多元化经营的概念范文

导语：如何才能写好一篇多元化经营的概念，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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内容摘要:多元化是企业持续成长的一种主要战略。笔者认为,多元化经营的核心在于多元业务组合的合理性,即多元业务协力系统的有效性。本文在回顾现有研究成果的基础上,提出了多元业务协力的概念,并建立了多元业务协力下的企业持续成长模型。

关键词:多元化 多元业务协力 持续成长

企业多元化经营带来的影响

在追求企业持续成长的过程中,无论企业经营管理者或理论研究人员对多元化是持有何种见解,他们都无法拒绝企业的多元化经营。这是因为,任何单一的业务都有自己特有的生命周期,都有其成长的极限。单业务经营的企业一旦发展到业务的极限时期,就意味着企业失去了成长的可能性;相反,企业的多元化经营,特别是那些相互协调或补充的多元化经营,则会由于业务的生命周期不同或者其他一些因素的协同,为企业带来持续的成长机会,实现企业的持续成长。

在我国企业的多元化经营中,由于企业管理实践和理论研究的相对滞后,很多企业都主观甚至盲目地以为,多元化就是选择并集中精力投资于几个未来可能高速成长的业务,这些业务未来的成长必然会为企业带来持续成长。大量事实证明,这种肤浅的多元化经营的风险是非常巨大的。以巨人集团的多元化经营来说,巨人集团最初的高速成长是当时我国业界的神话。公司随后为追求资产的盈利性,开始盲目实施多元化扩张,以超过其资金实力十几倍的规模投资于当时具有巨大成长潜力的房地产业。但是由于公司对房地产业的经营管理生疏且房地产业固有的资金周转周期长等原因,公司新扩张的业务与原有业务在财务和知识能力上未能有效地整合起来,造成公司有限的财务资源冻结。从而使公司的资金周转产生困难,并因此形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾,最终难逃破产的命运。

由此可见,多元化经营既可以为企业的持续成长带来机遇,也可能会给企业成长带来灾难性的风险,摧毁企业的价值。因此,如果企业期望通过多元化来实现企业的持续成长,那么,除了认识到多元化经营的重要作用外,更重要的是要全面把握多元化经营的精髓,整体有序地选择目标业务进行多元化,将企业经营的多种业务有效整合起来,形成一个有机整体,只有这样,才能真正实现企业的持续成长。

多元业务协力概念的提出

(一)西方学者对多元化经营的相关论述

自从著名学者安索夫(H. I. Ansoff,1957)于上世纪50年代首先讨论多元化经营问题以来,西方学者针对由“多元化经营带来的企业持续成长”进行了非常多的研究。

在早期的研究中,主要以安索夫、彭罗斯、鲁梅尔特等学者为代表。安索夫认为,多元化就是用新的产品去开发新的市场,在其最初提出的四种企业成长战略中,多元化经营占据着极其重要的地位。彭罗斯(E. T. Penrose,1959)在《企业成长理论》中提出,多元化经营是企业在基本保留原有产品生产线的情况下,扩展其生产活动,开展若干新产品(包括中间产品)的生产。企业可以通过最终产品的增加、垂直一体化的增加以及企业运作的基本领域数量的增加等来实现其成长。鲁梅尔特(R.P.Rumelt,1974)则强调,多元化经营是一种通过结合有限的多元化的实力、技能或目标,与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的企业成长战略。其实质是拓展进入新的领域,强调培植新的竞争优势和壮大现有领域,从而获得持续成长的能力。

然而,由于企业多元化经营的泛滥,越来越多的企业不堪多元化的重负,在多元化经营的风险中败下阵来,杠杆收购、资产剥离等去多元化现象日益普遍。此外,不断有学者在实证研究的基础上指出,对实施多元化经营的企业来说,多元化经营的风险可能弊大于利。所有这些引起了人们对多元化经营的全面反思。

为了能够解释多元化企业的绩效行为,理论界先后提出了相关多元化和不相关多元化理论。相关多元化理论认为,多元业务的相关性主要来源于由有形的经营性和市场关联所形成的相关性(迈克尔•波特,1985)和跨业务能力和知识的转移与相关性(核心能力学派),而这种相关性可以帮助企业重塑市场力量以获得超额的经济利润,进而实现企业的持续成长。不相关多元化理论的主要贡献者是普拉哈拉德和贝蒂斯(C. K. Prahalad & Richard Bettis,1986)等。他们认为,不相关业务中可能存在着“战略相似性”,这是一种由公司层财务控制、战略控制等带来的隐性相关性(即认知相关性),既存在于具有有形资产相关性的业务,也存在于表面不相关的业务。正是由于这种认知相关性的存在,使得很多表面不相关的多元化不仅没有造成企业价值的流失,而且还极大提升了企业的价值。

在这个反思过程中,人们逐渐意识到多元化绝不仅仅是多个强势业务的简单加总。成功的多元化经营不仅需要对多元业务与企业经营环境进行综合评估,根据评估结果来对多元业务进行抉择,而且需要企业针对新旧业务的行业特点,进行自上而下的整合和协调,以实现多元业务的组合价值最大化,维持企业的持续成长。在多元业务抉择理论与方法中,一些学者开发出诸如波士顿业务组合分析(BCG矩阵)、产品―市场矩阵以及阿什里奇图等有效工具。而在多元业务整合方面,则以价值链整合、协同管理等理论最有影响力。

(二)多元业务协力的概念

纵观西方学者对企业多元化经营的认识历程,可以发现,多元业务之间的协调、互补及协同程度是决定企业多元化经营成败的关键因素。无论是相关多元化,还是不相关多元化,企业多元业务的价值创造始终都应作为一个整体。企业的核心工作就是在业务投资抉择与经营管理中,尽可能的实现这个整体的协调和整合,使之成为一个富有成长力的巨系统。在此,笔者便将这种多元业务之间相互协调、支持及协同的性质或能力定义为多元业务协力。

概括地说,多元业务协力的大小,不仅体现出多种业务的相互支持程度,而且表明不同业务在维持企业持续成长时的贡献力大小。多元业务协力越大,不同业务之间相互支持与配合越紧密,也越有利于维持企业的持续成长;相反,如果多元业务协力很小,则意味着多元业务可能存在着冲突,使企业经营管理变得更加复杂,显然不利于企业的持续成长。如图1所示。X、Y分别表示企业的两种不同业务的投入程度,F表示业务协力大小,V与V'表示企业的持续成长性。V>V'表明多元业务协力越大,企业的持续成长性就越好。

多元业务协力下的企业持续成长分析

(一)资源投入无限制的持续成长

根据以上对多元化经营理论及多元业务协力的讨论,我们假设企业只选择A、B两种业务来进行多元化经营,分别表示企业对业务A、B进行的阶段性资源投入,表示业务A、B之间的阶段性协力,表示该企业的阶段性持续成长能力,t表示企业成长阶段。则,可以构建如下的企业持续成长模型:

(1)

式(1)满足:。显然,在资源投入无限制的情况下,当且仅当时,企业持续成长性最优。

(二)资源投入既定的持续成长

然而,在企业的实际运营中,资源投入总是有一定的限度的(设为:Xt+Yt=C)。企业往往需要根据既定资源限度C,来统筹安排产品A、B的投入组合,以实现企业的持续成长性最优。此时,式(1)的最优化问题就转化为:

(2)

对式(2)的求解过程如下:

(3)

由式(3)可以得出:

多元业务协力与在资源组合f中的边际贡献率具有相关性。即,要极大化产品A与产品B的协力,就需要综合考虑在资源组合f中的边际贡献率,对资源组合进行优化。

在企业资源一定的条件下,当且仅当在资源组合f中的边际贡献率相等时,企业的成长性达到最优。

基于多元业务协力的企业成长模式选择

时间上的协力包括产品组合模式(见图2)和竞争优势组合(见图3);空间上的协力包括供应链管理(见图4)和国际化经营。

综上所述,多元化经营是一种有效的企业成长战略,因为多元化本身就意味着成长机会。如果企业能够构建一个协调、整合的多元业务体系,势必会为企业的持续成长提供强劲的动力。多元业务协力可以很好的描述出多元化经营给企业带来的成长性。一般来说,多元业务协力主要来源于多元业务之间的能力发展、技术需求、财务供应、市场增长和业务生命周期等要素的协调与支持。其大小在很大程度上表明了企业业务组合的合理程度,进而反映了企业多元化经营的价值创造能力。企业在实施多元化经营的过程中,将多元业务整合起来,构筑高效的多元业务协力系统,是多元化经营的核心任务。

参考文献:

1.(英)彭罗斯著.赵晓译.企业成长理论[M].上海人民出版社,2007

2.(美)安索夫著.曹德骏等译.新公司战略[M].西南财经大学出版社,2009

3.(美)坎贝尔(Campbell.A.)等著.王迎军等译.成长的博弈[M].机械工业出版社,2006

4.周三多,邹统钎著.战略管理思想史[M].复旦大学出版社,2003

5.谌利,张海静.多元化经营的理论溯源和演变[J].生产力研究,2007(16)

6.黄洪斌.公司多元化经营战略理论解析[J].企业活力,2005(1)

7.韩维凡.创新科技―海信品牌的核心力[J].集团经济研究,2001(11)

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关键词：多元化战略；核心竞争力；企业文化

随着国内大批企业的逐渐强大，纯粹的专业化经营显然已经不能满足资本增值和企业追求利润最大化的需要。而企业多元化经营恰好为解决这一困境提供很好的途径，特别是通用的多元化经营的成功更是成为我国企业效仿的典范。国内的成功企业，如海尔、康佳、TCL等无一不是通过这一战略，使企业从弱小到强大、从单一品牌经营发展到多品牌经营，不断提高市场覆盖率。然而事实上，中国企业的多元化经营并不是一帆风顺，很多都是以失败而告终的，较熟悉的有巨人集团、太阳神和飞龙集团等，他们的失败与不适合的多元化经营关系密切。甚至之前成功进行多元化的海尔、TCL等目前也存在方向模糊的状况，所以急需寻找出适合中国企业多元化经营的方式和途径。

1 多元化战略的含义

多元化战略是由著名的产品战略大师安索夫于20世纪50年代提出，是指企业为了创造效益、保持持久竞争力而在多个相关和不相关的产品领域进行产品的开发、市场的拓展或对其业务进行重新组合、选择及管理的行为。多元化经营战略之所以被众多企业采纳，是因为以下几点：第一，多元化经营能分散风险；第二，多元化经营可以充分利用企业现有的资源和优势。另外还可以创造新的利润增长点。所以企业为追求最大的利润，开展多元化经营便成为理所当然的选择。

然而，多元化经营并不是包治企业发展的灵丹妙药。企业发展战略的制定与业务选择是否恰当，是企业走向成功的关键。多元化经营是企业发展的普遍性选择，但战略思想正确并不能保证有好的结果，问题在于体现多元化经营战略的内容及其实现手段是否和企业的战略资源相匹配。正确的战略思想与切合实际的企业业务相结合才能使企业从中获得好处。所以，企业在明确认识、充分利用多元化发展战略时，要慎重选择多元化发展业务，时刻警惕、防止经营那些可能会拖累企业发展的新业务。这是企业多元化经营成功与否的关键所在。

2 我国企业多元化经营的误区

2.1 有一定规模就可以搞多元化

根据西方发达国家的经验，企业首先应该集中力量发展核心产品，然后再进行相关多元化经营，最后进行不相关多元化经营。而且每个过渡都是有条件的，否则过早实行多元化就会导致经营的失败。这里必须考虑的条件是：企业的核心产品已经在市场上占据了非常稳固和有利的地位，而原先的行业已经没有发展的潜力了。并且新进入的行业极具潜力，可以充分利用企业原先的资源和优势，可以受到原先主业的带动，再加上充足的人才和资金的储备，就可以考虑进入新行业了。

而我国企业的多元化经营模式并非如此。在中国目前的市场经济条件下，企业只要做个三、五年就能在本行业内小有名气，每年销售几个亿的产品。而这时企业的老总们便开始琢磨着进行多元化经营，而且是胡乱进入新行业，结果导致了企业的失败。四通公司现在被人称为“一个谁都知道但谁也不知道干什么的公司”。四通公司是最早海外上市的民营企业，在20世纪80年代末四通威名远扬的时候，联想和方正还是小不点。自90年代初，四通赖以发家的打字机产品淡出市场后，四通的触角伸向了电机、电工、医药、建筑、芯片、电信等数十个行业，投资了上百个项目，结果无一做大，主业不突出、核心竞争力缺失，形象日益模糊。

2.2 盲目实行多元化

受某些行业高收益、良好发展前景的诱惑，企业不顾自身的实际，不断地把经营触角伸向与原有业务毫不相关的陌生领域，什么行业赚钱就进入什么行业，忽视了对欲进入领域与企业资源、能力匹配性的研究，以及对企业自身承受能力的合理分析和准确把握，低估了新进入领域的经营风险，只热衷于新概念、新技术的炒作。比如在20世纪末21世纪初的“网络经济”、“高科技产业”、“数字技术”等概念的炒作中，许多企业实际上是希望与先进的概念和技术“沾上边”，使自己在企业界和消费者心中的形象不至于落伍，结果忽视了自身主业和能力的发展。以至于企业不仅没能在新领域获得突破，而且由于资源和能力的分散使主业也陷入困境。巨人集团的惨败就是很好的例子。公司涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大，盲目实行多元化，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦导致财务危机，几乎拖垮了整个公司。

2.3 多元化一定能分散经营风险

许多企业认为，只有多元化经营，才能抵御企业经营风险，“将鸡蛋分散放在多个篮子里”总比“放在一个篮子里”安全。但是多元化经营自身也存在着较大的风险。比如，企业从事多元化经营可能需要投入大量的资金，企业若缺乏自有资金，对外筹资则要背负巨大的财务风险；同时，从原行业进入到一个陌生的行业中来，管理者常常缺乏相应的经验，这也会给企业带来一定的经营风险。

因此，多元化经营常常被人们视为一把双刃剑，它既可能降低企业的风险，也有可能加大企业的风险。企业在决定多元化经营之前，一定要首先评估风险。只有正确选择多元化的途径，才能把多元化经营的风险降到最低。

3 我国企业实行多元化战略的策略

随着全球经济一体化的迅速发展，我国大部分企业已经开始了国际化的进程。如今的时代已经不再是一个讨论该不该进行多元化的时代。伴随着更多的企业涉足多元化，我们要解决的仅仅是如何更有效地实行多元化。

3.1 选择多元化发展的适当时机

企业进行多元化经营时机选择非常重要。选择适当的时机，就是企业在其主导产品具有相当的竞争优势，积累了足够的资源（尤其是财务资源）且具备多元化发展的市场机会时，才可以考虑涉足多元化领域。稳定的、扎实的、具有相当优势的主营业务是企业生存和发展的保证，也是多元化发展的前提。因此，企业在开始采用多元化发展战略时，需要主营业务提供充足的现金流支持，这不仅是企业多元化发展的前提，更是企业避免因多元化的风险而遭受灭顶之灾的客观要求。

选择前景光明的领域也是非常重要的。只有进入“朝阳产业”才能为企业带来长期的利润。很多企业在行业选择时存在盲目跟进的现象，什么行业一时发展势头良好，就会有一批企业跟进，结果造成重复建设严重，行业竞争过度，从而损害企业的利益。

另外要尽量选取相关行业。即新领域与企业原有经营领域要保持足够的相关性。由于具有了关联性和相似性，新领域的业务才更容易在原有主业的带动下，共同利用已有的材料、设备、技术、管理、信息、人才等产生战略协同效应。通过整合企业内部各种资源，从而获得内部优势。如果企业在拓展中不能获得这种内部优势，资源整合不够，这时企业的多元化无疑要以失败而告终。

3.2 基于核心竞争力基础上的多元化发展

多元化作为一种发展战略的选择，它必须有利于提升企业核心竞争力。严格地说，核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势和超额回报的基础，基于核心能力的相关多元化可以为企业带来更高的效益，增强其市场适应能力和竞争能力。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的核心业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的核心业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视为企业的生命。

但企业在一个市场上拥有的核心能力并不能保证在另一个新的相关市场中获得竞争优势。如果企业的核心能力在新的行业中只是获得竞争优势的部分来源而非全部来源或核心因素，就应该审慎对待此种多元化经营战略。因此，企业在进入新的业务领域之前，应该在识别自身核心能力的同时，跳出现有的能力框架，思考究竟什么样的核心能力才是决定新市场竞争优势的充分必要条件。而后找出现有核心能力与其之间的差别，分析此种差别是否是成功进入新行业的关键因素，从而更加理性地对待自己的多元化战略。

3.3 发挥企业文化的整合作用

众所周知，文化是企业经营中最基本的组成部分，从广域的层面上讲，文化解释并影响着企业运作的所有方面。经营多元化之后，往往会因为业务性质的差异而出现文化上的差异和冲突，如果无法通过有效的措施使文化上达到融合，可能会因“内耗”导致两败俱伤。在文化整合过程中，应深入分析文化差异形成的历史背景，客观地判断其优劣利弊，判明文化融合的可能性。然后在此基础上，吸收双方文化的优点，同时摒弃其缺点，从而形成一种优秀的有利于企业战略实现的文化，并实际稳妥地推行，使之达到真正的融合状态。

在企业文化整合中，首先要形成企业文化整合的领导核心。企业的核心领导层既是企业整合的组织者，也是企业文化整合的推行者。有了这支核心队伍，在整合中遇到的问题就比较容易解决。其次是实施统一管理。要建立起顺畅高效的组织管理机构，确定负责人和工作人员，明确对口单位，建立统一管理制度，统一工作布置和考核。第三是人员交流。人员交流可以优化各级领导班子的组合，同时这些人员也是优秀文化的传播者。通过他们的言行传播优秀的企业文化，感染、影响和引导员工转变观念，适应企业整合后新的要求。第四是做好宣传教育。开展以整合为主要内容的文化活动，是凝聚人心、激励斗志的有效手段。在进行教育时，要以中层以上管理人员为重点，既要提高他们的综合素质，更要强化他们对整合后企业的认同感和归属感，并通过他们去影响全体员工。

参考文献

［1］王晓明.企业核心能力与多元化战略的选择［M］.昆明：云南大学出版社，2005.

［2］佐佐木裕彦.通用电器之道［M］.北京：中信出版社，2001.

［3］周军，王文岩.多元化陷阱［M］.北京：中国物质出版社，2004.

［4］郭亚玲.多元化规则［M］.北京:地震出版社，2004.

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文章首先在研究企业多元化内涵和核心竞争力的含义的基础上，以更好地了解企业竞争力的发展。最后通过分析企业核心能力与多元化经营战略的相互关系，讨论以核心能力为基础的多元化战略的实施，更好地提升企业自身的核心竞争力并且不断拓展其业务。

【关键词】

核心能力；多元化经营；企业战略 战略管理

1 相关理论

1.1 多元化经营战略的含义

“多元化”的概念由著名的产品、市场大师安索夫于20世纪50年代在《哈佛商业评论》发表《多元化战略》论文首次提出的，随后，发达国家特别是美国的大企业纷纷走上多元化之路，以期能够分散企业的经营风险。企业多元化战略，是相对于企业专业化经慧而言。企业多元化经营战略是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大投资规模，获取市场，创造效益的长期经营方针和思路。

1.2 核心能力的定义

企业核心能力理论是以资源为基础的竞争优势理论，是把经济学理论与战略管理理论结合的一门理论，着重研究企业竞争优势的来源以及如何保持企业长期的竞争优势，受到广大学者和企业管理者的青睐。最为著名的核心能力定义是普拉哈拉德和哈默的定义，他们将核心能力定义为“组织中的集体学习，特别是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术流的学识”，将核心能力看作是发挥特殊职能的资源集合体。核心能力也称核心竞争力，其内涵大致包括四个方面：知识与技能、管理体系、技术体系和价值观念与企业文化。

2 核心能力与多元化关系的分析

2.1 企业成长发展多元化回归的必然性

企业专业化发展到一定程度会走向多元化，多元化战略是相对于专业化战略而言的，专业化是企业经营的基本方式，企业发展到一定阶段，随着当今时代的特点：速度成为竞争的基础，知识更新加快，信息技术日新月异，产品生命周期日渐缩短，消费需求更加多样化。在这样的环境中，企业从事专业化经营不免会面临很大的风险。在相当长的时间内，多元化将是企业发展的方向与趋势，其是对经济欠发达的国家和地区来说，更是如此。

2.2 企业多元化战略实施离不开核心能力

任何企业的发展都应该有自己的核心竞争能力。它是企业的所有资源在积累过程中形成的竞争优势，并通过发掘、提炼、整合自身差异化竞争优势而形成的。它既保证企业多元化经营的稳定性，又可以通过调整外部因素，增强企业经营的灵活性。从企业未来成长角度看，核心能力具有打开多种产品潜在市场、拓展新的行业领域的作用；从企业竞争角度看，核心能力是企业持久竞争优势的来源和基础，是企业独树一帜的能力。

2.3 多元化经营能够培植或提升核心能力

2.3.1多元化扩张前的核心能力基础

首先，企业要识别自身所拥有的核心能力。核心技术能力是企业多元化经营的重要的核心能力，具有广泛市场前景的专有技术和专利技术是企业开展多元化经营的重要基础，核心技术能力与市场需求的结合是企业顺利开展多元化经营的重要前提。

其次，分析要进入的新业务对企业资源和能力的需求情况。企业多元化进入一个新领域， 需要一定的资源投入。不同的业务对企业核心能力的需求是不同的，一些业务需要相近的核心能力，而另一些业务则需要完全不同的核心能力。

最后，企业要分析自己所缺少的资源和能力，对于这些能力企业是要自行开发、从其他企业中获得，还是通过制定新的行业竞争规则而跳过该种资源或能力。

2.3.2多元化将极大影响核心能力

核心能力是企业长期积累而成的一种独特能力，可实现高于竞争对手的价值，具有进入多种市场的潜力，难以复制模仿，是企业长期利润及竞争优势的源泉。企业可以从培育企业核心能力的角度来选择新的行业。当企业拥有某个核心能力后，企业也可以通过多元化经营来提高核心能力。有两种方式：一是通过现有核心能力在新行业领域的运用来提高核心能力水平；二是从新的行业领域获取新的核心能力，再将现有的和新的融为一个整体来提高核心能力。这样，核心能力与经营领域开始了多层次的循环成长，如果企业多元化经营战略成功了，将会大大提升企业的核心能力，促使企业继续维持其竞争优势。

2.3.3多元化经营有利于核心能力的效用最大化

因为核心能力具有延展性的特征，因而企业一旦拥有强大的核心能力，则意味着它具有大量的开发新产品或新市场的潜力，若其生产经营仅局限于某一特定领域，没有把这种潜力发挥出来，是对核心能力这一无形资源的极大浪费。因此，为了提高对企业核心能力这一珍贵资源的利用效率，必须适时、适度地开展多元化经营，发挥核心能力可以孕育众多领域竞争优势的强大作用，实现最佳范围经济，获得最大收益。

3 以核心能力为基础的多元化经营战略的实施

3.1 人才战略的支持

企业的竞争说到底就是人才的竞争， 多元化战略的推动有赖于人才的引进和培养。 企业要做强，必须建立与企业战略相配比的人才战略体系。一要建立宏观的人才战略体系，构建人才培养的宽松的、公平的、具有竞争性的平台，加强人才储备和人才梯队建设；二要根据战略业务的发展，有针对性地培养内部员工，适时引进中高端技术人才、管理人才和营销人才，以适应企业多元化战略的需要。

3.2 做好主营业务是多元化经营的起点和基础

检验一个企业是否做好了自己主营业务的指标有很多，既可以从与竞争对手的比较中得出答案，如在行业的排名、同竞争对手相比的市场份额或利润率等；也可以从企业内部分析中获得答案，比如评估是否已经实现了规模经济，还有没有继续改进的可能。如果没有通过检验，那就最好对多元化经营说“不”。

3.3 强化战略管理

多元化扩张的成败除了外部环境制约外，内部的战略管理至关重要，战略管理是企业经营的灵魂。好的战略思维催生好的战略决策，好的战略决策催生好的战略选择，好的战略选择催生好的战略成果。因此，企业要强化战略管理，要设置责任明确的战略管理部门，制定符合企业实际的战略目标、决策、措施，切忌无战略，或者有战略也只是停留在纸上、口号上。

【参考文献】

[1]朱新枝.企业文化——企业的核心竞争力.决策与信息.2009.

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1992年，William Davidow和Michael S．Malone给出了虚拟企业的定义：“虚拟企业是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成临时的网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。虚拟企业没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统组织那样具有多层次的组织结构。”可见，虚拟企业是由几个有共同目标和合作协议的企业组成，成员之间可以是合作伙伴，也可以是竞争对手。以信息技术的发展为基础，在全球范围内建立企业之间动态的、互利的合作，是未来企业的组织形式。这种只设一个规模很小的中心组织，通过计算机网络相连，为更好地响应市场机遇而建立的，以外包、合作协议、战略联盟、特许经营等形式共享资源与能力的动态企业联盟称为虚拟企业。

传统的企业经营模式已越来越不适应现代经济发展的要求，而虚拟经营的产生和发展，正是对企业传统经营模式的一种突破和创新。虚拟经营，就是企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、营销、设计、财务等功能，但企业内部没有完整的执行这些功能的组织，仅保留企业中最关键的功能，如知识、技术等，而将其他功能虚拟化，这样就可以在企业资源有限的情况下，通过各种方式借助外力对自身劣势进行整合弥补，将企业有限的资源投入到最关键的功能上，使企业在激烈的市场竞争中能够最大效率地发挥优势，最大限度地提高竞争力。

企业虚拟经营作为一种全新的现代企业经营管理理念和模式,与传统的企业经营管理理念和模式相比具有显著的优势。其优势表现在：（1）成本优势。企业虚拟经营成本费用低廉是由多方面的因素造成的。如虚拟企业能够借助于各成员企业的核心能力很快实现规模经济；虚拟企业的功能和机构虚拟导致企业组织机构和规模的精简,降低企业的管理成本和沟通成本；虚拟企业联合采购形成大规模定量,削减采购成本；虚拟企业的生产制造功能一般选择在劳动力成本相对较低的发展中国家降低了制造成本。（2）资源整合优势。企业虚拟经营主要是针对企业核心能力资源的一种整合，虚拟企业成员充分利用各自资源，发挥优势，避免劣势。虚拟经营使企业的资源得到整合，有利于避免资源分散,也为虚拟企业实现多元化经营创造了良好条件。（3）决策优势。虚拟经营有利于快速决策,迅速回应市场。虚拟企业是一个为实现市场机遇而临时组成的具有企业功能的组织形式,它的组成和运行适应了快速的要求。

二、虚拟企业的多元化经营

20世纪中期，美国著名的战略管理学者安索夫提出了其产品―――市场扩展理论，最早提出多元化战略。多元化经营又称多角化经营,它是指一个企业同时生产和提供两种以上基本用途不同的产品或劳务的一种经营战略。它一般是大型企业发展到一定时期的一种战略选择。作为一种企业成长的途径，多元化经营战略在国际大型企业中的成功运用，带动了企业的高速发展。世界著名的企业集团，如美国通用电气等都是多元化战略的典范。多元化战略是在企业主营业务不能实现企业目标的情况下设立的新业务，它一方面可以为企业增加机会，另一方面可以避免风险。但实行多元化时必须谨慎，由于它会使企业资源分散，核心专长得不到充分发挥，过快、过多的多元化会使企业迷失方向。自20世纪90年代以来，多元化战略在我国企业界非常盛行，然而我国企业对于多元化经营战略的理解和运用存在着误区，由此形成的非相关多元化使中国企业在多元化的道路上付出了巨大的代价。造成我国企业多元化战略失败的具体原因很多，如急于求成，扩张无度，只求规模，不重协调；简单套用西方投资组合理论等，往往只关注多元化的业务组合，而忽视企业核心竞争力的培育，最终的结果是原来的优势被削弱了或者是没有了，而新的核心竞争力又没有形成。这对于企业的发展显然是极其不利的，以至于使我国很多企业都走上覆灭的道路。

企业要想在多种产品、多种服务的生产经营活动过程中具有更强的竞争力就必须使之具有先进性和有别于其他企业的对用户有吸引力的特色,而当今技术进步和创新的快速发展促使企业没有足够的能力在整个产品上拥有垄断优势,这进一步加强了多元化经营的难度。因此企业必须具备一定的核心竞争力，而将无法兼顾或效率不高的环节通过借用外力的方式整合实现,借用力量的对象可能是供应商、竞争对手、销售渠道或者是客户。因此,通过虚拟企业实现多元化经营是企业发展的必由之路。

从企业发展的战略上讲,任何一个企业所拥有的资源是有限的,实力强弱是相对的,当一个企业在其主业中取得较好业绩,实力增强时不可盲目进入其它产业。因为企业在主业经营中可能竞争力较强,但并不表示企业进军其它行业也会有较强的竞争力。相反,在陌生领域经营会有诸多风险,可能会分散力量,拖累主业。虚拟企业正好既可使企业免除大企业病的困扰,消除多元化可能带来的隐患,又可以实现总量规模上的成本节约,使之获得大量外部资源,取得多元化经营的效果。虚拟企业为管理者提供了一种扩展企业的思维方式,即通过寻找适宜的虚拟伙伴,构造多种虚拟合作关系,一方面发挥现有资源的优势,保持主业突出;另一方面,充分利用虚拟伙伴的优势资源,安全便捷地进入新的业务领域。这样,既发挥了多元化经营的优势,又有效地规避多元化经营的风险。

三、虚拟企业如何实施多元化经营战略

当代多元化经营成功的企业大多是基于核心竞争力的战略相关多元化,而虚拟经营也是核心竞争力培育、深化的产物,借助于基于核心竞争力的虚拟经营以实现相关多元化发展,相对于传统多元化而言,它更具竞争优势。虚拟企业在实施多元化战略时应做好以下几个方面的工作:

（一）培养企业的核心竞争力

核心竞争力能够保证企业经营的独特性，不被竞争对手模仿和复制。虚拟企业是由各具有竞争优势的企业组成的联合体，多元化经营企业具备可持续竞争优势的源泉在于企业的核心竞争力，因此具备独特的核心竞争力是虚拟企业多元化经营的必要条件。企业以核心竞争力为基础进行多元化经营，会使多元化经营领域的选择更为合理，更能保证成功。核心竞争力为基点的多元化战略能够进一步保证企业主营业务的竞争优势，进一步推动企业的经营实力；核心竞争力能够为企业提供进入相关多元化产业领域的潜力，能够保证企业竞争优势的延伸；核心竞争力为基点的多元化能够推动企业的资源共享并强化协同效应。只有具备了核心竞争力,企业组织其虚拟化生产体系才有可能。强化企业核心竞争力,就能保持长期在虚拟企业中处于核心地位,或者是联盟中不可或缺的环节,是企业实施多元化经营战略的基础和关键。

（二）正确选择与协作企业的合作方式

虚拟企业的关键在于合作,合作目的在于优势互补,合作的前提是以信息手段为依托的全球化市场经营。合作使各企业存在的人才、技术、项目、设备、市场等类型的资源短缺削弱或消除,并可以通过优势互补快速灵活地捕捉到市场机会，满足消费者的需要。虚拟企业实现多元化经营必须在各业务领域培养并具有较强的合作能力。

（三）找准市场切入点

只有在那些变动比较迅速的产业领域,虚拟化才是较为有效的。虚拟企业实现多元化经营要建立企业所特有的难以模仿的核心能力,并在此基础上合理分散资源、发展具有前途的相关业务领域,业务跨度过大、业务数量太多和业务竞争力不强都不是明智之举。

（四）控制关键环节

虚拟企业实现多元化经营,要求企业集中全力对最影响企业长远发展的业务的关键环节加以控制。虽然企业因此在资源配置过程中有更多的回旋余地,但是企业必须在牢固主营业务市场地位的基础上,认真分析市场需求变化的特点、企业生产经营环境的发展趋势和企业自身优势。此外，利用虚拟企业实现多元化经营仍然要循序渐进,避免资金、人才、市场、技术资源的过分分散而增大管理难度并影响技术领先性、垄断性的保持。

（五）做好战略规划

随着企业采用虚拟经营模式，原有的相对集权管理被相对分权管理所替代,制定企业的战略规划和长远目标以及为业务单位的发展进行协调和服务是高层管理者的主要任务,这样有利于企业制订出更具有发展前途的战略规划。这对多元化经营的成功具有重要的意义。一旦战略目标改变或共同利益消失,就可迅速解散虚拟组织,重组虚拟企业,并使这种组织调整的成本降至最低限度。

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关键词：民营企业；经营战略；分析

企业发展到一定阶段，为了寻求长远发展，实施多元化的经营战略方式，这是企业用于成长或扩张的战略模式。多元化经营战略的最早提出者是安索夫，他是一位非常有名的市场战略专家，在20世纪50年代提出了这一概念。之后，在60年代，多元化经营战略广受到各大企业的欢迎，它作为企业发展壮大的一种典型的经营模式，在国外被广泛采用，这其中还包括大型跨国企业，都青睐于多元化经营战略的发展方式。最近几年，我国的很多企业也开始尝试采用多元化的经营战略，为企业创造发展空间。但是，单纯效仿国外企业的经营战略形式，并没有给我国企业带来预期的成果；相反，很多企业出现亏损甚至破产倒闭。

一、多元化经营的发展概况

多元化是企业为了谋求新的发展空间而选择的一种战略方式，企业在选择多元化战略经营方式的同时，应合理配置资源和增强企业自身的核心竞争力，以此为前提，适应市场的发展需求。20世纪50、60年代，在管理科学不断发展的背景下，随着反垄断法的出台，美国的多元化经营受到社会各界的好评，之后随着第三次兼并浪潮的出现，多元化的发展进入了顶峰时期。

我国的多元化经营战略开始于20世纪末，在20世纪初出现了蔓延的趋势。但是，通过观察和分析我国企业的多元化经营实践，多元化经营战略在我国的发展情况不是很乐观，我国企业在实施多元化战略经营模式的过程中存在着很多的不足，许多问题日益显现出来。我国很多企业在经历了企业利润降低，发展遇到瓶颈的情况以后，纷纷开始选择最初的经营方式，对核心产业领域进行经营，以提高核心竞争力作为企业发展的目标，同时结合适度的多元化营销策略。

自多元化经营战略实施以来，很多企业都应用多元化经营战略来为企业求得更多的发展空间，我国很多民营企业也不例外。随着民营企业的不断发展，其多元化经营战略的利弊逐渐表现出来。多元化经营战略对民营企业来说，既是机遇，也是挑战。

二、多元化经营战略的优势

多元化经营扩大了企业的发展空间，企业由之前的经营领域跨越到其他很多的经营领域，它有利于提高我国民营企业的综合竞争力，使企业内部资源得到充分利用。同时，多元化的经营还能有效降低企业的经营风险。由于在多元化的经营战略下，企业涉足的经营领域很多，当某一领域的经营出现风险造成亏损时，企业可以从其他经营领域得到补偿，这样就能使企业在风险面前具有一定的承受能力。由此看来，多元化经营战略有它自身的优势所在，企业若是拥有发展多元化经营战略的客观条件，可以选择采用多元化经营战略。民营企业实施多元化经营战略具有的优势，包括以下几个方面。

（一）利于整合企业内部优势，提高资源配置效率

多元化经营战略整合了多个领域的经营项目，将多个产业的经营结合到了一个领域内，实现共同经营，共同管理。这样一来，企业内部的资源可以在各个领域之间自由流动，实现资源共享。此外，企业管理人员可以对企业不同的经营领域进行统一管理，节省人力和物力，还可以实现生产要素的自由流动，提高资源利用率，降低企业发展的成本，资源配置的效率也提高了。

（二）有效规避企业经营风险

当面临外部经济负面干扰较大时，多元化经营的民营企业具有较强的抵抗风险的能力。当企业的某一经营领域遭遇风险时，其他的经营领域不受影响，这种经营项目相对分散的经营方式有利于企业规避经营风险，使企业的收益稳定。所以，实施多元化经营模式的民营企业比专营企业具有更强的抵御市场风险的能力。多元化经营战略不一定能保证企业的利润最大化，但是它在降低民营企业的经营风险方面具有重要的意义。此外，多元化经营战略对稳定企业的经营利润也发挥着重大作用。

（三）利于发挥企业的品牌效应

企业品牌的建立和维护耗时、耗力及耗资金。我国民营企业可以充分利用最初进行专业化经营时所创立的品牌，将这种品牌效应充分应用于多元化经营战略。企业在实施多元化经营战略的过程中，可以将企业的品牌应用到各个经营领域，扩大企业的品牌优势，提高自身竞争力。同时，企业可以凭借着消费者对其品牌的信任度，将经营领域延伸到企业未曾涉足、不太熟悉的行业，抢占市场份额。这样可以充分发挥企业的品牌效应，企业无需再多花人力和财力进行产品的宣传和推广。

（四）有利于提高企业的核心竞争力

核心竞争力对民营企业的发展来说尤为重要。企业核心竞争力的形成是一个不断积累的过程。每个民营企业都有企业自身的核心竞争，其他企业难以模仿。多元化经营战略以提高企业的核心竞争力为主要目标，它主要有两种形式：第一，将企业现有的核心竞争力延伸到其他新的经营领域中去，以此来提高企业的核心竞争力；第二，将新的经营领域的核心竞争力与现有核心竞争力相融合，从而提高企业的核心竞争力。

三、 多元化经营战略的弊端

我国民营企业的经营战略由最初的专业化转到多元化时，也会面临新的诸多因素限制，在资金、技术、管理经验、市场信息和专业人才等方面可能出现应接不暇的局面。这些问题对民营企业来讲是很大的考验，处理得是否得当，不仅影响企业的经营利润，还可能会给企业的发展带来巨大的风险，使企业的发展面临危机和风险，甚至导致企业破产。因此，我国民营企业采用多元化经营战略存在的弊端主要体现在以下几点。

（一）多元化经营容易造成民营企业资金紧张

多元化经营战略使企业的经营领域得到了扩张，每个领域的发展都需要资金和技术的支持。我国民营企业的发展规模不是很大，并且资金和技术有限。企业在实施多元化战略时，扩张的经营领域需要有大量的资金支持，并且要不断提高技术，只有这样才能促使它的发展。但是，就目前情况来看，我国很多民营企业在进行扩张时带有投机性，并且对扩张项目的选择十分盲目，忽视了新兴行业不仅需要资金投入，同时还需要培养管理人员及技术支持。企业在扩张时若是事先没有做好调研工作，而盲目选择自己从未涉足过的领域，很可能会因为经营不善失去市场竞争力，一旦遭遇市场风险，就会造成资金紧张，产生连锁反应，很可能使原有的竞争力下降，造成多元化发展道路的失败，使企业经营困难甚至破产。

（二）多元化经营容易导致民营企业发展目标模糊

在实施多元化之前，成功的企业一般都有清晰、明确的主营业务，集中资源，较好地实现发展目标。而企业在实施多元化经营战略之后，企业的经营领域扩大了，实现了多个领域的共同经营和管理。在这种情况下，企业很难做到主次分明，分别制订不同的发展目标。企业各个领域的主次发展目标不明，发展方向混乱，这最终会使企业丧失自身的优势，经营不善便会导致企业破产。因此，我国民营企业在选择采用多元化经营战略之前，一定要对企业各个领域制订明确的发展目标，指明发展方向，确保企业的优势领域处于企业发展的主要位置，做到各个领域的发展目标主次分明。只有这样，才能保证企业在多元化经营战略的模式下实现可持续发展。

（三）多元化经营对民营企业的管理人员要求更高

民营企业选择多元化经营的目的就是使企业迅速地做大做强，但企业在快速成长和扩张的同时，可能导致管理层的注意力分散。多元化经营战略下的企业经营领域的不断扩张，对民营企业的管理人员提出了更高的要求。他们不仅要熟悉自己所在领域的业务知识，同时还要对新领域的业务知识进行学习，并且还要求企业管理人员有时间和经历去管理新的领域。此外，各领域之间的差异性较大，这对企业管理人员的管理水平提出了更高的要求。企业管理难度加大了，复杂性加强了，企业的运营效率降低了。

（四）多元化经营降低了民营企业的市场适应能力

在经济全球化背景下，市场环境变幻莫测。多元化经营不利于企业适应市场的变化。相比较而言，专业化经营更利于企业适应市场的变化，随时对自己的经营方式和目标进行调整，灵活性更强，而多元化经营在这一方面具有局限性。多元化经营的民营企业涉足的经营领域较多，产品丰富，当市场发生变化时，企业很难做到及时调整并转型。因此，如果一个企业的市场适应性较差，最好是选择专业化经营战略，提高企业核心竞争力，培养企业的核心品牌。

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关键词:多元化经营;资本结构;相关性

本文为中国证券业协会2005年课题“上市公司可持续发展问题研究”(051125D2)后续研究成果之一

中图分类号:F27文献标识码:A

在公司发展的历程中,资本结构是公司经营者必须考虑的问题。然而,随着对资本结构理论研究的深入,多元化战略因素逐渐进入人们的视线。多元化经营与资本结构相关性研究对我国上市公司的发展有着非常重要的作用。本文就国内外对于多元化经营与资本结构相关性研究的理论与实证成果进行综述,以期对我国上市公司多元化经营与资本结构的相关性提出合理化的政策措施和建议。

一多元化经营和资本结构的概念

(一)多元化经营的概念。企业多元化战略是由著名的“产品-市场”战略大师安索夫于20世纪五十年代提出的。多元化经营又称多样化经营、多种经营,是指在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动,是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营,开发有潜力的产品,或通过吸收、合并其他行业的企业,以充实系列产品结构或者丰富产品组合结构的一种经营模式。随着世界经济一体化进程的加快和跨国公司的业务扩张,多元化作为一种企业经营战略日益引起国内学术界重视,并被国内企业接受且付诸实施。作为绝大多数公司偏爱的一种发展战略,多元化可以为公司带来诸多好处,比如分散经营风险、获得持续的利润回报、迅速扩大规模推动公司扩张式发展等。但也必须清楚地看到,多元化经营也有潜在的风险,可能会导致公司经营失败,不论公司的多元化有多么理想,或者是无可避免,公司也要有一定程度的集中,否则公司将变得过于分散。公司既需要简单化,也需要复杂化,两者会向两个不同的方向引导企业,但是不能允许出现冲突。二者必须要结合在一起。通过把多元化融入到一个共同的结合核心中来管理多元化,是高层管理者的任务,不论是小型、中等还是大型企业。

(二)资本结构的概念。企业的资本结构又称融资结构,是指企业取得长期资金的各项来源、组成及其相互关系。由于企业的资本结构影响企业的融资成本、市场价值、治理结构和总体经济的增长与稳定,因此企业如何通过融资方式的选择来实现其市场价值最大化,即如何确定最优资本结构,一直是财务理论和实践中人们十分关注的问题,在这个领域的探索和研究中已初步形成了较完整的理论体系,即资本结构理论。上市公司是我国经济运行中最具发展优势的群体,发展资本市场,优化资源配置,提高经济效益是我国经济改革的大方向,上市公司资本结构变化代表着企业资本结构发展方向,对非上市公司资本结构优化有着极强的示范效应。研究中国上市公司资本结构,对于规范企业融资行为,改进企业经营管理,提高企业经济效益,推进国有控股公司改革,进而提高社会整体资源配置效率具有重大的现实意义。

二国外相关文献综述

西方经济学界从企业多元化经营的角度研究资本结构问题始于20世纪 七十年代,目前处于不断发展与完善的阶段。从现有企业多元化经营影响资本结构的研究成果来看,主要有以下三种理论:

(一)负债能力理论。Lewellyn(1971)在这种理论观点下,不考虑企业具体的经营过程,单纯从企业负债能力角度考察了联合企业产生的原因,银行作为债权人会根据每个企业在一定时期内能够实现的现金流期望值确定一个该企业的负债能力,即企业在该期间可能的最高负债水平。这种理论单纯从公司金融方面考察多元化企业和非多元化企业的区别,认为企业多元化的动机是为了提高总体负债能力,从而实现企业绩效的改进。从理论上看,银行可以通过两个途径来规避企业现金流波动风险:首先,银行可以利用资产组合原理,将资金分开,同时发放给现金流波动负相关的两个企业;其次,如果这两个企业本身通过购并结合成为一个企业,提高企业的多元化程度,那么也可以达到同样的效果。对多元化和企业的最优资本结构及其相互作用作了综合分析,提出多元化应该和财务杠杆的提高相结合,才能最大化企业价值。

(二)交易成本理论。交易成本理论是研究多元化战略与资本结构关系重要的理论分支之一。企业价值原则上由两部分组成:一部分来自于它的实物资产;另一部分来自于无形资产,如品牌、专有技术、管理人才优势等。在交易成本理论下,公司进行多元化是由于存在未加利用的资源,而资源的特性决定了多元化战略类型的选择。公司有剩余的专有资产,则公司最有可能实施相关多元化战略,而在非专有资产方面有剩余,则公司最有可能实施非相关多元化战略,进行相关多元化的公司往往较多地使用权益资本,而进行非相关多元化的公司则较多地使用债务资本,因此,进入相关业务领域的多元化被看作是公司专有资产的增加。由于权益融资可以为投资者提供更直接的资产控制权和监管能力,能够最大限度地降低资产专用性带来的投资风险,因而更适合为专用性程度高的资产融资,而负债融资只为投资者提供有限的资产控制权和监管能力,更适用于为专用性程度较低的资产融资。由此,可推论企业的债务水平与资产专用性程度负相关。

(三)成本理论。Jensen & Meckling认为,成本是为设计、监督和约束委托人与人之间利益冲突的一组契约所付出的代价,加上执行契约时成本超过收益的剩余损失。从成本的角度出发,多元化主要来自分散风险和获取私人利益两个方面的动因,由于多元化企业经营的跨行业和跨区域性,与一般企业相比,问题更加突出。关系中,无论是委托人还是人,他们的目标都是为了实现各自效用的最大化,如果二者的效用函数不一样,那就很难保证人的所有行为都是从委托人的最优利益出发,问题因而产生。由于负债要求企业用现金偿付,它将减少经理们用于享受其个人私利的自由现金流,由此导致经理和股东间冲突的缓和,阻止经理们做出损害公司价值的决策,因此如果债权人对公司监督的增加,成本减少,相应地负债可以减少公司采取造成公司价值减损的非相关多元化战略。Amhu and Lev指出,多元化是经理们为了降低他们的“就业风险”而进行的,从获取私人利益的角度来看,多元化经营的目的是为了获取私人利益。因此,从成本效应角度讲,公司规模加大,可选择的债务政策更多,企业多元化程度与负债率负相关。

三、国内相关文献综述

我国从20世纪九十年代中期才开始对多元化进行研究,其中涉及多元化经营与资本结构关系的研究更晚,且方法较单一,成果较少,主要用实证的方法研究了多元化与资本结构的关系,且得出的结论各不相同,甚至相反。

林孔团、李建建、吴剑锋的研究表明,在我国目前的股票市场结构下,我国大部分上市公司的资本结构与多元化经营之间存在着显著的负相关关系,并且相关性正在不断提高,而成本是影响多元化公司资本结构的重要因素,并且处在石化、机械设备与医药类行业中的上市公司资本结构与多元化经营之间相关程度显著增强。王佳茜在2003年对多元化战略与资本结构的关系进行了实证检验,发现债务融资随着与经营相关性降低而递减,股权融资则与经营相关性成倒U型关系;大部分上市公司的资本结构与多元化经营之间存在着显著的负相关关系。

常勇、程宏伟从企业多元化经营战略角度来剖析股权融资偏好,研究发现:多元化程度与资产负债率、短期负债率显著正相关;与长期负债率负相关,但不显著;企业多元化程度越低,负债率越低,企业经济绩效越好;企业有动力降低负债率采用股权融资。雷良海、许永国运用方差分析、相关分析和回归分析三种计量分析方法,通过对符合条件的44家深沪上市集团公司的研究发现,非相关多元化经营程度越高,负债水平越高,而偿债能力越低,多元化程度高的企业呈现出明显的被动负债特征。邵军、陈树良对上市公司多元化战略及其对资本结构的影响进行了实证检验,我国进行多元化的公司,销售增长率、公司规模与资本结构显著正相关;盈利能力与资本结构显著负相关。在控制了这些变量以后,发现成本是影响多元化公司资本结构的重要因素,董事长持股比例与资本结构之间的非线性关系并不显著。非相关多元化经营程度越高,负债水平越高,偿债能力越低,行业多元化与杠杆正相关,而且行业多元化公司的多元化程度与杠杆之间呈现显著的倒“U型”的非线性关系。

四我国研究中的不足与发展空间

由于我国在多元化与资本结构的相关关系方面的研究起步较晚,无论是在研究方法与理论运用,还是在研究范围方面,都与西方国家都有一定的差距。首先是在研究方法方面,目前国内学者在这方面的研究只进行了很少的实证研究,并且使用的研究方法主要集中于简单的方差分析、相关分析和回归分析技术的应用,使用的指标较为单一粗糙,对于较为复杂的多因素的分析以及因素之间的相关分析、模型之间的交叉应用,我国的研究人员涉及的较少;其次是在理论运用方面,由于我国的经济制度等方面的制约,以及中国证券市场的不够健全,很多先进的研究理论在我国并不适用,因而直接影响到对于研究结论的分析与思考,没有完整的原因分析和理论解释,创新性并不高;再次由于国内研究人员都是以上市公司的数据作为研究范围,除了上市公司以外,难以找到一般企业的分行业资料,而我国上市公司年限短,目前对于大多数上市公司,其对外披露的关于分行业、分产品的信息很缺乏,而且标准也很不一致,披露也很不充分,因此各位学者只能在上市公司范围内使用自己搜集整理的带有主观性的数据资料进行分析。由于企业多元化数据所限,这一领域研究分析的深度和广度难以扩展。因此,研究中必然有一定的缺陷,从而产生一定的局限性。另外,现有的研究对制度环境与资本结构的关系及其影响的关注极少。

基于这些方面的不足,在这个研究领域内我国的研究还有很大的空间。由于我国的经济制度与经济水平都与西方国家有一定差距,在我国独特的经济条件下,上市公司偏好股权融资,债务融资不足,其资本结构与其他企业相比存在一定差异,西方很多成熟的研究成果在我国并不适用,但随着我国资本市场的不断健全,国外的研究成果也会为研究我国多元化经营企业的资本结构问题提供一定的理论基础。在研究方法方面,我们可以构建一个更为完善的多元化与资本结构互动关系模型,能够更加清晰地了解多元化和资本结构之间的相关性以及相互作用的过程。同时,随着我国资本市场的不断进步,企业年报中关于企业经营情况的披露会更充分,我们在数据搜集方面会更加完善与准确,全面考虑经济制度环境的影响,同时借鉴国外理论与研究方法,更全面地研究我国企业多元化经营与资本结构的关系问题,这对于企业多元化策略以及资本结构的选择将会产生更加深远的影响。

(作者单位:合肥工业大学管理学院证券期货研究所)

主要参考文献:

[1]林孔团,李建建,吴剑锋.论我国上市公司多元化经营与资本结构之间的关系[J].福建师范大学学报(哲学社会科学版),2006.5.

[2]邵军,刘志远.多元化战略对资本结构影响的实证解析[J].现代财经―天津财经学院学报,2005.7.

[3]袁堂梅,何洲娥.多元化与资本结构关系研究文献综述[J].开发研究,2008.2.

[4]章细贞.公司多元化战略与资本结构关系的实证研究[J].宁夏大学学报(人文社会科学版),2007.5.

[5]邵军,陈树良.多元化战略与资本结构―基于中国上市公司的实证检验[J].生产力研究,2006.2.

[6]王海静.对企业多元化战略的分析与思考[J].特区经济,2005.8.

[7]张津.试论企业资本结构优化[J].工作研究,2006.7.

[8]李大洪.多元化经营的基本动因分析及其启示[J].现代管理科学,2003.8.

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关键词：多元化经营；财务风险；资金集中管控；内部财务制度控制

在市场经济的大环境下，企业需要不断调整自己的发展战略与发展模式，适应市场需求的变化，获得更好的发展。多元化的发展模式近年逐渐成为企业拓宽市场、提升竞争力的选择，从而使企业获取更高的利润实现价值最大化，并达到可持续性的发展目标。利润与风险往往是相互依存，企业在享有多元化经营带来的利润的时候，也会面临相应的风险。因此，企业要做好相关风险的防范工作，尤其从财务管理角度出发，要学会审时度势，采取有效的财务管理风险防范与控制机制，进而促进企业健康有序的发展。

一、多元化经营下的企业财务风险的概述

（一）多元化经营的概念

通常意义上所说的多元化经营是指企业在生产经营过程中，充分的利用各种资源，不再是传统意义上的只局限于一种产品生产或是专注于一个行业的发展，而是实行跨产品、跨行业的经营模式，尽量使产品总类多样化，拓宽市场领域，从而拥有更大的市场，更高的市场竞争力，由此增加企业的经济效益。可以说，多元化的经营是企业为了进一步扩大规模而采取的一种方式，它能够在企业实现资源优化配置的同时，有效的增强企业的实力，促进企业的转型发展。尤其是21世纪以来，全球经济的一体化趋势越来越明显，市场竞争加剧，经济环境更加复杂多变，企业的发展面临来自内部与外部压力愈来愈大，实行多元化的发展道路成为企业发展壮大的重要的选择之一。

（二）企业财务风险的内容

财务风险是企业在进行财务管理工作中必须要面对的现实问题。一般来说，财务风险指的是由于企业的财务结构不合理、融资不恰当等等各种不确定因素的影响，造成企业资产面临损失的可能性，从而降低投资者预期收益的风险。财务风险贯穿于企业财务管理活动的全过程，相应的存在着筹资、融资、投资、运营、收益分配等等方面的风险。而对企业的管理人员来说，只有采取有效的防范机制，控制好财务风险，尽可能规避风险，减轻企业发展的不确定因素，促进企业进一步发展，最大限度的降低财务风险。

二、多元化经营下会导致企业的财务风险

（一）筹资风险

筹资是企业生产经营活动过程中的一个重要环节，它是指企业在借助于一定的渠道与方式，筹集生产经营所需要的资本。而筹资风险，指的是企业在筹到资本后，存在丧失偿还负债能力的可能性。其中，影响企业筹资风险的因素主要是筹资的结构与债务规模。一方面，企业本身自有的资本与债务资本二者之间的比例不当会导致企业筹资结构不合理，从而增加企业的筹资风险。另一方面，从企业的债务规模来说，债务规模越大，企业所承担的相应的利息支出也越多，这样也会增大企业的筹资风险，从而加大企业的财务风险，不利于企业的持续经营。

（二）投资风险

投资是企业财务管理活动中的重要一环。所谓的投资风险指的是在企业的经营活动中，对未来投资收益的不确定性，也是在投资中可能会面临企业的收益受到损失或者是本金损失的风险。在企业实行多元化经营的模式下，企业的投资风险主要是由投资的盲目性所导致。在这之中，企业资金的使用不当与企业的投资速度过快，质量较低等问题是导致投资盲目性的主要因素。可以说，投资风险也可以看成一种经营的风险，只有做到风险与效益的相统一，才能够有效的调节好投资行为，规避财务风险。

三、多元化经营下的企业财务风险形成原因

（一）企业财务决策缺乏依据

对企业发展来说，公司的重大经营决策需要通过股东会进行表决决策。但是，就目前来说，我国现代企业制度的建设还未成熟，在企业的股东大会上，常常出现大股东一股独大的局面，小股东因为各种原因怠于行使权力；在多种因素的制约下，导致监事会与独立董事的职能受限，不能够发挥出相应的作用。对企业的经营活动来说，特别是在投资方面，决策往往带有个人主观性，缺乏科学的依据，给财务风险埋下了巨大隐患。

（二）多元化战略选择时机不当

多元化战略时机选择的不恰当，是企业面临的另一个财务风险隐患。如果企业在没有对现有的资源与市场进行仔细研究的前提下，就盲目的开展各项投资，最后往往只能以失败告终。在企业发展面临愈加复杂的环境下，多元化战略时机的选择就显得极其重要，通常企业在涉及新领域的发展的时候，需要充足的资金与资源的支持才能够更好的发展，如果没有一定的资金储备，就盲目的实现多元化的发展模式，这可能会导致企业现有现金流的断裂，不利于企业的发展。

四、多元化经营下的企业财务风险控制与防范对策

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风险与收益的选择是多元化投资的核心问题。马克维茨投资组合理论认为，若干种证券组成的投资组合，其收益是这些证券收益的加权平均数，但是其风险不是这些证券风险的加权平均风险，投资组合能降低风险。表面上这只是“证券”投资理论。但如果我们把这里的证券看成是资产的代名词，它就可以是任何产生现金流的东西，例如一项生产性实物资产或者是一个企业。这样看来，如果上面的论断是成立的话，多元化投资战略便是一个理想的战略，但实践中真的如此么？

IBM从一家大型机等计算机硬件厂商成功转型为集硬件、软件、服务三架马车于一体的IT霸主有力的佐证了“多元化投资战略”的有效性。但是，实达集团兵败PC，联想集团在互联网领域大撤退，却又从反面对“多元化投资战略”的有效性提出了置疑。

实践的矛盾至少说明了一个问题，那就是不能将马克维茨投资理论中的“证券”简单的替换成任意的“资产”。但是中国的许多企业却并不这么认为，“不要把鸡蛋放在一个篮子里”这句话，成为他们多元化经营的最好理由。所以，我们有必要对多元化投资战略做一下分析，好让中国企业看清，我们是不是已经到了需要普遍多元化的地步，多元化是不是真的可以分散风险呢？

2多元化投资的特点及分析

企业多元化战略是指企业不只生产或提供某种类的产品或服务。一般而言，只要一个企业的经营领域能够覆盖两个及两个以上的不同质的产品和市场，即可视为多元化经营企业。与多元化经营相对的概念是专业化经营。关于专业化与多元化经营的讨论已旷日持久，至今没有一个明确的结论。因此我们有必要分别对他们的利弊进行分析。

2.1多元化经营战略的利弊分析

(1)多元化的优点。

多元化可以分散风险。正如产品发展周期所分析的那样:每一产业都有一个由幼稚期、成长期、成熟期到衰退期的生命周期。如果企业过于依赖某单一产品，企业就要面对较高的经营风险，实现多元化经营，可以使企业及时的转向，取得一定程度的风险互补。

同时，多元化可迅速扩大企业规模。多元化发展往往是通过一系列的兼并、重组、联合方式展开的，它能够使企业在某一行业发展的初期，就占得先机，获得超额利润。

(2)多元化的缺点。

若企业盲目搞不相关多元化，则可能丧失规模经济和核心竞争力，非但起不到风险分散化的作用，反而会增大风险。这也是证券投资分散化选择与企业多元化经营战略选择的最大的不同。

此外，过多的多元化经营，使企业的决策者进入一个陌生的新领域，隔行如隔山，由于对新产业不熟悉，在业务方向的把握上，在危机事件的处理上常常难以达到准确。

2.2专业化经营战略的利弊分析

(1)专业化的优点。

专业化，企业可以集中资源，心无旁鹜地专注于单一业务，资源的集中意味着企业在特定的市场上优势的集中，有利于形成企业的核心竞争力。形成、强化、持续发展核心竞争力是任何一个企业孜孜以求的。而要想实现这一点，就必须集中有限的火力，专攻一点，使规模效应发挥的淋漓尽致。

显然，专业化企业易于管理。由于企业的各个相关部分相互联系，用户相对集中。

(2)专业化的缺点。

企业风险大，一旦该行业出现动荡，企业将面临巨大的经营风险。特定产业与市场的容量有限，本行业的发展若已经进入成熟期或衰退期则发展前景会受阻，企业的发展也将随之陷入不良的境地。

从以上的分析，我们可以看到，多元化与专业化各有利弊。但是同样搞多元化，为什么有的企业增加了股东财富，而有的却摧毁了股东的价值呢？事实上，企业多元化投资成功与失败的原因很多。尤其是，任何一个原因都有可能导致失败，而成功却需要具备多种条件。

任何一种原因都可能导致多元化投资失败，并不是说多元化投资无章可循。如果我们找到我国企业多元化的盲点，抓住多元化投资成败的关键，选择好多元化投资的模式和程度，我们还是可以寻找到一些多元化投资成败的规律。

3中国企业多元化投资的特点

总的来说，我国的经济发展水平是比较低的，各个产业的发展也很不平衡。在这种大气候的影响下，我们的经营者普遍存在着的浮躁心理。不少企业，在不具备多元化投资实力的情况下，就昂首挺胸地进入了，结果是企业力不从心，刚刚并购后就重新剥离资产。可见很多的企业本身只是一个鸡蛋，如果要硬分的话，只能是将仅有的一个鸡蛋打破。

目光短浅也是我们企业常犯的一个毛病。这些企业把多元化看称是一种新潮流，认为只有搞多元化，企业才能做大作强。这种单一的价值取向，把我们的企业的发展方向锁定在狭窄的发展道路上，限制了企业的成长途径的选择。其实，企业发展的途径很多，比如企业内部的有价值的创新，健全的内部管理控制等等。

正是由于以上浮躁和狭隘心理的存在，我国许多企业在走多元化之路的过程中，陷入了一个怪圈。

4多元化投资成败的关键

既然多元化战略本身并无优劣之分。那其成败的关键在于什么呢？笼统地说，企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求决定着多元化对企业是“馅饼”还是“陷阱”。那么，影响多元化经营成败的具体因素有哪些呢？

产品所处的生命周期阶段是企业外部环境的重要方面。产品生命周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的。只有选择了适当的产品方向以及相应的良好竞争的环境，企业的多元化成功才可能变得顺理成章。

抛开多元化投资的外壳，就多元化战略本身，成败的关键往往在于多元化的相关性。而相关性又可以分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。实践表明，当企业将多元化经营建立有形关联时，其多元化的成功机会较大些。有形关联之所以成功，主要是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享。因此，企业多元化经营应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准。同时，无形关联也不能忽视。有的专家甚至说：多元化胜在管理，其成功重要的一点，在于找到适合管理新的业务领域的管理团队。

5我国企业多元化投资的方向

在中国的现阶段，对于大多数企业来说，相关多元化是优于非相关多元化的，这一结论得到了我国学者实证研究的印证。比如，张卫国、袁芳、陈宇(2002)选取了深圳证券交易所和上海证券交易所72家上市公司作为样本，进行实证研究，研究结果表明:实施相关多元化战略企业的经济绩效普遍好于实施非相关多元化战略的企业；雷良海(2003)选取44家上市集团公司作为研究样本，对其多元化经营与偿债能力之间的关系进行研究，研究结果表明，相关多元化程度高的企业的长期偿债能力比非相关多元化程度高的企业强，实施高度多元化经营企业集团的负债水平要显著高于实施相关多元化经营的企业集团。

6结语

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关键词：烟草配送企业；可视化；多元化经营

中图分类号：F253

文献标识码：A

文章编号：1672-3198(2009)13-0010-02

1　多元化经营的概念

多元化经营又称多角化经营，多样化经营，是指企业经营不只局限于某一产品或涉足单一行业，而是同时生产多种产品或涉足多个行业。

这个概念是美国著名企业战略专家海格.安索夫(AnS-ff.H.L)与1957年在《哈佛商业评论》中率先提出的。他认为企业进行新产品开发与新市场开发相结合，即企业向市场提供包含不同性质和用途的诸多类型的产品和服务体系，才属于多元化策略。

2　烟草配送企业多元化经营分析

本文是对济南某烟草配送中心为研究对象，下文成为A配送中心。烟草配送企业多元化经营，就是烟草配送企业为发挥企业优势，充分利用企业综合资源，提高资产经营效益，扩大生产经营了领域和市场范围，从事与烟草配送主业相关或非相关的跨行业生产经营各种产品或服务，以保持烟草配送企业长期稳定的发展。

(1)A配送中心实力分析。

A配送中心现有配送线路30条／日，负责某市五区(含郊区)及市所辖五县市卷烟配送工作，包括大型超市、便利店、酒店、零售摊点等各种类型客户，总客户量达到近28，000户。市区平均日配送户数达到2，000户左右，卷烟配送置达到2，200件左右。

(2)多元化经营现状。

A配送中心自2001年涉及居民消费用品业务，现拥有德芙、雀巢、宝路、伟嘉等诸多品牌在济南地区的仓储、配送业务，公司目前已经具备居民消费品在济南开展销售业务的优势水平，并承担了五谷道场方便面在济南市场的销售业务开展，目标是把五谷道场打造成某市方便面行业的领导品牌。下一步计划对产品线进行丰富，用一年的时间掌握5―10个全国知名品牌的，20个左右的二线品牌，5个左右的发展中培育品牌，使产品逐步形成多元化、优势化。

目前，A配送中心的多元化经营主要呈现出以下一些特点。

①多元化经营属于典型的水平多元化。

A配送中心的营销网络是从1998年底开始至今，目前的营销配送网络在某市区的覆盖面之广、辐射点之密、辐射层次之清晰是某市任何一个行业的销售网络所无法比拟的。配送对象包括大型超市、便利店、酒店、零售摊点等各种类型客户，总客户量达到近28，000户。因此客户覆盖了绝大部分消费群体，客户资源丰富，在此强大的配送网络基础上，利用熟悉的市场，很容易对熟悉的客户进行其他商品的营销和配送。

②配送渠道共享。

A配送中心的多元化经营是在原有的强大的配送网络基础之上开展的，因此配送人员非常熟悉他们所辖的客户，不必再花时间和精力去开拓新的市场，依托良好的烟草配送品牌很容易向客户进行其他产品的营销。

③没有形成规模效益。

A配送中心自2001年涉及居民消费用品业务，现拥有德芙、雀巢、宝路、伟嘉等诸多品牌在某地区的仓储、配送业务，并承担了五谷道场方便面在某市场的销售业务开展。针对新行业(食品、饮料等)的配送来说，重点主要放在新客户的开拓上。通过对已有烟草客户的数据调研，分析出哪些为潜在的行业(食品、方便面)的客户，将其作为发展对象，通过研究其订货周期和月销售量进行主动的联系，同时针对其其他产品的了解，主动进攻，争取同时取得其他产品的权，以增强公司实力。

3　多元化经营分析的实现

3.1　表结构设计

通过对客户的调研，针对A配送中心的多元化经营分析设计数据库如表1：

对于字段酒类、食品类和饮料类是A配送中心所涉及到的其他行业，字段值的范围是从0－1。如果某客户食品类字段值为0，表示客户现在没有经营食品类且也没有长期经营食品类的打算；如果为0.8，表示客户现在还没有经营食品类且在条件允许的范围内经营食品类的可能性很大，比如店面扩大的话就会经营食品，应时时对其关注，列为潜在客户；如果字段值为1表示客户现在经营食品类，应对其引起重视，列为重要客户。

3.2　分析流程

由于A配送中心多元化经营刚刚开始，主业仍然是烟草配送，为了充分利用强大的配送网络，要加大对其它产品的配送。但是对于刚刚进人食品(方便面)、饮料和酒类的A配送中心，困难依然很大，因为客户已经和其它供应商建立了长久的合作关系。因此对于A配送中心，首先要选择有潜力的客户作为代表，带动周边的消费者，然后以有潜力的客户为中心辐射周围，发展其它的客户，扩大客户份额。

具体做法：选择营业面积较大且正在在经营食品类、饮料类和酒类的客户。

实现方法：点击工具栏“搜索属性”出现搜索属性窗口，然后构建Select语句进行

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关键词 企业战略 多元化经营 风险防范

近年来，关于专业化与多元化经营一直是企业在扩张过程中关注的重点，而企业多元化经营已成为企业的一种典型的经营战略。下面针对多元化问题进行与讨论。

1 多元化战略的含义

多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其包括产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。

所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。

一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业主导产品低于企业产品销售总额的70%。

2 多元化经营应注意的问题

2.1 注意“共同效应”

“共同效应”即协同效应，除了分散经营的集团多元化以外，以一业为主的集团多元化（即有明确的主营业务）、同心多元化、水平多元化、纵向多元化都有一个共同的核心问题，即经营过程的“整体效应”，或称“共同效应”。所谓共同效应是指经营过程的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用同一资源（原材料、设备、技术、管理、市场、信息、人才）产生整体效应。包括：第一，生产技术方面的共同效应，即在原材料、零部件、设计与开发、机器与设备、工艺、工程技术人员的利用上具有整体性，从而能减少投资，节约开发和生产成本，提高技术、生产水平。第二，市场方面的共同效应，即在销售渠道、顾客、促销、产品销售方面的相互促进作用，老产品能为新产品引路走进市场，新产品又能为老产品开拓市场；老市场能为新市场提供示范，新产品又能为老产品扩大范围，从而能减少营销费用，增加销售额和市场占有率，有利于市场的开拓。第三，管理方面的共同效应，即在管理的内涵、风格、标准、、手段等方面比较一致，从而节约管理人员熟悉新产品、新业务、新市场、新技术、新信息的时间和精力，提高管理效率。

2.2 多元化经营可能给企业带来的风险

多元化经营从总体上讲能帮助企业抵御风险、化解威胁，但同其他任何事物一样，也有利弊两个方面。若采用的合适，它可以提高企业的竞争优势；而采用的不恰当，则会损害企业资源的合理配置，从而企业的竞争优势。多元化战略可能给企业带来的风险包括以下几个方面：

（1）系统风险。企业进行多元化经营时，不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场，这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同，这些市场在开发、开拓、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别。企业的管理、技术、营销、生产人员必须重新熟悉新的工作领域和熟悉新的业务知识。另外，由于企业采用多元化经营，规模逐渐扩大，机构逐渐增多，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会被打破，管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。企业若向新领域进军，有可能决策失误，并且要遭到失败的风险，造成新的经营项目的失败。

（2）资产分散化。企业在一定条件下，一定时期内所有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势，最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中失去市场和优势。

（3）成本风险，即代价风险。通过多元化战略来降低经营风险需要付出一定的代价。对于互不相关的多元化或跨行业经营发展方式，人们不能夸大“把鸡蛋放在不同篮子里最安全”。因为，从更深层次考虑，放鸡蛋的篮子也是用钱买的，是有成本的。如果把造篮子或买篮子的成本考虑进去，可能许多企业还是选择把鸡蛋放在一个篮子里。因此，企业采用多元化战略要进行综合比较。

2.3 客观辩证地看待“专业化”经营与“多元化”经营的利弊

“专业化”经营尽管确实有时会面临风险，但它集中在某一特定领域，特长突出，容易达到较高的技术水平，能更好地满足顾客的要求，并能准确把握顾客需求的变化。同时，不能把“多元化”经营的优点绝对化。从国内外营销的实践来看，在激烈的市场竞争中不符合、盲目的“多元化”经营常常不能抵御市场风险。

2.4 多元化增长的前提是将主业做好

稳定而具有相当优势的主营业务，是利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉和擅长的主营业务，尽力扩大市场占有率以求规模效益最大化，要把增强企业的核心竞争力作为第一目标。在此基础上兼顾“一元化”与“多元化”。世界上优秀的企业，在经营领域的选择上，都首先确立了自己的核心业务（即主营业务），并以此为基础，考虑多元化经营。紧紧围绕自己的核心业务，以与原核心业务有关的一些特殊的技术、条件、管理或者资源为基础，不断推出新产品，使看好的市场越做越大。因此，可以得出一个结论，即搞一些“多元化”经营（这是实现适应环境变化的一个基础），又通过核心竞争力经营自己精通的主营业务的企业，对环境变化的适应和引导具有更大的力量，能够取得很好的效果。国内外的营销实践也表明，那些扩充了业务范围，但仍紧紧地以自己的原有技术、管理特长为中心的企业，所取得经营成绩比其他形式的企业好。主业和核心竞争力才是企业的生命。一个企业商标形象和企业形象及在顾客心目中的地位是依靠主业确立的，如果主业和主导产品的信誉出了，肯定会企业的其他产品。当然，新开发的业务或产品也会进一步巩固原有的主导产品及主营业务的优势。总之，对于选择多元化战略的企业来说，意味着企业进入新的领域，新领域意味着陌生，企业常常缺乏在新领域内的知识、人才、经验和相应的专长，因而风险较大。有时需承担比在原来熟悉的主业领域更大的风险，而且在进入新领域之初，企业还不大可能迅速站稳脚跟，也不大可能迅速取得高额回报以平衡新领域的风险。因此，企业在开始采用多元化发展战略时，需要主营业务提供雄厚实力和稳定保障来支持，这不仅仅是企业多元化发展的前提，更是企业避免因多元化的风险而遭受灭顶之灾的客观要求。如果主营业务已经陷入困境，欲用多元化使企业摆脱困境，企业不仅缺乏足够的资源在新领域内建立新的优势，甚至还会使原来的经营领域受到连累而危及到企业的生存。

2.5 进行有效地商标延伸及塑造

企业在采用发展战略时，要进入新的市场，面临新的顾客，已形成的商标形象有一个被顾客重新认识的过程。因此，企业在对已成功的商标进行有效的延伸与塑造时，要加强商标的联想，要树立商标的优势，把商标定位于“一流的设计、一流的技术、一流的产品、一流的质量、一流的服务”。反之，如果不能对已成功的商标进行有效的延伸与塑造，不能使顾客产生整体的有益联想，只是保留在过去的习惯的认识上，对企业的多元化发展是很不利的。另外，企业进入新的领域、新的市场，要有自己的新特色。只有这样，才能使顾客改变观念。总之，企业必须注重协同效应，注重做好主业，通过核心能力的延伸与拓展使多元化战略取得明显成效。

1 戴维·J·科莉斯.公司战略[M].北京：人民大学出版社，2001

2 余来文．战略决定成败[M]．上海：蓝天出版社，2005

3 管益忻.以核心能力主线，打造新型战略管理模式[J].哈尔滨大学学报，2002（1）