼于如何在已确定的市场中进行竞争，而包括财务战略在内的各职能战略则是创业用来实现长期战略目标的手段。根据上述关系，判别一个企业财务战略是否成功的合乎逻辑的方法就是看其对总目标所做的贡献。

二、企业集团财务战略管理中存在的问题

(一)缺乏有效的财务战略管理思维

集团战略目标应该是顺应市场需求的，设计满足市场需要的产品，然后投放市场，因此财务战略方面的思路要配合市场导向。战略管理方面的问题也是有错位的，并不是简单以市场为导向，企业集团面对的市场是一个很大的经济环境，集团的定位、模式都很重要。然而，日前我国企业集团财务战略往往不是根据市场定位和总体战略目标制定的，也不是依据行业特点和企业的发展阶段选择的，而是在财务战略管理中效仿其他财务战略有效的企业的做法。这样做固然可以吸取较先进的财务战略管理模式，但如果不结合本企业集团的特点容易犯东施效颦的错误。

(二)集团财务战略管理执行力不强

企业财务组织必须服从财务战略，财务战略的变化必然要求企业对其财务组织进行相应调整，并支持企业财务战略的执行。而我国绝大多数企业集团的财务组织还存有计划经济痕迹，与市场经济和战略管理相脱节，致使企业财务战略执行力缺乏组织保证。另外，在战略形成和执行过中，往往会产生业务与财务的冲突。这种冲突主要表现在目标冲突、利益冲突和知识冲突等方面。国内很多企业在发展过程中，由于只重视业务发展计划，缺乏科学的财务规划体系，因而引发财务危机，甚至濒临破产。这些都是财务战略管理执行力不强所导致的严重后果。

(三)集团财务战略与总体战略及其他职能战略配合度差

企业的总体战略是制定职能战略的根本依据，它规定着职能战略的方向和内容及各职能战略方案之间的关系，即职能战略必须在战略上协调一致。职能战略的专业性特点往往妨碍二者的协调，但职能战略的动态性能为协调创造条件：职能战略随不同时间在活动内容、重要程度和结构方面的变化将会导致职能之间相互协调、配合的变化。目前一些企业集团还不能实现职能战略的动态管理或是动态性不强，导致职能战略不能很好的为总体战略服务，影响了实现战略目标的进度。且由于各职能战略之间的协调性差，造成相关职能部门互相推诿，权利责任不明确，从而降低了战略管理的效率。

(四)集团财务管理职能不符合战略管理要求

目前国内绝大部分企业财务职能属于会计核算型和日常理财型，主要工作重点是记账、算账、报账、财务计划、财务收支审核以及财务指标分析，所提供的财务信息有很大局限性。同时，财务信息又是繁多而广泛的，如果只将经济集中在传统的财务管理上面，重视费用核算、财务核算，那么在新经济时代，这些管理手段已经落后，这是财务信息的供给与需求之间的矛盾。财务管理方面主要的弱点主要有四个方面，主要存在于资本、资金管理方面，预算管理方面，未形成系统的财务信息库方面以及决策，资金方面。工想在这四个方面的管理取得较高的管理效率，就必须对信息进行科学分类并与决策的需要相对应。因此，企业集团的财务管理需要从会计核算型和日常理财型转变为战略管理型。

三、强化企业集团财务战略管理的措施

(一)重视企业集团财务管理信息化，充分利用IT工具

集团企业的组织庞大，市场规模大，产品多样化，很多都是跨行业经营，而市场的需要复杂多变，竞争空前激烈，加上愈演愈烈的国际化浪潮所带来的集团经营的风险大。为迎接新的挑战，企业迫切需要新的管理理念、管理方法和管理工具，而信息化就提供了解决这一问题的思路和对策。通过信息化可以实现集团和大规模组织的集团管理模式，将大量的数据准确地收集起来，形成信息流、物流和资金流，从而高质量地掌握资金的运行情况、成本的构成情况，得到最终的决策，这些利用传统的管理手段是根本做不到的。所以，首先应该实现信息库的信息化，保证会计管理的准确性，数据的真实性是作出正确的战略决策的基础。充分利用先进的IT工具，是加快财务管理职能转轨变型的步伐的关键，是从会引核算型和日常理财型转为战略管理型的基础。

(二)重视企业集团全面预算管理

目前，一些企业集团对预算管理不够重视，有多少资金用多少资金。往往只是集团高层的一个战略目标，但是却没有相应的管理制度，平时的工作也不结合实际，衡量的指标也不科学，没有监控的力度，电没有跟考核挂钩。预算管理如果没有业绩考核，销售总监或者是层次体系不完备都不行。全面预算管理则在财务战略管理中起着核心作用：1．全面预算管理是公司治理结构下唯一具有可操作性的治理规则，负责落实公司治理结构下的责、权、利问题，可以为财务战略管理提供制度基础；2．全面预算管理是公司战略成功实施的支持系统，有助于提高财务战略管理的可操作性；3．全面预算管理是公司内部管理控制的关键环节，有助于财务战略管理实现正常化和制度化控制；4．全面预算管理是公司绩效评价与薪酬激励的重要依据，有助于发挥战略导向功能。

(三)转变财务管理职能，统一战略规划

转变财务管理职能有助于提高财务部门的业绩，使财务战略管理更能符合总体战略的需要。转变财务管理职能须从财务机制、管理方式及人力资源配置等几方面入手。采用先进的信息化手段，能够大幅度提高财务管理的工作效率和工作质量。保证了财务信息的有效提供，才能真正为战略管理提供可靠的保障。把业务与财务进行统一的规划，有利于整体战略和财务战略的制定与执行。业务规划是基础，财务规划是保障。在战略规划的制定过程中，必须将两者有机地结合起来。在财务规划的制定过程中，要把财务预算与经营计划紧密联系起来，经营计划是实现财务指标的具体步骤和方法，经营计划制定得是否合理是财务战略是否具有执行力的关键。

(四)加强沟通，各职能部门在战略实施上达成共识

在企业内部，共识的范围(哪些职能部门参与)和内容(共同的战略目标是什么)地战略共识的重要方面。企业的财务战略不仅要在财务组织内部达成共识，而且要在整个组织内的各个层面上达成共识。通过沟通，消除各层级人员对企业财务战略的认知差异。从而消除组织内对战略持不同立场的小派系林立的现象，为企业财务战略的执行扫清障碍。例如，制定和实施一项针对促销的新信用政策的战略就是南财务部门来完成的，但与销售部门的目标是紧密联系的，需要两部门的沟通协调共同完成。

(五)对集团财务战略实行动态管理

在战略管理的发展过程中最有影响的理论模式，是由霍夫与申德尔两人共同建立的模式，这一战略管理模式，明确指出了战略管理过程的六大要素，即战略制定、战略集中的提出、战略评价、战略选择、战略实施和战略控制。

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让分行“赴京赶考”

我从当市行行长开始，每年年初有一件事不放手，就是听取各支行的年度财务汇报。我在浙江、广东任省行行长的几年，同样听取各家二级分行汇报，审核年度工作安排。表面上看，是围绕着财务经营计划指标，其实我的用心远不在财务，因为财务仅是指标，比指标更重要的是措施，经营之要义在于措施是否得当，而措施则来自于上下协同的认识和步调，这是个抓手。

每年下达财务计划都要作难人，中途变动因素也多。上面总希望把指标定得高一些，让下面跳一跳正好够得着，挖出最大的潜力；下面总希望把指标定得低一些，有个保险系数，哪怕多完成也算是超额的成果，体现自己奋斗的成绩，图个好形象并得到加分。上面总有充足理由把计划分下去，下面总能超额完成任务。上面算的是大账，总管着小账，不行的话就改一改权重系数，像是如来佛；下面算的是细账，总能找到大账不切实之处，像是个孙悟空。年初叫难年底报喜，年年轮回。其实，当领导者仅着眼于让分行接受指标，还仅是如来佛戏弄孙悟空之易，显示的是权力与指令；只有当领导者着眼于让分行增强竞争力，才有精心谋划应对市场之难，显示的才是关爱与鼓劲。只要努力经营，哪会不冒利润？必须引入市场竞争力的大目标，让市场的压力来替代上级的压力，把双方的着眼点从指标之争转移到市场竞争。

出于这样的思考，我总是抓住沟通这一环节不放，每年不厌其烦地抓经营工作汇报。要求二级分行汇报五项内容：简述上年的工作情况，分析当地的经济金融状况、本行市场地位与优劣势，本年度工作目标和经营指标，制订的依据及主要措施，以及对上级行的要求。二级分行班子及主要的业务科长约有十余人，省行班子与处长全部参加，一家分行半天，汇报过程中每个人都能提问、解答，十分紧张又活跃，面对面地沟通、建议、指导，透明度大，最后由我总结并提出要求。这可称之为两级会审，审议汇报内容、确认财务指标、确定经营方向及措施，认定了就照此执行和检查。整个过程检验着分行班子的能力，识别着行长及管理干部们的素质、思路和水平，使省行得以全面了解情况、当面解决问题并明确经营要点，使两级行高度统一了认识，犹如经历一场培训般得到经验和启示。

这样做对二级分行的触动极大，在各方专家和领导面前，一切都被解剖得清晰、真实而无法躲藏，一切都需现场应答而无法拖延，一切都在考验管理基础而无法推诿，被称之为“赴京赶考”。尽管会前作了详尽的准备或演示，汇报提纲已经烂熟，行长们几乎把每项业务都了解清楚了，每一笔账都反复算对核准，副行长、科长们也都作了精心准备，不敢怠慢，但仍担心经不起上级行家的挑剔，指标更不敢弄虚作假，否则能过关吗？这种汇报的意义就在于过程，迫使行长们真正全面地去了解、掌握本行的经营情况，搞透财务经营，粗放变精细，外行变内行，办法就有了。

在这种场合下分行上报的财务指标一定高于省分行的预算，因为如果报低了，丢脸不用说，且很难应对省行专业处长们的计算，只能落败而归；如果指标报高了，我就会主动地提示他估算的错误，实事求是降一块，他们深为感动。会后，二级行落实指标的自觉性很强，每个月都在算账，一旦发现问题尽快补救。第一年汇报时战战兢兢，但第二年汇报就截然不同，他们早早作了安排，有的分行更自信地提出了阶段性的发展指标，没有人讨价还价，个个拼命向上。不少分行都学着用同样的办法让支行汇报，使经营机制往下延伸，当然做得更细，会涉及每一笔贷款本息状况，每一户存款情况，支行行长也会非常努力地按月控制经营计划的执行。几年下来就成了经营行家里手，广东许多分支行行长都能条理清楚地讲出经营状况，就是这种机制所促成的。

算账是进入市场的经营武器

中国许多银行的管理者，懂业务精于作业管理的不少，懂财务善于经营核算的却不多，业务财务皮肉分离总贴不紧。他们对业务发展的冲动更大于对收获利润的冲动，对业务规模的追求更大于对成本管理的追求，始终是银行经营之憾事，也是旧体制遗留的悲伤，近几年来改善得十分艰难。

当行长与专业管理者们接触不到机构、产品、人力成本的精细管理，也就感受不到成本控制，自然不懂算账、不善算账，更不能贯通其中。因此，当你与他算账的时候，即刻就被你列举的财务关系弄懵了。例如，那些年我在很多分行说，新增1亿元贷款只能得到100万元利润，清收100万元呆账不就等价于增量贷款吗？在不少地区，放贷不比清收容易且风险更大，清收成为更重要的自救途径，多清收几万元，就等于这个员工多创造了利润。这样说，就在于鼓励不良资产多的分行通过清收来改善经营状况，这么简单的算法所揭示的道理，却有很多人从未思考过。揽存100万元、贷款10O万元、清收1万元呆账、营收中间业务1万元之间的共同点在哪里？当你揭示其财务价值，更指出其中经营难度和风险程度有异的时候，才会思索如何运用其相同、相异之关系，巧用经营技法。这个道理我在许多分行重复地阐述过，告诉大家要会算账，只要把握价值就有了最基本的经营观，去实现经营指标创造收益。

人们对算账常常望而却步，因而首要的是要把当事者逼进经营之门，亲历其境比啃读书本更快弄得明白。如上篇所述，采取由二级分行行长汇报经营财务的方法，就是将他们逼上梁山。这样在事前，行长们不得不亲自对所有经营事项作深入了解测算，做到心中有数，这是个学习掌握的过程；在事后，必须每月都核对经营计划的执行情况，核查到所有业务细目，特别是信贷客户，哪一户收息多少都影响总收入，行长们岂会不关心各方的细节与信息？如果某项收入短缺，势必要增加其他收入或压减成本去弥补。这是个实践的过程，逼得他们事事融入经营活动，日日思考磨练技法，岂有不长进之理？

授人以鱼，不如授人以渔，算账是一项提高管理素质最有效的方法。以往每次我去分行，都会询问财务情况，出于两个目的：一是考察这个领导者的财务观念，其实就是经营理念。有算账意识的才会是经营到位的，你稍作指点，他便灵犀相通，一来一往当然投机，反之很费劲，财务之言不便说白，自然半句多。二是促使基层行长们加强财务技能的学习提高。汇报当然有压力，一个分支行行长准备财务汇报的过程，是深入领会释疑的过程，回答好上级对财务问题的挑剔并不容易，它涉及所有的业务渠道和经营方面，倘若缺少基本功，常会说不清道不明在现场失态。领导者的财务素质和算账能力是一种经营形象和榜样，下属跟不上，前景总不妙。

从算财务账引申开去，银行的经营者当自觉地掌握算账的技能，使之成为一种有效的工作方法：

第一，算大账、细账，不算小账、死账。在确定区域经营政策的时候算的是大账，不能算各自的小账，而执行中要讲究因地制宜。“一刀切”貌似公平，实为形而上学，而算小账将扭曲业务方向，最终伤害了本身的竞争力。对大客户而言，营销各类业务也得统算大账，有主有次，有得有舍，既有忧患，又确保银行最大的经营利益。内部核算上要算细账而不算死账，例如工行对数据运行成本核算定价，看来只收取每笔业务费8分钱，收取每个账户费1元钱，却促使分行主动压缩数千万户无效账户，体现出杠杆效应。对新产品开发、新业务的投入不能算死账，否则会将其扼杀在萌芽之中。

第二，不时地算算基础资源是否与业务、利润结构适配。领导者的经营责任就是要确保所使用的各类资源能获取最大的效率，资源配置合理了，经营战略方不成空谈，反之，工作目标必受影响。在今后相当长的一个阶段里，调整好人员、机构布局依然是银行最重要的改革措施，不要因为其难度大而不敢触动，不要因为表面平静而不愿启动，参照先进银行的经营模式，着眼于未来发展趋势大胆行动吧！差距展示着经营方向，事在人为，早行动者自主动。

第三，估算自己工作的精力是否用在重点市场上。用最多的精力关注最重要的市场，这是经营所迫、效益驱动，领导关注之处总会更好、更顺，问题得以及时解决。重要市场的问题总是最新最急的问题，次要市场的问题多是常态的问题，精力是有限的，不妨常作反省：耗费的精力是否得到了市场的回报？

许多分行行长都怕我算账，也喜欢学我算账。其实，算账只是分析事物的一把钥匙，它使人善于比较，在对比之中作出评价，在评价之后作出选择，断定差距，取其更优，有所为有所不为。

排名的魔法

人们都很在乎排名，因为排名是同类之间的比较，事关名声，也是对现实状态所作评价的结论。排名具有一种魔法：一匹黑马扬鞭上去，即刻打乱了原先的秩序，它跨越得越多波及面越大。这种气息深深地压迫着人们的胸腔，内生出不安的情绪，感受到无形的压力，随之紧张地研究思考起来。

也许你会说考核事关切身利益，人们当然会计较排名，可不属于考核类的排名同样发挥作用，因为排名散发出一种机制的魔力。记得我在广东分行任职时，为了分析经营机构的状态，曾将所属220多个支行按照6项指标自然排序列表，按季公布。我走到哪个支行，只需查阅或让支行行长报出支行各类排序，就清楚地显示出这个行的管理规模和状态等级，像编码般一目了然；而支行行长也十分清楚自己的水准，会一五一十地汇报自己的经营位次、变动和工作情况，上下定位都准确，工作指导自然不会误诊走调。最使我受触动的是，支行行长们十分计较位次的变动，上升者以此为荣，下滑者焦虑寻因，似乎上行是先进而下滑就是退步，出现争先恐后的景象。原先设计排序的指导思想，只是了让大家知己知彼能了解情况，使管理部门能对症下药，却收获了分支行奋起竞争的机制，这是我未所料及也是求之不得的。例如有10%的机构跳跃提升了十几位，几乎就将所有机构原有的位次后移，引得其他众多支行行长坐立不安――哪怕不求进步，也总不能退步吧？这正是排名机制的奥秘。一般情况下，各项经营因素总会催生出黑马跃起，搅得不宁静、坐不住、很热闹，人们盯着排行榜，既想赶别人，又担心着被超越，谁都早早地等待或催问季度列表的公布。一旦公布，支行班子常会分析指标或寻找差距，制订措施并确定下一个赶超的新目标――你不超越别人，就会被人赶上。上级行坐观其争，引导其上，不用扬鞭便把200多个支行的经营氛围调动了起来，这是一种内生的竞争机制，是管理的活力。

应当指出，排名有内外之分，系统内部排名不等同于外部市场排名，财务指标排名更不等同于竞争力排名。一家银行机构的内部排名，是在同一个制度下比经营、比潜力、比效率，只是表明财务与经营管理能力上的差距，由于各自处在不同的经济区域，无法比较经营规模、业务和客户的合理性，也说明不了竞争力。人们不会说此省市的工行比彼省市的工行强，只有在同一地区、相同环境下银行之间才较量着经营力高下。当下的大银行在全国的布局中，东部、中部、西部的宏观经济环境基本确定了机构在内部经营管理中的位次，少有黑马跃起，这种差距短期内不会有大的变化。因此，内部的排名更重在鉴定经营状况，也容易滋长保守的心态。