绩效考核中的目标管理法范文

导语：如何才能写好一篇绩效考核中的目标管理法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：中小企业；人力资源；绩效考核；目标管理法

Abstract: Objectives management method as the primary approach to performance appraisal for SMEs beginning to carry out performance appraisal is relatively easy to implement, can be said that the SMEs in the performance management on the basis of standardized start. SMEs in the implementation of management by objectives to focus on the effectiveness of the implementation of management by objectives, build a feasible target implementation of the system, the only feasible goal is the valid target.Key words: small and medium-sized enterprises; human resources; performance appraisal; Management by objectives

中图分类号：文献标识码：A文章编号：

中国古人讲“凡事预则立，不预则废”，说得就是目标管理。曹操的“望梅止渴”就是目标管理的运用。现代意义的目标管理则通过划分组织目标与个人目标将许多关键的管理活动结合起来，如既可作业务计划和控制的手段，也可作员工激励或绩效考评的工具。然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，依据为整个公司、各个部门、各个人事先可以有明确量化的指标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现，并把目标完成情况作为考核的事中可以检查考评，事后可以奖罚兑现，实现全面、公平和互动的管理[1]。由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。

目标管理法，作为比较初级的绩效考核的办法，对于刚开始开展绩效考核的中小企业来说，是比较容易实施的，可以说是中小企业在绩效管理上实现规范化起步的基础[2]。从企业管理的角度而言，只有最适合的考核办法才是最好的办法，而一味追求考核的系统性，复杂性、全面性或者向往高端的绩效考核方法，对中小企业而言，无疑成为一种不务正业，托累企业主要精力的错误思路。且复杂、全面、高端的考核办法，对于大多数中小企业来说，实施起来难度大、效果差，并不能真正给企业带来人力资源的科学和高效。

一、目标管理法实施分析

目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法使许多关键管理活动结合起来，有意识地瞄准有效目标，高效率地实现组织目标和个人目标。无论任何组织和个人都必须有目标，没有明确的目标航行就无方向，做事没有着力点，无法集中有限资源确保成功。设定目标必须符合六项基本原则：目标必须是现实的，目标必须可获，目标必须是明确的，目标必须是可测量的，目标必须是有时限的，目标必须是有责任人的[3]。

目标管理的效能重在落实，首先要了解目标效能的关键问题：我们准备做什么？我们的具体目标是什么？这些目标是否具体明确？是否符合上述目标效能的基本要求？是否可以落实到纸面[4]？我们准备怎样做？实现同样目标可能有几种不同方法或更好的办法。我们制定目标的客观依据是什么？政策，市场，资源，环境，形势等分析依据是什么？

目标管理设定的目标体系，包括组织企业目标的设定；企业总体目标的分解与部门目标的设定；部门指标的分解与个人目标的设定；运用正确的策略；制定执行计划；实施目标执行行动。其中最关键的要素是推行绩效管理。

绩效是实施目标管理的目的。绩效就是企业经营运行的结果，是企业创造价值的总合。绩效就是企业的利润，绩效管理就是利润管理。绩效管理的作用：清晰企业想要得到的结果；凝聚员工目标和公司目标[5]；在实现目标过程中不断学习成长修正和进步；创造共同的价值实现公司价值最大化和个人价值最大化。

二、目标管理法应用分析

这里，我们以两家中小企业作为案例，分析一下目标管理法的应用。

企业A：A公司是一家民营企业，从事包括贸易、地产、担保、制药等多种业务的集团公司，员工人数不足200人。和中国诸多民营企业一样，A公司自成立至今，主要精力放在业务和市场上，而在管理上则比较混乱。值得一提的是，担保和制药两块业务是该公司半年内新收购的业务，对于新业务和老业务人员如何进行统一管理，调动公司整体积极性，成为该公司面临的一个难题。

企业B：B公司是一家省属国有企业，从事智能交通领域的系统集成业务，员工人数不足200人。受到体制的制约，该公司的管理制度一直沿袭了母公司的做法，并没有根据自身所在行业特点进行合理的优化和完善。虽然该公司员工薪酬结构中有绩效工资，但是却并没有真正和绩效挂钩，实际上作为了员工固定收入的一部分，员工的积极性不足。

这两家公司存在同样的问题，如战略方向不清晰、管理基础薄弱、员工工作积极性不高等等。针对两家公司存在的管理基础薄弱、员工积极性不高等问题设计针对性的绩效考核方案，也就是上面所说的目标管理法。

目标管理法实施的主要流程包括：

(1)被考核者根据公司发展需要、本部门(或岗位)职责，和上级领导共同确定第N月工作计划，在工作计划中要根据SMART原则对核心工作和例行工作进行梳理;

(2)被考核者按计划开展工作，上级领导对被考核者进行工作跟踪指导;

(3)在第N+1月初，针对第N月的工作进行总结，对于没有完成工作的原因进行解释;

(4)考核者对被考核者在第N月内的工作情况进行考评，针对部门、部门正职、部门副职和部门员工采取不同的考核维度和标准。

目标管理法考核的主要维度包括：

(1)针对部门来讲，主要是考核部门的任务绩效(工作数量、工作质量和工作效率);

(2)针对部门正职来讲，主要是考核任务绩效、管理绩效(如部门氛围和下属培养)、工作能力和周边绩效(合作水平);

(3)针对部门副职来讲，主要考核任务绩效、管理绩效和工作能力;

(4)针对部门员工来讲，主要考核任务绩效、工作能力和工作态度。

目标管理法考核的考核关系包括：

(1)分管副总对部门和部门正职进行初步考核，总经理对部门进行复评，两者的评分比例为6：4;

(2)部门正职对部门副职和部门员工进行初步考核，分管副总对其进行复评，两者的评分比例为6：4。

目标管理法考核结果的应用包括：

(1)月度绩效工资发放。设定月度绩效工资基数，根据考评结果确定绩效调整系数。如行政专员月度绩效工资基数为800元，考评结果对应的调整系数为1.2，则本月行政专员的绩效工资为800*12=960元。

(2)岗位工资调整。如对于1年内连续10个月度绩效达到90分的员工，下一年度在其所在薪级内上调两档。

(3) 职位晋升。如对于连续两年绩效考核达到90分且具备主管能力和水平的员工进行晋升。

(4)其他应用等。

以上是针对所两家管理基础薄弱的中小企业设计的目标管理考核办法。这种办法采用月度和年度相结合的方式，可以减少被考核者的相关工作量，但也会面临一些问题，如工作计划的调整等等，这些问题需要在实施过程当中，考核者和被考核者做好充分的沟通，并根据沟通结果适时修改工作计划。

对于企业的绩效考核来讲，最适合的才是最好的。中小企业从目标管理法开始进行绩效考核，可以为以后做大做强、管理规范化奠定基础。需要强调的是，把做事的目的要告诉员工，让员工知道自己从事的工作是公司整体目标中的不可缺少的一部分[6]。这样，才会激发出其工作热情和工作能力。企业还要进行大量的培训，通过培训，让大家认识到，目标体系是一个系统，全公司要一盘棋考虑。不仅要看结果，还要有关键性步骤。同时，让大家掌握具体的目标分解方法和步骤，这样就会保证目标分解不走样。而后，通过目标的有效分解，做到系统全面、上下一致、左右协调，公司战略目标就不会走样变形，就会在每个人员身上得到具体体现。这样，个人目标的实现，同时也保证了公司目标的实现，全公司人员都有了共同的努力方向。

参考文献

[1] 陈鹏.电信运营企业技术类项目团队绩效考核指标体系研究[D].北京邮电大学,2008.

[2] 梅林.浅谈目标管理法在企业中的运用[J].管理学家,2011,(9):515.

[3] 黄金萍.运用目标管理理论提高教师素质浅探[J].才智,2011,(7):326.

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关键词：高职院校；辅导员考核；目标管理

一、高职院校辅导员考核方法存在的问题分析

对辅导员进行考核已成为了各高校的普遍认识。目前，大部分有着专门考核体系的高职院校，采取的是360度考核法或关键绩效指标法(KPI)进行考核。

（一）360度考核法存在的问题。

一是360度考核法力求全面，设置的指标过于细化，在对辅导员考核引导上造成辅导员对工作往往要面面俱到，难以抓住重点，甚至束缚辅导员工作的创新。二是360度考核方法是建立在考核主体对辅导员的工作相对较了解的基础上的。可是，许多人往往不了解辅导员的真正工作内容，尤其是学生对辅导员的评价，平时不会注意考核上的指标，到真正开展考核时，只能对照指标凭感觉来进行评价。且每一个人的评价大多是根据某一件事或某一段时间的某一些事情进行评价，主观成分偏多，评价者信度因此偏低。三是360度考核方法对辅导员考核，是建立在学校制定指标的基础上，考核主体完全是根据辅导员完成这些指标的情况而做出评价。

（二）关键绩效指标法(KPI)存在的问题。

从长远来看，关键绩效指标法(KPI)对辅导员进行考核，因为关键指标的设置不能太多，往往会导致考核的不全面。而关键指标往往是以学校层面制定的，不论是负责哪一个专业的辅导员，他们都面对着同样的指标。这样，有些专业的学生往往会占有相对优势。比如，在对校园文化活动中演讲比赛、辩论赛的获奖情况评价时，文科的学生将有更大的优势，而理科学生将会相对劣势，尤其是一些艺术专业系的学生，让他们参加这样的活动，本身就较困难，何况还要他们去获奖。因此，按照这种指标对辅导员进行评价，是建立在辅导员的考核存在的不公平基础之上的。

二、目标管理法在辅导员考核中的可行性

（一）有助于提高辅导员参与考核的积极性。

以目标为导向，调动了辅导员参与工作的积极性。目标管理法采取上下级商定目标的方式，在制定目标时，辅导员就参与到对目标的制定过程中，对自己开展的工作目标可以提出个人的见解，而且细化目标的核心都是辅导员制定的。这样，辅导员开展工作目标清晰，参与积极性就高，导向非常明确：完成目标就是做得好。相对于以往被动考核的局面，目标管理法的运用有助于改变这种情况。

（二）有助于克服考核重点不突出的现象。

目标管理法由于是根据目标而考核，而目标的制定不可能面面俱到，在一个学期或一年的时间限期内，根据实际突出重点制定目标肯定是辅导员的选择。这样的考核就会更贴近实际，也更能激励辅导员抓住重点做好工作。

（三）有助于克服考核的不公平性。

目标管理法是根据个人制定的目标来进行考核的，在个人制定目标时，有充分的时间和条件来思考面对的工作对象、工作条件、工作困难等。在充分考虑这些条件的情况下制定的目标，无疑是有针对性，而考核的时候也就有了差异性。根据目标完成情况进行考核，不公平性自然也就减少了。

（四）有助于克服主观色彩较浓的现象。

目标管理法是考核主体根据辅导员制定的细化目标进行考核的。在设定目标时，目标是具体并且可以衡量的。所以，考核主体在评价目标完成情况时是依据目标中的设定指标来评价，这样也就减少了评价的主观色彩，增加了评价的客观性。另外，由于目标是提前公布的，学生这一考核主体是在全程监督辅导员的工作过程，在评价时做出的评价也是比较理性的。

三、目标管理法的组织与实施

目标管理法考核是围绕目标而进行考核，它的整个过程也是以所制定的目标为核心的。根据操作的需要，它的整个过程如下：

（一）设定目标。

1. 内容设定。

目标的设定是为了能考核，不能考核的目标是没有意义的。从这一思路出发，遵从原则性和灵活性相结合的原则，可以根据学校的要求，设定为“可选方向目标” “指定关键目标” “创新奖励目标”。

“可选方向目标”主要是根据辅导员工作的内容，并结合考核的需要而制定，主要是一些方向性内容，可包括：思想政治教育、党团建设、奖助贷管理、校园文化建设、班风、学风建设、阶段专题教育等。“指定关键目标”是辅导员必须完成的，这是最基本的目标，这样的要求对于每一个辅导员都是一样的。“创新奖励目标”是指一些辅导员在某些重要的工作方面有了较好的表现，而给予的一些奖励。为了更好地量化考核，就要给每个目标定出分值。这样，在横向比较时才有了可比性。

“指定关键目标”是辅导员必须完成的目标，也是辅导员必须完成的基本的工作。因此，每一个辅导员在设置目标时必须包含在内。如不完成，将会受到惩罚的处理。项目的设置也可根据不同的阶段和不同的任务而做调整。

“创新奖励目标”在辅导员制定目标时，可不用纳入目标体系。在考核时由考核机构根据情况而统一加分。创新奖励目标旨在引导辅导员的工作创新和鼓励辅导员干出成绩。所选取的内容主要是根据学生管理工作中较为核心的内容而定。创新奖励目标的分值设置在同一内容上比指定关键目标的相对较高，主要出于对辅导员引导的考虑。在实施目标管理法时，主要是倾向于“Y理论”，根据这一假设，辅导员应该更多地在于激励引导，而不在于惩罚。

2．时间设定。

目标的时间设定对于考核也是影响较大的。以多长时间为宜制定一次目标，不但会影响到考核的质量，也会影响到考核的成本。考虑到辅导员工作的周期性，目标管理法的目标设定以学期为单位最为合理。这样，不但有利于考核主体在评价时更为准确，而且更利于辅导员目标的设定。

3．目标设定流程。

目标设定是目标管理法应用中的重点，根据需要，目标设定的的整体流程可 以设计如下：

（二）确定考核主体。

绩效考核主体指的是对评价者做出评价的人。绩效考核的主体是多种多样的，不同的主体在绩效考核中承担了不同的责任，在设计绩效考核体系时，考核主体与考核内容相匹配是一个非常重要的原则。

许多的组织从考核成本和时间考虑，往往限制较少的考核主体，比如有的高职院校只是让系主管领导进行评价。对于辅导员的考核，究竟采取多主体还是单一主体？在现实中采取多主体的考核是更为科学的。《普通高等学校辅导员队伍建设规定》(中华人民共和国教育部令第24号令) 指出：对辅导员的考核应由组织人事部门、学生工作部门、院（系）和学生共同参与。这就从制度上给辅导员的考核主体做了规定。组织在进行辅导员考核时应该遵从这样的原则。

（三）构建考核组织。

为了保证考核的顺利开展，必须设立相应的组织并授予相应组织权力。一般而言，组织人事部门是专门负责考核教职工的部门，学生工作部门是负责全校辅导员组织领导和业务指导的部门，院（系）是直接负责辅导员工作的部门。为了确保考核，成立考核领导小组是可行的选择。考核领导小组由组织人事部门领导、学生工作部门领导、院（系）主管学生工作的领导组成。领导小组负责考核组织和协调，统筹全校辅导员的考核。在领导小组的统一领导下，组织人事部门、学生工作部门和院（系）组织开展辅导员的考核工作。

（四）培训和宣传。

在开始考核前，对负责考核的人员和主要考核主体进行必要的培训是有必要的。培训内容一般应包括：一是考核的重要性，增强考核人员的责任感，使其以更强的使命感来做好考核的工作；二是考核的基本过程和组织机构；三是考核结果的表现和影响度等；四是辅导员的工作职责和设定的目标等内容。

（五）评价。

由于是多主体进行评价，不论是组织人事部门、学生工作部门、院（系）以及学生，他们都不是一个人。因此，在评价时学生工作部门和院（系）就应该根据各自的考核职责对这些主体进行组织评价。而评价的最后结果是在同类主体的平均分基础上，根据先前确定的权重计算而成。

（六）反馈。

结果的反馈不但影响到辅导员的晋升甚至薪酬等，还会直接影响到辅导员对自身的评价，进而会影响到辅导员日后的工作积极性等。因此，对结果的反馈应该注意方式和方法，更应把握客观性原则和发展性原则。客观性原则就是强调结果的评价是客观的。发展性原则就是要从有利于辅导员的角度来解释结果，着重从鼓励方面提出一些建议。

（作者单位：广东工程职业技术学院）

参考文献：

[1]加里・德斯勒(Gary Dessler)著，吴雯芳、刘昕译.人力资源管理(第9版)[M].北京：中国人民大学出版社，2005．

[2]王玉国. 当前高校辅导员队伍建设存在的问题及对策[J]. 齐齐哈尔大学学报(哲学社会科学版)，2005，(5).

[3]李欢欢.浅析高校辅导员绩效考核体系的构建[J].科协论坛(下半月)，2007，(12).

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绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等:

一、相对评价法

(1)序列比较法

(2)相对比较法

KPI、BSC、EVA绩效考核KPI、BSC、EVA绩效考核相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记"1"，相对较差的员工记"0"。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

(3)强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。

二、绝对评价法

(1)目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

(2)关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

(3)等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如"优、良、合格、不合格"等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

(4)平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

三、描述法

(1)全视角考核法

全视角考核法(360°考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

(2)重要事件法

重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的"重要事件"，这里的"重要事件"是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

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【关键词】企业员工 绩效考核 误区分析 对策研究

一、绩效考核的相关概念

（一）绩效考核的概念

绩效考核是人力资源管理活动的重要内容，它是指考核主体依据工作目标或绩效标准，采用科学的方法，系统地测量、评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述结果反馈给员工的过程。

（二）绩效考核的方法

1.强制分布法。强制分布法基于正态分布规律和二八原则以群体的形式对员工进行归类。这种技术要求管理人员将一定比例的员工放入事先定好的各种不同种类中去，例如卓越、优秀、达标、还需改进、很差等。

2.行为锚定等级评价法。行为锚定等级评价法是一种通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效进行考核的方法。它通过搜集大量的代表工作中的优秀和无效绩效的关键事件来确定每一关键事件所代表的绩效水平的等级，以此作为员工绩效的锚定标准。

3.目标管理法。目标管理法是相对成熟的一种绩效考核方法。它是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。

4.360度全方位绩效考核体系。360度全方位绩效考核体系是由与考核者有密切关系的上级领导、下属、同级同事和外部客户分别匿名评价。分管领导再根据评价意见和评分，对比被考核者的自我考核向被考核者提供回馈，以帮助被考核者提高其能力水平和业绩。

二、企业员工绩效考核的误区分析

（一）理念错位所造成的误区

首先，绩效概念认知的狭隘化。认为绩效考核就是对结果进行考核。事实上，绩效包含行为和结果两个方面的范畴。行为是达到绩效结果的条件之一，它由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断。

其次，考核出发点的简单化。从理论上说，绩效考核的目的应该是多元的，主要体现在行政、控制和发展三个方面。因此，考核结果不仅是薪酬奖金、职务晋升的可靠依据，更应成为雇员发展的指导标杆。然而，绩效考核实际上却常流于评定及判断，而少于改进。组织中经常可见的现象是考核完了还是“一人一把号，各吹各的调”。更有不少组织把绩效考核的目的和用途简单化。造成绩效考核目的错位，绩效管理提倡考核的公平性，提倡考核促进员工之间的竞争，激发员工的士气，但是，这样的考核手段却使得员工的士气不断在衰竭。

（二）绩效考核方法不当所造成的误区

目前用于绩效考核方法和考核技术很多，比强制分布法、行为锚定等级评价法、目标管理法、360度全方位绩效考核体系等。这些绩效考核方法各有利弊，其中有的方法适用于将业绩考核结果体现在员工的奖金分配上，但从考核结果上难以让员工了解真正能力上的欠缺；而有的绩效考核方法可能十分适合根据考核结果来制定培训计划，但却无法平衡企业内部各方利益群体。如何准确选择使用考绩效考核方法，对考核实施部门和人员提出了很高的要求。可惜的是，目前大多数单位既无意识也无能力在日常工作中运用好这些已经成熟的评价方法。

（三）绩效考核结果的反馈的非及时性

具体存在的问题有：有些主管仅仅将考核得分告知下属，其他一概不谈；有些主管则干脆不将真实结果告知下属，担心因此引起不必要的猜测。主管应该将考核得分、在同类人员中的大致排位以及今后需要改进的地方等准确信息传达给被考核者，不可遗漏。对于考核结果较突出的被考核者，主管领导担心其会因骄傲自满而产生放松懈怠的情绪，就觉得没必要告诉对方考核结果；而对于考核结果不佳的被考核者，主管领导为了照顾下属情绪或不愿得罪下属而不想将真实结果完全告知，甚至闭口不谈。被考核者由于得不到来自领导的肯定或否定，往往会感到十分茫然，自然起不到接受考核所带来的激励作用，从而无法确保公司最终生产经营目标的实现。

三、解决企业员工绩效考核误区的对策

（一）对理念误区及认识偏差提出的对策

1.明确考核的首要目的。明确考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和审核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善。

2.明确考核的其他作用。考核的结果，还可以用来决定员工的升职、奖惩和其他方面的利益分配。很多企业都将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这样做虽然会使员工在心理上产生一定的压力，但确实会对员工带来不小的激励作用。

3.明确考核的系统结构。绩效管理的完整过程包括绩效目标的确定、绩效的考核、绩效的提升和新绩效目标的确定，形成一个循环系统。绩效考核的宗旨是为了绩效的有效提升，因此必须让员工在理念上明确考核系统的完整结构，进而使各个阶段做到有机结合。

（二）选择合理的绩效考核方法

通常来说，企业在选择绩效考核方法时，可以从以下几个角度进行考虑：

首先，从绩效考核方法的特性方面来考虑。在人数越多的企业或部门中，可以推行强制分布法，即强行将员工的绩效分为好、中、差几个等级，这样往往可起到较好的效果。

其次，从不同岗位的特征方面来考虑。通常而言，基层岗位的工作内容、工作历程较为稳定，职责较为明确和简单，适宜采用强制分布法或目标管理法来予以考核。

最后，从绩效考核的操作成本来考虑。一般地讲，量化评价的考核的成本要高于定性评价；但定性评价又会因为信息传递过程中的失真较严重，而增加管理运行成本。现有的集中绩效考核方法各有所长，各有缩短，企业应根据自身实际来选择合适的方法来促进企业的健康、可持续发展。

（三）合理有效的绩效反馈

合理有效的绩效考核反馈应该包括观察和讨论两大步骤。观察可以通过考核人员观察或会议等形式来进行，讨论则需考核人员和被考核人员进行实际的交谈与沟通。有效的绩效反馈，不但能使考核人员切实掌握具体情况，而且能通过交谈与沟通第一时间对被考核人员的成绩进行肯定和认可，从而提高其成就感和积极性，使其在日后的工作中更为认真，更有干劲。

四、小结

如何做好绩效考核工作，使其发挥应有的作用，是各企业应致力研究并努力做好的一项重要工作，也是目前多数国有企业在人力资源管理中存在问题较多的一个环节。本文中提出的对策可为企业今后开展员工绩效考核工作提供一定程度的借鉴和参考。

参考文献

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关键词：高中地理 信息化 绩效评价

一、高中地理教学信息化绩效评价含义及内容

高中地理教学信息化绩效评价是指在信息化的环境下进行地理教学绩效评价。即在信息化的教学环境下，由教师、学生等主体系统地搜集和有效处理地理教学信息，并与教学目标、内容、策略、过程、效果等进行价值对比的过程。

1.教师的教（导） 信息技术环境下对教师的教的评价主要体现在教师在教学过程中引导教学的作用，主要包括对导学目标、内容、策略、效果等方面的评价。 如：

导学目标――是指地理课堂教学所要达到的预期效果。地理课堂教学目标评价不仅要顺应信息化时代，更要注重全面促进学生知识、能力、情感、态度的提高。 导学策略――导学策略的运用关键在导学案的设计。对导学策略的评价正是从导学方法角度来评判教学过程是否有利于促进素质教育目标的实现。 导学效果――对导学效果的评价要从学生参与程度、学生活跃度、师生合作程度、信息媒体利用程度等方面展开。 2.学生的学 为了对信息技术环境下学生的学习进行全面评价，我们将其为三个维度来表述，这三个维度在实施过程中是一个有机的整体。

知识与技能――结合目前中小学信息化教学的现状和素质教育发展的趋势，知识与技能成为学习评价的基础。

过程与方法――在学习过程中，学生要学会对地理信息进行整理、分析，要尝试从学习和生活中发现地理问题，养成提出探究方案、与他人合作、开展调查研究、提出解决问题的对策的能力。

情感、态度与价值观――注重学生对地理学科学习兴趣的培养和对地理学科教学满意度的调查，充分利用情感、态度与价值观的积极推动作用，促进学生全面发展。

二、研究高中地理教学信息化绩效评价的依据和意义

《教育统计学》指出：“凡是客观存在的事物，都有数量的表现。凡有数量表现的事物，都可以进行测量。教育现象是一种客观存在的事物，它也有数量的表现。”

《教育管理学》指出：“就学校来说，教师无考核评价，长期‘吃大锅饭’，搞平均主义，势必影响教师的积极性的发挥”。“为此，要搞好教师队伍的建设，调动教师积极性，必须探讨教师的科学管理，建立对教师的考核评价制度。”

三、评价原则

正确的评价原则是对教师评价工作顺利开展的前提，是指导、控制、协调评价过程的保证。

1.坚持“以德为先，注重实绩”的原则 师德考核要放在教师绩效考核的首位。高中地理学科所具有的人文性更要求高中地理教师要具有高尚的思想、价值观。

2、公平公正公开原则

即评价内容、依据、过程、结果对每一位教师都是公平、公正、公开的。

3、区分优劣与奖惩并行原则

评价工作遵循这一原则，才能鼓励教师全身心投入教书育人工作，引导教师不断提高自身素质和教育教学能力。

4、反馈性原则

绩效不是为了绩效而绩效，而是为了改善。绩效考核关键在于过程监控。考核结果要反馈给被考核者；教师只有得到评价反馈，才能不断反思、改进和提高。

四、高中地理信息化教学评价方法

高中地理教学信息化绩效评价充分反应高中地理教学现状的变化，在批判地吸收传统评价方法的同时大胆借鉴了其它领域的评价方法。

其一，定性与定量相结合 。定性考评是指采用经验判断和观察的方法，侧重于从行为方面考评；定量考评是指采用量化的方法，侧重于从行为的数量考评。做好定性评价关键要制定考核标准。定性考评是一种总括的考评，是模糊的，定量考评往往存在一些指标难以量化的问题。这就需要将定性与定量结合起来，实现有效的互补。

其二，目标管理法。其基本思想是企业将其一段时期内的总目标层层分解，从而得到各层次的部门和员工个体的阶段目标。目标管理法同样适合地理教学信息化绩效评价。以教为例：在目标管理法中对教学目标、策略、效果等各方面的评价实际上是对教师个人绩效的评价；其实质是：教师本人、学生、家长及学校主管领导对其目标践行结果的满意度。目标评价法，能最大限度地发挥教师及学生的主体性、主动性。

其三、捆绑式评价法

优秀的教师团队是一个学校兴旺发展的核心源动力之一。只有每个教师都最大程度地发挥自己的潜力，并在共同目标的基础上协调一致，才能发挥教师的整体优势，产生整体大于各部分之和的协同效应。在教学活动中，采用捆绑式评价方法，学校才能建立起具有凝聚力的优秀教师团队，从而推动学校的共同发展。

对于高中地理教学信息化考评方法，应针对具体情况而采用不同的考评方法，在评价过程中，教师本人、学生、家长、学校主管领导等均要参与，并且考评方法要灵活，才能收到真实公正的考评结果，才能推动教学工作的螺旋式上升，取得更好的教学效果，达到预期的考评目标。

五、评价结果的运用。

1、评价结果作为教职工绩效工资发放的依据。

2、评价结果作为教职工岗位聘任、年度考核、表彰奖励的重要依据。

3、评价结果作为教师调配的依据。

综上，新课程所倡导的教育评价理念是以人为本，促进个体和谐的发展性评价。高中地理教学信息化绩效评价应当以生为本，关注人文素养的发展，应将地理教学的长远效果和对学生潜移默化的影响置于重要的评价地位，应该让每个学生在人性化的评价中昂首前进。

参考文献：

[1]《教育统计学》 王孝玲编 华东师大出版社1999.7

[2]《学校管理学》 王洪亮等主编 天津社科院出版社1995.8

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摘 要 绩效管理是企业管理的基础工作，也是人力资源管理的核心工作，供电企业能否实现由传统的人事管理向现代人力资源管理转变，绩效管理的有效实施是关键。随着电力体制改革的深入开展，县级供电企业近年引入绩效管理方法进行企业管理，取得了可喜的成效，但也存在着一些不足。本文结合当前县级供电企业绩效管理中存在的一些问题，提出了改进的措施。

关键词 供电企业 绩效管理 绩效考核

所谓的企业绩效管理就是指在企业管理中将人力资源作为管理的中心，并且促进人力资源管理的各项工作结合在一起，最终实现绩效管理的最优化。良好的企业绩效管理可以充分激发员工的主动性、创造力和积极性。因此，在县级供电企业的绩效管理中要充分考虑投入和产出，用先进的人力资源管理替代传统的人力资源管理，进而将绩效管理的作用充分发挥出来。

一、供电企业绩效考核管理现状及存在的问题

（一）考核体制不健全

目前，在县级供电企业中绩效考核出现标准不统一的现象，导致绩效考核管理难以进行。电力企业绩效考核的最终目标是为了提高员工工作热情与工作效率，但是不同地区供电企业的管理准则不一，绩效考核没有针对性，例如，组织与控制方面的工作没有纳入到考核制度中。当前，基层供电企业的绩效考核制度正处健全完善阶段，考核的内容主要是在员工的绩效评价方面，不能深入到员工工作的具体细节上，因此造成了奖罚不公平的现状。

（二）考核管理不科学

在县供电企业内部尚没有设立合理的绩效考核计划与相关规范，企业的绩效与员工个人绩效未紧密融合，未使员工个人为企业利益主动、自觉奋斗和奉献有效结合在一起，不便于企业管理与发展。科学的企业绩效考核制度应该注重个人实际工作目标与各部门之间的联系，在提高中整体绩效的基础上，提高个人绩效，并完善企业绩效考核制度。

（三）考核中存在主观因素

比如：假定评定者刚刚评定完一名绩效非常突出的员工，紧接着评定一名绩效一般的员工。那么很可能将这名绩效本来属于中等水平的人评为“比较差”。对比效应很可能发生在评定者无意中将被评人新近的绩效与过去的绩效进行对比的时候，一些以前绩效很差而近来有所改进的人可能被评为“较好”。即便这种改进事实上使其绩效勉强达到一般水平，对比效应也是评定中难以消除的问题。

二、供电企业绩效考核管理对策

（一）完善绩效考核体制

完善供电企业绩效考核体制主要从三方面入手，分别是企业团队、部门、员工。对于企业团队方面，绩效考核体制的建立需要对企业绩效考核目标以及规划进行掌握，进而提高企业绩效考核质量；在企业部门方面，对于绩效考核的构建，需要注意各个部门之间的联系与信息传递。

此外还应该建立绩效评价体系，考核的形式主要有领导、部门、小组以及自我评价等方式，评价体系的建立是对评价者的综合情况进行考核，对员工绩效进行加权业绩评估，并为结果施加不同的权数，对于不同的评价者的考核结果进行加权平均计算，评价的准则就是绝对客观而公正，保证绩效评价有效开展。

（二）要充分调动被考核者的积极性

对于被评价者抵制考核的问题，更多的是与考核的目的有关。我们传统的考核办法存在一定的问题，主要是过多地强调人与人之间的比较，由于评定方法的主观而引起许多人对考核产生抵触情绪。要改变这一状况，就需要把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向每个人的个人发展诊断，要注重让每个被评价者自己与自己比。肯定成绩、找出差距，从而不断提高。这样对每个被评价者都有激励作用。

（三）MBO管理法的引用

1.MBO特点。MBO管理法是一种能够实现自我控制、对员工进行评价与鼓励的客观考核制度，能够激发员工积极完成组织目标，能够按照员工的实际贡献进行员工评价。MBO目标管理法能够使得组织的整体目标与个人目标相结合，从而增加员工中作中的满足感，不仅能够调动员工的积极性，还增加了企业组织的凝聚力。

2.MBO在县级供电企业中绩效管理过程。

（1）在电力企业中需要建立一套完整的目标体系，从而形成从上级到下级的逐级目标，每一级的目标都需要一定的手段来完成，上一级的手段就是下一级的目标。

（2）目标制定，制定目标需要采取上下级协商模式。

（3）组织实施与检查，对于各级完成的任务，需要事先制定出期限，采取灵活检查、互检以及自检的方式，根据对应目标进行绩效评价，最后实施奖罚。

（四）防止考核者在考核工作中主观因素的影响

要控制或消除评定中的宽松和严厉倾向，可以控制评定结果的分布状况。比如要求有一定比例的“优秀”，一定比例的“不合格”，这样迫使评定者评定标准较一致，也可以降低评定量表本身的含糊性，使评定遵循特定的明确要求。要摆脱对比效应，采用诸如关键事件法之类的技术，全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。

总结：

随着市场竞争的不断加剧，县级供电企业必须认识到业绩考核管理的重要性。因此，研究者可以通过对县级供电企业的绩效考核管理的现状和存在的问题进行分析，为促进县级供电企业绩效管理水平的提高提供可行性对策。

参考文献：

[1] 唐丽.新上划县级供电企业人力资源管理存在的问题及对策[J].中国高新技术企业，2014.35：153-154.

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关键词：目标管理;平衡计分卡;绩效管理;医院

目标管理和平衡计分卡是目前国内医疗机构常用的绩效考核方法，两种方法都存在其优缺点，公立医院绩效管理的关键是评价绩效、提升绩效，提升医疗服务能力。没有最好的绩效考核方法，只有适合自身的绩效模式，沧州中西医结合医院依据自身特点，综合运用两种绩效方法，加强医院内部管理，改善服务流程，使医院保持良好发展势头。

一、目标管理和平衡计分卡两种绩

效考核方法优缺点对比1.目标管理法（MBO），是指由领导和员工共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式，由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。属于结果导向型的考评方法，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。目标管理法在医院绩效考核中的优缺点。优点：充分调动医务人员积极性，尽可能地提高工作效率和病人收治，保持医院业务指标短期快速发展。缺点：制定工作计划和工作目标有一定难度；难以对医务人员和不同科室之间的工作绩效横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据；以结果为导向导致评估业绩不全面；公立医院公益性受到一定挑战，医务人员容易片面追求个人利益最大化，忽视病人诉求，降低医疗质量；不利于医院长远发展。2.平衡计分卡（BSC）是从财务、顾客、内部流程、学习与创新四个方面对医院绩效进行全面的测评，对每一个维度建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。体现了4个维度的平衡。平衡计分卡在医院绩效考核中的优缺点。优点：平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映医院综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于医院长期发展。缺点：指标体现过多，确定绩效的衡量指标工作量较大，非财务指标较难确定；动态性相对较差，保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。

二、医院绩效管理制定原则

沧州中西医结合医院较好地结合目标管理和平衡计分卡两种绩效考核方法，将医院、科室、医务人员发展目标有机统一起来，针对财务、病人、内部流程、学习和创新尽量设置关键指标，重点考虑工作量、劳动强度、技术、管理、风险、患者满意度、住院天数、费用水平等要素，每年度调整一次指标值，逐步建立“精确制导”的医院绩效管理系统。主要将医院的各项指标分为科室管理指标、效益效率指标、工作量指标、质量指标、患者满意指标、科研继教指标及科室五年发展目标七大指标，通过各个指标之间的相互驱动的因果关系充分体现各科室的医疗、安全、服务、效率、技术创新水平，展现医院的战略轨迹，实现绩效提高的目标过程。具体原则有：坚持集中核算、统一管理的原则；坚持据实测算、效率和效益相结合、确保医院可持续发展的原则；坚持领先指标和滞后指标同等关注的原则；坚持效益优先、相对合理、兼顾公平、优劳优得的原则。

三、收入归集为直接收入和间接收入

1.直接收入。科室发生的与他科无关的收入为科室直接收入，100%归集为科室收入。挂号费、床位费、诊察费、治疗费、氧气费、器械费、会诊费、透析费、材料费、护理费。2.间接收入。（1）临床科室开出医技科室检查单据，按单据收费额执行50%比例归集为临床科室间接收入，含检验、影像、病理、核医学、超声、心电、内镜等检查项目。（2）临床科室之间开出单据，按单据额执行如下比例归集为临床科室间接收入：手术费80％、西药2％、中药2%、高值耗材（指在手术室使用）1%。（3）手术室收入为:手术费100%、麻醉费100%、高值耗材4%、其他100%。病人结算完成后的费用方可计入临床和医技科室,病人欠费未收回前不计入临床和医技科室收入。

四、成本归集

分为直接成本和间接成本。直接成本分固定成本和变动成本，间接成本主要指医院管理费用。1.直接成本。（1）固定成本项目：包括人力资源成本、设备折旧费、维修基金（按实际发生维修费用摊成本）、房屋租金。（2）变动成本项目包括：低值易耗品、医用材料、办公用品、日用、纸张、印刷品、五金材料、水电及蒸汽费、洗涤费、交通费、电讯、有线电视、加班夜班费、被服、误餐、试剂、消毒药品、氧气、试剂、差旅费、进修学习费、专家会诊费、医保超支、医疗事故及医疗差错造成的赔付以及其他变动成本等等。变动成本项目是根据实际产生而确定的，在汇集时，应要求全面和准确。2.间接成本。是指用于维持医院正常运转的费用及行政后勤管理人员和离退休人员的费用。

五、指标体系构架分析

目标管理和平衡计分卡两种方法，结合医院实际，绩效指标筛选分步骤实施。初始指标归集：归集范围涵盖国内医疗机构通用的工作量、财务、医疗质量、病人满意度、出院病人人均费用、平均住院日、手术复杂程度、科研创新、新技术新项目等指标。关键指标筛选：使用急诊人次增长170%，出院人次增长162%，手术例数增长123%，业务收入增长305%。医院充分利用现有医疗资源，保持了高负荷运转，提高了医疗资源的使用率，有效缓解广大人民群众看病贵、看病难现状。同时，2013年药品比例降至41.2%，下降4个百分点；平均住院日10.6天，下降2天；自体输血量占全院用血量比重较5年前上升18%，异体输血量比例下降28%；患者平均住院费用在当地同级别公立医疗机构中居于末位。2012年，医院以省内最好成绩通过国家中医药管理局三级甲等中西医结合医院等级复审，整体医疗服务能力、收入规模居全省中医医疗机构第1名。2.利于医院构建发展战略和可持续发展。统筹目标管理法和平衡计分卡两种方法，在确定指标和更新指标的过程中，有必要对医院和科室两个层面做全面细致的调查研究，才能清晰自身的优势、劣势、机会和威胁，绩效管理的过程等同于制定战略和时间战略的过程，可以有效明确医院发展愿景与战略目标、战略定位、核心竞争力；使自己的业务系统（核心业务、种子业务和增长业务）清晰明了；认真开展竞争策略与业务领域分析；有助于医院建立和维持持久的竞争优势，创建医院品牌，提升医院形象。3.充分调动干部职工工作积极性和主动性。目标管理和平衡计分卡的结合，直接延伸至职工薪酬福利及荣誉奖励等，职工的个人利益和医院利益并轨运行，全院上下形成了多劳多得、优劳优得的职场文化。4.内部流程得到优化。绩效管理尤其是指标设置的实时变动性，决定了医院管理者要主动根据医院、科室的实际情况而作适时调整，能够选择那些能持续驱动战略目标的内部运营指标作为监控点，通过目标层层分解到各部门、各科室、职工，使得管理者与员工产生某种程度上的目的一致趋同性，最终促进上下级之间、科室与科室之间、科室与员工之间主动沟通，长期下来将有效优化医院内部流程。

作者:包善玉 单位:河北省沧州中西医结合医院

参考文献：

[1]胡坚勇.公立医院绩效工资分配改革的实践和体会[J].中国卫生经济，2013(10)

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关键词：绩效考核体系 关键业绩指标 企业战略

中图分类号：F272.5 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）11-262-02

随着全球经济一体化趋势的进一步加强，企业间的竞争也越来越激烈，谁能更重视人力资源开发，重视保持员工需求与企业目标的一致，谁就能在激烈的市场竞争中取胜。从彼德・德鲁克提出人力资源管理的概念发展到今天，人力资源管理已经成了包括人力资源规划、招聘与培训、绩效考核、薪酬和企业文化建设等方面一个完整的体系。

一、企业绩效考核的必要性及定位分析

员工绩效考核是人力资源管理实践中最具有实际意义的工具技术之一，它不仅是实施员工激励的基本依据，而且是基于企业战略的管理控制系统得以顺利运行的基础。绩效考核作为企业人力资源管理的重要工作之一，不仅有利于整合员工的努力方向，而且也是调动其积极性和创造性的最有效手段。绩效考核体系是人力资源管理中不可或缺的一个重要环节，它是员工激励机制的基石，是企业人力资源管理领域中最具挑战性的领域之一，是企业人动、薪金调整、职务调动和培训发展等人事决策的主要依据。作为一种反馈机制，它还为企业创造了员工之间沟通和交流的机会。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极至。从内涵而言，绩效考核包括人员素质评价和业绩评定两个方面。素质评价涉及到考评对象的性格、知识、技术、能力、适应性等方面的情况。而业绩评定一般又包括工作态度评定和工作完成情况的评定。绩效考核对象包括企业的绩效考核、部门的绩效考核和员工的绩效考核。由于企业、部门绩效的基础就是员工的绩效，因此，我们一般意义上称的绩效考核就是指以员工绩效考评为基础的整个部门、企业的绩效考核体系。它是工作行为的测量过程，即用过去制定的标准来比较工作绩效的记录以及将绩效考核评价的结果反馈给员工的过程，同时绩效考核也是对组织成员的绩效进行识别、测评和开发的过程，是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作。

绩效考核是一个先进的管理系统，该系统的建立与实施提供了一个有效的管理方式，可以使企业按其远景规划与价值来制定公司的战略目标，并将企业的总体目标转换成可操作的具体工作计划，制定出部门与个人的工作目标。对大部分企业来说，如果能有效考核评价员工的绩效，则不仅能掌握每一位员工对公司的贡献或不足，更可在整体上为人力资源的管理提供决定性的评估资料，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退、职业生涯等项工作的科学性。

二、绩效考核的主要方法

绩效考核方法大致可分为两类:一类是针对员工个人的绩效考核，即考评员工时不与其他员工工作进行比较，并且绩效水平的高低与其他员工无关，如:描述法、量表评分法、关键事件法等;第二类是多人绩效考核，这就需要管理人员把某一个员工的绩效与其他员工的绩效比较后确定，如360度考评法、目标管理法等。

1.平衡计分卡。平衡记分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。

平衡记分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。平衡记分卡作为企业的一种战略和绩效管理模式，它是欧美最先进企业的管理经验的高度概括和总结，但是它不可能解决现代企业绩效管理中遇到的所有问题。因此，在实际应用中应注意结合企业自身情况，设计出科学可行的平衡记分卡，并坚持做到全员参与和反复沟通，根据新情况、新问题及时进行修正和调整。

2.360度反馈评价法。360度反馈也称全视角考核或多个考评者考核。这种方法的出发点就是从所有可能的渠道收集信息。它是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多个视角对员工进行综合绩效考评并提供反馈的方法，或者说是一种基于上级、同事、下级和客户等信息资源的收集信息、评估绩效并提供反馈的方法。360度反馈与传统自上而下反馈的本质区别就是其信息来源的多样性，从而保证了反馈的准确性、客观性和全面性。

360度反馈作为一种人力资源开发与管理的方式确实有很多优点，但也存在着明显的不足，主要有:由于评价参照标准的不确定性，使得评价只关注一般特质，而不是特定工作行为;评价是以个体记忆为基础，不能真实反映被评者过去的工作行为;评价者不能观察到被评者的全部工作行为，容易以偏概全;在实施360度反馈过程中，如果培训和运作不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作士气。

3.目标管理法（MBO）。所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织评估和奖励的标准。

目标管理法的优点是通过目标制定和分解使个人和部门的责权利明确、促进分工和协作，提高工作效率和业绩。缺点是没有对工作绩效的所有重要方面进行客观衡量，客观上引导员工将重心放在业绩中会被评价的那些方面，而忽略了其它方面的改进和完善。

4.关键绩效指标法（KPI）。企业关键业绩指标(KeyProeessIndieation，简称KPI)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对公司及组织运作过程中实现战略的关键成功要素的提炼和归纳，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标和量化指标的有效工具，是企业绩效管理的基础。KPI一般由财务、运营和组织三大类可量化的指标构成。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。确定关键绩效指标，要遵循SMART原则，即具体化、可度量、可实现、现实性以及时限性。

5.量表法。量表法就是根据各种客观标准确定不同形式的评价尺度并设计成量表进行评价的一种方法。不同种类的量表法之间的区别就反映在所使用的评价指标是如何定义其评价尺度的。一般情况下，量表法的具体做法是：将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，使每项评价指标都有一个权重，然后由评价者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况，根据标度的规定为评价对象确定一个恰当的标志，对评价对象作出评价、打分，最后汇总计算出总分，作为评价对象的绩效评价结果。

6.问卷调查法。问卷调查法也称问卷法，它是调查者运用统一设计的问卷向被选取的调查对象了解情况或征询意见的调查方法。问卷调查是以书面提出问题的方式搜集资料的一种研究方法。研究者将所要研究的问题编制成问题表格，以邮寄方式、当面作答或者追踪访问方式填答，从而了解对某一现象或问题的看法和意见，所以又称问题表格法。问卷法的运用，关键在于编制问卷，选择调查内容和结果分析。

7.层次分析法。层次分析法（Analytic Hierarchy Process简称AHP）是将与决策有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。该方法是美国运筹学家匹茨堡大学教授萨蒂于上世纪70年代初，在为美国国防部研究“根据各个工业部门对国家福利的贡献大小而进行电力分配”课题时，应用网络系统理论和多目标综合评价方法，提出的一种层次权重决策分析方法。

三、绩效考核的改进思路及方法

1.进行职位分析，制定科学规范的职位说明书。职位分析是对职位信息的收集、分析及综合，以便确认职位整体概况，对其作出正确、详尽的描述。在人力资源管理系统中，职位分析是最基础的工作，提供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据。

职位说明书是整理职位分析结果的工作描述的书面文件，包括：职位基本信息、职位设置目的、工作领域、工作职责与目的、业务权限、工作频率、工作依据等，以及任职要求（基本素质与业务能力）。职位分析与职位说明书是奠定人力资源管理体系的基础。

2.制定KPI，合理分解企业战略目标。KPI――Key Performance Indicator，关键绩效指标，是指对企业战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正；能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数；KPI是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映，由高层领导决定并被考核者认同，使高层领导清晰了解对企业价值最关键的经营操作的情况，使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动；能有力推动企业战略的执行，能为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础，能使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面。

3.细分任职资格等级，拓展员工职业生涯发展道路。任职资格是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之总和。它明确了胜任或担负某种职位工作所具备的、最起码的、最基本的素质、能力、认识（知识）及其行为要求，也包含了在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，作出优秀业绩需要的行为特征。

许多时候，绩效考核被认为是把双刃剑，既可以帮助企业改善绩效，也有可能把企业的绩效推向更为糟糕的一端。当前，许多企业员工绩效考核的状况停留在对员工过去一段时间的绩效表现进行打分，将打分的结果粗略地运用到薪资、决策中，粗略地体现绩效激励和绩效惩罚。也就是把绩效考核看成了是奖优罚劣的行政手段，而且还运用得不规范、不到位，员工采用各种手段，以获取考核高分。最终，绩效考核成为大家最不愿意触及的事情，成为大家发泄愤怒和怨言的集中点，于是考核成了累赘，成了额外的工作负担。这些都是对绩效考核定位不正确所带来的。我们应该对绩效考核重新定位。

首先，绩效考核不是简单的打分，而是对绩效管理工作的总结。而绩效考核体系包括岗位分析、绩效考核方案的设计、绩效考核方案的试行、一段时间后，必要的满意度调查、分析后，先进行方案修改、再进行实施。

其次，绩效考核的目的是为了帮助员工改善绩效，这也很关键。既然我们把绩效考核定位于帮助员工改善绩效，那么我们就不能仅仅把目光盯在绩效考核上，就不能仅仅完成填表打分这样的简单动作，而是要做好这之外的一系列工作，包括沟通、辅导、反馈等等。

另外，人力资源管理的方方面面是相互紧密相联的，也只有把各个人力资源管理模块紧密整合在一起，才能形成一个完整的体系，培训、员工调配、组织发展、员工职业生涯规划、薪酬等良好的相互配合，绩效改进考核体统才能良性发展。

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[关键词]NC公司；绩效考核；层次分析法；中层管理人员

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.22.065

作为国民经济发展的重要支撑，铝制品在我国的经济发展中占据了重要地位，是国民经济良好运行的重要保障。随着相关行业的迅速发展，铝制品行业间的竞争日益激烈。企业的竞争，主要表现为人才资源的竞争，当今企业所面临的主要问题，在于如何激发公司员工的工作热情度和积极性，从而能够最大限度地挖掘出其最大潜力。本文以NC公司中层管理人员为研究对象，在利用层次分析法的基础上，对NC公司中层管理人员现有绩效考核现状进行分析，进而建立一套更加适应于NC公司中层管理人员的绩效考核体系，提高NC公司中层管理人员的工作效率，最终保证公司战略目标的顺利实现。

1 绩效考核

1.1 绩效考核的含义

绩效考核，也叫绩效评价，是对员工进行评估的一种考核制度和方法，在采取定性与定量方法相结合的基础之上，通过对特有的考核指标进行运用，对员工的工作行为和效果进行评价，并且最终把考核结果反馈给员工本人的过程。

绩效考核的最终目标和实际意义，在于将企业与员工本人结合在一起并促使他们共同进步，一方面，对于企业而言，合理的绩效考核可以鼓励员工本人主动提高个人能力，保证员工积极承担工作责任，最终保证企业在相关领域的地位的提高；另一方面，对于员工本人而言，绩效考核的结果，直接关系到员工本人工资结构的调整、职务的升迁以及培训的开展。总之，合理有效的绩效考核，能够很好地激励员工改善个人业绩，最终保证员工个人目标的实现。

1.2 绩效考核指标体系设计的原则

借鉴组织在制定绩效评价指标时遵循的SMART原则[1]，主要原则如下。

1.2.1 具体性原则

选择的绩效考核指标应切定考核目标并适度细化，不能笼统；应选择定量描述与定性评价相结合的指标并尽可能量化，对于难以量化的指标也能给出明确的评价语集，以便能够准确衡量。

1.2.2 关键性原则

只有以与企业战略目标相匹配的关键绩效来确定管理者的绩效考核指标，才可对企业真正起到一种管理导向作用，故所确定的绩效考核指标应充分体现高层管理者的关键绩效（KPI）。

1.2.3 统一性原则

选择的绩效考核指标体系应力争体现高层管理者的实际能力与客观业绩，实现企业当前目标与未来发展相统一、高层管理者年度考核与任期考核相统一、结果考核与过程评价相统一。

1.2.4 独立性原则

绩效考核指标的选择要有互补性，而且各考核指标之间要相互独立，互不冲突；下层指标应该能很好地反映上层指标的主要内容，但是要保证指标的选择不要冗杂。

1.2.5 可操作性原则

在选择考核指标时，要结合企业的现状，保证考核指标容易获得；在考虑实用性、有效性的基础上，和大类指标直接相关的元素不超过5个、评价元素总数以不超过20个为佳。

1.3 绩效考核常用方法

1.3.1 KPI法

企业关键业绩指标（Key Process Indication，KPI），是在组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

1.3.2 目标管理法

目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。

目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。

1.3.3 平衡计分卡法

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，业内专家通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

1.4 层次分析法

层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP），是把与决策有关的要素，分解成为目标层、准则层和方案层三个层次，在该前提下，把定性方法与定量方法相结合的决策方法。它是美国运筹学家、匹兹堡大学教授萨蒂（T.L.Saaty）于20世纪70年代提出的一种层次权重决策分析方法，也是目前应用较为广泛的主观赋权法之一。[2]它是将与决策有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。本文通过运用层次分析法，来确定NC公司中层管理人员的绩效考核权重，从而为NC公司中层管理人员建立一套科学、完整、合理的绩效考核体系。

2 NC公司中层管理人员基本情况和绩效考核方法

2.1 NC公司基本情况

南储仓储管理集团有限公司（以下简称“NC公司”），是一家集仓储服务、运输（公路、铁路、水路）服务、商品融资管理服务、商务信息、冷链物流等为一体的综合物流服务集团。公司坐落于珠三角经济圈核心城市佛山，有30多家子公司坐落于全国各地，是上海期货交易所和大连商品交易所的指定交割仓库。

自创立至今，NC公司始终致力于以优质的综合物流服务，为客户提供集商流、物流、资金流、信息流等于一体的解决方案，为员工、客户、社会创造最大价值。NC公司率先与众多国内外银行签订“总对总”合作协议，从单一的仓储物流企业发展成为现代化的国际知名综合物流集团。

凭借专业尽责的经营实践，NC公司成为了行业内的标杆企业，参与起草《仓单要素与格式规范》（标准编号：GB/T30332―2013），成为众多合作银行A级合作监管商，同时也是汤森路透中国仓储业合作伙伴，并荣获中国农业银行优良客户称誉。

2.2 公司中层管理人员绩效考核存在的常见问题

2.2.1 考核标准太过统一，缺乏系统性和针对性

因为各部门中层管理人员的工作内容以及工作性质都存在着不同特性，即使在同一部门内，不同岗位间的中层管理人员，在工作质量以及其他方面也都存在着各自的特征。因此，现有的绩效考核，采用统一的绩效考核标准，并不能够真正表现出中层管理人员的努力结果。此外，对于短时间内无法贡献产值和业绩的岗位而言，也存在着很大的偏差。

2.2.2 定性评价、个人主观色彩严重

NC公司现有的中层管理人员绩效考核制度，对考核指标的系统性、科学性缺乏认识，考核者的主观印象在考核中占据了主要地位，在管理学中，这主要表现为受到首因效应、近因效应、尖角效应、晕轮效应、刻板印象、宽容效应、集中趋势、溢出效应、严格倾向和对比效应的影响[3]，导致最终的绩效考核结果太过片面。

2.2.3 考评结果呈现平均主义，激励机制匮乏

公司领导对中层管理人员绩效考核的结果，“良好”“合格”占据了多数，而“优秀”的考核人选多是轮流坐庄的结果。[4]缺乏相应的激励机制，导致多数被考核人人浮于事，工作效率下降。

2.2.4 缺乏沟通反馈机制

公司在绩效考核结果公布后，并没有采取相应的考核结果反馈，导致公司的中层管理人员在得到绩效考核结果后，并不知道在哪方面需要改进，以及怎么解决反馈书中所提出的指导意见。高层管理者对中层管理人员也无法提出具有针对性的意见和建议。[5]

2.3 企业中层管理人员绩效考核指标体系设计

NC公司作为资源型企业，其生产有着自身的特点。主要表现为较差的工作环境，较多的不可预见因素。[6]因此，在设计NC公司中层管理人员的绩效考核指标体系时，各考评指标、权重设计以及考核周期都应该立足于公司实际。

本着绩效考核的“德、能、勤、绩”的思想，可将企业绩效考核内容大致分为：工作业绩、工作能力、工作态度三个方面。[7]在对NC公司中层管理人员的绩效考核指标体系深度分析的基础上，结合AHP方法，对公司的被考核人的考核指标进行分解，具体如下图所示。

企业中层管理人员绩效考核指标分解图

3 层次分析法在考核指标权重的应用

层次分析法作为一种将定性与定量有机结合的系统化、层次化的分析方法，在日常生活、工作的决策中发挥着重大作用。[8]它被广泛应用于人才选拔与评价、交通运输、生产决策、计划和管理等各个领域，具有实用性、简洁性和系统性的特点。

3.1 层次结构模型的建立

就NC公司中层管理人员的绩效考核而言，绩效考核的主要指标体系，可分解为三个层次：目标层、准则层、方案层。目标层包括公司员工的绩效；准则层包括工作业绩、工作能力、工作态度；方案层包括工作质量、工作数量、目标达成度、专业技能、自我提升、创新能力、工作责任感、纪律性、协调与沟通。

3.2 两两判断矩阵的构造

两两判断矩阵的构造，是层次分析法应用的重要步骤之一，因此，要想研究各指标间的关系，就要对各个体系的指标进行两两判断，得出相应准则层的判断值。在层次分析法中，“1～9比率标度法”经常被用来进行指标权重的确定，并且进行赋值。

比较第i个元素与第j个元素相对于上个元素重要性时，通常用Tij来表示。就NC公司中层管理人员而言，针对中层管理人员的各个准则层，把“1～9比率标度法”和专家打分法相结合，最终可以得出相应准则层的判断矩阵：

4 结 论

本文以NC公司中层管理人员为例，通过对中层管理人员的绩效考核内容进行调研，又结合了层次分析法，使得考评结果更加可信。它可以应用于公司中层管理人员的绩效考核和评估，能够让绩效考核结果与中层管理人员的培训、晋升、职业发展等方面挂钩。[9]同时要注重考核结果的运用，发挥绩效考核应有的作用。

参考文献：

[1]Archer North&Associates ANPAS Archer North Performance Appraisal System[EB/OL].http：//performance .

[2]颜世富.绩效管理[M].北京：机械工业出版社，2008：167-171.

[3]KUMARIS.A study on performance appraisal errors of telecom managers in Navi Mumbai region[J].SIES journal of Management，2012，8（2）：3-13.

[4]朱小英.高校管理人员绩效考核评价体系研究[D].大连：大连海事大学，2011

[5]WELLS.JA New Road：traveling beyond 360-degree evaluation[J].HR magazine，1999（9），83-91.

[6]刘广生，孙瑞华.油气勘探开发投资绩效评价的指标选择[J].石油化工技术经济，2002（3）：47-49.

[7]杨新荣，缪雄.绩效管理实务[M].北京：电子工业出版社，2010：49-50.

[8]苏列英，王静静.基于AHP的石油企业员工绩效考核指标体系研究[J].西安石油大学学报，2013（22）：38-42.

篇10

一、企业绩效考核理论与方法

(一)绩效考核的内容

绩效考核也称绩效评价,是指对工作行为的测量过程,即对照工作目标或绩效标准采用科学的定性和定量的方法,评定员工的工作目标完成情况,员工的工作职责履行程度,员工的发展情况等等,并且将上述结果反馈给员工的过程。从内涵上讲,绩效考核就是对人和事的评价,又包含两层含义:一是对人及其工作状况进行评价;二是对人的工作结果,即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。

绩效考核的内容是指确定不同的被考核对象需要考核的内容,是企业在绩效考核的准备阶段需要考虑的事情。一般情况下,决定企业员工个体的绩效因素可归结为业绩、能力、态度三个方面。工作态度是工作能力向工作业绩过渡的“中介”。

(二)绩效考核的原则

1.内容规范化原则

绩效考核的科学性来自于考核内容的规范性和严密性。

2.公平的原则

考核应该根据明确规定的考核标准,对考核资料进行客观评价,尽量避免掺入主观性和感彩。公平是确立和推行考核制度的前提。

3.制度化原则

企业员工的绩效考核是一种连续的管理过程,必须定期化、制度化。

4.实用性原则

实用性是考评方案的设计要从企业的、职位的、员工的实际出发来设计考核的方案。

5.定量与定性相结合的原则

(三)绩效考核的标准

标准是衡量员工工作好坏的尺度,体现了企业对员工应达到的业绩要求与期望。

1.工作绩效考核是企业中最客观的考核标准,能够用具体数量或金额来表示其工作成果。如利润、销售收入、产量、质量、成本、费用、市场份额等。

2.工作行为考核是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价,很难用数字或金额精确表述,常用频率或次数来描述,属于客观性考核指标。如出勤率、事故率、表彰率、违规违纪次数、客户满意度、员工投诉率、合理化建议采纳次数等。

3.工作能力考核是通过一定的标准来考核员工在职务工作中发挥出来的能力。如在工作中判断是否正确、工作效率如何、工作中的协调能力怎样等。

4.工作态度考核员工的工作态度很难用具体数字或金额来描述,常用考核标准有:主动精神创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚感、责任感、团队精神、事业心、自信心等等。

(四)绩效考核的方法

常用绩效考核方法有360度评定法、关键绩效指标和目标管理法。

二、民营企业绩效考核中存在的问题

1.绩效考核缺乏基础

绩效考核的实施必须有一定的基础,工作分析,即明确岗位职责对员工的素质要求,是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了企业内部的各部门及员工的岗位职责,才能有针对性地对其实际工作行为进行考核,才能判断其行为与企业所要求的职责范围之间的拟合程度,并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。但很多民营企业的经理根本就没有职位说明书,也没有关于绩效管理职责的界定。

2.对绩效考核的目的认识模糊

绩效考核的核心目的是通过考核发现工作中存在的不足,改善和提高员工的工作绩效,开发员工的潜能,实现员工的职业发展,并为企业人力资源管理提供依据,从而不断改善公司的经营管理。但许多企业对员工的绩效考核仅仅或者过于注重结果,而忽视了绩效改善和绩效提升这些重要的流程。仅仅是为了考核而考核,使得绩效考核失去了其本来的目的。

3.绩效考核标准不科学

(1)绩效考核标准单一,员工的工作大都由多种任务组成,用单一的绩效考核标准衡量员工的工作绩效,其考核结果就会有很大的局限性。更重要的是如果对员工的绩效考核实行单一标准,会使员工只重视这一标准而忽视工作中其他方面的任务。

(2)绩效标准模糊不明确,这使得评价者绩效考核时很难把握尺度,因而容易造成考评不公平的现象。

(3)绩效标准要求过高,绩效标准要求过高会使大部分员工的绩效水平过低,容易打击整体员工的积极性。企业不能根据自己的实际情况制定考核标准,只是盲目的照搬同行业或知名大企业的考核标准。当自己的员工不能达到该目标时就打击了员工的信心。

(4)绩效标准要求过低,绩效标准要求过地会造成员工绩效普遍较高,这样会起不到促进员工提高绩效的作用。

4.绩效考核指标体系不科学,绩效管理随意性大

许多民营企业在建立指标体系时,没有以相关科学理论作为指导,将考核指标笼统为德、能、勤、绩四大块,而是出现了要么以偏概全,要么重复相近,更缺少针对不同岗位的关键性指标。再加上企业绩效考核多受家长式领导风格影响,企业绩效管理随意性大。

5.缺乏科学的绩效管理体系

绩效管理是持续开放的动态管理过程,而多数企业只在年底进行一年一度的绩效评价,并没有真正意义上的绩效管理。绩效管理不等同于绩效评价,绩效评价只是绩效管理系统中的一个环节。

6.绩效评价缺乏客观性

(1)评价者的平均主义倾向。由于评价者不想得罪人,给每位员工的评分趋于集中,或采取绩效优秀者“轮流坐庄”的办法。从而使得平庸者得到好处,优秀员工的积极性却受到打击。

(2)考评者的个人偏见。由于考评者的个人偏见常常会造成扭曲的考评结果,给与其关系好的人评高分,给其他人评分则较低。或对某些人某些事有相对反感或喜好,也会造成评分扭曲。

(3)近期事件效应,考评者往往对近期发生的事件印象较深,评分时容易受此类事件的影响,造成评分不合理全面。

7.绩效考核方法不合理

(1)重定性指标,轻定量指标。在我国大多数民营企业的绩效考核中,没有一个明确具体的量化考评办法,有的企业只将经济指标进行量化。因而无法全面准确地确定考评对象的水平,影响了考评质量。

(2)重经验印象,轻科学预测.民营企业在绩效考核中过多依赖经验和印象。从而使评价带有主观性和随意性,导致以偏概全,以点代面的错误结论。

(3)重历史表现,轻发展潜力.民营企业的绩效考核往往过于注重历史和现实表现,不注重对人的潜力和发展趋势进行科学预测分析,不能准确的预见考核对象的未来。

8.绩效考核缺乏反馈

民营企业的绩效考核中缺乏反馈,主要表现为:考核前,没有将相应的考核内容标准反馈给员工;考核后,也没有将考核结果及时公布给员工,或者只是公布一下考核结果,就没有了下文。这样的考核不但没有给予员工与考核者沟通的机会,同时也延误了改善员工绩效的时机。

三、解决民营企业绩效考核问题的思路

1.做好职位分析,打牢绩效考核的基础

职位说明书是绩效考核中绩效目标的设定,继续沟通持续不断进行的依据。所以,企业要根据自身的要求进行职位分析,否则会适得其反。

2.理清民营企业绩效考核的真实目的

大多数直线经理和部门主管都将绩效考核等同于绩效打分,过分关注打分使得绩效考核衍生出明显的利益导向,员工会关注考核后能够拿到多少奖金,打出来的分数会令自己损失多少利益。结果使得绩效考核失去了最终的目的—绩效改善,沦落为上下级讨价还价的手段,甚至出现了为取得高分在目标权重设置上做手脚的现象,使绩效考核变成一纸空文。

3.制定绩效考核计划目标应明确

绩效目标的制定是绩效管理循环的开始,也是整个绩效管理工作的重要基础。在绩效目标计划的制定过程中,首先,要由企业的最高管理层确定整个企业的绩效目标,然后传达和分解给下一级的管理层,这一层的管理者再根据自己部门的职责,明确帮助企业达到这些目标自己应该先哪些目标,完成哪些工作任务。目标确定过程依次传达和分解下去,直到企业中所有员工都明确公司实现总目标的个人目标和需要完成的任务为止。这些目标就成为企业员工的个人绩效评价的标准。其次,企业绩效计划的制定是一个将阶段性目标与员工岗位职责有机结合的过程。因此,绩效评价的指标和标准必须涵盖员工70%到80%以上的工作。

4.制定合理的绩效考核指标

一般绩效指标有三大类型:一是特征性指标,主要着重员工的个人特质,如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等;二是行为指标,着重员工如何执行工作,如客户服务、超前创新、积极主动、团队合作;三是成果性指标,着重团队或员工完成的工作,如工作时间、任务完成量、销售额等。行为指标支持结果指标,行为考核使用与结果考核的使用又相互独立。

5.建立接纳与运用绩效管理的组织文化

积极的企业文化课创造良好的工作氛围,促使员工为企业做出更大的贡献。一旦将组织绩效管理理念带入企业人力资源管理中,整个员工绩效评估工作就要从组织角度出发设计,以确保个别工作绩效的加总,可以达到的组织的战略目标。所以,为了体现员工绩效管理战略思考的精神,员工绩效管理的制度设计和方法至少必须遵循目标导向,分权导向和规范化导向的原则。

6.加强培训

绩效考核评价工作是由各级主管部门和员工共同完成的,对于各级主管,主要是加强考核方法和技巧的培训,使他们能够摆脱原来凭感觉和经验对下属考核,而是掌握科学思维考核工具和流程方法,以考核评价帮助下属发现问题,提高绩效;对普通员工,应通过培训使他们认识到绩效考核对他们的重要性,从中反思不足,加以改进。

7.正确使用考核工具

经常用到的绩效考核工具有关键指标法,360度考核,目标管理法。企业在使用的过程中根据自身的特点来选择,不要照搬照抄别的企业。在实际工作中对管理人员进行考核,可以在常用的“德、能、勤、绩”四个维度上,运用关键指标法制定具体考核指标,从评价的主体方面可以引入360度,在具体的实施过程中要考虑到不同的评价者所处的角度、观察的内容不同会对考评结果产生影响,因此在考核中对不同的评价者应确定不同的考核权重。