工程项目全面预算管理范文

导语：如何才能写好一篇工程项目全面预算管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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摘要：全面预算管理是现代企业围绕发展战略，运用现代网络与信息技术，融业务预算、资本预算、财务预算于一体的综合管理系统，是企业优化资源配置、提高运行质量、改善经营效益、加强风险管控的有效管理工具和管理机制。建筑施工企业全面预算管理核心是工程项目全面预算管理。本文对工程项目全面预算管理中预算目标设定、预算编制、预算执行控制、预算监控分析、预算调整、预算考核等各个环节进行了探讨。

关键词 ：工程项目；全面预算；管理

全面预算管理是现代大企业围绕发展战略，运用现代网络与信息技术，融经营（业务）预算、资本预算、薪酬预算、财务预算于一体的综合管理系统，是企业优化资源配置、提高运行质量、改善经营效益、加强风险管控的有效管理工具和管理机制。作为实现企业战略落地的工具和手段，全面预算已经在各行业得到推广，但由于建筑业受到其特性的影响，推广较迟。随着建筑市场竞争日益激烈，先进的管理理念和方法已经成为建筑施工企业实现战略目标和可持续发展的必然选择。工程项目是建筑施工企业的基本单元，是建筑施工企业利润的主要来源。在工程项目管理中运用全面预算的管理理念和方法，对于提高项目管理水平，提升项目经济效益，实现项目管理各项目标有着极其重要的意义。

一、工程项目全面预算管理意义

工程项目全面预算是运用全面预算方法对工程项目实施计划、控制、评价、激励为一体的全员、全过程、全方位的系统管理过程；是在预测和决策的基础上，围绕公司预算期内经营计划，以工程预算为主体，重点对预算期内的收入、成本、费用、资金等所做的具体安排。

（一）工程项目全面预算能够细化项目总体目标和年度经营目标，通过对项目管理活动一系列量化的计划安排，有利于实现目标的监控执行。

（二）通过工程项目全面预算的编制，有助于项目与公司之间，项目的部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对项目目标的理解和认同。

（三）工程项目全面预算管理是实施绩效管理的基础，是对项目部员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。

（四）工程项目全面预算管理可合理分配资源，强化内部控制，发现项目管理中的漏洞和不足，降低项目管理风险。

（五）通过工程项目全面预算管理可以加强对项目成本的控制，有效降低项目成本，开源节流，实现项目管理目标。

二、预算目标

（一）项目全周期预算目标

项目全周期预算目标包括：项目收入目标、成本目标、现金流目标、变更索赔收入目标。

（二）项目年度预算目标

项目年度预算目标包括：年度收入目标、年度成本目标、年度现金流目标、已完工未结算目标。

三、预算编制

项目全周期预算和项目年度预算都是以工程量预算为起点编制。项目全周期预算在项目责任成本下达后开始编制，预算期间粒度编制到季度。项目年度预算在年度目标下达后开始编制，预算期间粒度编制到月度，组织粒度编制到作业队，项目年度预算是项目全周期预算在期间和组织上的细化。

（一）项目预算编制准备工作

项目预算编制前，项目部应优化施工规划、制定资源配置计划与方案，包括施工措施、进度计划、资源配置明细表。并以总进度计划为基准，将初始合同工程量以月度为单位、整个合同期/ 预算年度为预算期进行分解编制初始合同工程量完成计划表，根据初始合同工程量完成计划表和合同价格编制项目预算。

（二）项目预算管理模式

项目全周期预算+项目年度预算+季度滚动预算1.项目全周期预算

编制粒度：项目部/分部分项/季度/科目2.项目年度预算

编制粒度：项目部/分部分项/月度/科目3.项目季度滚动预算

编制粒度：作业队/ 分部分项工程量/ 月度/科目；滚动周期：季度；滚动长度：3 个月；滚动条件：在年度目标内进行预算滚动；滚动内容：根据项目目标完成情况和实际资源情况及时更新月度产值预算、收入预算、工程量预算、成本预算、月度资金预算。项目全面预算应把分部分项工程量预算、成本预算分解到作业队。

（三）项目预算编制逻辑和内容

1.产值、收入及回款预算

产值由预计的验工计价预算产生，收入预算由预计的施工进度预算产生。回款预算由预计的收入和回款期预算。

2.直接成本预算

直接成本预算以工程量预算为起点，根据当期预计完成的工程量和工程量所对应的人工、材料、机械施工定额得出当期的直接成本预算。

当期计划完成的工程量* 工程量定额（工、料、机）=当期直接成本

3.间接费用预算

根据现场管理费标准、资源配置、期间来预算现场管理费。

4.资金预算

资金预算包括资金流入预算和资金支付预算。资金流入预算主要是业主拨款现金流入，包括业主预付款现金流入、前期结算工程款本期拨入、本期结算工程款本期拨入三部分，后两种根据预计业主确认的产值和预计回款期、回款比例来计算。现金流入= 业主预付款+ 前期结算本期拨入+本期结算本期拨入。资金支付预算包括分包队伍的资金支付、材料采购资金支付、设备采购资金支付、设备租赁资金支付、现场经费支付和上缴收益支付等。根据需支付金额和付款周期、付款比例计算。

四、预算执行控制

工程项目全面预算执行控制实行分级管理，由项目部和上级预算管理单位共同控制，项目部负责对项目成本预算执行的现场管理控制，上级管理单位对预算执行过程进行控制，控制对象、控制内容、控制依据和控制周期如下图所示：

五、预算监控分析

项目管理通常重点监控分析项目进度情况和项目成本执行情况。项目成本预算主要对以下三个指标做差异分析

（一）已完工程预算成本：以期实际完成工程量和预算单价计算得出。

（二）已完工程实际成本：取自本期实际完成工程的核算成本。

（三）计划进度预算成本：以本期预算完成工程量和预算单价计算得出。

已完工程预算成本和已完工程实际成本进行对比分析，主要分析本期项目成本的执行情况。已完工程预算成本和计划进度预算成本进行对比分析，主要分析本期项目计划进度执行情况。对比分析后，对差异采用逐层深入、层层递进的分析方式，分析维度可以从科目维度、组织维度、期间维度进行多维度分析，从财务数据穿透到业务数据和业务行为。找出原因进行及时调整和采取纠偏措施。现金流管理可以从营业收入分析、到应收账款分析、到存货余额分析、再到已完工未结算分析。

六、预算调整

预算调整为项目预算目标的调整。项目预算一经确定后一般不予调整。当发生导致预算编制基础不成立或导致预算执行结果发生重大偏差的，如：重大自然灾害影响施工生产、宏观政策或者市场环境发生重大变化、合同发生重大调整等不可抗拒的原因，项目部提出申请调整预算。预算调整必须经过严格程序和授权审批。

七、预算考核

（一）项目预算考核的内容

项目预算考核实行分级考核管理，包括上级预算管理单位对项目经理部的考核和项目部内部考核。上级预算管理单位对项目部的考核按期间分为项目年度预算考核和项目全周期预算考核。

（二）上级预算管理单位对项目部的考核

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全面预算管理流程就是管理工作的基本操作顺序,反映预算管理过程中不同类型工作的相互之间的关系,下面设计电网基建工程项目的预算管理流程,很形象的反应了基建工程项目施工过程中进行的全面预赏管理工作的操作顺序。项目施工一般具有一次性特征。因此,基建工程项目的预算管理是从工程项目合同签订以后开始的,之后建立工程项目预算管理机构,确立基建工程项目的目标,在此基础上编制工程项目成本的预算,建立一定的规章制度,执行基建工程成本的预算管理制度,并在工程的执行过程中对照绩效考核和管理考核的目标进行评价,并将预算根据具体的施工工程做相应的修改。当电网基建工程项目竣工后,工程结算及工程成本应全部入账,只有当电网企业中的考核部对整个基建工程项目全面考核完毕后,基建工程项目的全面预算管理才算执行结束。

从电网基建工程全面预算管理流程图中可以看出,电网基建工程项目的全面预算管理是从项目目标确立以后开始实施的,由此可见,电网基建工程项目目标的确立尤其的重要,工程项目目标既要富有激励性,又要符合工程的实际情况。不能够单凭想象来制定电网基建工程项目目标,在电网基建项目全面预算管理的执行和控制阶段,工程预算一经批准下达后，原则上不得突破。若出现工程成本超预算，需查明原因按要求重新审批并下达调整概算批复文件。由此可见,电网基建工程的全面预算管理编制需要相当长的一段时间才能够完成,工程中的全面预算的编制、执行、控制到施工过程中的再次更改预算、执行、控制是一个具有一定的往复循环的动态管理过程。从上图的电网基建工程全面预算管理流程还可以看出,全面预算管理是一个非常先进的管理体系,它体现出了全员性、全过程性和全方位性。因此,全面预算管理保证了工程全体员工目标的统一性和利益的一致性。

二、基于全面预算管理的电网基建项目成本运行机制

电网基建工程项目在进行成本控制时,需要坚持以下四个运行机制,这是其控制模式的核心。

(一)基于WBS的成本预算机制对于控制项目成本来说，最为主要的是有一套比较科学完善的预算制度和体系，而在这个过程中，核心环节就是提前编制科学的成本预算，因此，在进行电网项目工程的建设方面，需要根据自身的实际情况，需要在已有的WBS基础上进行科学化的编制和预算。但是从实际实践中，项目的范围和内容都有着很大的区别，所以在进行构建体系化建设的过程中还需要与实际标准为主要依据。电网基建工程项目WBS创建过程。从项目的创建来说,在对该项目工作进行结构OVBS)分解时,应该使用树形图,首先将项目分解为若干个子项目,然后依次分解为几个相对独立的工作单元,对每个单元的工作范围及内容进行规定,以使得该组织系统能够有序开展和实施。具体电网基建工程项目的结构分解图。依据WBS对电网基建工程项目进行结构分解和组织构建,以输变电工程为例可将整个建设过程分解为三个主要的工程即变电工程、建筑工程和线路工程,在每个工程下面又分解为几个具体的工程,根据这个结构划分,来实施项目成本的预算,对项目成本进行核算,实施控制并进行评价。

(二)基于ABC的成本核算机制进行项目成本管理最为重要的一个方面是进行项目的成本核算，随着当前经济学与统计学的不断发展，目前对项目核算的方式和手段正在进行着不断的变化，而这种方法的多样性与整个企业的自身特点和实际情况有着很大的关联。因为每种方式的选择和采用必须要符合项目自身的发展才可以。比如法律环境、市场环境等等。在文章研究过程中，主要是对预算的全面控制和管理，所以在进行预算的过程中需要针对每一个细节以及其他环节进行重点的核算，并且对其中出现的问题进行及时的分析，然后有针对性的进行调整。以便进行全面的控制。保证整个项目建设的利益与安全性。

(三)基于EV的动态成本控制机制对电网基建工程项目进行实时的动态管理最重要的途径之一就是挣值法管理,是实现全面预算成本控制的重要步骤。这种管理系统将已经完成的工作的预算值(EV)引入系统,将其用来作为对该项目进行评估的依据,如对各种费用、工程进度进行评价等。

(四)基于模糊综合评判法的项目后评价机制所谓的项目后评估,就是指在项目建成后,在投入使用或生产后的某个时刻,对该项目的结果进行全方位的分析和评价。对项目初期的预算效果与建成后的结果进行对比,得到科学而全面的综合性对比分析,包括对财务问题、经济问题、社会和环境等方面问题进行效益与影响的评价和评估。因此,最重要的问题就是针对具体的项目制定相应的考评指标。

三、结束语

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[关键词]路桥施工企业 全面预算 重点 难点

全面预算管理是路桥施工企业广泛采用的科学管理工具。通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、评价与考核,将对企业起到规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面的作用。路桥施工企业通过实施全面预算管理,适应市场变化,防范经营风险,在推行的过程中逐步转变管理层和员工的观念,带动企业内部管理水平的全面提升。

一、路桥施工企业实施全面预算管理的总体要求

路桥施工企业是专门承担公路交通道路、桥梁工程施工的大型建筑企业,有着自己显著的生产经营特点和管理要求,主要表现在:产品的固定性决定生产经营的流动性;产品的多样性决定生产的单件性,要求管理具有针对性和灵活性,决定企业采用项目法施工的管理模式;单件产品金额巨大、资金需求量大,需求不均衡。生产周期的长期性、涉及面广,需要实施全过程的控制管理。

施工企业的全面预算管理与一般企业的全面预算管理相比体现了以下的特征:一是更为复杂的预算组织体系;二是更为综合的预算管理目标;三是具有更强的战略指导性;四是有更强的系统性和权变性;五是更为综合和细化的绩效评价体系。

路桥施工企业成功实施全面预算管理,要求其全面预算管理的模式适应其生产经营管理的特点,具体来说,路桥施工企业全面预算管理应具备以下要求:

(1)在企业矩阵式组织结构的基础上构建全面预算管理的组织体系,重点是确定包括各职能部门、各生产要素管理部门和各个施工项目以及施工项目内部各责任中心在内的全面预算执行组织体系。

(2)工程项目是企业最重要和最基本的经济单位,因而企业全面预算管理的重点控制对象为每一个施工项目,各级预算的编制均是针对每个施工项目,要求每个施工项目都必须实行预算控制。

(3)针对路桥施工生产周期长、影响因素多、较为复杂的特点,全面预算目标体系和考评指标体系的建立应以目标利润为中心,兼有财务指标与非财务指标,并尽可能使其量化。

(4)针对路桥施工项目分散、施工地点远离管理层的特点,应加强全面预算监控,完善全面预算调整环节,建立预警机制和预算执行信息反馈制度。

二、路桥施工企业实施全面预算管理的重点及解决思路

全面预算管理是“全员、全额、全程”的全面管理,因而可以说确定预算管理的重点是有效实施全面预算管理的前提。路桥施工企业需要根据自身生产经营特点确定全面预算管理的重点。本文通过引入价值链分析法,确定企业全面预算管理的重点内容和解决思路。

2.1、路桥施工企业价值链的分析

从路桥施工企业生产经营的特点可以看出,工程项目是路桥施工企业的根本和核心。工程项目的施工生产是路桥施工企业基本价值活动中创造企业价值和利润的最主要和重要的价值活动,具体地说其核心价值活动在于公路桥梁工程项目施工过程中的施工组织设计、施工资源准备和施工现场控制等环节。如何完成好这些业务环节是控制工程成本的关键,因为从成本构成要素方面考虑,施工企业工程项目核算的重点是材料费、机械使用费和旬接费用上,材料费用占工程成本的较大比重,一般为60%-70%,机械使用费在成本费的比重一般为15%-20%。

经过对施工企业的价值链的分析,在进行施工企业全面预算管理实施方案的设计时,首先须对工程施工管理的各个业务流程环节与作业方式进行合理性探讨,以企业长期发展战略需要为出发点,以价值增值流程的再设计为中心,提出流程改进和优化方案。特别是对占工程成本比率较大的项目材料的采购流程、施工生产流程加以关注,尽量减少流程环节的不可控成本的影响因素。

2.2 路桥施工企业实施全面预算管理的重点及解决思路

通过以上分析,可以确定施工企业全面预算管理的重点内容在于包括工程结算预算、项目毛利预算、工程现金流量预算及工程项目利润预算在内的工程项目的预算,应重点针对工程结算收入、工程成本、工程间接费用、工程人工费、工程机械使用费、项目内部作业成本等各个预算项目采用科学合理的编制方法和具体详细的编制依据。同时,施工企业在构建全面预算管理的组织结构时,应按照工程项目运行规律的要求,运用价值链分析法来分析和研究工程项目的业务流程和作业方式,在此基础上优化业务流程,再造作业方式,以流程为导向,以作业为基本单位来构建项目基层预算组织,划分各级预算责任中心的责权利,设置高效运行的预算组织结构,从而为全面预算管理建立强健的组织保障机制。

三、路桥施工企业全面预算管理的难点及解决思路

3.1 关于路桥施工企业全面预算编制难点及其解决思路

全面预算的编制是否具有准确性是全面预算管理首要解决的一个重要难题。施工企业如果单以传统会计核算按成本费用的经济性质划分的人工费、机械费、材料费、其他直接费、间接费用等成本费用项目作为全面预算编制的基础和项目显然不够准确和详细,最终影响全面预算实施的效果。例如在机械化施工程度较高的大型机械化路桥施工企业中,施工机械费用占总成本比重约达60%-70%,如何在各分部分项工程中科学合理地分配施工机械费成为预算成本控制的难点和关键问题。在路桥施工企业全面预算管理方案设计过程中,应综合运用作业基础预算理论,利用作业成本管理取得的信息作为编制预算的基础,以提高预算的精确性和科学性,增强实际成本与预算成本的可比性,解决路桥施工企业预算编制粗糙和预算执行偏差的难题。

例如,在路基土石方工程的预算过程中,根据工程量清单所列,把路基土石方工程分为清理现场、挖除树木、挖除树根、拆除结构物、挖土方、挖石方、挖除非适用材料、换填土、利用土方、利用石方、土工格栅、结构物台回填、软土地基处理、借方超运等工程细目。预算过程包括:

① 根据工程量清单所列的工程细目来区分和合并作业,确定作业中心;

② 研究和制定工程的施工方案、施工方法和施工进度计划,以确定完成每个作业所需的工程量;

③ 根据现行的公路工程概预算定额和市场调研结果,选定工资、材料、机械及其他的预算费率,计算人工费、机械费、材料费等各项资源费用总额;

④ 以工日数、材料耗用量、周转材料周转次数、机械台班费等作为成本动因率分配人工费、机械费、材料费等资源费用总额,从而计算出各个工程细目的工程总价;

⑤ 把各工程细目的工程总价逐项累加,汇总得出路基土石方工程的工程计划成本,即该路基上石方工程在全面预算编制表中的预算控制数。

3.2 关于全面预算目标体系和考评指标体系完整性的难点及其解决思路

这是路桥施工企业全面预算的另一难题,路桥施工企业面临的复杂多变的生产经营环境迫使企业必须实施战略目标管理,并且将企业的战略发展目标落实到具体的全面预算目标中,明确企业在预算期发展的目标方向与必需的竞争水平,规范企业各项经济资源配置规划的整体结构。平衡计分卡方法则是施工企业贯彻战略管理目标,构建科学、完整的预算目标体系及由此产生的预算考评指标体系的有力工具。

在路桥施工企业全面预算目标体系的构建过程中,财务预算指标的制定应从企业经营管理的财务绩效出发,兼顾企业增长、投入回报(盈利)和风险控制三者的平衡,体现企业盈利能力、偿债能力、营运能力和发展能力四个方面,适当选择以下预算指标,如营业收入、产值、营业利润、营业利润净现金率、产值利润率、资产报酬率、投资收益率、资产负债率、流动比率、成本费用收益率、成本费用增减率、存货周转率、计量回收率、营业收入增长率、贡献毛益总额等指标。

路桥施工企业还可以以预算的目标体系为依据,将平衡计分卡方法贯穿于预算考评过程中,根据具体企业的实际情况确定相应的业绩标准和权重,建立科学有效的全面预算考评体系。

四、结束语

推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一。本文通过对路桥施工企业实施全面预算管理中的重点和难点进行分析,提出解决思路,能够有力的推进路桥施工企业科学地实施全面预算管理,适应市场变化,防范经营风险,转变管理层和员工的观念,带动企业内部管理水平的全面提升。

参考文献:

[1] 潘爱香,高晨著.全面预算管理,浙江人民出版社.2003

[2] 苏寿堂.以目标利润为导向的企业预算管理,经济科学出版社.2001

[3] 韦德洪主编.财务预算理论与实务,立信会计出版社.2006

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1.为劳务合同的签订提供依据。就当前我国工程施工中的施工人员聘用和管理机制来看，其最为主要的以重管理策略就是劳务合同的签订，通过这种签合同的方式来进行劳务人员的聘用和管理，而对于劳务合同的签订来说，其最为核心的内容就是关于合同价格的规定，而这种价格的确定又必须依据于具体的工程预算，因此，工程预算就能够为劳务合同的签订提供必要的依据和条件支持。

2.为生产要素的科学管理和组织提供依据。在工程项目的实施过程中，所谓的生产要素其实主要就是指施工材料、施工人员以及施工机械设备等工程施工过程中需要使用的一些因素，对于这些生产要素的使用而言，其不仅仅能够在较大程度上影响到工程预算的编制和管理，从另外一方面来看，进行准确的工程预算也能够为此提供必要的依据和支持，并且只有根据最初的工程预算来进行恰当的生产要素管理和组织才能够有效保障工程项目的顺利实施，并且反过来也能够有利于工程预算自身的发展。

3.工程预算在项目滚动发展中的应用。所谓的滚动发展主要就是指当前的工程建设企业大多是通过一个接一个的工程项目承接来获得自身的发展，而这种项目的承接过程一般都是通过进行科学合理的招投标来实现的，这种招投标制度就突显了工程预算的重要性，只有所制定的工程预算最为恰当合理的建设企业才能够最终获得相应的项目建设权利，也才能够有助于建设企业自身的发展，而这一过程正好需要工程预算来发挥相应的作用。

二、工程项目施工执行全面预算管理需要注意的问题

1.预算编制中自上而下方法的应用。在当前我国的工程建设过程中，相当多的建设企业已经意识到了预算管理全员参与的重要性，尤其是具体到施工过程中来看，这种全员参与更是显得极为必要，就当前的施工阶段预算管理来说，其主要分为自上而下的管理方法和自下而上的管理方法等两种，而要想做好施工过程预算管理工作则必须加强这两者的协调利用，尤其是对于自上而下的方法而言，其在预算的编制过程中具备着极为重要的作用，这种自上而下的方法能够在较大程度上从高层次做好相应的职责分配、工作分解、进度规划以及资源的恰当配置等，并且还能够针对整个工程施工中存在的预算管理风险进行分析，其应用的效果是极为明显的，对于预算管理效率的提高具有重要的作用。

2.预算管理人员重视程度需要不断提高。对于具体的预算管理工作而言，其工作的顺利实施必须有赖于具体的预算管理人员的准确和高效的工作，而这种准确而高效工作的同时还应该确保其具备较高的重视程度，这种重视程度能够促使预算管理人员加强对于自身工作的认识，了解其自身工作的主要特点、作用以及内容，然后就可以针对具体的预算管理工作内容确定最为核心的预算管理要点，进而提高预算管理的水平，由此可见，对于预算管理人员做好重视程度的提高是极为必要的，而这种重视程度的提高应该以针对预算管理人员的教育为最主要的手段，也可以通过详细的讲解预算管理工作的主要内容来使预算管理人员意识到自身工作的重要价值，继而提高其重视程度。

3.加强全面预算考核机制。在工程施工过程中做好预算管理工作还必须有赖于相应的考核机制的准确执行，而这种考核机制也就成为了预算管理工作的一个重要保障，其对于预算管理而言意义是比较重要的，首先，通过预算考核能够准确的把预算管理工作落实到实处，并且还能够积极准确的评价工程施工中预算管理的效果，避免了预算管理工作仅仅是一种表面工作和形象工作，加强了预算管理的实际效果；另外，针对预算管理工作进行有效的考核还能够针对工程预算具体实施人员进行有效的考核，进而结合具体的奖励和惩罚机制就可以针对具体的人员采取不同的措施，这样就可以提高预算管理人员的工作积极性，加强其责任感，促进预算管理的高效性。但是就当前的现状来看，这种预算管理的全面考核工作仍然存在着较大的不足，不论是在考核的方法还是在具体考核内容的全面性上都存在着一定的缺陷，严重影响着这种考核工作对于工程预算管理保障作用的发挥，需要在今后的工作中，有效地完善这种预算管理全面考核制度的落实，尤其是要加强其考核工作的准确性和全面性，确保其能够切实的发挥应有的积极作用。

4.工程预算管理工作者的综合素质要提高。工程预算管理人员对于工程施工中预算管理的重要性不需要过多的赘述，而要想切实提高其在预算管理工作中的工作质量和工作水平除了要加强其对于自身工作的重视程度之外，还应该切实加强其自身综合素质的培养和提高，具体来说，这种培养和提高的主要方法就是培训和教育；而对于培训和教育的具体内容来说，其涉及面一定要广，任何与工程项目实施过程中的预算管理相关的内容都应该作为工程预算管理人员学习的内容，比如设计的相关内容、施工技术的标准等、施工材料的价格等都需要在培训中加强学习，切实提高这些方面的综合素质；另外，还应该针对这种综合素质的提高情况制定恰当合理的奖励和惩罚机制，以此来提高工程预算管理人员参与培训、提高自身综合素质的积极性和主动性。

三、结语

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关键词：工程 项目管理 预算管理

一、工程项目预算管理的重要作用分析

工程项目预算管理作为项目管理的重要组成部分，它对于工程的建设也具有非常重要的作用。一方面，通过必要的项目预算管理，可以对工程项目所涉及到的各项资金进行更加准确的掌控，并更好的发挥其应有的积极作用。同时，进行预算管理也是工程管理的基本要求，它可以更好地规范项目管理，使得工程项目的经济活动进行得到最大程度的保障，促进工程项目的顺利进行；另一方面，通过对工程实行预算管理，也可以更好地为工程项目外包和招投标提供数据支持，也为工程项目外包合同的签订提供重要依据。另外，在施工前期进行的项目预算管理，需要对工程的整体施工费用进行统计预算。因此，在这个过程中可以对各工程项目的造价等一系列指标进行技术性经济比较，进而找出各建设项目设计方案的不足之处，进而起到优化设计方案、提高效益的效果。

二、进一步加强工程项目的预算管理

（一）投标阶段的项目预算管理

投标阶段的项目预算管理主要包括三个方面的内容：一是要根据相关的招标文件计算和确定工程的基本报价，对于招标文件以及设计图纸等方面如有模糊疑问的地方，要积极和相关部门进行协调和咨询；二是要对于招标过程中的风险费用进行大概的测算，风险费用的产生与变更设计方案、施工工艺以及施工的进度等都有着很大的关联；三是要根据综合评价分析结果，最终确定工程项目的报价。

（二）施工前期的项目预算管理

在工程项目施工之前，也就是已经确立基本的施工方案之后，在这种情况下，还应该根据项目的实际需要制定符合工程实施情况的预算，这对项目的顺利开展具有重要的指导作用。一是要根据工程量计量结果，依据项目施工的实际情况编制相应的项目预算单；二是要根据已经确定的工程施工图，编制相应的预算书和确定基本的物料开支。在项目施工前期，要按照既定的工程结算方式和施工方式对项目总体进行预算，并且分解到每一个阶段和每一个专业，这样在项目的施工过程中就可以将预算和实际施工过程进行同步，并直接做好相应的记录和核算。另外，在项目施工前期还要对项目施工过程中所涉及到的设备费、人工费、施工材料费用等各项费用进行必要的预算，使得每一项费用都能合理使用，每一道施工工序都能得到最优化。

（三）施工过程中的项目预算管理

项目的施工阶段是工程的重要阶段，由于在施工过程中有很多复杂因素的影响，因此需要项目经理进行管理的内容也非常多，而保证工程质量、保证施工安全等都已经需要耗费很多的精力，因此，对于项目施工过程中的施工预算、变更预算等进行管理则需要进行不断加强。一是对于一些当初是按照预算进行合同签订的项目，要仔细与设计施工图进行对照比较，明确预算与实际发生量的差额，为最后的费用核算做好基础；二是对于那些直接按照施工设计图进行施工的项目，作为项目的核算人员要做好和项目甲方之间的沟通工作，并能及时确定工程的基本造价，这对于施工过程中每个阶段工程进度款的支付具有直接的促进作用；三是要做好项目各阶段各专业的预算管理工作，因为很多的工程项目具有很强的分散性和粗放性，所以每一个阶段和每一个专业的预算情况对于总的项目预算也具有直接的影响，这也充分显现进行出分部工程预算的必要性。

（四）竣工阶段的项目预算管理

在工程的竣工阶段，加强预算管理的重要内容就是对于已有的决算资料再次进行编制和审核。在这个阶段，项目的预算审核和编制人员，要全面的准备资料，资料包括施工变更设计通知书、预算变更单、施工合同以及相关的施工过程中的重要会议内容等等，它们将是进行预算管理的重要依据。竣工后的决算也是一个项目预算管理过程中的的重要一步，除了要完成基本的编制工作以外，还要进行必要的核算和审核，同时要将最终的审核和决算结果上报相关部门进行审计。

三、结束语

工程项目的预算管理是一项系统性非常强的工作，它贯穿于工程项目的始终，伴随工程项目实施的每一个阶段，它对于工程项目的施工质量和水平具有很重要的现实意义，同时也是企业加强管理、降低成本、提高效益的重要手段。因此，工程项目的预算管理一定要引起各方的重视，并积极采取相应的措施，不断完善和发展工程项目预算管理体系。

参考文献：

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关键词：工程项目；工程预算；问题；对策

中图分类号： F812.3 文献标识码： A 文章编号：

引言

在工程项目管理过程中，工程预算管理环节是其中一个重要组成部分，在工程项目投资规模控制方向发挥了核心主导作用。所谓工程预算，是指工程项目的预期建设价格，是工程项目实施过程中各项人、材、机消耗的货币表现形式。工程预算也是编制基本建设计划、确定工程项目投资额、开展工程招投标、签订施工合同和办理工程贷款的重要参考依据。

一、预算管理在企业管理中的作用

以目标利润为导向的企业预算管理在企业管理中的作用主要体现在以下几个方面：

1、促进企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力。为能实现企业预期效益，企业管理者会把涉及企业目标利润的经济活动连接在一起，使影响目标利润实现的各种因素都发挥出最大潜能。编制各项预算时，必须把握市场动向，着眼企业全局，科学地进行预测，努力使决策达到科学化。

2、明确工作目标，激励员工积极性。目标利润是通过预算分门别类、有层次地分解到各职能部门，并延伸细化到每一位员工，这些目标就成为他们在特定期间的具体工作目标。各部门都了解把握了本部门的经济活动与整个企业期望获得的利润之间的关系，促使职工想方设法从各自的角度为完成企业的目标利润而努力工作。

3、强化企业管理中的控制工作。预算本身就是一种硬性约束。实施以目标利润为导向的企业预算管理，控制贯穿于治理的全过程，是一种全员、全过程的控制。该控制过程主要包括预算编制、经济活动的状态计量、实际与预算的比较以及两者差异的确定和分析、制定和采取调整经济活动的措施等。在整个预算制定、实施的过程中，企业的控制工作得到了进一步强化，认真制定并严格执行预算是企业实现目标利润的根本保证。

二、工程项目预算管理常见问题分析

1、设计工作和招投标制度存在漏洞

限额设计制度没能做到彻底推行，设计工作一方面没有受到应有的重视，另一方面也没有得到有效的监督。大部分市政工程项目没能开展设计招标，在设计环节缺少一个优胜劣汰的过程。部分设计单位经营理念存在问题，过分重视设计的工作量以及经济效益，不具备精品意识。在招投标管理中，部分承发包单位在编制标底或者投标报价时，人为地抬高或者降低工程项目的预算造价，使其造价和正常平均水平之间出现了较大的偏差。

2、工程项目预算管理模式和方法落后

当前的预算管理大部分属于阶段性的管理模式，缺乏一种全局意识，没能在市政工程项目的整个过程中展开综合管理。在招投标阶段，没能准确估价工程项目的标底与标价，导致施工阶段出现资金不足或者管理不严等情况，进而造成投资和管理失控的局面。工程项目进度滞后，不能如期完成，再加上银行贷款利息的持续增加，资金问题便会陷入恶性循环。施工企业、国家政府以及金融机构都会受此拖累，蒙受巨大的损失。我国目前使用的市政工程预算方法中有很大一部分属于静态的或者滞后的方法。定额单价所参考的资料过于陈旧，甚至是多年之前的人工、材料以及机械台班价格的统计数据。另外，新增补的单价定额也常常出现不具代表性的情况，给市政工程项目计算取费埋下了隐患。静态的或者滞后的价格取定方法难以满足当前市政工程项目的实际需要。

3、预算缺乏切实可行性

预算的制定一定要符合实际情况，要有专业的技术人员根据相关的数据标准，结束实际情况进行相应的配套调整，以使出现不切合实际的事情，影响施工的进行。做出的工程预算即不能有相当大的空间，也不能难度太大无法实施，这样都是不合理的，会影响施工人员的情绪，使工程的进度受到影响，预算对于一个工程特别是施工企业来讲具有相当大的意义。它是一项比较系统的科学的综合的学科，需要有多方面的知识结构，不仅要有专业知识，同时还应该有大量的实际经验，这样在制定预算的时候才会全面的进行考虑，将施工过程中可能发生的突况充分的考虑进来，为施工企业的顺利实施提供巨大的保障。

4、现行的工程预算管理处在滞后静止状态

工程预算管理处在滞后静止状态在工程预算成本造价上无法满足日益变化的市场经济要求。虽然各地造价管理部门也通过定期一些调整系数或补差来达到与当前的市场结合，但工程造价管理信息系统的开发和运用还不能及时提供造价管理人员所需的信息，难以实行与国际惯例接轨的实物法预算编制。在工程预算管理上不同水平的承包商依据同一定额编制不同工程的价格，无法区别承包单位在不同地点、不同工程上的价格差异，再者在我国现行的工程预算确定方法往往是以定额为依据，从而造成人工、材料、机械等造价上有偏差。

三、强化工程项目预算管理的对策

1、推行限额设计

推行限额设计，按批准的设计任务书和投资估算及初步设计总概算，控制施工图设计。利用价值工程的原理对工程造价进行分解，合理地确定设计方案。当然限额设计不能一味地考虑节省投资，而应尊重科学，尊重实际，在实行限额设计的同时注重优化设计，兼顾功能提高。促使设计单位在批准的项目投资限额内，认真运用价值工程的原理，进行多方案的技术经济分析和比较，在保证安全和不降低功能的前提下，通过采用新方案、新技术、新材料、新工艺，达到节约工程投资。

2、加强预算基础工作，改进预算管理工作方法

预算管理基础工作主要包括原始记录、定额工作、计划价格、计量工作、标准化工作、信息工作、规章制度和员工培训等，是专业管理工作中最基础的部分，可以有效地提高企业各项经营活动的绩效和整个企业管理水平，为企业全面预算管理提供铺垫。结合预算管理的经验，企业应采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法。先由企业高管层提出总目标和部门分目标；各部门再根据目标制定预算计划，呈报预算委员会；预算委员会审查各分部预算计划，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。

3、加强工程全过程造价预算管理

在工程预算管理中最为重要是严抓成本造价全程管理控制。在工程项目的预算管理中我们应首先在员工中树立他们控制成本的科学意识，令这些一线生产人员、施工直接参与者成为成本控制的源头及主体并通过对施工材料费、机械设备费及人工费等成本的有力控制变相提升工程项目管理的综合经济效益。因此我们应全面调动一线员工的成本控制积极性，肯定他们自主管理的重要性，在企业范围内营造一种节约性企业文化，使员工形成人人讲成本、人人求效益的崭新发展观念。同时我们应为预算管理建立综合、完备的信息数据，将工程项目总体目标成本、资源分配、消耗材料及实际成本涵盖其中，为有效的预测、制定与决策管理提供科学的实践依据。可以采取这样的可行解决方案。

4、针对整个工程项目的造价实施汇总

以上所得的全部项目的具体活动造价，最终需要通过工程项目资金预算管理加以汇总，并且获得最终的工程项目总造价。按照具体实际利用计算利税和有关费用来选择取费标准。综合考虑竞标队伍的总体素质以及工程的具体实际来选择合理准确的计费。编订的预算必须严格按照国家有关造价标准，并且充分考虑工程自身的具体实际以及相应的取费标准。

结束语

与工程项目管理的发展时间进行比较，预算管理的兴起更晚，其理论有待于进一步完善。更加关键的是工程项目管理过程中的预算理论系统尚未建立。目前，工程管理的发展方向是朝着全过程管理，具有更强的灵活性。资金预算管理的方法也肯定会成为项目管理研究的一个重要的课题。

参考文献

[1]梁健华.强化工程预算管理的策略分析[J].现代商业,2009(30).

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1．1工程项目预算管理中存在的问题

（1）预算编制不够全面，缺乏全局性。目前，不少企业的预算编制部门和工程项目实施部门之间缺乏有效的沟通，导致企业在编制工程项目预算时，未能全面考虑各个工程项目的特殊性。因此编制出来的预算不准确，致使某些工程项目在施工过程中出现成本、预算失控的现象。

（2）预算执行过程缺乏监控，不同工程项目之间有混用预算的现象。工程项目在实施前都进行了严格的可研论证、立项审批、概算批复。但是在施工过程中由于建设管理单位、监理单位的监管不到位，同时施工单位缺乏相应的预算意识、对建筑标准的把握，投资额度的控制和设计深度的复查也不严格，造成了施工过程中随意变更项目要求和内容。而这个过程中缺乏对预算的监控，因此对由于变更产生的额外费用并没有有效的监督。同时也就出现了为避免调整预算而在不同工程项目之间混用预算的现象。

（3）预算控制不严格，未进行分项控制。工程项目由于投资金额较大、实施内容较多，我们在编制概预算时是对其进行了详细的分项预算。但目前还有不少项目的预算控制只实现了预算总额的控制，对于分项并没有严格按照预算来实施。这样一来，经过科学合理测算的项目预算就形同虚设了。

（4）预算执行结果考核不严。很多企业只要项目顺利完成竣工验收就认为项目已经完结，缺乏对预算的考核和激励机制。这实际就是对预算管理的不重视。财务人员预算管理认识不到位，其工作往往被认为是收款、报销，对预算管理存在错误认识；业务部门只负责技术、施工等，缺少预算管理意识，甚至认为预算管理约束了他们；还有些项目部门的领导对预算不重视，在执行过程中敷衍了事。这种种情况使得工程项目预算管理浮于表面，落不到实处。

1．2项目全过程预算绩效管理的作用

（1）实施项目全过程预算绩效管理可以改进预算管理模式、优化资源配置、提高项目投入资金的使用效益。通过预算编制、预算执行监控、预算完成评价、预算绩效管理，改变“重工程轻预算”的状况。更加合理的评估项目所需资金，使资源的配置达到效益最大化。

（2）实施项目全过程预算绩效管理可以建立起一批高效率、负责任的项目管理团队。预算绩效评价将会使项目负责人及相关管理人员对项目预算高度重视，进而更加用心的跟进项目执行过程中的每一步。而这种以项目预算为导向、以项目建设目标为中心的管理团队必将是强大高效的团队。

（3）实施项目全过程预算绩效管理可以提高项目投入资金使用的透明度。全过程预算绩效管理从项目的立项、审批、建设、入账支付，到最后的项目竣工、决算进行全过程的预算执行对比。凡是非预算内的资金使用将会及时被发现、反馈和禁止。资金使用的透明度就大大提高了。

（4）实施项目全过程预算绩效管理是构建全面预算管理体系的内在要求。

2如何实施全过程预算绩效管理

（1）编制科学有效、覆盖全局的项目绩效预算。将绩效管理理念引入预算编制，强化项目资金使用的绩效管理。项目发展计划部门在立项审批时需要充分考虑项目的资金预算，并做好项目事前预期绩效审核评定工作，确定项目需达到的预期绩效。绩效目标必须具体、科学、可量化。项目预算的编制要围绕项目绩效，以实现最优绩效为目标，使有限的项目资金发挥最大的效益。在预算具体编制当中必须明确项目每一阶段的绩效信息及相关的评价措施。

（2）取行之有效的全过程监控手段。全过程预算绩效管理要真正达到全过程的管理控制就必须实现预算执行有监控。首先要在项目的实施过程中建立一套系统的管理控制制度，用以规范项目预算执行和监督；其次可以充分利用现代信息管理技术手段，开展全过程预算管理信息化工作。对项目预算编制、执行进行全过程、全方位的网络信息化管理。采用预算编报软件、预算审核软件、预算管理软件、预算绩效评价软件等信息化手段，形成预算报告、预算执行情况报告、预算超支预警、预算控制、预算绩效评分等管理分析文件。落实贯彻“目标控制，分级实施，细化到月”；“权责明确，严格管理”的预算管理基本原则。通过这些手段来全面监控项目预算的执行和绩效完成情况。

（3）建立全过程的绩效报告制度。各项目管理部门需要定期向财务管理部门及上级主管部门提交预算绩效报告，说明项目预算绩效的完成进度、存在问题、纠正措施和下一步的工作重点。使企业领导层能及时了解项目实施进度、目标完成情况；如果出现偏差也能及时得到更正。

（4）完善工程项目绩效评价。根据项目实施进度的不同，我们可以将绩效评价分为阶段评价和完工评价。阶段评价是针对跨年实施项目，即需要2年及以上才能完成的项目。在年度结束时，对项目在这一年内完成的情况做出评价。完工评价是对项目已完工，项目预算已不再使用的项目做出的整体评价。项目绩效评价指标包括效果指标、产出指标、效率指标、成本效益指标、使用对象满意度指标等。重点考察绩效目标是否实现、资金预算使用是否合理合规。绩效评价结果得出后，财务管理部门要根据绩效评价中发现的问题，及时调整和优化以后项目支出的方向和结构，合理配置资源，加强财务管理，提高资金的使用效益。项目主管部门要根据绩效评价中发现的问题，提出项目实施的改进计划并督促落实。

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1投标阶段的预算管理

1.1工程项目招标文件的理解是报价的重要基础

深刻理解招标文件有着十分重要的意义，这就需要施工企业的投标预算员有过硬的基本功，良好的职业道德，在计算或复核工程量时，要熟练掌握运用工程量计算规则，计算模式、计价程序，认真阅读图纸，了解工程全貌，懂工程技术，熟悉施工工艺，有丰富的工作实践经验，严格按照招标范围，投标方式，材料价格的取定，风险范围和工程价款的结算方式等来报价。并仔细找出招标文件中不含的而在施工过程中又会出现的内容，以便在项目实施过程中追加或索赔。

1.2标前策划会是工程项目预算管理的必要

施工企业在获取招标项目信息后，应及时组织经验丰富的现场专业技术员、投标预算员、资深材料员、成本控制相关人员召开标前策划会。针对项目特点，预计项目盈利目标，初步制定项目成本分析报告，作为企业领导决定是否有必要参与投标的依据。

1.3投标预算员的培训学习是合理报价的关键

施工企业应定期或不定期的组织投标预算员到项目现场学习、了解项目各分项新的施工工艺。多与项目材料员沟通，熟悉各地材料价格。这样能保证投标预算员与时俱进，掌控详细的施工过程，能做出最贴近、合理的报价。针对企业即将进入或面临的新施工行业，应组织投标预算员到已有新行业施工经验的企业项目现场观摩、学习，在报价时避免出现大的误差或漏项。针对技术标与商务标分开负责的企业，应加强各标负责人的沟通，熟悉施工方案，掌握施工工艺、进度计划、船机派遣计划等，择优报价。

2施工前的项目预算管理

工程项目一旦中标，施工企业应立即组建项目经理部，组织相关各部门及新组建的项目部人员召开工程项目策划会，会上分解工程项目成本支出，确定施工难点，分析项目盈利关键点，制定利润目标。并要求组建的项目部进一步作出各分项工程预算，以便企业整体掌控。

2.1让负责各分项的技术人员了解分项工程预算

项目经理部成立进场后除了编制切实可行的施工组织设计、施工方案外，还必须编制出各分项的预算以满足工程项目施工的需要。以预制沉箱分项为例，项目部完成此分项工程除了要购置预制沉箱的各类原材料，还承担很多其他费用。如预制场地的租金费用、水电费、模板制作的摊销费用以及分包费用等。这些应该很清楚的编出预算清单让管理预制沉箱的分项技术员了解，如一块沉箱的预制工期就关系到场地的租金费用问题；一块沉箱在模板安装过程中门机塔吊的工作时间就关系到水电费及门机塔吊的租赁费用问题等等。管理分项的技术人员按照预算费用和工程的总体计划安排制订工程施工费用支出计划、施工机械进出场计划和材料购置计划，并通过方案的优化，压缩各项费用的开支，从而使其在施工过程中更好的管理分包队伍，严格控制各项成本的支出。

2.2建立严格的奖惩制度以保证管理分项工程的成本受控

各分项工程的预算建立后，就必须分阶段对各技术管理人员进行严格的考核，让他明白此时他就是这个分项的“项目经理”，工程的盈亏决定于其本身的管理。对于因主观上不负责任而导致与预算要求产生亏损的消极管理人员要严格处罚，对于在过程控制中确实达到控本增效，且保证施工质量和安全的管理人员要奖励，这样能保证每个技术人员的责任心和工作积极性，让每个施工管理人员有良好的企业主人翁意识。

3施工阶段的项目预算管理

在工程施工阶段，施工企业各相关部门加强对项目经理部的监管、协助作用。项目经理部除了精心组织施工、确保达到安全文明工地、保证工程进度外，还应该在以下几个方面特别控制和管理。

3.1从传统工艺中寻找创新，达到控本增效

以肖厝港区码头岸壁工程为例，在施工过程中，项目部就运用了很多新的施工工艺。大到沉箱安装的浮安法，节省了船机费用，缓解了公司整体船机调动压力；小到门机的锚锭装置的套筒设计，解决了因重力式码头的沉降而导致门机锚锭装置无法使用的问题，这些都是创新，都能为企业创造财富。对此，企业应每年都以合理化建议的形式使各项目部提出自身在施工管理过程中运用的创新工艺，并予以奖励，对于非常明显的能为企业带来效益的施工工艺（如沉箱安装的浮安工艺），要组织课题发表及讨论。对于一些小创新工艺方面，一般企业都是通过文件形式进行解说。大家通过企业文件只能有初步的认识，其中过程基本上是无甚了解。若自己在施工过程中遇到类似问题未必能运用这些新的工艺和方法，而这些都是确确实实能解决施工过程中一些“疑难杂症”问题的工艺，避免很多不必要的返工和维修费用。这样无法带动全企业的发展。因此企业在收集到这些合理化建议后，对于类似项目组织面对面的学习和交流，让一个项目部的创新带动整个企业的创新，从一个项目部的创新增效发展到整个企业的创新增效。

3.2及时补充变更预算，业主监理签证工作

很多分项工程的变更一般都由施工方提出，故能产生比较明显的利润，因此要求施工技术人员要做到当月的设计变更、签证工作及时，预算人员及时编制补充预算；对于甲方提出的一些现场施工的临时增加项目，要做到当天做，当天就要发出此项目的工作联系单并要求签证，保证工程价款的及时、真实、可靠，以便于与甲方更好的结算工程款。

3.3时刻掌握材料价格信息，材料管理必须多重控制

在施工过程的预算管理中，对于材料的预算控制是决定整个工程盈亏的又一个关键。本文认为一个项目部的材料管理至少需要两方面的管理人员，一方面负责了解材料材质及价格信息，按计划购置工程材料；另一方面负责验收、发放材料，以及对废旧材料的回收。两方面都必须具备完整及时的材料进出及使用台帐，以便于项目部对整个材料的预算控制。而现今各项目部的材料管理人员一般只有一人，仅在项目部以电话方式联系材料供货商，或是坐等供货商主动找上门来，对于各供货商的材料价格信息没有全方面的了解和对比，以致很多时候都会买到价格较高的材料；同时对于项目部内部的材料流动及回收情况也无法全面掌握，可以说材料的流失及管理漏洞是导致工程利润不高的关键因素。

3.4加强经营部门合同的管理

项目部深刻的认识到合同管理是施工项目管理的重要内容，也是降低工程成本，提高效益的有效途径。项目部必须重视合同的管理，建立起一套完整的管理体系。加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，在合同执行期间密切注意施工方履行合同的进展效果，能更好的利用合理的手段和方法进行索赔。索赔是承包商弥补和降低风险的重要手段，是成本控制的重要措施，是工程承包合同管理的重要内容，是维护施工合同双方合法利益的根本性管理手段。工程施工是一项复杂的系统工程，它持续周期长、可变因素多，在实施过程中可能会遇到各种各样的问题，有些问题可能在合同中未能得到全面的反映，需要采取工程索赔的方式进行处理。但是项目部由于受传统模式影响，存在不敢索赔或不会索赔的现象，有待进一步提高认识，加强管理。以厦门海沧16#~17#泊位岸壁工程及厦门海沧南部3#排洪渠下游段工程中合同管理为例。由于合同管理到位，在市场材料价格涨幅很大的情况下，两个工程项目向业主拿回材料价差合约500万元，为工程项目大大降低了材料成本。

3.5定期召开控本增效会议

以南埔电厂煤码头工程为例，项目部定期召开分项控本增效会议。每个分管技术员、部门负责任必须汇报这一时期自己所管项目、工作都做了哪些控本增效的措施，取得哪些收益。再由项目领导考核，给予奖罚，这使得项目成本在过程中达到全员总控制的效果。

4竣工阶段的项目预算管理

在工程竣工阶段，项目部除了搞好工程竣工移交资料外，还应该重视和加强工程竣工结算资料的编制。项目竣工结算是整个项目的经营成果，是项目预算管理的目的。企业结算部门应加派经营丰富的专业人员参与项目结算的指导、谈判工作。确保结算在与监理、业主、审核所等各阶段的审核做到应得尽得，使工程项目的利润最大化。①工程竣工阶段，项目预算人员应及时准备以下结算资料：甲乙双方签字认可的隐蔽工程记录、施工图、设计变更通知书、现场签证单、施工组织设计以及施工承包合同、施工过程中甲乙双方因工程原因形成的会议纪要等资料。②项目工程竣工结算编制好后，项目预算人员应积极主动的与业主进行核对，一般要求在一个月内向业主报出并办理结算。时间拖得越长，对于结算的主动权掌握越小、越被动。③及时协同建设单位报请审计部门审计，只有结算经过审计，结算成果才真正有效。

5结语

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关键词：建筑工程；预算；管理

1 保证工程项目预算的质量

对于建筑企业来讲，预算的质量与项目盈利之间存在密切关联，每个建筑施工项目的单件性都会使工程预算更加复杂，其与工厂中出产的商品不同，不可以批量、定点生产，每个单件都具有自身特有的性质，并且伴随着时间、空间、外界环境的不同而发生着改变，工程预算也随之改变。所以，相关工作人员应认真对待每一项工程预算，保证内容全面、客观、与实际相符，进而提高预算的质量。可以从以下几方面入手：

1.1 提高从业人员自身素养

工程项目预算的从业人员需要具有扎实的专业知识及丰富的实践经验，并且爱岗敬业、认真负责。从事工程预算的人员不但需要掌握施工图的预算、项目工程的决算等知识，并且还应了解相关技术、管理、经济、政治、法律等多项知识，同时坚持自学，不断提高自身能力，了解最先进的造价方法。项目工程的预算管理工作与施工企业的成本控制、利润收益等存在密切的关联，所以，相关从业人员就更需要对其予以重视。面对着现今市场竞争越来越激烈的局面，项目中标的方法有很多，建筑企业想要持续发展，就需要组建一支专业技能良好、实战经验丰富的预算队伍，不仅需要了解工程预算的方法，同时还需要掌握清单计价的措施、项目取费方面的内容等，从而才可以确保企业在市场激烈的竞争中获有一席之地，不断健康发展。

1.2 工程项目的预算信息

在对施工项目进行预算管理过程中，信息的收集工作是其重要的环节之一，是后续工作的基础及依据。相关从业人员需要将每次投标出现的新的建材原料价格记录下来，将新工艺、新方法对设备、人员、资金的损耗情况进行细致分析，争取创建符合自身企业特征的工程预算管理系统，进而为后续施工提供理论保障，对编制预算内容及标底提供帮助。

1.3 创建奖惩体系

对于工程项目预算管理工作来讲，其实施主体为人，所以，工作质量及效率都存在较大的波动性。因此，唯有创建一系列全面、科学的奖惩体系，才可以全面调动从业人员的工作热情，发挥员工的潜能，进而增强工程项目预算编订的质量及效率。例如：企业可以将工程项目预算同员工的工资挂钩，或者将其同项目的施工情况挂钩等，进而使预算管理从业人员明确认识到，预算的实施情况同自身利益存在密切关联，一个小疏忽都会造成企业、个人的资金损失。从而，不仅能够提高工作人员的自觉性，还能够增强预算管理的质量，推动企业进一步发展。

2 确保投标预算的最优化利润

企业发展的最终目标在于获取更多的经济收益。然而，伴随着市场竞争逐渐激烈，建筑企业获取利润的空间相应减小，那么，就需要从资金投入方面进行努力。因此，企业在投标期间，应对工程预算进行严格控制，争取更多的利润空间。

2.1 保证工程量清单的精准性

在进行投标报价期间，应采用不平衡的报价方法进行操作。当前，很多投标活动逐渐应用工程量清单方法进行计价，其是一项新兴的计价方法，与以往的定额计价存在较大差别，所以，施工企业在创建标书期间，应对工程量清单中的内容进行核定，确保其精准性。依据施工设计图中的内容逐条检查清单中的施工量。在项目投标期间不可以存在改动项目，假如发现工程量内容存在问题，那么，需要应用不平衡报价的方法争取更多经济收益，同时在项目结算期间要求索赔。如果还核查工程量清单时，发觉清单中内容较施工图纸少，则在结算期间可以追加，进而获取利润。假如发觉清单中的内容较施工图多，则结算期间应相应减少，尽可能报低价格。从表面上看，工程量的清单报价较为简单，然而，其本质上体现出预算从业者的能力，并且对施工发挥一定的指导作用。

2.2 对工程内部的项目报价进行调整

对项目内部的报价进行调整，不仅不会使报价的数值变高，对中标造成影响，同时还可以在项目结算期间收获更高的资金收益。一般来讲，建设企业为了降低自身的投资风向，通常对进款、付款等流程进行严格掌控，所以，施工企业可以通过调整内部报价的方法提前预支工程款，进而使企业能够有更多的资金进行周转。例如：在前期阶段将工程款的数额报高，在后期阶段讲工程款的数额报低，进而获取项目款的优势。

3 创建企业定额，对预算管理进行完善

建筑企业想要提高自身市场竞争能力，就需要不断完善管理标准，总结经验，创建符合自身要求的企业定额。同时，企业定额的创建也能够促进企业管理进一步深化，保证成本得到有效控制。现今，应用的工程量清单招标方法是一项市场定价的模式，其是以双方的供求情况、信息等为基础，自行开展的竞价模式，进而签订施工合同的方法。在编订工程量清单期间，企业应根据自身的能力，结合利润进行报价。假如能够拥有一套全面、完善的定额，就能够为报价提供方面，促进企业进一步发展。

4 总结

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关键词：工程预算管理问题对策研究

中图分类号： DF431文献标识码： A

日常工作实践中可见，工程预算管理工作的专业性、政策性以及知识性和技巧性要求都非常强，同时也是现代工程项目管理中的重要内容，因此加强对工程预算管理问题的研究，具有非常重大的现实意义。

1、工程预算管理问题分析

随着社会整体经济水平的提高和建筑行业的不断进步，虽然工程预算管理水平有了很大程度的提升，但在实践中依然存在着一些问题，总结之，主要表现在以下几个方面：

1.1缺乏健全的预算定额管理系统

随着国内建筑业的快速发展，建筑工程项目类型、环境以及具体的施工技术水平等方面，都呈现出了多样化的特点，因此应当根据实际需要，制定一套科学完善的工程预算定额管理系统。然而实践中却并不乐观，当前国内建筑行业现行的统一定额标准，导致工程预算编制中借用定额现象非常普遍。定额管理体系不再符合新时期的建筑行业发展要求。

1.2管理组织以及激励机制有待进一步完善

当前国内建筑工程预算管理工作中普遍存在的问题是管理组织不完善，在过度追求开支节省的条件下，管理人员数量明显有所缩减，这使得其内部组织部门以及机构人员明显不足，管理机制也不健全。实践中可以看到，该现象的出现与建筑业的科学化发展相悖，在国内中小企业中缺乏业绩突出的管理人才，同时这也是该行业发展的重大桎梏。

1.3综合管理意识淡薄

实践中可以看到，很多企业管理人员严重缺乏对项目的综合管理意识，预算管理工作只不过是单一化过程的简单组合，并未真正形成一套科学完善的综合管理体系。建设、设计以及施工单位，对工程项目缺乏必要的沟通与交流，只关注个人任务部分，对施工预算缺乏足够的关注。对于建设单位而言，则只管将工程项目交给施工单位实施，对整个施工过程中的管理力度明显不足；对于设计单位而言，其并未亲自到施工现场考查，对工程项目的实际情况缺乏确切的把握，仅凭经验设计出来的方案，缺乏准确性；对于施工单位而言，其通常对企业前期工作缺乏了解和认知，在具体施工过程中甚至存在着盲目施工的现象，随意更改设计图纸，以至于实际投资费用严重超过了事先的预算。实践中可以看到，该种断层管理模式的应用，可能会导致建筑工程项目严重脱离预期设计方案，给企业造成严重的资金风险、工期延误风险。

1.4预算管理中存在着脱离实际、弄虚作假现象

对于建筑工程项目建设而言，完整、高效的预算管理工作要求实际考察与研究，但当前工程项目预算管理中不切实际的行为比比皆是。一方面严重浪费了企业资金财产，另一方面也导致建筑工程项目建设困难重重。实践中可以看到，部分预算管理人员没有利用正确的方法进行预算管理，甚至在没有有效考察的情况下，就制定相应的预算方案，以致于建筑工程项目执行难度大幅度增加。

2、加强工程预算管理的有效策略

基于以上对当前工程预算管理中存在的主要问题分析，笔者认为要想加强工程预算管理，提高管理质量和效率，可从以下几个方面着手：

2.1提升预算编制准确性

对于工程预算准确性而言，其作为确定现代工程造价的一个重要影响因素，同时也是建筑工程预算管理的目标。加强工程预算管理，合理确定造价、保证工程造价自身的准确性，成为现代工程预算管理工作的首要任务。在当前的形势下，实现建筑工程预算价格的市场化，不仅对投资人确定控制性的投资总额有利，而且对施工企业实现全面的市场竞争力起到了非常重要的作用。具体可从以下几个方面着手：

首先，应加强工程项目造价信息管理体系建设。这主要是为了能够有效地加强建设工程造价信息的公正性、可靠性以及准确性，从而使建设工程的人、材、机等要素的价格实现市场化、透明化；其次，大力发展建设工程造价咨询。在加强建设工程造价人员相关业务培训的过程中，应当注意规范职业道德的培训，对工程造价管理人员进行跟踪管理；最后，应当加强建设工程预算编制的考核、审核机制建设。对于造价咨询单位而言，应当自觉地加强建设工程预算编制审核，提高建设工程预算编制的准确性和造价咨询服务水平。同时，强化工程预算编制考核管理。比如，以抽查、年检等形式对造价咨询单位进行有效的考核，并在此基础上建立健全档案信息统一管理机制。

2.2加强建设工程预算统一管理

对于一个建设工程项目而言，建设单位、施工单位以及设计单位，在预算开展、落实方面，可能会存在着较大的差异性，甚至在某些问题上可能会产生矛盾和冲突。因此，建设单位应当充分发挥其项目管理核心、统领作用，对整个工程项目的建设及预算管理进行统筹安排，从根本上摒弃传统的不同参与主体对立性、孤立性的特点，通过统筹管理，将限额设计、施工投资控制以及建设成本降低到合理范围之内。

首先，强化限额设计、考核。采取限额设计模式，对投资估算、设计概算控制非常有利，而且对投资估算、设计概算的有效修正产生了非常重要的促进作用。同时，对于全面提高设计人员的经济、责任意识，提高整体设计质量水平，具有非常重要的作用。建设单位必须以限额设计为源头，做好投资管理和预算管理工作。

其次，加强施工阶段的投资管理。对于建设单位而言，在工程施工过程中的投资管理重点在于合同管理以及设计变更方面的管理。实践中可以看到，规范、严格实施设计变更管理，对实现合同造价的有效管理，具有非常重要的作用，同时这也是工程预算控制的基本要求。

最后，加强成本管理。对于施工企业而言，其作为工程项目建设实施阶段的主体，预算管理的核心在于加强人力资源、材料以及机械设备的成本核算，这是降低工程造价和实现成本控制的重要举措。建设单位应当从工程项目建设整体效益出发，对成本进行分析、研究，强化对时间价值的关注，重视工程全生命周期内的经济效益。

2.3加强工程项目建设施工阶段的预算管理

对于工程建设项目而言，在施工阶段的造价预算控制过程中，管理人员应当切实落实合同规定内容，将其作为工程成本控制的一个重要环节，从经济、合同以及技术等层面，采取有效的措施加强控制，并在此基础上做好现场签证，对原合同中的主要价格费用正常计量，对结算程序严格控制，并且要派专人对其进行跟踪监控，以确保各项费用能够如期使用，避免超前过量支付现象出现。当超支现象出现时，应及时向有关部门反馈，研究对策进行适当处理，力争把损失降到最低。

结束语：综上所述，工程项目预算管理是一项非常复杂而又系统的工作，涉及到的内容和影响因素非常多，同时也关系着工程项目的经济效益和社会效益的实现。因此，实践中应当加强思想上的认识及预算管理模式的不断更新，以确保预算管理水平的提升和工程建设事业可持续发展。

参考文献：

[1]徐德龙.浅谈房建工程预算过程中存在问题及措施[J]中国建设信息，2011(07).