简述企业经营战略范文
时间：2023-06-30 17:56:22
导语：如何才能写好一篇简述企业经营战略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
中图分类号：C29文献标识码： A
随着经济全球化发展，建筑企业的发展环境愈来愈趋于复杂，不确定因素大大增多，企业的竞争条件出现了深刻的改变。为获取有利的市场竞争地位，一定要强化企业自身的竞争优势，既建立本企业的经营发展战略。建筑企业的发展战略包含建筑企业的成长、创新、技术发展、人才开发、经营发展、工程质量、企业形象、企业文化等战略。[1]在这里，我们主要探讨一下建筑业企业经营战略。
.一、企业经营战略的涵义
经营战略即企业为了适宜今后环境的改变，谋求长期稳定发展而架构的全面长远的谋划与方略。细致来讲，经营战略即企业的最高管理层为了让企业在今后剧烈竞争的环境中得到持续发展而编绘的一张蓝图。[2]其是在对今后外部环境的改变趋势与企业本身实力实施足够分析的基础上，借助一整套科学决策之程序编绘出来的，可谓企业经营理念的集中反映，其本质即达到外部环境和企业实力以及战略目标的动态平衡。
二、建筑业企业的经营战略分析
建筑企业若在竞争激烈的建筑市场占居一席之地，一定要在详细分析探讨建筑市场状况的基础上，明确正确的企业经营战略。通常建筑业企业的经营战略可归纳为如下三种类型：
（一）竞争型
建筑企业竞争发展战略即面对市场竞争的加剧，企业所实施的直接应对竞争对手挑战，同时在竞争中获胜，得到长期可持续发展的一项战略。通常企业竞争发展战略有如下三种方式：
1.成本领先式
成本领先战略即用很低的生产经营成本抑或费用取胜，目的在于通过给企业构建低成本优势，进而寻求成本领先位置，应对企业面临的各项竞争力量。
2.差异化式
所谓差异化战略，即用建筑经营的特征特点取胜。也就是企业借助特色化经营让企业的产品抑或服务构成行业之中最佳的品质，进而保障需求者愿意接受的特色产品抑或服务，给企业在行业之中构建起一个独特的市场地位，切实保护企业不被抑或少被上述威胁冲击，让企业生产经营处在主导地位。
3.集中式
集中战略是指企业借助集中其所有力量适应一个具备特定需求群体的模式，为本身构建防范威胁的系统。针对相对实力略弱的企业来讲，愈加适合实施此发展战略。
（二）稳定型
企业稳定型战略也叫防御型战略抑或维持型战略，它的特点及企业适应于现有的经济成果，只谋求与以往相同抑或相近的目标，未来每年获得的期望值只具备略微的增长抑或基本保持一致，此种战略的风险不大。
（三）紧缩型
企业紧缩型战略还叫退却战略，它的核心思想即想方设法积极撤退，努力达到平稳过渡危机，伺机实施其他企业发展战略。紧缩型企业发展战略能够划分为如下三种方式：
1.转变式
即企业尽管陷入危机地步，可仍有挽救与值得挽救经营管理所采取的一项企业发展战略。
2.撤退式
此种战略可以保存企业实力，伺机则能发动进攻。确立撤退战略的主要方法包括如下两方面：
――出卖一些资产，缩减支出，缩减广告与促销费用；
――强化库存管控，缩减一些管理者，撤退出一部分市场目标，把企业经营资源集中至企业主导项目与核心市场方面。
撤退战略包含放弃与分离两方面战略。一旦企业遭遇较大困难，预计很难以借助转换战略扭转格局抑或实施转换战略遭遇失败，企业要选择放弃战略。
3.清理式
也叫清算战略，也就是企业因无力清偿债务，借助出售抑或转让企业的所有资产，用来偿清债务抑或终止所有经营业务，进而宣告企业业务终止的企业发展战略。清算战略可划分自动与强制清算两类战略，前者通常由股东掌握，后者需求法律决定。清算战略可谓全部战略选择中最痛苦的一项，因此一般状况下属于全部企业发展战略失败时实施的一项战略，在丧失恢复正常经营的希望时，企业选择早期清理相较选择被迫破产要好得多。
三、促进建筑业企业经营战略可持续发展
从我国倡导绿色建筑观念以来，此一不但在提倡注重健康环保、节能降耗、低碳减排工作的前提下，同时关键在于可持续发展的观念正逐渐深入人心，并且正在改变着建筑业企业的发展局面。可是，怎样不断把绿色建筑的观念愈快愈好地广泛普及，在国内范围设计推广更多的绿色建筑，此是现阶段绿色建筑推广工作的关键。对于建筑领域来讲，绿色建筑不但对国家大力发展低碳绿色经济、达到节能减排发展目标有着重要意义，[3]从产业发展战略与一个具体建筑项目的视角来看，推进绿色建筑的发展也具备非常关键的现实意义，具体可概括为如下四点：
1.其是社会对今后建筑发展战略方向之需求。
2.绿色建筑的发展能够促进相关技术和产品以及相关产业快速发展战略。
3.其是建筑行业将来参与国际竞争发展战略之需要。
4.其代表了建筑品质之综合发展战略提高。
结语
总之，发展战略可谓企业持续发展之动力源泉，经营开发工作属于企业各项工作之龙头，不仅是企业综合管理能力的反映，而且亦是联系面广泛的一项系统工程。建筑企业经营工作者一定要从企业经营战略理念的高度出发，将经营工作当成战略性的一项关键任务来抓，促进建筑业企业经营工作不断取得新进展。
【参考文献】：
[1]周海鸿.浅谈建筑企业经营战略[J].中小企业管理与科技:上旬刊,2011(01).
篇2
关键词：战略成本管理；房地产企业；企业管理
现今市场经济中使用的战略成本会计与传统成本会计相比具有较强的优势，特别是以目前信息技术为不背景的信息集成平台系统的研发和应用，为了使成本会计更适应现代企业制定管理制度和企业的发展，应对传统的成本会计进行升级，在本文中研究的战略成本会计，应用在企业管理中能打破企业原有的生产和经营顺序，将成本会计理念贯穿在整个生产和经营的每个环节中，使现代企业能在社会主义市场经济中占据优势地位，进而增强企业的核心竞争力，推动企业的长远发展。
一、战略成本会计的基本概念与作用
（一）战略成本会计概念简述
战略成本会计指的是企业通过完成投资决策、研发与设计、原料采购、商品生产、销售与售后服务予以全面的监管，将监管贯穿于整个经营过程中，从战略的角度而言，其影响着成本每一个环节，规划和控制成本使其保持在适当的水平，有助于企业在市场占据更多的市场份额，进而保障企业实现发展的战略目标。由于现今市场中企业管理制度逐渐完善，企业生产和经营环境不断变化，以往的成本会计无法满足新经济体制下对成本管理的需求，传统成本会计的缺陷逐渐显现出来，这严重地影响着企业稳定的经营。现代企业经营和者在企业管理中应从自身出发，采用管理理论和方法，改善传统陈旧的成本会计，予以创新进而形成新的战略成本会计，使之适应新成本会计环境。随着经济不断发展与企业管理能力的提高，战略成本会计理论概念不断丰富，应用范围逐渐扩张。
（二）战略成本会计在企业管理中的作用
企业作为现今市场经济的主体，生产产品的质量和服务应在市场中进行准确的定位，才能为企业存在的价值提供保障。现代企业在对产品生产和提供服务之前，战略成本会计能收集市场发展趋势、消费者需求、原材料质量以及价格等信息；然后现代企业会按照内部资源与外部环境，对信息予以筛选和整合，制定出优质的发展方案；最后，现代企业从营利的角度选择最适合企业目前发展的最佳的方案。基于战略成本会计通过对商品销售反馈信息予以分析，明确各个部门的责任所在，协同合作避免了无效的生产环节与资金成本。
二、房地产企业成本管理当中战略成本会计分析
战略成本会计在房地产企业中的应用主要是在企业成本管理当中，属于对传统成本管理模式进行优化的过程，同时也是企业通过完善对成本管理的模式，来降低企业成本和制定新发展战略的第一步。其中成本分析和管理能通过成本核算来降低成本因素和与生产经营环节，这样的发展状况，对现今房地产企业而言，代销售的商品是房产企业的存货。通常情况系企业通过存货成本核算和管理，通过对采购原材料各方面属性的了解，来实现对原材料采购环节爱好难的成本管理。在房地产企业中，其商品在建造的过程中，对建筑才来哦的采购的周期、次数和平均采购成本进行计算，从而计算出较为合理的投资方式，尤其是针对不同阶段施工的状况，结合不同时间段的原材料价格，在最大程度上降低采购的成本。另外，在对商品房存货的营销阶段，应按照房地产市场发展的程度展开相应的销售活动，进而实现对商品房存货销售有节奏的控制，在这样的过程中能清楚地掌握房地产市场当下存在的问题和影响的因素，进而制定有效的价格策略和促销的政策，再配合发盘的节奏，实现房地产企业自身存货待售费用的管理和控制，进而提升房地产企业经营的绩效。所以，从这一角度而言战略成本会计对于房地产企业而言，是将生产经营和全局进行紧密的联系，在此过程中不仅要将每一个生产环节在房地产企业的经营管理中整个系统中的成本进行优化，同时还对房地产企业自身经营产生的经济效益进行整合，这样才能更好地为房地产企业的发展起到促进的作用。基于这样的状况，适当的采用的成本核算的方式，将存货和成本价格分摊到不同的环节中，能发现当中成本改善的因素，以便从单一的环节来上升到全局成本优化的层次，充分地体现了房地产企业管理策略的战略性高度。从上述的分析得知，将战略成本会计理念充分的应用到房地产企业中，能在很大程度上提升房地产企业的经济效益，并为房地产企业制定长远的发展战略提供真实和明确指导建议。
三、战略成本会计在房地产企业管理中的应用分析
（一）在房地产企业房产销售中的应用
采用战略成本会计理论销售前对销售人员培训费用的控制，属于战略成本控制和管理的适度服务质量控制的关键环节，销售网点的安置则是在开展市场调查后对设计广告宣传投放地进行选择。通过对销售网络进行合理的布局，进而实现低成本的资金投入来换取搞销售业绩，这在房产销售阶段具有重要的位置，在对销售网络进行合理时，应在人流量较大的地方设置广告牌，例如在公交站对广告牌进行设计和安放，这一环节中应用战略会计能更好地权衡广告费用和销售业绩间的关系。对于房地产行业而言，房产商品售后的服务对房地产企业的经营和发展具有深远的影响，通常情况下售后服务在完成房产销售后，开发商将房产所有物业管理事务移交到相应的物业公司，而房产业主对商品房售后物业管理的满意度通常不高，这样就严重地影响了房地产开发公司的企业形象。为了给业主提供良好的售后服务，提高物业管理质量实在必行。将战略成本会计理念应用到房产商品售后的服务环节要求房地产企业对售后提供的服务智力那个进行严格的管理，但是在提升售后服务质量时，需要耗费大量的资源和资金成本。因此，应严格按照实际的状况，对物业管理公司和售后服务人员进行培训，进而有效提升售后服务的质量和水平，这对进一步提升销售业绩和树立良好的品牌形象具有重大的意义。从销售的角度进行分析得知，战略性成本会计理念的应用，能在很大程度上提升房地产企业销售的业绩，同时在保障业绩的状况下，逐渐提升企业的品牌形象，这对房地产企业长远的发展具有重大的意义。
（二）在房地产决策管理中的应用
战略成本会计和传统成本会计最大的差异性是对企业的战略意义，房地产行业的发展具有较强的实时性，基于这样的发展状况，房地产应时刻关注市场环境的变化，特别是房产商品的价格走势，战略成本会计在完成市场调研和市场未来发展方向预测之后，能为房地产提供丰富的信息，进而辅助房地产企业制定优质的发展战略方案，提升房地产企业的核心竞争力。另外，战略成本会计能够辅助企业掌握购房者的实际需求，这样有助于实现企业和消费者双赢的战略发展目标。应用战略成本会计是对企业运营时最直观的分析，基于这样的状况，对项目投资成本有效的控制和分析，能增强战略成本会计应用后得到的效果，进而更好的辅助房地产管理的工作。另外，对房地产企业生产经营的过程中，经营战略性成本会计会计信息的应用方面，若要充分的发挥其应有的效能，无论是企业经营决策管理人员，或是房地产企业的投资者，是企业在展开自身经营活动过程中其经营状况能直观的描述出经营战略的有效性，合理的成本分析和管控能在极大程度上提升该方面信息的使用效率，进而辅助房地产企业的管理工作。从这一角度进行分析得知，战略性成本会计方面管理理念的应用，能辅助房地产企业的稳定经营和长远的发展，尤其是在经济体制逐渐转型的环境下，凸显出战略性成本会计管理的优势。
四、结论
通过本文的论述中得知，战略成本会计的应用贯穿于企业整个运营的环节中，其对市场环境、消费者需求和价格等市场信息的搜集，对房地产企业的经营和发展而言具有重要的作用。在对房产商品进行销售之前，应根据战略成本会计采集的市场信息和房产商品销售后的反馈信息，对销售的价格和销售模式进行调整，能更好地辅助房地产企业提升其核心竞争力。
作者:张忠艳 单位:太原工业学院
参考文献：
[1]翟旭.战略成本会计在企业价值链管理上的应用[J].现代商业,2015,09（05）:243-245.
篇3
[关键词]连锁经营；企业战略；战略管理
[中图分类号]F752[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）43-0046-02
1.连锁经营企业及连锁经营企业战略管理的定义
连锁经营企业具有多种定义，目前较为普及的定义是：连锁经营企业是指通过统一的经营理念、统一的经营管理权，并通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、规范化等管理手段以及现代化的管理方式，使得复杂的零售业活动在职能分工的基础上实现相对简单化，把独立的经营整合为整体的规模经营的企业。
战略管理与日常经营管理并不是两种完全独立的活动，往往混合在一起。尽管我们可以在概念上对战略管理和日常经营管理进行较明确的划分，但在实际管理活动中，我们却难以分清哪些行为属于战略管理方面的，哪些行为属于日常经营管理方面的。日常经营管理处理的是在产品方向和市场方向既定的前提下，对企业从劳动力、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程中的设计、作业和控制。这一类工作经常重复地出现，周而复始循环地进行，通常可以制定出一套相对稳定的工作程序，使之规范化和标准化，因而被称为日常经营管理。另一类管理工作则是应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位而进行的决策。对于这一类问题的总体设计、谋划、抉择和计划实施，直到达成企业预期的经营目标的全过程的管理，称之为战略管理。战略管理研究企业的功能和责任、所面临的机会和风险，重点讨论企业经营中跨职能领域的综合性决策问题。它试图超越企业日常经营运行的细节，从整体上把握企业，解决企业在不断变化的环境中的总体发展问题。
2.连锁经营企业战略管理的作用
结合连锁经营企业自身特点，连锁经营企业战略管理具有以下几个方面的作用。
2.1重视对经营环境的研究
由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。
2.2重视战略的实施
由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断地完善。这种回圈往复的过程，更加突出了战略在管理实践中的指导作用。
2.3日常的经营与计划控制，近期目标与长远目标结合在了一起由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合在了一起，这就把近期目标（或作业性目标）与长远目标（战略性目标）结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。
2.4重视战略的评价与更新
由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。
总之，决定企业经营成败的至关重要的因素是企业的战略管理，它在现代的任何企业管理中处于核心地位。战略管理涉及影响企业经营活动过程中各种不可控的、带有高度不确定性的环境因素，因此制定具有发展意义的正确战略方向对企业是否能实现远期目标存有决定性意义。
通过以上的论述可以得出，作为连锁经营企业在持续发展中要想保持长久的优势，实现预期的发展目标，必须要加强适合自身发展的战略规划、选择和管理。企业战略对企业持续发展具有重要的导向作用，这些导向作用具体体现在对企业宗旨、使命的确定，资源的有效整合，经营领域的选择以及企业优势的定位。
3.连锁经营企业战略管理的过程
3.1确定组织当前的宗旨、目标和战略
定义公司的宗旨旨在促使管理当局仔细确定公司的产品和服务范围。对“我们到底从事的是什么事业”的理解关系到公司的指导方针。当然，管理当局还必须搞清楚组织的目标以及当前所实施的战略的性质，并对其进行全面而客观的评估。
3.2分析环境
环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。组织环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择。成功的战略大多是那些与环境相适应的战略。管理当局应很好地分析公司所处的环境，了解市场竞争的焦点，了解政府法律法规对组织可能产生的影响，以及公司所在地的劳动供给状况等等。其中，环境分析的重点是把握环境的变化和发展趋势。关于环境的信息可以通过各种各样的外部资源来获取。
3.3发现机会和威胁
分析了环境之后，管理当局需要评估环境中哪些机会可以利用，以及组织可能面临的威胁。机会和威胁都是环境的特征。威胁会阻碍组织目标的实现，而机会则相反。在分析机会与威胁时，如下因素是关键的：竞争者行为、消费者行为、供应商行为和劳动力供应。技术进步、经济因素、法律政治因素以及社会变迁等一般环境虽不对组织构成直接威胁，但作为一种长期计划，管理者在制定战略时也必须慎重考虑。分析机会和威胁还必须考虑压力集团、利益集团、债权人、自然资源以及有潜力的竞争领域。如某公司发现竞争对手在开发新产品并削减价格，该公司所做的反应首先应是加强广告宣传、提高其品牌的知名度。
3.4分析组织的资源
这一分析将视角转移到组织内部：组织雇员拥有什么样的技巧和能力？组织的现金状况怎样？在开发新产品方面一直很成功吗？公众对组织及其产品或服务的质量的评价怎样？这一环节的分析能使管理当局认识到，无论多么强大的组织，都在资源和能力方面受到某种限制。
3.5识别优势和劣势
优势是组织可开发利用以实现组织目标的积极的内部特征，是组织与众不同的能力，即决定作为组织竞争武器的特殊技能和资源；劣势则是抑制或约束组织目标实现的内部特征。经理们应从如下方面评价组织的优势和劣势：这些因素包括市场、财务、产品、研究与发展。内部分析同样也要考虑组织的结构、管理能力和管理质量，以及人力资源、组织文化的特征。管理者可以通过各种各样的报告来获得有关企业内部优势和劣势的信息。
3.6重新评价组织的宗旨和目标
按照SWOT分析和识别组织的要求，管理当局应重新评价公司的宗旨和目标。
3.7制定战略
战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。在这一环节组织将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。
3.8实施战略
无论战略制定得多么有效，如果不能恰当地实施，仍然不可能保证组织的成功。另外，在战略实施过程中，最高管理层的领导能力固然重要，但中层和基层管理者执行计划的主动性也同样重要。管理当局需要通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职员以确保组织战略目标的实现。
3.9评价结果
战略管理过程的最后一步是评价结果：战略的效果如何？需要做哪些调整？这涉及控制过程。
总之，企业战略管理过程包括：战略规划、战略实施、战略控制三大部分。战略规划是企业高层管理人员规定组织使命；制定指导组织建立目标、选择和实施战略的方针；建立实现组织使命的长期目标和短期目标；决定实现目标的战略方案的一系列决策。战略规划的构成要素：战略思想、战略目标、战略措施。战略实施是指根据战略的要求建立实现战略的组织结构，确保实现战略所必要的活动能有效进行而配置资源、分配工作，并通过计划，预算和进程等形式实施既定的战略，监控战略在实现组织目标过程中的有效性进行的成果和效应评价。战略控制就是将经过信息反馈回来的实际战略实施成效与预定的战略目标进行比较，检测二者的偏离程度，并采取有效措施进行纠正，以达到战略目标的完成。战略控制的必要性：在计划的实施过程中，经常会出现实际情况与计划相背离的情况，这就需要制定相应的控制制度来应对激烈变化的内外部环境，以便满足公司战略发展的需要。
参考文献：
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[2]武亚军90年代企业战略管理理论的发展与研究趋势[J].南开管理评论，1999（2）：4-10.
[3]杨顺勇连锁经营管理[M].上海：复旦大学出版社，2008
[4]陈宏琳煤炭企业经营战略的实施与控制[J].中国市场，2014（31）.
篇4
关键词：企业电子商务 战略 成本 效益 影响因素
网络经济相对于传统经济，产生的时间不长，但是发展迅速，而导致了理论研究滞后。传统企业经营战略决策可以有成熟的量本利分析模型、风险决策法、聚类分析法等行之有效的分析方法。而企业开展电子商务的战略决策缺乏理论指导和理性的分析工具。
针对这种情况，王忠元在其《电子商务成本效益模型》一文中提出了一种企业从事电子商务活动的通用数学模型，该分析方法可以简单的描述企业电子商务活动开展的成本效益及盈亏平衡点。然而企业进行电子商务活动战略决策时，运用该数学模型进行分析时，但是企业电子商务战略决策还存在一些重要的影响因素，如果忽略这些因素，可能将造成严重后果。
因此，有必要对这些因素进行进一步分析，为企业电子商务经营战略提供指导。
企业电子商务成本效益模型简述
（一）企业电子商务活动保本分析图解
在对企业电子商务的成本及收益进行量化处理后，便可采用用盈亏平衡分析法对之进行分析，确定企业电子商务的保本产量等重要决策信息。但是对于开展电子商务活动的战略决策来讲，企业更为关心的是什么时间能收回投资，即从系统规划开始，要经过多长时间才能到达盈亏平衡，并开始赢利。为解决这个问题，本文将盈亏平衡图的X轴（产量轴）改为时间轴，如图1所示。
与传统商务活动一样，企业电子商务活动同样也包括成本和效益两个方面，这里设定两个曲线函数：成本时间曲线为C（t）；收入时间曲线为R（t）。
（二）企业电子商务系统设计开发阶段的数学模型
如图1所示的时间段（0≤t
在式（6）中：T1表示企业电子商务系统开发完成的时点，也是企业电子商务经营活动开始的时点；FC系统表示企业电子商务系统投入的总成本；TR运营-FC维护-FC运营-AC运营表示在（T1≤t
式（6）直观的描述了企业电子商务活动的保本时点是电子商务系统开发的时间加上电子商务经营活动后所产生的利润正好抵消电子商务系统开发投入的成本所需要的时间。该时点对于企业在电子商务活动开展的战略决策有着重要的意义。
（五）企业电子商务活动保本分析
在图1中，T0是企业从事电子商务活动开始的时间，即电子商务系统开发开始的时间，T1是企业开展电子商务的经营活动开始的时间，T2是企业电子商务达到盈亏平衡的时间。企业从T0开始电子商务项目建设，即开始电子商务的系统开发，随着时间的增长，成本随之增加；在T1点，电子商务系统投入运营，企业开始电子商务经营，开始产生效益。从T1开始，成本继续增加，且收入也不断增加；到达T2时点，成本和效益相等，即达到电子商务的盈亏平衡点。在T2时点前，企业的电子商务处于亏损阶段，而在T2时点以后，则进入赢利阶段，如图1中的T3时点。T2这一时点本文称为保本时点，用式（6）表示。
企业电子商务保本时点影响因素
（一）风险成本
企业电子商务是一种风险型的商业活动。和企业进行传统的商务活动一样，风险会在不同的程度上增加企业的经营成本，从而影响企业的效益。因此，在进行企业电子商务的成本和效益分析时，必须考虑风险因素的影响。企业开展电子商务的风险因素很多，而且分类也很多。企业电子商务的风险是很复杂的，如：法律风险、天灾人祸、黑客入侵、商业环境、信用问题等等。可以将这些风险分为来自于企业内部的风险和来自于企业外部的风险两类。
来自企业内部的风险项目包括员工风险意识淡薄风险、企业内部管理风险、技术风险、内部网络犯罪风险等。来自企业外部的风险项目包括电子商务法律风险、电子商务环境风险、外部网络犯罪风险、外部物理性风险等。
风险成本会使保本时点图中的企业成本时间曲线抬高，从而影响保本点。而有些风险影响的程度可能很大，或者发生的概率较高，那么企业就会采取相应的风险防范措施，这时计算该风险项目的成本时就应该是防范成本了。企业电子商务的风险影响因素如图2所示。
（二）企业电子商务无形资产的形成及其影响
电子商务企业的无形资产是指由电子商务企业所控制的，不具有实物形态，对生产经营能长期发挥作用且能带来经济效益的资源。电子商务企业和传统企业一样，其无形资产是伴随其商务活动而形成的。在企业还没有开展电子商务时，由于企业未来商务活动的不确定性，对于无形资产的价值估计是很困难的。一般来说，如果企业开展电子商务的过程很平稳，其无形资产的价值是递增的，这也给了我们预测企业无形资产价值的思路。企业开展电子商务主要是在网上从事商务活动，仔细研究其商务中有经营价值的因素，会发现以下一些无形资产项目：企业的域名、品牌及声誉、企业的注册会员数、网站的访问量、网上核心竞争力（如技术手段、经营模式等）、产品和服务对网络的适应性（经营价值）等。
企业在电子商务活动中所形成的无形资产是一种无形的效益，这种效益对于企业是极其重要的。企业电子商务形成的无形资产对企业电子商务的成本和效益的影响如图3所示，考虑无形资产后，收入时间曲线抬高了，盈亏平衡点在时间轴上将左移。
（三）影响电子商务实施的机会成本因素
除非有利润，否则企业是不会将自己的时间和资源投入有风险的活动的。电子商务也是如此，网上商务活动的利润就是企业开展电子商务的经营决策而承担风险所得到的回报。企业在预测网上商务活动的利润时，不仅要考虑企业开展电子商务的外显成本，还要考虑其机会成本。在前面的分析中，我们可以预测企业进行电子商务项目建设和实施能否给企业带来财务报表上的赢利。然而，企业还必须从另外的角度考虑问题。
企业开展电子商务的理性决策会考虑所有的相关成本，包括外显成本和机会成本。企业能够这样全面考虑这些成本因素就会避免表面赢利实际亏本的电子商务项目。机会成本对企业电子商务的影响如图4所示，考虑机会成本后，成本时间曲线抬高了。
（四）借助第三方平台的企业电子商务
随着eBAY、阿里巴巴、淘宝、百度有啊、拍拍网等第三方电子商务平台的产生和急速发展，对于很多中小企业和个人提供了很好的产品和服务推广机会。利用这些平台，企业的电子商务入门门槛较低。因此，针对借助第三方平台实现电子商务的企业，其首期投入会大大降低，那么即为T1在时间轴上向前移动，如图5所示，这对于中小型企业进行电子商务活动是很有利的。
综上，传统企业必须顺应电子商务的潮流，从战略上对以往的商务模式实施变革，义无反顾地开展电子商务活动。只有这样，才有可能在新经济时代立于不败之地。本文提出的企业电子商务活动战略决策的量化分析数学模型和企业电子商务战略决策的重要影响因素是企业电子商务战略决策中应该注意和重点考虑的，因为这些因素对电子商务经营的保本时点有实质性的影响，从而影响企业电子商务战略的选择和实施。当然，除了上述四个方面的因素外，对于企业电子商务成本效益模型中保本时点的影响因素还有很多，同时，电子商务发展伴随着创新和变革，新的重要影响因素也会不断涌现，这一切有待于继续研究和完善。
参考文献：
1.[美]Gary P.SchnEider.电子商务（英文版第七版）.机械工业出版社，2007
2.[美]大卫·范胡斯，刘悦欣，孙洪墨译.电子商务经济学.机械工业出版社，2003
3.刘军，黄宝田.电子商务系统分析与设计.高等教育出版社，2003
4.王忠元.电子商务成本效益模型及其影响因素.法制与社会，2006.3
5.王学东.企业电子商务管理.高等教育出版社，2002
6.[美]巴鲁·列弗.无形资产.中国劳动社会保障出版社，2003
7.臧红雨.企业开展电子商务的成本与效益分析.学习与探索，2005（3）
8.徐波.电子商务的风险与规避.统计与信息，2001（6）
9.岳正华.关于电子商务成本效益的理论分析.成都气象学院学报，2000（4）
篇5
关键词：马铃薯 淀粉企业 发展困境
引言
我国是马铃薯作物种植大国，但在相关产品的加工领域中却远远落后世界先进水平。国内的马铃薯附属产品种类很少，利润空间也不大。受到国外相关产品的挤压，国内企业的生存空间越来越小。
一、企业发展现状
中央对马铃薯主粮化工作的指导思想早已下达，马铃薯做为世界性粮食作物，其对我国的重要性早已上升到战略地位。马铃薯主粮化发展战略研讨会于2015年在北京召开。参与单位有中国农业科学院、中国种子协会以及国家食物与营养咨询委员会。农业部副部长余欣荣指出：马铃薯主粮化开发是新形势下保障国家粮食安全的重要举措。
我国马铃薯淀粉企业的经营不利，在很大程度上是受到了法律和技术、设备问题的制约。企业与农民间的采购、销售合同缺乏约束性，出现违约状况时无法真正的保障双方利益。因此农民不愿为相关企业专门种植淀粉薯，这样就迫使相关企业只能选择使用成本更高的食用薯做为原料开展生产工作。过高的成本，直接压缩了利润，导致很多企业饱受资金问题影响，无法及时更新设备，扩大企业规模，引进新技术。而技术的落后，又直接导致了生产环节对利润的压缩。最终导致很多企业处于半停产或停产状态，迫使企业转型放弃马铃薯加工。
二、困境原因的分析
（一）成本过高
马铃薯的价格极不稳定，各地区价格变动较大，但普遍成上涨趋势。且马铃薯本身不易存储，导致生产成本增加。以宁夏西海固地区为例，作为马铃薯淀粉原料的鲜薯，受市场波动的影响，最高时达到2000元/吨以上，单位淀粉原材料成本已达到13000元/吨，而淀粉国内市场价格一直在6000-8000元/吨范围波动，淀粉企业生产处于亏损状态或者低利润生产状态。
（二）淀粉废水处理困难
我国马铃薯淀粉加工企业主要以生产精淀粉为主，缺乏淀粉加工深度，品种单一，企业生产利润微薄。在以马铃薯做为主原料的淀粉生产过程中，废水产生量大，且废水中COD含量高，排入当地地表水环境，消耗当地地表水中氧分，造成当地严重的水体污染。在淀粉加工季节，以淀粉加工集中区域地表水形成臭水、臭塘、臭坑，带来环境污染。受污水处理技术、工艺、设备、资金的限制，淀粉加工企业废水处理使淀粉加工企业举步唯艰。
（三）进口马铃薯产品的_击
欧洲的马铃薯企业与国内企业相比具有绝对优势，具体表现在如下几点：1、欧洲企业可以获得大量的农产品补贴，使整个经营成本大幅度降低。2、欧洲的淀粉薯产量高，单位重量的淀粉含量也要明显高于国内作物。3、欧洲企业的科技化较高，生产、加工成本相对较低。由此三点，欧洲产品的价格明显要低于我国，甚至很多欧洲企业的产品出口价格要低于我国企业的生产成本。欧洲产品的进口严重冲击了我国市场，其价格优势使我国企业难以生存。（四）经营结构落后
我国企业的产品种类过于单一，且不能保障质量。在马铃薯淀粉的深加工上，受到技术能力的限制，无法扩大生产。整体利用率上，我国企业的综合能力明显落后。对于市场环境的急速变化，我国很多马铃薯淀粉企业无法适应市场的多样性和个性化的要求。产品质量也相对低下，无法满足新兴企业的质量要求，无法为其提供合格的马铃薯淀粉做为生产原料。生产过程中的副产品也无法有效加以利用，大部分都直接抛弃称为废料。这种技术上的先天缺陷不但增加了资本浪费，也增加了环境治理的成本。
三、如何走出困境
（一）促进加工产业的发展
马铃薯中除了含有大量的淀粉外还有丰富的维生素和氨基酸。能有效的提供人们日常所需的大量营养物质：1、能提供每日所需要的铁元素的5%。2、每日所需维生素的10%。3、其钾含量高达每日所需的18%。同时马铃薯还是低脂肪食物，同时含有大量的膳食纤维。但马铃薯存储，发芽后便不可食用。
马铃薯淀粉企业在生产过程中只提取淀粉进行加工，大量浪费了副产品的开发和市场拓展。欧美国家企业已经开发出2000多种相关副食品，整体价值要高于马铃薯淀粉至少两倍。因此，马铃薯淀粉企业要充分利用资源，引进新技术、新设备，拓宽市场。
（二）去产能，开发深加工产品
我国市场上的马铃薯淀粉已经供大于求，产能过于庞大。受到多方面因素的影响，我国产品在国际市场上有无法同欧美产品展开竞争。出口国也多围绕周边国家，无法开拓更广阔的市场。
截止到2006年我国还每年从国外大量进口精淀粉，2006年我国企业对欧美企业的反倾销胜诉，2007年以后进口量明显下降，但即使如此欧美国家在国际市场上仍然对我国保有绝对优势。我国的马铃薯淀粉产品要想在国际市场上与国外产品进行竞争，还需要多年的技术革新和体制改革。因此，我国不应该再继续扩大产能。企业自身要进行深化改革，放弃老思想，真正的走向市场化竞争。对于那些表里不一，改革中只走形式不动真格的企业，要予以整顿。对于产量小、技术落后、设备陈旧、污染大、耗能高的企业要予以关闭处理。同时也要大力扶持那些技术更新快、资金充足、管理先进的企业。科研部门和企业要加强技术研发工作，增加我们的产品种类。对于无法保证产品质量的企业要深化整改，仍然达不到标准的企业必须关停，为确保我国产品在国际中的形象要大力出击。开展多种经营，对生产中间环节的副产品要加以利用，进一步提高效益。
四、结束语
我国马铃薯淀粉企业的困境是由多方面因素引起的，但自身原因也是不容忽视的。国家的整体战略要求相关企业能够有效适应市场，改变思想，及时整改。不能固守原有的市场资源，要以新思想去转变企业经营战略，加大市场的开拓。
参考文献：
[1] 邹泓荣.中国马铃薯加工及产业现状[J].质量病院，2013，（06）：14-15
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【关键字】CDIO 现代企业文化管理 教学改革
【中图分类号】G 【文献标识码】A
【文章编号】0450-9889（2014）12C-0073-03
一、CDIO课程教育模式简述
（一）现代企业文化管理课程的传统教学状况
1.课堂理论教学为主，实践操作欠缺
在传统的现代企业文化管理教育中，主要以教授管理理论知识为主，学生必须在进入工作岗位后自己将理论知识转化为实践能力。然而学生通常学习了大量的理论知识却不知道如何在实际操作中转化。学生要完成理论向实践的转化，需要经过漫长的摸索过程，这段过程就是人们常说的职场新人会有的“眼高手低”的问题。
2.教学环节不紧扣，教学效果差
随着科学技术的发展，现代企业对于管理人员的要求为能宏观地剖析企业的发展方向、准确把握管理的脉搏、立即找到适当的管理方法。而传统的现代企业文化管理的教材有些内容已经陈旧落后，不能满足现代企业文化管理的需要。有些章节的理论知识显得太空洞，不具实践操作性;有些章节的内容没有在重点内容上详细描述。如果依靠传统的现代企业文化管理教学的方式对这门学科进行教学，则无法满足现代企业文化管理的需求。
3.学习效果不佳，应用能力差
由于传统教学管理中的理论知识多、教学效果差，许多学生学习相关的管理知识时，觉得未来毕业后书中的理论知识完全用不上，因此不愿意学习这门课程的知识。学生如果不能真正理解现代企业文化管理的理论，未来走上工作岗位在实际应用时将难以找到方向。
（二）CDIO模式简介
1.CDIO工程教育的涵义
CDIO是指确定一个项目后，完成构思、设计、实现、运作等全部的过程。它要求给予学生一个项目目标，让学生承担项目岗位中的职责，学生通过自己学习的理论知识，自主完成工作岗位的任务，通过完成工程项目深化学习的理论知识。
2.CDIO模式的课程特点
（1）情景模拟丰富，课堂环境活跃。在传统教学中，学生通常认为课本中理论知识太深，所学习的知识和自己不相关，于是不愿意积极学习理论知识。而CDIO工程教育则直接选取一个和学生生活相关的项目让学生完成，学生因为学习的知识能结合自己的生活，因此容易产生极大的学习兴趣。
（2）实战性强，专业学习到位。在传统教学中，学生没有机会将学习的理论知识应用到实际工作中，而CDIO模式里则直接以项目完成的方式让学生直接动手实践，学生要以实践的方式来了解哪些理论知识需要深化，如果要完成工程项目任务，学生必须自主学习课堂上的理论知识，通过理论结合实际完成CDIO工程项目。
（3）教学一体化，学习过程系统。在CDIO的教学模式中，学生要直面一个管理项目的全部环节，要通过全面的管理才能完成项目中的管理任务，因此学生如果在理论学习中有结构的欠缺，学生完成任务时，会对部分任务有力不从心的感觉。学生要完成任务，就必须从做中学，从学中做，把理论知识与实践能力彻底结合才能完成项目管理任务。
（4）目标明确，课堂训练与职场训练融合。在CDIO的教学方法中，学生学习的过程就是直接完成一个市场上管理人才需要完成的工作任务，学生在一边学习一边完成任务的同时，即达到了市场上企业管理人才的要求。学生通过不断的学习、不断的实践，就会在学习中积累大量的实践经验，当学生走向职场面对管理岗位的时候，学生就能直接根据自己的实践经验完成工作任务。可以说，应用CDIO的教学方法就能直接培训出现代职场中需要的管理型人才。
二、CDIO模式涉及的主要内容
（一）企业文化组织管理
企业组织管理是指要通过CDIO的方法了解到企业经营活动的价值观念取向及其衡量标准，以及与企业经营活动相关的基础知识、原理和方法。只有了解企业文化的基本知识才能知道怎样针对企业文化进行组织管理，这项工作是开展企业文化管理的基础。
（二）企业经营战略与企业经营决策管理
要完成CDIO的项目任务就需要先了解该项工程在市场上的实际情况，要针对该项工程的实际情况决定企业的战略计划和企业的决策规则，这项工作是企业文化管理的方向目标。
（三）现代企业人力资源开发与管理
人力是决定项目战略计划成败的关键，在做好现代企业文化管理时，要拟定好恰当的管理制度、招聘优秀的人才、合理分配岗位、优化项目进度、做好项目评估、落实激励结果。企业管理人员要根据各方面的管理，使企业文化完成预定的战略计划。
（四）现代企业团队管理
企业文化要根据企业发展方向、市场的定位、战略计划来树立，它是把企业的形象、战略、管理方式等具体化的效果。企业文化管理就是要让企业员工把企业当做自己的家，成为一个极具有凝聚力的团队，让员工感受到企业的整个风格，它是现代企业人才实施战略、开发、管理的有效过程。
三、CDIO课程模式在现代企业文化管理课程教学中的应用
（一）CDIO模式课程实施准备条件
1.教师给定学生一个项目任务
教师扮演顾客给学生一个项目任务，这个任务是开发一家医院的门户网站，由学生自己完成市场分析、任务分配、项目管理、项目控制、项目评估等工作。
2.学生分成学习小组
将学生分成5人一组的学习小组，由学习小组成员自己分配任务。
3.每个小组决定小组组长
小组组长完成项目经理的任务，其余学生模拟项目组其他的成员，通过共同配合，完成该项目的管理工作。
4.学生自己分析需要什么硬件道具
学生在对项目任务进行市场调查后，要自己列出需要的硬件和道具，由“教师”与“项目成员”沟通，合理满足项目的需要。
图1 CDIO模式项目完成的流程
（二）实际应用过程
1.学生分组模拟
教师在对学生进行分组时，要考虑到学生的综合能力、个性与特长。比如领导能力比较强的学生、思考比较周密的学生、个性比较被动的学生、拥有奇思妙想的学生、擅长宣传和推广的学生等，要把不同个性的学生组合起来，分成一个学习小组，让他们取长补短，在对学生进行分组时，要避免整个小组都是综合能力都比较差，难以自主完成任务的学生，以免学生不能彼此配合、互相启迪。教师将不同能力、不同特长的学生分配在一起，要求学生以完成项目目标为要求，自己分配工作岗位。
2.确定学习目标
学生要通过自己学习的理论知识，完成项目管理的四个过程。第一个过程为市场分析阶段。学生要以小组的形式共同搜集市场上与项目相关的信息，然后制定切实可行的战略目标。以这次的项目计划为例，学生要大量搜集其它医院门户网站的信息，对门户网站的风格、分类、客户满意度、网站点击率等作综合的分析，然后将自己关于医院网站的战略可行性报告书提交给客户（教师），由教师认可后开展第二个阶段。第二个阶段为项目分析阶段，学生要把一个项目任务科学地分成几个项目小组，通过几个项目小组的彼此内控达到完成项目管理的目的。以医院门户网站的计划为例，就要设计出人力资源小组、项目建设小组、财物部门小组、推广宣传小组，通过几个小组的共同配合，完成项目任务。第三个阶段为项目控制阶段。如果将项目经理当作项目的负责人，那么其他的项目管理人员在接到项目管理任务后，要能根据项目的需要制定相关的项目管理策略，并提出控制项目计划的方案。第四个阶段为将管理计划提交给用户的阶段，由用户对该套管理系统提出意见。
3.模拟操作
（1）项目前的准备。在这个模拟项目中，教师扮演客户的角色，学生扮演项目小组的角色。项目前的准备是指团队小组在收到教师指定的医院门户网站设计管理的任务时，就要与教师积极沟通，了解教师投资项目的意向，通过了解客户的要求、分析市场的资料、提出项目战略方向等几个环节反复与教师沟通，直到教师与项目经理的战略目标一致，愿意投资战略计划，才算完成项目前的准备。
（2）项目中的控制。该门户网站的建立是一个项目工程，它需要各个项目组提出管理计划，对整个工程进行控制。以项目建设经理来说，它需要提出几个阶段的项目目标、每个阶段的任务、每个阶段的工作人员的具体工作、每个阶段的评估方法。此时人力资源小组经理就需要根据项目的计划招聘相关的工作人员、制订相关的制度、做好激励工作，通过人力资源的支援促使项目尽快完成。财务经理则需要做好成本的评估工作、成本的控制工作、成本的风险评估工作等，在财务上为项目经理提供支援;推广宣传小组则要根据工程开发的进度做好门户网站的宣传与推广工作，通过不断跟进推广和宣传支持项目建设经理的工作。而项目负责人则要不断的了解每个项目组的工作情况，对每个项目经理的工作做出有限的评估，项目总经理要通过评估的方式使几个小组能融洽的运作。
（3）项目后的反馈。扮演角色的项目小组拿出“管理成果”交给教师，教师要结合专家的意见，对小组的项目建设的内容提出意见，项目负责人则要与教师进行沟通，并将意见传达给项目小组负责人，由项目负责人通过不断的修正项目达成“顾客”的要求。
图2 项目工程组织结构图
4.学生自评分析
在学习过程中，对于工程项目的评估也是学习非常重要的环节，学生在完成一个工程项目后，要能对整个工程项目进行有效的评估。通过总结自己完成工程的情况，了解自己学习的不足，再自主学习相关的知识。学生对工程评估时，要从以下几个方面评估：工程总体进行的情况、自己工作时的情况、对其他工作人员配合的情况。通过从多种角度分析，学生才能全面评估自己的学习情况。在学生对自己做完评估后，要将评估报告交给教师，由教师进行评估。
5.教师评点分析
教师在评估学生的学习情况时，要对工程模拟流程全面了解，同时要了解每名学生工作的情况。教师要针对工程开展的情况与学生递交的评估报告共同评估。教师在评估以前，还要了解到目前市场上相关工作开展的情况，要将学生工作的流程交给行业专家，由行业专家给出意见。教师在整合行业专家的意见后，要引导学生认识到自己工程开展情况的不足，让学生对自己的职业能力、思路、见解有一个正确的了解。
四、CDIO课程模式的教学效果分析
（一）改变了传统的教学模式
CDIO课程的教学模式，改变了传统的重理论、轻实践的做法，而是直接让学生动手实践，让学生在实践中自主学习。学生通过实践，能了解到市场上相关项目的需求，自己思考怎样把理论转化为实践完成项目，在项目中怎样与他人沟通，怎样对项目工程进行控制，怎样使项目顺利完成等。通过CDIO课程模式的学习，能改变传统教学的弊端，让学生提高实践能力。
（二）系统拓展知识结构，全面提高学生的管理技能
CDIO的教学模式能让学生直面项目，学生的任务是将交给的项目任务完成，该项目任务是以企业的真实需求展开模拟，学生在学习的过程中能体会到市场的需求与课本理论知识的差距。学生要通过理论转化为实践，用实践深化知识。如果学生在项目工作中发现有课本知识没有讲述的管理知识，学生还需要拓宽自己的视野，主动去学习相关的知识，甚至向相关的工作人员求教经验。通过实践，学生能真正全方位地掌握现代企业文化管理的知识，让自己的知识结构全面适应市场的需求。
（三）实现从感性到理性的飞跃，完成学习与工作角色的衔接与转换
在CDIO的学习中，教师的角色是顾客，学生的角色是管理人员。在完成项目的过程中，教师不再以普通教师对待学生那样给予关爱和宽容，而是以市场的要求来衡量学生的综合能力。学生必须要以市场人才的标准严格要求自己，让自己接受市场的挑战，同时也感受到市场优胜劣汰的残酷性。在CDIO实践性的学习中，学生通过不断的学习脱离学生的“青涩”时期，在项目学习中成为能独挡一面的人才。学生未来走上市场时，可以直接拿出自己在实践中磨练出的真本事迎接市场的竞争和挑战。
在现代企业文化管理的学习中，应用CDIO模式，能使现代企业文化管理的教学突破传统的教学弊端。它将实践引入教学中，让学生在学中做，做中学，通过完成项目管理的方式，学生能把课本中的理论知识应用到实践工作中，让自己成为一个既有丰富的理论知识，又有大量实践经验的管理人才。该种方式能促使学生全面的发展，以市场需求为方向，通过自主的学习，成为满足市场需求且具有持续发展能力的管理人才。
【参考文献】
[1]牛换霞.CDIO工程教育模式解读：课程论的视角[J].现代教育科学：高教研究，2010（6）
[2]钟秉林.我国院校高等工程教育的改革与发展[J].中国机械工程，2011（1）
【基金项目】2012年度广西高等学校立项科研项目（201204LX645）
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[关键词]内部会计控制 国有企业 实务
引言
公司治理结构与内部会计控制的紧密关系是不言而喻的,公司治理结构为会计控制的运行和发挥提供了基础,为实行会计控制提供制度性保障。
一、我国内部会计控制现状
内部会计控制是完善公司治理结构的有效途径,但是由于我们内部会计控制起步比较晚,目前存在着诸多缺陷,主要问题有:1)理论界对会控制作用和范围的认识有局限性,我国长期以来对会计工作的重要性认识不够,认为会计工作不能带来效益,会计人员也没有与其职责相匹配的权力。2)管理层对内部会计控制的认识不够,执行力度不强。相当多的企业管理层对内部会计控制不是非常重视,有章不循、执法不严的现象普遍存在,使其流于形式,篡改账目、做假账现在比比皆是。3)内部会计控制机制执行和监督力度不够。内部会计控制的执行和检查都形式化,没有落实到位,同时监督体系缺失,各个职能部门各自为政的现象普遍。4)审计制度不完善,相当多企业对内部审计工作不重视,即使有内部审计机构一般也没有发挥其应发挥的作用。
二、基于公司治理结构下的内部会计控制实务设计原则
企业内部的会计控制实务设计中,为了最大化的实现企业价值,实现控制具体目标,应遵循的原则主要有:1)合法性。内部会计控制系统的建立必须是在法律法规的框架内;2)全面性。流程的设计应该要包括企业业务活动和经营管理的各个节点,在决策、执行、监督等环节都应该把其关键控制点落实到位;3)灵活性。内部会计控制应当能随着企业经营战略、内部管理等的改变而做适当的调整;4)互相牵制性。一项业务活动,必须有相互制约的两个或以上岗位,使得一项完整的业务中一个部门或人员都能有另一个部门或人员来进行监督和制约;5)经济性。应该恰当处理好成本与效益的关系,根据公司治理结构的要求、业务特点等,实现低成本、高效益的目标。6)协调性。在业务流程中,各部门(人员)应该相互配合、协调同步,业务程序紧密衔接,业务活动连续有效。
三、基于公司治理结构下的内部会计控制实务设计方法
内部会计控制的设计方法主要有内部牵制法、一般控制法、业务循环控制法三种。
3.1 内部会计控制的内部牵制法
内部牵制法是指自检系统通过职责分工和适当的作业程序安排,使得各项业务都能被其它作业人员核查检验,内部牵制主要包括体制牵制、簿记牵制、实物牵制、机械牵制等。其中体制牵制是指通过规划与设计,实现不相容职务的分离,防止错误的出现。簿记牵制是指让复式记账和账簿之间相互制约、监督和牵制。实物牵制是指必要的实物工具让两个或两个以上人员共同掌管,业务的完成必须共同操作,互相牵制。机械牵制是指利用业务处理程序和标准来控制人员或部门。
3.2 内部会计控制的一般控制法
一般控制法是指根据企业的性质和特点,对经常出现错误的环节实施控制措施,主要包括会计控制和财务控制。会计控制包括凭证制度,业务处理流程,会计复核与会计监督。财务控制区是指通过对资金流动的分析与监督来对企业的部门或人员实施控制,包括预算控制,财产物资管理等。
3.3 内部会计控制的业务循环控制法
业务循环控制法是指实施控制是以内部业务处理方法和程序的先后顺序为依据,如工业企业可把交易处理过程分为销售与收入循环、采购与付款循环、生产循环、筹资与投资循环、货币资金循环五个环节,按此实施控制措施。
以上三种内部会计控制的设计方法各自有各自的适用性,一般来说,对于中小企业,由于成本的限制,采用内部牵制法或一般控制法更合适,对于大型企业,业务循环法更有具有优越性。
四、国有企业治理模式内部会计控制实务设计及运作中应注意的问题
目前,我们政府对国有企业的经营缺乏控制使得部分国有企业的内部会计控制制度形同虚设,政府对核心权力的约束与监督着重于防范。要使国有企业内部会计控制积极有效的发挥作用,应当做好以几点:1)强调内部会控制的同时不能忽略外部监督。内部会计控制体系再完善,如果执行力不强也是枉然,国有企业往往存在内部会计控制制度制定得好但执行不好的问题,因此各监督部门应各负其责,强化监管力度。2)强化董事会在建立和完善内部会计控制中的主导作用,适当的引入外部独立董事,对内形成监督制约,董事会内部明确分工,加强内部的管理和控制。3)构建运作有效的监事会。目前我国大型国有企业、国有上市公司其内部的监督体系存在着许多需要改善、加强之处。经验证明,代表股表和员工利益的监事会能更好的促进企业发展。监事会应当保证其独立性,对持股监事的推行应严格程序的规范化,限制股东的人为控制因素,对员工监事的推选应当避免其与管理人员有利益关联。除了完成监督、纠正违法经营、行为等使命外,对于监事会应不应该赋予决策监督权力则应视情况而定型,一般而言,监事会不应参与决策过程。4)加强内部监督体系建设。除了监事会外,对于内部会计控制环节的诸多委托控制链也应实施有效监督,形成一个完整的监督组织,应当包括:审记委员会的监督,审计部门的监督,会计机构和会计人员等基层监督。此外,还应该注重建立高素质的从事内部会计控制的专业人才队伍。
五、结语
目前我国的内部会计控制理论的研究取得了一定的进展,但在实际工作中仍存在着诸多问题需要探讨。随着经济的发展,如何设计好内部会计控制体系,如何有效实施内部会计控制,仍是研究的企业内部会计控制的重点内容。
参考文献:
[1]陈小琼.企业内部会计控制体系的建立与实施.硕士毕业论文.南京理工大学,2003;12
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关键词: 金融危机全面风险管理瑞银集团抵押担保债务凭证
中图分类号: F840.3 文献标识码: A文章编号: 1006-1770(2010)02-019-04
一、COSO全面风险管理框架简述
在金融全球化的国际背景下,2007年爆发的美国次级抵押债务危机不仅在美国引起轩然大波而且殃及到其他国家的金融机构。被业内认为是风险管理较为严格,企业文化较为保守的瑞士银行业也在劫难逃。作为其典型代表的瑞银集团2007年第四季度亏损124.5亿瑞郎,超过同期美林集团的99.1亿美元(1美元约合1.1瑞郎)和花旗集团的98.3亿美元。2008年该银行亏损196 .97亿瑞士法郎,是其历史上最大的全年亏损,同时它也宣布了大幅裁员计划。瑞银集团成为欧洲损失最为惨重的大型银行集团,究其巨亏的原因是在风险管理上出了问题。
多年的风险管理实践告诉我们:一个企业内部不同部门或不同业务的风险,有的相互叠加放大,有的相互抵消减少。企业不能仅仅从某个部门、某项业务的角度考虑风险,必须根据风险组合的特点,从贯穿整个企业的角度全面来分析和管理风险。2004年9月COSO委员会(Committee of Sponsoring Organization)正式提出了《全面风险管理――整合框架》用以指导全面风险管理的实践活动。
全面风险管理(Enterprise Risk Management,简称ERM)是在董事会的企业战略指导下,始终贯穿企业的各项经营管理中,用于识别、分析对企业可能产生不利影响的各类潜在风险,并将其控制在企业的风险偏好之内,确保企业目标的实现。其主要要素有八个,即内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险对策、控制活动、信息交流和监控。
ERM要求整个企业、各职能部门、各条业务线都须从以上八个方面出发形成一套完整的流程来管理风险。内部环境是对企业经营管理的内部因素的集合,包括董事会和管理者的品德、素质与能力、经营观念,企业文化,规章制度、沟通机制等。然后,管理者需要确定企业的战略目标、经营目标、报告目标和合规目标。接下来,企业需要对存在的潜在风险事件进行识别,区分积极和消极的影响因素。对产生消极影响的事件,企业要从发生的可能性和严重性两个角度进行评价分析,决定是承担风险以博取收益,还是使用一套完整的规避风险、减少风险、共担风险的措施来应对风险。进而,企业应通过控制活动确保上述的风险对策和措施能够在企业的各个职能部门正确执行并贯穿在整个企业的日常管理过程中。在此基础上,企业还应形成一套各层组织机构间的信息传导机制和一条跨部门、跨职能的沟通渠道。最后,企业还要通过持续监控保证ERM在企业的各个管理层面和各个职能部门得以有效执行。
二、对瑞银集团风险管理缺陷的系统分析
(一) 薄弱的内部环境因素及错误的目标设定
控制环境是企业ERM的核心,也是其他要素发挥作用的基础,并直接影响到相关战略方针的贯彻和执行,以及企业目标的实现。
1. 瑞银集团董事会过于强调收益增长,忽视风险管理
2001年-2005年度按照资产规模瑞银集团一直稳居全球金融机构前10位且位次不断提升,资产规模在2005年度位居全球银行业首位。它的扩张并非依赖于企业购并,而是依赖自身业务的增长。财富管理、投资银行及证券和资产管理是该集团三项全球性核心业务,大力发展投资银行及交易业务一直是集团董事会的重要战略。近年来,资产证券化的蓬勃发展使固定收益业务在瑞银的投资银行及交易业务中遥遥领先。于是,董事会制定了积极扩大固定收益业务的战略,大胆进入次级抵押债务领域。他们虽然了解这个战略不但增加了低流动性的结构化衍生品头寸,而且大大增加潜在损失的可能性。但是董事会还是把增长率放在首位,没有清晰认识到业务规模扩大带来风险倍增后的严重危害。
当被告知需要关注房地产市场恶化的情况时,高管层没有要求相关职能部门对整个集团涉及房地产的相关资产的风险暴露进行全面汇报。而风险管理部门和固定收益部门都认为集团大部分金融衍生品资产的评级是AAA级,在低等级资产上风险暴露有限,而且投资组合在压力测试下损失也较低。另一方面,固定收益业务部门主管也对高管层承诺这些风险是可控的。高管层仅仅相信这些观点和承诺,并没有深入调查和全面分析市场和集团的实际情况。因此,此种忽视风险管理而单纯追求增长的战略,是导致该集团在抵押债务产品上出现大量损失的关键因素。
2. 松散的CDO业务组织管理结构
抵押担保债务凭证(Collateralized Debt Obligation, 简称CDO)是一种结构化的固定收益证券。它通常是以信贷资产或债券为标的,经重新包装后形成资产证券化金融工具进入资本市场流通。这类资产证券化产品的神奇之处在于,即使较低评级的抵押债务可通过信用增强工具转化为高评级的证券化产品。由于CDO标的资产池多样化,组成结构非常复杂,所以其风险特征也较为多样复杂,一般包括违约风险、利率与汇率风险、信用违约、利差风险、加速成立风险和流动性风险等。由于CDO交易的关联方较多,交易链条较长,CDO产品真正被包装出售到资本市场之前需要经历较长的构造过程,银行通常是把没有及时出售或待证券化的资产暂时集中到CDO仓库中,实践中往往这部分成为风险管理的“真空地带”。
瑞银集团的CDO交易规模超过10亿美元,其经营模式复杂也并非传统意义上的套期保值和代客交易。对于这些结构化CDO产品瑞银集团有60%是自己持有的,而仅仅40%被卖掉。整个集团对如此规模庞大的CDO产品没有统一的审批规范和清晰的审批流程,也没有一个统一的批准委员会进行审批。瑞银在发放或购买其他金融机构的贷款后,CDO构造部门准备将其包装出售前,把大量这类资产暂时集中到CDO仓库。实际上,这类资产在进入CDO仓库前就已经具有很高的风险,此时就应该对它们进行必要的风险分析与产品审批,但这些风险没有引起CDO构造部门、风险管理部门和交易部门的足够重视。瑞银集团通常把这些待证券化的资产放进CDO仓库后才进入评审程序,由此构成的大量CDO仓库已集聚了很高的市场风险。一旦形势发生巨变,CDO仓库很容易形成巨大的损失。据测算,瑞银固定收益部门在CDO仓库的损失占到其在次贷危机中总损失的16%。这充分地说明了CDO业务组织管理结构的松散,是造成其亏损的重要因素。
3. 内部资金价格脱离市场
根据瑞银集团的资金价格政策,从集团内部获得资金的成本比从市场上获得要低很多。而且在对内部融资的成本定价时,资金价格没有经过对资金业务产品本身流动性的调整,即这种政策没有区分流动性好与差的资产,尤其对流动性差的资产没有惩罚措施。因此,这种较低的且缺乏流动性调整的资金成本使得交易部门在业务中容易接受较低的投资回报率,最终导致低效率的资金使用。另外,一旦内部资金流动性出现问题,他们就不能以很低的价格进行内部融资,而基于低成本构造出的金融产品(如CDO等)在外部市场较高的融资成本压力下必然遭受极大损失。实际上,瑞银集团内部资金价格政策,为其在此次全球金融危机中的损失,早已埋下了巨大的隐患。
4. 缺乏有效的薪酬体制
瑞银集团的薪酬体制没有区分交易员的利润是来自个人能力,还是来自较低资金成本。交易员倘若凭借个人的市场分析水平和掌握信息的能力来获得超额收益,一旦其判断与市场方向相反就可能招致巨大损失。因此,他们更倾向于进行所谓的“安全交易”,即通过较低资金成本获得稳定利润的交易。这种缺乏激励措施的薪酬体制使得“安全交易员”获得更多的实惠,一定程度上鼓励交易员进行内部融资,从而使整个集团的资金使用更加低效。另外,交易部门的薪酬考核没有直接与其业务产生的长期绩效表现相结合,而一般只是与部门的当期利润收入挂钩,并没有考虑经风险调整后的业绩和未来现金流的持续创造。因此,交易员们只重视眼前的既得利益,并不关注产品在市场中的长期表现。
(二) 失效的风险评估方法
ERM指出风险评估是提高企业风险管理效率的关键。我们可以从以下两个方面来认识瑞银集团在风险评估方法上的失误。
第一,瑞银集团缺乏对市场趋势的正确判断与有效的评估方法。交易部门没有实施市场条件恶化下的基本面分析。风险管理部门没有深入调查CDO标的资产(例如贷款、债券和住房按揭等)的信息和结构;同时,缺少关于这类结构性产品的细节数据,例如贷款原始信息、FICO分数、法定求偿权顺序等;也没有充分整合分析预期违约率、逾期率、贷款与价值比率等指标。
第二,虽然风险价值(VaR)和压力测试是投资组合风险度量的重要工具,但瑞银集团对这些方法过于乐观,没有意识到它们的局限性。当市场发生趋势逆转时,这些风险评估方法也缺乏针对性和灵活性。VaR值的计算结果反映的是在一段时期内正常市场条件下,按自身风险偏好设定的置信水平下,银行可能发生的最大损失。VaR指标并没有反应在非正常市场条件下银行可能出现的潜在损失,也没有反应超过银行风险偏好时可能出现的损失情况,即“厚尾”现象。瑞银集团在计量这些指标时选取的数据大都来自经济环境较好时期,因此低估了长期风险。例如,在计算超高评级CDO的VaR值时,他们输入模型的5年波动率数据相对于长期趋势要低得多,计算出来的VaR值也小得多,意味着计量结果远远低于银行真实承担的风险。
瑞银集团的压力测试是基于预先设定的风险因子在假设压力情景下对银行持有投资组合的风险损失进行分析的。但它没有考虑上述关键基本假设是否合理、有效。瑞银集团在执行压力测试时仅仅考虑利率、汇率等一般市场风险因素的压力情形,并没有考虑CDO标的资产信用评级下降的情况以及CDO仓库中产品在缺乏流动性的情况等。因此,风险管理部门过分依赖VaR和压力测试的结果,在向高层汇报时也没有强调这些指标的局限性,导致整个集团还认为他们这些投资组合是安全的。
(三) 缺乏适当的控制活动
ERM强调控制活动是确保管理层的政策和指令得以实现的过程,旨在帮助企业保证其针对"使企业目标不能实现的风险因素"采取必要行动。
这些结构性金融产品风险特征与资本市场连接紧密且较为复杂,需要有金融市场专业知识的风险管理人员进行分析,一般应在市场风险的框架下进行管理和控制。而瑞银的CDO构造部门只是按照信用风险框架接受信用风险管理部门的管理。而CDO业务也仅仅需要在信用风险管理部门的批准下就可以开展。信用风险管理部门对以CDO为代表的结构性金融衍生品并不专业,而且对这类产品的分析也大多源自交易部门,而缺少相关市场风险的独立判断过程。
市场风险管理限额指标是控制业务风险的重要手段,但瑞银集团没有将这类金融衍生品的投资组合纳入市场风险限额管理。在整个2006年到2007年第三季度,瑞银集团还没有实施针对CDO仓库和持有CDO总头寸的名义限额指标。因而,对这些产品限额管理的缺失也是其损失惨重的一个重要原因。
(四) 信息沟通不畅
ERM阐明一个良好的信息沟通系统有助于企业提高经营管理的效率。瑞银集团的CDO构造部门、交易部门和风险管理部门之间缺乏沟通与合作。首先,市场风险管理部门、信用风险管理部门和财务会计部门各自作为独立的风险控制单元对资金业务产品进行管理。各职能部门各自为政,缺乏沟通;只有分工,缺少合作。而且在瑞银集团的高级管理层面还没有将这些职能组织整合成一个有机整体。其次,在处理复杂的结构性金融衍生品时,风险管理部门的分析技术比较落后,跟不上市场发展的速度和产品的复杂度,造成他们无法清晰地判断该类业务的风险。最后,没有一个统一的程序来规范一项新业务的审批流程,类似的“走过场式”的审批显得毫无意义。例如,瑞银集团的CDO业务流程,一般是在这些资产进入CDO仓库后才开始审批,造成这类产品往往获得强制性的批准。总而言之,这种失效的沟通机制最终使其蒙受了巨额损失。
(五) 缺乏有效的监控机制
ERM认为企业的监控机制是通过大量实践活动检视经营管理的相关制度方法和政策流程是否被切实执行且效果良好的过程,同时还要确保企业经营管理的实践能够随时适应新情况的发生。瑞银集团使用一种叫AMPS(Amplified Mortgage Portfolio)的交易策略,即他们根据对历史数据的统计分析,通过购买名义本金2%-4%的保护性头寸对持有的超高评级CDO进行风险对冲,就充分保证银行的投资组合不受损失。CDO交易部门认为这种策略是完全避险的。多份市场风险报告中也认为这类交易风险已经完全对冲,并对这类策略的VaR值设为0。尽管在一定时期内这种保护是充分的,但在市场条件剧烈变化时,他们显然缺少对这个结论的质疑和这类交易的监控。截至到2007年底,AMPS交易损失占所有超高评级CDO的总损失的63%。
风险管理部门过分依赖对CDO的外部评级。尽管一些CDO标的资产来自评级较低的住房抵押或消费贷款,风险管理部门却还使用产品本身较高的外部评级进行分析报告,并没有监控这些产品标的资产的真实质量,缺乏对其是否符合评级条件的全面分析判断。
瑞银集团缺乏对流动性的监控。他们假设这些超高评级CDO产品流动性很好,并将CDO交易归入交易账户。他们在进行市场风险分析时没有考虑流动性的因素。但事实上瑞银持有的大量CDO产品在二级市场上几乎没有流动性,只能以极低的价格进行公允价值计量。因此,产品的流动性枯竭形成的巨额亏损导致瑞银集团被迫减记大量资产,形成巨额亏损。
三、瑞银集团巨亏对我国银行业全面风险管理的启示
近年来,随着银行间业务规模扩大和金融衍生工具的蓬勃发展,我国商业银行正在积极融入国际资本市场,这势必使我们暴露在国内外复杂多变的市场环境中。尽管我国很多商业银行已经意识到全面风险管理的重要性,但是对其有清晰理解的却不多,已经实施了全面风险管理的则更少。我国银行业只有吸取瑞银集团巨亏的教训,不断完善有自身特色的全面风险管理理论与实践,才能在激烈的竞争中立于不败之地。
(一) 建立良好的内部环境,确立正确的经营目标
内部环境最重要的要素是董事会。近年来,我国商业银行正在实施股份制改造,一些大中型商业银行己经在国内外资本市场成功公开发行股票。在股份制改革成功的基础上,我们还要根据自身的实际情况,抓紧建立一个强力有效的董事会,制定出与实际相符的经营战略,确立相应的风险偏好。我们只有将长远目标和风险偏好有机地结合起来,正确处理好眼前利益与长远利益的关系,避免短视行为,才能够正确辨析潜在的风险因素,建立相应的全面风险管理体系,保证自身健康、持续、稳定地发展。
(二) 提高风险评估技术
我国金融业还处在起步阶段,尚不能完全适应国内外金融市场风险日益增大的要求。尤其是在市场风险计量方面,我们的方法技术较西方国家差距还很大,一定程度上成为制约我们金融市场业务发展的瓶颈。因此,我们必须提高自身风险评估技术,引进国外先进的金融风险管理模式与风险评估方法(例如:VaR方法和压力测试方法等)。然而,我们不能盲目追赶“时髦”的技术,还要认真分析它们的适用性与局限性,做到“知其然,亦知其所以然”,才能真正管理好自身风险。
(三) 增强风险控制能力
我国商业银行应建立覆盖各类经营管理中的风险的限额体系和完备的风险报告机制,并使现有成熟的风险管理制度与措施(包括各类批准、授权、审核、评价、职能分工合作等)得到有效落实。在IT技术日新月异发展的今天,我们还应重视采用先进的信息管理系统来保障我国银行业对整体风险的控制能力。
(四) 加强信息沟通交流
我国银行业须建一套完善高效的信息纵向与横向传递机制,保证相关经营管理的重要信息得以自上而下的传达和自下而上的反馈。信息传递的速度越快,沟通交流越顺畅,董事会和高管层对风险的理解就越加精准。反过来,这也有利于他们制定更加完善的企业战略并形成更加符合自身特征的风险偏好。同时,来自不同职能部门的主管须以某种形式就经营管理情况进行及时分析讨论,加强横向沟通,信息共享。
(五) 完善风险监控机制
银行业经营管理的有效性和灵活性需要通过有效监控过程得以实现。我国商业银行应将内部监控与外部监控相结合,完善银行各个层级的监控机制,确保全面风险管理在整个银行得以有效地执行。
参考文献:
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2.UBS・ Shareholder Report on UBS's Write-Downs[R], 2008
3.COSO (Committee of Sponsoring Organizations)・Enterprise Risk Management――Integrated Framework[S], 2004
4.吴水澎,陈汉文,邵贤弟・论改进我国企业内部控制――由“亚细亚”失败引发的思考[J] ・会计研究, 2000,(9):43-48
篇9
【关键词】建筑工程；造价管理；作用；问题；措施
当前我国的建筑工程造价及成本控制工作中，大量存在概算超估算、预算超概算、决算超预算等现象，不仅严重影响着我国建筑工程的经济发展空间，而且损害了建筑工程的基本经济效益。以下就建筑工程造价管理存在的问题及措施进行分析。
一、建筑工程造价管理的作用
建筑工程造价管理的作用主要体现在：（1）促进建筑工程项目建设的成本核算，经济核算和其他经济，技术管理工作，提高管理水平。（2）控制基建工程建设总规模，调节投资结构，防止盲目建没，重复建设。（3）加快工程建设速度，提高投资的经济效益和社会效益，加速基建工程建设投入产出的良性循环。（4）合理使用人力、物力、财力和自然资源，缓解建筑工程投资供需矛盾。
二、建筑工程造价中存在问题
1、建筑工程的项目决策估算不够科学。在进行建筑工程造价管理过程中，在可行性研究阶段，工程量不明确，所以设计院在本阶段的投资估算，准确性较差，同时由于建设单位通常不是投资估算和造价控制的内行，而且对工艺流程和方案缺乏认真研究；有时建设单位为了所报项目能被批准，要求设计单位在投资估算时有意低估，增加了估算的不准确性。
2、建筑工程的设计与招投标制度管理中存在漏洞。不少设计单位，片面追求设计的工作量和经济效益，缺乏精品意识。许多建筑工程项目没有推行设计招标、优选设计方案，限额设计没有全面推行，工程设计未得到重视和监督。一些承发包单位在编制标底或投标报价时，故意压低或抬高工程预算造价，使工程项目的造价偏离了正常的轨道。
3、施工阶段变更随意性大。工程项目一般要经过严格的可行性研究和投资额度的审批程序，在工程建设实施的各阶段，只要科学合理地组织实施、严格监控，工程造价的实际发生额度可控制在批准限额之内。而建设单位一般急于项目的开工，又没有做好充分的准备，对投资额度、建设标准、设计深度的要求和审查、承包合同完善程度没有严格把关，出现了边施工边变更，对施工中的工程想改就改，对更改的必要性和合理性缺乏监督，对更改所造成的损失缺乏有效的责任制约。
三、建筑工程造价管理的措施
1、从设计上控制造价。工程设计是对前期策划、决策进行描述的一个具体化过程，可以说是工程建设过程的根本所在，设计的好坏直接影响工程的质量，当然也直接影响到工程造价的确定和控制。（1）采用限额设计方式。设计师在设计工程图纸时，主要精力一般都关注面积和功能指标的实现，虽然合同和委托设计书中都会标明该建筑的投资金额，但往往被忽视。所以在设计时，有必要建立并采用完善的限额设计机制，在充分研究和计算后，不以牺牲工程质量为前提，按照工程决策预算合理的给出建筑设计图纸，将工程预算从设计环节就严格的控制在预算之内，从而从根本上降低造价，控制成本。（2）优化方案，控制造价。项目设计当然应该首先注意设计质量，质量是否达到国家规定的标准，设计功能是否合理，这些都直接关系到一次性投资量得多少，进而影响到工程完工后带来的经济效益的好坏。如果要想控制好工程造价，首先应注重工程设计，抓好这一环就抓住了控制工程造价的重点。因此，建设单位应从审查设计开始，注意建设方案的优化，对设计图纸进行全面细致的分析评估，最大限度的科学的从设计中控制成本。
2、合理确定投标报价。（1）综合考虑企业经营战略，结合市场合理定价在投标工作中，首先，根据市场状况和企业自身定额自主确定工程项目的报价。其次，根据竞争对手的实力与优势及投标环境的优劣情况，综合考虑投标报价的调整方法，合理确定优惠价。（2）做好编制投标文件的准备工作。投标报价是投标工作的核心，在激烈的竞争中，中标后能否取得较好的经济效益，投标报价是关键。因此，领取招标文件、图纸和有关技术资料后，应仔细阅读“投标须知”，“投标须知”是投标单位投标时应注意和遵守的事项。另外，还须认真阅读合同条款、规定格式、技术规定、工程量清单和图纸、熟悉施工现场。应根据图纸核对招标文件中工程量清单里的工程项目和工程量。为编制好投标报价，应收集掌握政策性调价文件，以及材料和设备价格情况。应尽量避免丢项、漏项或高估冒算，丢项、漏项易造成企业亏损，高估冒算会造成企业不能中标。
3、重点对施工过程的造价控制。工程施工阶段是建筑产品形成阶段，对建设项目全过程造价管理来说也是最难、最复杂的阶段。在这一阶段，业主要处理好“质量，进度，投资”三者关系，既不能一味的抓质量和进度，轻视造价控制，也不能片面强调造价控制而忽视质量问题。（1）严格合同管理，减少工程变更与索赔。施工合同是施工阶段造价控制的依据。签订施工承包合同要严密，同时，在施工中加强合同管理，才能保证合同造价的合理性、合法性，减少履行合同中甲、乙双方的纠纷，维护合同双方利益，有效地控制工程投资造价。在合同签订后，要做好合同文件的管理工作，合同及补充合同协议及至经常性的工地会议纪要、工作联系单等作为合同内容的一种延伸和解释，必须完整保存，同时建立技术档案，对合同执行情况进行动态分析，根据分析结果采取积极主动措施。由于建筑工程风险大、周期长，不可预见的因素多，因此加强合同管理、严格执行合同就显得尤为重要。工程实施过程中，造价人员要做出主动控制、严格审核工程变更，对必须变更的工程项目要做出工程量和造价增减的详细分析，计算出各项变更对总投资的影响，调整原合同确定的工程造价。同时，要正确预测在施工过程中可能引起的索赔，对索赔要有前瞻性，有效避免过多索赔事件的发生。（2）合理处理“质量，进度，投资”三者关系。进行施工阶段的造价控制，处理好“质量，进度，投资”三者关系也是关键。首先制定了合理的进度安排，才能减少类似于“施工赶工费”之类额外费用的增加。其次质量是工程发挥效益的保障，如果一味为减少投资而影响工程质量，则不仅使得形成的固定资产的使用寿命缩短，还会因质量问题而增加返修的费用，使得投资增加。（3）减少索赔的费用。建筑项目的施工过程往往涉及面广、技术难点多、地质复杂及工期长，在施工过程中经常发生设计变更和地质变更，同时由于业主在招标阶段未能考虑充分，在条款的制定上不能表现详实，出现招标文件、技术规范、合同文件不一致以及由于承包方在投标阶段低价中标等原因，使得在施工阶段承包方提出种种索赔，提出诸如“窝工费、“误工费”等费用和工期的索赔事件。要避免上述情况的发生，就必须聘用一些懂技术和造价，懂合同的专业人员，制定一系列应对索赔的条例，从而减少索赔的费用支出，减少施工期的费用增加。（4）降低材料成本。在工程成本中，材料费占总成本的60%左右，因此加强材料成本控制在实现成本目标管理中起着核心作用。材料成本的有效控制，集中反映在对材料的价格和用量的控制上。
结束语
建筑工程造价管理是通过市场价格机制的运行，达到优化配置资源、合理使用投资、有效控制工程造价、取得最佳投资效益和经济效益，从而保障建筑工程的顺利进行。
参考文献：
