工程分包管理方案范文

导语：如何才能写好一篇工程分包管理方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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管理工程师、信息管理工程师、设备工程师、总包负责人、土建及机电总包管理员；其岗位设置在不同的文件中名称要一致，不符合要求的，扣2分/项;

② 总包未组织对各分包管理人员进行标准化管理、总承包管理实施方案

的培训与交底且形成记录的;

③未将项目各项管理制度对总分包管理人员进行学习签到并发放各分包单位签收的（含甲分包），扣3分/项。

① 项目部应制订《项目总承包管理实施方案》；方案中应明确项目管理各

项目标、实施流程、业主/总包/分包之间的管理关系，应明确总包对业主和分包需要提供的服务/协调/引领的事项，分包需要服从的事项和提供的配合。没有制订总包管理实施方案，扣10分；

② 内容缺失、针对性、操作性不强的，扣5分/项。

①《总承包管理实施方案》应通过协同平台报公司审批;

②标准化示范项目或总承包管理示范项目需编制《创示范方案》；

③项目部应对甲分包方案及技术交底进行收集并审查其编制、报审程序

的合法性。不符合要求的，扣2分/项;

④对于甲分包，项目部要与之签订安全生产、治安消防、文明施工、扬尘治理等协议。不符合要求的，扣2分/项。

①甲分包未参与生产例会、月度综合检查、关键部位/重大危险源的联合

验收，未签到签字或代签字造假的，扣3分/项;

②生产例会记录或月度综合检查记录中未包含甲分包的事项和问题的，有问题未签发整改通知单的，扣3分/项。

① 总进度计划、月、周进度计划未包含甲分包的分部分项工程内容的，

总进度计划未包含十大分部工程、室外工程和各分部验收/专业系统验收的日期，扣2分/项;

②月计划、周计划未发放相关分包队伍签字认可的，扣5分/项。

总包未要求分包自行施工的相关分项工程进行自检与报验，并提供班组长签字的自检与报验记录表（项目部编制样表给班组长），扣3分/项。

① 总包应对分包提供测量基准线、水准点，建立复核体系；

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关键词：四川石化炼化一体化工程 EPC总承包 管理

Abstract: In our country, building, petrochemical, water and electricity industries such as petroleum have adopted the EPC general contract mode. Through the implementation, in the management of the use of international advanced management mode and method, obtained certain result. But our country engineering general contract firms, normally by the design unit rebuilds and be become, and foreign first-class engineering general contract firms, in the organization, personnel quality, management method and management level has a certain gap, therefore, based on the Sichuan Shi Huayi ene extension project as an example, on the EPC general contract a study of the management.

Key words: Sichuan petrochemical ethylene changes extend project to always contract management; EPC;

中图分类号：TU2 文献标识码： A文章编号：2095-2104（2012）01-0020-02

1. 四川石化炼化一体化工程项目概况

中国石油四川石化炼化一体化项目是我国西南地区第一个特大型石油化工项目，项目总投资380亿元，建设规模为1000万吨/年炼油和80万吨/年乙烯生产能力，是中国石油深入落实科学发展观，加快实施资源、市场和国际化战略，优化西南地区油气资源配置，推进炼化业务布局和结构调整的重要举措。工程于 2009 年 4 月开工建设，计划 2013 年建成。

2.对该项目 EPC 总承包管理提出建议

2.1优选 EPC 工程总承包商

EPC 工程总承包商是建设工程的主体，EPC 工程总承包商的工程建设管理水平将直接影响到工程各项目标的实现，因此优选EPC工程总承包商是工程目标得以实现的关键。业主应从资格预审、技术标评标和商务标评标三阶段进行综合评价，选择出有能力胜任本工程、可靠的、优秀的 EPC 总承包商。

2.2严格合同文本审核

在进行招投标时，承包商修改招标书的合同条件的机会较小， 但可以在投标书中针对一些关键问题提出澄清或者要求删除。在 EPC 总承包合同中， 承包商的风险贯穿合同的每个条款和每份附件。因此在审核合同正文条款和有关附件时，应该从头到尾仔细审核，尽量不要遗漏任何一个潜在的风险。

2.3充分发挥设计主导作用

2.3.1限额设计

限额设计是按照已批准的投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计，同时设计各专业在保证达到使用功能的前提下，按照分解的投资限额控制各专业设计，严格控制不合理变更，保证总投资限额不突破，达到控制工程投资的目的。

2.3.2设计、采购、施工有机结合

EPC 总承包商应充分发挥项目设计、采购、施工的整体协调优势，在项目设计初期，要充分考虑到设计对采购和施工的影响，优先安排完成订货周期长、制约施工的关键设计控制点工作。根据项目总体网络计划编制设计进度计划，设计节点应满足项目总体计划要求。完成一部分分项工程设计图纸，按照管理要求履行审批程序后，交付采购和工程实施，以缩短工程建设周期。在项目总体网络计划中体现设计、采购和施工的合理搭接，实现深度交叉。设计人员编制订货技术规格书后，参加订货技术评审。合理搭接有利于设计提前接触采购，及时处理供货商和设计之间的问题，加快设计进度；通过技术评审为选材方案做进一步优化降低投资创造条件，减少设计失误，加快供货速度，保证供货质量。与业主设计管理的沟通主要是通过召开定期的协调设计会和信函往来的形式，确保设计文件的审批质量与速度；同时加强与采购等的联系，保证信息的及时沟通与反馈，并提交订货资料，优化选材方案，降低工程费用。

2.3.3注重设计审查工作

EPC 承包商是对工程进行全过程控制，必须高度重视设计资料的审查工作，把设计失误造成的“错、漏、碰、缺”等设计问题消灭在工程开工之前，不仅能够减少施工过程中的返工，缩短施工工期，而且可以减少材料浪费，节省工程费用。设计资料审查不仅要对设计技术可行性审查，还要对其材料选用的经济性和施工的合理性进行审查。在向业主递交设计资料前，EPC 承包商要完成与设计人员的沟通工作，结合采购信息，统一设备选型和材料选用意见。

2.4加强分包单位管理

2.4.1建立和完善分包管理体系

总承包单位应建立和完善分包管理的组织体系，公司由一名副总经理负责分包管理，设立一个分包管理的主控部门和项目部对分包实施具体管理。要根据国家法律、法规、规范标准，制订相应的企业内部分包管理规章制度，包括《分包单位资质管理办法》、《分包工程招投标管理办法》、《分包合同管理办法》、《分包单位工程预付款管理规定》等规章制度。落实分包管理职责，责任到人。

2.4.2建立总包分包一体化管理机制

通过总承包单位的分包管理组织体系的有效运行，把分包单位纳入总包单位的管理体系之中，形成对分包单位实施一体化管理的机制。分包单位在从事分包工程期间，必须执行总承包单位的质量管理制度、安全生产制度以及技术规范、操作规程等有关规章制度。总承包单位要通过生产调度会、工作例会等形式充分发挥组织协调职能，做好项目过程中的组织协调工作，及时协调解决质量、安全、进度和投资控制方面存在的问题。

2.4.3做好分包工程的过程控制

一是做好施工方案的管理和控制。分包单位应按分包工程的内容，编制《施工组织设计》和《专项施工方案》，提交总承包单位审核，经监理、业主批准后实施。总包单位跟踪检查分包单位是否按照审批后的《施工组织设计》和《专项施工方案》实施，这也是作为分包工程款结算的依据，具有法律效应。二是做好分包工程技术交底工作。在分包工程每道工序施工前由总包单位的项目技术负责人，对分包单位进行专项技术交底；技术交底的重点是施工过程中的关键工序和特殊过程，以及施工工艺、技术要求、操作规程、质量标准等，使分包单位的每个参建人员都清楚所施工工序的各项内容。三是加强质量管理和控制。对施工过程中的关键工序和特殊过程，项目部要实施跟踪检查，及时发现问题，及时解决。对施工过程中出现的不合格项，及时编制整改方案，制定整改措施进行整改，确保质量目标实现。四是加强施工现场环境、职业健康安全管理和控制。重点从两方面进行控制：重大危险源和重要环境因素的控制，按照法律法规、标准规范、《专项施工方案》的要求，落实HSE管理措施，防止和减少各类事故发生，确保安全生产；应急预案的响应，根据《应急预案》要求，落实具体措施；当遭遇不可抗力或发生意外事件时，能够从容应对，防止事态的扩大，确保施工过程安全生产。

参考文献：

[1] 卢有杰.现代项目管理学[M]. 北京：首都经济贸易大学出版社，2004.

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[关键词]电力工程施工；分包管理；电力建设

中图分类号：TU71

文献标识码：A

文章编号：1006-0278（2013）04-170-01

随着改革开放的不断深入，我国国民经济得到了飞速发展，其中电力建设事业更是发挥了举足轻重的作用，是国民经济发展的基础所在。目前，我国电力工程项目逐渐的市场化，其规模越来越大、涉及的单位及人员越来越多、施工技术越来越复杂、影响因素越来越多，这就必须引入大量的劳务分包队伍参与电力工程建设，并且逐步成为电力建设的主力军。但由于分包队伍中的人员素质普遍较差，专业知识薄弱，甚至没有，管理复杂，使得在电力工程实施的过程中由于施工方式方法不到位，影响施工质量，很容易为今后电力设施的运行埋下隐患，危机系统安全。所以，在电力工程施工分包过程中必须加强分包队伍管理，努力建立其一套基于电力工程的有效的工程施工分包模式。

一、工程施工分包模式的概念

工程施工分包是在承包方经发包人同意后，依法将其承包的部分工程交给第三方完成的行为，常见的有合作分包、切块分包和劳务分包几种形式。在一些工程量较大，施工技术复杂，施工期限紧迫的项目中，工程施工分包模式被得到了广泛应用，其也可以弥补单一施工企业设备、人力、技术等方面的不足，确保工程按时完成。工程施工分包不是简单的对项目进行切割，需要经过周密的计划安排。参与工程施工分包的企业必须具备相应的资质条件，并且承包企业在未经发包人同意的情况下不能擅自将所承包施工项目分包给其他单位，对于工程主体结构的施工必须由承包企业完成。虽然工程施工分包模式可以解决单一企业设备、人力以及技术方面的不足，在工期短、任务中的项目中被广泛使用，但如果项目中出现违法分包，会使工程质量得不到保证，为今后工程设施的运行埋下隐患。另外，即使所有的分包单位都具有相应的施工资质，也会在政策法律、款项结算、工程进度、施工安全、工程质量以及项目工程之间的配合等方面产生风险，对工程最终的完成造成一定的影响。

二、加强电力工程施工分包管理，确保工程顺利进行

（一）认真审核施工方案，贯彻落实安全技术交底工作

对分包商的施工方案加强管理，督促其切实开展安全技术交底工作。正式开工前，必须要求分包商为他们所负责的工作编写相应的施工方案，并且制定相应的安全技术措施。监督单位要督促负责施工的单位将其施工现场可识别的危险源和环境因素下发给分包商，并且要求他们完善各类施工方案的安全措施。制定的施工方案和安全措施必须经过中标的施工单位批准并交底后才能施行。

（二）严格审核分包商的施工机具

负责开工的各个分包商必须建立涵盖所有进场机具的作业机具台帐，报送监理单位审核后才可入场。同时，施工机具必须是专业分包商自由或者是租赁的，并且经过有相应资质的检验机构查验合格并在有效期内，相关的证明资料必须保存在现场备查。在施工过程中如果要增加新的施工机具，也得经过监理单位审核合格后才能进场。业主项目部和监理单位的负责人定期对现场进行检查，对没进行报审的机具严格禁止其入场，如过发现未经审批的机具进入施工场地，将严格按照合同对施工单位进行处罚。

（三）严格审核分包商的作业人员资质

各个分包项目开工前，施工单位监督分包单位建立施工人员的档案，审核后上报监理单位审批。对重要岗位和特殊工种的人员，例如：施工负责人、安全员要担任相应的职务，必须经过建设行政主管部门或者其他有关部门安全生产考核，并且成绩合格，拿到合格证书；高空作业人员，机械、电气操作人员等，必须持有国家有关部门颁发的特种作业证书。国家规定分包商必须为其从事危险作业的人员办理意外伤害保险。同时，进场人员还得持有有效的作业人员资格认定证书和相应专业的资格证书。

（四）加强日常检查管理

建设单位要严格按照审查批准的施工分包商的分包计划和资质报审文件，定期对分包工作进行检查，督促分包商工程各个环节的管理人员落实到位，并且及时纠正违反规定的行为。对管理水平低、人员素质差的分包商和施工单位按照合同的相关规定，责令其限期改进或停工整顿，甚至是接触合同并追究其相应的法律责任。监理单位依照合同对工程项目的分包情况实施过程进行监督和管理，定期或者不定期检查分包商的资源配备是否和入场检查相符。督促分包商严格要求工程的安全质量管理，并保留相关的记录。施工单位分派人员组成施工项目部，对分包工程的全过程进行有效地管理。定期组织分包商开展各类安全质量活动，做好活动的记录，确保工程的安全、质量、工期等都符合承包合同的要求，并且都在可控范围之内。

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【关键词】建筑工程；分包管理；问题；体系完善

从未来行业发展趋势判断，大型建筑工程将成为城市改造的重点项目，其具有范围广、施工难、工期长、耗资大等诸多特点。若依旧单一地依靠某个承包单位完成项目，则工程建设期间会存在较大的风险，不利于发包方、承包方利益的增收。“分包制度”的推广应用，显著控制了大型工程建设的难度，以分包制为中心建立针对性的管理体系，这些是总承包单位需要深入分析的问题。

1 工程分包管理的两种形式

随着建筑行业的快速发展，国内工程项目的数量也日趋增多，施工单位在工程承包及管理期间的任务更加繁重。分包制度是大型建筑工程管理的常用策略，必将成为工程管理活动的重要内容。分包是指从事工程总承包的单位将所承包的建设工程的一部分依法发包给具有相应资质的承包单位的行为，该总承包人并不退出承包关系，其与第三人就第三人完成的工作成果向发包人承担连带责任。

1、一般分包

建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位。但是，除总承包合同中已约定的分包外，必须经建设单位认可。施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成[1]。建筑工程总承包单位按照总承包合同的约定对建设单位负责；分包单位按照分包合同的约定对总承包单位负责。总承包单位和分包单位就分包工程对建设单位承担连带责任。

2、指定分包

指定分包是一项重要的发包方式，在国际上被广泛采用。在国内房地产工程中也很常见，但国家建筑法体系内仍然主张业主指定分包商是不被允许的。因业主在招标阶段划分合同包时，考虑到某部分施工的工作内容有较强的专业技术要求，一般承包单位不具备相应的能力[2]。但如果以一个单独的合同对待又限于现场的施工条件或合同管理的复杂性，工程师无法合理地进行协调管理，为避免各独立合同之间的干扰，则只能将这部分工作发包给指定分包商实施的合同。指定分包商是由业主指定、选定，完成某项特定工作内容并与承包商签订分包合同的特殊分包商。

2 建筑工程管理采取分包制度的意义

面对日趋增长的建筑产业经济，政府部门采取了宏观调控措施协调发展，以维持建筑市场良好的经营秩序，避免经济过度增长造成的不利影响。以住房建筑为例，各种层次的商品房价格均受到国家颁布的“限购”政策约束，对行业经济造成了巨大的冲击。面对这种特殊的经济局势，工程单位在发包或承包等操作环节更应加强细节控制，分包制度的运用有着多方面的价值意义。

1、降低风险。调查显示，一些中小型承包单位常因无法承担投资风险而直接破产倒闭，阻碍了建筑产业经济的持续运营。推广分包制度可降低承包单位的风险系数，其本质上是“风险分担”的一种承包模式，总承包单位把建筑工程发包给分包单位，各自完成所负责的分包工程，出现风险问题后由总承包单位、分包单位等双方自行负责，从而降低了总承包单位应承担的风险。

2、协调施工。从工程投资金额大小来说，建筑工程耗资百万至千万不等，一旦投资失败将给承包单位造成巨大的经济损失。施工是工程建设的核心环节，该阶段成本耗资占总投资的大部分不利[3]。施工单位若依旧坚持传统的作业模式，现场施工的难度及潜在问题也会逐渐增多。执行分包制度能够对总工程详细地划分，规划好每一项步骤的操作流程，协调不同项目的现场作业。

3、优化管理。优越的工程管理模式关系着项目建设的有序性，缺乏综合性的管理体制往往降低了承包单位的管理效率。分包制度根据建筑建造活动的实际需要，进一步编制出科学的工程管理方案，从多个方面控制的潜在问题的出现，引导现场人员严格执行图纸规划的要求操作。如：分包单位承接总承包单位任务之后，可设计针对性的项目管理流程，避免工程作业期间产生冲突。

4、保证质量。分包制度并非适用于所有的承包单位，招投标活动阶段由建设单位全面审核参与竞争的承包单位。只有符合行业标准规定的承包单位才能获得工程承包权，分包单位获得工程承包权也需要经过专业审核。因而，建筑工程采取分包制度能够确保建筑工程的质量，先将建筑工程细分为几个小项目，再由分包单位逐一完成施工作业，从局部上把握的工程建设的质量。

3 积极完善分包管理体系的综合措施

为了进一步扩大建筑工程的经济收益，建设单位对于各种类型的工程项目均增大了管理力度，开始建立一批新型的工程管理体系。分包制度作为行业先进的工程规划措施，在分包、发包等操作流程里发挥了重要的作用。鉴于推广分包管理模式的积极作用，未来总承包单位必须参照建设单位提供的资料信息，设计出科学、合法、完善的分包制度。实践证明，分包管理体系完善的综合策略如下：

1、工程分析。考虑到建筑工程承包及分包的复杂性，做好工程分析工作是完善分包制度的前提。总承包单位与建设单位商谈工程合作方案之后，需参照具体的项目文件资料制定分包方案，全面性分析承包及分包工作的重点。如：招投标阶段由建设单位提供工程量清单，总承包单位投标时需具体分析工程的潜在风险、项目收益、作业难点等，将情况告知分包单位以加强防范。

2、单位考察。考察的目的是了解工程单位的具体情况，确定其有足够的条件完成工程建设活动。分包管理体系中的单位考察重点包括：一方面，建设单位要深入考察总承包单位的工程资历，保证其具备足够的承包实力才能授予承包权；另一方面，总承包单位在选择分包单位时，应从物资、技术、人员、设备等多个条件审核，尽量与条件优越的承包单位共同承担工程任务[4]。

3、编制合同。合同是具有法律效力的工程文件，通过此文件的规定能够协调建设单位、总承包单位、分包单位之间的利益关系，对其中产生的经济纠纷问题进行有效地处理。分包管理体系编制的合同应注意：一是弄清债务关系，尤其是发生工程风险后各自需要承担的债务；二是明确收益分配，总承包单位与分包单位的利益分配要均衡，由合作双方共同协商规定具体的标准。

4、管理施工。无论是总承包单位或者分包单位，务必要对施工阶段的现场操作严格管理，这是分包关系体系的关键要求。施工质量不仅决定了建筑工程分包体系的管理成效，也关系着项目建设的经济收益。总承包单位把工程项目发包给承包单位，需要求其制定综合性的质量管理方案，以免工程质量问题影响了后期的竣工收益。如：建立作业监督体系，完善分包工程的质量管理效果。

4 结论

总之，建筑工程管理关系着项目建设的整体质量及经济收益，推广分包制度不仅降低了总承包单位的经营风险，也从局部上控制了项目施工的质量。作为一项新型的工程管理制度，总承包单位在制定发包方案时需多方考虑工程风险，提前防范一些潜在的风险问题，为分包管理体系的运行创造良好的工程环境。

参考文献

[1]朱绍才.建筑工程施工期间存在的质量问题与综合管理[J].建筑工程管理，2010，15（7）：33-35

[2]莫华军.现代建筑产业发展中的招投标管理制度[J].中小企业管理，2011，29（6）：40-43

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关键词：EPC模式 总承包 项目管理 策略

一、引言

EPC是一项典型的工程总承包管理模式，即便现阶段我国工程建设市场环境、市场主体等方面还不够十分发达，某种意义上而言EPC总承包模式在国内依旧处于发展起步阶段，然而EPC总承包模式代表了我国工程总承包的发展方向。由此可见，结合EPC总承包模式流程、特点及优势，依据我国EPC总承包模式推行问题，对EPC工程项目总承包管理模式开展研究有着十分重要的现实意义。

二、EPC工程项目总承包管理模式概述

（一）EPC总承包模式流程

EPC工程项目总承包管理模式指的是总承包企业依据工程总承包合同要求对工程项目设计、采购、施工和调试等全过程的承包，最终以“交钥匙”方式完成工程建设目标的项目管理模式。工程总承包企业要对工程质量、安全、进度等内容全面负责，还要为完成工程开展全面环节的管理工作。近年来，EPC工程项目总承包管理模式在我国得到广泛推行，以首钢北京顺义冷轧薄板厂总承包项目为例，作为首钢搬迁的一个重要项目，该工程由中冶集团以EPC总承包模式承建，在工程项目建设过程中，严格按照规定的质量、工期、成本完成了该项目的建设，受到首钢总公司的高度赞赏。

EPC工程项目总承包管理模式流程，具体而言：业主及业主咨询机构挑选一个总承包商，总承包商既可以是拥有独立设计能力及具备一定资质的设计院、咨询企业，也可以是具备相应施工能力、资质的施工企业，不过就国际工程管理实践而言，通常选取前一种类总承包商居多；业主将设计、采购、施工、调试等汇集于一体模式委托给总承包商开展全面管理，并开展好与总承包商的沟通交流工作；总承包商开展好工程项目设计工作，设计工作涵盖有方案优化设计、施工图设计、施工组织规划设计等；总承包商开展好采购工作，并以主要材料采购为主，其他相关材料、设备则有分包商开展完成；总承包商对施工开展分包，将工程项目实际施工分包给拥有较好施工水平及一定资质的施工单位。此外，总承包商要委托相关咨询监督管理工程师全面负责对设计、采购、施工等全面环节的监督，促进工程项目施工有序进行。EPC总承包模式流程，如图1所示。

（二）EPC总承包模式基本特点

1、总承包项目大多为大型或特大型的

EPC模式适用于大型、复杂工程，通常牵涉庞大的项目及诸多的工程量，单单依靠某一企业是很难开展完成的，所以务必要密切协同不同分包企业，在工程项目施工开展期间进行资源整合优化，促进建设任务高效、低成本地完成。

2、总承包项目管理是全面环节的管理

总承包商需要对工程项目全面环节予以负责，不管是设计、采购、施工、调试，还是后期运营维修等，均需要负责到底。所以，就要求总承包商在工程项目方案设计过程中，就应当对其中利益关系进行全面系统分析，进而选取尽可能优良的设计方案。

3、工程项目设计人员应当了解市场发展状况

工程项目设计人员在工程总承包中扮演着极为关键的角色，所以，工程项目设计人员在开展设计前，应对市场实时动态进行全面深入了解，设计方案要满足功能要求、有利于施工、缩短工期、缩减成本。与此同时，不可将设计方案单纯看作是一件建筑作品，而更应当关注是否能为业主获取收益成为其设计的重中之重。

4、高风险

由于总承包项目十分庞大、复杂，是一般设计、施工等单项承包所无法比拟的，这使得总承包项目存在极大的风险；再加上其要面对由设计、采购、施工等组成的全面环节，无疑加大了其风险控制的难度。

（三）EPC总承包模式实施优势

EPC工程项目总承包管理模式是现阶段十分有效的一种模式，相较于传统管理模式，其有着一系列独特优势，可促进工程建设创造更大的效率。

1、EPC总承包模式促进交易费用降低

相较于传统模式，EPC总承包模式采取一次集中招标，省去了反复招标，有效节省了不必要的交易费用。此外，总承包企业对工程项目设计、采购、施工等全面环节进行管理，同样能够缩减总承包企业成本，进而侧面降低了交易费用。

2、EPC总承包模式促进工程建设周期缩短

在传统管理模式下，工程项目设计、采购、施工等环节需要按照先后顺序开展实施，然而在EPC总承包模式下，设计、采购、施工等环节可交叉开展实施，并有总承包企业全面负责，如此能够确保总承包企业与分包企业相互有效协调，进而促进工程建设周期缩短。

3、EPC总承包模式促进项目环节冲突的消除

EPC总承包模式中的设计与施工密切连接在一起，可有利于施工中设计方案技术性、实用性及安全性相互间冲突的有序消除，其次设计与采购相互的直接交流，可有利于采购成本的降低。EPC总承包模式将设计、采购、施工等环节汇集于一体，省去了每一节段的中间环节，促进工程项目的有序运行。

4、EPC总承包模式促进业主风险的降低

相较于传统管理模式，在EPC总承包模式下，工程建设风险不再由业主和总承包企业共同承担，总承包企业承担了全面环节的工作，也就是说工程建设风险全面转移给了总承包商。EPC总承包模式下，总承包企业对工程项目设计、采购、施工等全面风险进行了承担，积极促进业主风险的降低。

三、推行EPC工程项目总承包管理模式存在的主要问题

现阶段，在我国依旧存在各种不利因素影响EPC工程项目总承包管理模式的有效推行，具体而言：

（1）受传统管理模式及现阶段我国工程建设领域被条割分块等实际因素影响，使得在全球发达国家已然发展成熟的EPC管理经验在国内不可直接适用。EPC工程项目总承包管理模式在不断为国内企业所引入期间，不同企业对其的认识、应用必然会存在一定差异，产生多点开花的发展情形，依旧没有生成一套可有效顾及项目各方利益、可为项目各方所认可的规范体系。

（2）国内一些EPC工程总承包企业前身为相关设计院，不管是从运营机制、综合资质、员工框架、管理理念等方面均存在一定的欠缺。另一方面，现阶段可充分具备设计、采购、施工、组织等全面环节的复合型管理人才较为不足，使得EPC工程总承包企业难以实现有序发展。

（3）即便国内部分EPC工程总承包企业构筑起了较为合理的分包商、供应商关系网络，然而对它们的管理体制、技术水平、资质信用等方面进一步整合工作开展还不够完善，进而无法确保达到开展工程项目施工时一系列联动要求，难以达到预期目标。此外，我国在经由国际劳动力市场渠道引进国际人才方面依旧处在初级发展阶段。

（4）国内部分EPC工程总承包企业在信息技术、历史数据收集方面，研发、应用大规模先进项目管理系统软件方面还不够普遍，就好比P6还未在工程项目施工中得到广泛应用[4]。再者，受过去未有对历史工程数据进行很好的收集汇总影响，使得部分EPC工程总承包企业在构建相关新项目落实标准上无从下手，执行期间存在一定的盲目性。

四、EPC总承包模式下的工程项目管理策略

伴随我国社会经济的飞速发展及工程技术水平的全面提升，EPC总承包模式逐步在国内得到广泛应用，一些国内企业也不断认识到其的重要性，并在国内市场中有意识的承揽工程，EPC工程项目管理模式优势逐步凸显，已然成为工程项目承包的有效模式。全面工程建设领域在时展新形势下，要与时俱进，大力进行改革创新，引入先进科学理念、成功发展经验逐步强化EPC总承包模式的应用，如何进一步促进EPC 总承包模式下工程项目管理的有序健康开展可以从以下相关策略着手：

（一）设计管理

1、强化注重项目设计科学性、系统综合性

在EPC总承包模式下，总承包企业往往在施工前要开展工程项目设计，从多个设计方案中挑选出最佳方案，然而受工程项目设计方案对专业素质、技术水平等内容存在极为严苛要求影响，使得工程项目设计方案在设计期间总是会产生一些偏差或者遗漏。鉴于此，总承包企业在挑选出最佳方案的同时，应当有效组织对应专家就设计科学性、可行性、先进性等方面开展全面详实的论证审核，找出问题并予以处理，为后续施工项目质量控制、成本控制、进度控制等提供有利依据。

2、强化设计、采购、施工相互有效连接

在EPC总承包模式下，总承包企业要想达成自身资源的优化整合，应当展开有效协同，强化设计、采购、施工相互有效连接，促进三者优势互补、资源共享，从而缩小工程项目管理所涉及的盲区，简化管理层次改善管理成效。就好比在工程项目施工前，要求施工分包企业先前一步进入到施工现场，对施工环境予以熟悉了解；设计期间执行施工设计、技术相互有效配合；采购期间优先采购有利于改善施工质量的新型设备、新型材料等，均属于科学合理的手段。

3、强化设计科学合理性

设计阶段花费相比于总承包花费微不足道，然而其对于总承包却能够起到至关重要的作用，因此总承包企业在施工前或者施工期间为了降低成本，改善收益通常会对设计开展一系列优化操作，然而优化操作总是会对业主利益构成不同程度的危害。鉴于此，业主在发包文件、合同中应当对工程项目设计优化水平予以明确限制，而承包企业在设计优化中则应当对双方约定予以有效遵守。

4、强化施工现场设计

就跨区域EPC总承包而言，由于区域文化、人文等存在一定的差异，使得总承包企业与业主、分包企业相互沟通往往仅凭借少部分设计人员，进一步造成信息传递丧失全面性、准确性；再者全然以施工大样图用以工程设计依据显然是缺乏科学性的，因此总承包企业在设计过程中务必要强化施工现场设计工作。

（二）采购管理

采购花费主要体现于设备、主材方面，一般情况下，设备采购花费能够达成总承包工程项目采购花费的6成以上，采购成本控制有效与否受采购方案、效率很大程度的影响，总承包企业要想实现采购管理的有序开展，应当构建健全的采购体系、管理制度，构筑采购部门与其他相关部门相互科学合理的协作平台，对采购全面环节予以流程完善，建立采购数据库，并积极与供应商构筑可持续稳定的合作关系等。此外，总承包企业应当在采购前组建由不同部门专业人员组成的采购优化小组，基于对采购优化小组权责的科学明确规定，促进采购环节的优化简化，既确保采购质量、降低采购成本，又显现总承包企业对采购管理的重视度[5]。

（三）风险管理

在EPC总承包模式下，能够科学地使业主消耗尽可能少的投入把建设风险转移至总承包企业，而总承包企业在项目管理期间则能够凭借自身优势对建设风险开展有效化解。当前，工程项目风险可被划分为多种不同形式，不过总承包企业风险管理则以合同管理为主要手段：总承包企业经由对分包标段开展科学有效划分，再基于此对合同界限、权责予以充分明确，在合同签订完毕后进行全面合同落实交底，一经觉察合同存在界定不清等问题应第一时间进行有效处理；总承包企业在签订合同过程中，应当强化对项目情况、潜在价格风险等方面的关注，于合同中对项目施工材料、技术、工艺等开展详实规定，并就计价方式等潜在变动因素开展说明，有效降低风险引发可能。

（四）团队管理

受工程项目特殊性影响，使得其完成质量极为依赖团队管理水平。鉴于此，总承包企业第一步一定要引入一专多能、一能多职等复合型项目管理人才，就好比，项目经理一方面要具备工程项目关联专业知识、技能，一方面娴熟掌握施工管理、施工技术、施工法律法规等方面内容，此外，还能够依据实际情况开展灵活应用，在项目策划期间能够结合项目成员特征，对项目WBS开展科学划分，并建立相关的考核制度、作业流程；在施工开展过程中，不仅能够有效执行奖惩机制，还能够为项目营造良好实施氛围等。

（五）产业链管理

在EPC总承包模式下，要求总承包企业协同业主、主管政府部门、分包企业、供应商等经济主体构筑起有序的合作关系，以促进企业资源的有效优化整合，促进企业强化自身抵御外部风险能力。相关研究数据指出，EPC总承包企业在关注产业链管理下，客户满意度平均上升26各百分点，索赔争议等一系列风险因素降低超过50%，积极促进工程项目的有序开展。值得一提的是，总承包企业在构筑合作关系期间，应当依据合作伙伴切实特征有针对的、合理的选取关系建立的手段方法，制定合作伙伴关系构筑管理的相关目标，并依据目标积极组织情感交流活动等。

五、结束语

总而言之，推行EPC总承包管理模式，不仅能够为建设工程全面环节投资控制带来极大便利，能够促进质量、工期、安全等目标的协调共进，还能够促进招标层次提升，促进合同的全面履行。鉴于此，相关人员务必要不断研究、总结经验，清楚认识EPC工程项目总承包管理模式内涵，全面分析推行EPC工程项目总承包管理模式存在的主要问题，“强化设计管理”、“强化采购管理”、“强化风险管理”“强化团队管理”、“强化产业链管理”等，积极促进EPC 总承包模式下工程项目管理的有序健康开展。

参考文献：

[1]李龙江，王世岩，刘玉东.提高EPC工程总承包运行效率的方案探讨[J].炼油与化工，2011，22（05）：73-76

[2]董小军，叶燕萍，叶骏.EPC 总承包管理模式下工程进度管理探讨[J].江西建材，2015，14（22）：260-261

[3]陈楹泓.EPC工程总承包模式下的设计控制及工程管理研究[J].工程技术：引文版，2016，（17）：61-61

篇6

关键词：永新国际广场, 开发管理 ,总分包

Abstract: this article with the Qingdao yunghsin international square program, for example, combined with the actual situation, has analyzed the the project development and management, contract management structure and function, the project management, construction management combining theory with practice.

Keywords: yunghsin international square, development and management, total subcontract

中图分类号：U412.38文献标识码：A 文章编号：

一、工程概况

永新国际广场总占地面积约3万平米，建筑面积26.5万平米，地上建筑面积16.7万平米，地下9.8万平米。地上部分由4层群楼与三栋超高层组成，其中群楼部分建筑面积5万7千平米，定位为时尚商业中心，将由国际知名的商业机构统一运营；超高层由北至南交错分布，最大程度的保证了每户的通风、采光及视野。本项目是一大型城市综合体，汇聚了时尚商业中心、精品酒店式公寓、甲级写字楼、豪华公寓四大业态，采用框架核心桶结构，具有较强的抗震性能，内部空间规整，高度更高，实现办公、居住更高品质。现就本工程开发管理及总分包情况进行分析。

二、开发管理情况分析

开发管理是指建筑项目开发企业为顺利完成工程项目的开发而对公司内部的人事、财务、工程、销售及后勤部门进行的组织和管理，也是企业为成功实现规划管理、施工管理及物业管理所采取的经营模式。开发管理其目标及原则就是要整合企业的人力、物力和财力，建立一系列科学、规范的运作流程，以现代化的信息管理为依托，不断开发出适销对路的深受顾客喜爱的住宅或商用房。开发管理的重点在企业内部的经营，核心在于工程项目的开发过程，作好项目的总分包工作。

永新国际广场开发项目全过程管理以项目总承包与分包为龙头，将开发项目作为一个整体看待，在整个开发过程中，始终贯彻项目的总分包思想，在每一个阶段都按照项目管理理论严格管理，达到了工作程序连贯，工作目标明确，工作效率显著的特点。下面就永新国际广场开发项目总承包与分包作出分析。

三、项目总承包与分包的研究

（一）总承包管理组织机构及职能分析

1、管理组织机构

本工程作为青岛市重点工程，由公司组建项目经理部承担对该工程的总承包管理，工程实行项目经理责任制，以项目合同和成本控制为主要内容，以科学系统的管理和先进的技术为手段，行使计划、组织、指挥、协调、控制、监督六项基本职能，全面履行与建设单位、监理的合同，形成以全面质量管理为中心环节，以专业技术管理与计算机辅助管理相结合的科学化管理体制。

项目经理部直接接受建设单位、监理指令并对建设单位负责，对专业分包商进行管理和协调。本工程项目经理部机构如图1：

图1项目经理部机构

2、各机构职能

（1）工程部 负责工程的施工管理，编制工程进度总计划、月计划、周计划；负责施工、生产调度，协调分包施工管理；负责重大技术方案和措施的编制、审核和交底；负责材料设备进场质量控制，材料试验，试验和检验资料档案等技术管理工作；负责与监理、设计院等相关单位的联系协调。

（2）质量安全部 负责项目质量安全计划的编制实施；负责制定项目质量、安全管理制度及文明施工管理制度；负责日常质量工作的跟踪检查等。

（3）物资设备部 负责组织编制材料、设备、机械的采购、供应计划与管理；制定降低材料成本的措施等。

（4）合约造价部 负责工程投标报价、合同管理、工程预结算、工程量统计和对总分包合同的管理、工程成本管理、项目财务管理，做好成本控制与管理等。

（5）项目部主要管理人员职责

项目经理（执行经理）：代表企业实施施工项目管理，对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理；建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施；进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件；参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计,处理项目经理部的善后工作。

项目总工：组织项目人员进行图纸会审，负责项目技术洽商，处理设计变更有关事宜；编制施工方案,确定施工关键过程和特殊过程，编制质量控制点；参与质量事故和不合格品的处理，编制技术处理方案；组织对工程质量进行检查评定；负责项目竣工技术资料的收集、整理和归档。

（二）工程分包管理分析

本工程由总办单位作为总承包管理者，基础、主体、粗装修工程将由主办单位直接负责施工，其他项目由建设单位选择分包单位施工。

分包单位由总办单位项目经理部纳入总承包管理体系，在施工全过程中，按照统一管理、统一调度、统一协调、统一计划的原则对分包单位进行有力地协调、监督、管理。

1、强化总承包管理

项目经理部全面执行和理解建设单位和设计单位意图，认真履行施工总承包合同，同时运用经济、行政等手段进行总包协调管理，以保证合同规定的工程质量、工期等目标的实现，主要包括：(1)统一编制施工组织设计和施工方案，协助建设单位（监理）对各专业分包工程的施工方案进行审核；(2)统一现场平面管理；(3)统一施工现场的多工种、多专业交叉作业的平衡调度；(4)每周四下午16：00 由总承包单位主持召开工程生产协调、质量安全例会。

2、进度计划管理

总承包方制定严密、可行的总体施工进度计划。各分部分项工程劳动力安排、图纸等资料的提供，材料、设备订货进场时间、劳动力部署等项目施工中的每一环节都纳入总体施工计划。

本工程施工项目的各项工作都必须按倒计时排计划，只能提前不能拖后。各分包单位进场10天内报出根据总体进度计划编制的分部分项进度计划，每月25 日报出下月计划，每周一报出本周计划并汇报上周计划完成情况。

3、质量管理

确定创优质量目标，建立文件化的质量管理体系，根据本工程的工程特点，编制详细的质量计划，各分包单位必须保证质量计划的100%完成。制定《1-2区办公楼工程质量管理规定与奖罚条例》，同分包单位签订责任状，总承包单位有质量奖罚权。

4设备材料的采购管理工作：在日常工作中建立的材料市场信息库，建立设备供应商的长期合作关系，根据技术部门提供的设备技术参数，工程部门提供的工程进度要求，对各种设备货比三家，比较设备的性价比，择优选用。

5、工程款的支付：控制工程款及各种材料设备款的支付，源头在招投标及各种商务合同的签订工作上，对合同中的价款支付比例，以工程进度为依据签订。预算部门在做预算时，对相关工程量，分别分类计量。支付时，工程部对照完成的工程量、财务部对照合同，严格按合同审批、支付。

6、预决算管理工作：把预决算作为工程成本控制工作的主线，招标工作、工程量计量、工程造价的计算依据和预决算工作都有直接而密切的关系。准确的预算为控制工程成本提出目标依据。

7、安全管理

随着工程的进展，各专业施工队伍陆续进场，由单一工种向多工种立体化发展，人员成份复杂，施工项目互相交叉，责任难以分明；中小型机具增加，安全用电管理难度大。针对这些特点，制定《工程安全管理规定及奖罚条例》，同各施工队签订《安全施工协议书》。总承包单位有权没收分包单位违章的小型机械、电箱等。各施工队伍重点抓好现场材料堆放、工完场清、安全用电工作。

8、劳动力的管理

(1)编制劳动力需用量计划。施工前根据施工进度、施工段划分、专业需要、劳动定额编制切实可行的劳动力需用量计划，避免劳动力资源的浪费；(2)在施工队进场前，组织全体施工人员进行技能培训和制度教育，并加强质量意识教育；(3)对劳动力进行必要的调节，实行动态管理，使之合理流动；(4)制定合理的激励机制，充分调动施工人员的积极性、创造性。

9、技术管理

组织分包对图纸进行审查，代表分包与监理单位联系设计变更，编制施工组织总设计，审核分包单位的施工组织设计、施工方案，协同分包解决有关工程的技术、试验和质量等问题，负责施工技术档案的审核。

10、考核制度

每周四下午的生产例会上考核各分包单位的施工进度、质量、安全文明等工作，对一般违章的以教育为主；严重违章的将予以经济惩罚。

永新国际广场项目为综合购物广场、酒店式公寓，为框架核心筒结构，本工程拟投资4亿。本工程施工规模巨大，施工过程前、中、后期必须加强组织管理和做好相关规划。

四、结束语

随着建筑业管理体制改革的深化，工程项目施工管理越来越受到人们的重视，其管理水平的高低成为制约企业生存与发展的第一要素，而质量、进度、成本控制是其中最为重要的管理要点。混凝土及砌筑工程是建筑管理的重要组成部分，本文以青岛崂山区秦岭路永新国际广场项目为例，浅谈自身的一些见解。

参考文献：

[1]丛培经，工程项目管理[M]，北京：中国建筑工业出版社，1997

[2]赵志缙、赵帆.高层建筑施工北京：中国建筑工业出版社，2005.

[3] 混凝土结构设计规范.GB50010-2002.北京， 中国 建筑工业出版社，2002.

篇7

关键词：工程项目 项目管理总承包模式

Abstract: with the development of economy, can say the market environment changed, is necessarily an internal system reform and mechanism innovation. In the construction industry is no exception. The development of the market economy, the emergence of a project contracting model, this model building project to bring profound effect. Currently, the project management contract model has become conforms to China's industrial and civil building market demand an ideal management mode. This article in view of the project management contract on the set and working principle and project management in the implementation of the general contracting process of construction pilot operation and completion acceptance order.

Keywords: project general contracting project management mode

中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号

为了进一步提高专业化水平，使工业和民用建筑施工团队达到最优，施工投资最小，效益最大，出现了工程项目的总承包模式。在工业和民用建筑中，这种承包模式的使用范围十分广泛。该模式做到了优势互补，增强了市场竞争力。在现代的工业和民用建筑中，采用这种总承包的模式，可以有效地提高工程项目的效益。

一 项目管理总承包模式

即将在建的工业和民用建筑中，施工总承包管理模式是指业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。在一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工。项目总承包模式有其工作和设置的原则。

1. 确立总原则

总承包商实施项目管理应遵循如下原则:第一，一切工作均已实现总目标为出发点,满足业主在招标文件中提出的和在工程实施过程中可能提出的要求。第二，以专业的水准，认真负责的工作态度,为业主提供全过程、全方位的管理服务。特别是抓好运行管理中的跟踪服务和提出合理化建议措施等。

2. 各个具体部门的设置

总承包商应对项目的规模进行总体把握，从建筑项目的规模出发，建立与之相适应的项目经理部。并且根据需要设立其他的部门。每个部门分工负责相互合作，共同完成了对建筑项目的承包管理。

3. 设定总目标

满足业主对项目使用功能中外企业经营管理的要求, 并确保完成业主对工程质量与安全、工期及投资的目标, 使项目建成为当地形象工程。

二 施工过程中项目管理总承包模式的应用。

在工业和民用建筑项目中，采用总承包模式，尤其适合能够边设计边施工的工程项目，其有利于缩短工期，使项目早日投入适用。

1.在工程造价上，可以有效降低造价

负责各分包商提交的工程预决算及有关费用签证的初审工作,并报业主核定。审查分包商月度工作量报业主审核后作为每月工程款的付款依据。随时接受业主的查询并定期与业主代表和有关管理人员对成本控制情况进行评估, 提出改进意见。根据概算投资对项目分部分项工程成本控制执行情况进行详细的分析,并定期书面报业主。在工程总承包模式中，由于承包商在设计的早期阶段就介入了项目，因此能够将其在施工方法、降低成本、缩短工期、设计在施工中实现的可行性等方面的知识专业技能体现在设计文件中，有效地优化设计。部分施工图设计完成后，即可进行部分施工招标，确定相应的合同价，分包合同价比较准确；对施工总承包管理方的招标只确定总包管理费，无合同总造价。

2.在施工进程上，可以缩短工期

施工总承包管理模式的招标不依赖于施工图纸出齐，可以就分包项目提前招标、开工、缩短建设周期。由于设计和施工人员在设计阶段就有较多接触和交流意见的机会，当项目在施工阶段遇到问题时，有了前期的充分交流的铺垫，问题的解决将更加便捷、容易，可提高工程建设效率，避免无谓的扯皮。总承包商对工程进度制定项目总进度网络和分项工程网络计划,确定控制节点,提出控制计划目标，为分包商准确掌握施工进度提供参考依据。做好工程进度管理工作主要要求项目管理总承包商制定科学合理的进度计划，准确掌握总进度和分阶段进度。各分包商无论是在在招投标中的进度计划还是在合同确认期间的进度计划,都必须纳人总承包商制定的工程总进度计划和分阶段计划控制之中，以便总承包商对工程进度进行总体把握，合理规避施工风险。施工进度采取动态控制的方式，针对施工过程中的突发状况及时分析，平衡和调整好工程进度。必要时, 根据实际情况对分析阶段计划和月度计划进行适当的调整,以保证节点控制目标的实现。

3.在建筑质量控制上，可以有效地提供建筑质量

施工总承包管理方负责分包项目的质量控制；各分包合同交界面的协调控制也由施工总承包管理方负责，由此减轻业主工作量和管理负担。

对施工单位所编制的施工组织设计进行审查，对工程技术措施从可行性与经济性方面加以分析，对设计方案不合理之处提出整改意见。加强对原材料采购使用的质量控制与监管，认真审查施工单位提供的装饰材料样本，并在获得业主监理部门确认同意后，对材料样品采取相应保护措施,加以封样，以此督促和检查施工单位是否严格按样品采购相应材料。督促和检查分包商严格按照现行施工验收规范和设计图纸要求进行施工。检查设计变更和工程联系单的执行情况,负责处理施工过程中发生的技术问题,并报设计院或业主确认后实施。负责处理工程质量事故,查明质量事故原因和责任, 提出相应处理方案报业主备案,并负责事故处理方案的落实。

4.合同管理。

如果所有分包合同的招标、合同谈判、签约工作都由业主负责，则业主的合同管理工作量大，对业主不利。反之则可减轻业主的负担。相应的，对分包工程款的支付也有总承包管理方支付和业主支付两种方式，前者对总承包管理方管理分包商更为有利。

5. 组织协调

施工总承包管理方要负责对所有分包商的施工管理及组织协调，大大减轻了业主的工作。但是，如果分包合同都由业主签订，又会在一定程度上削弱施工总承包管理方对分包商的管理。

6.试运行与竣工验收阶段

设备之调试如属于生产性项目, 应在分工区或车闻调试成功的基础上,组织有关各方进行总体调试。如属于民用设施,如宾馆、公共建筑物等,应组织进行水电、供暖、通风、排污、制冷等设施调试。调试合格后办理相应手续。 工程验收与质量等级评定基础工程、主体结构工程、装修工程等十大分部工程的质量等级应在施工过程中及时经组织相关单位验收会签。工程全部完工后, 在项目经理部内部总体验收合格的基础上。由项目总工程师组织相关单位进行竣工验收, 并根据质量等级评定标准进行质量等级核定。 组织会签竣工验收合格证书, 并将工程移交业主使用。

三 结束语

随着我国建筑市场的不断发展与完善，招投标模式已经发展成为我国建筑市场工程承发包的主要形式。工业与民用建筑项目管理模式的进一步推进，在一些大型的工民建设项目中，现在,一些大型工民建项目已经逐步采用项目管理总承包模式来对建筑项目进行开发管理工程项目的施工组织设计与其工程造价有着密切的关系。工程项目负责人应该不断提高对施工组织设计的要求和水平，不断提供施工技术的水平，在保证工程质量和满足工期的前提下，优化施工方案是控制和降低工程造价，是降低工程项目的重要举措。

参考文献：

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关键词:管理模式　管理原则　管理方式　配合措施 

    随着现代企业的专业化分工的精细，劳动力的成本的提高，原材料的成本的上涨，利润透明度提高，工程领域机械化程度不高，劳动密集型的建筑业，各承包队伍水平参次不齐，对我们总承包企业管理带来了很大的难度，要求建立一种以适应当前形势下的施工总承包的管理思路。

1、工程总承包管理模式

    (1)总承包公司对所有工程项目管理的全过程进行策划和指导，为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源，对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节，形成对工程项目运行过程的完善的服务和有效的控制。总承包公司总部应要求高素质的方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理专家，行成智力技术密集型的管理决策机构，项目授权管理方式。在工程施工中，总承包公司将组建具有综合管理和协调功能的总承包管理型项目经理部，总公司对于项目经理部采取授权管理的方式，项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人，在授权范围内充分行使职权，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标，实现总公司的决策意图和公司对于业主方的承诺。

    (2)专业施工保障体系。

    总承包公司按照工程建设需要，加强内部专业施工力量的保障能力，确保总承包管理的有效运行，重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时对于一些专业难度大，技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国内外有实力的大公司合作，形成较高的技术和管理水平。在施工，我们将充分发挥我单位的综合技术实力，内部专业化公司为项目施工和总承包管理提供专业化保障。

    (3)优势互补的社会协力集团。

    总承包公司充分利用社会化专业分工与协作的效应，以社会生产要素资源为依托，把一些一二级资质的专业施工单位、设计单位、科研单位、物资采购供应单位组建成社会协力合作体，共同为工程总承包服务。在工程项目建设过程中，通过严格的合同约束和有效管理，使各企业的工期、质量、成本、安全等始终处于总包控制之中并符合公司整体要求，达到工程建设的最优化目标。

2、管理原则

    施工总承包商在总承包管理中，无论在选择材料、选择分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，我们都将以业主方的利益，工程的利益为重，公正对待自身分包及业主方指定分包，抓主要矛盾，避轻就重，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。对于任何一项工程，总承包管理中我们都将坚持科学的原则。在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。对于整个工程的施工过程而言，总承包商将所有分包商纳人其统一管理体系，整个工程，只有统一于总承包商的管理，才能更好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。在总承包协调管理过程中，我们将发挥总包的权威性，采取各种措施有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全，对分包商进行严格的控制以达到良好的效果。总承包商将配备有各种专业监督协调管理工程师，对分包商进行监督，深人现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最终确保控制原则得到深入的落实和执行。通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包商管理水平、经验的具体体现。协调包罗万象，从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在总承包商的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能非常顺利地完成。

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【关键词】施工企业；劳务分包；现状与对策

前言

经济的迅猛发展带动我国建筑行业同样获得高速发展，但是对于建筑施工企业来说，大多数企业的管理依然沿用的是传统的劳务分包的形式，这就造成施工企业的管理层与劳务层并没有在统一“平面上”，两者出现了严重的“层级分离”。建筑施工劳务市场化已经成为不可逆转的重要发展趋势。而且，时代的发着也促使着施工企业的劳务分包管理应当逐渐从劳动密集型向着技术密集型转变。因此，分析施工企业劳务分包管理中存在的问题，并对其进行优化，提出相应的策略就显得非常重要。

一、施工企业劳务分包管理重要性

我国对于建筑行业一直非常关注和重视，对于建筑工程质量尤其关注。而建筑工程的发包方与施工方往往并不是一个单位，而施工企业往往会将所承包的项目发包给其他企业进行施工，劳务分包情况也由此而产生。强化施工企业劳务分包管理具有非常重要的意义。首先，做好施工企业的劳务分包管理能够优化施工企业自身的管理水平，能够让施工企业自上而下形成统一整体，对于企业自身管理的优化起到了重要的推动作用。其次，做好施工企业的劳务分包管理能够提升工程建设质量，施工企业强化劳务分包能够对分包单位予以规范，保证其工程建设符合施工单位要求，能够对工程建设的质量予以严格规范。第三，做好施工企业的劳务分包管理能够保证施工单位的自身利益，能够对双方的责任予以明确划分，避免了施工单位因为工程问题而造成难以追回的损失。

二、我国建筑施工企业劳务分包管理的现状分析

1.劳务队伍选择面较为狭窄。

在我国施工企业劳务分包管理中还存在较为明显的问题，首先，是对劳务分包概念的认识不清楚，使劳务队伍的选择面相对狭窄。由于国家法律和政府对于劳务分包的管理相对不严格性，没有合法的工程劳务交易平台，因此，很多建筑施工企业在劳务分包队伍的选择时不敢大张旗鼓的进行，通常都是采取私下交易的方式，避免涉及到与法律相违背的地方。企业在选取劳务分包队伍时，往往只能通过专人介绍的方式来联系，使企业在劳务分包管理的选择面相对狭窄，这种选择方式不利于我国社会主义市场经济的发展，亦压制了我国劳务企业的发展势头。对企业来讲，这样的选取方式太过草率且无法在质量上取得足够的保障。

2.劳务队伍资质状况不健全。

由于劳务分包市场内管理规定的不健全，导致劳务队伍的能力参差不齐，往往可以发现许多没有资质的劳务队伍参与到建筑施工中，且此种现象并不少见。由于市场上分包环节的混乱状态，暴露出许多原则性的问题，没有资质的劳务队伍大多技术含量较低，对施工的质量无法做出有效的保证，同时由于这些小队伍大多以个人承包或是挂靠别的施工队伍，不具备合法的法人代表，合同对其的约束力略显不足，一旦发生延误工期、质量不达标等现象，将会对企业带来很多麻烦。资质不足的劳务队伍对员工的管理不达标，管理者或者说是雇佣者将手下的农民工召集起来，却并没有签订雇蚝贤，也没有为民工缴纳工伤保险，一旦意外发生，领导者逃脱责任或是处理不当，就会导致民工闹事、封锁工地现象的发生，严重妨碍了正常的施工生产。

3.以包代管现象突出。

施工单位以包代管现象不利于施工过程的控制，尤其在以下几个方面尤为突出体现，首先，项目部门不对技术方案进行编制，对比较有难度的问题没有进行探讨和技术交底，凭借劳务队伍的施工经验进行临场组织，无法对施工质量起到指导和保证的作用。其次，没有详细的施工进度规划，一味的按照施工条件和资源组织施工，体现出的是劳务队伍的施工进度管理上缺乏控制性，不利于工期的保证和降低施工成本。项目部门没有对工程材料进行计划，对物资供应情况缺乏必要的预见性。已劳务队伍的经验和习惯进行施工时由于没有明确的安全质量标准，无法估计建筑的质量情况，给施工后的建筑带来安全隐患。

4.合同制定不规范。

在工程施工过程中，安全事故的责任分担、周转材料的装卸、文明施工、安全防护的方面都要考虑到分包合同中。在劳务分包合同中的承包范围划分不清或是在合同的谈判中从未涉及相关规定，会导致问题发生时总承包方在谈判时避而不谈，以降低劳务报价。因此，拟定完整详细的施工合同在整个施工过程中对工期、质量、成本等都是及其重要的大前提。若在施工过程中因为合同不详细且未做讲解的地方出现问题，往往会导致双方的激烈争吵，持续僵持甚至罢工停工现象，延误工期不说，还可能使工人带着不满的情绪进行工作，影响施工的质量。而当前的情况则更多地是在合同拟定过程中，对于责任的划分不明确，责任难以落实。

三、完善施工企业劳务分包管理的策略

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【关键词】大型 机电安装 总承包 项目管理

中图分类号： TU758 文献标识码： A 文章编号：

一、前言

项目管理既是目标管理, 也是协调单位与单位之间、部门与部门之间、人与人之间关系协调的过程。因此, 制定清晰明确的项目管理目标, 建立高效低耗的项目管理机构, 设置必须的项目管理责任岗位, 落实每个责任岗位的职责和目标, 理顺单位与单位之间、部门与部门之间、人与人之间的关系, 选聘胜任称职的岗位管理人员, 对于项目管理来讲就已经成功了80%以上, 尤其是大型机电安装项目管理, 协调单位多、人员多、最忌讳出现多头管理和无人管理的现象。项目成本管理一直是国有施工企业管理的软肋和薄弱环节, 大多数企业都有质量管理职能部门、安全管理职能部门、唯独没有成本管理职能部门, 最终导致企业巨额亏损、负债而破产倒闭。本项目公司管理层加大了项目成本管理的力度, 尤其是加大了项目成本管理过程控制的监管力度, 并且取得了非常好的经济效益。施工企业的设计能力有限和经验的缺乏, 导致深化设计深度不够, 保证不了施工图纸质量, 造成大量的图纸技术问题在施工环节来处理, 影响了施工的进度、质量和效率。因此, 施工企业要多招聘或培养一流的设计技术人员, 以增强企业的总承包或专业承包能力, 尤其是具有特级或一级总承包或专业承包能力的施工企业。项目管理人员的能力和水平高低, 也是项目成败的关键, 项目管理人员要加强业务理论和专业技术的学习, 提高业务水平和专业技能, 锻炼提高项目管理人员的实战能力,掌握相关的法津法规知识, 企业要鼓励通过自学成才的专业技术和管理人员。项目管理一定要实行亲属回避制度, 反对任人唯亲。项目经理把亲属或朋友安排到项目部(真有能力和水平的除外) , 不仅影响到决策的公正公平性, 还影响到分配的公正公平性, 从而影响到项目管理人员的积极性, 造成人心涣散, 管理效率不高。

二、工程总承包管理模式的优点

1、有利于发挥各自优势

总承包商具有丰富的项目实施经验和专业的技术能力, 能够更好地组织协调项目的实施。业主通过一次总承包招标, 对项目的技术水平、建设规模和主要设备的技术规格进行确认, 通过专业的咨询、监理公司对项目的实施过程进行监控, 通过合同管理宏观控制项目的实施, 可有效地减少管理环节和协调环节,避免因业主供材不能及时到位造成的工程索赔。

2、有利于降低工程成本

一方面, 总承包商承担物资采购、流通, 可以充分利用总承包商专业的工程建设施工经验和资源, 选择采用经济性比较好的材料和设备。另一方面, 工程总承包管理充分利用了总承包单位的管理资源, 减少了流通的中间环节, 缩短了管理流程, 降低了材料消耗、物流费用和管理开支, 对于降低社会平均物流成本, 提高物资的流通效率, 具有积极、重要的作用。

3、有利于保证工程进度

工程总承包商是工程项目实施的主体, 负责安排整个项目的实施进度, 合理安排物资及材料的供应计划, 保证材料及时供应。对项目按期完成承担责任,具有较强的统一协调能力, 有能力保证施工进度。

4、有利于提高工程质量

大型建设安装项目用料多、品种规格复杂, 往往会有多个生产厂家供货, 施工单位也多, 这势必会增加对材料质量控制的难度。总承包商对项目整体的质量向业主负责, 对工程设备和材料的管理能够满足项目的需要。

三、机电安装施工总承包管理要点

大型商场、高档写字楼、宾馆酒店的机电安装工程往往是场地狭窄(该类工程均地处市区闹市、室内外场地都很狭窄)；专业交叉施工密度大(包括机电安装内部各专业之间和土建、装饰及园林绿化等外部各专业的交叉施工)；隶属于不同法人、体制和机制多样的指定分包单位多(且多数单位带有复杂的社会背景)；高峰作业时间短且各专业交叉重叠施工相对集中；安装工程量所占比例大(约占全部工程造价的三分之一)等特点。因此，搞好机电安装总承包管理，关系到整个项目总承包管理的成败。首先，在项目部机构设置时，由于把包括自行组织的施工部分定位为分包管理，有别于传统的总分包管理模式，容易产生管理上的错位和越位现象。因此，项目经理及项目管理班子要提高全局一盘棋的观念，提高总承包管理意识，考虑问题、安排工作要站在总承包的高度，以商务合约为杠杆,以法律管法人为手段,以互赢为目的,采用换位思考的方法,避免采用简单粗暴的方式方法去处理各利益相关者的问题,减少以行政高压手段管理项目的日常事务。项目开工前，总承包方对整个机电安装工程的施工组织必须有一个高质量的全面策划方案，包括施工平面图的布置，大型机械设备的运输、吊装、调试等专题方案，深化设计和综合作业图，施工进度计划安排等。充分做到平面布置科学合理、吊装方案安全经济、深化设计和综合作业图先进合理、进度计划安排科学全面。

1. 施工平面图布置

在进行施工平面图布置时，要综合考虑各专业的施工特点，即要考虑加工制作场地，又要考虑成品、半成品及设备的堆场，还要考虑大型设备的吊装及运输；在策划临时水电方案时，也要综合考虑上述因素，同时还要结合室外工程进度安排,否则，将会发生多次场内转运现象。

2. 大型设备的吊装运输方案

在考虑选用吊装方案时，要优先考虑采用已有的吊装机械设备，如土建的塔吊、人货电梯等，然后再考虑其他的吊装方式。在考虑其他的吊装方式时，要进行方案的比较和筛选，综合考虑安全、经济、高效及周围环境等因素。因而，在考虑土建塔吊安装方案时，机电专业一方面要及时跟进，在平面布置和设备选型时把机电专业的设备吊装进行综合考虑，同时还要考虑吊装洞口的设置和预留及运输线路的选择等。

3. 深化设计和综合作业图

由于各专业交叉作业多，施工中必然会存在许多“打架”的现象，解决此类问题的最好办法，一方面要加强图纸会审和专业交叉会审的管理；另一方面，对地下室、设备机房、管沟等专业交叉密集区域进行深化设计并绘制综合作业图，及时把问题解决在施工前，避免返工。

4. 施工进度计划安排

进度计划安排是一项系统性和综合性很强的工作，不仅要考虑土建、装饰等外部因素，还要考虑机电安装内部各专业的因素，否则，会顾此失彼。比如：同一管井内不同专业的施工顺序，或同一专业的不同系统的施工顺序都存在同样的计划安排问题。否则，某些功能性的设置，将无法满足使用功能。这些工作不仅需要有前瞻性,更需要有丰富的现场施工经验。其次，要培养和提高商务合约管理能力、组织协调能力,能熟练地运用商务合约进行协调和管理项目的日常工作,善于运用商务合约经济杠杆来管理和协调各利益相关者的工作,具体表现在事前有综合策划、过程有科学管理、事后有复核和总结,做到思路清晰、目标明确、管理到位。再次,要提高各层次的执行力,各级管理者要善于把自己的高端愿望及时、准确地解码成简单明了的工作任务派遣单,并按轻重缓急的顺序排列出来。同时要保证信息沟通渠道的畅通,及时发现和处理施工过程中发生的问题,并随时进行管理中的纠偏工作。最后,要善于组装社会优势资源,善于角色的转换，把所有分部、分项工程按专业分包来构架项目的分包管理模式。

结论

由于工序质量、分项或分部工程的质量形成并决定工程的最终质量, 并且最终质量是一次性的, 不可更改的。因此,作为大型机电安装项目的质量管理, 必须有一个健全完善的质量管理体系, 从工程实体形成阶段、施工层次和影响的施工流程、施工工艺、施工方法、人员素质、机具设备、施工环境、材料进场和使用等方面, 对质量控制进行全面策划和控制，对每个环节做到精益求精才能让大型机电安装项目的工程质量有保障。

参考文献】

[1] 黄炳祥.浅谈建筑机电安装施工技术管理[J]. 科技资讯. 2009(21)