工程成本管理的措施范文

导语：如何才能写好一篇工程成本管理的措施，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

【关键词】：工程项目；成本；成本管理

中图分类号： F406.72文献标识码： A 文章编号：

引言

建筑工程成本是生产建筑产品过程中实际发生的工、料、费投入，用来反映企业生产效率的高低、机械设备的利用情况、材料的节约程度，以及施工组织、管理水平等施工管理活动的全部内容。因此，工程成本指标能反映施工企业的经营活动情况，是评定企业工作质量的一个综合指标。能够及早发现施工现场活动的成本超支或有可能超支，以便在尽可能的前期采取补救措施，尽量消除因超支带来的影响或将影响降至最低，这对工程项目管理是至关重要的。

一、建筑工程成本管理存在的问题分析研究

很长时间以来，施工企业在成本管理认识上存在偏差，认为成本管理只是财务部门的事情，一些项目经理更直接将项目成本管理的责任归咎于项目成本管理主管和财务人员。材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作，技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度。这样表面上看起来职责清晰、分工明确、各司其职，不承担成本管理的责任。但是如果技术人员为了保证工程质量，使用了行得通却不经济的技术措施，定会增大成本；如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象而浪费人工费。所以这就需要工程项目各环节人员改变以前的认识，既分工又合作，共同搞好工程成本管理。

目前，很多施工企业依然受传统计划经济的影响，“干多干少一个样，干好干坏一个样”的局面没有得到改变，这严重制约着低成本战略的运作方针。缺乏科学的考核制度，是制约当前国内施工企业激励机制发展的主要问题。对于企业来说，要真正建立起科学合理的考核标准与考核制度，为降低成本创造一个良性的竞争环境。 目前，建筑施工企业成本管理控制力较弱，主要表现在以下方面：（1）材料采购环节执行合格的供应方评价制度不严，材质不符合工程要求，或以大代小造成材料积压和浪费。（2）材料的“跑、冒、滴、漏”现象严重，限额领料制度不落实，不能准确核算材料消耗水平。（3）机械设备利用率低，窝工现象时有发生。

二、加强建筑工程管理成本控制的有效措施

1、把握工程特点，优化施工组织设计。企业经营要从投标报价、中标成交条件、合同成交约定等承接工程的源头抓起，根据工程的性质、规模和特点，结合企业现有的施工能力、工艺装备、机械实力、技术水平，可能范围内最大程度更新提高动能等实际情况，修改并完善投标前的施工组织设计，采用经济、合理、较为科学的施工方案，合理安排施工全过程，强化施工现场管理，组织流水作业，将劳动力发挥最优状态，尽可能缩短施工工期，减少成本支出“把握成本控制目标”。

2、积极采用先进工艺和技术，降低工程管理成本。在施工前一定要制订出切实可行的技术节约措施，对将在施工中采用的新工艺、新设备、新材料以及各种代用品均做好事前周密策划，反复实践验证，一经确定的施工工艺和技术方案必须坚决贯彻执行，不仅要认真地进行技术交底，更要严格把好关质量检查确保能安全可靠地顺利的施工，促使工程成本降低。

3、加强人工费用的管理。建筑行业是一个劳动密集型产业，施工人员施工效率的提高意味着用工人数的减少，从而不仅能够降低人工费用，还能降低其他的管理费用。所以，在组织施工队伍的过程中，首先应当重视队伍的建设，打造一个专业技术强硬、工作作风优良的建筑施工队伍，在工资的核算方面，应当按照定额任务考核计量和计算，以“按劳分配、多劳多得”的原则进行人工费用的分配。

4、坚持计划指导生产，强化定额控制。按照科学合理的施工方案和计划，组织施工和合理安排，根据具体施工安排和定额量，编制出劳动力、材料、设备、机具等使用计划和资金使用计划，使人、财、物的投入在定额范围内按计划满足施工需要，避免工程成本出现人为失控。

5、加强材料管理。由于材料开销在施工企业的成本中占有很大的比重，因此企业的材料管理应当成为成本管理的重中之重。对于材料的管理，应当从材料的采购、储存、领取和使用等各个环节来进行全面的掌握。首先，在原材料的采购和供应方面，应当在保证施工质量的基础上，尽量选用价格低廉的原材料；在原材料的储存上，应当通过成本预算管理进行有效监控，避免材料的过多积压，使实际发生的成本控制在目标规定的范围之内；在原材料的取用方面，应当严格把关，应当制定严格的领取明细账目，在使用的过程中则应当节约材料，杜绝浪费的现象。

6、完善质量和安全控制。成本管理必须建立在工程质量和安全保证的基础之上。因此，在施工的过程中，应当严格按照安全施工的管理规定进行施工操作，杜绝施工事故。另外，在施工过程中应当严格执行自查、互查制度，加强对工程质量的检查和监督，及时发现施工过程中的质量隐患，减少由于返工和修补产生的成本，防止由于工程质量问题产生的经济损失。

7、做好成本项目的总结，推动成本控制工作不断完善。在做好工程结算的基础上，应当做好成本控制的总结工作。首先，应当做好年度预算执行计划；其次，应当对照年初预算计划，着重分析超支项目和节支项目，并且找出超支的原因；最后，在对超支和节支原因分析的基础上，对相关责任人进行一定的奖罚，而对于节支部分进行一定的分析，并且进行适当地推广。

三、健全建筑工程的成本管理体制

1、健全管理级别层次，明确各自的职责，考核指标根据施工企业的规模不同，管理层次也各不相同。施工企业应根据经营年度的具体情况，适时调整管理层次，以明确责任赏罚分明，形成层次分明的成本中心，形成实现公司成本目标的保证体系。分清层次后，还应明确各管理层次的考核指标，即逐级下达各级任务。

2、适时考核，奖罚到位是为了更好地调动各责任者的积极性，可以采取分阶段考核的方法，职责权利明确之后，它要与成本管理相结合。工程项目是施工企业效益的源头，施工企业成本管理的主体是工程项目经理部。完善企业责权利相结合是施工企业成本管理至关重要的部分，不管施工企业的规模、管理层次如何，我们都要处理好对项目经理部的责权利关系。

结束语

总之，要实行在建工程项目成本的有效管理，切实解决企业在建工程项目管理中存在的问题，就必须加强成本意识，健全企业在建过程管理，使在建工程项目成本管理成为工程项目管理绩效评价的客观、公正的标尺，以保证企业的利益。当下加强工程建筑中的成本管理是我国建筑施工企业获得经济效益的必经之路，而项目成本的管理工作是一项复杂的综合性的系统工程。因此，要做好成本管理的工作，需要从制定合理的成本控制目标、抓住成本控制的重点工作，全面把握成本管理的各个环节，做好成本项目的总结工作等方面入手，坚持最科学、最经济、最合理的原则，把成本控制贯穿到建筑工程的全过程中去，才能实现成本控制的目标，从而在整体上提高企业的核心竞争力和管理水平。

参考文献：

[1]李玉,瞿丰主编.建筑工程施工管理丛书.机械工业出版社,2003.01.

[2]艾嘉义,段文杰.建筑工程施工项目管理总论.机械工业出版社,2005.6.

[3]卜振华.施工项目成本控制与合同管理.中国建筑工业出版社,2004-06-01.

篇2

【关键词】公路工程施工；成本控制管理；重要性；问题；措施

公路工程施工成本管理和控制是一项具有较强系统性的、贯穿在整个实施项目中的工程，需要参与工程的全体成员认真的实施，在成本控制和管理中做到全面控制和重点控制相结合。在施工建设过程中，掌握市场运行规律，制定成本管理与控制措施，提高施工效率，降低施工成本，公路工程施工企业才能取得良好的经济效益和社会效益。

一、公路工程施工成本管理的重要性

加强公路工程施工成本管理的重要性主要有：（1）利于保证公路工程建设的顺利进行。公路工程项目建设投资规模大且工程周期长，为确保公路工程项目建设的顺利进行并在一定程度上保证其经济效益就必须制定合理的项目成本管理计划，并保证该计划的顺利执行。在公路工程施工建设过程中一旦忽视其成本管理工作，必然会导致公路工程施工进度的延后，进而影响施工的质量及其综合效益。（2）有利于降低公路工程施工成本。做好公路工程施工成本管理工作在一定程度上能有效保证公路工程施工建设的顺利进行，同时，可及时发现工程建设中出现的问题并采取相应的处理措施，以避免施工建设过程中的不必要损失，降低公路工程施工成本。（3）有利于提高公路工程建设的综合效益。公路工程施工成本管理和公路工程施工管理目标的顺利实现关系密切，项目管理目标可直接影响公路工程的施工成本。由此而言，只有加强公路工程施工成本管理工作，才能切实有效的保证公路工程项目进度，保证公路工程的交付时间，进而进一步提高公路工程项目建设的综合效益。

二、公路工程施工成本管理存在的问题

1、材料、设备的管理制度不健全。在亏损的项目经理部中，购买材料、设备物资等无计划的现象很普遍，如果是有经验的材料采购员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费；但由于企业经营规模的扩大，许多项目经理部特别是亏损项目的材料采购员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额、超计划购买习以为常，其结果必然是材料的短缺、积压、超支。

2、缺乏完善的成本管理体制。公路工程管理体制是公路成本管理工作的表现形式。公路工程项目施工成本管理涉及诸多方面，因此其极其需要一套科学合理的公路工程成本管理体制。在现阶段的管理体制下，项目成本管理的规章制度还远达不到规范化程度，从某种程度上而言，现行的公路工程项目成本管理制度没有明确的责任及分工，而是简单的将公路工程项目成本管理责任笼统的由项目成本管理主管负责，从而在一定程度上造成成本管理工作落实不到具体人或者部门。此外，在成本管理工作的具体过程中，往往缺乏切实有效的奖惩制度，从而不能有效调动施工人员对管理工作配合的积极性，也就不利于管理工作的落实及成本控制工作的实施。在个别项目的施工管理工作中，施工企业制定的规章制度没被严格执行甚至沦为摆设。出现上述问题的原因，究其根本，一是项目施工管理对成本管理工作没有引起足够重视，错误的认为成本管理工作没有必要，而仅仅将规章制度视为摆设；二是成本管理工作中制定的规章制度与事实严重脱轨，严重的丧失了其操作的可行性，从而遭到施工人员及管理人员的抵制。

三、公路工程施工成本控制的管理措施

1、控制材料费。在施工过程中，材料费的控制主要包括：一是对材料数量进行合理的确定，在项目建设总成本中，通常情况下材料费用所占比例高达60%～70%，因此，在总成本控制中，材料费的控制具有举足轻重的地位。相较于人员、机械的成本控制而言，材料费的节约空间更大，其他环节成本支出超预算造成的财务漏洞一般通过有效的材料费用控制来弥补。二是对材料价格进行合理的确定，材料价格与成本控制之间存在密切的关系。在采购材料的过程中，工程采购人员需要对材料的物理性质、化学性质和力学性质等进行严格把关，所有采购的材料必须经过严格的质量检验，对于进入现场的材料，现场材料员同样需要进行质量把关。另外，对于采购的材料要合理地组织运输，并且就近采购，为了降低运输成本，选择最经济的运输方式，同时，对资金的时间价值进行考虑，减少资金的占用时间，对进货批次进行合理的确定，进一步降低材料的储备数量和时间。三是对工地材料领用工作进行规范化管理，对于公路施工来说，由于施工现场主要在野外，在施工过程中，如果没有制定完善的材料管理制度，使得领料、用料没有参考依据，进而在一定程度上造成材料浪费。管理材料的单据通常情况下主要包括：领料单、退料单、残次料交库单，以及其他相关的领料凭证等，对于现场的材料，项目材料员借助完善的计量、验收制度进行管理，确保账物相符，指定专人负责管理现场的材料，进一步做到工完场清，余料退库。

2、建立完善的成本管理体系。建立和完善企业成本管理体系，对国内外建筑企业的先进管理经验进行吸收借鉴，进而不断提升企业管理团队的整体素质，在企业管理中纳入成本管理，建立健全成本管理的各项规章制度，严格执行并且持续改进和优化，进而在一定程度上确保企业发展和市场变化相适应。加大培训力度，完善沟通渠道，不断更新成本管理理念，在整个成本管理系统中确保信息的畅通性，形成PDCA的良性循环。在企业文化中融入成本管理意识，使成本管理成为企业文化的一部分，不断培养全体员工自觉的成本控制习惯。

3、竣工阶段的成本控制。首先，及时完成工程竣工扫尾工作，以保证机械、设备的顺利转移，使用最好的人工，在最短时间内完成工程的竣工扫尾工作，降低其他在建项目的效益流失。其次，及时办理工程结算。施工单位对工程结算进行初审，对施工阶段的所有经济业务进行结算核对，工程造价管理中心对工程造价进行再次审核。规划部门进行结算审查的时候，如果发现不符合规定的项目结算，应该不予审批，并采取相应的处罚措施。第三，重视工程竣工验收，保证项目顺利交接。在项目竣工之后，要准备好验收所需要的各类书面资料（包括竣工图），送业主备查。对于业主提出的意见，应当根据合同认真进行分析，并及时处理。如果涉及费用，应请业主签证，列入工程结算。

结束语

公路工程是我国重要的基础设施项目，是国民经济发展的基础。随着我国社会经济的持续发展，公路市场竞争越发激烈，原材料和人工成本不断攀升，利润空间日渐萎缩。对于公路施工企业而言，要想在激烈的竞争中获得长期发展优势，就要在成本控制上下功夫，通过成本控制来提高项目的经济效益。

参考文献：

[1]刘要武.浅议公路工程施工的成本控制对策[J].安徽建筑，2011，05：201-203.

[2]支边，李纯.公路工程施工成本控制管理探析[J].中国新技术新产品，2011，21：87.

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关键词：路桥工程施工 成本管理 不足 改进措施

中图分类号：K928文献标识码： A

目前我国施工企业在工程项目成本管理方面普遍存在着制度不完善、管理水平不高等问题，造成成本支出较大的不良局面。本文从路桥工程施工项目成本控制与管理的角度分析项目成本管理中的不足，并提出几点改进措施。

1.路桥施工工程项目成本管理中不足

1.1没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将“责、权、利”三者结合起来，很多项目部仅是简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管部门，没有形成完善的成本管理体系，各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面；即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服，导致人员责任心不强。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚、奖罚不到位的做法，会给成本管理工作带来巨大的损失。

1.2成本管理意识不强，成本核算流于形式

在很多项目成本管理中，公司层面管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、经营预算等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，分析不清盈亏原因。

1.3项目管理人员经济观念不强

目前我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，实际上无法做到成本管理的全员参与。

1.4忽视工程项目“工期成本”和“质量成本”的管理和控制

我国施工企业对工期成本的重视也不够，经常出现虽有有明确的工期要求，但对工期和质量与成本的关系没有深入了解，有时会盲目地赶工期要进度，犹如“大炮打蚊子”；同时会在不同时期为迎接检查等原因习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程成本的额外增加，使经济效益不理想，企业资本积累不足。

1.5管理混乱，浪费严重，事故频发

有些施工项目管理人力严重不足，管理水平有限，材料无采购预算或采购预算不周，造成工程材料数量、质量、规格与现场实际不符，一方面超储积压，影响资金周转；另一方面停工停料，造成窝工浪费；对进场材料质量控制不严，采购过期料或不合格的材料，给工程质量带来隐患甚至造成重大的安全质量事故，使得项目成本失控。

1.6忽视合同管理和索赔意识不强

由于目前发包方在建设项目进行招标时，其招标文件的合同条款都制定得比较苛刻，给施工企业的经营和管理中带来较多困难。但是施工企业在这样的情况下，往往也不十分重视合同的签订，认为合同条款在招标文件中都已有了约定，就简单的按发包方招标文件的合同条款进行套用，而未在合同签订前进行逐条研究。同时，施工企业的施工现场管理人员对索赔问题得不到重视，不能及时、合理的进行处理，这样索赔问题搁置下来为以后的竣工结算带来障碍，并给施工企业带来经济损失。

2. 路桥施工工程项目成本管理的改进措施

2.1建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制

施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利和职责，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的“大锅饭”格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。

2.2强化经济观念，树立全员经济意识

施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，在项目施工管理中，各参建人员应该在原有的责任基础上进一步明确成本管理的责任。使每一个人，特别是施工企业的干部职工，都要这样的认识，抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精打细算，为节约开支严格把关。

2.3加强成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核检查

施工项目成本管理在具体操作中涵盖了成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核检查等内容。在具体施工实践中，通过对以上子项一系列的工作，促使施工项目系统内各要素按照一定的目标运行，使实际成本控制在预定的计划范围内，从而达到以最小的投入获得最大产出的目的。

2．3．1成本预测与计划

成本计划是目标成本的一种形式，是对生产耗费进行控制、分析和考核的重要依据，是生产经营计划的基础。编制成本计划应从施工企业的实际出发，实事求是，量力而行。工程项目的中标价是本工程造价的上限，无特殊情况，不得突破此限。施工企业要在中标价内，分析研究降低成本的措施，对各单位工程师列出成本预测值，以此控制成本的支出。

2．3．2成本控制与核算

成本核算一般要包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集，计算出施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适应的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。

项目部施工成本是与工程施工活动直接相关的成本。预测项目部施工成本，一般根据工程量清单或工程的报价计算该工程完成本工程需要消耗的人工、材料、机械数量和现场管理费。因此，预测单价应低于投标价。

2．3．3成本分析与考核

施工项目考核是施工项目完成以后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并据此给以相应的奖励或处罚。

2.4加强工期成本”和“质量成本”的管理和控制

由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本。另外产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩，无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。

2.5加强材料管理，控制工程成本

工程材料成本是工程项目直接成本的主要组成部分，是影响利润的最主要因素。加强工程材料成本的管理必然成为工程项目成本的不可忽视的重要因素。工程中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。设立专职人员，负责进料点收、定额发料，周转料具及小型机具的租用管理，组织材料的回收、修旧利废，及时进行现场清理，做到工完料尽。

2.6加强合同管理，提高索赔意识

2.6.1合同的签订

施工承包合同签订的好坏，直接影响到施工项目的经济效益，因此施工企业在签订工程施工合同时，对可能发生有歧义的、招标文件中不合理的以及专用条款中的每一条款都要透彻分析理解，避免以后在竣工结算时产生纠纷和造成不必要的损失。因此对招标文件不合理和设计中不明确、不具体的内容，应该据理力争，提出合理并有利于施工企业的约定；在施工前应对项目人员进行合同交底，在施工中要随时进行信息沟通。

2.6.2强化索赔意识

在项目实施过程中，由于业主发包方的原因造成工程延期和费用增加的情形时常出现，其发生的情况往往表现为：没有按合同约定提供施工条件，如未及时交付设计图纸、施工现场、通水、通电；发包人的设计变更和工程量增减；发生不可抗力的事件；材料上涨、政策变化调整；发包人指令工程暂停或变更方案等因素造成工期延长和费用增加。所以，施工企业在项目管理过程中应熟练掌握有关索赔工作的程序及内容，及时做好索赔资料的收集、整理、保存工作，特别要加强施工现场签证管理工作。施工企业遇上述索赔事件时，要及时办理签证手续，同时做好现场原始资料，在规定时间内上报索赔报告及提供证据资料。

3、结束语

综上所述，路桥工程施工项目成本的控制和管理的意义在于合理使用人力、物力、财力，制度、法规等以取得最大的经营效益。只要遵循价值原理，科学决策、动态控制、采取严格到位而有效的成本控制管理措施，就可以将路桥项目 施工成本控制在合理目标范围之内。只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义

参考文献：

[1]王道先.工程施工项目管理与项目成本控制[J].新疆农垦经济.2010.2

[2]车轩、尚旭东、陈方.浅议施工项目管理与项目成本控制[J].当代经济管理科学. 2009(6)

[3]张国珍：工程项目管理[M] ，北京:中国水利水电出版社,2008年

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［关键词］工程；施工；管理

文章编号：2095－4085(2015)12－0162－02

工程的成本管理是贯穿于工程施工的整个过程的，在成本管理方面，要着重对于施工前期以及施工过程中的成本进行管控。

1成本管理的主要内容

一般来讲，对于工程项目的成本管理分为三个阶段，首先是项目施工前期的成本管理，其次是施工期间的成本管理，最后是竣工验收的成本管理。

1．1施工前期成本管理

在施工前期的准备阶段，要对施工顺序、施工方法、机械选型、作业组织形式以及技术措施进行细致的研究和分析，确定经济合理、可行的施工方案。确定好方案之后，应该要根据成本控制的目标，以项目的结构分解或者是项目单元所包含的实际工作量，依据消耗的标准或者是技术措施等，优化施工方案、编制成本管控计划。

1．2施工期间成本管理

要对项目的成本控制目标进行论证，综合考虑整个项目系统的统一协调性，不仅要使项目的成本控制目标满足要求，也要使质量和进度达到预定目标，做好成本目标、质量目标以及进度目标之间的平衡和优化。与此同时，还要根据施工进度，将实际产生的成本和相应的计划目标进行比对，从而计算出成本的差异，并对偏差产生的原因进行分析，采取有效调控措施。

1．3竣工验收成本管理

在项目完工后，及时申请项目的竣工验收，使得工程顺利交付使用，及时办理相关的结算，保证结算材料的真实和完整性。在工程应有的保修期限内，要明确保修的主要责任方，并且确定好保修期间的费用控制。

2成本管理措施

2．1加强施工成本管控

在施工前期，应该要迅速组织设备进入现场，根据施工的任务分布状况，在保证合理利用资源和合同工期的前提之下，兼顾经济、高效、等原则，迅速完成作业区的划分，抽调、引进具有丰富施工经验的技术人员、管理人员以及操作人员组建各个部门。完成部门组建后，结合施工图纸，根据中标合同价和合同文件等，搜集、分析工程项目所在地的供应条件和市场行情等，编制成本的指导价，确定成本管控的目标。在施工过程中，首先要注意目标责任成本的落实，应该要标志目标责任成本并且经过成本管理小组一致通过，再经过预算经营处的审核通过后由项目经理下达指标。要熟悉施工组织设计以及图纸，结合施工现场的状况，对于项目能够产生的利润或者是可能带来的影响要做到心中有数。施工过程中的直接成本管理，通常有人工费用的控制、材料费用控制和现场管理费用的控制三部分。人工费用的控制需要经过严格筛选，从而选择有多年合作经验的良好队伍，在全面推行包干或者是计件单价承包工资的制度，将工作的完成与收入直接挂钩，通过严格的划分劳动者的工作内容和范畴，下达定额指标，统一实行合约化的管理模式，降低用人消耗。材料费用的控制具有较大的潜力，一般来讲材料费占据工程总费用的60～70%，要根据工程的实际情况，制定合理、的材料费用控制措施。

2．2规范成本管理

施工的成本管理涉及到整个工程中全体参与建设的人员，与每个人的利益息息相关。在实际操作过程中，要采取多种方式进行分阶段、分批次的成本管理培训，树立起全员参与成本管理、人人有责任的管理意识，增强每个员工的成本管理责任心。成本管理需要依靠完善的组织计划以及严密的制度进行规范，做到有据可依，有章可循，避免工作中的失误，通过合理的、量化的措施来达到降低消耗、降低成本、减少浪费的目标。

2．3做好监控和分析

要做好成本的分析工作，及时发现并且纠正在执行过程中出现的偏差，建立起项目成本管理的机构，有计划的做好成本原始数据的搜集和整理工作，正确核算各个阶段以及各个工程的成本，根据预算进行考核，分析出实际成本与预算成本之间的差异，找到产生这一差距的原因，及时反馈给相关的技术部门，采取积极有效的措施纠正偏差，防止对工程产生不利的影响。

3结语

综上所述，工程施工管理涉及到施工的每个环节，提高项目成本管理意识，规范管理行为，做好监控，抓好落实，为提高工程建设施工质量保驾护航。

参考文献:

［1］王美清．工程项目施工过程中的成本管理［J］．建筑界，2013，(11):56－57．

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分级诊疗模式的重建、鼓励和支持非公立医疗卫生机构发展的政策使得公立医院面临的行业竞争日趋激烈，而取消药品加成、医保总额预付、事业单位养老金制度并轨等政策使得公立医院的收入来源变窄，运行成本持续增加。在当前新形势下，公立医院要想生存与发展，增强市场竞争力，必须想方设法压缩开支，加强成本管理。经过多年的探索与尝试，我国公立医院基本建立了能够核算医院总成本、科室成本的成本核算模式，但仍然普遍存在核算未细化到医疗服务项目成本、单病种成本、床日和诊次成本以及科室成本核算不够精确、成本分析不够深入、成本控制乏力等问题，各医院的成本管理水平参差不齐，成型的医院成本管理体系仍在酝酿之中。因此，探讨公立医院成本管理问题具有现实意义。

二、公立医院成本管理中存在的问题及原因分析

（一）对成本管理内涵认识不够，成本管理意识薄弱

目前，按新医院财务制度的要求，医院基本上都开展了成本核算。但是大多数医院成本核算的主要作用在于为分配医务人员奖金提供数据支持（程林，2014），很大程度上属于“事后记账”，成本分析与成本控制环节形同虚设，没有充分发挥成本管理的总体功能。另外，医院的成本管理是一个比较复杂的系统工程，涉及全院的临床科室、医技科室、医辅科室以及行政后勤科室，但是绝大多数医院职工认为成本管理只是财务部门的事情，没有形成“厉行节约、人人有责”的成本意识和文化氛围。对医院成本管理重要性认识的不足，导致医院在成本管理的机构设置、人员配置及职责划分上都明显不足。

（二）成本管理框架有待进一步完善

医院成本管理框架主要包括成本核算体系、成本分析体系及成本控制运行体系。目前，医院成本管理框架不够完善，仍然存在很多问题，具体如下：

1.成本核算不够全面和彻底，无法满足医院精细化管理要求（汪丹梅等，2014）。一是核算对象不全面。医院现行的成本核算主要核算医院总成本及科室成本，大部分医院没有对医疗服务项目成本、单病种成本、床日和诊次成本进行核算。二是临床科室成本核算精确度不够。受成本核算资料采集、传输，统计未达到科学化、规范化等因素的影响，成本核算基础工作质量低下，导致科室成本的归集与分摊带有一定的主观性及片面性，无法为医疗服务项目和病种成本核算提供准确、科学的基础数据。

2.成本分析弱化，无法发挥其效用。医院成本分析是建立在成本核算基础上的，成本核算的质量直接决定成本分析工作的开展。因此，受现有成本核算诸多问题的限制，医院存在成本分析不够全面、不够深入，甚至分析结果与现实大相径庭的情况。此外，医院缺乏事前成本预测，无法提出科学、详细的目标成本，导致成本管理的盲目性、随意性。再者，医院成本相关指标衡量标准尚未出台，对于成本的构成项目、成本的合理水平没有统一规范，导致无法对成本核算结果进行科学评价。最终的结果就是成本分析数据不能让人信服，不能充分参与绩效考核。

3.成本控制体系不健全。第一，成本控制意识薄弱，未形成全员全过程成本控制的氛围。第二，成本控制制度建设不到位，而且有些制度缺乏可行性。第三，成本控制方法单一。目前，医院主要采用财务审批控制方法，通过成本费用审核及资金授权审批来控制成本费用支出，而预算控制、可行性论证控制、网络化控制等成本控制方法仍在探索过程中，尚未形成成熟的成本控制方法体系。第四，缺乏对成本控制措施的跟踪及落实，很多管控措施无疾而终。

（三）成本管理信息化程度不高

由于医院的专业特性，其成本管理涉及大量数据资料，这些数据获取途径繁琐，而且成本核算过程繁多，仅靠手工操作难以实现精细化管理目标。因此，要想抓好成本管理，其信息化建设必不可少。经过多年探索与实践，医院的信息化建设有了巨大进步，但就医院成本管理信息化而言还存在很多问题，具体如下：

1.医院成本核算软件还未全面普及。在信息化建设过程中，医院更加注重病人在医院就诊的各个环节及医务管理，对于财务管理系列的信息化建设投入有限，导致很多医院都缺乏相应的成本核算软件。

2.“信息孤岛”现象仍然严重。很多医院的物资材料管理、设备管理、成本管理、会计核算、奖金核算等财务管理系统之间在功能上不关联互助、信息不共享互换，导致财务管理信息使用效益低下。

3.信息系统功能设置上不够精细，仍需进一步完善。例如：科室之间的内部结算和划转未实现系统自动操作，仍需进行人工录入和调整，不仅使得成本管理效率低，而且人为调节因素比较高，不利于防范道德风险。另外，在物资管理上，信息系统只反映各科室在医院物资库房领用的物资，而这些被领用的物资的最终流向则无法在信息系统中直接获取数据。

4.医院自身的信息化管理人才紧缺，对医院信息化系统开发商的依赖程度过高。目前大多数医院都缺少既熟悉医院业务和管理又能熟练运用计算机技术的高素质人才，导致无法依靠自身力量进行信息化系统开发，往往都是出巨资请专门的软件公司开发信息管理系统。在这种情况下，医院往往无法掌握核心技术，系统维护及升级也得依赖软件开发单位。在双方的博弈过程中，医院处于弱势地位，不仅要支付高昂的系统维护及升级费用，而且还经常出现医院的需求无法及时得到满足的现象。

（四）成本管理人才队伍素质有待进一步提高

医院成本管理发展对成本管理人员的素质要求越来越高，但实际工作中，医院成本管理人员的素质与期望值之间有较大的差距。目前医院财务人员素质偏低，难以提高或保持其专业胜任能力，这使得医院的成本管理还存在诸多问题。例如，医院成本管理仅仅停留在简单的成本核算阶段，只是记录过去所耗费的费用、定期提供成本数据表，无法进行专业的成本分析（梁桂凤，2014），更不用说对成本控制提出合理化建议。因此，建立一支稳定、高素质的人才队伍，对我国的医院成本管理而言具有重要的现实意义。

三、公立医院成本管理改进措施

（一）加强医院成本管理组织机构及制度流程建设，营造医院成本管理文化氛围

1.建立健全医院成本管理组织机构。医院一般应成立专门的成本管理工作领导小组，由院长担任组长，小组成员应包括财务、信息、人事、总务、设备、医务、护理等相关部门负责人。同时，医院应根据自身规模和业务量的大小，在财务部门设立专职成本核算员负责医院成本核算、分析及成本报表编制等日常工作。此外，为保证成本核算基础数据收集工作的正常、有序开展，医院还应在其他相关部门设立兼职成本核算员。

2.完善医院成本管理制度，优化医院成本管理流程。首先，以制度的形式明确医院成本管理工作小组、成本核算员以及相关部门的工作职责和权限，保证权责清晰。其次，应根据医院、科室和成本项目的特定情况，建立健全成本费用预算管理制度、成本定额管理制度、费用审核制度等以控制成本费用支出；建立健全招标采购制度实现质优价廉的物资供应及服务；建立健全资金管理制度，加强资金的筹集、投放与使用管理，降低筹资成本，提高资金使用效率及效果；建立健全员工激励制度和竞争机制，打破医院人员结构臃肿、人浮于事的局面，以达到合理控制人力成本，实现减员增效的目的；建立健全绩效考核制度，将成本管理考核结果纳入绩效考核范围并且给予一定的权重，让医院每个岗位、每个员工在每一个成本控制关键环节都负有成本控制责任，将员工利益与医院管理效益挂钩，调动全院职工的成本控制积极性，实现全员参与全过程成本管理；建立健全成本控制整改跟踪及落实报告制度，保证成本控制落到实处。

（二）丰富成本管理内涵，拓宽成本管理外延

1.开展全成本核算。从核算对象上看，医院应在开展医院总成本、临床科室成本核算的同时，开展对医疗服务项目成本、病种成本及床日和诊次成本的核算；从纳入核算的成本要素来看，应对医院全成本、临床科室全成本及医疗全成本进行核算，以分别反映包含不同资金消耗情况的单位成本及差异。

2.强化医院成本分析，加大对成本分析结果的运用。第一，建立医院成本管理预测分析体系。编制收入预算，并以此为依据结合成本核算体系确定合理的消耗定额，通过下达成本计划对各类成本消耗实施控制。第二，建立成本分析报告制度，定期对成本核算对象的实际成本变动情况及原因进行分析及汇报。第三，采取趋势分析、结构分析及量本利分析等成本分析方法进行全面、深入分析，掌握有关成本数据的变动趋势及其发展趋势，分析医院成本的内部结构特征及合理性，确定医院的盈亏平衡点和有关因素变动对其的影响，真实反映医院提供医疗服务过程中的成本管理水平。第四，根据成本核算的结果，正确计算成本计划的执行结果及产生的差异，找出产生差异的原因，进行公正的评价与考核。第五，提出进一步降低成本的措施和方案，便于医院及科室对成本控制的薄弱环节有针对性的进行整改。

3.实行全员全过程成本控制，综合运用各种成本控制方法，提高成本控制绩效水平。具体措施如下：（1）医院应在保证医疗服务质量的前提下，坚持成本效益原则及全员参与原则，通过事前成本计划、事中成本差异揭示和事后成本信息反馈对成本发生全过程实施控制。（2）实行全面预算管理。医院应以成本数据为依据，实行全面预算管理，做好营运成本分析与预测，将全部成本纳入管理范围，对各项经济活动进行统筹安排和全面控制。（3）对重大经济行为进行可行性论证以指导经济管理决策，避免决策的主观性和盲目性。（4）充分发挥内部审计部门的作用，对成本控制关键点进行检查、评价，对成本控制整改情况进行跟踪，以确定成本控制措施落到实处。

（三）加强医院信息化建设，构建财务管理信息共享平台根据成本效益原则的要求，医院成本管理活动的开展也应满足其为医院带来的效益高于其所耗费的资源，而成本管理信息化无疑是提高成本管理绩效水平的有效方法之一。具体措施如下：（1）完善医院信息系统中有关成本核算的功能模块，使成本核算更加科学、规范。及时归集、处理成本资料，对成本核算基础数据归集和各种指标的计算、分析、考核实现信息化管理，减少人工汇总、分析、汇报的工作量和产生的误差。（2）构建医院财务管理信息共享平台。建立健全成本管理网络，充分利用信息平台技术，整合与成本核算相关的信息资源，消除“信息孤岛”现象。

（四）加强医院成本管理人才队伍建设人力资源是医院的战略性资源，医院要想发展就必须把人才问题提到战略高度来认识。这里的人才不仅仅指医务及护理人才，也包括各种管理人才。医院应积极推动成本管理人才体系的建设与发展，为成本管理事业的发展提供可靠人才保障。具体措施如下：（1）优化成本管理人员结构，实现人才结构增量性、存量性之间的平衡以及年龄结构、专业技术结构和业务水平结构的平衡；（2）完善成本管理从业人员选拔、业绩考核、激励制度，定期对其开展业绩考核；（3）定期加强成本管理从业人员在医院管理、财务管理以及计算机操作等方面的学习与培训，提高成本管理人员的专业水平及综合素质。

四、结语

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Abstract: The key of the management of power construction enterprises lies in project management. The project management directly affects the credibility and benefits of the enterprise, and the cost control of project has a very important position in power construction management system. Implementing cost control has an extremely important role in reducing the engineering costs, improving the management, especially has far-reaching significance to improve the quality of the project and ensure the safety of construction.

关键词：电力施工；成本管理；措施

Key words: power construction；cost management；measures

中图分类号：TU723.3 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）11-0066-01

1电力工程的特点

电力工程施工管理具有资金密集、技术密集、资源密集、专业众多、交叉施工等特点，同时还要受工程设计、设备制造、设备和材料的采购运输以及其他许多工程外部因素的影响。目前，电力市场竞争激烈，迫使电力施工企业在抓市场的同时，把紧自己的“口袋”，在保证工程安全、质量的基础上，抓内部管理，降低工程成本消耗。节约资金，增强企业效益，是每一个施工企业的目的。成本管理是经济管理的中心，项目部又是企业的利润中心，所以项目管理必须采取各项措施，降低成本，堵住成本流失漏洞。

2电力工程成本管理的对策

2.1 建立由项目经理、各专业施工队队长组成的成本管理体系，落实责任，确定成本目标。实行项目经理一支笔管理，项目经理控制资金的支付，避免越权签字，开口子。对各专业、各科室进行可控费

用承包，制定承包奖惩办法。降低办公费、差旅费、业务招待费等。

2.2 组织责任心强、思想素质高、懂技术的人员进入项目部计划部门，对项目工程所有施工图纸工作量实行微机管理，把好预结算关，以便对各专业队、施工组的施工任务单、材料计划单、施工预算等进行审核，实现对各专业队的成本控制，避免材料库存积压。按照项目合同的条款，材料价格等因素，工程中标之后要很快地组织专业人员对项目评估。把施工预算成本的总额控制在责任目标成本范围之内并留出余地。项目预算员要积极协助项目经理审核和控制分包单位的预算，避免“低进高出”，保证使项目获得预期经济效益。

2.3 各专业化施工队处于项目工程成本管理工作的首位。应对各专业施工队下达降低施工成本指标，每月组织相关部门对成本盈亏情况进行分析，对节余奖励，超支进行处罚，促使各专业化施工队在人员投入、材料领用、机械使用上，不得不精打细算，达到降低成本的目的。

2.3.1 分包成本及人工成本的控制。分包成本本着“量入为出”的原则，分包单位的选定可进行招标方式，对分包项目结算，严格按分包合同执行；各专业分项工程都需经过各责任部门验收合格后方可进行结算。对于包清工，工程项目应选择实力强、技术精、工人素质高的队伍。其中低值易耗材料、零星材料等采取一次包死的办法。无论是专业分包还是包清工，合同的签订都应详细、严谨、奖罚严明。同时，为提高全员劳动生产率，开展技术比武，加强劳动纪律，改善劳动组织，把施工人员的劳动成果与经济与经济效益紧密结合起来，充分调动职工的积极性，发挥人的智能与潜力，节约劳动消耗。

2.3.2 材料成本及机械成本的控制。材料采购要实行招标，堵住人情网、关系网，以避免在采购中乱加差价，导致资金流失。对外承包队伍，要进行先核定施工图工作量，再签订合同，再进行施工，避免在决算当中，多报工作量，弄虚作假现象。项目实施中机械设备使用和材料成本能占全部工程成本的60%左右，节约潜力很大。其它成本出现亏损教大时往往要靠节约材料来弥补。所以，需要建立完善的采购制度和收发料制度，在不影响正常施工的前提下减少材料储存量，以加速资金周转。对于耗量大、价款总额较大的材料的采购，要通过市场调查和论质比价；应采取招标方式公开竞价，择优选定。这既能防止暗箱操作与滋生腐败，也能够确保质量，与此同时还要加强现场管理，对周转材料如：方木、钢管、扣件等应实行限额领料、包死基数。回收余料废物再用。这同样是材料成本不可忽视的重要一环。成本控制是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标的实现。

制定成本降低计划宏观上控制材料及机械成本支出，重点把握两个方面：一是计划收入的来源，二是计划支出的确定。施工全员成本项目的组成，就是对人工费、材料费、机械费、其他直接费、分包工程、间接费用的控制，只要围绕这几个方面去控制成本，就能达到成本降低的目的。计划收入来源方面主要依据施工图预算、施工设计方案及工程预算件，根据不同的要求我们对预算件进行分解。

2.4 向工程质量、安全、工期要效益。向质量要效益。经理部要根据公司确定的质量目标，制定相应的质量验收标准，而且要使企业质量验收标准高于国家验收标准。向安全要效益。企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目经理是项目安全生产第一责任人，对安全工作负有重要责任。在施工过程中，首先加强防患意识，保证建筑物的安全，保证参加工程施工的施工人员的人身安全，避免安全伤亡事故所造成的的不必要损失。保证工期达到合同要求，不盲目追赶工期，导致增加技术措施费，工期成本超支；也不能因延误工期而导致违约，而被索赔。向工期要效益。编制工程进度计划在项目实施之前，必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合，在编制进度计划时要请安装人员一起参加。

2.5 认真搞好竣工后的成本核算。竣工决算和加强应收帐款的管理是一个关键环节。工程竣工后的结算主要明确债权、债务关系。在竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算，材料实耗，人工费等进行分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工决算的正确性、完整性。

3结论

电力工程施工管理是一门科学，不断地探索管理的新思路，探寻更为先进科学的管理措施与技术，是每个电力工程企业共同追求的目标。让我们锲而不舍地学习、探索，借鉴国内外先进的管理技术，完善企业管理及技术标准，保证施工优质，在激烈竞争的电建市场中，使企业能很好地生存、发展、壮大。

参考文献：

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关键词：施工企业；项目成本；管理措施

一、 施工企业成本管理中存在的问题

1. 项目的成本核算体系不完善

现在多数的施工企业项目的成本核算体系不完善。主要表现在成本核算的对象不确定，直接成本和间接成本划分不明确，成本核算的程序混乱。企业项目的成本核算信息不完整，无法给出准确地成本信息，从而无法核算出准确地成本。

2. 对于成本管理的认识不足

很多施工企业对于成本管理的认识不足，项目的成本管理是对全体员工、全施工过程的管理，这个需要的是通过施工员工组织与施工过程来实现的。成本管理不是财务人员单个的事情，而是涉及到企业的所有成员。比如：施工人员为了能快速完成施工而不合理地增加施工人员，必然会导致人工的浪费，增加人员管理的成本；材料管理人员如果没有在前期得到准确数据，预算所需的材料，造成施工材料不足或者过多，就会增加二次搬运材料的成本；技术人员如果为了一味地保证施工项目的质量，而采取了不经济的措施，就会增加项目的成本。普遍存在的误区就是没有明确财务人员只是施工项目成本管理的组织者，不是成本管理的主体。不清楚地认识成本管理，就无法做好施工企业的成本管理的工作。

3. 权责利结合不完善的成本管理体制

有的施工企业对于企业中各部门的权责分配不明确、不合理，各部门之间的权责出现混乱，施工企业无法对各部门的工作进行考核。没有定期对各部门进行考核，而是一味地只交给各部门工作，这样的做法给企业带来的只会是巨大的损失。

4. 忽视“质量成本”的控制与管理

所谓的“质量成本”就是施工企业在提高项目质量时所造成的费用，以及项目为达到指定的质量而损失的经济。多年以来，我国一直强调质量问题，却忽视了经济成本。有些企业为了达到规定的质量，不惜花费资金去完善，造成经济成本的增加；而有的企业重视的是利益，忽视了质量问题，造成了项目质量为达标经济遭受损失，而且是企业的信誉下降。

二、 改善施工项目的成本管理的措施

1.完善成本管理体系

1.1 合理划分成本核算的对象

现在很多施工企业不能明确划分成本核算的对象，成本核算对象的划分是根据施工生产的特点、费用以及合同的内容来确立的，其目的在于有利于工程项目的管理。单项工程作为一个成本核算对象，不可将多个工程的成本核算工作放在一起，造成成本核算的混乱。根据成本核算的对象将成本明细化，设置明细账。所有的记录都要根据划分的成本核算对象来填制，弄清楚每一项的成本信息，以便正确核算成本核算对象的成本。

1.2 确立合理的成本核算程序

对于施工过程中所产生的成本，要进行审核分类，区分直接成本和间接成本，切不可将成本进行随便划分。对于每一项成本都要进行严格的审核，看是否有这项成本的支出，确定成本的数额与真实的是否想对应。在弄清每一个过程之后，在具体对成本记性核算，才能得到准确地成本。

1.3合理区分直接成本和间接成本

要区分在成本产生过程中，什么属于直接成本，什么属于间接成本，不能将两者混为一谈。大概地进行区分，能确定成本核算对象的直接成本，不能确定成本核算对象的为间接成本。对于施工项目中，直接支出的，如材料费、人工费、设施费等都归纳到直接成本中，而中间的一些不明确具体多少成本，需根据具体情况来确定的费用要归入到间接成本中。区分直接成本和间接成本，才能对成本进行很好地核算，得出精确地成本。

1.4 正确设置成本核算科目

为了更好地做好成本管理工作，需要根据费用的用途对成本进行一个划分，分清每个费用之间的界限。企业可以设置一些“工程施工”、“质量管理”、“技术设备更新”、“制造费用”等一些科目，划清成本的各个不同支出对象，从而核算出各个部分的分成本，这样不仅不会混淆，而且减少了成本核算的工作量。

2.施工企业需要加大宣传力度，提高对成本管理的认识

企业中包括高层与员工在内，都要明确成本管理的概念。成本管理不是企业中财务部门一个部门的工作，它不是成本管理的中心，成本管理是针对企业中所有的部门进行的工作。企业要想去除工作人员的这种误解，就要加强对成本管理概念的宣传力度，统一企业中所有员工的思想。对于企业中的普通员工也要进行教育，使员工们认识到成本管理不是企业领导的责任，也不是企业中财务部门的工作，而是全体人员的责任与工作。要树立每个员工的成本管理意识，从个人出发，降低企业的成本，使员工取消以前对于成本管理的误解。

3. 建立权责利相结合的成本管理体系

3.1明确部门考核的指标

施工企业合理对各部门进行权责分配，各部门根据自己应负的责任做好自己的工作。企业要定期对各部门的工作进行考核，而不是只是分配任务，对各部门工作的优劣做出一个评价，然后根据评价结果对企业的部门进行调整与优化。对于各部门的考核标准要根据企业的管理层次、企业的规模等方面来制定，不可随意制定高的标准，但是考核标准也不能太低，这两种情况都会影响到企业员工的积极性。

3.2 注意考核时间，建立奖罚机制

企业明确各部门的权责之后，要对各部门进行定期的考核。对于部门的考核时间要根据成本分析资料和成本管理的实际情况来确定，不要局限于成本报表上的数据。项目结束之后，要对项目负责人做最后的考核。企业要建立起良好的奖罚机制，对于通过考核的要进行奖励，对于没有通过考核要予以一定的惩罚。调动起员工的积极性，才能更好地为企业做出贡献。

3.3加强质量成本管理，降低项目的成本

对于质量成本的管理是成本管理中一个重要的方面，质量成本包括质量预防费用和质量检测费用。质量预防费用是一个项目对质量的要求所产生的费用，前期质量预防费用比较低，但是在施工过程中，随着对项目质量要求的提高，质量预防费用会随之增加。质量检测费用不同于质量预防费用，不会随着对质量的要求的提高而提高。质量损失随着质量不断的提高而减少，所以要考虑到两者的作用，找到两者使质量成本最低的那个点，企业要加强对质量的管理，采用高技术、高设备，不断对技术和设备进行更新。

4. 控制工期成本，以降低成本

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关键词 人工 机械 材料 成本 控制 管理

面对竞争激烈的建筑市场，施工企业只有降低项目成本，才能使企业具有竞争力、具有更大的利润空间。成本控制对企业的经济效益和社会效益影响更大。有效的项目成本管理涉及以下几点。

一、工程成本控制方法

1.全员管理。成本管理应该是全员管理，成本控制绝不单纯是施工管理人员、财务人员的任务，而是全体工程参加者的共同责任。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识，可以在公司的内部通过签订相应经济合同，理顺公司内部经济关系，做到各单位之间相互协作、相互制约、责任分工明确，权力利益相配套。

2.全寿命周期管理。成本控制要对整个项目的寿命周期进行控制管理，而绝不仅仅是对工程成本进行简单的会计成本核算。（1）做好事前预测、预控，做到“开工前期量化指标下达，施工过程心中有数”。承接项目之前，可采取分险预测技术，对工程项目进行可行性风险评估，将风险降到最低程度。另外，应尽量提高投标工程量估算的可靠性，便于宏观调控标价既保证投标的中标率，又可以尽量保证各专业工程的成本及合理利润。（2）做好事中控制，即工程成本形成过程中的控制，做到“施工前有指标下达，施工过程中不断调整”，切实控制住成本。按照工程施工本身的要求和内在规律，编制出技术先进、工艺合理、组织精干、成本经济的施工方案，均衡安排各个分项工程的进度，按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理确定工程施工网络设计，保证工作面不闲置、工序作业不间断、各班组协调有序的作业。（3）事后控制，事后清算，以做后效，做好成本考核和成本分析。工程竣工后，一般会有大量成本费用尚未归集到成本账中（例如分包、劳务费、租赁费、加工订货的结算未及时敲定直接影响工程成本的归集），这就要确定各项费用的结算目标，及时确定该工程的总成本，为与建设单位做经济结算奠定基础。根据工程成本结果评价项目成本管理工作的得失，写出完整总结报告，为成本管理各环节提供必要的资料，落实奖罚制度。

二、综合考虑质量、工期与成本的关系

在整个工程施工的过程中，都要正确处理好质量、工期与成本的关系，努力提高资金使用效率，降低财务成本和管理成本。

质量成本又可以分为预防成本、签订成本、内部故障成本和外部故障成本。质量预防成本措施费与不合格品的数量成本比例关系，应该可以找到一个最佳点，使质量成本费用降至最低。

质量控制以预防为主，适当增加质量预防费的支出，可以提高工程质量，杜绝事故的发生，其支出远小于因质量事故造成的损失，即可获得很大的“隐患”效益。同样，正确处理工期与成本的关系，寻找最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点，在特殊施工条件下，应分析、比较工期所支付措施费与因工期延误造成的损失，孰轻孰重，反复权衡。

工程竣工决算通过后，应按合同规定，及时收回工程款，不能听任业主无故拖欠工程尾款，对追收欠款有显著成绩的人员应予以奖励。同时要精简机构，压缩科室成员及附属单位人员，采取措施提高劳动效率，使在岗人员一专多能。

三、搞好项目成本分析

1.月度经济活动分析。项目经理部统计员每月月末负责编报各单位工程施工产值完成情况月度报表，经监理确认后报建设单位作为当月回收工程款的依据和项目成本核算的依据。报表必须详细列出当月施工产值完成的具体部位和工程量，应对当月的人、材、机及管理费用、间接费用作详细地分析。

2.年（半年）度经济活动分析。每半年或一年根据项目完成的施工产值做半年或年度的成本报表，再对项目半年或一年发生的成本作具体的分析，分析盈亏的原因，并找出降低成本的途径和杜绝亏损的措施。

3.阶段性的经济活动分析。一般包括路基完工、道路结构物完工、路面工程完工（即工程竣工）的经济活动分析。每一阶段的完工标志着这一阶段成本的截止，必须作详细地分析，通过分析项目成本盈亏的原因，找出项目盈利及亏损点，为公司以后的项目成本管理及项目承包积累经验。

工程竣工决算后，由项目部编制详细的结算资料及成本资料交公司，由公司预结算部门对项目部进行结算资料审核，公司财务部门对该工程成本资料进行审核。由公司审计部对该工程的盈亏情况作详细审查，并作出该工程盈亏额认定内部审计报告，如工程确有盈利，将按《项目承包责任状》的精神，结合项目其他指标的完成情况给项目盈利兑现额度，并报公司领导及主管部门领导批准后对项目经理及经理部的全体人员给予奖励。

四、加强建筑施工企业工程成本管理的对策

1.加强材料的管理，降低材料的消耗。在材料采购和管理环节上加强管理，努力降低各种材料消耗，这是项目不降低工程成本的突破口。项目部要建立严格的材料验收入库制度，仓库管理员和采购员要“验质、验量、验品种、验发票”。要严格按照预算中确定的材料消耗定额实行限额发料，物资保管人根据限额领料单进行发料，领料必须严格手续，已明确责任。同时，动员施工人员做好余料的回收工作，减少材料浪费和流失。

2.加强人工费管理，降低人工消耗。在清包队伍的选择和管理环节上加强控制，努力降低人工费的消耗，这也是降低工程成本的主要措施之一。首先，选择一支具有高素质的清包队伍是降低人工成本的第一步。其次，要根据设计图纸、工程预算、施工组织设计、人工消耗定额和人工市场单位签定责任明确的用工合同。在施工过程中，严格按照合同进行管理和监督控制。同时，还应严格控制零星用工数量，把这部分无收入的成本性开支降到最低点。

3.在周转材料的采购、租赁和管理环节上加强控制。努力降低周转材料的租赁及消耗，也是降低工程成本的措施之一。周转材料除采取材料管理措施外，因其可周转使用的特殊性，决定了在管理上与其他材料的管理方式有所不同。周转材料要进行严格数量与规格的验收，因支付租金是按时间支付的，对租用的周转材料特别要注重其进场的时间。应与施工队伍签订明确的损耗率和周转次数的责任合同，在使用过程中，应严格控制损耗，同时加快周转材料的使用次数，并且在使用完成之后，应及时退还周转材料，已达到降低周转材料成本的目的。

4.加强成本控制，降低纠错成本。实践证明，以编制计划成本来进行成本管理控制的方法是行之有效，在项目执行过程中，将实际完成情况与目标计划进行比较，发现问题并及时找出原因予以纠正，建立起项目完整的资料库，以防止因人员变动造成经济资料的缺损，从而影响项目经济效益。同时还应不断地对实际成本进行分析，并与目标成本进行对比，找出与目标成本差异原因，采取必要的措施，确保成本目标计划地完成。

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关键字：建筑工程施工成本管理存在的问题解决措施

Abstract: In recent years, the deepening of China's economic reform, the market for construction enterprises are increasingly high requirements, facing fierce competition in the market, construction companies must be based in order to strengthen their management, in particular the construction costs management, so as to ensure that enterprises can gain more economic benefits. In the current circumstances, China's construction industry, the market mechanism is imperfect, the tender price is low which causes economic decline, this serious threat to the survival and development of construction enterprises, we can see that the cost of strengthening the management of the work has been imminent. In this paper, as a center for building construction cost management related issues analyzed and discussed.Keywords: building construction cost management measures to solve the problems

中图分类号：U615.1 文献标识码：A 文章编号：

建筑工程施工成本管理工作是实现企业对工程进行全面管理的关键，对企业提升自身的竞争力，获得更多的经济效益具有重要的作用。随着经济的发展，施工企业对于建筑工程成本管理的技术有所提升，管理工作取得了较快的发展。但是不能够避免的是，在实际的管理过程中依然存在着一些问题制约了管理效果的发挥，本文就对这些问题进行分析，并且指出相应的解决措施。

一 建筑工程施工成本管理过程中存在的问题

建筑工程施工成本管理工作的进展是否顺利，和企业的经济效益的提升有着密切的联系，虽然说成本管理工作取得了一定的成绩，但是面临的问题也不能够忽视。

（一）对施工成本管理工作的忽视

对施工成本的管理工作需要贯穿在工程进行的始终，每一个环节都不能够忽视，但是从目前的情况来看，无论是施工前的准备阶段，还是设计阶段到施工阶段，成本管理者对于管理工作不认真对待，经常忽视管理工作的顺利开展。在工程前期的准备阶段是建设单位向施工单位提出投资估算的重要阶段，但是投资估算的内容经常太过简单或者是出现疏漏的现象，造成了估算的不精确。除此之外，我国的工程建设成本管理工作经常忽视了前期阶段的重要性，将工作的重点放在建设的后期，尤其是工程的决算阶段，这样经常会出现投资成本超出预算的现象，造成了资金的浪费。

（二）管理者对成本分析存在缺失

成本分析指的是在成本发生之后，管理者根据成本核算的资料，将实际成本和预算成本之间的差异和原因进行汇总分析，找出存在成本差异的原因，为项目成本目标的制定提供相应的意见和建议，以保证成本管理工作的顺利进行。但是当前很多施工企业的成本管理者忽视成本分析，经常是在一个项目完成之后，该项目的财务人员和管理人员没有进行充分的总结就进入到下一个环节，很少对该项目的盈利或者是亏损现象进行分析，或者是进行粗略的分析，这样就会存在着差异，影响了成本管理工作的精确性。

（三）缺乏完善的成本管理体制

成本管理工作的顺利进行需要有健全完善的管理体制的支持，需要形成责权利相结合的成本管理体制。但是从目前的情况来看，很多施工企业受到计划经济等因素的影响，没有形成健全的考核机制，也缺乏竞争机制的推动，这样就严重的制约了成本管理工作的顺利进行，加之缺乏内部完善的沟通和协作机制，成本管理工作在开展的过程中受到很多因素的制约，不能够形成统一的管理模式，使得很多的管理信息不能够共享。

（四）成本管理者的节能水平较低

我国建筑行业的成本管理者大多数来自于基层，虽然说他们具有一定的成本管理经验，但是文化知识理论相对缺乏，没有进行过系统化的培训和技能的灌输，这就导致其在管理的过程中技能水平较低，且缺乏一定的创新精神和领导能力，影响了整个成本管理团队的凝聚力和工作能力。成本管理团队的成员技能水平参差不齐，给管理工作带来了一定的麻烦。

二 建筑工程施工成本管理过程中问题的解决措施

建筑工程施工成本管理对于有效的利用资金开展施工，并且最大限度的为施工企业创造经济利益起到了关键的作用。加强成本管理十分重要。但是在实际的管理工作中存在着一定的问题，上文中从四个方面对这些问题进行了分析论述，下面本文就提出相应的解决措施避免上述问题的出现，以提升整个成本管理团队的水平。

（一）重视成本管理工作，加强施工各环节的控制

建筑工程的成本管理工作需要贯穿在项目进行的全过程，也就是要在项目的决策阶段、设计阶段、施工阶段以及工程的竣工结算阶段都要对成本进行有效的控制和管理，建立起全程控制的意识，对工程的建设成本进行研究和比较，加强对成本的监控，并且在整个过程中将项目的成本控制在科学的范围之内。在这个全程成本管理的进程中，还需要根据建筑工程的施工进展情况建立起动态的监督机制，随时纠正成本使用过程中存在的偏差现象，保证工程的管理投资目标的实现，并且力求在整个项目的进行中实现人力、物力和财力的合理利用，以便取得最佳的经济效益和投资效益。

（二）加强管理者对成本因素的分析

在建筑工程竣工完成之后，通常会有大量的成本费用还没有估计到成本账中，例如分包费用、劳务费用、租赁费用等，这些没有进行及时清算的费用将会影响到工程成本的归集，所以说为了避免这种情况的发生，需要确定好各项费用的结算金额，并且对成本因素进行分析，及时确定该工程的总成本，并且运用科学合理的方法对成本进行全面的分析和科学系统的总结评价。通过成本分析工作，能够找出相应的成本节约的项目，成本超支的项目，并且揭示出存在着成本差异的原因，掌握好整个项目的成本目标完成情况，这样能够进一步寻求降低成本的方法，更好的实现成本管理的目标。综合看来，成本分析的最终目标就是要正确的掌握好项目工程的成本运用规律，为今后的项目成本运行和管理打下基础。

（三）建立健全成本管理体制

对于建筑施工企业来说，要想有效的控制好施工成本，顺利的完成成本的管理工作，一定要建立起健全完善的成本管理体制，这对成本管理工作具有决定性的影响。这种健全完善的体系需要具备以下几个要素：首先需要在工程项目的建设初期形成必要的监理制度，通过对设计过程的进行监理是设计趋于科学合理，能够更好的运用成本进行施工，将造价成本控制在限额的范围内，真正的实现经济效益；其次需要积极的推行限额设计制度，有效的解决好经济问题；再次需要完善成本管理的责权利相结合的奖励机制，在成本管理过程中，坚持责权利相结合的原则，实现奖惩分明，这样能够促进企业成本管理工作的健康良性发展，也能够最大限度的调动起管理者的管理积极性和管理潜力，更好的完成自身的工作。除此之外还需要完善责任管理制度，培养每个管理者对于工作认真负责的态度，这是一切成功管理的出发点；最后需要建立起成本管理信息平台，实现管理信息的共享，这样能够使每个人都能够掌握成本运用情况和管理情况，这样在今后的应用过程中就能够更好的避免偏差的出现。

（四）提升管理者的管理水平

成本管理者的技能水平是实现管理顺利进行的主观因素，管理者具有较高的管理水平和丰富的管理经验，就能够充分的发挥自身的能动性促进管理工作的顺利进行。要提升管理者的技能水平，需要对其进行定期的培训，使其掌握好管理知识，并且在这个过程中更多的创造实践经验，丰富其管理的实际操作能力，这样能够更好的促进今后成本管理工作的开展。

结束语：随着建筑市场的竞争日趋激烈，各施工企业要想在激烈的竞争中立足，一定要在保证施工质量的基础上最大限度的确保经济效益的获得，这就需要施工单位加强成本管理工作，尽量的避免出现偏差情况。本文以成本管理工作为中心，从管理过程中存在的问题和解决措施两个方面进行分析论述，希望通过本文的论述，成本管理者在实际开展工作的时候能够有效的避免各种问题的出现，促进自身管理水平的提高，为企业获取更多的经济效益打下基础。

参考文献：

[1] 黄瞩信 建筑工程成本管理中存在的问题与解决对策 才智，2012年第23期

[2] 李伟 建筑工程成本控制中存在的问题及处理措施 城市建设理论研究，2012年第19期

[3] 龙美观 建设工程项目成本管理存在的问题与对策分析 新疆有色金属，2010年第3期

[4] 高翔 浅析建筑工程项目成本管理中存在的问题和对策 河南省金属学会2010年学术年会论文集，2010年

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（一）责任目标成本的制定和落实方面

就责任目标成本的制定而言，电力施工企业主要存在以下两方面问题：第一，无论是施工企业还是项目部都非常缺乏确定成本目标的意识，这就使得施工企业和项目部都不能获得相应的目标利润；第二，有些电力企业虽然制定了责任目标成本，但在制定过程中缺乏严谨性和精确度，也就没有多大的成本控制方面的指导意义。就责任目标成本的落实而言，虽然项目部是成本控制中心，但施工企业还未对其进行具体成本责任上的划分，导致了成本责任落实上的漏洞的存在。

（二）材料管理方面

当前的电力施工企业在进行施工材料购置和管理时主要存在以下四方面问题：第一，由于管理制度和管理程序不健全，所以在材料的盘点、领用和验收等各个环节会出现很多的管理漏洞；第二，在材料购置方面没有设置专门的采购人员，这就很难实现对材料价格的统一管理；第三，采购市场的经常性变化也在很大程度上造成了金属材料价格的极大波动，这也给成本控制造成的一定的难度；第四，电力施工企业在材料购置方面没有实现完全的招标，这也就促进了市场上材料乱加价现象的发生。

（三）分包工程下的人工成本管理方面

由于电力施工企业的工作具有一定的复杂性，所以很多施工企业都对整个工程进行了分包施工和管理，这也在一定程度上加大了成本管理的难度。具体来讲：第一，电力施工企业下属的分包单位管理水平参差不齐，不利于对其实行统一的成本控制；第二，由于电力施工企业还没有建立其完善的成本管理体系，所以在与分包单位签订合同时，没能事先对其预算的工程量进行准确核实，这在很大程度上导致了电力企业预付成本的额外增加。

（四）成本、质量、工期的综合平衡方面

电力施工企业工程项目的成本控制涉及的内容非常广泛，为了实现成本的有效控制，必须对项目工程中的成本、质量和工期等进行综合平衡。由于当前的电力施工企业没能实现这三者的有效平衡，所以导致了重视工期而忽视成本和质量以及重视质量和工期而忽视成本的现象的发生。成本、质量和工期是一个统一的整体，如果不能对这三者进行有效协调，就会在很大程度上延误工期、增加成本或造成工程质量的下降。所有这些问题的出现都不利于电力施工企业对项目成本的有效控制。

二、完善电力施工企业工程项目成本管理的具体措施

（一）工程项目的成本管理原则

电力施工企业在进行工程项目成本管理时必须遵循以下几方面原则：第一，全员参与、以人为本的原则。电力施工企业的成本管理极具复杂性，所以必须实现每个员工的积极参与，另外对该原则的践行还能在很大程度上提高员工的工作积极性；第二，领导推动原则。电力施工企业的长远发展离不开领导者的科学管理和发展目标的制定，另外领导者对工作的积极参与也能促进企业内部良好氛围的形成；第三，责任落实原则。电力施工企业项目管理效率的提高在很大程度上有赖于对工程项目责任的层层落实。通过对工程目标、工程承包责任以及业绩的有效挂钩，能促进电力施工企业的长远发展。

（二）完善工程项目成本管理的具体措施

1.项目经理制方面的改进

由于当前的项目经理制在很大程度上流于形式，所以在为了充分发挥其在成本控制方面的重要作用，必须建立与之相配套的成本管理体系，形成项目经理、质检员、材料员、安全员、民事员以及专业班班长等人员配备齐全的管理体系。另外，为了实现项目部的一支笔管理，企业内部的项目资金在进行转移或流动时，必须先由项目经理签字，只有这样才能符合控制资金的合理支付。

2.材料管理方面的改进

电力施工企业要实现材料管理上的成本控制必须做到以下几点：第一，制定完善的全过程物资管理制度，对材料的盘点、领用和验收等实行专门的管控；第二，要安排专人进行日常的施工材料采购，对对材料进行严格的质量和成本把关；第三，在对施工物资进行订购、验收、领用或内部转移时，都要进行严格的验收和计量，并且还要办理和出示相关凭证；第四，制定严格的招标制度，从物资的引入环节确保质量上的达标。

3.人工费用的管理和控制方面的改进

加强电力施工企业工程项目成本的控制，必须对人工费用进行适当的管理和控制。具体来讲主要包括以下几点：第一，在劳务分包队的选择上要尽量选择那些业务素质精良、接受能力较强的劳务队伍，在兼顾具体施工人员和企业利益的同时，实现对直接成本费中的人工费用的有效控制；第二，要加强对施工人员的技能培训和技术指导，在促进其劳动效率提高的同时，实现工期的缩减和工程质量的提高。

4.成本、质量、工期的综合平衡方面的改进

电力施工企业要想实现这三者的综合平衡发展，必须在保证施工质量的前提下，加强对成本和工期的统一控制和优化。随着当前工程技术的不断发展，通过绘制“工期—成本”曲线就能具体分析出基于实际工程进度的最低成本和最佳工期，这样就能实现电力施工单位对企业内部资源的合理有效配置，进而达到质量最优情况下的成本最低且工期最佳。

5.成本分析与考核方面的改进

电力施工企业项目成本管理的实现有赖于对成本的具体分析与考核。强化成本考核，一方面必须对施工过程中的计划执行、施工管理、安全管理、审计结算等各个环节进行监督和考核，对不达标的环节进行及时地现场调研及工程建设的修改；另一方面必须进行周期性的工程专题会或工程例会，对单位工程或分项工程中出现的问题进行及时探讨，对工程项目的成本支出进行及时反馈。只有这样才能实现对整个施工企业工程项目成本的有效控制。

三、结束语