交通银行发展战略范文
时间：2023-06-30 17:55:59
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篇1
中图分类号: F830.49文献标识码: A文章编号: 1006-1770(2010)01-08-05
随着中国经济的快速发展以及金融改革的不断深化,中资银行纷纷提出了更加高远的战略目标。为适应全球经济、金融一体化,交通银行新一任党委顺应时势发展,明确提出“两化一行”发展战略,将交行科学发展水平提升到新的高度。
一、“两化一行”战略具有鲜明的时代性和高度的科学性
交通银行作为第一批开展深入学习实践科学发展观活动的单位,在深入学习实践科学发展观活动期间,不断解放思想,科学研判和准确把握复杂多变的国内外经济金融形势,并结合实际对自身发展战略进行重新梳理,以高度凝练的语言将其概述为:“走国际化、综合化道路,建设以财富管理为特色的一流公众持股银行集团”。
“两化一行”战略是交行发展战略的里程碑。在美国次贷危机肆虐使“国际化”、“综合化”经营受到多方面的质疑时,交行领导集体通过对国际形势的科学研判,认为金融创新仍是经济金融发展的不竭动力,市场仍是资源配置的基础,全球化和综合化仍是金融业发展的基本趋势。由此可见,“两化一行”战略的确立是交行领导集体在科学发展观指引下,审时度势、科学研判形势的结果,体现出实事求是、勇于创新的工作作风和工作态度。“两化一行”发展战略是交行近年发展战略有益成果的延续,是与监管部门和专家学者系统论证和高度提炼后确立的,符合战略管理的相对稳定性、连续性和协调性原则,体现出交行领导集体对历史高度负责,对交行未来高度负责,对交行可持续发展高度负责的科学态度。
从理论上看,“两化一行”战略符合战略管理科学性的要求。从战略构成要素上看,一有战略目标,即“建设一流公众持股银行集团”;二有战略方针,即“走国际化、综合化道路,并以财富管理为特色”;三有战略力量,即运用一流的管理、打造一流的队伍、提供一流的服务、创造一流的业绩;四有战略措施,即“为实现这一目标,要同时采取外延扩张和内涵发展两种路径,外延扩张的重点是‘走国际化、综合化道路’,内涵发展的重点是以客户价值为核心,着力打造财富管理这一全新的商业盈利模式,形成鲜明的经营特色,以差异化发展策略提高核心竞争力”。
结合实践看,“两化一行”发展战略既具前瞻性、又有现实性。随着利率市场化、人民币国际化以及金融脱媒长期趋势的形成和同业竞争加剧,利差水平不断收窄,银行利润超常增长的局面难以为继。商业银行在金融体系中的地位以及业务结构会受到持久的影响。面对这些挑战,交行立足实际提出的“两化一行”战略,当下着手抗击全球化金融危机;同时着眼长远,以追求长期可持续发展为己任,全力避免目标短期化,从战略的高度科学把握银行业发展的长期趋势和交行面临的机遇与挑战,可谓高瞻远瞩。
二、交行“两化一行”发展战略的内涵
国际化就是要通过双向国际化实现经营管理水平的国际化。一般而言,当商业银行的经营活动与国际经济发生某种联系时,其国际化进程即已开始,包括“引进来”和“走出去”,即内向国际化和外向国际化。内向国际化表现为引进外资银行的产品、服务、资本、技术和人才等要素实现的国内银行业市场国际化,以及通过持续培训学习传递的国际化经营知识与经验;外向国际化则是中资商业银行的产品、服务、资本、技术和人才等优质要素走向国际市场,导致国内市场向国际市场延伸,并通过进一步的培训学习来传递自身国际化经营知识与经验,最终实现银行经营管理水平的国际化,这是更高层次的国际化。
综合化就是通过与子公司的业务联动充分发挥协同效应的综合化。综合化经营的目的是在继续对客户开展传统业务的同时,着力推进和强化银行、证券、保险、信托、基金和租赁等金融机构之间的合作,对新兴市场和客户用创新的产品和手段开展服务,实现客户和资源共享,改善业务结构和收入结构的经营方式。其中最关键的是充分发挥银行、证券、保险、信托、基金和租赁等金融机构之间的协同效应,具体包括商业银行业务与投资银行业务的协同效应、商业银行业务与租赁业务的协同效应、商业银行业务与信托业务的协同效应、私人银行业务与投资银行业务的协同效应、商业银行业务与保险业务的协同效应、商业银行业务与资产管理业务的协同效应等。
财富管理就是贯通对公、对私和子公司业务条线实现融合模式的财富管理。财富管理的意义在于:金融机构利用所掌握的客户信息、金融产品和专业知识,在分析客户自身财务状况的基础上发掘客户的财富管理需求,为客户量身定制财富管理目标和计划,帮助客户平衡资产、负债、收入和支出之间的关系,并最终实现其财富目标的过程,其中最核心的是为企业和个人提供一揽子财务解决方案。许多大银行开始通过财富管理的融合模式为银行客户提供全方位的财富管理技能,强调的是整合银行理财产品、私人银行、投资银行、证券、保险、信托、基金和租赁等资产管理技能,向高净值客户提供综合性解决方案。
一流公众持股银行集团就是要使盈利能力、管理能力达到国际一流水平。通过走国际化、综合化的发展道路,把交通银行建设成为“关键财务指标达到国际同业先进水平,公司治理先进、综合优势领先,网络广阔、功能齐备、内控严密、服务优质,发展能力、创新能力、竞争能力和盈利能力处于国际同业前列”的全能型现代化金融集团。其中国际一流商业银行关键财务指标为ROA在1.5%左右、ROE在30%左右以及资本充足率在12%以上和减值贷款比率在1.5%以内(取全球100家大银行中各项指标前25位的平均水平)。
综上,交通银行走“两化一行”的道路是大势所趋,是打造境内外全牌照的全能银行的必要要求。“国际化”、“综合化”、“财富管理”三要素相互促进、相互支撑。国际市场经营和综合经营的产品丰富了财富管理的内涵,而财富管理质量的提升则推动国际化、综合化的进一步发展。同时,国际化为综合化发展获取更多经营管理经验提供了便利,财富管理业务和综合经营发展又为银行走国际化道路奠定了坚实的客户基础。三者融“合作与倒逼”于一体的良性机制必将使交行充分发挥现有优势,不断打造新型强项,持续提升核心竞争力,向着国际一流公众持股银行集团努力迈进。
三、交行“两化一行”战略的实施路径
(一)交行国际化的现状及实施路径
交行是中资银行中的老牌跨国银行,有着悠久的国际化历史,从1909年初交通银行设西贡代办处起,到1939年9月先后开设香港分号、星加坡分号、仰光分行、交通银行驻日经理处、谅山通讯处、西贡支行和海防支行及菲律宾交通银行,其中只有香港分行从1934年经营至今。1986年交行重新组建,在国际化经营方面即呈现自身特色:一是依靠广泛的全球行网络开展国际业务,目前已建立起遍布全球128个国家和地区的行网络;二是形成“以亚太为主体,欧美为两翼”的海外战略布局。交行海外网点已逾50多家(含香港分行),初步形成服务辐射至欧美及亚太等地区的金融网络。三是与战略投资者――汇丰银行进行了广泛合作,“引资”、“引制”、“引智”三措并举,合作实现双赢。四是经营管理方面采用国际化经营标准和会计准则,董事会成员分别来自中国大陆、英国、美国、中国香港等地。五是国际业务得到进一步发展。目前全行36家省直行已全部开办外汇业务,外汇业务经营范围和产品种类齐全,外汇业务网点占全行所有网点的95%以上。这些都为进一步推动交行国际化战略的实施打下良好基础。
但是在当前发展形势下交行的海外机构设置步伐有待加快,应尽快与大型客户“走出去”的目的地相匹配;境内国际业务尚未做大做强,市场份额有待提升;海外机构尚未成为有力的“赢利中心”和境内外沟通交流的“信息中心”。
基于上述因素,交行在加大行业风险识别的基础上,应进一步强化国别风险的研究与分析,从以下几个方面着力推进国际化进程:
第一,加快海外并购的速度和实效。当前,应在构建“以亚太为主体,欧美为两翼”的国际化经营网络战略思想的指导下,加快海外并购的速度和实效。上世纪90年代中期,交行国际化发展在国内的中资银行中一度处于较为领先的地位。近年来,随着工行、建行等相继调整海外发展战略,国开行、招商银行和平安集团的海外收购,交行的海外业务优势受到严重挑战。若重回峰顶,交行必须加快步伐,加大海外并购的力度,全力走好“国际化”道路。
第二,加快走向新兴经济体的步伐。中资银行要“走出去”已获共识,但究竟应该走向何方,怎样走,却有不同的声音。我们认为从战略角度考虑,亚太地区无疑是中资银行“走出去”的第一个重点目的地,是走向国际的第一步,更是交行现阶段“走出去”的首选地。目前,中国与亚太地区经贸投资迅速发展,文化交流以及政治互信不断加深,这为我们中资银行进入亚太地区开展金融业务,寻求金融合作奠定了深厚扎实的经济、政治和文化基础。
第三,注重在一个国家或区域内的网络布局。汇丰(中国)的网点布局主要集中在泛长三角、环渤海湾、珠三角和中西部重镇,与交行本土的主要区域布局有异曲同工之妙。交行海外网络布局可借鉴汇丰经验,如在欧洲,可以法兰克福为中心,逐步延伸至汉堡、慕尼黑等城市。将伦敦办事处升格为子公司,而后逐步向伦敦以北延伸至伯明翰、苏格兰等地。以此使交行海外机构更有利于为“走出去”的中国企业提供更为便利的服务。
第四,采用“跟随战略”,与客户“走出去”的目的地、时间表相匹配。目前我国的一些大企业先后走向非洲、西亚阿拉伯国家以及越南等东盟国家,目前交行在这些国家和地区还没有网点配合客户的业务发展。下一步,交行在充分把握客户需求的基础上,积极推进机构设置进程,为客户提供便利的业务服务。
第五,加大境内国际业务发展。国际业务主要包括贸易融资和国际结算两大类业务,此类业务恰是海外机构为中国“走出去”企业提供的主要服务。鉴于此,应合理配置资源,发挥考核指挥棒力度,提升市场份额,促进国际业务超常规发展,为交行境内外业务联动持续不断地提供优质客户。
(二)交行综合化的基本情况及实施路径
目前,交行初步形成“商业银行业务为主、保险和证券为辅”的综合性业务架构,在中国主要的准金融控股公司中交行的综合化架构最为齐全。但是各子公司在同业中市场份额较小,对集团利润贡献度不大。交行综合化的目标是全面打造全能型金融集团综合经营平台,建立起横跨货币市场、资本市场和保险市场,涉足主要金融业务领域,覆盖主要金融市场的交银金融控股集团,为实现这一目标,建议从以下方面推动交行综合化战略的实施:
第一,加紧研究开发含有证券、基金、保险、信托、租赁和期货等元素的对公和对私的财富管理产品,通过为客户提供高品质的全面服务,提高客户的忠诚度,实现收入来源多样化。目前从完善组织架构角度,交行还需要尽快获得境内证券投行牌照,收购或控股一家期货公司。
第二,整合子公司的IT系统和产品品牌,运用“一个厨房”的概念体现“一个交行”的理念,使集团内部不同机构之间通过业务平台共享资源,建立和完善跨行业的业务支撑系统、客户全面服务系统和机构员工业绩考核系统,把子公司的产品放到银行营业网点销售,使银行网点成为“金融超市”,以产生多方面的协同效应,提高整体经营效率。
第三,指导子公司业务发展,与其共同研究交叉销售、资源共享、技能转移、金融创新、品牌管理、风险和资本管理、信息技术、地域扩张和人力资源管理等问题,使交行先进技术和管理经验转移到子公司,促进子公司管理水平的提高和业务的快速发展。
(三)交行财富管理的现状及实施路径
近年来,在“打造最佳财富管理银行”理念指导下,交行加大资源倾斜力度,推动向零售银行转型,全力发展对公中间业务,财富管理业务得到迅猛发展。但受国内金融市场水平、分业经营政策以及内部管理水平限制,交行的财富管理业务与世界一流财富管理银行(集团)还有很大差距。为满足与提升客户财富管理需求的目标,交行应突破传统的产品销售范畴,集成全行综合经营平台和国际化资源,大力推进财富管理业务,为客户提供“一站式”综合解决方案,增强财富管理为客户创造价值的能力:
第一,构建有效的财富管理业务组织架构,提升财富管理产品的服务品质。针对客户需求,提供与现代信息技术相结合,与资本市场相挂钩,涵盖信托、保险、证券、租赁和基金等元素的创新型理财产品。
第二,打造专业的财富管理精英团队,财富管理的团队是获胜的关键,提供“内培外引”获取人才、分层次培训储备人才,通过健康、完善的激励机制留住人才。
第三,提供优质的人性化服务。注重服务的细致性与私密性,开展有效的客户关系管理和全方位营销。
第四,定期举办财富管理讲座。在“一个交行”理念指导下,有针对性地宣传交行的财富管理,培育财富管理客户,向潜在客户宣传我们的产品和管理团队,灌输科学的财富管理理念,扩大交行财富管理的知名度。
第五,通过实现总分行联动、分行间联动和条线间联动,贯通对私、对公业务条线,使对私的财富管理搭上目前快速发展并仍占绝对优势的对公业务的“战车”,努力拉动对私财富管理业务的增长。同时,贯通银行类财富管理业务和子公司业务,实现融合模式的财富管理,最大限度地提高客户营销综合收益。
四、推动交行“两化一行”战略实施的关键举措
“两化一行”战略指引着交行今后相当长时期科学发展的基本方向,体现了崇尚一流、追求卓越的竞争意识和奋斗精神。发展战略的关键在于落到实处,必须得到全体员工的深刻理解和坚决执行,也必须得到需要客户、股东、资本市场和社会各界的了解和认同,以对银行拓展业务和提升市场估值起到促进作用。同时要通过企业文化、绩效考核、架构流程、资源配置、风险管理、队伍建设等多方面的措施,打造各项长效机制,系统性地提高执行力,使之切实成为指导交行可持续发展的行动纲领。
第一,树立“一个交行”的理念。借鉴瑞银集团“一个公司”、汇丰银行“一个汇丰”的成功实践,交行应推动树立“一个交行”的理念。长远来看,更要树立“一个交银集团”的理念。交行要通过统一品牌、统一服务、统一产品来充分体现整体形象。其中,统一品牌尤其重要,品牌战略要围绕“两化一行”战略进行建设,品牌管理的效益主要是通过统一新的分支机构和部门的名称,在同一品牌下开展新兴金融业务的方式逐步实现。此外,“一个交行”(一个交银集团)还体现在将集团内最好的技术、系统、流程、管理方式引入全球各个市场,标准化统一执行,为交行创造最大的价值,给客户带来最好的体验。
第二,增强两种能力。一是增强学习能力。加强对同业“有用动态”的了解学习,尤其要加强向战略合作伙伴――汇丰学习,注意结合国情和行情活学活用。二是增强数据分析的能力。通过数据分析,从枯燥的数据资料中获取信息,经过数据分析人员的理解提炼、捕捉“情报”,以最终转化为对市场和客户的洞察力。
第三,形成三种市场参与模式、打造三个业务支持平台。三种市场参与模式包括:一是市场细分。市场细分有利于交行选择目标市场和制定市场营销策略,有利于发掘市场机会,开拓新市场。同时有利于集中人力、物力、财力投入目标市场,以提高经济效益。交行需要注重差异化服务,按照“金字塔”分布模型,将公司类客户市场划分为高端的和中低端客户群,将个人消费者市场划分为私人银行(含沃德财富)和个人金融服务客户群,在此基础上采取差别化的经营策略。
二是客户细分。客户细分有利于交行分门别类研究客户、进行有效客户评估、合理分配服务资源、成功实施客户策略。交通银行要根据“二八原则”,通过加强客户细分,集中有限资源倾注到为交行创造80%利润的客户方,为其提供高端VIP服务,做到“好钢用在刀刃上”。
三是分销模式逐步实现分销渠道一体化。银行的核心能力表现为客户关系管理、分销渠道、IT等,推进“两化一行”战略必将围绕银行和子公司的服务价值链,实现集团内资源共享。通过集团内的渠道整合和IT整合,加快金融产品和服务的优化及创新。按照银行客户群设置业务部门,加强客户关系经理专职营销人员的队伍建设,由支行的客户关系经理和分行、总行的产品经理等组成矩阵式的营销团队。同时,利用在线网络和数据驱动,将不同的销售渠道进行整合,锁定目标客户群,以客户体验为切入点,以客户教育为保障,以量身定做为标杆,为客户提供自始至终的安全在线服务,并在此基础上创造开放式体系,完善客户关系管理系统,构建销售服务管理应用平台,加强交叉销售和业务联动,使银行网点和多媒体终端成为“金融产品和服务超市”,最终实现分销渠道一体化。
打造三个平台包括:一是建立和完善内部资金转移定价体系平台。内部资金转移定价体系(FTP)是商业银行内部资金中心与业务经营单位按照一定规则全额有偿转移资金,达到核算业务资金成本或收益等目的的一种内部经营管理模式。交通银行应建立具有前瞻性和灵活性的内部资金转移定价体系(FTP),按产品、部门、客户或按个人来衡量其对全行整体业务的贡献,使大力发展与国际化、综合化和财富管理有关的业务逐步固化为自觉行为。
二是优化信息技术(IT)支持系统平台。交行已初步建立集业务处理、会计系统、客户信息管理及风险控制于一体的全行数据大集中、全功能的银行业务系统,在IT方面具有相对优势。“两化一行”发展战略的落实需要实现地域贯通、客户贯通和业务贯通,而这必须依赖全球一体化的IT支撑系统平台才能实现。为配合“两化一行”发展战略,必须继续加强IT基础平台建设和信息化产品、管理系统的开发应用,改善IT与业务的结合并推动产品创新,促进集团内部知识基础资的交流,建立可供整个集团共享的核心系统。
三是打造全过程风险防控体系平台。银行是经营风险的企业,只有具备全过程的风险防控能力,才能把国际化道路、综合化道路和财富管理特色进行到底。交行坚持稳健的风险管理文化,并不断持续加强风险管理基础建设,目前需要进一步确定风险偏好和风险战略,充分灵活运用VAR值、压力测试和情景模拟等现代风险管理工具、手段和方法,结合业务运营管控能力进行风险识别、预警和控制,构建全面覆盖信用风险、操作风险和市场风险等各类风险的“事前识别、事中控制和事后处理”的全过程防控体系平台。
第四,实现四个转变。一是经营理念由“以产品为中心”向“以客户为中心”转变。客户利益最大化要求生产、分销和咨询三大功能的分离。准确理解并切实贯彻“以客户为中心”的经营理念,首先要筛选出为交行带来丰厚利润的客户。从交行客户贡献度来看,10%的客户为我们带来90%的存款。但实质上我们却对此类客户缺乏应有的关注度,缺乏有特色、个性化的服务。其次,“以客户为中心”要在风险可控下满足客户提出的金融服务需求,要建立在“长期的、符合道德标准的客户关系”基础上。一言以蔽之,我们在为客户提供服务过程中,既要简化不必要的控制环节,又要控制关键风险点。
二是组织架构由以“块”为主管理逐步向事业部制和矩阵式管理过渡,将业务条线目标与区域发展目标有机结合。以“块”为主的管理不利于跨地域(国际化经营)、跨机构(总分行间、各分行间、与子公司、各条线间)、跨客户群(对公客户与对私客户)和跨员工(客户互荐)的整合和贯通。单一的事业部制虽然工作效率高,但不利于区域风险管控和资源配合。交行可按照事业部制和矩阵式管理相结合的办法,通过业务条线和区域进行纵横式复合管理,将业务条线目标、区域发展目标有机结合,有利于国际化、综合化和财富管理相关业务的发展,将“两化一行”战略推向纵深。
三是由“模仿创新”向以集成化为特点的“率先创新”转变。由于银行产品和管理具有同质性,目前创新大多还处于模仿创新阶段。配合 “两化一行”发展战略的实施,交行的创新应由模仿创新逐步向以集成化为特点的率先创新转变。进一步梳理产品创新机制,在时机成熟的情况下,成立产品创新牵头部门,形成专业的产品研发队伍,鼓励跨部门、跨机构进行产品创新的研究和开发合作,实现产品设计和销售等方面的知识和技能的传播和共享,依托资本市场开展集成创新,联合开发跨市场的产品和服务。
四是通过建立学习型组织使学习由强化培训向自主学习转变。培训换取成功,人才成就未来。推进交行“两化一行”发展战略实施,培训工作应站在更高的层面,以更宽广的视野,强化国际化人才、综合化人才、财富管理人才的培训力度。此外,要打造强有力的人性化的IT支持平台,要加强IT人员的会计知识、金融知识的学习和培训,为打造全牌照的全能银行积蓄人才力量。
第五,贯通五个领域。一是运营贯通,就是指交行和子公司间与经营有关的各种有形资源的共享,如办公场所、销售队伍和研发人员等的统一协调使用。二是客户贯通。交行向老客户销售新产品,可减少市场开发与搜寻成本,增加销售收入,而提供一体化服务,还能够提高客户满意度,使客户关系更加稳定。三是财务贯通。通过对交行和子公司财务资源的统一规划使用,使产生正向现金流的业务支持产生负向现金流的业务,促进内部资金使用效率。四是管理贯通。将高效率的研发和管理能力通过技能转移方式输送至子公司,降低子公司经营成本,提高整体收益。五是地域贯通。借助全球网络布局,通过跨地域扩张,搭建海内外联动、总分行间及分行间全力合作的综合经营平台。
总之,“两化一行”新时期发展战略,准确把握了金融危机、金融脱媒、金融开放以及金融自由化的发展趋势,指明了交行未来发展方向。全行上下应在准确理解“两化一行”战略理论内涵的基础上,采取切实有效的措施推动国际化、综合化以及财富管理业务的协调发展,最终把交通银行建设成为一流公众持股银行集团。
篇2
张建国，2001年进入交行，曾担任交行分管国际部、海外部、电子银行部、外事部、科技部等部门的副行长。2004年5月起任交通银行行长、副董事长。
战略转型：不仅仅是顺应潮流
进入新世纪以来，我国商业银行面临着前所未有的复杂、多变的市场环境和监管环境。入世过渡期即将结束，各类银行将与外资行在本土正面交锋；此外，随着我国改革开放的步伐加快，金融体制改革的日益深化，商业银行正面临“脱媒化”的挑战，传统的经营理念、经营模式受到冲击。若要在变化莫测的新形势下生存和发展，各商业银行只能以思变寻求突破，以变革、转型寻求可持续发展。
作为一名国际公众持股银行的行长，张建国经常思考交通银行的发展战略，并曾就商业银行战略问题与国外的同行经常进行探讨与交流。张建国非常清醒地看到，从国内银行业的现状以及交行自身的情况出发，当务之急是要完成战略转型。
在张建国眼中，交行的战略转型应该包含三个层次。
第一层次是在经营理念和服务观念上。总体来说，中资银行的服务水平还是较低的，以市场为导向、以客户为中心的观念在某些方面还只停留在口头上，商业银行在实践中还需要不断推进。张建国非常赞同追求市值最大化和高市值这一国际先进银行的经营理念，并在交通银行的战略转型中付诸实践。市值最大化是银行财务表现、品牌和服务的综合体现，既要求做大，更要求做强。具体到指标上，就是要围绕ROA和ROE的可持续增长，用经济资本约束和推动业务发展的理念来实现价值创造最大化，用正确的经营风险理念来处理加快发展和控制风险的关系，既重量又重质，不断提升交行的市值。
第二层次是融入全球的金融体系。张建国对交行的战略伙伴――汇丰集团的历史沿革了如指掌。20年前，汇丰集团还只是一家区域性银行，其资本、规模和市场影响力都很一般。如今汇丰集团被公认为世界顶级的商业银行之一，原因主要在于汇丰银行通过并购，发展壮大了实力、取得了优势。张建国预言，从现在到未来的10年间，中国会进入类似全球上世纪八九十年代的发展期。这个时期有两个特点：一是金融企业通过不断并购，壮大规模，发挥规模效应；二是呈现出“deregulation”（市场化、自由化或者放松管制）趋势。2005年以来，我国监管层和有关部门，在市场准入、监管创新等方面为适应新的形势，在政策上已经有了很多变化。商业银行必须具备国际视野，才能在未来的竞争中占有先机。
第三层次就是银行内部的创新。2005年以来，国内各行业在制度、政策和产品上创新不断。银行如果不在机制上有所创新，一定会在经营上败下阵来。尤其是2006年12月31日对外资银行开放大限的日益临近，银行自身的创新成为严肃和紧迫的课题。
张建国始终认为，我国商业银行应在充分剖析自身条件和同业竞争状况的基础上，确立较长时期（如十年）的主导战略。国内商业银行要学习国际商业银行战略调整和变革的经验，掌握国际银行业战略变革的趋势，确定并实施顺应国际发展趋势、符合自身特征的战略变革。交通银行的战略转型将围绕国际一流公众持股银行这一战略目标来开展。不仅仅是为了顺应发展潮流而行，更是为了远景目标而主动出击。
零售业务：业务转型重中之重
业务转型是银行实施战略转型的必经之路，向零售业务转型是交通银行业务转型的重要内容。
提及零售业务，张建国侃侃而谈：“从国际银行业的历史进程来看，发展零售业务是顺天应时……”。他认为，随着资本市场的发展，公司客户逐步将融资的渠道和投资的重点转向资本市场，以大型公司业务为主的批发银行普遍面临生存危机，推动着商业银行资产业务的经营重心由批发型公司信贷领域逐步向零售型消费信贷和信用卡领域过渡。
商业银行零售业务的发展与社会财富和个人财富的迅速增长是分不开的。2005年，我国城乡居民储蓄存款已超过14万亿元，人均储蓄额已超过1万元。随着个人财富的增长、中产阶层的崛起及其金融意识的提高，居民消费结构趋向以住房、交通、通讯、教育为主，而零售银行业务涉及到居民的生活、消费、投资等方方面面，与证券、保险、基金等多个金融市场有着非常强的交叉性和互补性。因此，张建国与他的同事们深刻地认识到，在商业银行的战略转型与发展过程中，零售银行业务的重要性将会与日俱增，零售银行业务将成为最具活力和最具发展潜力的领域之一。而为了加快向零售银行的战略转型，张建国认为交行应该从架构、渠道、系统、产品、营销、队伍、服务、风险等八个方面入手。
张建国向记者详细介绍了交行在上述八个方面已经完成或者正在进行的具体的工作。在组织架构建设方面，交行顺应零售业务板块专业化、垂直化、扁平化管理的要求，将原先的私人金融业务部改组成个人金融规划部、个人金融销售服务部、个人金融产品管理部和个人金融风险管理部等四个独立的运作部门。新的组织架构强化了规划管理、产品管理和销售服务，是从部门银行到流程银行的大胆尝试。
目前，交行也正在加快建设新型零售网点，加大零售支行、网上银行、手机银行以及电话银行等零售业务渠道的建设力度，并积极完善和推广客户分析系统，以进一步加强对不同价值层次客户的差异化营销和精细化管理。比如，运用客户分析系统整合全行VIP客户资源，提高了对VIP客户的服务水平，使交行资金量在10万元以上的客户数量增加了38.5％。
在零售业务产品建设方面，交行将重点放在零售产品的整合与创新上，旨在增加产品的附加值，同时，将加快发展消费信贷、个人理财、银行卡和零售类中间业务，形成有交通银行特色的零售品牌系列。
此外，在零售业务营销体系、零售队伍建设以及零售业务风险控制等方面，交通银行正在加紧变革，以便为客户提供更多的增值服务，提高客户的满意度和贡献度。
张建国特别强调，在向零售银行转型的过程中，作为交行战略合作伙伴的汇丰银行提供了强有力的支持，他们协助交通银行制定零售银行战略，发展零售银行业务，并派出一名经验丰富的高级管理人员来交行担任副行长，直接负责交行零售银行战略的实施。
张建国信心十足地向记者描绘着交通银行成功迈出转型第一步后的美好愿景：“我们将充分利用我国银行业发展的黄金时期，充分借鉴国际一流商业银行的经验，举全行之力推进我行向一流零售银行的转型。”
综合经营、国际化：市场战略布局新篇
目前，国家“十一五规划”已明确提出要“稳步推进金融业综合经营试点”，金融业的综合经营趋势已十分明朗，张建国对此充满信心：“中国金融综合化经营时代即将来临，我国商业银行未来一段时期必将呈现国际化、标准化、市场化、综合化的趋势，并将像上世纪90年代的欧美银行业一样兴起新一轮的战略变革。”为此，他认为交行需要在市场战略布局方面进行调整。
在综合经营方面，交行原来就有优势，海通证券、太平洋保险都曾是交行的家庭成员；2005年，交行与施罗德资产管理公司合资建立交银施罗德基金公司；获得了企业年金业务的经营权；正在探索涉足证券业的各种途径；向保监会递交了开设新保险公司的申请和可行性报告，希望在CEPA框架下设立新保险公司……这一系列项目的成功开展，更加坚定了张建国带领交通银行走综合经营之道的信心和决心。
张建国具有十分丰富的境内外商业银行经营管理经验，曾经担任工商银行总行国际业务部总经理、交通银行副行长。在工商银行工作期间，张建国成功组织推动设立了香港分行、东京分行、法兰克福分行、卢森堡分行，以及纽约、伦敦、悉尼三个代表处。在担任交通银行副行长期间，张建国积极组织推进“国际业务占优”的战略，促进海外机构经营管理水平的提高。经过精心筹备，2005年8月交通银行首尔分行开业。同时，交通银行正加紧海外经营的重要“桥头堡”――香港分行的建设。
张建国坦言，交通银行曾经拥有的几个优势并未得到很好的发展，如本外币一起经营，海内外共同发展。如今在金融全球化的背景下，在中资银行和企业集团越来越多融入国际市场的趋势下，应当推进跨国经营战略，才能实现国际一流商业银行的目标。
激励约束机制：战略转型的动力源
现代企业的竞争归根到底是人才的竞争。科学、高效的激励约束机制是商业银行竞争制胜的法宝之一。目前我国商业银行的内部激励约束机制在选聘、考核、激励、约束等各方面仍相对滞后，吸引人才、稳定骨干、激励员工、鞭策落后的作用仍不够突出。
张建国介绍说，为进一步适应银行战略转型的要求，交行将激励约束机制改革作为切入点，树立人本理念，实施人才战略，落实“人才是第一资源”的观念，目标是建立与国际接轨、符合交行实际、具有竞争力的激励约束体系。
对于高层人员的激励方面，目前，经过股东大会批准，交行已经通过了股票增值权方案，将对董事、监事及高级管理人员的激励与银行市值的稳步增长紧密挂钩，以促使交行的长效发展和股东长期利益的提升。
2005年，交行以人力资源管理改革、考核体系优化、企业文化建设和管理制度规范入手，建立了符合市场经济规律的、适应公司发展战略要求的、责任风险收益相统一的内部激励约束机制。例如启动人力资源管理改革项目。以职位管理、薪酬制度、绩效考核体系改革为切入点，突出“以岗定级，体现差异”、“以级定薪，拉开差距”、“以绩定奖，突出贡献”和“以才定迁，双向增值”的特征，建立了干部能上能下、人员能进能出、收入能高能低、培育与使用相结合的人力资源管理体制。张建国认为，实现短期激励与长期激励的有机平衡，能更好地吸引人才和激励员工，充分调动其积极性，发挥其创造力，为实施战略转型和提升银行价值提供智力支持。
分行是商业银行的重要基层经营单元，也是银行绩效考核的难点之一。经过多年的探索，交行目前是将经济利润和经济资本回报率等指标作为对分行考核的重要内容。张建国介绍说，考核体系的完善，既是一种约束和督促，又是一种引导和激励，其目的是为了让分行的经营活动与长期的银行价值和股东回报更加一致。
在对省分行、直属分行领导班子和高级管理人员实施综合考核时，交行以战略发展目标和年度任务为主要依据，运用平衡计分卡工具，确定关键经营管理指标，完善经常性绩效管理，定性分析和定量分析相结合，对省、直分行领导班子综合能力及高级管理人员履职表现进行全面、客观的评价。
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刚刚过去的2011年，世界经济阴霾密布、险象环生。欧洲债务问题持续发酵，债务危机逐渐向意大利、法国等欧洲核心国家蔓延。欧盟各国始终无法出台切实有效和协调一致的拯救机制，其结果持续沉重地打击全球对欧洲经济前景的信心。与此同时，美国经济疲软不振，2011年8月，美国国债首次失去标普的“3A”评级、美国债务问题依然是悬在世界经济头上的一个“堰塞湖”。全球债务2011年末将超过40万亿美元。随着债变得越来越不安全，全球经济不断滑向衰退的边缘。2011年，面对严峻的国际经济形势，我国及时、有针对性地加强和改善宏观调控、努力推动“十二五”规划在开局之年顺利实施，中国经济在低迷的世界经济格局中一枝独秀。预计全年将呈现温和回落的良好态势，并将保持9％以上的较高增长率，物价总水平在国内调控和外部需求走软的作用下冲高回落，趋于稳定。
2011年，在经济形势复杂多变、货币紧缩、监管升级的背景下，中国的银行业积极应对，整体上取得了良好的发展态势。贷款规模保持较快增长态势，央行年内5次加息使国内银行业的利息差得以进一步上升，资金紧缺加上银行贷款主动向中小企业倾斜，使得银行能够获得较高的贷款定价，银行业的盈利能力得到了较大提升。包括地方政府融资平台贷款和房地产贷款在内的各项资产质量明显好于预期，一定程度上减轻了银行的风险成本压力。2011年前三季度，16家上市银行实现净利润6921亿元，占2294家A股上市公司净利润的46.8％。
2011年是交通银行实施“十二五”倍增计划的第一年，面对国内外复杂的经济金融形势和商业银行经营管理中的诸多不确定因素，交通银行全行上下齐心、奋力拼搏，取得了良好的成绩。截至2011年9月末，交银集团资产总额达到4.3万亿元，实现净利润384亿元，同比增长30％，年化资产回报率和资本回报率分别达到1.2％和21.3％，资本充足率达到11.9％。2011年、交通银行实施了一系列的业务转型和经营管理创新，主要体现在：
一是继续打造财富管理特色。2011年，交通银行坚持“走国际化、综合化道路，建设以财富管理为特色的一流公众持股银行集团”的发展战略，致力于为客户提供全方位、优质的财富管理方案。在企业财富管理方面，以“蕴通财富”为对公财富管理品牌，着重推广资产解决方案、负债权益解决方案、财富工程方案和专项服务方案等四大类产品服务方案，不断完善综合化高效的“财富管理超市”。在个人财富管理方面，不断创新丰富服务内容，发挥交行集团综合化、国际化优势，通过有效运用6W全球财富管理综合规划方案来满足私人银行客户的个性化财富目标。目前交行个人中高端客户占比已突破10％，高价值客户集聚效应开始显现。
二是重视服务软实力建设，大力提升服务水平。银行业竞争最终是靠服务取胜。交行提出了“一个交行、一个客户”要求，长期以来坚持“总行为分行，部门为基层、中后台为前台、全行为客户”的服务理念，积极打造优质金融服务品牌。我行已建立并不断完善“以客户为中心”的“统一营销、一站式审批”金融服务模式，提升对客户，特别是大客户金融需求的响应速度和服务效率。注重发挥交行一汇丰“1+1全球金融服务”优势，不断强化多元化、跨市场、一体化金融服务优势。积极打造“人工网点+电子银行+客户经理”三位一体、互为补充的服务网络。通过不断提升服务质量和水平，更好地完成经营目标任务，打造交行差异化竞争发展优势，树立交行良好的社会形象。
三是不断优化业务结构。交通银行在继续为优势大中型客户提供优质、全方面金融服务的同时，大力发展人民币个人贷款及小企业贷款等零售贷款业务，不断优化信贷客户结构。进一步完善信贷结构调整政策框架和管理措施，深入推进信贷行业结构调整，主动减退房地产等重点风险领域。持续推动各类投资银行业务发展，大力拓展银行卡业务，中间业务得到快速发展。
四是完善风险管理架构和政策制度，建设全行板块联动、矩阵管理的风险管理运作机制。重点关注并持续跟踪房地产、民间融资等重点领域风险，加强对潜在风险的排查。深入推进精细化的贷后管理长效机制建设，不断提升贷后管理工作质量。进一步梳理操作风险事件收集机制与管理流程，完成分行层面的操作风险识别与自评估工作。出台跨业跨境风险管理规划和并表管理办法，建立并完善国别风险管理体系。积极推进新资本协议达标工作。
五是加快海内外机构网点建设。2011年，我行计划新设的32家分行获得批准，加快了二三线城市布局，地市级城市覆盖率较年初提高5.85个百分点至48.9％，百强县机构覆盖率为75％。2011年，交通银行英国子公司正式成立、旧金山分行开业、悉尼代表处升格为分行，台北分行也已于近日获准开设。由此，交通银行已在香港、纽约、东京、新加坡、首尔、法兰克福、澳门、胡志明市、伦敦、旧金山、悉尼和台北等国际和区域金融中心设立了12家分支机构，基本形成“以亚洲为主体、欧美为两翼”的经营网络，覆盖了全球主要的投资市场。
展望2012年，全球的宏观经济形势将更为复杂，不确定因素增多。欧洲债务危机可能进一步升级，欧洲的银行业也可能再次出现动荡，欧债危机仍将是困扰欧洲各国、影响世界经济复苏的最大不确定性因素。美国经济正处于缓慢的复苏过程中，尽管未来出现二次探底的可能性不大。预计欧美经济仍将持续疲软，这将对2012年中国进出口形成较大的冲击，并将导致中国净出口出现负增长。从拉动中国经济的另一主要动力投资来看，在中国房地产调控实施一年车以后，房地产市场已面临拐点，未来对经济的拉动作用将显著下降。出口和投资的放缓将导致2012年中国实际GDP增速相比2011年出现下降。中国政府将继续实施积极的财政政策和稳健的货币政策，央行会进一步下调存款准备金率以支持信贷增长，财政政策将向保障房建设和促进消费等方面倾斜，使得房地产市场和中国经济不至于出现硬着陆等极端情况，预计2012年中国经济增速仍可能达到8％以上，继续在全球经济中处于领先地位。
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1、河北银行不是国家的。河北银行不属于国有银行，是一家城市商业银行，全国首批五家城市合作银行试点之一，也是河北省成立最早的城市商业银行。
2、国有银行具体包括：中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行、交通银行、中国邮政储蓄银行、国家开发银行、中国进出口银行、中国农业发展银行。
3、河北银行是河北省成立最早的城市商业银行，2008年确立“建设环渤海区域领先的公众银行”的发展战略，2009年成功实施了更名，成为全国唯一一家没有通过兼并重组而直接更名为省份名称的城商行。
（来源：文章屋网 ）
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2.18上海市房管局和交通银行上海分行举行银政合作备忘录签约仪式。此次银政合作是双方在经济适用住房项目建设和配售供应领域开展的一次合作，旨在进一步推进本市经济适用住房申请供应工作。交通银行将制定实施经济适用住房购房家庭个人商业贷款优惠政策和个人按揭贷款业务，为取得经济适用住房购房资格并符合贷款条件的购房家庭提供商业贷款服务。
2.19沪港金融高管联席会议举办的第三次专题研讨会在沪举行。市委常委屠光绍副市长、香港特区政府财经事务及库务局梁凤仪副局长、中国国际经济交流中心常务副理事长郑新立、市政协副主席王荣华等领导到会演讲。此次会议以“主动主导：转型期的国际金融中心领导力”为主题。着重讨论了“十二五规划与沪港金融合作”、“人民币产品国际化的沪港合作”、“内地金融机构以香港平台实现国际发展战略”、“黄金市场的沪港合作”等议题。“沪港金融高管联席会议”，是以推动中国时区沪港国际金融中心的联合与创新为宗旨的定向智库，由上海国际金融学院联合沪港法人金融机构及专家雇两地政府支持下成立的，首批理事会成员是由三十个知名沪港金融机构、高管与资深专家学者组成。
2.20上海农商银行在全市各主要区域共设立一个主会场和十余个分会场，开展主题为“金融进社区便民惠万家”的大型户外活动，在丰富市民节日生活的同时，也为他们提供金融便民咨询服务。在当天的主题活动中，上海农商银行设立了多个咨询台，由专业人员为市民介绍金融知识。并就二手房直通车业务、鑫卡支付宝卡通、鑫卡灵活分期业务、电子银行、澳新预开户业务等与日常工作生活息息相关的金融产品及服务，进行了详细的解答。
2.23
浦发银行上海分行面向沪上进口企业举办了“海外通盈”进口业务推介交流会。会上，国家外汇管理局上海市分局有关专家讲解了国家近期出台的进口付汇制度改革政策，并宣传推介了浦发银行“海外通盈”进口企业贸易金融服务方案。这一方案是该行在其“海外通盈”贸易金融服务品牌之下。推出的一套专门服务于进口企业的本外币综合性金融服务方案，涵盖了支付结算、贸易融资、信用担保、资金管理等各类金融服务，并且结合国家最新的跨境人民币贸易政策，设计出以进口人民币结算为交易基础的信用证境外贴现、进口保理境外融资、进口代付等组合产品，不但能够满足进口企业的各项金融服务需求，而且能够有效帮助进口企业规避汇率风险，降低财务成本，拓宽融资渠道，提高结算效率。
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关键词：外资战略投资者；国有商业银行贱卖论；股权定价
二十多年以来，我国银行业不断加快开放的进程，其中国有商业银行引进外资战略投资者是一项重要的举措。外资战略投资者有人才和技术优势，中资银行有庞大的客户群和机构网点。前者是技术密集型的，随着市场深化和竞争加剧，其优势是递增的；后者是劳动密集型的，其优势是递减的。为了适应新的金融形势，促进银行业健康持续发展，银监会成立后适时调整思路，于2003年12月了《境外金融机构投资入股中资金融机构管理办法》，致力于促进中外资银行合作的“双赢”。
到目前为止，18家境外金融机构入股了16家中资银行，投资总额近126亿美元。具体情况是：对国有银行，美国银行和淡马锡公司投资建行54.66亿美元，苏格兰皇家银行、瑞士银行集团和亚洲开发银行投资中行36.75亿美元；对股份制银行，亚行、花旗和汇丰银行等投资了交通、光大、民生、兴业、浦发、深发以及筹建中的渤海银行等，投资额为29亿美元；对城市商业银行，加拿大丰业银行、澳大利亚联邦银行、荷兰国际集团、德国投资与开发公司、国际金融公司等投资了北京银行、上海银行以及西安、济南、杭州和南充等地的商业银行，投资额为5.6亿美元。从投资方看，既有国际金融组织也有商业银行，既有大型机构也有中小型机构；从被投资方看，既有国有银行也有股份制银行和城市商业银行，既有沿海和东部地区的机构也有内地和西部地区的机构。外资机构和中资银行均呈现出多元化特征。
在这些引进外资战略投资者的案例中，投资于建行和中行的资金占据了较为明显的位置，因此也引起了业界的广泛讨论。
一、“国有银行贱卖论”
建行于2005年10月27日在香港成功上市，其示范作用不可低估。建行股份卖给外国投资者的价格仅为账面价格的1.2倍，但上市后建行股价不断攀升，目前已经上升到账面价格的约3.7倍，上市融资达92亿美元，刷新了亚洲除日本市场以外的上市规模纪录。建行首次IPO（即首次公开上市）有如此表现引发了国人对银行贱卖的质疑。银行业界人士纷纷撰文引出“国有银行贱卖论”。“国有银行贱卖论”的主要观点是：国有银行引进战略投资者时定价偏低，赴境外上市造成了国有资产的流失，会威胁到整个国家的金融安全。“国有银行贱卖论”的主要依据是：
（一）“按净资产定价不合理”
金融学家吴念鲁认为，不仅要按净资产来算股价，还要考虑这几家银行的品牌、客户、市场和产品。耶鲁大学教授陈志武也指出，在我国，由于监管当局对银行业的准入进行管制，银行特许权本身也有很大的价值，这些都远未体现在股权溢价上。
（二）“境外投资者便宜捡得太大”
2004年工行实现盈利747亿元，用30亿美元换来工行10%的股权，意味着境外投资者在4年之内就可收回投资。假如今后交行的股价上涨到3.72元，汇丰只需把入股交行的19.9%的股权脱手9.9%，就可以拿回本金，而不花分文持股交行10%的股份。按照目前H股平均市净率2.2倍保守估算，中行的股份在3年内将给境外投资者带来95%的收益，境外投资者便宜捡得太大。
（三）“股权交易存在不对等性”
该观点认为，交易的不对等性并没有反映在股权价格中。一是境内投资者被边缘化，国内银行的股权售让对象明显偏向境外投资者。二是中方提供收益承诺，境外投资者“稳赚不赔”，如建行、中行承诺，一旦今后每股净资产低于对方的入股价，汇金将给予补偿。三是同股不同权，如2005年西安商业银行新股东大会后，拥有5%股份的国际金融公司和加拿大丰业银行各获得一个董事会席位，但拥有5%以上股份的其他几家内资股东却没有得到同等待遇。
（四）“国人已承担巨额重组成本”
在股权交易前，为了提高国有银行质量国家已付出了巨额投资。如在1998年增加2700亿元国债用以充实国有银行资本金，2000年剥离近14000亿元的四大银行不良资产，2005年通过汇金公司向中、建、工行共注资600亿美元。另外，工商银行改革下岗20万人，建设银行裁员了10多万人。当前国内银行转让股权获得的溢价太低，没有体现国人为此付出的代价。
二、对建行引进外资战略投资者的分析
对于建行在出让股权时是否有贱卖之嫌，可以从两个方面来看：
第一，从动态比较方面看。战略投资者在银行IPO前入股的市净率一般要低于IPO市净率。这是因为战略投资者与IPO时的公众投资者性质与作用不同，战略投资者愿意与国内银行长期合作、共担风险，必须承诺股票锁定期和竞争回避，而公众投资者更多考虑股票投资收益，具有长期持股和短期投机的选择权。以交通银行为例，汇丰银行的入股市净率为1.76，后期的IPO市净率却为1.60，也即汇丰的股权购买价格高于公开上市的股票价格，显然不存在交行股权被贱卖给汇丰的问题。对建设银行而言，美洲银行的入股市净率（1.15）和淡马锡的入股市净率（1.19）都远远小于建行IPO的市净率（1.96），差距略显过大，美洲银行和淡马锡在短短的4到5个月内就分别获得差价收益0.81元/股和0.77元/股，因此，两者的入股价有被低估之嫌。
第二，进行横向比较。市净率显示的是入股价格的溢价程度，反映了投资者对银行经营能力和投资价值的综合判断。因而，银行的经营能力越强，获得的市净率一般就应该更高。以建行为例，2004年建设银行的主要经营效率指标均明显优于交通银行，但形成巨大反差的是，建设银行的境外投资者入股市净率（1.15和1.19）却大大小于交通银行（1.76）。另外，境外投资者的入股比例越大，对应的入股市净率应该越低，交通银行的入股比例（19.9%）超过建设银行的入股比例（14.1%），而两个银行在入股市净率上的表现却恰恰相反。因此得建设银行境外投资者的市净率偏低，也即转让建行股份的定价偏低。 三、引进外资战略投资者理性化的政策建议
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一、中国主要商业银行国际化发展的现状
商业银行国际化经营是指银行按照国际规则，在国际金融市场上直接或间接加入全球性金融服务。主要表现为银行通过大规模在海外开设分支机构或建立关系，形成全球性的服务网络，在国际范围内从事金融服务，实现以资本国际化为特征的跨国经营。具体来说，国际化银行的业务活动主要在国际市场，服务网络覆盖全球或世界主要地区，主要服务对象是进出口公司及跨国公司，金融产品实现了高度的标准化和市场化，按照国际通行的规则进行金融合作与竞争。
20世纪90年代以来，中国商业银行纷纷制定并实施“走出去”的海外发展战略，将立足境内，面向海外，在主要国际金融中心设立分支机构作为发展的既定方针，同时开始尝试以资本合作方式引入境外战略合作伙伴和直接投资参股适合的国外银行。截至目前，中国商业银行中总资产超过一万亿元人民币的有中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行和交通银行，这5家银行全部跻身全球银行总资产排名前100名之列。经过近年来的不懈努力，这几家以中国银行为代表的中国大型商业银行均已在世界大部分国家和地区建立了愈千家境外行，同时加紧开设境外分支机构的工作也在紧锣密鼓地不断进行，经营网络逐渐覆盖全球各大主要经济区域。因此，可以说这几家银行称得上是国际化的大银行。
作为目前中国国际化程度最高的商业银行，中国银行1929年即在伦敦设立中国金融业第一家海外分行。此后在世界各大金融中心相继开设分支机构，目前拥有遍布全球27个国家和地区的机构网络，包括境外分支行、附属企业和代表处等境外机构共计600余个。中国工商银行虽然开始在境外发展的时间并不长，但近年来采取设立分行、参股及并购等多种发展方式，已先后拥有包括境外分行、全资子银行、控股公司、代表处等在内的境外分支机构总数达106家。“五大”商业银行中的“老五”交通银行虽然资产量排在第五位，但在海外机构建设发展方面却并不落后，除了在香港、纽约、东京、新加坡、首尔设有分行，在伦敦和法兰克福设有代表处，还有交通保险及交通证券2家子公司，其中仅香港分行就拥有分支机构40个。而中国建设银行、中国农业银行和招商银行等中国各大商业银行也都纷纷积极推进国际化经营战略，不断地在海外设立分支机构，或借助国际资本市场上参股及并购等新的资本扩张形式拓展和延伸网络，力争提升综合实力，直面中国加入WTO后的国际金融市场竞争，充分发挥自身优势，走国际化的发展道路。而在这个过程当中，这些商业银行总部与其海外分支机构在经营管理方面存在着的诸多问题和矛盾随即日见显现出来。
二、中国商业银行海外分支机构经营管理中存在的突出问题
近年来，随着中国商业银行海外分支机构的迅速发展，其经营管理中的存在问题也日益显露。结合我们的自身工作实践，笔者认为，目前中国商业银行境外机构经营管理方面的存在问题突出表现在以下五个方面：
（一）国内总行的管理体制与海外分支机构实际经营机制之间不协调
中国商业银行走出国门到海外经营的历史并不长，同时中国商业银行自身的国内体制也正处于发展变革时期。因此，现行转轨时期国内银行并未成熟稳定的管理体制和管理方式与海外分支机构在实际业务经营方面的不协调十分明显。从上述中国商业银行海外分支机构的布局来看，境外机构绝大多数设立在市场经济发达或较为发达的国家和地区，而总部确是在市场经济尚在培育发展期的中国，国内银行管理体制与海外分支机构经营管理扩张之间的不协调，主要体现在境外机构现行市场经济的客观要求与国内管理体制尚无法接受和满足这种要求之间的矛盾，有时这种矛盾会体现在对某一具体问题迥然不同的看法与冲突上。甚至。有时这种矛盾和冲突会表现得相当激烈。
（二）授权范围不恰当，请示渠道繁杂
目前各家商业银行总部对海外机构管理总的原则是授权管理，即总部给予海外分行在经营、人事、费用支出等方面一定的权限，权限之内可以自主决策，超过权限则要上报总部批准。一般讲来，这种授权式的管理是现代国际商业银行管理的通行做法，比较适合海外分支机构经营扩张的需要，既可以保证海外分行一定的自主决策权，给予一定的决策空间；同时，又保持总部对海外分支机构的有效控制和管理，在控制分行的发展速度和风险调控方面能有所保障，从而确保总部全球发展战略的推行与实施。
然而，由于授权内容界定较为模糊，赋予了驻外机构非常大的权力空间，导致前几年以中国银行为代表的各家中资银行海外机构案件频发，受罚不断：
2002年初，中行纽约分行因违规经营被美国货币监理署和中国人民银行分别罚款一千万美元；
2003年7月，中行副董事长、中银香港总裁涉嫌经济犯罪而被免职；
2004年8月3日，中银香港副总裁朱赤和丁燕生因涉嫌私分“小金库”被中行通知停职，随后被正式逮捕。
2005年10月，银监会向中国建设银行总行通报了对建行法兰克福分行的现场检查情况，该分行包括超出授权额度拆放资金在内的十大问题因此浮出水面。银监会发现，该分行在执行当地监管要求，授权制度执行等10个方面存在重大缺陷。同时银监会要求建行提出有效的整改措施并上报银监会。
由此，各家中资银行纷纷整改，大幅缩小海外分行权限。只允许海外机构在规定的各项授权范围内行事，其他事项必须先行请示。然而，这种对策并不能够很好地解决海外分行的经营决策问题。在实际的运行中，仍然有大量的事项在授权规定之外，必须向总部请示报告，而由于总部的管理部门较多，海外分行上面实际有着太多对其施行直接管理的“婆婆”，预算财务、授信审批、人力资源、资金管理、国际业务、机构业务、公司业务、会计结算、稽核审计、信息技术等部门，均有其各自对海外分行进行管理的职能范围。请示的事项如果涉及到多个管理部门，海外分行往往要为一个项目耗费相当大的内部交易成本来进行请示、汇报和跟踪办理情况，甚至在某些情况下还要在总行各相关部门之间进行协调和沟通。这样一个项目想要办下来，在总部没有相当熟的人脉关系几乎是不可能办成的。因此，经常发生海外分行由于上报项目时效性较强而请示到批准的过程繁杂从而丢失市场机会的情况。
（三）总部向客户提供全球性金融服务的能力不足与海外分行寻求依托总部全行资源进行发展的需求之间的矛盾
作为服务性行业的金融业，之所以能够实现国际化的发展，正是由于近年来跨国公司的兴起。客户经营行为国际化趋势日渐加强，从而要求银行提供更多国际结算、进出口贸易融资、衍生金融产品及其他投资理财服务。因此，全球化、多元化、标准化的国际化商业银行服务就成为对各家商业银行现代金融服务的必然要求。而我国各家商业银行目前的国际化进程表面发展迅速，实际则服务能力不足，效率低下，工具单一，难以适应国际市场中客户大量的新需求。
这其中最明显的一个例子就是目前各家商业银行尚未真正建立的全球授信业务体系。授信业务是银行对企业提供的金融服务中最重要的方面之一，顾名思义，全球授信额度就是指一家商业银行给予某家跨国公司在全球范围一定时间内一定的授信额度后，这家跨国公司在全球各地的分公司或子公司，就可以在这家商业银行的任何一家分支机构，自主地在额度范围内使用资金。这种授信可以节约跨国公司与商业银行进行业务合作的成本和时间，并方便双方在全球的经营合作，自然就成为各家海外分行瞩目的一项金融服务产品。但是，目前我国各家商业银行尚无一家能够真正实现对企业进行全球授信。而海外分行在没有总行统一的全球授信金融产品的情况下，以跨国公司客户为主要对象的业务就很难得到应有的扩展，市场竞争能力也相应受到影响。
（四）管理文化方面的差异性
中国商业银行由于自身的历史发展路径而形成了其固有的管理文化和这种文化下的管理惯性，这种管理文化自然由于历史的局限性而包含一定的传统因素，甚至有时候还带有一些计划经济背景的色彩。显而易见，这给在海外各大国际金融中心经营的分行适应当地的管理文化造成了困难，由此也引起了总分行之间在很多具体经营管理策略方面的矛盾与冲突。
作为海外分行的管理者，往往被夹在这样的文化冲突之中，左右为难。而银行的管理文化，又往往会密切影响到商业银行的日常经营和服务活动，影响到银行各团队的协作合作能力和凝聚力，从而大大地影响到其市场生存能力和竞争力。
由此可见，虽然我国商业银行目前已在全球范围内设置了不少的分支机构，但另一方面，先进的、能够与市场相适应的“容纳百川”的国际大银行的管理文化与管理风范的培育和形成仍需待以时日。
（五）总部和派驻分行真正符合国际化商业银行管理要求人才的匮乏
由于我国商业银行开设分支机构多在世界各大国际金融中心，这就对于各家中资银行总部的管理人员和总部对于海外机构的派驻管理人员的管理能力提出了较高的要求。身处金融业尚在发展中的中国，各家总行要对在国外发达金融市场中经营的分行进行正确的监管和业务指导，不能不说是一项难度很高的工作，对从事相关管理工作人员的素质和能力的要求自然也就更高。
然而在实际工作当中，这方面的矛盾却往往最为突出。以语言一项为例，至今可以说没有一家中资银行解决了总分行之间的语言沟通问题。我们这些已经号称国际化的大银行，总部对海外分行工作语言仍然全部都是汉语，总部自上而下需要实施的各类书面的文件、报告、通知等均需各家分行翻译成英文给当地员工，而当地员工准备的各类英文报告又常需外派人员给总部翻译成中文。往往由于外派人员不在就造成沟通渠道不畅，甚至总分行之间连个简单的电话都没法交流。显然，要求来中资银行工作的外籍员工都懂汉语是不实际的，因此，加强和提高各家商业银行总部和派驻分行人员的管理素质和能力才是解决这类问题的根本途径。
另一个较为明显的例子就是风险管理人员队伍的整体素质尚待提高，外向型、复合型人才更显不足，缺少有丰富金融从业经验、对多种金融交叉产品的风险识别、度量与控制有一定研究且能致力于高效、高端、高等的风险管理和控制的人才，风险管理制度形式多于内容，缺乏详尽列示潜在风险点的各种业务操作手册，风险意识淡化问题普遍。中资商业银行分支机构风险问题突出、违法违纪案件时有发生就是这方面的实际体现。
以上这些问题的出现并不是偶然的，都有其一定的必然性。究其原因，问题的根源在于境内外金融市场环境之间的差异性，在于国内金融体制与国外银行制度的不同，在于商业银行传统经营模式和现代经营模式的区别。
三、对策建议
笔者认为，目前中国商业银行境外机构经营管理方面存在的上述问题，已经对中国各家商业银行国际化经营发展造成了较大障碍。应当尽快引起各家商业银行充分的重视，以使这些问题能够早日得到解决。为此，笔者相应提出如下几点对策建议：
（一）适应国际市场潮流，转变境外机构的管理理念及管理方法
作为一种新的管理趋势，国际化发展对商业银行管理提出了大量新的要求，管理的国际化标志着新的管理理念和管理方法的出现，也必然会对每一个管理要素提出新的要求，必然在整个管理过程的每一个环节都要有相应的创新。随着金融国际化进程的日益加快，中国商业银行已经加入了世界金融的竞技场，中国银行必须进一步密切与外资银行在产品、业务、人员培训等方面的合作，不断借鉴国际先进经验，坚持效益、质量、规模协调发展的战略指导思想，全面提升管理国际化的水平，方能真正在国际化发展方面上取得实际成效。
上文已经提及，我国商业银行开设分支机构多在世界各大国际金融中心，这就给商业银行总部对海外机构的管理提出了挑战性的要求。身处金融业尚在发展中的中国，各家总行要对在国外发达金融市场中拼杀的分支机构做出严密的风险监管和正确的业务指导，不能不说是一项难度很高的要求，而纽约中行、香港中银集团近年来个案频频正是暴露出了这个问题。国际金融市场风云变化，风险随处存在，而发生问题的地方往往就是银行的海外机构。因此，我国商业银行应针对目前海外机构经营管理中存在的各类问题，从最基本的东西抓起，自上而下建立起一整套先进科学的风险识别、计量、监测和控制管理体系，建立有效的监督检查体制和问责制，制订并严格执行各项规章制度，严格操作程序、操作规程，规范管理，为商业银行在国际化道路上的加速健康发展奠定坚实的基础。
（二）主动掌握国际规则，学习先进的管理经验，真正面对国际市场
应尽快转变商业银行总部对海外机构的管理方式和管理重点，主动学习国际规则和惯例以及分支机构所在国的相关法律法规，借鉴国际先进同业的管理经验，学会运用国际规则，提高对于在国际化环境中运营的分支机构的管理能力和监管水平，才能真正做到与国际同业开展竞争与合作，也才能从根本上保护自身的利益。而目前，我国监管部门和各家商业银行总行各职能管理部门这方面的能力亟待提高。商业银行管理的国际化有着丰富的内涵，它不仅要求我们在管理理念和管理方法等方面逐步达到国际规范。还需要我们在管理范围、管理技术工具以及管理团队的结构等方面达到国际水平。面对挑战，我们必须要尽快提高金融监管水平和管理效率，确保境外行的高效安全运行，彻底改变过去“一放就出事，一管就统死”的状况。
（三）实现业务与产品的国际化
业务与产品的国际化指银行的业务由单纯的国内业务转向国际业务，由提供传统金融产品服务转向能够提供适应国际市场经营需要的各类新型的国际业务产品，并使其占到总业务比重的一定规模，银行的海外资产和营业收入应成为该银行体系总资产和总收入的重要组成部分。据IMF统计，美国跨国银行在国际上的存款和贷款量占其总存贷量的一半以上，国际利润也超过了总利润的一半。对于中国商业银行来说，业务的国际化不仅包括提高国际业务量，包括国际利润的占比，还应包括业务与产品结构顺应全球客户市场变化趋势进行科学合理的调整，包括根据跨国企业客户需要而能够为其提供各类全球性的金融服务产品。
（四）人才的国际化
在多个国家经营，面对多元的政治、经济和文化差异，商业银行在人才方面也需要国际化。看看国际化程度较高的各大知名跨国银行，其人才队伍的组成，往往是最关键的。现阶段，中国商业银行人才的国际化应包括两个层面：一是要不断引进一批海外金融人才，迅速提高国内商业银行金融经营管理水平。在人才引进过程中需要大胆解放思想，对于一些尖端人才，可以直接引入到银行高层管理团队之中，例如从上文提及的中资银行驻外机构的几个案件可知，我们需要针对海外机构建立与国际金融市场相匹配的风险管理体系，引进和培养国际型的高级风险管理人才，以加强海外机构的风险管理；二是要自己培养一大批懂外语、懂国际金融运行规则、熟悉现代金融运行规律的业务人才。在培训等工作安排方面，需要在国际化人才培育方面进行更大的、带有战略性、前瞻性的投入。新晨
（五）公司治理结构的国际化
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加紧扩张步伐
变局，始于危机冲击下国际金融机构的重新冼牌。受困于巨额“有毒”资产，外资银行不得不经历一轮“去杠杆化”和资本整合过程，其直接结果，就是大幅收缩信贷和资本市场战线。外资银行的“撤退”，恰为中资银行拓展国际市场腾出了空间。数据显示，2009年，跨国银行的亚洲业务大幅缩减，市场占有率从20 D8年的近50％降至不到40％。与此同时，大批在困境中挣扎的银行面面临重组。
危机不仅让海外物业租售价格下跌、劳动力市场充裕、法律与投资中介业务费用下降，大大降低了中资银行新设海外银行机构的备项成本；而且，危机还夸垒球银行业市值缩水超过5万亿美元，大量银行股票不得不在账面价值以下进行交易，所有这些都使得中资银行在并购和参股交易中的议价能力大为提高。2009年6月，工商银行与加拿大东亚银行达成协议，工行收购东亚银行70％股权，以此为其进一步拓展北美地区业务和网络奠定了基础。
与外资银行形成鲜明对比的是，中资银行凭借良好的流动性优势和资本优势，得以开辟更多的市场渠道，并获得丰富的业务资源。由于少数受危机影响严重的国外银行不得不向外转让信贷资产，导致国外客户开始向中资银行寻求金融服务。一批大型优质企业向当地中资银行申请贷款；一些本地个人客户也出于资金安全考虑，开始将存款向中资银行转移，这无疑为中资银行挖掘国外本土优质客户提供了契机。以交通银行为例，由于抓住了危机中韩资银行大幅收缩业务的机遇，该行首尔分行迅速开展与现代、三星、韩国石油等韩国本土龙头企业集团的业务合作；纽约分行则不失时机地与当地一大批全球500强企业客户建立了业务关系。由此，两家海外分行的资产规模、市场份额以及业务本地化程度取得了跨越式发展。
值得关注的是，正是在此轮逆势发展之后，包括交行在内的众多中资银行境外支机构，已经逐步从境外联络的“窗口”转型成为全行业务的国际延伸平台和重要的利润贡献者。至2010年9月底，工行境外机构实现净利润4.59亿美元，同比增长43.9％。中行分布在31个国家和地区的1000家境外机构亦均实现盈利；建行各海外经营性机构业务转型也初见成效，资产负债和收入结构发生了积极变化。
上述背景下，可以看到中资银行国际化进程明显提速。2011年的1月17日，工行在欧洲连开5家分行，从而使其在欧洲9个国家拥有了营业机构。而1个多月前刚刚在德国和比利时设立了4家分行的中国银行则表示，正在寻求并购海外银行。该行董事长肖钢预计，还会有更多中资银行通过并购、内部经营增长和与外资银行合作拓展海外业务。
海内外联动
中资银行国际化经营的迅速推进并非偶然。截至2009年末的数据显示，我国通过直接投资在境外设立的企业超过1.4万家：垒球投资覆盖率达到71.9％；投资存量高达2200亿美元、总资产逾万亿元：员工人数超过100万。
出于扩大市场和规避贸易壁垒等考虑，近年来中资企业对外投资迅速增加。如果国内商业银行不能提供高效优质全面的跨境金融服务，中资银行不但无法有效满足客户的国际化服务需求，甚至还会影响到在国内市场的竞争优势。而这，也是中资银行大力推进国际化战略最直接的原因。
更重要的是，随着国内竞争国际化日益升级，利率市场化，以及金融脱媒化的大势所趋，中资银行推进业务经营的全球化布局，不仅有利于增加新的收入来源，还能够加快推进战略转型，以此应对利差收窄带来的收益下降风险，提升自身的核心竞争力。
以此为共识，各家中资银行立足本土市场，积极拓展国际化的业务和网络体系，通过为企业提供垒球一体的优质服务，构建符合自身发展战略的国际化格局。而“发挥集团整体优势，走内外联动道路；发挥境外牌照优势，走综合化经营道路”，成了中资银行不约而同的策略选择。以交通银行为例，按照其国际化发展定位，交行以境内业务为依托，健垒境内外联动机制，完善全球客户资源共享机制，理顺跨境产品研发机制，建立联动利润分配机制，不断拓宽联动客体范围，提升联动手段和科技含量，确保海内外机构共享集团的客户资源、渠道资源和品牌资源，从而全面提升了全行的跨境金融服务能力，国际化步伐明显加快，2010年上半年，交行国际结算业务同比增长50.2％；国际保理业务增长95％。
事实上，中资银行的大部分境外机构不仅可以从事商业银行业务，还可以从事投资银行及其他金融业务。据了解，目前，工行、中行、交行等大型中资商业银行，已经形成除银行主业外的投资银行、保险、基金、租赁、信托、证券等有机结合的多元化业务平台，使其海外资产和收益水平大幅提高。构建海内外一体化、综合化发展的新格局，还使得中资银行的客户结构和产品结构明显改善，资产质量持续改善。
更重要的是，人民币跨境贸易结算和资本项目自由化逐步推进，为中资银行稳步推进国际化发展战略提供了良好的政策环境。
能走多远?
“个人客户中超过60％为当地外国居民；客户资产中有80％来自国际客户……”这是中国银行瑞士子银行的现状。现在，这一迥异于从前的客户结构，正在令这家银行迅速成为日内瓦私人银行业务领域一个外来竞争对手。
类似的情况也出现在设于伦敦的中国银行英国子银行，过去，这家银行的房屋按揭贷款以华人为主，现在申请人中有相当的比例变成了外国入，而英国当地一些银行以及像BMW这样的知名企业也出现在该行公司客户的名单中。对于众多中资银行的海外军团来说，走出“华人圈”，真正融入所在国的社会经济和主流市场，一直以来都是他们梦寐以求却难以达到的目标。然而，这种状况在金融危机爆发后的两年中发生了显著变化。越来越多的迹象表明，借助后危机时代的机遇，中资银行正在加速推进国际化经营，而外资金融机构的“去杠杆化”，则成就了中资银行海外军团对国际市场的实质性拓展。
单就外部环境而言，后危机时代的确为我国银行业“走出去”提供了难得的良机。不过，值得注意的是，在银行业国际化这股不可逆转的潮流中，选择何种路径“走出去”，中资银行尚须谨慎定夺。从“出海”的路径看，目前中资银行基本上以自主中设为主，包括设立代表处、分行、子行等。这种方式的准入门槛较高，业务范围也有诸多限制，扩张速度较慢；相较而言，跨国并购则要求资金量大，虽可迅速扩大市场份额，但也有较大的整合风险。
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【关键词】DEA 商业银行效率 数据包络分析
一、文献回顾
20世纪80年代美国和欧洲的一些学者开始了对银行效率的一系列研究。银行大规模的合并导致银行业务的综合化水平越来越高，由此带来了一个问题大规模银行的出现是否有利于银行运作效率的提高。随着研究浪潮的不断扩大，全球的商业银行都进入到了研究的浪潮中。Rangan等人利用1986年美国215家银行作为研究对象，采用DEA的方法对这些研究对象的效率进行了实证分析，结果证明技术无效更多是由纯技术无效所导致的。Fukuyama将1990-1991年日本的143家商业银行作为研究对象，同样采取了DEA的方法，得出了基本相同的结论。
李琪等人（2005）定义了劳动力、营业费用、核心资本、存款四个投入变量和利润一个产出变量，将2001年我国的13家商业银行作为研究对象，采用了DEA的研究方法，最终分析认为商业银行中的国有银行全部属于非DEA有效，就总体效率而言国有银行的明显要低于股份制银行，其基本是纯技术无效，全部规模和规模效率递减，但是在纯技术效率和效率方面股份制银行则要有效的多。
储俊（2007）选取了我国13家全国性商业银行2004年的数据作为研究对象，采用了数据包络分析的方法。研究的结果表明虽然我国商业银行有较高的纯技术效率，但总体效率和规模效率较低，国有商业银行普遍处于规模递减阶段，而股份制商业银行基本处于规模不变和递增阶段。
二、理论分析
（一）DEA方法内容
1978年由Charnes，Cooper和Rhodes提出的数据包络方法的基础是相对效率概念，它是一种评价方法，是用凸分析和线形规划为工具，应用数学规划模型计算比较决策单元之间的相对效率，对评价对象做出评价，能够更理想地反映评价对象自身的信息和特点。
（二）数据包罗分析法相关模型
1.规模报酬不变的CCR模型。DEA模型中最基础的就是规模报酬不变的CCR模型。该模型假设规模固定不变，以线性规划估计生产边界，然后衡量每个决策单元的相对效率。此模型得到的是技术效率（TE）。
2.规模报酬可变的BCC模型。在CCR模型中求得的技术效率（TE）可以通过规模报酬可变的BBC模型进行分解，得到每一个决策单元的纯技术效率（PTE）和规模效率（SE）。决策者通过判断每个决策单元（DMU）是否处于规模报酬递增或递减的状态对规模进行调整。
三、实证研究
本文选取4家国有商业银行和8家股份制商业银行2011年的数据作为样本，各银行原始数据来自2011年各商业银行的年报。选取这12家商业银行2011年的指标体系为：投入指标―存款、资本净额、员工人数；产出指标―贷款、净利润，其数值见表1。
表1 我国商业银行投入产出变量（亿元）
随着我国银行业的不断发展，我国正在逐渐建成一个日趋完善的银行体系。从不同性质的银行的员工人数变化上可以看出，出于对自身发展战略的考虑四大国有商业银行对员工规模进行了适当的调整，而股份制商业银行的员工人数在近五年扩充了2倍多。由此可以看出，商业银行的规模和经营效率之间有着必然的联系。从表1中我们可以看出，和股份制银行相比，四大国有银行不论是在存贷款数额，还是员工人数和净利润方面都遥遥领先，这说明了四大国有银行的投入成本和获得的利润之间是成正比例的。
四、实证结果和分析
利用DEAP2.1软件对表1数据进行处理，得到12家银行2011年技术效率（TE）、纯技术效率（PTE）、规模效率（SE）和规模收益情况，计算结果见表2。
表2 12家商业银行效率指标
技术效率的变化率为纯技术效率和规模效率变化率的乘积，纯技术效率的变化取决于银行内部的治理结构、创新能力、经营体制等因素，规模效率变化率则受银行的业务规模、人员数量等因素的影响。四家国有银行全部非DEA有效，四大传统国有商业银行2011年技术效率的平均值为0.948，落后于股份制银行技术效率平均值0.978，但是差距并不是很大，根据资料显示，四大国有商业银行2009年0.769的平均技术效率远低于股份制商业银行在2009年0.984的数值，因此，在两年的时间里四大国有银行的技术效率有了较大提高，而股份制银行的技术效率非但没有提高反而有多下降。技术效率的落后是由于纯技术效率的落后造成的，在2011年的数据中我们可以明显看出，四大国有商业银行0.963的纯技术效率低于股份制银行的0.996。
与此同时，和股份制商业银行相比四大国有商业银行更重视企业的社会责任，将社会效益当作其业绩的重要指标，为了支持国家重要支柱产业和基础设施建设，贷款给相关的企业和项目，但是由于这些贷款难以及时收回而影响了自身的经济效益。而股份制商业银行则更多的考虑自身利益最大化，人员机构简练，不受政府政策的影响，经营灵活，效率较高。由此可以看出，国有商业银行的体制问题是造成其效率普遍低于股份制商业银行的重要原因。
从单个银行角度考虑，四大传统国有商业银行中中国工商银行的效率最高，中国农业银行的效率最低，可能是中国工商银行营业网点分布较多，创新能力较强。而中国农业银行的员工人数最多，是我国在农村经济领域占主导地位的国有专业银行，需要大力扶持我国农业的发展，因此效率较低。
在规模效率上四家国有银行中中国银行和中国建设银行表现出规模报酬递减。推测出中国银行和中国建设银行要达到最佳的规模可以通过缩减资源投入量的方法实现。从上述数据中可以反映出国有银行内部所存在的资源浪费的问题。数据中所反映的八家股份制银行中表现出规模报酬递减的是交通银行，因此，交通银行应该通过减少资源使用量并且提高资源的使用效率的方法来达到最佳的规模。与交通银行相反的是华夏银行和光大银行，他们表现为规模报酬递增，因此可以通过增加资源的投入来获得更佳收益。
五、建议
从上述实证的结果，可以看到股份制银行的效率水平普遍高于四大传统国有商业银行。所以我国商业银行必须在与股份制商业银行的对比中寻找到自身存在的问题，提高其自身的竞争力。
（一）要合理的控制银行的规模，提高银行自身的独立性
在四大国有商业银行中存在的人员机构繁琐，工资成本过高且员工缺乏竞争意识的问题，可以通过发展手机银行、网上银行等业务，增加ATM等自助服务等方法，以达到精简人员和机构，提高效率的目的。对于员工竞争意识低下的问题，可以通过建立有效的激励约束机制来得以实现。对于规模较小的股份制银行，应该不断地开发新业务，扩大银行的经营规模，增加营业网点和员工的数量，采用多种融资渠道，增强自身的竞争力。一直以来国有商业银行高管人员一般由国家任命，应该改变这种方式，采取面向社会公开招聘优秀管理人员的方法，使银行能真正的独立于政府，提高银行的独立性，与此同时也不能放弃银监会对银行业的监管作用。
（二）银行作为特殊的企业，应不断地提高公司治理水平，以增加银行的竞争力
作为特殊企业的银行在公司治理方面，必须严格遵守法律法规和细化的公司治理指引。每个银行都应该根据自身的实际情况制定符合自身的发展战略，并且发展特色业务。优化股权结构，避免股份的过度集中，使银行独立于大股东；严格界定各机构之间的职责；健全对董事会、监事会和高级管理层的监管体系；强化信息披露制度，合理把握信息披露的深度和广度；不断完善薪酬制度，使其更加合理化。
（三）各家商业银行应根据自身实际不断创新，开拓业务，增加盈利模式
就目前我国商业银行的业务发展需要而言，应大力发展中间业务和私人银行业务。商业银行应不断创新，丰富中间业务的种类，拓宽领域并增加绩效。与此同时，应大力开展针对高端客户的私人银行业务，以达到提高利润和分散风险的目的。
参考文献
[1]Rangan N，Grabowski H Y，Aly Pasurka C.The technical efficiency of US banks[J].Economics Letters，1988，28 （2）： 169-175.
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[3]丁忠明，张琛.基于DEA方法下商业银行效率的实证研究. 管理世界，2011，（3）.
[4]李金明，何雅菲.基于DEA模型的我国商业银行运作效率的评价.金融经济.
篇10
战略选择究竟与经营绩效存在着何种关系，对经营绩效有何影响，国内外对两者的研究并不是特别多。Simons（1987）通过对防卫型战略的企业的研究发现，采用这种战略类型的企业通常按照预算目标的实现程度对有关人员进行奖励。Gupta（1985）得出了采用建造型战略的企业需要长期的标准，其奖励体系也应该建立在长期标准的基础上。然而他们没有发现采用建造型或收获型战略的企业的效率与奖励各级组织的短期标准之间的强相关性。Govindarajan（1988）对采用低成本战略的企业的进行了研究目标的，其与Fisher（1990）的研究发现，以行为控制为基础的实行标歧立异型战略的企业，可以采用主观标准对企业的绩效进行评价。Lynch&Cross（1992）从对不同层面的绩效计量进行了研究，将企业高级管理层面的绩效计量与经营层面的绩效计量连接起来，形成了一体化绩效计量体系。贺颖奇（1997）在权变理论的基础上，提出了组织的业绩评价体系要充分考虑外部技术、文化环境因素的影响；应建立一个与企业战略相结合的、多方位的、能综合反映企业绩效状况、支持企业战略管理的经营绩效评价体系；强调在绩效评价体系中，要重视非财务指标的作用。一些权威的专业杂志如《哈佛商业评论》、《管理会计》等杂志中支持绩效计量和战略之间相一致和综合观点的文章很多，对当代绩效评价体系持支持态度的学者认为，应当更多地关注成本、质量或交货期周期战略，以正确地引导员工的行为。
二、银行战略选择对经营绩效的影响：企业战略与绩效要相匹配
不同的商业银行，应根据自身的情况选择不同的战略。随着股份制银行的改革上市，地方性城市商业银行改制重组以及外资银行的进入使银行业的竞争加剧，为了保持良好的经营绩效甚至是创造更好的经营绩效，战略的选择至关重要。Davis在《优秀银行把握变革》中讨论了战略问题和战略选择定位问题，但几乎未谈及战略本身。他指出，银行战略对于1984年度优秀银行并不起关键作用，银行似乎很清楚自己的市场定位和发展方向。但到1988年以后，战略发展方向及选择就非常重要，是在过度竞争的市场上获得优势的关键因素。
（一）多元化战略选择银行需要作出战略决策，决定是否应多元化经营，以成为大型金融企业集团，提高经营业绩。如果选择多元化经营，那么收购现有的金融企业是否是多元化经营的最优途径。Davis（1989）认为多元化经营是未来银行成功的必要条件。经过许多经营超过百年的跨国公司的案例表明，良好的经营绩效来自于市场定位下的长期多元化经营。近几年来，股份制商业银行、国有银行，甚至于外资银行纷纷加大零售业务、中小企业业务的开拓力度等的多元化经营，这在一定程度上提高了银行的经营业绩。本观点的意义在于，银行在追求利润最大化时不应采用单一的战略选择模型。
（二）其他具体战略选择 从大战略矩阵象限（图1）中可看到，各种企业都可以被置于大战略矩阵的四个战略象限之一。
处于象限1、4的企业处于极佳的战略地位，而处于象限2、3的企业则处于较弱的竞争地位。针对所处的战略矩阵的不同，各个企业要制定合适的战略。考虑到银行生存环境的变化，以及城市商业银行在历史起源、业务规模、发展状况等方面存在的较大差异，一般是处于象限1、4中，未来的战略选择可能有以下四种：一是一些在经营地域和业务合作上联系比较密切的商业银行通过联合重组，形成跨地区的、提供较全面金融服务的大中型银行；二是部分规模较大、业绩较好的商业银行通过自身的机构扩张发展成提供全面金融服务的区域性商业银行；三是商业银行中的部分中等规模银行通过特色定位，发展成为规模不大但具有很强产品特色或市场特色的特色银行；四是那些规模比较小但自身条件较好的商业银行发展为规模较小、定位准确、主要服务于所在区域的中小企业和居民的社区银行。
商业银行的这四种战略选择，在未来将会提高银行的经营绩效。无论银行选择哪种战略，都应从自身出发，制定适合自身发展，提高银行经营绩效。要提高经营绩效，战略选择至关重要，战略的选择要谨慎，两者之间的关系是相辅相成，有着正相关的联系。
三、研究设计
（一）数据获取目前我国的全国性商业银行包括工、农、中、建四大国有独资商业银行，以及交通银行、招商银行、光大银行、中信银行、浦东银行、深圳发展银行等其他股份制商业银行，在选取数据时，本文以各银行网站公布的2007、2008、2009年年报为对象，获得数据。由于未能获取农业银行的数据，因此本文最终选取的数据是包括工商银行在内的10家银行。
（二）研究变量由于银行业是风险高度集中的行业，因此在选择银行业绩评价指标时，兼顾了赢利性指标与风险性指标。而且考虑到市场对银行业绩的持续性的要求，本文引入了代表业务增长性的指标（表1）。这样，最终选取了每股收益（X1）、净资产利润率（X2）、资产利用率（营业收入/总资产，X3）、总资产回报率（X4）作为赢利性指标；选取人民银行监管比例指标中的存货比（X5）、不良资产比率（X6）作为风险衡量指标；选取利润增长率（X7）作为业务增长指标。因为通常上市公司的发展战略，直接对主营业务收入有很大影响，而主营业务收入一般占企业营业收入比重较大，对企业的经济效益产生较大影响，特别采用净资产利润率来考察战略对企业发展能力的影响。
（三）实证分析方法 本文因子分析使用SPSS13.0 FOR WIN-
DOWS和EXCEL完成。因子分析的出发点是用较少的互相独立的因子变量来代替原有变量的绝大部分信息，可以将这一思想用一个数学模型来表示。
四、实证分析结果
（一）原有变量相关性分析 因子分析的目的，是从原有众多的变量中综合出少量具有代表性意义的因子变量，这必定有一个潜在的前提要求，即原有变量之间就具有较强的相关关系。不难理解，如果原有变量之间不存在较强的相关关系，则根本无法从综合出能够反映某些变量共同特性的几个较少的公共因子变量来。因此，一般在因子分析时，需要对原有变量进行相关分析。利用SPSS统计软件的Factor过程，对10个变量的原始数据进行处理，得到相关系数矩阵，大部分变量之间的简单相关系数>0.3，说明原始变量之间有较强的相关性，可以进行因子分析。
（二）确定因子变量 在提取因子的过程中本文选用的是主成分分析法。根据标准化矩阵计算相关系数矩阵R和R的特征值，按照特征值大于1，累计贡献率大于80%的原则，选取了 2个因子代替原来的7个指标评价公司业绩，从表2可知，这2个因子包含对样本的贡献和超过85%，说明这2个因子包含了原有的7个指标的绝大部分信息，用其对公司业绩进行评价是恰当的。
（三）建立因子载荷矩阵矩阵 由于公共因子在原有变量上的载荷值分布不明显，故须进一步进行因子旋转，本文选用最大化正交旋转，得到旋转后的因子载荷矩阵，如表3所示。
（四）因子命名所谓的因子命名，根据正交旋转后的因子载荷矩阵，选取载荷较大的一个或多个指标对各因子进行解释。从表3可以看出，第一主因子F1在X3、X4、X6上有较大的载荷，资产利用率、总资产回报率、不良资产比率都是衡量银行资产是否充分合理利用的指标，因此F1可作为银行资产运用效率因子；第二个主因子在X1、X2、X5、X7上有较大的载荷，每股收益、资产利润率、存贷比、利润增长率在银行中反映了经营盈利能力，体现银行的获得能力和资本结构，因此F2可作为经营盈利能力因子。
（五）计算各公共因子得分并得出综合得分 公因子是不可观测的，估计因子得分要借助于因子得分系数矩阵和原始变量的标准化值（即因子得分系数和原始变量的标准化值的乘积），因子得分矩阵是根据回归算法计算出来的因子得分函数的系数，根据这个表格可以得到因子得分函数。SPSS将根据因子得分函数，找出各公共因子的高载荷指标，从而提取出2个公共因子的因子评分模型为：
X i =ai1 F1 + ai2 F2 +ξi （ i = 1， 2，…， 10 ） ，
其中F1、F2值分别为各样本在公共因子上的得分； aij （ i = 1， 2，・・・， 10， j = 1， 2， 3， 4） 为各公共因子的方差贡献率， 其值为第i个因子的贡献率与2个公共因子的累计贡献率之比； aijFj为第i个样本在第j个公共因子上以第j个因子的方差贡献率为权数计算的因子得分； X j为各样本的公共因子综合得分。
采用回归法计算综合因子得分系数矩阵，并根据标准化矩阵计算各因子得分，并且将因子得分作为新变量保存，分别为F1，F2，以2个公共因子的贡献率作为权数进行加权计算得到各银行的综合得分。中国银行的综合得分：F=0.7193F1+0.28067F2；工商银行的综合得分：F=0.77318F1+0.22682F2；建设银行的综合得分：F=0.68012F1 +0.31988F2；交通银行的综合得分：F=0.58586F1+0.41414F2；招商银行的综合得分：F=0.61306F1+0.38694F2 等。通过以上因子分析，得出2007年、2008年以及2009年的各银行的综合评分，如表4所示。
从综合实力来分析2006年至2008年以来，中国银行及招商银行的综合实力属中上的地位，而工商银行、建设银行以及交通银行明显的综合实力不足；浦发银行一直稳居前列，特别是在2007以及2008年，处于第一名，即使在2008到2009年的全球金融危机下，仍处于第2名的竞争地位；深发银、民生银行则处于中上的竞争地位，而兴业银行则是倒数第一。
五、结论
总的来看国有商业银行的综合竞争能力排名位于前面，我国国有商业银行是我国金融体系的主体，但由于长期受计划经济的影响，国有商业银行还不能适应市场经济，特别是金融全球化发展趋势的需要。最主要的原因在于，国有商业银行在战略选择方面仍不是很合理，才导致了国有银行在经营绩效方面成绩不是很理想。上述的实证分析结果对提高我国商业银行的经营绩效具有一定的意义。而由综合实力表中可以看出，其他的股份制商业银行的综合实力总体来说，除个别的银行外，明显不如国有商业银行。从这三年中各银行的战略决策中可看出，无论是国有商业银行还是其他股份制商业银行，银行战略选择存在着其合理的一面，但是在很多方面仍然存在一定的问题，不利于良好的银行公司治理结构的建立。要增强我国商业银行的竞争能力和抵御风险的水平，提高商业银行的经营绩效，必须完善商业银行的战略选择等方面的管理。在银行自身建设方面，公司治理机制还不够完善，内控制度仍不健全，基础管理比较薄弱，风险控制能力有待提高，经营管理水平及待提升。金融业的不断发展壮大，对我国商业银行提出了更高的要求，商业银行可以从以下方面进行优化及改进：第一，应按照建立现代企业制度的要求把国有独资商业银行改造成治理结构完善、运行机制健全、经营目标明确、财务状况良好、具有较强国际竞争力的现代金融企业。第二，发展境内外机构投资者，特别是港澳地区的投资。第三，完善资本市场，完善法律体制，保护中小股本利益，提高服务质量。
参考文献：
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