资金计划管控方案范文

导语：如何才能写好一篇资金计划管控方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：大型施工项目 财务管理 资金集中管控

1 中铁建工程项目财务资金管理现状

在项目建设过程中，自身管理水平参差不齐，项目资金管控存在极大风险。项目对合同工作不重视，合同文本不送达到财务部门留存，造成财务部门执行合同无依据，合同评审存在“走过场”的现象，合同存在不少未结算超付款等行为，建设资金管理没有全面且合理的资金流动预测与控制，财务资金调控无从下手。

2 集控方案整体规划思想

财务管理主要围绕资金集中管控实施，整体建设方案分为三个层次，业务层、管理层、运营保障层（信息系统实施）。集控管理模式需要在规范的业务层上建立：统一财务机构、统一人员管理、统一业务规范、统一管理考核制度。针对业务规范统一管理，需要从下面两方面来理解：一方面上级单位制定的业务标准可以控制下级单位的资金使用业务；另一方面，财务核算模式应当在资金集中管理的基础上建立标准化核算体系，解决账套分散导致的财务数据不集中的弊病，实现财务数据集中汇总与分析的目标。

3 某某项目财务集控方案具体实施

3.1 某某项目集控方案整体规划

xx集团某某项目全面实施合同与资金的集中管控，并将五个子公司参建项目部纳入管控范围。横向以“合同管理为源头，资金管理为主线”，纵向实施“一级管理，两级核算”。信息系统从合同签订、结算到资金计划编制、支付，全部业务链条统一部署，对合同、资金计划与支付实行标准化管理。流程管理方面重点对某某项目的合同结算、资金计划编制、资金支付三项流程按照“PDCA”法不断优化。实现以局指挥部为财务管理核心，各参建项目为主体的“财务集控中心”。

3.2 某某项目集控方案具体实施

3.2.1 核算体系。会计核算科目及核算关系直接采用集团标准科目体系。因集中管控业务的特殊性，某某局指及分部对集采原材料核算和应收应付科目的使用进行了特别规划。

3.2.1.1 集中采购业务核算方案与物资业务数据接口实现方式

①集中采购业务核算方案。在某某项目指挥部（以下简称指挥部）原材料中的16项材料由指挥部集中采购，统一供应，同时“营改增”的改革，引起集采材料发票需分别开给各个分部进行单独抵扣。因此而产生的材料采购业务与以往的业务不同，同一批次材料点验了两次：a局指挥部在体现集采业务模式，既点料入库；b局指发料给各参建项目部出库的同时，参建项目也需根据供应商开据的发票点验入库。

②物资与财务科目的对账解决方案。物资部的材料科目繁多，通过实地调研某某项目物资采购类别，将物资体系编码与财务原材料科目重新映射。具体方案为：首先根据核算需要将物资编码的第一级和第二级整理并录入到财务核算系统的原材料科目辅助系统，其次当发生物资出入库业务时，财务在凭证中同时录入对应的财务科目和物资辅助科目。在查询时，只需查询该财务科目下的辅助项余额表即可实现两套核算体系的对应数据。

3.2.1.2 局指与分部往来核算业务规范。为了实现资金集中管控，在实际实施过程中某某项目只开立了一个银行账号，用于对外资金收支业务，由局指代管，分部不允许开设银行账号，同时局指为分部开通了POS机，以满足日常零星开支。大额资金必须由外部银行账户收支。

分部与局指在该银行账号下设立虚拟内部结算户，用于茅台项目内部交易结算业务。银行账号资金情况反映为某某项目的资金存量（局指内部户+分部内部户=银行存款+POS机余额）。

当发生代收业务时，局指账户收到款后做两笔业务单据：①局指根据外部银行到账通知单做外部银行账户收款并转到分部内部户，局指编制内部转账凭证，同时生成内部账户到账通知单；②分部根据内部户到账通知单编制对外收款凭证。在局指与分部的内部往来通过实施“资金管理系统”实现局指对分部资金的集中收支管理和对外债权债务管理。对内实现了资金监管，对外实现了资金收支统一管理。

3.2.1.3 跨法人凭证数据合并查询方案。在跨法人的财务管控模式下，财务核算体系实行“两级核算”。在建立了统一的“资金管控”平台后，标准化业务流程和财务核算体系为“财务业务一体化”的实现提供了标准化的业务数据与凭证数据。因此，参建分部与局指的账务合并数据具有很高的合并分析价值。通过在某某项目建立统一的抵消方案（如上述原材料采购单方数据抵消），实现局指与分部账务数据的跨法人集中，即建立同一建造合同下的多账套数据合并抵消方案。

3.2.2 合同与资金管理

3.2.2.1 建立规范标准的合同管理体系。合同管理是财务管理的源头，是建立资金计划管理的基石。通过建立标准的合同台账，将合同管理信息纳入标准化管理。合同结算与债权债务关联，债权债务数据与资金预算、资金支付申请关联。

3.2.2.2 资金计划全面管控，资金支付集中管控。资金计划由局指挥部财务部审核把关，物资设备、经济管理、财务、工程管理等相关分管责任人签批，最后由项目经理批复，实现了大额资金使用有计划、有会签，有效地控制了资金风险。

3.2.3 财务集控中心

财务集控中心人员以局指挥部为管理核心，以各分部财务人员为业务管控主体，实行集中办公，集约式管理。在不改变原有组织架构的同时重新划分岗位职责，建设原则为：在不打破法人界限的前提下，建立高效、稳健、容错率高的财务集控中心财务团队。具体划分如表1。

表1 财务集控中心岗位职责分配

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岗位职责划分明确是建立完善的员工激励约束机制的前提，在茅台项目部根据岗位和工作内容不同分别制定了不同的薪酬标准。对资金计划的编制执行工作重点考核，以提高各分部对资金计划编制的水平。

3.2.4 财务分析与决策

通过标准化数据实施，业务数据与总账凭证数据无缝对接，实现了业务数据到财务凭证数据的平滑转换。凭证自动生成功能覆盖了除日常费用报销业务外所有业务数据。在规范制单信息的同时，大幅提高了会计人员工作效率。“资金集控系统”的上线运行，对某某指挥部的财务管理工作起到了积极的作用和良好效果。

4 结论

资金集中管控不仅仅是一个财务管理问题，会涉及企业的资源配置、战略管理、公司治理、组织结构与权力分配等问题，并从多方面影响着企业资金流转以及企业价值的创造。因此，还需在施工企业大型项目财务集中管控的应用效果等方面继续研究。

参考文献：

[1]陈斌.施工企业集团财务集权管理机制的建立[J].水运工程，2009（08）.

[2]李红珊，林泉.大型施工企业财务集中管理浅析[J].铁道建筑技术，2009（11）.

[3]杨松刚.论施工企业“法人管项目”下的项目财务管理[J].财政监督，2010（16）.

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按照《县污染 攻坚实施方案》要求，现将我局2018年度污染防治攻坚任务完成情况自查报告如下：

一、严格保护优先保护类耕地

我县两区划定工作已完成基础性调查，数据审核待入库。

二、确保安全利用类耕地安全利用

自2015年起我县按农业部安排已开始农用地土壤重金属污染普查工作，到2017年底完成16个乡镇共采检图样562个，设立土壤重金属国控点27个，调查农产品样品千余个，至2018年底基本完成我县农用地基础性调查工作。

三、落实严格管控类耕地管控要求

我县农用地重度污染耕地再我局尚未有备案。五祖垅坪水库饮用水源地周边6个村耕地风险管控方案已制定。

四、控制种植业污染

农业投入品废弃物回收2018年已试点运行，已制订到2020年农药、化肥、零增长行动计划方案。2018年底农药化肥较2017年底减2%和10%；全县测土配方施肥面积130万亩，达到农作物播种面积的75%，主要农作物测土配方施肥覆盖率90%以上，肥料利用率提高1%以上；推广有机肥0.5万吨，结合耕地有机质提升项目，全县免费发放有机肥110吨，红花草籽5吨。

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关键词：财务管控 预算管控 项目成本管控 三金占用管控

一、前言

财务管控是我们通常所认为的财务管理和财务控制。汤谷良（2006）认为：按照传统和现行的解释，财务控制是指财务人员（部门）通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动（或日常财务活动、现金流转）进行指导、组织、督促和约束，确保财务计划实现的管理活动。李心合（2005）认为：财务控制初步定义为一种以企业所有权安排为基础的财务控制和财务收益分享权的有效安排。在现代市场经济条件下，财务管控是企业管理的核心所在，是保证企业正常发展和壮大的最重要的体系支持和系统保证。财务管控即财务管理和财务控制的合体概念作为公司治理结构框架中存在和运行的一个重要管理系统和内容，其目标直接反映着公司各种经营环境包括财务环境的变化，并需要根据各种环境的变化适当、适时地进行调整。

二、财务管控实务

（一）预算管控方面

1、预算管理环境

建立健全预算管理制度体系，包括：总体管理办法、实施细则以及各专项管理制度;规定了预算编制、执行、考核流程。设立全面预算管理委员会，单位负责人领导预算工作;设置全面预算管理办公室及专项预算管理小组。全面预算管理决策、工作机构以及执行单位职责明确;各项预算有明确的执行单位。

2、预算目标

设置预算指标体系，包括基本指标、质量指标、专项指标以及辅助指标。预算目标确定应与行业环境、上级主管单位下达的指标、单位中长期战略规划以及年度经营目标相结合。预算目标分解覆盖单位各责任主体（部门、研究室、车间等）及投资控股公司。

3、预算编制

预算编制方案包括主要指标（含确定过程）、编制节点（时间、程序及责任主体）以及管理重点（管理提升的内容）。预算责任主体按照全面预算工作规定的程序以及时间编制预算。单位预算需要上下互动，部门互通，共同完成预算的编制。

4、预算执行与分析

建立了预算内事项、超预算事项和预算外事项的授权审批制度;预算执行过程严格按照制度规定的程序审批。使用标准化的预算分析模板，有预实对比、进度分析和差异提示，充分反映业务运行情况;专项预算有专项预算分析报告。定期召开预算例会，开展预算执行情况分析;针对异常指标进行差异分析并提出切实可行的应对措施。预算管理工作机构定期向预算委员会报告，并定期向预算执行单位反馈预算执行情况。制定明确的预算调整程序，明确审核权限，按规定程序及权限进行预算调整。

5、预算考核与评价

预算考核实现单位全覆盖至投资控股公司;预算考核指标成体系，根据不同对象的特点设定针对性指标。预算按年度考核并与部门经济责任制奖惩或绩效挂钩。加强指标监控，降低年度预算执行偏差率：基本指标（收入、利润、EVA、成本费用占营业收入比重、资本保值增值率），重点质量指标（总资产周转率、存货周转率、应收账款周转率）。

（二）成本费用管控方面

对于费用管理方面，费用预算编制根据各部门相关岗位职责，固定费用或数额比较稳定的预算项目采用固定预算的方法编制;与业务量有关的预算项目采用弹性预算与滚动预算相结合的方法编制;不经常发生或预算编制基础变化较大的预算项目采用零基预算方法编制;难以准确预测变动趋势的预算项目可采用概率预算的方法编制。

对于项目成本管理方面。项目前期成本控制是指在项前期对影响成本的经济活动进行事前的预算、审价、规划和监督，为事后控制提供考核和对事中控制指明道路的就是事前控制，这处于成本控制的核心地位。因此，事前控制所决定成本的全部过程和执行水平的高低，对于我公司而言包括成本预算决策、审价管理和成本控制计划。企业成本控制事后分析不是马后炮，而是下一个循环周期，事前科学预测的开始，是成本控制工作的继续，以达到控制成本和提高效益的目标。成本控制全过程管理框架：成本控制，控制成本，控制对象是成本，成本是什么？成本产生的动机是有的，只要有动机就要有预算，有预算就能控制住。

成本控制是一个系统的工程，需要系统布局和重点部位突破相结合。

要控制成本，就要研究成本对象产生的全过程，形成系统的科学的成本控制系统（如下图）

（三）资金管控

加强资金使用的计划管理，加强对重大支出的监控，切实防范风险。推进逐级资金计划管理体系，通过目标及考核的方式，实现全公司资金管理的计划性和有效性。通过加强资金计划管理，提高各事业部资金使用的计划性，合理安排付款节点，减少备付资金占用。

（四）三金占用管控

三金主要是指应收账款、预付账款和存货的资金占用。过高的三金占用，会造成企业经营风险加剧，进而影响金融风险。如不及时加以减压，将会严重制约企业经济的持续健康发展。建立三金占用定期自查制度，确定期末应收款项及存货是否存在、完整及计价准确;确定并评价应收款项及存货管理制度建设及执行情况;确定并评价减少三金占用规模措施及执行效果。

自点至少应当包括：应收款项、预付款项及存货的确认及减值准备计提是否充分，应收账款信用政策制定及执行情况、催收责任及落实情况，存货管理政策、外埠存货风控措施及执行情况，三金周转情况、占用规模过高的原因分析、减少三金占用规模措施的制定及执行情况

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关键词：国有集团公司；财务管控；体制；模式

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）01-0-02

一般来说，国有集团公司财务管控的最终目的在于在集团公司各项财务经管活动稳定有效运行的基础之上实现整个集团公司经济效益的最大化。其中，集团公司资源的最优化配置是我们特别需要关注的问题之一。集团公司作为各个子公司经营管理目标的统一化体现，应在财务管控中寻求到一种能够充分体现子公司经营管理目标的行为模式，进而由上至下的贯彻落实集团公司所制定的各项战略方针。这对于国有集团公司而言同样如此。那么，当前国有集团公司财务管控工作存在何种问题？国有集团公司财务管控模式的构建应采取各种措施？笔者现结合实践工作经验，就这些问题谈谈自己的看法与体会。

一、集团财务管控类型的理论分析

大量的实践研究结果向我们证实了：集团公司过分的集权与过分的散权都很可能导致整个企业面临经营管理的巨大风险。一方面，集团公司过分的集权会使得整个公司财务管控方式无法适应现代市场经济的发展需求；另一方面，集团公司过分的散权会使得集团公司经营管理无法集中，公司所制定的各种经营管理决策也不具备相应的强制性与约束性。据此，如何对集团公司财务管控加以分类与制定已成为当前相关工作人员最亟待解决的问题之一。可以说，“集团公司”是当前市场经济建设发展背景下企业经营管理制度“两权分离”的必然发展方向，是新时期国民经济建设发展的支柱与命脉。这一发展特性使得新时期集团公司具备了包括多角度经营、多联系经营、多层次经营、多极化经营、多功能经营以及多地区经营在内的六大财务特性。我们需要明确一点：集团公司的财务管控并非一蹴而就的，它更多的倾向于一种长期且复杂的系统工程，集团公司财务组织结构在这一过程中发挥着极为关键的作用。一般来说，按照集团公司财务组织结构的差异性表现形式，集团公司的财务管控类型大致可以划分为集中性、分散性以及集中分散交融型在内的三大类型。具体而言，集团公司这几种财务管控体制的特点与基本流程可以归纳为以下几个方面。

(一)财务管理集权体制

集团公司这种财务管理体制最大的特点在于财务管理层次比较简单，财务管理对象的跨度比较大，其中集团母公司肩负着各种管理决策的制定任务，子公司需要在财务管理中完全服从母公司的各项行为决策，这也就意味着整个集团公司的各项财务管理活动均能够在集权体制的作用下得到全方位的统一，高度的财务管理集权能够使整个集团公司的各项财务资源得到最大限度的优化整合，这对于集团公司整体经营管理目标的实现而言也是尤为关键的。财务管理集权体制在美国IBM集团公司中得到了充分的应用与体现。笔者认为：为确保全球一体化背景下“随需应变式”企业战略方针的高效实施，集团公司下属各个业务单元的区划与执行都需要在总部相应的指挥与规划下进行实施。集团公司总部与事业部分之间的权责在财务管理集权体制的作用下得到了极为明确的界定。一般来说，集团公司总部需要负责各种财务管理目标与计划的制定，而集团公司事业部则需要肩负起各种财务管理计划的执行与实施任务。可以说，在财务管理集权体制作用下，集团公司下属各子公司、各部门之间存在一种相互促进、相互推动的合作关系。

(二)财务管理分权体制

财务管理分权体制最大的特点在于集团公司下属各个子公司之间能够始终保持一种和谐竞争的推动关系。在财务管理分权体制背景下，母公司倾向于给予子公司极为优越的经济利益分配，子公司能够在高度积极的竞争精神下参与到各项经营行为活动当中，母公司关于各项财务活动的决策压力也能够得到有效的缓解。特别值得一提的是：财务管理分权体制下集团母公司对子公司的约束能力并不强，子公司高度自主的经营管理权利会促使各个子公司以短期经济效益的实现为目的，并非看重由母公司所制定的整体发展战略。很显然，这并不利于集团公司在剧烈市场竞争背景下的长远性发展。这也正是我们在财务管理分权式集团公司建设发展中需要妥善处理的问题之一。

(三)财务管理集权分权融合体制

正如上文所说，过分集中的财务管理体制会使整个企业的财务运行无法顺应社会主义市场经济建设发展体制的灵活性需求，而过分分散的财务管理体制又会使得整个集团公司在模糊性经济效益目标的追求下对整个集团公司的经济效益造成损害。而财务管理集权分权融合体制无疑恰当的解决了这一矛盾。可以说，集权分权相融合的财务管理体制既能够充分发挥出集团子公司在财务管理活动中的积极性与创造性，同时也能够有效降低集团公司在市场竞争中所面临的风险性问题，兼顾资金流动与资金应用，是我们应当加以深入研究的财务管控体制之一。

二、国有集团公司财务管控常见问题分析

就我国而言，大部分国有集团公司在经营管理模式中延续了传统意义上较为单一的计划式经营管理模式，这种计划经济形势的经验管理模式使得国有集团公司在财务管理与控制工作中呈现出了较为浓厚的行政管理特性。我们需要清醒的认识到一点：这种行政管理式的财务管控工作虽然在计划经济时期一定程度上的推动了国有集团公司市场地位的提升，但其在社会主义市场经济建设发展的新阶段却凸显出诸多的问题与缺陷，单一式的财务管控已成为了国有集团公司最突出的限制因素。这种限制不仅表现在集团公司财务管理理念的落后性方面，更体现在集团公司财务管理方式的落后性方面。具体而言，当前经济形势下国有集团公司财务管控存在的问题与缺陷可以概括为以下几个方面。

(一)国有集团公司对于预算管理的认识不够深入，预算工作仅仅局限与财务管理表面

在社会主义市场经济建设发展的新阶段，我国大部分国有集团公司经营管理制度的构建还不够完善，全面预算管理的践行存在一定的阻碍。特别值得注意的是：当前大部分国有集团公司在组织结构以及经营管理制度等方面均不够完善，薪酬激励制度也无法落实到实处。

(二)国有集团公司资金管理比较松散，资金的集中化程度比较低

首先，国有集团总公司无法建立起对下属公司资金存量及其运行状态的宏观认识，子公司各项经营管理活动所涉及到的资金收支行为无法得到高效的控制；其次，从资金的存储角度来说，当前国有集团总公司虽然拥有大量的资金资产，但这些资金资产的集中程度还远远不够，同一功能分区的集团资金无法集中到一个或几个银行账户当中，资金的管理工作无法深入国有集团公司发展的方方面面；再次，当前相关政府部门对于国有集团公司经营或建设用资金的贷款流程较为复杂与严格，国有集团公司所持有资金资产的流动性比较差，经营建设往往会受到流动资金的诸多限制；最后，国有集团公司缺乏一个统一的信息化平台，国有集团公司在各项经营管理活动中所涉及到的资金资产指标数据缺乏统一的传输与沟通平台，集团公司管理决策者无法对其财务、资金状态建立起全面、真实的认识，进而使得国有集团公司所制定的各项经营管理战略方针实施受阻。

(三)国有集团公司监控力度不够，监控效率与质量无法适应整个国有集团公司的建设与发展

法人治理结构的缺失一直以来都是国有集团公司的一项弊端，董事长与总经理之间的工作关系不够明确。不仅如此，一些国有集团公司还存在董事会、监事会形同虚设的问题。法人治理结构方面的问题最终会反映到国有集团公司经营决策、执行决策以及监督决策的制定当中，对整个国有集团公司的监控工作带来不利影响。与此同时，国有集团公司中的母公司与子公司之间始终无法构建起一种相对有效的财务监控机制，整个集团公司的财务监控作业力度尤为薄弱，内部会计监督与内部审计作业无法得到全面的贯彻落实，监控效率与监控质量难以与国有集团公司的建设发展需求相匹配。

(四)国有集团公司风险管理与风险预警工作没有得到全面且深入的落实

当前大部分国有集团公司对于风险预警指标体系的构建工作还不够重视，应当配备的专业风险预警及控制部门也未在国有集团公司中得以践行，即时成立有相关机构部门也形同虚设，各种风险管理意识、风险预警体系、风险控制技术的缺失最终导致了整个国有集团公司在市场经济竞争中存在诸多的风险可能，严重感应着企业各项财务管理行为活动的执行。

三、国有集团公司财务管控模式的强化措施分析

针对上文有关国有集团公司财务管控工作在社会主义市场经济发展新阶段存在的问题与缺陷分析，笔者认为要想构建一种合理且高效的国有集团公司财务管控模式，关键在于妥善解决国有集团公司财务管控与集团公司资金资产、与预算管理以及与财务监控之间的关系。总之，高质量的国有集团公司财务管控模式需要着眼于寻求这几者之间的一种稳定、健全运行方式。那么，我们在构建国有集团公司财务管控模式的过程中应当各种措施与手段来推动国有集团公司的运行呢？笔者现从以下几个方面对这一问题进行详细分析与说明。

(一)资金管理方面

笔者认为国有集团公司需要依照下属子公司经营管理的功能分区进行差异性的权属管理。国有集团母公司需要充分发挥其对下属子公司的财务调控能力，在充分激发与调动国有集团子公司在各类型经营活动中的创造性与积极性的同时合理的规避整个国有集团公司的市场竞争参与风险。首先，国有集团公司在资金管理方面应做到集中化管理。在资金管理过程中明确国有集团公司资金资产的核心地位。在当前高端科学技术的支持下加大国有集团公司资金管理的信息化、集成化、网络化发展进程。笔者认为，集中化的国有集团公司资金管理能够有效整合公司内部各类型资金资产的配置结构，为集团公司各项经营管理目标的实现创造有利环境；其次，国有集团公司在财务管理方面应做到分权化管理。国有集团公司下属各单位机构负责人需要直接交由集团财务总部委派，并辅以资金投入效果的保障机制，在确保国有集团公司财务管理独立性的董事，充分发挥其财务监督及管理职能。

(二)预算管理方面

国有集团公司在法人治理结构方面存在的问题要求我们在预算管理方面狠下功夫。业务预算、财务预算以及投资筹资预算是当前国有集团公司预算管理的三大基本构成元素。预算编制应当充分遵循国有集团公司的法人结构特性，推行自上而下与自下而上相融合的编制方式。简单来说，国有集团公司总部需要根据集团公司的发展实际，制定出合理财务管控目标和部门分目标，以此作为整个国有集团公司预算方案的编制依据。预算委员会汇总各部门预算草案并编制总体预算方案，总体预算方案经由各部门一致通过与总经理审批后，最终成为国有集团公司本年度的正式预算方案。

(三)财务监控方面

笔者认为，大部分国有集团公司财务集中监控体系存在的漏洞仍比较多，这需要国有集团财务公司加大更多的人力物力投入。一方面，国有集团公司需要加大公司的各项制度建设力度；另一方面则需要进一步完善包括授权控制工作、内部审计控制工作以及全面预算管理工作再被的财务集中监控工作。

四、结束语

总而言之，如果将整个国有集团公司视作一个城市的话，国有集团公司所拥有的资金资产就好比这座城市的交通道路，整个集团公司的财务管控体系就好比这座城市的交通运输调度中心。国有集团公司财务管控体系的高效运转能够确保公司各项资产资金的高效应用，集团公司所制定的各项经营管理计划才能够在一个健全稳定环境中得以运行。本文对国有集团公司财务管理模式所涉及到的若干问题做出了简要分析与说明，希望能够为今后相关研究与实践工作的开展提供一定的参考与帮助。

参考文献：

[1]孟宪宝,聂星伟,杨光群,等.国有大型企业集约型财务管模式探索――枣庄矿业集团公司建立资金结算中心的成功实践[J].煤炭企业管理,2001(11).

[2]许丹,张记朋.基于集团管控框架的财务管控模式研究[J].现代经济信息,2011(02).

[3]潘敏枫.国有控股通信集团公司会计委派制模式的探讨[C].广西会计学会,年学术年会论文集,2006.

[4]高静颖.析国有独资集团公司财务管理体制――以A集团公司为例[D].上海财经大学,2007.

[5]张保中.基于财务治理的企业集团财务控制体系研究[D].西南财经大学,2007.

[6]田小刚.资产一体化下国有企业集团财务管理模式研究[D].西南财经大学,2006.

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【关键词】银行费用 管理 控制

一、银行费用控制基础

银行对费用进行管理与控制，其目的在于保证产品服务质量的基础上，采取审查费用支出、估测管理、绩效评价等管理方式，把费用控制在最低的情况，以达到经营成果和利益最大化、资金回收最大化的运营目的。

在各项业务的实行下银行各项费用的开支也随之产生，所以对费用的管理控制不光是对财务信息的结果进行控制，还应该重视对各项费用的支出原因进行管理和控制，进而实现过程管控的目的。

二、目前商业银行费用控制存在的实际问题

（一）业务费用管理粗放导致财务核算失实及不正当竞争。

很多商业银行在费用控制上把各项事务的费用、薪酬以及考评标准直接联系在一起，这样的费用管理方式太归于简单，在实际中极易转变成费用包干的形式，管理部门具有较大的资金分配权力，却很少互相限制，极易出现“内部人操控”的现象，形成犯罪。 另外，对于项目费用尤其是销售费用没有详细的资金核查条例，致使对于费用的开支管理不严谨，还影响了其他规章条例和管控方案的实行，不但没有营造出一个遵守纪律和法律的良好氛围及控制条件，还给违规运营创造了操作机会，使竞争变得更加恶劣。如今，有些商业银行为了扩大业务范围，采取费用归还等形式来竞争客户，严重影响了市场正常的运营秩序，还有部分企业银行采用馈赠物品、奖赏现金等措施，用另一种形式来提高本金利率来争夺客户存款。

（二）费用预算及费用控制均缺乏对费用实质性把握。

银行对报表公布的数据过于重视，把分析费用的关键点置于各项费用科目是否平衡的问题上，忽略了费用本质性的问题，及市场环境改变的因素，难以寻找出产生问题的根源所在。

（三）预算沟通不充分修正不及时。

在进行事先估算时，大部分银行依旧使用计划决策制度，总部在进行预算之前没有把全行经营计划与各个分行进行沟通、交流，所以在预算中和执行时的效率会较低。另外，因为市场环境因素的不确定性会导致执行中会出现一些差错，因此不能及时对预算进行修改。

（四）财务管理制度和操作流程须待完善。

在商业银行改革的情况下，像资金综合管理、实行部门化结构等与管理有关的调整，其对应的资金审查、操作步骤等也随之而变化。但是，在实际过程中使有关资金管理机构以及操作步骤形成了一些连接不够的现象，例如资金管理方案、有形资产、基本费用等的相关审查机构，急需对相关资金的管理进行调整和重新修改，加强过程管控能力。

（五）缺乏满足内部管理需要的管理会计系统。

费用控制是属于银行内部业务的工作范围，有一部分商业银行还没有设立作业成本和管理体系，对外的信息报告不能够达到同时实现各部门信息使用人员的需求目的。

三、费用控制思路与方法选择

（一）适应国家经济形势的深刻变化正确落实科学发展观是费用控制的前提条件。

在我国经济体系深化改革的形势下，我们急需营造出一个良好的社会主义市场生产氛围。不断改进和强化反对商业行贿行为以及反对不规范竞争的对策及法律条例，在实行财政经济的制度下，提高了稽查核实的能力，逐渐完善了现金支出制度。所以，商业银行应该顺从适应经济发展的新局面，将作战目的和本银行的实际情形相结合，在费用管理及控制上应该以可持续发展的观念为核心，设立符合各个分行实际情况的费用控制系统。在建立费用控制与管理的考查标准上，应该满足下面几点要求：

首先，满足可持续发展的要求；其次，展现银行的发展规划；再次，体现如今费用管控的理念和实际效果；最后，体现出银行的实际情况、各个分行的差别以及不同地方的差距。

（二）强化预算与过程管理控制业务及管理费用。

业务费用可分为两种费用：项目费用以和日常费用。项目费用是以银行发展方向为出发点，整合项目合理性编制以零为基础的预算；日常费用则是编制出合理的预算结果，再与过程控制中的有效方案相结合进行监督控制，比如，设立费用的内部控制结构、建立费用监督控制岗、集中获取资源、重新调整费用审查批示的过程，改进授予权限的方式，加强费用过程管控的实行能力。

（三）加强资产管理控制资本性支出与固定费用。

银行在提高显性费用管理控制的水平上，也要加强对隐性费用的管理及控制，减少不属于生产使用和不需要使用的资金，达到节约使用基本费用和减少费用负担的目的。经过与同行一些银行业务信息的比较、研究，掌握固定费用的规范性，对于出现的问题采取对应的解决方式，例如，是不是应该考虑撤销合并低效率的营业网点、装修过程中有没有浪费的现象、能不能执行车改方案等，全面扩展网络银行业务既能够减少营业网点内柜面人员的工作负担，还能够降低建立物理网点的需要。

四、费用控制评价与反馈交流

费用的管理控制是否有效需要通过对比才能得出结论。可以通过三种方式：往年的费用、同行业管理制度、事先的估算。在与往年的费用进行比较时，不单是对总体的增减进行对比，应该从不同类别的费用来比较，还要考虑到是否受到环境、业务规模的影响，在排除这些因素之后再来分析费用管理制度的效果怎么样。把预算作为比较对象是比较有效的，同时也要求我们在进行预算时的要更加严谨。另外与同行进行对比也是一个十分重要的方式，她能直接表现出本行的费用管理控制能力如何。

五、小结

通过对银行费用实行有效的管理及控制，能强化资本的增值性，提高银行的筹划能力，使银行能够健康持续的发展。

参考文献：

[1]贺丹丹.浅析浅析商业银行费用管理及控制[J].会计师,2012,（05）.

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为了充分发挥双方合作中有效机制的作用，进一步扩大合作成果，发挥人保健康的专业优势和管控经验，参与城乡居民基本医疗保险管理。经市劳动和社会保障局、市财政局深入研究、反复数据分析和测算，形成了以下具体合作实施方案。

一、商业保险公司参与城乡居民基本医疗保险管理的政策依据

根据卫生部《关于巩固和发展新型农村合作医疗制度的意见》、卫生部、民政部、财政部《关于做好2011年新型农村合作医疗有关工作的通知》文件精神：鼓励各地在规范有序，强化监管的基础上采取政府购买服务的方式，委托具有资质的商业保险机构开展新农合经办服务，探索第三方经办的有效形式；有条件的地区，可依托商业保险机构的统一经办平台，积极探索建立补充性医疗保险，加强与基本医疗保障制度的衔接，完善农村医疗保障体系建设。

二、城乡居民基本医疗保险政保合作的具体方案

（一）合作原则

坚持“三个不变、一个坚持”的原则（即现行政策体系不变、当年医药费报销政策比例不变、当年个人缴费标准不变，坚持参保人医保待遇不降低），以政府为主导，以服务参保群众为宗旨，政府和保险公司共同为参保人提供优质高效的医疗保障管理服务。

（二）保险标的

根据保障有力、收支平衡、逐步增强基金支付能力的原则，合作保险标的依据以前各年度城乡居民基本医疗保险医疗费用支出实际发生情况，结合年度报销比例、报销额度、参保人数变化、市各年度医疗费用平均变化及相关政策调整情况，由市劳动和社会保障局、市财政局、人保健康分公司共同商定报市政府批准。

经市劳动和社会保障局、市财政局、人保健康分公司三方就2012年合作事宜反复讨论，最终确认了2个增长率（2012年医保政策直接影响增长率16.97%和医保范围费用增长率为23.66%），并以市城乡居民基本医疗保险年人均医疗费用测算支出464元、实际参保人数作为合作标的。具体测算方案如下：

测算公式

2012年城乡居民医保费用人均支出=按2012年政策套算的2011年城乡医保人均支出*（1+医保范围费用增长率）

其一：按2012年政策套算的2011年城乡医保人均支出=2011年城乡医保人均支出×2012年政策影响系数。根据实际数据测算，对于2011年实际统筹支出的数据测算该影响系数为1.1697，因此按2012年政策套算的2011年城乡医保人均支出=321×1.1697=375.47元/人；

其二：医保范围费用增长率是以医保范围费用为基数，通过对医保范围费用09-11年实际增长情况，在政策不调整的情况下，测算2012年增长率。根据历年测算2012年合理增长率为23.66%；

因此按政策调整后的2012年城乡居民医保基金人均支出=375.47×（1+23.66%）=464元/人（取整数）。

（三）合作项目资金结算

1、建立社保基金风险防范专项资金（以下简称风险防范资金），每年从城乡居民基本医疗保险筹集资金中提取1000万元，用于城乡居民基本医疗保险基金风险防范奖励兑现和弥补基金赤字。

2、市财政设立城乡居民基本医疗保险基金风险防范专户（以下简称风险防范专户），专门核算市政府与人保健康公司在城乡居民基本医疗保险风险防范合作方面的业务，管理风险防范资金、支付保费、接受赔付、结算合作奖惩等。

3、首月先由风险防范专户向人保健康公司支付100万元保费，建立双方合作参保关系。人保健康公司根据当月医保基金实际支出数，支付保险赔付款转入风险防范专户。市财政按照全年合作标的十二分之一的数额（含先期支付的100万元），从风险防范专户向人保健康公司支付其余保费。

4、以后每月，先由人保健康公司根据当月医保基金实际支出数，支付保险赔付款转入风险防范专户。市财政按不少于收到保险赔付款的数额，从风险防范专户向人保健康公司支付当月保费，以此类推。年终清算时，付清全年其余保费。

5、实行按月预结，年终清算兑现奖惩。从次月起，根据人保健康收到的保费收入与赔付支出的余额，按四六预结算，即人保健康公司四，风险防范专户六，并与保险赔付款转入风险防范专户之日一并结算到帐。年终按全年风险管控成果进行清算兑现奖惩。

（四）城乡居民基本医疗保险管控方法

根据市城乡居民基本医疗保险经办的基本情况，基金支出结构、结算流程、风险管理、保障服务等要求，要求人保公司提供下列服务管理举措。

一是建立专业保险管理服务团队

专门成立社保中心牵头负责的“城乡居民医疗保险领导小组”和“技术支持小组”，建立专业高效的城乡居民医保专管员队伍，最大限度地确保服务承诺的落实和服务项目的运转畅通。

1、配置医院驻点管理服务队伍

根据城乡居民医保历年基金支出的医疗机构分布情况，拟在辖区基金支出占比90%以上的市一、市中、市电力医院、市二（梅城）、市三（寿昌）、市四（寿昌）、骨伤科医院（洋溪）配置7名驻点服务和风险管理人员，在现场进行政策宣传和咨询服务，加强医疗现场监督和巡查。

2、建立中心窗口医疗审核、服务队伍

配置3名人员对需手工报销的就诊费用进行审核结算报销，将报销时限从十个工作日缩短为七个工作日，做好制、补卡和证历本的制发及窗口其它日常服务工作。

3、建立医疗巡查队伍

配置3名人员对医疗机构产生的医疗费进行实时监督，及时发出预警、制定干预措施（需报社保中心同意），并根据基金支出、预警情况，对医疗机构和参保人就医行为进行现场检查、抽查、不定期巡查，对转诊就医跟踪管理。当医院对干预措施有异议时，由社保中心协调解决。

4、建立医保结报服务队伍

为了加快异地就医结报效率，配置1名人员定期与各乡镇（街道）农医办做好结报受理衔接工作，加快结报资料流转速度，提高工作效率；加强结报手续告知与政策宣传等。

二是建立专业的风险管控和服务机制

1、联席工作例会制

市社保中心定期或不定期组织人保公司以上4个团队人员及相关医院负责人的工作例会，总结交流工作情况，原则上每月不少于1次。

2、基金风险预警机制

人保公司每月对基金收支及工作情况进行分析预测，按月向社保中心汇报月度工作总结与下月工作计划。当基金预计赤字300万元以上时，向社保中心提交预警分析报告，并提出可行性实施计划。

3、审核结算核查机制

对医疗机构已结算费用进行审核、病历抽查、就医情况核查，保障医疗费用报销支付的安全和准确。

4、外延管理服务机制

通过人保公司网络资源，对参保人员在市外住院治疗进行后续管理服务。

5、综合服务机制

医疗管理服务团队借助医院驻点、医保服务网点对医保政策进行积极宣传，做好咨询和报销受理工作，建立服务满意度和报销时效考核机制，做好参保人的服务，减轻政府负担。

借助人保健康公司健康管理服务平台，定期向参保人进行日常保健、健康养生知识宣传，普及疾病预防，减少发病等健康管理服务。

6、网络监督预警机制

通过联合办公平台，对参保人产生的医疗费用生进行实时监督预警，对医疗机构的医疗行为进行监督，在社保中心主导下及时检查干预。

7、医疗巡查监督机制

通过医院驻点人员、流动巡查人员对医疗行为进行现场监督核查，规范医疗服务行为，减少不合理费用产生。

（五）城乡居民基本医疗保险管控预期成效

一是规范医疗机构和参保人员医疗就医行为，控制医药费用不合理增长，逐步实现总医疗费用、人均费用支出、门诊住院次均费用等增长幅度下降，实现既保障资金管理安全又保证资金使用效率的目标。

二是建立和逐步完善基金风险管控专业队伍、机制和手段，加强医疗现场管理，减少不合理费用支出，提高管控效能，减轻政府负担。

三是借助人保公司网络和人员队伍，逐步建立和完善居民医保医疗保险服务流程，提供更高效的综合保障服务，让政府的民生工程发挥更高效能。

（六）考评办法

根据利益共享、风险共担的原则对合作项目进行考评，根据年度实际工作成效，进行考评并结算。

1、管理服务考评。由于人保公司单方面责任引起的个人或院方投诉，每人次按个人标的金额的10%在年终清算给予扣除。

2、基金风险预警考评。未按时向社保中心提交月度工作总结与下月工作计划及当基金预计赤字300万元以上时，未及时向社保中心提交预警分析报告并提出可行性实施计划，每次按总标的金额的0.01%在年终清算给予扣除。

3、合作绩效考评：以标的为基数，按“分段计算,累计支付”的方法进行。年度清算后出现结余或赤字的，给予人保公司奖励或承担责任的分段标准及具体比例见下表：

承担比例按“递增”方法进行，体现激励机制。

结余或赤字范围人保公司奖励或承担责任比例

结余或赤字范围人保公司奖励或承担责任比例0-300万（含300万）45%300-600万（含600万）50%600-900万（含900万）55%900万以上—保费总额10%60%保费总额10%以上0%4、其他约定：

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关键词：资金管理 内部控制 L公司

为了提升我国企业风险应对水平，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合《企业内部控制基本规范》及其配套指引，这标志着我国内部控制规范体系基本建成。其中，企业内部控制应用指引第6号――资金活动控制，专门对资金的筹资、投资、资金营运环节提出了关键控制点和控制措施。这对企业加强对资金管理的内部控制提供了有效的理论支持。

L公司作为一家专门从事工业用防护服生产和研发的外资企业，经过十几年的苦心经营，公司无论在生产规模还是在人员配置上都有了显著的提高。然而，公司在高速发展的同时，也暴露出了在内部控制，特别是在资金管理环节内部控制上存在的问题与缺陷，因此研究和完善L公司资金管理环节的内部控制更加具有现实意义。

1.绪论

1.1研究背景

2008年爆发的国际金融危机，引起全球经济萧条，众多公司由于资金链断开而陷入困境甚至破产。在此宏观背景下，我国财政部、证监会、审计署、银监会、保监会于2008年5月22日联合《企业内部控制基本规范》并于2009年7月1日起在上市公司范围内施行。次年4月，五部委再次联合了18项《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》，自2011年1月1日起在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起在上海及深圳证交所主板上市公司施行。其中《企业内部控制应用指引》第6号――资金活动控制，则重点指出了企业在筹资、投资及运营活动的风险与控制措施。这为企业在资金管理方面提供了有效的内部控制依据。

L公司系美国独资公司，1996年底在山东省安丘市成立，主要从事L集团自主品牌防护服生产及销售，在中国个人防护装备（Personal Protective Equipment，简称PPE）领域声名远播。但由于该公司高层未足够重视内部控制，内部控制体系不够健全，特别在资金管理方面内控方面还不够完善，需要发现L公司资金管理内控方面的问题，并提出改善建议，帮助公司可持续健康发展。

1.2研究目的

本文的研究目的在于，通过对《企业内部控制应用指引》第6号资金管理的理解，找出L公司资金管理内控方面的不足与风险，并通过相应的风险内部控制措施，提出改善建议，从而使该公司在资金管理内控方面进一步完善。

1.3研究意义

首先，通过对资金管理内部控制的研究，能够引起公司高层对内部控制，特别是资金管理内部控制的重视。

其次，能够发现公司在资金管理内控环节存在的问题与不足，尽早采取措施改善相应的问题。

最后，该研究能够对中小型生产企业有一定参考和借鉴价值。

1.4研究方法

本文采用理论与实际案例相结合的方法，通过对L公司资金管理内控的研究，发现其该环节的问题，并提醒相应的改善建议。

2.L公司简介

L公司是一家美国独资公司，注册资本100万美元，主要从事L集团公司自主品牌防护服产品生产及加工，向L集团其他子公司提供成品，是L集团全球重要生产基地之一。

L公司目前一线缝纫、裁剪、包装等一线工人600余名，职能部门及管理部门人员30余人。L公司每年生产约2000万件成衣，年销售收入约2亿人民币，其中80%产品为来料加工出口业务，为L集团其他国家子公司提供成品，其余部分则销售给L集团在华的独资贸易公司。

L公司生产的产品主要包括：防化学喷溅类服装、工业隔热类服装、防尘类服装、阻燃类防护服装、消防服、反光服、防电弧、抗静电服等防护产品，L公司产品主要应用于医疗保健行业、石油化工、消防、汽车制造、以及其他有危险物质出现的领域。其产品的质量也符合CE，NFPA等欧美最严格的标准。

L公司的母公司L工业公司是一家专门从事生产高质量、高性能工业用防护服装的美国纳斯达克上市公司。其产品在北美洲、中南美洲、欧洲以及亚太地区销售，其产品在世界各地有极高的知名度。

3.资金管理与内部控制概述

3.1 资金管理的内涵

资金是企业生产经营中不可或缺的重要资产，也是流动性最强、最难控制的资产。企业资金被广泛应用于采购产品、设备、支付人员工资、日常经营费用以及投资之中。从资金的来源看，主要来自于股东初始的投入、经营过程中销售回款以及贷款、发行债券等方式。因此，对资金的管理可以通过筹资活动、投资活动以及运营资金这几个环节加以管理。

在日常经营过程中，应严格把控资金审批及相关人员的岗位职责，加强对筹资、投资以及运营环节中相关人员不相容岗位分离制度的应用，并定期或不定期对资金有效使用进行评价，确保资金风险可控。

3.2 内部控制的概述

内部控制是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手段与措施的总称。

其发展过程可被分为内部牵引、内部控制制度、内部控制整体框架以及建立在风险控制整合框架下的内部控制。我国财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合《企业内部控制基本规范》及相应的《企业内部控制配套指引》，在一定程度上可以帮助企业找到适合自身发展需要的内部控制措施。

4.L公司资金管理环节内部控制现状

4.1L公司资金流入环节内部控制现状

L公司资金流入的主要来源有销售货款、销售边角料、废料收入、内部关联公司借款和银行贷款。

L公司在资金流入环节的主要内部控制包括：应收账款回款控制、销售边角料，废料控制、筹资控制。

关键控制点一：销售货款控制

根据L公司内部制度，对于非关联方客户，销售经理有权审批10万元以内的信用额度且信用期在60天以内的信用申请，超过10万或信用期大于60天的信用申请需要追加厂长审批;对于关联方客户，公司没有设定还款期限。

关键控制点二： 销售边角料，废料控制

裁剪人员自仓库领出卷材后，根据生产订单进行裁剪，同时负责收集裁剪边角料，而后转交废料管理员，废料管理员经称重后，出具入库单，入库单转交存货经理，由存货经理登记记入电子版日记账。存货经理跟踪废料销售的整个过程，变卖时，根据电子磅检出的重量开具出库单，买主及经办人需在出库单上签字确认，款项由出纳员收取，并于当日将所收现金交存公司银行账户。

关键控制点三：筹资控制

当L公司资金流短缺时，L公司财务经理向L集团中国区资金经理（China Treasurer）提出申请，由中国区资金经理根据中国的几家子公司货币资金情况进行分析，当各子公司间有资金结余时，通过各子公司间进行资金调拨，当资金不足时，则通过对L公司资产抵押的方式，向银行申请贷款。

4.2 L公司资金流出环节内部控制现状

L公司资金流出的主要环节有：对外投资、工资性支出（包含五险一金）、采购支出等。

L公司在资金流出环节的主要内部控制包括：投资控制、工资性支出控制、材料采购支出控制、固定资产采购支出控制。

关键控制点一：投资控制

L公司目前在阿根廷进行投资，向阿根廷的关联公司先后投资70余万美元持股30%，该投资直接由L集团首席财务官下达投资指令，经L集团董事长批准后，交由L公司财务经理负责执行。

关键控制点二：工资性支出控制

L公司目前一线工人的计件工资是根据生产能力的为标准计算每件工资，经生产车间经理核定，报厂长审批，职能部门工资涨幅则每年按固定比例由人事经理申请，报厂长批准。

L公司根据每月销售收入的6‰作为分配给中层及中层以上管理人员奖金基数，再根据相应级别按比例分配。每月由财务经理根据月销售收入编制奖金表，经厂长签字后发放。

关键控制点三：材料采购控制

申请人提出采购申请，并标注需采购材料的数量、质量、用途等各项详细信息，经部门经理批准后提交给生产经理，生产经理负责审核购买的有效性和必要性，对任何不必要的购买、超额购买，生产经理有权驳回。经生产经理批准后，交由采购部购买，采购部跟材料供应商签订采购合同，并将合同转交财务部，财务部经理根据合同付款条件安排支付款项。

关键控制点四： 固定资产采购控制

办公类电子产品如：电脑、打印机、复印件等固定资产的增加，由IT部门经理提出申请，经厂长批准后由采购部负责采购;生产用固定资产如：缝纫机、热合机、打包机、检测仪等设备，由设备管提出增加申请，经生产经理审核无误后，经主管生产的副厂长批准，由采购部门购买，采购申请需书面提出。

采购部门负责固定资产采购的询价，询价须有严格的询价记录，2000元以上的采购询价不低于三家供应商，采购合同经厂长批准后由采购部签定。如果需要预付，预付款项需要在合同中注明，经厂长批准后财务部支付，采购经理负责预付款项的安全性跟踪。

5.L公司资金管理内部控制改进建议

5.1L公司资金流入环节内部控制改进建议

通过上述对L公司资金流入环节现状的分析，可以看出该公司在销售货款、销售边角料、废料收入、内部关联公司借款等方面进行了内部控制，现金流入关键内部控制格局已基本建立，相关人员的职责和岗位划分基本明确，不存在严重的内部控制漏洞。但仍有部分环节存在控制漏洞和缺陷，主要有：公司没有制定全年资金流入预算;没有严格执行不相容岗位分离;没有制定筹资方案;资金流入环节的内部控制没有审计部门的例行审查与监督。

改进后关键控制点和相应的控制措施：

关键控制点一：制定全年资金流入预算

年初公司财务经理应联合各职能部门负责人和厂长编制本年度资金流入相关预算，报公司董事会审批后，财务部每月据此编制公司资金收入计划。

年度终了财务部组织相关部分负责人和厂长一同编制年度财务资金流入决算，对与年初预算差异较大的项目进行逐个分析，并加以修正。

关键控制点二：不相容岗位分离

L公司销售人员即肩负着产品销售任务同时又有对客户信用额度的审批权限，存在控制漏洞，L公司应增设信用审批部门，由该部门负责对客户信用情况进行分析和评估，并提出是否给予信用额度，最后由厂长审批。

关键控制点三：制定筹资方案

L公司在进行筹资前，需要先提出筹资方案，并对该方案的战略性、经济学和风险性进行评估，从而选择最优筹资方案。

关键控制点四：内部审计对资金流入的监督

内部审计部门应在公司资金流入预算、销售回款、贷款等每个环节进行事前审核和事后监督。并定期对资金流入环节的内部控制进行评价并出具评价报告，保送公司经理层、董事会或监事会。

5.2 L公司资金流出环节内部控制改进建议

通过对L公司资金流出环节现状的分析，可以看出该公司在对外投资、工资性支出、采购支出等方面进行了内部控制，基本内部控制格局已建立，相关人员的职责和岗位划分基本明确，不存在严重的内部控制漏洞。但仍有部分环节存在控制漏洞和缺陷，主要有：公司没有制定全年资金流出预算、对外投资环节缺乏控制、资金审批权限不清晰、资金流出环节的内部控制缺乏审计部门的相关审查与监督。

改进后关键控制点和相应的控制措施：

关键控制点一：制定全年资金流出预算

年初公司财务经理应联合各职能部门负责人和厂长编制本年度资金流出相关预算，报公司董事会审批后，财务部每月据此编制公司资金支出计划。

年度终了财务部组织相关部分负责人和厂长一同编制年度财务资金流出决算，对与年初预算差异较大的项目进行逐个分析，并加以修正。

关键控制点二：制定投资方案

L公司应根据投资目标和规划，合理安排资金的投放结构，拟定投资方案，并对投资方案进行战略评估及进行技术、市场、财务的可行性研究。对应重大投资项目应实行集体决策或者联签制度，而不是首席财务官根据个人经验直接下达投资命令。

关键控制点三：资金审批额度控制

L公司目前一切支出均由厂长最终审批，未进行分级审批。

改进后的审批流程及审批额度为：

对于日常费用支出，5000元以下费用由部门经理和财务经理联合审批;5000元至10万元费用追加厂长审批，10万元至50万元追加董事长审批，50万元以上由董事会成员联签。

对于原材料采购支出，10万元以下由采购经理和财务经理联合审批;10万元至50万元追加厂长审批，50万元至200万追加董事长审批，200万以上由董事会成员联签。

关键控制点四：内部审计对资金流出的监督

内部审计部门应在公司资金流出预算、对外投资已经各项支付等环节进行事前审核和事后监督。并定期对资金流出环节的内部控制进行评价并出具评价报告，保送公司经理层、董事会或监事会。

6.研究小结

本文以L公司为模型，通过对L公司资金流入与流出各环节内部控制中存在问题的研究，提出了改进资金管理内部控制的建议与对策。本文对建立健全外资企业，特别是外资生产型企业资金管理控制体系，防止企业内控风险，避免资金管理漏洞，降低企业运营和财务风险具有一定参考意义。

参考文献：

[1]财政部，内部会计控制规范-基本规范，2001

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众所周知，资金作为企业从事生产经营活动的基本要素，贯穿于企业运营管理的全过程，是企业得以正常运作和持续发展的根本保证，被看作是企业的血脉。资金的这些重要地位和作用对于规模更大、结构更加复杂的企业集团更是如此，因而设计一套高效系统的资金管理机制使得企业集团内部纵横交错的资金网络能够顺畅运行就成为企业集团管理的首要核心任务。

提升管理水平，降低融资成本。通过构建资金集中管理机制，对企业集团资金实行精细化运营，实现管理模式从粗放型到集约型的转变，使管理层对资金的时间价值和融资成本有了更深刻的认识，提升了企业的管理水平和盈利能力。企业集团规模的不断扩张，对于资金的需求也逐年增长，如果企业集团不能构建相应的集中管理机制充分对资金进行集中调配，则自有资金势必不能满足企业集团成员经营的需求，从而需要从各种渠道进行融资，产生规模可观的融资费用，对项目资金进行集中管理能有效的解决企业集团整体存贷双高的局面，减少利息支出，降低财务费用。

发挥规模效益，优化资源配置。通过资金的集聚能够将分散在企业集团内部各成员的闲置资金统一上划，化零为整，在总部形成巨大的“资金池”，以更好的发挥资金集聚的规模效益，同时将资金集聚由集团统一开户，深化与金融机构的战略合作关系，增加同金融机构进行贷款融资谈判时的筹码，从而获得银行更大的融资支持力度，如利率的优惠及借款授信额度的增加等等。企业集团通过构建资金集中管理机制来实现资源

的优化配置，盘活企业集团自身存量资金，实现资金在不同成员之间的高效顺畅周转，实现资金的动态平衡，满足企业集团各成员对资金的使用需求，从而最大限度的提高资金的使用效率。

预防和控制企业集团资金风险。只有对企业集团资金实行集中管理，完善企业集团资金风险的管控制度，才能够评估、预防和控制企业集团在不确定的内外部环境中所面临和产生的资金风险，从而在竞争日趋激烈的市场中把握风险与收益的平衡。

二、企业集团资金集中管理存在的问题

资金集中管理平台建设滞后。企业集团资金集中管理相应的平台建设还处于学习摸索阶段。在组织平台方面，相当一部分企业集团还没有设置专门的资金管理组织机构，资金集中管理还停留在以集团总部财务部门为主体的阶段。在技术平台方面，大多数企业集团还停留在财务管理软件为核心的计算机信息管理系统阶段，而缺乏更加系统的专业化资金集中管理平台。同时企业集团资金管理对于计算机网络有着较高的要求，必须全面系统的配置适应企业集团资金监管模式的硬件及软件系统，以保障资金信息能够通过网络及时传递和沟通，这就需要在技术支持维护和人员配置培训上做好前期准备和后期配套工作。而企业集团由于受实际条件的约束，还未能构建起符合自身资金管理需要的高效、安全、统一的技术平台，在技术层面上稳定可靠的实施统一的集团资金集中管理还存在一定难度，这在很大程度上制约了企业集团资金集中管理的实施。

资金集中管理的规章制度不健全。该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//总第539期2014年第07期-----转载须注名来源集团总部只是存在一些零散的对于资金管理办法的规定，而缺乏对下属单位资金管理的权威性指导规章，没能形成高效有序的资金管理指挥系统，缺乏统一规范的资金调控制度，在帐户和结算制度、资金收支计划、投资信贷管理以及稽核监控方面都需要进一步完善

资金管控不到位。目前企业集团的管理层在资金管控上都处于被动地位，只是单纯的对企业集团各单位已经发生的资金业务进行事后记录和总结，虽然对既往资金运营活动进行了客观的反映和监督，但却并没有实现资金的事前计划、事中控制、事后核算这一全面控制过程，因而控制乏力的状况也就难以避免了。

三、企业集团资金集中管理问题解决方案

加快构建企业集团资金集中管理平台。 当前，在企业的财务信息化建设过程中，ERP系统，企业资源计划系统）得以广泛推行，在企业集团资金流的管理中也相应的采用这一类型的管理软件，如用友及浪潮的ERP软件。而发达国家跨国企业集团的经验表明，在企业集团资金集中管理方面，TMS系统要更加专业和有效。不同于ERP将着眼点放于企业内部资源的整合，关注的是会计信息和财务指标，TMS更加着重整合企业集团外部的金融资源，包括企业集团各成员单位银行的帐户余额、应收和应付帐款、短期投资、企业债券等企业集团中和资金有关的要素资源。通过TMS的实施不仅可以实现企业集团资金管理运作流程的自动化，提高工作效率、数据的可靠性及资金计划管理和预测的准确性，健全和完善资金审计和内控机制，集成和共享内部和外部资金信息，而且有助于将债权人、供应商和客户资源整合在一起，对企业集团资金的集中管理发挥着非常重要的作用。目前，国内外有些银行和管理软件提供商已经能够针对企业集团不同的资金管理模式，设计不同的TMS解决方案。因此我国企业集团在实施资金集中管理的过程中，应当考虑采用这一先进的技术手段。`

细化资金集中管理规章制度。要科学系统的制订资金集中管理的相关规章制度，增强资金集中管理的可操作性，具体来讲就是要明确集团和下属各单位的职责与权限；统一制订资金、账户以及结算的管理办法，对资金内外部帐户、自有帐户和关联帐户进行合理分类，确定与资金集中管理模式匹配的收支管理、资金流向控制和限额管理等帐户使用属性和控制策略，制定严格的帐户开立、变更和撤销的审核制度并明确各类帐户的集中归口管理，制定符合企业集团经营管理特点的结算制度，实行岗位责任制，区分对外收付款和内部转帐等资金结算业务，实行资金支付的分级授权审批制度；出台资金集中管理的奖惩条例；加强信贷和投资制度的建设，建立以立项、调查、审定、决策、监督为基本内容的信贷管理制度，建立信贷风险的监测和预警体系，科学设定量化指标；落实集团对于下属单位在实施资金集中管理后的利益返还，使得资金集中管理不再是一个资金单向上划的过程，而是通过资金的双向流动、充分利用，实现上下互利共赢的局面；按照规范化、授权分责、帐务核对、监督制约、安全谨慎等原则建立严密的资金稽核体系。通过规章制度的制订，将资金集中管理纳入到整个企业集团财务战略的框架中，使得资金集中管理得以高效系统、规范有序的运作。

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关键词：建筑工程；造价动态管理；措施

中图分类号：TU198 文献标识码： A

一、影响建筑工程造价的主要因素

1、市场性因素

工程建筑施工需要使用大量的建筑材料、辅助材料、施工设备和人力。这些项目的资金投入直接受市场价格影响，同一种物资受地区、时期、物资紧张程度、施工环境和定额水平等因素影响，其价格也会不同。这些都需要在进行工程造价控制管理时予以注意。

2、人的因素

人是生产活动的关键性因素。工程造价管理一项规模庞大的、内容复杂的系统工程，它的高效运转，离不开造价管理人员的努力与付出，要求造价管理人员要充分了解工程的设计要求，全面掌握施工进展，熟悉施工细节，对于各项投入对施工进度和施工质量的影响有着高度的重视，熟知行业法律法规和相关制度以及施工定额等造价依据，动态把握当地的政策变化。只有这样，才能保证工程造价管理工作高质量实施。

3、政策性因素

中央及各地区制定实施的行业政策对于工程造价也是一个重要影响因素。各级政府建筑行业管理部门负责建筑工程的报批、审查等工作，对于建设程序和投资费用的构成均颁布了明确的政策法规文件，对于工程价格、定额单价以及人力、建材机械台班费等内容进行了规范。这些文件规范的变化极易引发在工程造价的宏观方面的变动。实施工程造价控制管理必须密切重视相关政策的变化与影响【1】。

4、施工因素

根据施工设计和具体的施工组织方案，建筑施工过程由许许多多道不同工序按照一定要求组成。每一道工序的进展情况都会对最终的工程造价产生影响。在实际施工过程中，要严格按照施工设计进行施工，防止偏差走样，确保工程施工质量，杜绝随意施工，避免因为施工质量不过关造成的重复投资。这些都是工程造价控制管理工作的重要内容。

二、工程造价动态管理与控制的重要作用

建筑工程造价作为一项政策性、专业性和技术性都很强的工作，是决定工程建设项目投资效果的重要因素。做好建筑工程造价动态管理工作，不仅可以节省投资，使获得的经济效益最大化，还可以规范建筑市场的竞争秩序，使建筑市场健康有序地发展，并进一步取得良好的社会效益。建筑工程造价贯穿于工程的各个阶段，要受到多方面的影响。所以，工程的造价在建筑工程的建设阶段随时可能发生变化。为了避免因发生大幅度变动的工程造价对建筑工程的影响，可以通过强化动态管理与控制来实现。相对传统工程造价的控制方法，造价的动态管理与控制具有定额指导性，其计价方法与实际情况更为切合。因此，在建筑工程的造价管理工作运用动态管理与控制方法，能在有效控制工程造价的同时使得造价管理工作的效率大幅提高，使建筑工程造价、进度、质量间的关系更为协调。所以，应在实际工作中为实施工程造价动态管理积极创造条件。

三、建筑工程造价的动态控制系统的概述

1、建筑施工造价的计划系统

1.1 建立明确的计划以及系统目标。施工造价的动态控制可以由施工阶段的工程造价控制来表示， 而工程项目造价控制体系一般由业主单位造价的计划系统和施工单位的造价计划系统组成， 这样做的目的可以使二者相互参照， 最后二者相互结合取得共同的造价计划。

1.2 规划系统的原则。建筑施工造价系统一般可遵循两条原则：分别是科学性原则与可操作性原则。具体分析， 科学性原则主要要求的是系统的设计流程、 系统中编制出的施工造价计划和造价计划方法， 它们都要遵循科学性、 可操作性的原则去系统化的解决实际性的问题。

1.3 计划系统的工作流程。通常我们说计划系统的工作流程主要是指其中的编制工程造价的流程。其主要的流程是：基于施工造价的依据和施工项目的全面性去分解项目来确立分部工程的施工造价， 再根据当中的分部工程和施工造价进一步确立整个工程所需要的施工造价， 最后去建立完善的建筑施工造价的监控系统【2】。

2、建筑施工造价的动态控制

在建筑造价动态控制中，需先对施工造价进行事先的预计，另外还需要对工程项目的实施进度建立动态控制，对工程造价采取实时的监控，进而采用有效调整和控制工程造价在预计目标之内。工程造价计划系统、工程造价监控系统和工程造价偏差调整系统这三大系统相互配合进行作业的过程就是工程造价动态控制最基本的原理。在建筑工程造价动态管理的过程中，其主要工作原理是首先对工程项目结构进行整体的分解，然后根据施工特点以及施工进度进行分项造价的合理预算，经过确认合理后，来实施项目的造价计划、采集有关数据、数据的全面处理、接着预计出未完成分部分项的实际工程量、对比出实际值与计划直，分析其中是否有误差，一旦发现有偏差后，必须进一步对完成的工作进行具体的偏差分析和正确的去纠正偏差。

3、施工造价的监控系统

3.1 监控系统中的监控过程。监控过程中主要是灵活的掌握其相应理论进行完善的施工造价控制，具体步骤如下：预计施工项目预算的确立、监控模型的准确建立、监控准则的确立、监控过程的具体分析研究。

3.2 明确监控系统的目标。施工造价的监控系统是保证完成预计施工项目的计划的实施情况， 其根本的目的是为了分析已经施工的信息与预计施工信息之间的相似度， 再通过灰色系统理论对预计的施工造价进行全面的预测， 然后建立起实时全方位的监控系统。

3.3 施工造价具体的监控方法。其中主要方面有赢得值法、 因素分析法、 插值法与比率法， 后面的三种是静态控制中的方法。这些方法全都是可以或是从某一侧面上映射出整个施工造价的控制， 是值得采用的。

3.4 监控系统所遵循的原则是科学性原则与事前预警性原则。科学性原则主要就是能够映射出施工造价中所存在的真实偏差。而监控的目的却不仅仅是为了能够尽早发现施工造价偏差所映射出施工流程中所存在的问题， 它还能起到一个预警的作用。

四、建筑工程造价的动态管理与有效性控制

本工程为某商业大厦的建设工程，该大厦共13层，1-5曾是购物广场，6层是美食广场，7-13层是办公区域，该工程建设的过程中，对于造价的控制选用动态控制系统，具体表现在以下几个方面：

1、在决策与设计阶段的造价动态管控

1.1在决策阶段进行造价动态管控

建设施工企业的造价管理只有经过管理层的决策才能执行。所以首要在决策阶段就对工程造价要加强管理与控制。在决策阶段，建设施工企业从多角度全面的论证项目的可实施性和必要性，注意提高项目决策的准确性，并进行有效的投资和效益估算，以保障对施工方案进行预算评估的有效性，从而选择最优的投资方案，为设计和施工阶段进行科学合理的造价管理提供依据，帮助企业运用最佳的施工方案展开施工工作。

1.2 在设计阶段进行造价动态管控

工程设计阶段决定了一半以上的建筑工程造价，所以设计阶段造价控制工作尤其重要。工程造价的动态管理和控制的加强需要设计人员谨慎、全面地考虑整个项目。设计人员在设计过程中综合考虑限额设计和价值工程的作用来控制工程造价，在保质保量完成施工的情况下，能够最大程度地降低工程造价。筛选和控制备选方案可以按照投资限额进行，这样就能够保证实际的造价超不出总投资限额的允许范围。

在制定设计方案时，在考虑经济、美观及适用原则的同时，也要考虑设计方案结构的合理性、施工技术的可操作性、建筑功能及环保节能要求，确保选择出安全准确和先进的设计方案。设计人员以限定额度为依据，通过对对建筑的各项系数的具体测量和对建筑工程的具体分析，制定优的设计方案，并尽可能地保持设计方案不动。设计方案一经采用，在执行过程就要严格谨慎，避免随意更改。为了尽可能避免变更设计，则应全程跟踪方案的实施，针对设计方案中的缺陷及时优化原方案。同时，注意将成本的浪费降到最低程度。造价工程师在设计出完整方案的同时，分配好规划工作和资金，保证资金在运转过程中不会出现困难。

2、施工阶段的造价动态控制

2.1 规范现场签证管理

为保证各方关系协调，控制施工阶段的造价，必须规范现场签证管理，确保其真实有效性。监理方可通过书面核对与现场测量核对的方式，对工程量与签证单所附的原始资料进行重点核实，确定签证的形式符合规定，内容真实合理，才可将其作为调整结算的依据。

2.2 强化建筑工程合同管理工作，妥善处理工程索赔事件

无论是施工质量与进度的监管，还是工程计量与设计变更，或者工程款项支付与索赔处理，都需要依据合同进行造价相关的管理控制。在施工阶段业主方的工程师要对现场的监管工作负责，指定负责人也要重点审核合同执行中的变更、交付与延期事宜，以确保施工合同的顺利实施。承包方则应加强施工现场的机构管理工作，协调财务管理与资源配置，做好各项报表审批管理工作，保证施工进度与工程质量。此外，建筑工程合同中存在客观风险与人为风险，因此业主与承包商都应具备合同风险管理意识，并积极采取一定的应对措施。例如对于经济方面的金融市场变动风险，双方加强合同管理时要综合考虑市场要素与价格影响因素，充分掌握劳动力市场与材料设备市场的价格变动规律，进行有效的工程造价控制【3】。

3、竣工阶段造价的动态管理

竣工阶段在整个工程管理系统中对工程造价的控制和管理不会产生实质性的影响，但是当对工程造价进行结算时，竣工阶段会对工程建设的成本产生一定程度的影响。所以说，竣工过程的结算是造价管理工作中至关重要的环节，必须进行仔细审核。建筑过程进行到竣工阶段时，要选择那些信誉度良好、责任心强的审计机构审计各种税费、工程量和单价等的结算款项。在工程完成后，认真检查、核对工程项目，确认其实际建设情况与合同签订时的要求否相符合，对这些资料数据进行详细的整理和审核，确保结算过程的真实性、可靠性。更要注意详细核对那些未完工的或者发生变更的项目，以便核减结算款项，避免资金的浪费。

结束语

建筑工程造价动态管理和控制是确保造价水平的有效措施，因此，在具体的工作中应该加强造价的动态控制，促进造价控制水平的有效提高。

参考文献：

[1]杨德才. 浅析建筑工程造价的动态管理与控制[J]. 科技与企业，2013，17：104.

篇10

【关键词】平朔集团；业务驱动；调度；信息化

1.引言

煤炭信息化以煤炭工业转变发展方式为主线，从生产运营实际需求出发，为煤炭生产和管理服务，推动煤炭行业整体转型升级、协调可持续发展[1]。中煤平朔集团有限公司（简称平朔集团）是中煤集团核心生产企业，是全国规模最大、现代化程度最高的露井联采煤炭企业，坚持“高起点、高技术、高质量、高效率、高效益”建设方针，依靠科学技术和管理创新，形成了“生产规模化、技术装备现代化、队伍专业化、管理手段信息化”为特征的新型集约化安全高效千万吨矿井群生产模式。平朔集团调度室作为生产运营指挥中心，通过业务驱动的信息化建设，充分发挥调度集中管控、统一指挥职能，及时协调解决生产运营的突出问题，保障了安全生产，取得了良好业绩。2010年生产原煤1.04亿吨，实现工业产值289亿元。

2.调度信息化建设的主要内容及实施方案

平朔集团着力加强调度系统生产运营指挥、安全监测监控、应急救援、综合信息集成四个平台建设，逐步实现监测高密度、数据高可靠、处理自动化、人为最低化，形成安全生产运营决策支持系统，最终实现无盲区调度管控。按照科学规划、理性投资、突出重点、逐步推进、持续改进原则，制定调度信息化规划，统一并规范调度信息化系统的功能、设施、接口标准，逐步建设安全生产调度指挥系统、安全生产调度统计分析系统、调度通讯及视频会议系统、以及EAM系统分别与自动化立体仓库系统、设备点检系统集成系统[3]。

2.1 安全生产调度指挥系统

安全生产调度指挥系统包括生产监管、安全监控、井下设备远程自动化控制、应急救援、人车定位、自动化办公等子系统。生产监管系统实现对生产、仓储、装车、卸车、装船等重点环节和重要部位现场实时信息交换、动态画面、生产运营数据的监控；协同安排生产计划，统筹安排煤炭产运销一体化资源和能力，提供矿井生产接续方案和设备配套调配方案。安全监控系统实现井下有害气体浓度、风速、温度、风门开启状态等全过程自动监测，并有存储、查询、打印报表等功能。井下设备远程自动化控制系统对矿井控制命令，实现矿井管控一体化，主运皮带、主扇、变电所、供排水监视及控制，井下皮带保护、皮带运行参数、电机功率、液压支架压力等实时监测和远程诊断，报警画面显示、记录、回放。应急救援系统实现应急报警、判定预警级别、提出预案执行方案，进行应急预案、应急物资、应急专家等资源的储备和调用，联网提供抢修、现场救护、医疗、治安、消防、通讯、供应、运输、后勤等信息。人车定位系统实现人员、车辆设备目标定位、跟踪、可视，无线寻呼、紧急事件处理等功能；能够分类、分时段查询历史记录和轨迹回放，具备诊断符合度和收发紧急信号功能；自动化办公系统实现内部信息共享、无纸化办公，具备浏览、查询、下载、打印、复印、传真、及时语、文档管理等功能。

2.2 安全生产调度统计分析系统

安全生产调度统计分析系统实现年、月、日计划管理及评估完成情况，与产运销及安全数据库数据共享，随机生成统一报表，具备查询、分析功能，为生产运营决策提供支持。

2.3 调度通讯及视频会议系统

调度通讯系统实现矿井上下均可与地面调度室直接通讯；地面调度室配备数字调度电话交换机，集语音、图像、数据通讯于一体，实现单键拨号、呼叫转移和等待、语音留言、来电报号、电话录音、强打、集呼、可视电话、数字传真、录音、回放功能和线路静音超时催挂功能，掉电无缝自动转换，与各种通信设备组网互联；对安全生产重要人员及岗位设置专线直通电话；可触摸电子屏幕完成一键通讯，即时构建电话会议，实现“一对一式”及“组群式”通讯指挥。调度视频会议系统采用人机对话模式，实现主持人在会场内对会议的控制，具备高清数字画面和通话效果，有录音、录像、摄像功能。

2.4 EAM系统分别与自动化立体仓库系统、设备点检系统集成系统

EAM系统实现设备使用租赁及计费，实时掌握设备资产维修成本，提高设备完好率及使用率；实现库存、采购动态管理，提高资金周转率，降低库存及生产成本[2]。自动化立体仓库系统和EAM系统集成实现自动取货、快速出库及统计工作，可自动生成订单发起采购；物资采用条形码管理（入库标签注明合同号、物资条形码、接收日期等），物资入库时物资供应部收取管理费。设备点检系统实现以在线或离散（手持数据采集仪）方式检测设备，出现故障定位报警，调度室可监控设备状态并安排检修。点检系统和EAM系统配合使用能跟踪管理设备全寿命状态，信息化手段与点检制度、强制计划保养制度相结合，实现设备管理的流程化和标准化，提高无故障运行时间。

3.调度信息化建设的体会和建议

3.1 企业主要领导强烈的信息化意识是信息化建设成功的关键

平朔集团实施管理手段信息化战略，坚持“四化”标准和“五高”原则，摈弃了传统煤炭行业粗放型管理方式，采用信息技术解决安全生产管理问题，不断提高精细化管理水平，简化管理过程、优化管理流程，实现减人增效，落实“无人则安”理念。实践证明，主要领导信息化意识强烈、亲自组织实施是调度信息化建设成功的关键。

3.2 业务驱动的调度信息化建设能够实现“两化”融合

平朔集团调度信息化建设始终将生产运营过程的信息化管理作为出发点和落脚点，强调信息化建设必须提高生产和管理工作实际效益，通过利用信息化手段实时监控及生产运营分析、评价、考核，强化调度系统产运销及安全调度职能，有效保障了安全生产及效益最大化。平朔集团采取业务驱动、信息化主导方式管理信息化项目，业务部门负责把关业务需求，信息化部门负责管理技术和标准，形成了良好的项目建设互动机制，使项目更易于见效和推广。

3.3 调度信息化建设需要持续创新

平朔集团制定并实施调度信息化建设统一规划，通过整体布局，建立动态信息通信接口技术协议，既实用又经济，避免了重复立项；设备选型科学先进，避免了品牌、型号不一。不断建立健全调度制度，持续梳理优化产运销一体化调度业务流程，强化数据规划和集成，实现流程运行顺畅、业务程序规范、工作标准明确，将管控方式从职能管理为中心转变为流程管控为中心，严格划分管理等级和责任，推动了调度信息化建设。平朔集团不断整合和优化内部信息专业技术能力的同时，积极开展外部技术协作，对自动化控制、信息化等非核心业务实行专业化社会服务外包，实现了降本增效。

4.结语

平朔集团着力实施管理手段信息化战略，通过制度建设和业务流程再造推进业务驱动的调度信息化建设，强化了生产运营集中管控、统一指挥调度职能，减少了作业环节和用工人数，生产运营系统运行更加安全可靠，有效保障了安全生产，取得了良好业绩。

参考文献

[1]王安.传统产业的变革—神东快速发展的思考[M].北京:中国科学技术出版社,2006.

[2]张国平.关于神东公司信息化建设情况的调研报告[R].中国中煤能源集团有限公司,2008.