企业的经营和管理范文

导语：如何才能写好一篇企业的经营和管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

【关键词】现代企业 企业发展 经营管理 创新

现代企业的发展已经进入到了一个全新的历史时期，已经从单纯的市场份额的竞争转化为市场核心竞争力的竞争和企业品牌观念的竞争。随着市场竞争的日益加剧，广大企业必须根据经济社会发展的转型要求和企业发展壮大的整体诉求，不断变革和创新本企业经营和管理的策略，用更具竞争力的经营管理模式提升企业的发展活力和运行水平。

1.企业必须不断更新和调整经营、管理思路，做到“思维先行”

何为现代企业，即具备现代市场需求模式和营销模式的企业类型。真正的现代企业必须与时俱进，不断开拓创新，不断寻求发展、管理和运营的突破，不断拓展市场占有率和市场影响力。因此，现代化的企业首先要做到经营和管理思维的更新、换代与升级。“思维先行”并不是单纯的指企业的发展和经营、管理思路的提前制定，而是指企业思维和思路必须随着市场形势的变化和竞争对手的变化适时的进行调整与革新。要相信，只有不断变化、不断创新的企业才是真正具备市场竞争力的企业，才是能够发展壮大的现代化企业。

2.企业要加强内部管理和控制，规避各类市场风险和外部冲击

现代企业的发展是谋求经营水平提升、管理质量升级和风险控制的全过程，这其中的风险控制是任何企业发展过程中都必须面临的重大课题。无论是大型的跨国企业，亦或是中小企业，都要时刻准备和各类市场风险作斗争，都要在不断的风险防范和规避中谋求经营、管理的升级。

具体来说，现代企业要加强内部管理和控制，提升风险防御能力，首先要重视风险的破坏力和影响力，要树立牢固的风险防护意识。其次，企业必须建立健全各类风险监测和预警机制，对企业经营发展过程中存在的交易风险、财务风险、法律风险和其他市场风险进行实时的监测和评估，并及时的做出反应。再次，企业必须根据各类风险的状况建立完整的风险防御和应急制度，透过制度化的建设来提升风险加固能力。总之，现代企业透过内部管理手段的创新，建立健全风险的规避和防护体系，都是十分必要的，也是企业谋求可持续发展的必由之路。

3.企业要有清晰的市场定位，用“产品”和“品牌”塑造核心竞争力

我们都知道，现代企业经营、管理的根本目的就是谋求企业利益的最大化，使企业保持高速、稳定和健康的发展。企业利益最大化的根本途径就是要透过企业的“产品“打开市场，进而建立具备本企业特色和鲜明特征的“品牌”，进而形成属于本企业的核心竞争力。有了核心竞争力的企业，其发展的前景是无可限量的。归根结底，现代企业的核心竞争力的来源还是企业的产品和企业的品牌。只有优质的产品作为基础，企业才能打造品牌战略，才能占据更多更大的市场，才能获取利益的最大化。我们仍然以美国苹果公司为例，来说明现代企业经营和管理革新中“产品”与“品牌”的重要性。

众所周知，美国的苹果公司不但是一家伟大的科技公司，而且占据着全世界智能手机市场利润的半壁江山。之所以苹果公司如此成功，就是因为苹果公司有优质的“产品”和“品牌”。苹果公司从2007年陆续推出的iphone系列智能手机，ipad系列平板电脑，ipod系列音乐播放器等创新化产品，不仅在市场中投下了一枚枚重磅炸弹，而且为苹果公司赢得了良好的市场声誉和品牌形象。时至今日，已经成为全世界消费者追逐的明星产品。这些产品不但性能卓越，而且设计精美，人性化、个性化特征突出，深得消费者的喜爱。所以，我们可以看到，苹果公司正是紧紧抓住了“产品”和“品牌”的精髓，进而实现了企业经营和管理的重大革新，也实现了企业的高速发展。

4.现代企业必须高度重视人才队伍建设，建立高水平的企业团队

现代企业的经营和管理，必须有赖于一批素质过硬、技能扎实和素质全面的人才队伍。人才从某种意义上来看，是现代企业发展的第一要素，也是决定企业生死存亡的关键。我们看到，现代企业的经营和发展，不能脱离人才战略的大航道，也不能脱离团队战斗的本质。优秀的人才团队，可以集思广益，为企业发展、经营和管理献言献策，为企业的未来谋划蓝图。任何一个企业的发展，都要根据企业自身的实际建立健全人才引进、培养和激励机制。只有“兵强马壮”，企业的可持续发展才有可能。

所以，现代企业在革新经营和管理策略的过程中，要把握住人才工作的重要性和要点，用人才队伍的建设推动企业的整体发展。具体的，企业要培养一支内部成长起来的高素质人才队伍，形成企业的核心战斗群体。其二，企业要通过薪酬、福利和前景规划等手段，引进和吸纳高水平的外部人才，壮大企业的发展队伍。其三，企业应该建立健全激励约束机制，用制度化的手段激发人才的工作积极性和热情。总之，企业人才战略的基本目的就是，建立一支“来之能战，战之必胜”的高素质团队，为企业发展积蓄能量。

参考文献：

[1]熊国明.现代企业管理创新的分析[J].中国商贸.2010（04）

[2]吾鲁木吉.论现代企业管理创新[J].现代商贸工业.2010（01）

篇2

【关键词】企业会计 经营管理 作用影响 可行举措

伴随着产业经济的规模扩大以及质量提升，企业资本流通管理也迅速成为制约其自身效益增长的关键，而会计管理作为企业财务的运营基础，一直在企业系统的经济体系之中扮演着核心角色。鉴于当下企业会计运营体系的不断发展，其对企业群体发展运作的影响作用也与日俱增，一个企业团体的成本价值投入以及流通资本运作即是需要进行会计核算的两大环节，只有切实合理地做好诸如资产评估、负债核算、所有者权益划定、收入流通汇总、费用细目明确以及产业利润再分配。

牢固秉持“预防为主，实效调节，协调控制，协同双赢”的会计财务管理运作的核心导向，持续调整优化改进资产评估、负债核算、所有者权益划定、收入流通汇总、费用细目明确以及产业利润再分配等关键流程的操作实效，彻底合理地进行一系列流程操作的改进拓展，从而全面迅速地实现会计财务管理运作的调整更新与企业系统运营发展的交互双赢。

一、会计运作的价值效用

会计运作作为企业系统财务运营的基础保障，主要涉及财务审核与财务监督两个方面，这也是整个企业系统资金流转出入的两大途径。财务审核通过一系列复杂统一的经济学计算的运用，采用通用的货币统计，通过诸如对企业系统现存的以及在外持有的固定或不固定的资产进行效益评估、对企业公司的阶段性负债进行统一核算、确定企业所有者的权益划定、汇总审计企业公司的流通资金的具体使用以及对企业公司的产业利润进行再分配等等，再通过这一系列规范集中的信息数据收集、核对修改、确认申报以及存档备案，从而完成对整个企业财务运作情况的系统记录。而会计监督职能是指对企业系统的财务运作状况以及会计核算的合法性、合理性、实效性进行统一集中的核对审查，以确保前期财务审核的准确性与客观度。简言之，会计运作是作为企业系统财务资本风险管理体系的核心部件而存在发展的，在企业系统的资本财务风险控制管理体系中发挥着防范风险、效率监管、协同处理、辅助推进的关键效用。

而当下企业系统会计运作主要包括财务会计与管理会计两个方面，其主要通过诸如编制财务报表、统筹管理运作财务信息等流程化的操作为企业系统的财务经济安全提供基础保障，尤其是现阶段的财务会计与管理会计都实现了专业化、电子化以及集成化，不仅最大限度地发挥了企业机器的财务资本的运转能量，而且也迅速有效地减少了财务运作的投入成本，显著提升了企业系统财务运作的整体质量与综合实效。

二、企业会计管理运作的良性影响

企业会计对于企业运营发展的效用影响主要体现在资产评估、负债核算、所有者权益划定、收入流通汇总、产业利润再分配资产等主要层面，其中资产评估是企业会计财务运作的基础，其包括企业系统的动产与不动产所折算的货币数额；而负债情况则是衡量一个企业财务运作状况优劣稳定的核心环节，主要涵盖了借入款项、应付款项、应缴款项等等；收入流通汇总是整个企业系统财务运作的主动脉，包括产品设计生产的成本投入、人员雇佣调拨费用支出以及经营性结余等等；而产业利润则是企业扣除各种支出性费用之后所获得的，主要包括以年度为周期的净利润、企业权益所有者的股票分红以及动产不动产折算之后的现金收入等等。

首先，企业会计为企业的运营发展的财务经济方针制度的贯彻执行提供了坚实牢靠地基础保障。通过企业领导管理层制定一系列切实可行的会计运作的指导方针、控制政策以及运营制度，从而使得企业财务经济运作的流程步骤得以细化具体，尤其是在采用电子网络平台化的账目核定、资产审批之后，企业系统的财务体系的运作实效将会更为高效协调。

其次，企业会计为企业的运营发展提升了财务数据的客观性与准确度，有力助推了企业财务管理系统的长效发展。企业财务管理系统的稳定运转需要依托大量客观、真实的财务信息。而通过可操作性极大的一系列会计方法的适配应用，不仅最大限度地保证了原始数据的客观真实，而且也为企业财务运筹工作的推进拓展提供了坚实稳固的基础前提。

再者，企业会计切实保证了企业生产经管财政体系的稳定安全。会计财务运作系统通过系统化、专业性、流程式的权属分工、职责划定，深化具体了企业会计系统控制管理环节的细节步骤，从而确立起一整套严格规范的工艺流程、审批程序、监控手段等，迅速有效地提升了企业生产经营财政保障的整体竞争力，最终实现企业产业经济的全面、健康、协调发展。

三、会计管理的更新探索与具体途径

首先，持续深化增强企业会计运作的风险保障的操作额度。企业领导管理层应当进一步强化会计财务运作管理的监控系统以及信息系统的执行操作力度，细化风险数据分类、风险监控评估、风险纠错反馈等关键环节的实践操作，同时组织专人进行专职的风险信息采集、风险数据分析、控制交流反馈，形成广覆盖、高效率的网络化风险动态监测反馈系统，从而使得企业系统可以及时有效地获取全面准确的会计财务运作体系运转的实时风险变化信息，最终制定切实合理的针对性的风险控制调节措施，保障企业会计财务运作举措的科学高效。

其次，深入细化会计财务的程序步骤，迅速提升出纳、会计人员的管理素养与专业水平。企业的领导管理者必须实时地细化内部控制的相关程序步骤，进一步加强工作人员的职业道德培养以及专业技能培训，进一步降低会计财务操作过程之中出现的管理审核步骤混乱敷衍、监督举报消极隐瞒、责任分配推诿扯皮等违规行为。严格监管出纳、会计人员在审核操作中发现缺项、误计之时的举报反映，对负责积极的人员给予物质精神奖励，严格惩戒敷衍消极的人员；同时不断鼓励、分派出纳、会计人员进行现场模拟操作、检验控制管理知识的实践应用以及组织相关人员进行经验心得交流反馈，从而持续稳步提升企业会计工作人员的实践操作能力。

再者，建立健全切实有效的监管机制。企业系统的领导管理层需要进一步加强会计财务运作监督管理制度创设应用的操作力度，大力促进各项监督反馈规章细则的制定推行，严格要求相关工作人员在具体实际的操作应用中遵守既定的监督管理规则开展工作，稳步推进出纳、会计人员之间的相互监督、相互制约、相互协调，及时发现纠正相关人员的操作错误，细化自我监督、自我纠错、实时反馈机制的操作流程，树立公正、公开、客观的审核制度的基本准则，从而提高相关人员的工作责任心、执行热情度，从而有力助推企业会计运作体系的高效、稳定、长久发展。

最后，上下协同推进新型集约途径模式的深入扩展，有效促进会计运作的高效集约。一项新型的应用管理机制不仅需要领导管理层的支持实施，更需要企业系统的全体员工的共同参与、上下协作。企业会计的推行实施需要全体员工的齐心协力，才能共襄盛举、同创双赢。一方面可以促使全体员工更加细致地认知资金流转、了解节约爱企，从而在实践操作中自行监督、严格要求自己，正确操作、负责核对、认真复查；另一方面也可以在保障编制帐表账目、财务报表、资产评估单的同时，迅速锻炼自身的核算、审计、监督等实践能力，这对于维持促进企业会计系统的稳定、高效、集约的运作推进大有裨益。

四、结语

总之，在信息时代和管理科学化的今天，企业的生存和发展无不涉及到战略问题，管理会计作为一种新型的决策支持系统给企业注入了新的活力。随着社会经济的发展和科学技术的日新月异，企业会计在加强企业内部经营管理和提高企业经济效益方面的作用必将越来越大。在国内产业经济迅猛发展、企业之间的竞争白热化的阶段背景之下，关乎企业系统管理运营整体实效的财会运作的调整优化就显得必要而关键，企业群体的领导管理层需要持续调整优化改进资产评估、负债核算、所有者权益划定、收入流通汇总、费用细目明确以及产业利润再分配等关键流程的操作实效，彻底合理地进行一系列流程操作的改进拓展，迅速全面地提升增强企业系统的财务运作水准实效以及整体实力，从而科学协调地实现企业产业经济效益的安全、稳定、持续增长。

参考文献：

[1]刘婷.浅析企业会计对企业经营管理的作用[J].商场现代化，2012，（9）.

[2]史金珠.解析企业会计对企业经营管理的作用[J].中国商贸，2012，（19）.

篇3

关键词：企业管理 企业文化 竞争力

企业管理已经从经验管理过渡到科学管理，再由科学管理过渡到战略管理，而目前正在发生的是企业管理在进入文化管理。企业管理代表的不仅仅是一门学科而且还是一种文化，是企业管理者以自己独创的价值观、理念，作为组织内部共同的行为准则的一种文化。随着社会经济的发展，企业文化的重要性得到凸显，越来越多的企业重视企业文化的打造与再造，以期通过企业文化改变企业竞争力，企业越大则越重视企业文化在企业管理中的作用，将企业赋予本我文化内涵，用以指导企业的经营实践，用以体现企业的对内管理理念和对外营销形象。

一、企业文化的内涵

企业文化一词起源于西方管理学，是管理学发展到一定阶段的产物。西方管理学对企业文化共同理解是：“企业文化是以人为中心的企业管理方式，强调要把企业建成一种人人都具有社会使命感和责任感的命运共同体；企业文化的核心是共有的价值观，价值观是企业兴旺发达的原动力”。企业文化能够使企业与员工拥有共同目标、共同方向、共同价值观、共同理念、共同责任、共同利益导向，这些“共同”形成影响企业的组织文化。有学者认为，理念文化、制度文化、行为文化、物质文化是企业文化的四个层次，理念文化包括企业哲学、价值观、愿景、宗旨等；制度文化是由各种流程、规范要求、激励机制、薪酬制度、人事制度等组成；行为文化体现的是管理者的领导力和被管理者的执行力；物质文化则是直观体现企业的外部宣传、内部熏陶。虽然这四种文化对企业文化的构成都缺一不可，但是笔者认为，最重要的是理念文化，理念文化层面可以作为整个文化的核心层面，因为理念是可以指导其他四个层面的文化建立的。因此，经营理念和价值观念是企业的核心文化，决定着企业管理的风格、方向、效力。

二、企业文化在企业管理中的地位

企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人埃德加・沙因曾说：“文化至关重要，因为它是强大的、潜在的，并且经常是无意识的一组力量，它决定了个人和集体的行为、感知方式、思维模式和价值观。企业文化特别重要，因为文化要素决定了战略、目标和运营模式。”企业文化塑造作为新型的管理模式已在企业管理中暂露头角，其注重于发挥人的精神力量与激发人的潜在能量，使企业在以人才为核心的当今信息时代能更大的发挥自身优势。企业文化一定程度代表着企业的生产关系，而产品与技术是企业生产力，前者与后者相互影响、相互作用。企业文化是企业的灵魂，是企业持续发展的内动力，是企业走向成功的基本要素，并且作为企业给员工树立的原则性价值观，带动着企业的可持续发展。同时，不适宜企业与市场环境的企业文化会制约一个企业的发展和转型。

三、企业文化对企业管理及竞争力的作用影响

企业文化是企业竞争力形成、作用、保持、促进的根本，企业文化虽然不是决定企业竞争力的唯一核心因素，但企业文化对企业竞争力的影响是至关重要的，成功的企业文化可以说是企业的核心竞争力之一。

（一）企业文化对员工有培养、塑造、激励、凝聚作用

企业文化融入员工的思想、行动，融入企业的发展进程，促进企业的发展。国外学者认为，“企业文化是确定企业活动、意见和行动模式的共同价值观与指导观念，使企业各个部分互相协调一致的传统，能给企业员工提供崇高的理想和大展宏图的机会”。因此，企业文化首先主要是作用于员工的，企业文化能给员工树立一个规范的标杆，通过对员工从价值观、目标、愿景、行动等文化熏陶来培养塑造出企业所需的人才，使员工与企业统一为一个共同整体，提高企业的竞争力。由于企业文化反映了员工的共同价值观、目标，因此它对员工有着一种无形而强大的感召力，把员工引导到既定的目标方向上来，激励员工矢志不渝地为实现企业目标而努力奋斗，这是企业文化的激励、凝聚作用，这种作用使全体员工为实现企业与个人的共同目标而努力奋斗，从而形成强大的凝聚力和向心力。同时，用制度文化约束员工的工作行为，精神文化规范员工的思想意识，就能引导员工朝着企业所需要的方向发展。

（二）企业文化对企业发展、创新具有推动作用，决定核心竞争力的影响度

企业经营理念和价值观念是企业文化的核心层，是决定企业走向和发展的关键因素。成功的大企业通过企业文化寻求企业的综合优势，顺应市场的变化及企业的发展而调整企业文化。企业文化是企业管理的内在驱动力，推动着管理创新、产品创新、技术创新，优秀的企业文化能更大程度的提高企业的核心竞争力，影响产品的创新及指导产品的文化定位，能提高企业的管理水平，对企业的发展方向、价值观念和行为文化等有着引导作用，发挥文化强大的磁场作用，赋予企业及成员正能量和弹性应变能力，推动他们去开拓、创造、执行，使企业占有长期优势地位。苹果公司就是以其独特的以创新的理念为核心的企业文化，推动着产品的创新、企业的发展，推动行业的技术变革，影响着世界。

（三）企业文化的战略导向作用

企业文化的核心是企业的理念及价值观，是为企业战略服务，为企业制定科学的战略提供保障。企业文化中的核心价值观、经营理念等决定了企业战略制定的方式、方法甚至结果，差异化的文化产生差异化的战略，从而产生差异化的竞争力。企业通过发展理念、价值观、愿景等来制定战略，然后通过共同价值观这一无形的精神纽带推动员工去执行，为实现企业的战略目标而共同努力。企业战略的建立应是在企业价值观导向与战略目标相吻合的基础上，使生产关系迎合生产力的发展需要，使企业文化能充分发挥对员工的培养、塑造、激励、凝聚、推动作用。因此，企业文化对企业战略的制定有着重大导向作用和支撑作用，它不仅能够维持企业的战略优势，还能增强企业的竞争力。全球500强企业都很重视自己的企业文化建设，这为它们跻身500强排行榜起着重要作用。面对市场的全球化，竞争也在全球化，企业领导者应该提升对企业文化的认识和重视，建立起独特的文化战略增强企业竞争优势，像郭士纳引领蓝色大象跳舞一样，开拓局面取得成功。

四、企业如何塑造增强企业竞争力的文化

区别于竞争对手的竞争优势是一个企业的核心竞争力，那么，区别于其他企业的具有竞争力的文化，才是的企业核心文化。企业文化应以人为本，以员工为主体，因为企业文化是用以直接作用于员工本身的工作行为，员工被企业文化统一规范后的影响又会反作用于企业的发展。因此，虽然建立企业文化没有固定的模式，但却一定要以人为本，根据行业形态、企业内部机制、企业发展方向、营销产品等建立有利于企业形象、企业发展、企业效益的企业文化。正确的企业文化是要反映企业的基本价值观、共同目标和行为规范，反映企业的管理水平，体现对员工的关心激励，能激发员工的工作热情和使命感、责任感，归属感、主人翁意识。企业文化建立后不是永久性的，需要随着市场的变化、行业的发展、企业的变革而不断提升和创新，从而增强凝聚力、提高竞争力，推动企业发展。

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关键词：业绩；考核；奖励

引言

党的十六届三中全会《决定》明确指出：“国有资产管理机构对授权监管的国有资本依法履行出资人职责，维护所有者权益，维护企业作为市场主体依法享有的各项权利，督促企业实现国有资本保值增值，防止国有资产流失。建立国有资本经营预算制度和企业经营业绩考核体系。”总理在2004年中央经济工作会议上进一步强调指出：“建立和完善激励、约束机制，在中央企业全面实行年度经营业绩责任制和任期经营业绩考核责任制，各地也都要对所监管的国有企业实行严格的经营考核制度。”自2003年始，在国务院国有资产监督管理委员会（简称国资委）的领导下，经营业绩考核这一管理手段在各大国有企业得到了很好的运用，据2004年快报数统计数据，181户中央企业实现利润4784.6亿元，同比增长57.6%，净增了1749亿元。

一、经营业绩考核产生的背景

20世纪80年代，在长期计划经济体制的影响下，大部分国有企业一直处于重安全轻效益、重生产轻管理、重外延扩张轻内部强化，普遍将安全和生产作为首要经营目标，而忽视了企业内部管理。在改革开放初期，长时间的买方市场和企业生产盈利记录虚高掩盖了粗放管理的弊端，成本控制意识淡薄；随着改革开放的深入，特别是“九五”期间我国市场经济体制改革进一步加深，市场逐步转变为卖方市场，价格机制开放，行业内与行业间的竞争都开始加剧，生产力被大量投入，甚至出现过剩，部分行业开始出现巨额亏损；此外，国际市场放开，国有企业同时还面临与国外企业的激烈竞争。国有企业如何走出负盈利的泥潭，转变增长方式，实现进一步的发展成为经营者面临的首要难题，因此寻求一条用管理的手段推进效益和效率同比提高的道路势在必行。也就是说要实现从粗放经营向集约经营的转变，走“安全、生产、效益型”的发展路子。

在危机的压力下，开创经营管理新局面的要求被提出，为建立一种“对外抓市场，对内抓管理”的机制，作为企业战略管理手段之一的经营业绩考核管理，开始被推行。科学灵活地运用考核机制，来有效地控制成本，增加收益，成为经营管理者思考的新课题。随着部分企业应用的成功，经营业绩考核开始引起国家企业管理部门的重视，2003年国家颁布实施《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》后，国资委开始在各大成员企业中全面实施这种管理模式。

二、经营业绩考核管理的基本内涵

经营业绩考核管理的基本内涵是，根据企业在一定时期的经营总方针，确定经营总目标；然后将总目标层层分解，逐级展开；通过上下协商，制订出各层次、各部门以至每个人的分目标；并使总目标指导分目标，分目标保证总目标，从而建立起一个自上而下层层展开，自下而上层层保护的目标体系。最终把目标完成的情况，作为考核经营业绩的依据。

经营业绩考核是一种以经营目标为指导的管理体系。它将企业要达到的经营目标，借助目标自身的作用来激发人们的正确动机；通过强调成果，焕发成就感和自信心；通过自主管理，最大限度地调动人的积极性、主动性和创造性，充分发挥每个人的内在潜力，齐心协力共同实现整体目标。它是一种全员参与、全程管理、全面负责和全面落实的管理机制。

三、经营业绩考核的主要内容和做法

1.建立组织机构，为经营业绩考核的实施提供组织保障

以国资委控股的大型企业A为例，该企业实施经营业绩考核时，成立了以总经理为组长，主管经营和生产的副总经理、总会计师为副组长的考核领导小组，成员包括财务、规划、市场、人力资源等部门的主管领导；设立专门的考核机构，机构人员从规划、财务、人力资源、市场等部门抽调精干人员组成，明确机构工作职责，确定机构工作指标思想；要求企业总部机关协助考核的相关单位与被考核单位统一思想，高度重视经营业绩考核工作，支持该机构正确行使职责，树立机构权威性。企业下属各级被考核部门都相应要求成立考核领导小组，确保下达目标的层层分解与落实。

2.科学设置经营业绩考核体系，发挥考核导向作用

业绩考核作为管理的手段之一，由于其中的目标具有经营行为导向功能，会引导经营单位的行为朝着一定的方向发展，因此，不同考核体系会导向经营单位的不同的经营行为和结果。企业A在确定经营业绩考核体系时非常慎重，特别注意发挥目标的导向作用。1999年该企业为了增收节支，减亏增盈，按企业当年“条块结合，逐步向集中管理过渡”的管理模式，对下属公司和部门采用了由“主营业务收入、成本费用、净利润”为主体指标构成的考核体系，并对各指标设立权重，平衡各指标间的关系；2000年在进一步体现向集中管理过渡，在保持三个主体指标的基础上，加大“收入”指标的权重，调低“利润”权重；2001年为了推进“集中管理”，落实企业营销总思路，对指标体系做了重点调整，实行了以“生产、收入、成本、效率”为主体的考核体系，取消了利润指标。该企业经过3年的结构调整，将企业管理权进行了“集中控制”，在实现这一控制后，企业经营者为体现企业经营的最终目标――盈利，自2003年至2007年间，“利润”指标的考核在整个指标体系中都因企业各年度发展目标各有侧重，2008年，对各被考核单位的“利润”指标更新为企业总利润值，不再是各个下属公司各自的利润值，高度体现了“集中管理”的思 路。

目标设置阶段的主要工作程序如下：

(1)设置年度经营目标，确定公司年度经营目标管理总体方案。年度经营目标设置包括总目标和分目标。每年第四季度，考核机构组织企业财务、规划、市场等部门，根据企业的发展战略，预测客观环境带来的机会和挑战，分析市场的优劣，拟订企业下一年度的经营总目标，并将总目标分解到各个被考核单位，即制定分目标。分目标的制定主要以往年统计数据为基本，根据各下属单位在企业战略发展中的地位、所扮演的角色、生产计划以及管理职能、管理基础等要素设定相对应的分指标体系，确保分目标合理性和可执行性。与此同时，考核机构还须组织人员到被考核单位抽查、调研，将所收集到的信息资料进行分析测算，结合当年度经营情况及存在的问题，草拟出企业下一年度经营业绩考核的总体方案。在完成总体方案以及总目标、分目标的测定后，随即召开系统性研讨会，分总方案、总目标、分目标组织研讨，征求企业领导及有关部门的意见，再根据各方面反馈意见修改、完善考核方案。最后，将修善后的年度经营业绩考核方案呈企业经营业绩考核领导小组及企业领导班子办公会审核通过。

(2)签订《经营业绩考核责任书》。企业经营业绩考核总体方案被批准实施后，考核机构根据总方案制订出各

被考核单位的《经营业绩考核责任书》及其《经营业绩考核办法》，提交考核领导小组审核，由企业总经理在企业年度工作会议上下达，并与被考核单位的主管负责人签订《经营业绩考核责任书》。

(3)《经营业绩考核责任书》的二级展开。《经营业绩考核责任书》签订后，将其下达到各单位，由各单位结合自身实际情况进行二级展开，制订本单位的业绩考核方案，确定出下一级单位的分目标。

二级展开确定的下一级分目标一般都应具体量化，便于考核；且分清轻重缓急，以免顾此失彼；既有挑战性，又有实现的可能，并可支付企业总的经营目标的实现，最终形成一个“自上而下层层分解，自下而上逐级保证”的目标链和目标体系。

如：企业A确定了“抓安全，增效益，加强成本费用控制，确保完成500亿元生产收入，实现‘安全、质量、效益年’”的经营总目标，其中，分解给某分公司的分目标是：实现主营生产收入50亿元，成本费用控制在46亿元以内、完成利润5000万元。该被考核单位对以上目标进行展开，在内部层层分解，在节约成本、增加效益方面，该单位具体分解到其下属某维修厂的目标是“在上年维修成本的基础上再降低2000万元”，对此，维修厂又将这一目标分解到各级车间、厂办、室，各级单位又根据分得的目标数，制定措施逐项细化到各工段、工种、岗位、个人。

企业根据自身特点，制订切实可行的年度经营业绩考核方案时，还须考虑量化指标（定量指标）和非量化指标（定性指标）的平衡。企业经营中，一些定性指标，如安全、服务、社会效应、精神文明建设等，除行业标准要求的外，也还须进一步的内部控制；与促进企业发展的生产、经营产品建设相关的辅助指标也必不可少；以上两类指标或企业对下属单位有另行规定的要求，都可作为考核体系中的修正指标，对业绩结果进行修正。所有相关的考核指标都必须在总目标的基础上确定出来，同样需要层层分解，既确保企业生产的协调统一，又发挥各经营单位在企业既定政策和控制下发挥自身的能动性、积极性。

3.对考核过程进行跟踪管理，确保目标实现

企业为确保经营业绩考核管理工作的顺利实施与经营总目标的实现，企业也相应要求建立经营业绩考核程序，并在实践中不断予以完善。在考核方案实施过程中通过以下措施，对经营目标的实施过程进行监控，随时掌握经营目标的完成进度，及时发现问题、解决问题，防止偏差的出现。

一方面，要明确考核领导小组是经营业绩考核管理工作中最高决策机构，在其领导下，考核机构负责对整个企业经营目标的实施过程进行日常的动态跟踪管理，每月按时收集、汇总和统计各被考核单位的目标完成情况，并据此按责任书中签订的考核办法进行考核，核定考核当月与业绩相对应的奖励；对考核工作中出现的问题进行协调，处理好被考核单位与企业间的分总关系；及时帮助解决相关单位或部门出现的困难和问题，当出现不可预测或不可抗力事件影响目标的实现时，通过既定程序（如动态调整或补充协定），修改原定的目标；对各单位的考核管理工作进行定期抽查，以保证企业经营业绩考核管理工作能够平衡发展，避免“牵一发而动全身”。

另一方面，定期召集考核领导小组碰头会，沟通经营中存在的问题；定期召开企业生产经营分析例会，会议由考核机构组织，企业主管经营的总经理主持，出席会议的人员应是与经营业绩考核工作息息相关的总部机关领导或负责人，被考核单位负责人；会议的主要任务是：分析上一段考核期的企业生产经营形势，研究制定相关的政策措施，部署安排企业近期经营工作；分别从生产状况、财务收支、市场营销、安全与服务、人力管理、业绩考核、重大事件等方面进行专题分析，找出存在的主要问题，提出相应的解决办法；通过会议，各相关单位或部门互通经营方面的信息，及时反映情况，协调处理有关的重大事件；利用各方面面对面接触的机会，总部机关帮助下属被考核单位解决经营工作中出现的困难和问题。

4.考核经营目标完成情况，总结与评估经营业绩，奖优罚劣

企业与下属单位签订的《经营业绩考核责任书》中，每个单位都有与其相应的考核指标和考核办法，被考核单位的人员奖金或奖励均与经营目标完成情况挂钩。《经营业绩考核责任书》中的指标一般设定为年度指标，被考核单位在总指标的指导下根据当地市场及自身实际情况将年度指标分解到月，形成分月指标。企业对被考核单位实施月度考核和年度考核制度：月度考核是指以月为单位，对被考核单位月目标完成情况进行业绩评估，由考核机构确定其业绩完成情况，据此核定其月度奖励比例；年度考核是指对被考核单位各项目标年度总体完成情况进行业绩评估，核定其年度奖励总比例；考核机构在完成年度的考核总结工作后，向企业领导班子汇报考核结果。如：设业绩考核结果值为K，则

K＝Σ项目指标完成情况×权重±修正值

为确保当年经营目标的完成，奖励方式采用“月度预提，年终决算”的办法，被考核单位的月奖励基数设为预提奖励基数，只为实际奖励总额的60%或70%，未提奖励留作“风险基金”，待年度考核完成后再核发。核发奖励时，除部分重要指标，如：安全指标对奖励兑现有重大影响外，月度考核中，对月度业绩完成情况较低的可否决当月奖励；年度考核中，对年度总业绩完成情况较低的，也可否决当年奖励总额。在实际考核时，考核办法应对各项指标的完成情况都有上下限制，防止过大地膨胀和过低地萎 缩。

考核期满后，被考核单位首先进行自我评估，提交书面报告；考核机构根据总部机关相关职能部门提供的企业经营核实数据计算被考核单位的经营业绩，按考核办法中奖罚规定向企业要求对被考核单位兑现奖励，并对企业总的经营目标完成情况和业绩考核管理结果进行总结和评估，并通报评估结果。同时，被考核单位对本单位的下属各单位就各自的目标完成情况，同样进行奖优罚劣的考核。

四、经营业绩考核管理内部应用的效果

1．降低单位生产成本，主营业务收入稳步增长

对企业各项目标进行业绩考核管理，可使下属单位注重各指标的执行情况与完成状况，较好地掌握本单位的经营成果。如：对成本费用的考核，对实现企业财务成本管理从粗放化管理到精细化管理的转变，企业单位变动成本受控高，呈现逐年下降的趋势；对收入的考核，可实现主营业务收入的稳步增长；对利润进行考核，可实现营业利润率的稳步提高。下表为企业A在2003年至2007年间三大指标的完成情况：

2.经济效益显著提高

以收入、成本为主的经营业绩考核体系，使企业经济效益得到了显著的提高。不但实现扭亏为盈，亦使企业各层员工在面对近年各种经济压力，市场压力，环境压力下，都能保持信心与动力，争取最大业绩评估结果。除了企业自身受益外，股东也受益。企业A每年的少数股东权益在2007年都达到24.59亿元。

3.完善了管理机制，提高了整体管理水平

运用激励机制，对经营目标的完成情况进行业绩考核，激发各阶层员工的正面行为，调动主动性、积极性和创造性，不仅为企业经营总目标的实现提供人力保障，而且完善了企业的管理机制，提高了企业整体管理水平，辅助企业战略发展的有效实施，使各项管理工作都能取得较好的成绩。在企业文化建设方面，能有效地推行企业文化在员工中的建立，并普及到生产或销售的产品中去；在企业品牌建设方面，能有效地辅助各项品牌的推广和实施，使企业的各种特色品牌有形化、实行化，而不会成为广告片中的一纸空言；在技术创新方面，鼓励自主创新能力，在企业内部形成技术创新氛围，同时也有利于提高企业竞争力；在社会责任方面，能有效地按照国家节能减排的要求，为建立资源节约型、环境友好型社会作出积极的贡 献。

五、经营业绩考核管理的发展方向

目前，国资委正在向各大中央企业推广一种新的业绩考核工具――经济增加值。由于经济增加值能真实反映企业价值创造，协调股东和管理人利益，所以能成为企业全面价值管理体系的基础和核心。它不仅能成为“有效的业绩考核和绩效管理方法，还是投资决策和经营管理的核心工具，在指导企业目标设定、战略评估、财务计划及核算、资源分配、薪酬设计、兼并收购、价值提升等方面，具有其他管理工具无法比拟的优势”。在企业推行经济增加值业绩考核与激励方案挂钩，将更有效地推动企业树立全面价值管理体系意识，对提高内部管理水平发挥积极的指导作 用。

作者单位：黑龙江科技学院经济管理学院

参考文献:

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[关键词]企业；经济管理；成本核算

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.03.130

1 成本核算概述

企业成本核算就是指企业以一定对象为参考依据，分配并归集生产与经营中的何种耗费，计算单位成本与总成本的工作。在企业经济管理中，成本核算的正确性在很大程度上会对企业的生产与经营的成本预测、计划以及考核产生直接的影响，并且也是企业决策、经营决策的关键因素。

2 成本核算对于企业经济管理的作用

2.1 成本核算有利于实现科学的产品定价

成本对于企业产品定价而言是一个重要的参考依据。随着产品的产出，为了确保产品价格在消费者接受范围内，同时能够为企业带来利润，或者不给企业带来损失，产品定价必须遵循科学性与合理性的原则。因此，企业必须充分参考产品的成本，并对消费者心理、目标利润、企业品牌、产品竞争力以及相同产品的市场价格等多方面因素加以细致的分析与考虑，而作为最关键的因素，对成本因素的把握有利于企业实现科学合理的产品定价。而企业决策层主要是通过成本核算这一环节获取成本数据，因此一旦成本核算出现偏差，那么就给企业决策造成影响，产生严重的后果。

2.2 成本核算影响企业的利润产生

利润扣除成本即企业的经营效益，一般情况下，利润的核算工作是相对简单的，不容易出现偏差与错误，然而与之相比，成本核算的难度则相对较大。然而成本核算的结果对于利润数据而言有一种杠杆效应，一旦成本数据出现微小的变化，其在利润数据变动上的反应是非常大的，对于企业利益分配而言，成本核算的准确性具有十分重要的意义与价值。

2.3 成本核算有利于企业管理水平的提高

企业成本核算水平的提高即意味着管理水平的提高，随着成本核算的及时性与准确性不断增强，企业的成本分析就更加科学合理，进而使企业成本管理中存在的一些不足得以及时发现，管理者以此采取相应措施，使问题得到解决，最终使企业的管理水平得到间接性的提升。

3 企业经济管理中成本核算存在的问题

3.1 成本核算的科学性与合理性缺失

成本核算工作的技术性要求极高，其精密程度较高，必须基于科学性与合理性的基础之上进行。然而现阶段我国很多企业在成本核算的过程中存在科学性与合理性缺失的问题，成本核算方法缺乏针对性，导致企业成本费用与收益的准确性难以得到保障，进而使企业的经济效益的预测与估算受到了严重的影响，出现较大的偏差，不利于企业的决策与经营，限制了企业的进一步发展。

3.2 缺乏规范的成本核算对象

目前，我国很多企业存在成本核算对象的规范性缺失问题。为了使产品费用消耗以及产品收益形成良好的关系，就必须加强对成本核算对象的规范。现阶段，许多企业的成本核算对象的规范性并不理想，导致企业难以实现对产品资源以及能耗的科学计量，进而无法科学准确的评估企业的经济效益，对于企业的经营与发展而言产生了不利的影响。

3.3 成本核算人员的整体水平偏低

现阶段，我国企业管理人员在成本核算这一环节的整体水平以及综合素质相对较低，有的企业在进行成本核算人员的招聘过程中对企业的成本管理予以高度重视，然而却没有突出相关人员的职业技能与专业素质的发掘与培养。由于缺乏扎实的专业基础以及较高的职业技能，使得企业成本核算的工作效率难以得到保障，限制了企业经济管理工作的正常开展，对于企业的经营与发展而言产生了不利的影响。

4 完善企业成本核算的对策

4.1 强化成本管理意识

只有企业全体员工对成本控制予以高度重视，才能够使成本核算工作的开展得到强有力的支持与保障。在过去，受到历史、经济体制等多方面因素的影响，我国企业普遍存在成本控制意识缺乏的情况，然而随着改革开放的不断推进，我国逐渐确立了社会主义市场经济体制，这使得市场竞争越来越激烈，基于这一大背景下，企业管理人员在经营管理的过程中对成本核算与成本控制的重要性有了一个新的认识与了解，并予以高度重视。传统的企业成本管理工作大多为算账、报账，其工作仅仅停留在对支出成本的计算，而缺乏有效的成本核算，这种重视结果轻视过程的成本管理模式显然难以适应社会经济发展的需求。

4.2 加强成本核算制度建设

为了确保成本核算得以有效实施与执行，就必须建立在健全的成本核算制度的基础之上。企业管理人员应基于成本管理意识的强化，建立健全成本核算制度，同时设置科学的考核指标，加强对成本费用的考核，并在企业实践过程中对其加以充分运用，使企业管理人员、投资人员以及相关利益方能够有充分的依据来对企业进行深入的了解，为其投资、计划提供充分的参考资料，实现企业投资、经营管理的有效性与科学性的提升。

4.3 对成本核算对象加以明确

企业成本核算工作的主要任务就是科学、全面以及系统地反映出企业生产环节产生的损耗，并基于此使企业生产经营中的损耗控制得以加强。因此，为了使企业成本核算工作得到有效强化，首先就要对成本核算对象进行明确，必须对期间费用与成本的界限予以明确的区分。其中原材料费用、制造费用以及人工费用都属于企业成本核算对象的范畴，而期间费用主要指的是管理、销售以及财务等方面外产生的费用，其与生产过程中产生的费用有着本质的区别。在开展成本核算的过程中，还要严格遵守法律规定，并坚持可靠性原则，以此为成本数据的真实性提供强有力的保障。

4.4 改进企业成本核算方法

站在企业实际生产的角度来看，为了确保企业适应社会经济发展的需求，就必须不断改进并选择科学合理的成本核算方法，如此才能够做好成本核算工作。成本核算的方法主要有定额法、分步法、品种法、约当产量法等，根据不同的环境，采用的方法也有所不同，并且这些方法都存在一定的优势与不足，在进行成本核算的过程中，必须充分发挥这些方法的优点，规避其缺点，并根据企业的实际情况，选择一个与企业自身发展相适应的成本核算方法，以此为企业的经营与发展提供强有力的支持。

4.5 加强企业日常管理工作

为了确保产品成本的消耗情况得到及时准确地反映，就必须选择有效、科学的成本核算方法，同时还应基于基础数据真实性、完整性以及可靠性展开成本核算工作。这就对企业的日常管理工作提出了一定的要求。在企业日常工作中，首先，要对成本管理部门的岗位职责予以明确，对企业内部部门的成本管理工作提出严格的要求与标准。其次，应加强企业员工队伍建设，提高成本管理人员的整体素质，使其在成本核算过程中的作用得到充分的发挥，实现成本核算的科学性与合理性。最后，还应对绩效考核制度加以完善，加强对员工的考核，并采用与工资挂钩的方式，使员工的积极性得以提高，进而提高成本核算工作效率与质量，确保成本核算数据的真实性与可靠性。

5 结 论

综上所述，在企业经济管理的过程中，成本核算工作具有十分重要的价值与作用，这是保障企业经济效益，促进企业发展的重要手段。因此我们必须针对此展开深入研究，提出有效的改进措施，解决其中存在的问题，以此推动企业的进步与发展。

参考文献：

[1] 闫素梅.小议企业经济管理中成本核算的应用[J].中国商贸，2014（23）：69-70.

[2] 王雪.浅谈企业经济管理中成本核算的应用[J].时代金融（中旬），2014（6）：147-147，149.

[3] 秦启斌.成本核算在企业经济管理中的应用研究[J].经济视野，2013（20）：165-165，167.

篇6

【论文摘要】为了保证公路运输的快速发展和畅通，各级交通和公路管理部门，都在想方设法加 强公路经营企业的管理，提高经营效益。本文提出，把财务管理作为公路经营企业管理的核心，科学决策，全面预算，加强监督，充分发挥财务管理的作用，从而最大限度的提 高公路经营企业的效益。

在现代企业管理中，以财务管理为核心已为大家所共识。然而，由于受传统观念的影响，公路经 营企 业往 往 只重 视公 路 的建设 管 理 和经 营期的养 护管 理 ，在 一定 程度 上忽 视了财务管理。 当前，正是公路大建设 ，交通 大 发展 的时 期 ，适 应公路部门发展的新形势，公路经营企业要改变传统观念，将财务管理作为企业管理的核心 ，对建设 、养护、以及经营期的其它环节加强财 务 监督 ，从而最大限度地发挥公路的经营效益。

一、 为什么说财务管理是公路经营企业管理的核心

(一 )财务管理的本质决了它在企业管理中的核心地位

1、财务管理是遵循经济管理的一般原理结合财务活动 (泛指理财主体对资金筹集、运用、耗费 、收回、分配等一系列活动，也称为资金运动的具体表现)的 特点而进行的管理工 作 。

2、财务管理 对 象是 资金 及其 运 动 的全 过 程 。资金对企业来说 ，如同人体的血液。资金循环和周转良性与否，一方面取决于财务管理工作的好坏 ；另一方面，也直接影响甚至决定着企业效益的高低 。

3、财务管理是一个完整的循环活动过程。一般包括财务预测、财务分析、财务计划、财务决策、财务控制、财务监督、财务检查和财务诊断等环节。这些环节中的活动不仅与企业管理息息相关，而且都处于企业管理的“关键点”位置。

4、财务管理在经济管理中具有涉及面广、综合性强、灵敏度高等特点。因此 ，企业抓管理应以抓财务管理为基础。

(二)公路经营企业的经营管理依 靠财务管理系统 。

公路经营企业不同于一般性的工业生产企业 ，它的企业管理职能和任务 主要是三个方面和环节 ，即公路建设管理、公路养护管理和其它经营管理。而公路经营企业财务管理的基本任务和方 法 是 ，做 好 各 项 财 务 收 支 的 计 划 、控 制 、核算 、分析 和考 核 工作 ，依 法合 理 筹集 资 金 ，有效利用公司各项资产 ，努力提 高经济效益。因此 ，财务管理的一系列的循 环活动贯穿企业管理所有方 面 和环 节 。实 际上 ，一 个公 路经 营企 业 ，从 可行性研究 ，到设计 、建设 ，最后通车经营的整个过 程 ，就 是 财 务 管 理 的过 程 。按 照 系 统 论 的观点 ，财务管理系统是以决策为主的计划体系与以组织为主的协调体系和以控制为主的管理体系之间的耦 联 ，并要 求 形成 特 定 的结构 和层 次 ，具 有自我组织 、 自我 控制 、 自我 调节 等 功能 。 可见 ，公路经营企业的经营管理依靠财务管理 系统是科 学 和有效 的。

(三 )公 路经营企业需要建立以财务管理为核心的企业管理体系

在市场经济 条件下，企业在竞争中求生存 ，求 发展 。市场 瞬 息万 变 ，潜伏 着 诸多 不 确定 性 和风险性 。因此 ，在各 国政府不断调整其宏观经济和微观经济政策 ，并进一步促进国际经济一体化的进 程 中 ，西方 企业 对 理财 (即财务管 理 )提 出了更高的行为规范和更广泛、更复杂的理财范围和方 法 。随着 我 国加 入 WTO，公 路经 营 企 业 的财务管理不仅显 得重要 ，而且 面临着许 多新课题。公路经营企 业只有不 断调 整、完善 管理体制 ，才 能适应 市场 经 济发 展 的要求 。

事实上 ，公路经 营企 业建 立 以财 务 管理 为 核心的企业管理体系 ，在理论上和实践上都是可行的。因为财务部门时刻把握着企业活动的脉络财 务活 动贯 穿 于企业 经 营管 理 的全 过程 ，而企 业经营业绩最终全部体现为财务状况的变化。这一点，我 们既 可 以从 马克 思 主义关 于 资金 运 动学 说理论 中得到 证 明 。也 可 以从 西方 企业 理 财 的众 多成功经验中得到体现。

二 、如何使财务管理成为公路经营企业管理的核心

要使财务管理真正成为公路经营企业管理的核心 ，我认为 ，应 着 重解 决 以下 四个 问题 ：

(一)、转变观念。首先要转变观念。即树立财 务 管理是 企 业管 理 的核 心 的新观 念 ，使 上至 政府官员，下至企业职员，尤其是企业领导都懂得财务管 理 的重 要性 。公 路经 营 企业 长期 以来形 成的 “重工程”、“轻财务”的观念更要改变。公路经营企 业 的各 项 管 理 (如建 设管 理 、养 护 管 理以及其他经营管理等)都要服务和服从于企业的价值 目标 ，不能搞 主观主义 ，更 不能各 自为政它们之间应以财务管理为中心，相互配合 、相互补充 、相 互协 调 和相 互衔 接 ，单项 管 理制 度 或方法的改变，要统筹 考虑其对 整个管理体 系 的影响 。

(二)、提高素质。必须提高公司人员的整体素质。相对财务管 理来说 ，提高 素质有 三个层次 第一 ，企业领导要掌握基本的财会理论和专业 知识 ，要 能 够 了解 和 运 用 会 计 资 料 和 会 计 信息 ，从而提高经营管理企业 的能力。第二 ，财务人员不仅要掌握和不断提高专业水平，更重要的是要善 于理 财 ，充分 发挥 财 务 管理 的职 能 。一 般来说 ，财务人员 除 了应具备较 扎实 的专业知 识外 ，还要 求熟 悉 国家 法律 ，对 社会 环 境有 一 定 的观察 和预 测能 力 ， 以及 较 强 的 管 理 能 力 。第 三 ，公司各部 门管理人 员除不断 提高相关专 业水平外 ，还 应 了解 财务 管理 的 基本 内容 和 基本 方法 以及 相关 的规 章 制度 。

(三)、理顺财务管理部 门与其它职能部门职权关系。首先 ，要正确理解财务管理和会计管理的职能。财务管理和会计管理相互联系，但是两者的 目的 、职能、采用 的方法和技术都有很大的区别。会计管理的主要职能是为企业内外利益各方提供会计信息，它是对企业经营管理的过程和结果进行量的记 录和反映，同时也为未来的财务管理提供有关依据 。从这一点来说。会计管理为财务 管 理服 务 。会计管理对原始凭证的收集整理、记 录、登账和编制财务报告都有一个固定模式，方法也相对固定 。财务管理则不同，它的目标明确 ，但方法不拘一格。财务管理工作贯穿于企业全部活动的事前、事 中和事后 。其价值管理观念深入企业 的各个职能部门。其次 ，要理顺财务管理部门和其它职能部门的职权关系 。将财务管理作为公路经营企业管理的核心，强调的是企业的价值 目标 ，以及为达到该 目标而采取的企业管理方法。不能错误地理解成财务管理部门管理其它职能部 门，因为 ，在企业 内部 。部门之间只有职 能 的差 别 ，没 有地 位差 别 。

(四)、建 立健全企 业 内部 财 务管 理 制度 。本人认为 ，公路经 营企业 的财务管理制度应 围绕 以下 “四个中心”，分别制定实施细则。

1、企业管理制度以建立指标考核机制为中心。具体内容包括 ：

(1)资本保值增值指标，防止企业行为短期化，维护出资人的权 益 。

(2)净利润指标 ，其中税前利润 、营业收入、营业成本 、管理费用等指标应按不同的收费站和部门进行分配。

(3)奖金指标，其确定原则与净利润完成率挂 钩。

2、企业经营管理以预算 为中心。企业要建立全面预算制度 ，包括财 务 预算 (即成 本、费用、资金 、盈 亏及 货 币 收 支 预算 )、营业 预算(即营业收入、营业成本 、管理费用预算等 )和专门决策预算 (如设备技改、养护 、大中修等 )并使 全面预算 贯 穿 于企 业经 营 的全 过程 ，保 证 企业 目标 (即利润 )的实 现 。

3、财务管 理 以 资金 管 理 为 中 心 。 比较 可 行的做 法是 ，通 过 全面 预算 ，严 格 对 资金 流量 的 控制 ，充分考虑货币的时间价值 ，实现 “一支笔两 条线 ，三 个 会 ”相 结 合 的 办 法 来 管 理 企 业 资金。所谓 “一支笔”，是指该企业 的资金在通过全 面预 算 的前 提下 ，只 能 由一 个人 (总会 计师或 财 务经 理 )来 统筹安排，如果 由几支笔来安排 ，就可能引起资金分 散 ，主 次不 清 ，甚 至失 控 和浪 费 的现象 。所 谓“两条线”，是指企业要严格实行收支两条线 ，即资金由财务部门集中调度使用，以保证经营 、还贷 、分配、投资等活动的资金需求 。所谓 “三个会 ”，是指 在 “一 支 笔 ”， “两 条线 ” 的 基 础 上 ，定期 或不 定 期地 组 织 开 好 (1)资 金平 衡 会 ，讨论通 过资 金 预算 ；(2)资 金调度会 ，根据 各 收 费站 和各部 门 申报 的用 款 计划 ，进 行 安排 调剂 和 解释说明；(3)资金分析会 ，主要是跟踪分析 ，评价 和 考核 资金 的使 用 情况 和 经济 效 益 。

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关键词：功效考核法；经营管理；应用；创新

中国电力体制改革在国家经济发展大局中开始迈入全新阶段，更趋向市场化、均衡化、创新化、数字化和品质化，在不可再生煤炭资源需要保护开采、高效利用、清洁生产、超低排放的国策红线面前，煤电企业经营形势的深刻变化不可阻挡。利用小时大幅下滑，单位盈利缩减迅速，如何有效应对这突如其来的市场考验，企业行为的系统改进和提质增效成为全行业必须共同面对和尽早突破的一道生命线。

一、功效考核法的应用背景与概述

十三五期间，国家对煤电企业的运营提出了前所未有的严苛要求，旧老机组的系统升级改造、新建机组的优质建设已成为行业共举。推行以“清洁生产”、“全方位对标”、“全面管理”、“低成本运营”等为中心理念的提升行动计划，力求在数字化、生态文明、节能减排方面培育相对优势，通过管理提效推动指标进步、效益保增和综合改善，已经是煤电企业的不二选择。其中，“全面考核”的体系设计首当其冲，效益是责任的方向，考核是量化的责任。一套科学公正的责任评价考核机制是企业管理的基石，使得好、用得久，将会促进企业职责分工更加合理、发展目标更显明确、执行标准更具实效、创新动力更趋浑厚。功效考核法是企业根据业绩因素，进行业绩量化考评的有效方法。它是按照多目标规划原理，对每一项评价指标确定一个满意值和不允许值，以满意值为上限，以不允许值为下限.计算各指标实现满意值的程度，并以此确定各指标的分值，再经过加权平均进行合总，从而评价企业经营的综合状况，并配套实行一定规则的奖惩办法，构成完整的企业经营绩效考评体系，达到业务责任量化评比的目的。具体可划分为四个子模块：（1）评价指标项目块；（2）评价标准参数块；（3）评价计分规则块；（4）考核标准系数块。

二、煤电企业应用功效考核法的具体实施

1.企业经营状态评价项目的确定

企业经营状态评价内容大致可分为财务绩效和管理绩效两个方面。财务绩效一般包括企业盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况和经营增长状况等；管理绩效一般包括战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等。按照企业经营指标的层级关系和影响性质，选入二十个指标来进行定量考评，形成评价指标项目块。其中包括八个基本指标和十二个修正指标。具体如下：①盈利能力状况由净资产收益率、经济附加值两个基本指标和利润额、发电量、两个细则净收入三个修正指标进行评价，主要反映企业经营的收益情况和盈利质量。②能源消耗状况由综合供电煤耗、综合发电水耗两个基本指标和综合厂用电率、燃油耗量、外购电量、入厂入炉煤热值差四个修正指标进行评价，主要反映企业所占用能源的总量水平和利用效率。③成本费用状况由入厂标煤单价、财务费用、物资库容比、修理费用四个基本指标和煤泥掺烧量、物资集采率、运行耗材费、灰渣处置费、管理费用五个修正指标进行评价，主要反映企业的成本费用投入水平、额度比例与单值大小。

2.权重分、基准值、修正数的确定

评价标准由各项指标权重分、基准值、档差值、达档系数、修正数组成的参数块构成。分为优秀、良好、达标、较低、较差五个档区，对应达档系数分别为1、0.8、0.6、0.4、0.2，“较差”以下为0。各项指标权重分数的设定，依据其重要性、引导功能和集团经济责任指标权重数进行权衡确定，总和不限于百分制。目前，所选用盈利能力状况、能源消耗状况、成本费用状况三大类权重分数之和暂定为100分，构成企业经营综合指数，代表一定统计期内企业经营的综合水平。每大类下的各项基本指标和各项修正指标的权重分数之和相等，并等于该大类的权重分数。指标的基准值根据行业标准值、企业年度考核值、计划分解值、进度调整值、工艺设计值、性能试验值、运行实效值、历史最优值和同业先进值，综合核定。以基准值为参照，按照一定的档差值设定五个不同的档位置和档位区间.修正指标对其归属类的基本指标进行修正。修正指标的完成值位于较差值与优秀值之间，单项指标修正系数＝1.0＋（本档达档系数＋功效系数×0.2-该大类基本指标分析系数）；当好于优秀值，单项指标修正系数＝1.2＋本档达档系数－该大类基本指标分析系数；当劣于较差值，单项指标修正系数＝1.0－该大类基本指标分析系数；单项指标的修正幅度一般控制在0.6～1.2，个别指标难以确定修正标准时，单项修正系数规定为1，即不修正。

3.评价分数的计算方法

企业经营综合指数、大类指标、单项基本指标和单项修正指标加权修正系数四项数据构成评价对象，各自计分规则块的集合形成计算方法。①企业经营综合指数的计分是盈利能力状况、能源消耗状况、成本费用状况三大类得分的算术和。②大类指标的计分是该类所有单项基本指标之和，再乘以大类修正系数（即所有修正指标单项加权修正系数的算术和）后而得。③单项基本指标的计分是将考评指标实际值对照基准值，按照规定的功效算分规则计算各项指标得分。4.物质奖惩的核算方法与指标权重得分紧密挂钩，设置经营指标专项奖金120万元/年，分为经营综合奖和单项指标奖两种。以月度、季度、半年度和年度为周期，由部门考核系数与奖惩规则构成考核标准系数块，并依此进行考评核算和对号分配。①经营综合奖。将企业经营综合指数作为经营综合奖的发放依据，只奖不罚，分为5万元/月度、6万元/季度、8万元/半年度、10万元/年度。企业经营综合指数大于等于80分时即可100%全额发放；等于60分时60%发放；位于60～80分之间时，按照线性比例核减总金额；在60分以下时，不予发放。发放对象为公司所有部门，各部门按主管、辅管、协管分别设置1、0.6、0.4的考核系数，实发金额根据该部门考核系数与定编人数进行核定。②单项指标奖。将单项指标评价结果（即完成档位和功效位置）作为单项指标奖的考核依据，有奖有罚，分为月度奖、季度奖、半年奖和年度奖，发放对象为该指标主管部门责任人员和其他的指标专项奖。单项指标完成“达标”档，给予该指标主管部门责任人员人均[权重考核标准金额基数＋（权重考核标准金额差数×指标功效系数）]元的奖励；完成“良好”档，给予人均[权重考核标准金额基数×2＋（权重考核标准金额差数×指标功效系数）]元的奖励；完成“优秀”档，给予人均[权重考核标准金额基数×3+（权重考核标准金额差数×指标功效系数）]元的奖励，并许可对应专项奖奖金全额发放。完成“较低”档，给予该指标主管部门“黄牌”警告一次，并停发对应专项奖奖金；完成“较差”档，追加人均[权重考核标准金额基数×0.8元]的处罚；完成档位劣于“较差”者，追加人均[权重考核标准金额基数]元的处罚；

三、功效考核法的构建特点

应用功效考核法构建煤电企业经营绩效考评机制的最大益处体现在以关键业绩为中心的指标体系、评价体系、责任体系、考核体系的量化关联。功效游标可以将企业经营的综合概况和局部情况呈现得十分表象和直观，效益动态一目了然，使得每位员工对企业当前的业务目标、进度现状、优劣势一清二楚。具体特点有：（1）指标体系的搭建系统、灵活，层级清晰，易于延伸和扩展，整体与部分的关系紧密、协调。可以随时增加新的大类，或者补充新的基本指标、修正指标，使得指标体系不断完善，与企业管理期望保持高度同步。（2）评价标准统一、规范，基准定制格式丰富，能够体现单项指标的个性特点，实用性强。指标评价从宏观上分为五档，即优秀、良好、达标、较低和较差，步调一致，统一有序。从微观上说，每项指标的档位置、档差值、差值单位都可以根据具体指标的管控特点和监管要求来完成定制，比如可以用绝对值单位或相对百分率来代表差幅，也可以设定不同的档位置，使用不同的档差值。（3）通过辅助指标对主要指标的修正，使得评分结果更加公正，在准确反映经营管理基本水平的基础上，能够合理、明显、适度地体现出单项指标的特殊影响，孰优孰劣，谁重谁轻，跃然纸上。（4）基本指标、修正指标、加权修正系数的权重管理贯穿始终。权重是功效考核法的基础，权重分数越高，功效变化对总体结果的影响就越大；权重分数越合理，功效变化越能精确反映企业经营的动态水准。（5）建立“钱-权”对应勾连的单项指标人均物质奖惩标准。按照10元/分的规则将单项指标的权重分数转变为该指标“达标”线刻度位置的人均考核标准金额基数和档差数，并以此向“优秀”和“较差”档无缝延展，也就是说，指标的五档期望数值区间也就是该指标的五档人均考核标准金额区间，一一对应。

四、煤电企业功效考核法的使用功能

为了确保指标的全过程管理和监督质量，及时总结管控经验，实时暴露运行问题，准确提供决策依据，功效考核法可以从时间周期、预警次数、奖金数额、状态趋势、目标偏差等多途径进行区别使用。（1）时间周期。按照周度、月度、季度、半年度、年度进行统计使用，可以显示各项指标在不同统计期内的完成情况和截止任何时刻的累计完成数据。（2）预警次数。指标完成档位处于或劣于“较低”档，发黄色预警。并通过指标预警状态与累计预警次数栏，随时掌握指标安全情况，确定指标优劣排序。（3）奖金数额。设有奖罚结果查询栏，选择不同的周期、指标、部门等字段进行综合检索查询，了解各指标或各部门奖金的占分明细、人均所得情况。（4）状态趋势。以月为单位，可以按照时间轴顺序编组各项指标的不同特性趋势图，比如完成值、档位状态、功效系数、异常变动等，便于分析研究。（5）目标偏差。设有目标值组态库，通过编辑目标值、单多项比较的方式进行曲线组态，多维度准确描述指标的目标差距程度和总体平均水准。五、结论功效考核法在煤电企业经营管理中的创新应用，促进企业经营指标评价管理与职员绩效考核管理的重新再造和紧密挂钩，完成指标体系、责任体系、评价体系和奖惩体系的关联构建和融合改善，使得企业顶层设计与员工基层行为一脉贯通、相辅相成，为煤电企业消除市场份额萎缩、营销竞争激化、利润空间锐减的不利影响，推进关键业绩管理和发展意志落地提供了一种强大的通用工具。作为品质管理不可或缺的重要组成部分，功效考核法必将成为煤电企业应对新形势、谋求新发展、再创新成果的一把利刃。

参考文献：

[1]王洪武.火电企业绩效考核指标体系构建研究[D].湘潭大学，2010.

[2]郭虹.浅谈火电企业引入员工绩效考核体系的意义及应用[J].中国集体经济，2010（，10X）：123-124.

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【关键词】 目标利润； 分解； 大型企业； 绩效管理； 沟通机制

一、引言

在大型企业中，预算目标的确立及分解是管理工作的起点，对预算机制的发挥起着关键性的作用。明确的目标有助于顺利推进管理工作、协调日常管理、最终落实战略意图。众所周知，现代企业本身就是一个盈利性的经济组织，企业家投资、创办企业无一不是为了获利。因而有一种普遍的认知：预算目标是利润目标的代名词，其根本就是利润目标。企业运营的好坏都可以从利润指标中表现出来，利润是企业的一个综合性指标。在大型企业实际经营中，目标利润确定后，层层分解，最终落实到其各部门和单位是必要的。因而，有效的目标利润分解方法是企业运营中一直要探讨的。

随着经济、信息全球化，世界各国企业所面临的国内外市场竞争越来越激烈，如何提高生产力、改善组织绩效是许多企业一直在探索的问题。可见，组织裁员扁平化、结构调整分散化已经是当代组织变革不可逆转的趋势。但是，通过实践发现组织结构调整是能提高生产力的，但能否改善绩效是不确定的。在某种程度上它们也许可以改善绩效，但实际上只有改变组织成员行为才能真正提高组织绩效。换句话说，我们真正需要的是建立一种组织文化和工作氛围，在这种文化氛围里，员工积极性被充分调动，努力创新，学会团结合作。基于上述背景，研究人员充分拓展绩效的内涵，于20世纪70年代提出了“绩效管理”的概念。之后，绩效管理渐渐成为人力资源管理过程，其对大型企业经营目标利润分解方面的作用也逐渐被人们所认识。同时对当今企业中绩效管理出现的问题，人们也逐渐展开研究。

二、大型企业目标利润分解研究

目标利润是大型企业经营目标或整体战略的体现。根据企业管理制度标准，确定预算目标的过程就是公司董事会、股东和经营者等各方利益协调的过程，该过程与财务分层管理思想相一致，同时秉承企业管理决策、执行和监督三者分立的原则。事实上，目标利润的确定就是一个不同利益方平衡利益的过程。

（一）影响大型企业目标利润分解的三个因素

在现实情况中，对于大型企业集团目标利润的制定和分解首先需考虑以下三个因素：

一是战略问题。在确定分解方法时我们强调统一性是可行的，但是有时一刀切的做法与企业集团的战略规划是不匹配的。例如为了使某一子公司尽快成为利润增长点，公司就会对其采取扶持方式，此时将预算目标分解时的“偏心”情绪考虑其中是必要的，这就是一种战略安排。

二是生命周期问题。由于子公司经常处于不同的阶段，比如有些处于起步阶段，有些则处于成熟期，这两者是不同的，所以生命周期意在根据子公司发展所处的阶段性来安排其预算。因此把对于企业目标利润的分解这一因素考虑其中，显得很有意义。例如对一个正处于发展期或者成熟期的企业而言，适度分权的预算管理是可行的；而对于处于初创期中的企业来说，集权式的预算管理模式则显得尤为必要。

三是非财务资源问题。在分解预算目标时，财务资源一直都是用来作为分解利润目标的依据。但是对一些子公司，财务资源并不是全部的总部资源，还有其他许多非财务资源，如较好的市场状况、良好的地理位置、独特的自身资源以及高素质的员工队伍等。基于此，有必要调整利润目标分解依据，使其更加客观合理。例如在分配权数时，首先给予非财务资源一定的比重，这样以来财务资源所占权数就小于100%，接下来量化处理非财务资源所占用的分解部分。此种分解方法的一个前提条件是，将业务类型相同的各子公司分为一类。这是因为，对于业务类型不同的子公司来说，其行业利润率就会有差异，因而其所占有的财务资源也是不同的；另外预算亏损目标分摊随着财务资源，占有资源的增大而变大，这种消极的正比情况将会出现在处于亏损水平的公司中。为了市场发展和年度业绩的需要，一些前景良好的子公司就会缩减投资，造成一些不良后果。

（二）大型企业目标利润的确定与分解

大型企业作为母子公司体制，根据经营方式的不同可分为：产业型企业和资本型企业。产业型企业的母公司职责有进行股权控制和直接生产经营两方面。这样，其可以利用控股优势管理子公司，使下属子公司符合企业总的发展战略；同时又参与了实际的生产经营，担当着其中的企业角色。对于资本型企业，母公司只是单纯的控股公司，先掌握子公司的股份，然后影响子公司的董事会，进而支配子公司的生产与经营，其本身并不直接参与生产经营。因此，目标利润的确定应根据不同类型的企业而不同。对于大型企业而言，在制定总的预算利润目标后，将预算利润目标有效地在各子公司、各分部门之间进行分解是随后的问题。全面考虑以上几个现实情况中的影响因素，可以有以下几种分解方法：

1.基数加成法。这是确定预算目标期望值最为简单快速的方法，通常将子公司上年或上几年完成的利润作为基础，然后考虑其他因素，最后得到一个固定的加成比率，从而作为其利润目标。但随着经济的快速发展，企业运作环境的日益复杂化，企业管理者目光不会局限在这种简单的方法上，他们寻求更加有效的方法。

2.效益系数法。这种方法较基数加成法的优点在于可以横向比较，其将企业和行业单位投入产出量比考虑其中，进而获得企业效益系数。母公司向子公司分解利润目标、衡量企业投入产出比均是以报酬率为指标，报酬率法有以下三种：

（1）总资产报酬率法（ROA）。首先将子公司的目标利润总额和利息支出相加，除以平均资产总额，于是得到ROA比率；然后用各子公司的资产总额乘以ROA，得到各子公司要分摊的目标预算。此方法适用于集权管理的企业。

（2）净资产收益率法（ROE）。首先将各子公司的目标利润除以其占用的净资产，得到ROE比率，然后用这比率乘以子公司所占用的净资产，最后得到各自的预算目标。此方法适用于分权管理的企业。

（3）投资报酬率法（ROI），其是指将子公司的预算目标最终利润总额，除以平均投资，得到ROI比率，然后用这一比率乘以各子公司的投资总额，从而各子公司的目标利润额得以确定。

3.参照比较法。参照同行业平均水平来制定子公司的目标利润，是母公司培养企业集团核心价值和提高公司竞争力的有效方法。此种方法还能克服母公司和子公司在经营上信息不一致问题，从而使母公司更好地进行管理。但考虑到各公司运营的复杂性，我们需要将参考比较法和公司的实际情况联系起来，否则就免不了有一定的主观性。

对于大型企业的经营，目标利润分解是一个计划制定的过程，是必要的，但不是充分的。综合一系列现实中的因素制定了目标利润分解方法，然后使其有效执行起来在大型企业经营过程中也是需要着重考虑的，否则只是纸上谈兵。一个企业要达到预定的利润目标分解，离不开实现盖目标的一系列辅助手段。其中，绩效管理就是最为实用、有效的一个管理手段。

三、分析大型企业绩效管理——目标利润分解的有效管理手段

绩效管理是企业各级管理者和员工为达到目标而参与的制定绩效计划、考核绩效、应用绩效结果、提升绩效目标的循环过程。在大型企业目标利润分解过程中，绩效管理有助于绩效导向型的企业文化的形成：持续增加企业的绩效，能够激励员工，增强团队凝聚力，使员工更加投入工作；加强管理者和员工之间的沟通和交流，形成一种开放性的关系。总之，绩效管理是为了协助企业的目标利润分解，使目标利润分解合理化，企业正常经营运作，从而顺利获取最终目标利润。绩效管理的重要性是显而易见的，所以保证其有效运行也是十分必要的。

（一）大型企业绩效管理运行中出现的问题

绩效管理对大型企业经营有着多方面的重要作用，这种思想理念正在被世界范围内的众多大型企业所采用，许多中国企业也开始重视。但在绩效管理具体运行中会出现如下一些问题：

1.绩效管理认知不全面。作为企业管理者日常工作中的一项重要的基础工作，绩效管理应该要被给予足够的重视，其在企业发展中的作用也应不断加强。由于一些企业没有认识到绩效管理能够促进企业目标的实现，因而粗浅地认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核也就是绩效管理，混淆了两者的概念。实际上，绩效考核是绩效管理过程中一个必不可少的环节。同时把绩效管理当成附属于人力资源部门的任务，也是不科学、不系统的。

2.绩效管理计划和目标实施脱节。企业各个部门都按时完成了绩效目标，但公司的整体绩效目标却不乐观，这是我们大型企业经常遇到的一个问题。绩效目标的分解方式是造成这种情况的一个重要因素。“金字塔”的分解方式是一种比较科学的方法，即在各个部门分解和说明其绩效目标之前，企业管理层就规划和制定好某一阶段的企业目标。然而现实却与这种理想的情况相反，很多企业呈现的是一种“倒金字塔”分解方式，即各个部门在没有结合企业的整体目标和下一阶段的绩效情况下，只是根据自己部门的实力而确定绩效目标，随后交给企业审核、签订责任书。

3.员工与管理者之间沟通不畅。“命令—服从”的沟通机制是现在许多企业中广泛流行的。在这种不合理的沟通机制下，就出现了管理者给员工下达命令、员工一味服从命令这种呆板的沟通方式。这样的沟通方式会使得员工很难参与到企业的绩效管理中：无法了解绩效管理制度，不清楚自己的绩效任务、工作职责和考核方式。这样，管理者和员工之间理解上存在偏差，绩效管理就达不到预期的效果。

（二）促进大型企业绩效管理有效运行的办法

1.考核指标中定量指标与定性指标相结合

关键绩效指标（KPI）用来反映考核对象的本质特征和行为。KPI是一种定性化或定量化的标准体系，其用来评估被评价者的绩效。管理学中的“二八原理”是指20%的关键行为完成80%的工作任务，KPI正符合这种原理，抓住20%的关键行为，即将绩效管理的中心抓住。由于日常绩效管理过程中，每个员工的工作岗位和内容不同，定量指标和定性指标相结合的程度应该因人而异。

2.为绩效管理建立完整的计划过程

在企业的日常运行中，绩效管理主要包含五大环节：绩效计划、绩效追踪、绩效评估、绩效反馈、绩效结果。只有这五个环节联系在一起，绩效管理系统才能连续、稳定地运行起来，因而为绩效管理建立完整的运行过程十分重要。绩效计划对整个绩效管理系统的运行具有一定的导向作用，绩效管理系统能否正常有序地运行受绩效计划是否合理、准确的制约。绩效计划制定后，对其进行绩效追踪、绩效评估，管理其具体落实执行，并且有相应的责任人对其负责。对绩效计划成果的检验、对绩效管理系统运行的检验，是绩效结果反馈的职责。综上，只有使这五大环节的连续作用，整个绩效管理系统的运行才能有条不紊。

3.营造适宜的绩效管理运行环境

每一个系统的正常运作都需要一个适宜的环境，例如对于人力资源绩效管理系统来说，通常需要达到制度层面的支撑，同时得到企业员工的认可和配合。然而比人力资源管理系统运行更复杂的是，绩效管理系统面向的是子公司，子公司各个部门以及部门员工，有着较为广泛的对象和范围。在其运行过程中更加需要众多的个体统一协作，重视企业绩效目标，在努力完成自己的绩效考核任务同时注重与其他个体相互合作帮助。一个企业的绩效管理系统能够有效运行在于其有一个适宜的环境，在这个环境中每一个个体都有着包容别人、帮助他人的态度。

4.建立“以人为本”的沟通机制

绩效考核是由上到下、管理者面向员工的指导性考核，也是由下到上、员工对管理者的反馈性考核。因而，将“以人为本”的沟通机制运作于绩效管理中，有助于绩效管理检验和反馈的加强。可想而知，采取上级一味地分配任务、下级成天埋头做事这种陈旧的沟通方式，不仅工作完成情况不好，绩效管理没效果，而且对企业集团的整体发展也是没有好处的。因此，绩效管理系统需要一个公平、公正的沟通机制为其铺平道路。只有坚定绩效管理的步伐、明确绩效考核的意义、排除员工的疑虑，在“以人为本”沟通机制的托起下，绩效管理才能有条不紊地运作。

四、小结

大型企业需要时刻以发展的眼光看世界，将企业外部运营环境和自身内部资源相结合，从而确定企业的目标利润。同时，企业还应注重目标利润的分解，良好的分解将有助于企业的综合治理，增加企业的利润和市场竞争力，提高企业的活力。另外，企业目标利润分解离不开良好的绩效管理，这是达到目标利润的有效管理手段，是一个长期、动态的管理过程。企业需要结合实际情况，进行一系列客观的分析，从而发现自身的不足，找到相应的对策，实现科学、有效的管理，只有这样，才能获取企业的目标利润，促进大型企业高效地运营。

【参考文献】

[1] 仝乃礼.试论构建企业集团全新的利润预算管理模式[J].西安邮电学院学报，2005（1）：130-132.

[2] 屈直，师宇.浅析集团公司全面预算管理中子公司利润目标的制定[J].中国证券期货，2010（4）：48-50.

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关键词：连锁企业经营；趋势；社会价值；效益；探索

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）23-0134-02

0 引言

近十年来，连锁企业在我国遍地开花，目前已经遍及超市、便利店、仓储超市等多种业态，初步形成多业态连锁企业激烈竞争的格局。连锁经营正在成为我国商业领域中最成功的经营方式，表现出强大的生命力和扩张能力。

连锁企业的便民化，使其经营建立在广泛的社会公众基础之上，加上其规范的经营、科学的管理，廉价的商品、优质的服务，使之颇得市民好感，深受公众青睐，对普通消费者具有一种强大的吸引力。便民化的选址策略是促使连锁企业迅猛发展的重要原因之一。

以餐饮行业为例，连锁经营把传统的餐馆单兵作战，改造成了具有专业化分工的产业。对于餐饮行业的连锁经营特许方来说，能通过特许经营的连锁方式巩固品牌，扩大影响，发展加盟店。而加盟者只要运用好品牌战略优势，就不必从头开始，而是直接继承特许方良好的品牌形象和成功的连锁经验，降低了失败的风险和创业的成本。

但是，我国的连锁经营目前还处于发展阶段，在经营规模、规范化程度等方面同国际水平相比都有很大的差距。我国加入WTO后，全面开放零售业市场，使得我国零售业面临资本雄厚、管理科学、人才充足的外国企业的全方位的竞争。在这种形势下，培养出适合我国国情的，能够掌握先进的管理科学的大批量连锁企业经营管理人才显得尤为必要了。

面对这一市场空缺和潜力巨大的人才需求，全国多所高校同时开设了连锁企业经营管理专业，由于专业成立的时间较其他传统专业来说开发时间不长，师资力量储备不足。因此，在教学活动中，不断探索和发掘新的教学模式，才能培养一批专业素质高、行动能力强、执行力高的人才，促使我国的连锁企业看清行业发展趋势，并有助于未来进一步健康发展。

为了便于连锁企业在实际工作中迅速的找到解决问题的途径和方法，我们究其根源，寻找连锁企业经营管理课程和实际的够工作中的距离，有的放矢将我国的连锁企业做大做强。

1 连锁企业经营管理现状分析

连锁企业在我国发展的这十年中，已经发展成为一种现代流行的经营方式，在零售、餐饮、房地产、中介、家电销售、银行、美容健身、教育培训、图书音像、旅游休闲等数十个行业中获得了巨大发展。虽然刚刚起步，却已经显示出了热烈而持久的魅力，引起社会各界广泛关注和学习，一致看好其发展趋势和广阔前景。

结合实际的连锁企业教学我们不难发现，连锁企业经营管理课程的绝大多数教材和教师仍然将视线集中在超级市场，在授课过程中，将超市作为唯一的业态来讲授，将课堂变成了超级市场的岗前培训，大大忽略了连锁业多业态齐头并进发展的趋势。同时也造成许多学生的迷惘，误以为连锁就等于超市，并产生厌学心理，认为不经过大学的学习，也能够胜任超市的工作。这对连锁的发展和人才的培养有着极大的不良影响。

我国连锁企业的迅速发展，必然要产生巨大的用人需求，然而太过于集中于理论的教学过程，使得学生误认为自己是工作人员而非管理人员，不能够科学合理的运用专业知识，客观的观察和评价连锁企业，无法正确的面对市场的用人需求。

造成一方面是连锁企业岗位的大量空缺，企业为找不到合适的人才而苦恼；另一方面是学生就业过于集中于超市，对其他的连锁业态不自信，不敢争取岗位。

超级市场不是唯一的连锁企业，但却是连锁企业不可或缺的一个重要形式和组成部分，它包含了连锁企业的各种行业的各个环节，对于学习和掌握连锁企业，具有极强的指导作用。又不能够将其完全放弃或者忽略。

面对这一情况，高校就要有的放矢的解决教学过程中可能存在的种种问题，对学生进行正确的引导，改进或调整教学方式方法，帮助学生正确理解连锁企业，确立正确的专业方向和就业时的岗位角色。

2 重视实践的重要性分析

连锁企业管理是一门理论指导性强的课程，学生有必要在走出校门之前就对专业知识和技能有全面的掌握，要对连锁业有客观的认识，并且，通过实际操作或者模拟操作，来落实应用所学到的理论知识，具备良好的操控能力和执行力。

因此，实验室建设和实践活动，在教学活动中是不可或缺的。

在以往的教学过程中，往往因为考试方式的局限，学生只注重理论知识的学习，出现因实践教学环节薄弱，而造成的培养目标出现理论能力高于实践能力的现象。“纸上谈兵”不仅不会对实践环节起到帮助作用，反而容易陷入教条主义的怪圈中。真正的连锁企业管理，不是简单的重复课本上的理论知识，而是现实中的事件的重叠，学生只有在灵活掌握理论知识的基础上，将各种理论知识叠加或者取舍，才能找出最好的解决之道。

因此，只有高分数，没有强动手能力和执行能力的人，很难在连锁企业的战场上取得好的成绩的。

为了取得良好的社会价值和经济效益，应该从以下几个方面着手培养实践能力：

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当GPU（图形处理器）技术日渐成熟以后，大数据的应用便从理论成为了现实；而人工智能这一大数据应用的载体开始逐渐在我们生产、科研、生活中发挥越来越重要的作用。在大数据时代，企业的经营管理将面临严重的挑战；顺应时代的步伐，搭建好企业自身的大数据应用体系才是最佳的应对方式。

关键词：

大数据；经营；管理

一、大数据的特征

大数据的5V特点（IBM提出）：Volume（大量）、Velocity（高速）、Variety（多样）、Value（低价值密度）、Veracity（真实性）。未来学家阿尔文•托夫勒将大数据热情地赞颂为“第三次浪潮的华彩乐章”。另外业界将还将大数据定义为：在新处理模式下才能展现出更强的洞察发现力、流程优化能力、决策能力的高增长率、海量，以及多样化的信息资产。用最为通俗的方式表达就是，大数据是一种数据资产；利用相应的处理方式能够指导我们做出更接近于实际情况的最优决策。

二、大数据时代企业所面临的挑战

1．数据来源与容量的挑战。在大数据时代运用大数据的基础就是数据的本身，对于企业而言，与自身经营管理相关的数据收集变得尤为重要。在大数据时代以前，数据信息的时效性有时候就决定了经营管理决策的成败；而大数据时代的数据获取途径则成为了企业核心竞争力的重要组成部分，遗憾的是并非所有企业都已经意识到这一点。其次大数据时代的数据存储也成为了企业的重大挑战，传统的归档以及数据的管理模式已经完全不适应大数据时代的数据处理方式了。如果不能解决这两点最为基础的挑战，就根本无法和大数据的应用进行接轨。

2．算法与“云端”设备的新要求。在选择大数据运营商的时候，其算法是否适应自己所处行业的客观情况尤为重要。再者，该运营商是否同时是企业自身所处行业中其他企业的首要选择对象也很重要。只有在同行业、同质化的数据大背景下，运营商的大数据服务才更具客观现实性。“云端”设备对于目前大多数企业来说迫在眉睫，目前各行业中只有互联网企业普遍完成了“云端”设备的架构。实际上，有效利用“互联网＋”把“云端”的大数据处理应用到经营管理上，相对弱小者实现弯道超车的有效途径。

3．在线业务安全性的挑战。在大数据时代，线上业务量、交易额以及沟通量的扩大，线上数据的上传下载、存储、处理的不断扩大，给企业的数据管理带来了安全性的挑战。常见的应用攻击包括恶意蠕虫、病毒、缓冲溢出代码、后门木马等，最典型的应用攻击莫过于“蠕虫”。蠕虫是指“通过计算机网络进行自我复制的恶意程序，泛滥时可以导致网络阻塞和瘫痪”。企业稍有不慎就面临巨大的经济损失，因此解决安全性势在必行。

4．大数据的运用与传统的决策冲突。在运用大数据进行决策以后，企业的管理已经不再是少数决策层的工作了。大数据让更多非决策层的人进入到了企业的决策里，直接挑战了企业原有的运行体制，而且这种决策的分散将渗透到企业的一切日常事物中去。在推进大数据运用的同时，也会不自觉的改变企业文化，让其也从目标导向逐渐变为应对导向。

三、企业在大数据时代经营管理的对策

1．用共享模式降低数据成本解决容量的不足。我们在此以共享单车行业为例，通过极为低廉的价格解决大多数人出行的“最后一公里”；其费用收益并不是该行业企业的最终目的，而是通过移动客户端的广泛推广，积累大量的用户信息以及资源才是这个行业所诉求的最大价值所在。可以说服务只是手段，获得能够产生价值的大数据才是目的。面对数据的压力，企业开放一定资源进行共享势在必行，就连积极推进人工智能的BAT（百度、阿里、腾讯）也都以共享算法的方式获取数据。只要打开共享这道门，自然也就解决了自身数据储存的问题，租用云端服务器是解决容量最经济的手段。可以说共享模式是打开用户对于个人数据隐私保护的万能钥匙，也是增加用户忠诚度的有效途径。

2．建立内外两套数据处理体系。大数据时代企业经营管理数据的分析处理严重依赖数据与算法两大块，在解决数据问题以后，面对目前相对比较公开的算法体系是否就高枕无忧呢？BAT的算法公开看似是对各个中小企业的福利，但是也存在陷进，毕竟容易让很多中小企业在经营管理的决策上依赖于这些巨头。在处理本企业数据的同时，积极利用行业对手的数据进行逆向策略分析也是企业大数据应用的重要补充手段。这时利用运营商获取对手的各项数据（如产品的种类、价格、销售额、市场占有率等），通过运营商的分析结果再启动企业内部的数据对比系统将对手数据与自身数据进行比较，是修正企业经营管理手段的重要依据。

3．建立应急系统应对安全挑战。在企业层面建立两套相互独立的数据库，两套数据库的内容同时更新，将其中一个数据库日常使用，另一个数据库作为备份。当数据安全层面受到网络黑客的入侵时，可以在不伤害企业利益的前提下销毁一个被入侵的数据库来维护企业自身的数据安全。尽量简化数据库安全效验与应急程序的流程，让安全检测人员的检测结果直接对接决策层，是最快完成应急手段的有效途径。在企业财务允许的情况下，也可以使用运营商提供的安全解决方案，这可以简化企业的管理。4．转变管理模式来适应大数据时代。大数据时代映射到企业经营管理最重要的就是决策体系的转变，即由少数人决策变为多数人合作完成。全员参与决策的模式使更多的知识和信息能相互沟通、构建一个大数据下的资源平台或知识储备库，是企业未来决策的基础，也是未来信息化时代的必然要求。

四、结语

大数据时代对于企业经营管理的冲击已远远的超过了以往任何一次技术上的变革。因此作为企业，要善于发现大数据中蕴含的知识，并将其运用到日常的管理当中，以提升决策能力，进一步提升企业的竞争力。

参考文献：

［1］阿尔文•托夫勒．第三次浪潮［M］．