绩效考核制度化范文

导语：如何才能写好一篇绩效考核制度化，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词 过程考核 文件化制度化绩效考核 ISO9001质量管理体系

中图分类号：G647 文献标识码：A

一、背景

新公共考核理论作为公共考核领域的新理论以及公共考核实践的新模式，它包涵多方面的内容，其中政府部门内部的考核体制改革方面，包括建立与完善信息系统，部门内部的组织结构改革,公共行政传统规范与工商企业考核方法的融合等内容。政府再造理论作为当代西方新公共考核理论的重要理论派别，主张用企业化体制来取代官僚体制，即创造具有创新惯性和质量持续改进的公共组织和公共体制，而不必靠外力驱使。政府再造就是创造具有内在改进动力的公共部门――有人称之为“自我更新的机制”。

公共部门之所以不同于私人部门，政府之所以不同于企业，是因为“公共组织栖身于政治的海洋之中”，政府再造尚需在政治方面做出诸多努力，这也大大增加了政府再造的难度。政府从企业引进了很多先进的绩效考核方法和工具，在遭遇困惑的过程当中要注意政府部门绩效考核与私人企业的绩效考核基础、要求存在着差异。

二、文献综述

政府再造就是用企业化体制来取代官僚体制，即创造具有创新惯性和质量持续改进的公共组织和公共体制，而不必靠外力驱使。政府再造就是创造具有内在改进动力的公共部门――有人称之为“自我更新的机制”。

政府和企业最根本的差别在于，企业组织所赖以生存的更大环境系统（或市场）具有相当的“功能性”目的。大多数私人组织或者营利组织都有明确的使命，知道如何评价其基本绩效、面对激烈的竞争、经受其绩效所导致的现实后果并对顾客切实负责。在政府系统当中，大多数组织其栖身于“去功能性”的体系之中，许多组织有多重（有时互相冲突）的使命；很少直接经受政府绩效所导致的直接后果；根本不清楚绩效的底线（甚至也不进行绩效评估）。 这也正是ISO质量考核体系与政府公共部门绩效考核体系相结合过程当中难免会出现各种各样的问题的根本原因。

三、政府部门绩效考核与私人部门绩效考核的区别

从政府绩效管理的特点和要求出发，探索政府部门绩效考核与ISO质量管理体系的对接，不能忽视的是政府部门的公共性特点。因为政府与私人企业毕竟不同，政府具有鲜明的公共性。因此，必须注意政府部门的公共性对绩效考核的要求，从而保证在政府绩效管理的基点上认识政府绩效考核与ISO质量管理体系结合的问题。政府部门的公共性要求结合过程和结果考核。与企业考核关注度结果所不同的是公共部门的考核要求结合过程与结果的考核，在结合过程当中应当不能“削足适履”。首先，政府管理的效果受到很多不可控因素制约。例如，工作环境的条件、公民的配合程度，都存在严重影响政府部门工作人员的绩效的可能，很多情况下政府工作人员对此无法完全把握。其次，只关注结果的绩效考核可能就会导致在具体可操作的指标和难以实现实操性质的指标上出现失衡。因此，绩效考核体系必须结合过程考核与结果考核，以过程考核作为基础，不至于依赖考核主体的一次性主观考核。

四、制度化、文件化的考核制度是ISO质量管理体系发挥其优化作用的关键

ISO9001标准的制度化管理思想，要求组织建立并保持文件化的质量体系，制作并保存质量记录，明确内部质量审核程序和方法。在考核时如果忽视ISO形成的详细规范的记录，

就无法真正发挥ISO质量考核体系过程考核的作用，也在某种程度上不仅削减了绩效考核结果的公正性与客观性，也模糊了过程考核。文件化、制度化的考核，是体现过程考核的关键，ISO详细的工作流程和工作记录与文件化、制度化的绩效考核是相吻合的，也是可以在其中发挥重要作用的。更重要的是，政府公共部门各个部门工作内容存在巨大的差异，更需要明确各个部门和职位的工作目标和工作流程，从而区分各个部门绩效考核的内容和目的，而ISO规定的作业指南内容更为丰富和具有实操性，因为它在工作的依据、工作的流程、负责人也做出具体说明，在内容体系上比静态的工作说明书更为优越。所以形成制度化、文件化的考核制度至关重要。

根据在B区工商分局的实地考察，发现考核方法较多是一次性考核或是现场考核，很多时候缺乏对工作人员的考核缺乏一份具有具体指标的考核表格。从绩效考核制度来看，容易导致管理主体依赖自己的主观判断对考核客体进行考核。而现场考核和一次性考核的考核方法增加了考核结果的偶然性，这也恰恰增加了管理主体的主观判断对考核结果的影响。一份没有具体考核指标的表格，无可避免地需要考核人员作出判断进行填写，这不能清楚反映被考核者的工作绩效。

（作者单位：华南师范大学政治与行政学院）

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在三十多年的发展过程中，G供电公司制定了一套比较完整的绩效管理制度，通过利用绩效考核的结果，在全公司建立了一套“考核层层落实、责任层层传递”自上而下的责任体系。为提高企业的管理水平，实现现代化的、精细化的管理，G公司从现代管理要效益，从精细管理要效率。公司通过完善与改进旧有的管理体系，重新制定绩效考核制度，力图解决公司长期存在的员工工作态度、管理流程等方面的问题。但是，目前G供电公司在建立规范化、制度化的绩效管理体系方面，还需要不断深入与探索，绩效管理在部分环节形同虚设，流于形式，绩效管理的作用没有真正发挥出来，主要体现在以下几个方面：

1.1对绩效管理的观念与认识有待转变

2009年4月开始，全公司全面开展绩效考核，绝大多数员工都认为，这套考核制度基本能够调动员工的工作积极性、提高企业管理水平。但是，考核的方式、方法有待改进，要克服为考核而考核、为拉开分配差距而考核的没有目的和意义的考核。由于实行硬排名，致使考核的人为因素增多，使考核缺乏科学性和严肃性，使参与考核的基层单位无所适从。

1.2对绩效管理的传导机制不畅通

企业绩效考核的核心与目的是为了确保企业各级管理者以及员工等，都能够围绕企业的发展战略与经营目标共同努力工作，使企业的各级管理人员、普通员工等一起承担压力，使企业像一个有机体一样围绕绩效考核体系规范的运转，摆脱了原有的由领导者指挥或命令来推动工作的进行。但由于传导机制的不畅通，企业并没有将战略发展的压力传输到每个员工，转变成考核压力。同时，过多的强调工作的客观原因，而没有从主观上找原因。员工对公司的发展战略还不够了解，造成了员工对于战略压力的分担没有落实到位。

1.3对绩效管理的流程沟通不足

现代化的企业绩效管理，强调绩效考核只是企业绩效管理中的重要组成部分，一个完整的绩效管理，应该是：绩效计划---绩效实施---绩效评价---绩效改进的循环过程。其中最重要的部分就是通过授权主管人员，对下属进行辅导，以帮助其提高个人绩效，从而完成部门业绩的整体提升。由于受传统管理的影响，目前国有企业对绩效管理的理解多是断章取义，将绩效管理等同于绩效考核，造成为考核而考核、为绩效差距而强制分布。目前，G供电公司尚未形成完整的绩效管理过程。现有的绩效管理过程是制定计划，围绕这些计划以及常规工作安排开展工作，然后依照绩效考核细则，进行周期性的考核，没有把精力放在对工作的完成上。

1.4考核及考核结果应用体系对绩效的价值体现不够

现代企业管理中的考核及奖惩体系，更多的是承担了激励员工以完成优良工作的绩效。企业在考核中，首先必须明确对员工的绩效目标，然后对其工作绩效进行评价，再通过企业的奖惩机制来保证绩效的持续表现。员工工作评价，既是企业奖惩的基础，更是对员工进行激励的关键绩效前提。在G供电公司实行的《G供电公司绩效考核管理办法》中，对绩效考核细则进行了明确的规定，在围绕各基层单位所承担的生产与经营等各专项指标中，通过参照企业的业绩考核标准，在每一个考核周期，对基层各单位的指标完成情况进行相应的打分。目前G供电公司在考核结果应用上，还存在一定的问题。绩效考核结果的运用范围还太小，主要是为了发奖金。而对员工普遍关心的职业生涯规划与培训机会，还没有形成与绩效考核的有机结合。

2绩效管理改进分析

综上所述，G供电公司在绩效考核上所反映的问题，既是现代供电企业的共性，也是G供电公司在自身管理上要改进之处。

2.1科学制定以企业中长期战略为导向的绩效考核指标

基层供电公司的绩效考核导向，主要通过其绩效考核综合指标来实现。在制定绩效考核指标时，应结合基层供电公司在生产经营管理中的实际运作，遵循科学原则。第一，要明确生产经营目标；第二，要制定可以测量与量化的考核指标；第三，要制定压力适中、大多数职工经过努力可以达到、与职工岗位职责相匹配等的考核指标；第四，考核指标必须与职工工作具有相关性与职责性；第五，考核指标必须具有时效性，并根据实际情况的变化而不断进行调整；第六，所制定的考核指标，应能体现基层的实际情况；第七，考核指标必须具有稳定性与权威性。

2.2建立利于双向沟通的绩效考核机制

在基层供电公司的绩效管理工作中，难免会出现一些不够公正或者是不够客观的考核结果，考核者与被考核者对考核结果持不同意见或是不同看法，这都难以避免。但如果这种情况处理不及时或不完善，将引起员工的不满。针对这种情况，第一，基层供电公司应建立畅通的沟通渠道，为职工提供申诉的机会，才能及时掌握职工的思想动态，及时对考核偏差进行补救，将可能出现的矛盾或问题及时消灭在萌芽状态。第二，建立合理的内部沟通环节，从绩效指标的制定、考核以及结果的反馈，直至到绩效的改进，通过良好的内部沟通环节来实现。这样才能及时排解职工的不满，化解企业内部矛盾。第三，将绩效考核制度化，将双向沟通规范化，同时不定期进行抽查，对沟通效果及时做出总结，在确保绩效考核制度落实的同时，及时反馈绩效管理的作用。第四，针对不客观与不公正的考核结果，要建立一套纠偏的机制，以保证在绩效考核中的结果做到全面、客观、准确、公正，使考核结果全面与规范。

2.3健全与规范绩效考核激励机制

绩效考核关系到企业的发展战略实施，要想充分发挥基层供电公司的绩效考核机制的激励作用，首先要建立一套公平的考评标准，同时要设计一套具有综合性、可操作性、规范化的经济指标体系；其次要规范绩效考核过程，在考核过程中，对评价标准平台的搭建，应做到科学、规范、公正；第三要将职工的个人职业生涯发展与绩效考核进行有机结合，使职工在考核中能够看到个人职业生涯的发展与希望，进而激发起职工为企业发展尽职尽力、积极向上的积极性。

2.4建立以绩效为导向的企业文化

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摘 要 当前许多中小企业的基层生产人员仍以农民工为主体，甚至很多建筑施工单位也以农民工为主要员工。这就表明，针对农民工集体的人力资源管理问题研究，将有助于维护企业员工的稳定性。在目标定位上，应围绕着刚性化考核、柔性化考核、个性化考核来构建。在实践中需要注意，应结合本土元素来对农民工进行管理。

关键词 人力资源管理 企业 目标定位 实践

绩效考核成为了企业人力资源管理中的重要内容，从现阶段所出现的文献中可不难发现，诸多作者都在优化绩效考核体系上进行了探讨。然而，这里也存在一个问题，即目前对于农民工的人力资源管理问题探讨还很不充分，这似乎成为了业界研究的一个盲区。实则不然，当前许多中小企业的基层生产人员仍以农民工为主体，甚至很多建筑施工单位也以农民工为主要员工。这就表明，针对农民工集体的人力资源管理问题研究，将有助于维护企业员工的稳定性，同时能增强全社会对该人群生存现状的关注。

由于人力资源管理是一个涵盖面十分广泛的话题，但上文已经提到了绩效考核体系问题，所以本文的主题讨论也将围绕着，优化人力资源管理中的绩效考核来展开。

鉴于以上所述，笔者将就文章主题展开讨论。

一、本文立论的出发点

在人力资源管理领域，关于员工绩效考核制度的研究一直备受关注。惟有建立起制度化的人员管理体系，并在激励和惩戒的反馈机制作用下，才能增强企业员工的岗位意识，从而在意识推动下来促进企业目标管理活动的实施。

不可否认，针对该主题的长期研究中涌现出了具有可操作性的理论观点，但随着理论与实践的不断契合与偏离，促使笔者在思考一个问题：企业员工绩效考核制度是否能在单一维度下进行构建；或者说，在抛开地域文化差别、企业经营内容差别等方面，而是仅从学理角度进行问题提出和对策构建呢。答案应是否定的。因为，企业所实施的绩效考核制度的目的在于提高经营效率，若无视员工个体的所思、所想，以及忽略企业内部非正式组织成员间的舆论氛围，恐怕再优越的绩效考核制度都将在不同程度上得到隐性抵制。正是从这一思考出发，本文试图将地域文化因素和非正式组织舆论氛围纳入到主题讨论中，从而在已有研究成果的基础上建立起补充功能。

随着我国城市化进程的不断推进，诸多农民工群体进入到了各类型企业就业。由于他们在生长过程中缺乏产业环境所孕育的文化熏陶，使得其在短时间内难以适应严格的绩效考核制度。为此，这就使笔者有兴趣以他们为主体，来对企业员工绩效考核制度进行具体研究。

二、基于出发点的目标定位

根据马斯洛的需求层次理论可知，在需求的非饱和性和递增性作用下，人的最高需要是“价值实现”。而人在追求自我价值实现的同时，也伴随着笃行、自律行为的实施。可见，在提高员工实现自我价值的能力上，员工将自觉建立起高的敬业度来。这就为绩效考核制度的优化提供了启发，即该考核制度的设计应在增强员工成就感上下工夫，而抛弃现存的制度约束取向。

具体而言，可在以下三个方面进行目标定位：

（一）刚性化考核的目标定位

中小企业现阶段往往处于资本的积累阶段，资本积累通过利润资本化的形式来完成。围绕着这一工作主线，企业管理者一般将管理重心放在了管理的自然属性上，即提高全员生产率方面。从另一方面来看，农民工群体（包括第二代）仍然处于解决物质需求的层次，这就意味着涉及薪酬分配制度的内容更能引起他们的兴趣。由此，在绩效考核中延续传统的物质激励和惩戒，仍具有合理性。但这种激励和惩戒应做到公正、公开，从而需要对岗位特点进行充分的分析。

（二）柔性化考核的目标定位

农民工群体作为产业工人中的一个特殊集合，普遍存在着心理敏感的状态。鉴于身份影响，时常面临企业管理者的不公正待遇。这就要求，在大量招收该群体的中小企业，在绩效考核制度的设计中应注意惩戒的形式。

（三）个性化考核的目标定位

在绩效考核中重视制度，并严格遵守制度的刚性要求是必要的。但在处理整体与个体的关系时，并不能始终坚持制度至上的想法。毕竟，在中国企业内所进行的考核活动，以及针对农民工群体的考核工作，都要求在坚持制度的同时考虑引入多元化评价机制。所谓多元化评价，可以理解为通过建立非正式评价体系，来弥补正式制度下不适应国情的要素。

三、定位驱动下的实践

根据上文所述并在定位驱动下，实践路径可从以下三个方面展开。

（一）刚性考核方面

企业的管理本身就是一个不断交流与共同的过程，绩效沟通的主要内容包括达不到绩效指标的主要原因；帮助被考核者充分的认识自身的实力水平，进行适当的鼓励；制定科学的计划进行下一步的绩效措施等等。另外，应确保绩效投诉监督机制的畅通。只有这种投诉机制健全的运行才能保证绩效管理者及时有效的了解到员工的当前现状，这样绩效管理者所采取的措施与手段才能适应当前企业发展的实际，有利于绩效管理的积极开展。

（二）柔性考核方面

相对于第一代民营企业家来说，他们的子女具有强烈的国际视野，并能更好的维护企业绩效考核制度的权威。这本身作为好的一面，却在他们缺乏历史观的情况下走向反面。事实证明，农民工群体意识强烈，并具有天然的将自身利益融入到组织内的自我保护意识。针对这一本土元素，在企业绩效考核制度的设计上可以增加对部门业绩考核的力度，然后通过部门绩效考核的结果，再反馈到员工个体身上。这里还需要指出，企业员工绩效考核制度的有效实施，还需要借助信息化平台的功能。这也是目前中小企业需要认真面对的问题。

（三）个性考核方面

根据管理学原则可知，一项制度的实施应建立起一个封闭的循环下。即不仅需建立过程控制，还应突出结构反馈。企业往往将绩效考核看作目的，忽略了对考核结果进行信息分析。从而，未能建构起满足企业动态演进的绩效考核优化意识。为此，人事部门还应在这个环节下工夫。针对惩戒形式的设计，应着重在优化经济处罚程度上多思考。

综上所述，以上便是笔者对文章主题的讨论。

四、实证分析

80后的农民工自己找工作的观念已经形成，进技工学校后就有了择业方向，知道自己想要做什么，很多学生甚至到了毕业前的时候很少来上课，离开学校实习。除了明确择业方向，80后在择业时开始重视工作是否愉悦。随着90后求职者持续涌入，好工作的标准已从“追求物质成功”，逐步转向“工作是否幸福、生活是否快乐、能否相互尊重”等多元化格局。在90后的目光里，更多的是做自己喜欢的事情的兴奋，和尽力做就好的健康心态。他们认为，不能盲目的把就业放在第一位。就业后，在兴趣的基础上，形成独立思考的能力，才更有利于个人的长远发展。找工作还是要看兴趣，开心最好。

由此可见，新生代求职者的求职观念已经发生改变。90后求职者选择最佳雇主标准前5项分别是：“完善的福利待遇”、“企业具有良好的发展前景”、“和谐的内部人际关系”、“公平公正的用人原则”和“提升个人核心能力的机会”。和他们的前辈70后、80后相比，90后已经不再看重高薪酬，为追求实现内在价值，他们可以随时换工作。同时，对待职业发展，他们强调“我的地盘我做主”。

五、小结

本文认为，在目标定位上，应围绕着刚性化考核、柔性化考核、个性化考核来构建。在实践中需要注意，应结合本土元素来对农民工进行管理。

参考文献：

[1]袁光华.绩效考核指标的选取与组织目标一致性的实现.北京：清华大学管理学院.2005.

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一、推行公务员绩效考核的现实意义

（一）有利于客观公正地评价公务员，激励公务员提升工作业绩

在推行公务员绩效考核中，运用定性与定量相结合的方法，对公务员的德、能、勤、绩、廉特别是工作业绩作出全面、客观、公正的评价，并根据考核结果，确定公务员的奖惩、升降和工资待遇等，一方面，可以检查公务员工作是否尽职尽责、努力工作，激励公务员提升工作业绩；另一方面，可以使公务员的工作业绩得到社会的承认与尊重，从而满足公务员对荣誉的追求，有利于提高公务员的工作积极性。

（二）有利于加强公务员的管理和监督，确保科学合理用人用才

实行科学有效的绩效考核，让群众参与评议，加强对公务员的监督，有利于完善公务员的制度管理体系，如职位分类、职务任免、考核、培训、交流、回避、工资福利、辞职辞退等。绩效考核作为公务员管理的一个重要环节，它是行政机关依法对公务员实行管理的基础，它通过对公务员的政治表现、专业知识、工作能力以及工作实绩等的具体考察，进而对其作出公正评价，以此形成对该公务员进行培训、奖惩、升降、工资增减等的客观依据。实行科学有效的考核能够从源头上纠正公务员管理上的诸多不良倾向，实现科学合理用人用才的目标。

（三）有利于加强公务员队伍建设，提高行政工作效能

建立健全科学的公务员绩效考核制度，能够促使公务员按照党和政府以及所在职位的要求，增强服务意识，提高行政能力，规范服务行为，从而促使广大公务员整体素质不断提高。考核结果客观、公平、公正，有助于发现干才，确保德才兼备、能干事、会干事、敢干事、干成事的公务员得到留用、提拔和褒奖，不称职公务员得以降免或清退，保证公务员队伍的良性运转。同时，公务员能力、素质的提高和服务、敬业精神的增强直接关系到行政工作绩效的提高。建立科学的公务员绩效考核体系，能清晰划分责任，做到定岗定责。责任清晰，任务确定，落实到人，就能够极大地促进行政工作绩效的提高，促进行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效的行政管理体制形成，从而优化机关廉政建设、提高公共社会服务质量和效益。

二、当前公务员绩效考核存在的主要问题

（一）考核标准笼统，针对性不强

现行的绩效考核主要内容有德、能、勤、绩、廉五项。其考核内容具有高度的概括性和极大的包容性，但这种概括性和包容性的另一方面就是考核标准过于笼统，缺乏具体的明确的可操作的指标。没有把公务员绩效考核与公务员所在的职位承担的职责和任务结合起来。考核指标模糊不清，难以量化。主体的自由裁量权过大，这无形之中增加了考核的主观性甚至是随意性，考核结果难以客观、公正、真实地反映公务员的工作绩效。此外，考核标准过于笼统还导致考核针对性不强，不同部门、不同岗位、不同职务基本上都统一套用德、能、勤、绩、廉五项指标，不做具体区分，难以反映每一个个体的真实素质和水平。

（二）考核方法单一，量化方法运用不足

在考核过程中，一些地方和单位不重视考核方法的选择和把握，仍采取过去单一的方法，如撰写总结、填写考评表、测评简单排序、领导批语等，而公务员绩效考核技术性的量化方法运用甚少、信息化程度不够、深度不够，难以保证考核的客观性。考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等次，过于笼统，层级过少，定性有余，定量不足。一些单位和部门，不愿花费太多的精力对多种考核要素进行量化细化，制定内涵明确、标准具体的考核指标体系，停留在定性的基础上，缺乏可操作性。

（三）考核结果认定平均化，结果使用不当

一些单位和部门为了避免激化矛盾，在考核结果认定上，往往采取平均主义。其一，大家轮流做“优秀”，考核结果失真，造成公务员心理上的平均主义倾向，考核的结果无法激励公务员的积极性；其二，由于考核规定优秀比例一般不能超过15%，而真正不称职的也是极少数的，所以绝大多数人都集中在称职的等次上，难以起到奖优罚劣的激励作用；其三，由于按部门人数多少核定优秀名额，以致不分部门工作优劣，评出的优秀比例是一样的，既影响公务员考核工作的权威性，又影响公务员的积极性。在对考核结果的使用上，没有拉开优秀与称职公务员的奖励距离。职务晋升、晋级增资和奖金发放等方面没有多少差别，不利于激励作用的发挥。

（四）考核程序不规范，监督不力

进行年度考核时经个人总结、群众评议、主管领导评议、考核委员会审核、最后确定考核等次、反馈个人等步骤，而对于日常考核没有统一的、具体的程序。在考核过程中，一些单位只注重考核结果的收集汇总，对考核程序和具体工作缺少相应的监督，极大地影响了绩效考核程序的规范性和准确性，造成一些单位考核程序不严格、不规范，流于形式，弱化了群众评议监督作用，从而影响了考核工作的准确性、公正性和权威性。

三、深化公务员绩效考核的思考

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我们回顾八月份的工作，总结经验，找出不足，以更加务实的态度，积极配合集团经营的战略方针，细化管理，从内部挖掘潜力，向管理要效益，更加严格要求，加强培训，勇于面对不足，团结一心，增强大局意识、责任意识和协作意识，同心同德，努力完成工作。我们会继续发扬敬业、奉献的精神，共同为公司的迅速发展竭心尽力。

《孙子兵法》说：“间于天地之间，莫贵于人。”员工是企业的根本，员工素质是企业优质服务的基础。我们将把培养一支专业、高效、严格管理的服务团队作为200/年物业开展内部管理的基本战略，实行严格管理，善待员工的方针，开展系列的培训计划、绩效考核，推进企业文化，强化品牌意识，提高团队的凝聚力和向心力。

一、人事行政

人事行政工作目标：

人员当月流动率小于 5%

人员培训覆盖率达到 100%

人员招聘到岗率达到 98%

员工生活满意度达到 90%

1、团队的建设在于制度化的管理，人事行政部年度首要工作是完善管理制度，细化岗位责任制，把责、权、利充分统一，落实到位。推行与之相配合的绩效考核制度，调动员工的积极性。绩效源于执行力，执行力源于细节，人事部计划以保安部作为试点，对每个岗位提出具体的岗位职责要求，推行新的绩效考核制度，调动员工对工作的积极性，使员工不断加强自我管理能力，明确工作标准，提高自我提升的动力并逐步推广。在各个岗位上采取绩效管理，力求在三月份全面覆盖，以提高整体的服务水平和团队的执行力度。在有效的绩效考核制度和岗位责任制的基础上，人事行政部将加强监督的力度，对岗位的操作和执行进行有计划巡查管理。及时发现问题，及时改进。

2、人事行政部将把提高员工素质作为部门工作的重点，制定有针对性的培训计划，以业务知识培训和企业精神相结合，坚持正面灌输，强化理念，增强员工主人翁责任感和事业心，培养开拓进取，勇于奉献的精神。要求员工在工作中真正做到“100%业主第一”。以企业精神和宗旨作为统一员工意志，述职报告统一行动的共同基础。在人事管理流程中，采取优胜劣汰的方针，对入职、转正的员工严格按标准把关，逐步提高员工素质，继而提高团队的整体素质。

3、在提高管理要求的同时，更进一步关心员工生活，重视员工需求，加强员工宿舍、饭堂的管理，组织相应的员工生日活动、团队活动。重视改善员工福利，加强与员工的沟通，以多方渠道听取员工意见加以综合，并及时给予改善。

4、效益是企业的最终目标，通过岗位责任制的落实，人事行政部将重新审核各部门、岗位人员定编的情况，要求大家做好个人工作总结报告，避免人浮于事，以建立一支精干、高效的服务团队为目标，严格控制人事成本。

5、行政方面，将以配合业务部门开展工作的需要为前提，积极与各部门加强沟通协调，大力配合。修正现有的工作程序，使之更标准化、规范化。及时完成物料采购，严格管理物料的采购、使用控制流程，重视公司资产、仓库、车辆的管理，堵塞漏洞，做好安全工作计划，做好把关的工作，保证公司财物、利益不受损失。

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【关键词】聘任制公务员，管理问题，措施

各地区在实施聘任制公务员管理的过程中，应充分考虑结合自身的经济发展水平、人员素质、客观现实需要和财政支付能力，循序渐进，稳健、规范地推行。要防止形式主义，不能不顾自身条件具备与否而骤然照抄照搬其他地区的做法，造成工作被动和带来失误，管理过程中，要控制好政府人力资源成本，严防假借通过推行公务员聘任制变相提高公务员的待遇和扩大政府机关人员编制。聘用公务员薪酬标准也应进行充分调查研究，根据人才市场的具体行情确定，并根据市场变化及时加以调整。通过完善公务员聘任制的相关法律法规文件，对聘任制公务员进行科学管理，真正为行政事业机关单位吸引专业技术人才开辟一条合法的渠道，为使用辅、事务性人员提供一种灵活、便捷的方式，把我国人事管理法制建设推进到一个崭新的阶段。本文针对实施聘任制公务员管理问题方面提出几点措施。

一、纠正观念，树立干正事、做实事的思想

“官本位”的思想根深蒂固，在人们心中普遍认为在政府部门工作就是做了官，是一件光宗耀祖的事。在长久的计划经济体制中，公务员的“终身制”、“铁饭碗”等名词都是人们日常生活中所再熟悉不过的。公务员也成了人们向往和羡慕的工作。

而今，公务员聘任制犹如一针“清醒剂”，将公务员从权力光环中“剥落”，为公务员职业竞争注入活力，增强其职位的危机感，增强工作压力感和责任感。《公务员法》在肯定公务员聘任制的同时，也指出了公务员制度改革的开放性任用与民主性参与的趋势与方向。这就为公务员聘任制的实行为行政部门吸引高素质的人才开辟了一条新的道路，同时也为降低行政成本提出了切实可行的路径选择，公务员聘任制是值得积极推广的一种用人制度。普通公务员与社会民众要积极打破官本位的传统思想，建立公务员是人民群众的服务员，行政部门意志的执行者的新思想，树立为人民群众干正事、做实事的思想。

二、加强聘任制公务员的日常管理

日常管理是保障政公务员聘任制运转的关键，也是防止公务员聘任制成为各地方政府的形象工程的关键，其一，培训活动的理。尤其要注意加强对聘任制公务员的初任培训。从聘任制公务员的组成来看，一般是从社会上公开招聘的，缺乏在政府部门工作的经验，对政府工作流程不熟悉，对聘用公务员进行初任培训可以使他们迅速适应环境和岗位。其二，合同管理。政府与聘任制公务员之间是市场化的劳动合同关系，聘任制公务员的工作任务、工作期限、薪酬以及退出后的约束机制等都要由双方签订的劳动合同来规范，通过严密的合同管理，确定双方的职责、权力和义务。因此要加强合同管理。

三、完善聘任制公务员管理过程中配套的法律规范

（一）完善聘任制公务员协议工资制度。工资是生活的保障，先保障基本的生活才能更好的做好工作。公务员聘任制的基础是建立在契约精神上的，而收入分配的合理与否，则直接影响着聘任制公务员的经济利益。因此，工资成为聘任制公务员调动积极性的重要手段。

工资标准的确立上，本人认为，主要就工作岗位的性质、工作量多少、工作的难易程度等各种因素进行协商，最终根据对不同职位的分类分级，确立各自有竞争力的工资标准，确立合同规定的工资数额。聘任制公务员的工资标准应该同时参照公务员与私营部门同类职位工作人员两方面的情况来确定。此外，聘任制公务员的工资福利等待遇应当高于同类同级委托制公务员，因为聘任制公务员身份不是常任的，如果违反合同，就可能被解聘。因此，聘任制公务员的职业风险要大于委任制公务员，在工资福利待遇上，应当考虑其职业风险要素。另外，聘任制公务员一般是以其特殊的才能服务于国家机关，一般都是经过竟聘的优秀人才，因此，在其聘任期内应当享有较高的工资福利待遇。同时，工资标准并不固定，应当考虑社会经济的发展变化，定期进行调整，引入听证制度，听取民众意见，增加公务员聘任制工资标准的透明度。

（二）完善和规范聘任制公务员绩效考核制度。绩效考核制度对聘任制公务员的行为存在有效的导向作用，是公务员聘任制得以持续有效实施的一个重要的配套制度。在考核方面建议：其一，完善考核主体。由公务员系统内部考核，引入客户意识，让公共服务的消费者公民进行一定程度的打分。同时也可以在一定程度上引入专业评估机构以其专业能力对聘任制公务员进行准确、客观、公正的绩效评估。其二，分解绩效考核指标，进行量化与细化。对不同部门，不同岗位，不同职务分别进行考核。其三，平时考核制度化。绩效考核制度不仅限于年终，平时要制度化、坚持长期化、规范化，这样才能起到对公务员队伍的行为改善作用，起到绩效考核对公务员行为的导向作用。

（三）健全聘任制公务员退出机制。聘任制公务员区别于传统委任制公务员，社会保障欠佳。行政部门必须设计完善的切实可行的政府部门与企业部门之间的社会保障衔接制度，解决聘任制公务员退出以后的后顾之忧。例如深圳试点中在聘任制公务员中采取企业年金的制度就是一个可行的方法，深圳聘任制公务员不仅享有养老、失业、工伤与医疗保险，其企业年金的享有也为聘任制公务员在聘任合同结束而退出后与私营企业的社会保障衔接提供了便利，其企业年金账户可以在合同结束后转移到私营企业的企业年金账户中。各地行政部门应该因地制宜，根据本地区的实际情况，制定相应的实施办法，提高可行性。

参考文献：

[1]《中华人民共和国公务员法》.

[2]周龙龙， “公务员聘任制问题研究”，湖南师范大学树达学院，硕士论文，2012年5月.

[3]丁平，“借鉴聘任制完善公务员制度”，经济导报，2012-2-27.

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    关键词:人力资源;企业绩效;考核

    一、引言

    绩效考核考评制度是企业机构绩效管理系统的重心内容,同时绩效考核也是人力资源管理工作的基础性必要管理实施工作。把握绩效考核的原则、方法和程序,了解考核标准与发掘能力之间的关系,有利于增强考核的效度和信度,提高组织的工作效率和个人的综合素质。现行的企业人事管理已逐步面向了人力资源管理,而对于企业员工的管理不单是身份管理,更转变化为岗位职能管理,因此,员工考核测评、激励协调相结合的绩效考核管理制度的设立尤为重要,科学有效的绩效考核制度可以使所有员工找到、认清自身差异,并实现人尽其才、事得其人、人事相宜的组织管理目标。正确对待和设立符合自身企业的考评机制,同时将定量考核与年度综合考核机制相互渗透、有机结合,可有效提高绩效考核的管理效用,并充分发挥出绩效管理的激励促进科学化管理作用,从而保证了企业整体管理职能的实现。本文拟就绩效考核在企业中的应用,结合笔者自身从事人力资源管理工作实践和遇到的问题,进行初浅的探讨,力求找出解决问题的办法。

    二、绩效考核工作目前普遍存在的问题

    近年来,经济管理中人力资源管理体系管理制度已成为主流趋势,很多企业已经认识到绩效考核的重要性,并且在考核的工作上投入了较大的精力,并通过绩效管理配合企业战略,提高企业竞争力,提升员工绩效;通过绩效考核进行激励与淘汰,进一步优化人才机制。从宏观上来讲,绩效考核的确是国内外企业普遍面临的难题,总体上还是摸索着推进;

    第一,观念守旧,管理意识与认识不够明确到位。目前,经济管理中人力资源管理体系管理制度已成为主流趋势,但部分企业人员管理模式仍然不能完全适应新时代下的管理机制,或者还可以说说是固守传统的人员管理模式,时至今日,身份管理不等于人事管理,更重要的是职能效用的科学化管理。因此,部分企业在现行管理模式上对以往传统的管理模式不能有效结合,缺乏足够深刻的认识,对人员职能、不同编制、考核内容的管理质量上都有所差别,尽管实行绩效考核制度,但只是表现形式上做文章,没有一个合理的运行管理考评机制,年度结尾才匆匆仓促考核,由管理人事部门发放年度考核表,匆匆填写,形式上应付了事,而没有年度具体总结,具体性的审评、反馈等的相关部署策略,单位内部工作人员就由此不予重视。因此,考核与实践的成果效用就发挥不出来,从而影响企业管理整体职能发挥。

    第二,沟通低效,缺乏积极性。由于单位领导与单位职工之间存在级别、上下属关系,有些部门单位领导并不关心属下以及单位部门职工的工作状态与需求,只派发、部署、指挥一定的工作任务,所以在有效考核管理中,根本不能实质性的根据员工自身特点进行“对症下药”,从而使单位内部管理氛围缺少主动积极性质,更不利于员工之间的工作绩效,另外,正因为领导的表率作用,如若领导之间都对员工漠不关心,不能因人而异的做出管理部署,员工之间也就很难认可领导,同时员工也不能从领导方面了解到其对自身的绩效认可程度,从而达不到激励职工的作用,致使员工工作缺乏主动性、积极性。

    第三,缺乏科学、系统、长效的奖惩管理机制。企业绩效考核的目的就是要使职工能发挥出充分的岗位职能,并用制度加以规划体现出管理计划、组织、协调、控制以及指挥的管理控制职能。而多数企业职只对考核结果重视,却忽视了长久性的奖惩管理机制,真正长久性的考核管理机制首先要足够明确,其次要足够合理,以另全体职工都能感到极体荣誉感为标准,以全新积极面貌面对工作的各路问题,而现行部分企业往往缺乏合约性,仅凭领导的喜好或者一个人说了算,朝令夕改,这样没有激励的管理考评制度,一是考核结果如果与奖金、薪酬挂钩却非常的有限,就很难使得员工的积极性充分调动起来,二是领导的一人做主,另职工缺乏信心、以及使职工没有工作缺乏动力,从而很难使工作与职工之间的关系有机协调起来。

    三、改进企业绩效考核管理工作的思路与方法

    第一,强化对绩效考核考评制度的认识。绩效考评机制是人力资源体系的重要组成部分,是一项人力基础性管理工作。考核制度不仅要正确运用考评机制标准和方法,还要首先要积极的做宣传、鼓励的沟通性工作,从而增强企业工作人员对绩效考核测评制度观念的转变,增强内部服务思想意识、效率意识、市场竞争意识,以促进全体工作人员充分了解绩效考核工作的重要性与必要性。

    第二,从改变管理观念入手,让绩效考核在整体环境中发挥优势要为绩效考核创建一种环境和氛围。因为大多数企业员工还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法,还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理,重复劳动、重叠的管理还十分多,这就是效率不高的根源。必须从观念上改变这种管理模式,不管是通过绩效考核再造管理模式,还是用其他的方式改变企业整体环境来促进绩效考核,目的都是为了建立一个理想的执行环境。将考核融入对事情的监督与落实上来,重视每一个细节,落实每一个细节。

    第三,施行分类考核,构建合理科学的评价制度体系。由于各个企业的工作重心、岗位职能、工作任务都有所差异,所以不能用统一性的评价尺度去衡量所有人的工作标准,不同工作性质、不同类别的工作职工所设立的评价基准不能完全都一样。因此,应采取科学的方法进行考核,坚持以定量为主、定性为辅的考核机制,从而减少实际考核评估中全部遵从领导为主的管理测评模式,以让更多的职工参与到新管理测评方法的考核去,从而提高民主化测评并重视民主化测评工作;这样做既可以提高考核的效率,又可以避免领导一个人说了算、朝令昔改缺乏应有的信用或极端民主化的现象。

    第四,强化绩效考评机制的反馈与沟通。绩效考核中应加强人员信息之间的传递与沟通,以使考核主体更能了解被考核职工的工作具体情况,因此才能依据实践性的考核机制作出客观的评价,从而使考核人事管理人员认清企业组织目标与个人目标之间的工作组织期望的差距,才能不断在原有的测评机制上作出创新改变,因此,只有通过强化考核过程之间的沟通协作、作出及时反馈、加强互动等考评协作交流方式,从而为设立更加完善的绩效考批评机制作出有力铺垫,最终促进考核实现激励与鞭策的作用,用以不断提高职工的积极工作意识。

    第五,绩效考核需要取得广大员工的理解与支持通过培训来推动员工职业化进程,以确保员工的工作和职场表现符合企业制定的工作程序、方法、要求。通过指导、宣传、贯彻等方式,使员工树立正确的绩效考核观念,了解绩效考核的真正目的是发现问题,提高员工绩效,在帮助员工的同时,帮助企业提高绩效。同时,考核的执行者应不断保持与员工的交流,制造一个开放的环境。要想通过绩效考核的运行,达到提高企业效率的目的,它必然要有广大的员工群众支持基础。

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关键词：核地勘事业单位 绩效考核 现状 建议

一、绩效考核的定义和作用

绩效考核是组织或管理层对员工工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。从本质上来说就是考核组织评价被考核对象的行为与结果。

绩效考核的作用在于通过对员工工作绩效进行有效考核与控制，获得反馈信息，为管理者的管理活动提供依据，从而促进组织目标的顺利实现，充分发挥人力资源对社会进步和经济发展的积极作用。实际上就是评价与开发。

二、核地勘事业单位绩效考核的现状分析

1.完善核地勘事业单位绩效考核制度的必要性

2011年，国务院出台了《关于分类推进事业单位改革意见》。2012年国土资源部开展起了国有地勘单位分类改革专题调研，这似乎昭示着地勘单位改革即将进入实质性推进阶段。由于核地勘事业单位的历史沿革及非营利性社会组织的身份特点，造成此类单位分类改革归类方向尚不明确。核地勘事业单位今后要想在优胜劣汰的竞争异常残酷的市场环境中生存、发展乃至于追求卓越，就必须依靠独特出众的绩效。那么建立一套规范、科学的绩效考核体系显得格外重要。

2011年，湖北省出台《其他事业单位实施绩效工资指导意见的通知》，今年又下发《关于省直其他事业单位实施绩效工资有关问题暂行意见的通知》，表明湖北省其他事业单位实施绩效工资正式启动。事业单位绩效工资是以搞活事业单位内部分配，增强事业单位活力为原则，国家对绩效工资只控制总量，单位在总量内享受分配自。由此可见，完善绩效考核办法将成为绩效工资实施的重中之重。

2.核地勘事业单位绩效考核不容忽视的几个问题

（1）绩效考核主体角色专业性不够。核地勘单位是上世纪五十年代国家大力发展核工业的战略决策下的产物，期间经历了核地质的辉煌、民、属地化、企业化等重大历史时期。核地勘单位前几十年在人员配置、职称的评聘、收入分配等方面全部由国家调控，并不适用现代的人力资源管理理论。只是在近十年里，为了顺应国家对核地勘事业单位改革发展的需要，才开始逐步引入绩效考核。对于绩效考核大多数的单位还在摸索阶段。由于核地勘行业的特殊性，各层级绩效管理工作者很少是专业出身，对于现代人力资源管理理论和绩效管理方面所受的训练比较少，对新时期绩效考核的专业性、科学性、灵活性掌握不够。绩效仅涉及每年一次对实体或者个人过去表现的一种考评，对绩效考核的监督、目标的达成或培育职工个人成长和发展的反馈几乎被忽略。从专业的角度出发，基于时间的维度，绩效考核是一个四个环节的周期（如图1所示），但是很多核地勘事业单位绩效考核，仅仅停留在计划与评估阶段。

（2）绩效考核内容、方式与指标单一化。核地勘事业单位由于历史和现实原因，在二十几年的转民创业过程中，大多是以地质找矿为主、其它产业为辅的经营格局。造成涉足领域分散，绩效考核的指标只能把握其共性。在绩效考核的内容与指标设定时，很难充分考虑到每个单位、部门工作的特殊性。目前在有些核地勘单位中，绩效考核考评指标简单粗放,缺乏有效的量化和细化。部分指标与职位工作相关性不强，属于非任职者能直接控制的指标。比如：中层干部考核。考核指标未对不同行业、不同类别、不同职位、不同专业进行区分，考评指标权重的确定缺乏充分依据与科学程序作保证。考核每年进行一次，只重视年终考核，忽视常规考核、不定期考核。考核方式通常采用量化打分的形式。

（3）绩效考核结果成为表面上的文字游戏。目前，有的核地勘单位的绩效考核是以考核为目的考核。一是考核工作基本流于形式，职工对考核结果无所谓。二是各实体经营管理目标局限于年初签订经营责任制时那几个指标的完成情况。三是考核的结果与晋升、薪酬、奖惩挂钩不紧密。考核结果有时候成为“平衡矛盾”、“交流感情”、“获得荣誉”的工具，并未实事求是地发现职工工作的长处、短处以扬长避短、有所改进，未实现利用绩效考核结果优化人力资源配置、明确职工发展方向、激励员工发展潜能等深层次的意义。

二、核地勘单位绩效考核的几点建议

1.绩效考核职责制度化，明确各级绩效考核主体管理责任

绩效考核实施是管理人员对员工绩效行为辅导的过程，这一过程强调管理者与员工共同参与，形成绩效伙伴，共同完成绩效目标。绩效考核办法一旦制定，重点就要转向绩效考核办法的落实与实现上。对于大部分具有全额财政拨款的核地勘事业单位而言，长期的管理缺乏竞争和优胜劣汰的机制，在单位职工中普遍存在人浮于事、得过且过的思想。可以说，单位各级各类管理者和员工在绩效考核实施过程中并没有承担应有的责任，导致单位大多数的绩效考核是无效的行为。为了使绩效考核实施过程成为有效执行，我们应该以制度管人，以规范约束人。在制定任何一个企业、部门、岗位的考核办法的同时，以制度的形式明确各级绩效考核实施有关的管理者职责及相关责任。

2.合理配置绩效考核行为指标与结果指标

有的管理者经常不愿意去实施绩效评估与考核，原因在于需要大量的时间用来制定绩效考核标准。事实上，只要你的绩效考核指标设立是有效的，符合岗位特点的，运行一段时间后，就会发现绩效考核使管理工作变得简单而高效。由此可见，高效的绩效考核办法关键在于如何设计考核指标体系。优秀科研成果证明，制定绩效考核指标时，要实行分类评价，建立科学的、量化、动态的考核指标。比如：机关工作人员从工作质量、服务性出发，适合行为导向型；经营实体从工作效率、经济效益出发，适合结果导向型；长期在野外工作者从工作态度出发，适合特征导向型。不同地区、不同类别、不同层级的工作人员应用不同的评价指标，既能增加绩效考核的可操作性，又能提高评价的效率。

3.灵活把握绩效激励与收入分配的关系

一般来讲，绩效考核结果要和职务晋升、绩效工资、职工切身利益挂钩，这样才能实现薪酬绩效的激励作用。但如果将绩效考核与薪酬联系起来，绩效将变成一个格外敏感的问题，将对绩效考核结果的可靠性、公平性、客观性提出更高的要求。如果不把绩效考核与薪酬联系在一起，员工就不会特别注意绩效评价，会有员工对绩效考核不严肃、不认真对待。两者之间的关系如果把握不当，容易引起争议，由此而做出的与薪酬有关的决策势必带来更大的矛盾冲突。目前，全国很多省份核地勘事业单位绩效工资实施方案正在酝酿中，如何拿捏和把握绩效考核与涉及大家核心利益变革的关系，是当前核地勘单位最应该深刻思考的问题。

4.加强绩效考核监督机制

一是绩效考核指标的制定过程。任何一种考核标准的制定需要集体参与沟通，最终报监督部门备案。二是绩效考核实施的过程，相关部门要通力合作，加大对绩效考核实施过程检查、审核、监督力度，避免出现人情考核、面子考核现象。三是接受广大职工的监督，要充分听取各单位的意见和建议，以便及时修改考核办法中不合理成份，保证绩效考核的周期性。四是要监督考核结果的反馈与落实。

参考文献：

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【关键词】 高校；绩效工资；优越性；问题；对策

我们都知道效率对于一个组织而言非常的重要，甚至是一个组织的生命和动力之源。我国很早就认识到对报酬改革有利于提高生产效率，提高工作积极性以及在一定程度上使绩效更加的公平。近些年来，随着我国高校的发展速度越来越快，数量逐渐增多，各个高校的工资制度越来越受到重视，我国同时开始重视在各个高校的绩效工资的改革问题。传统的高校工资制度显然跟不上我国的发展速度，为了与我国的高校发展情况更加的相符，需要对我国的高校工资制度进行改革。

一、我国高校工资制度的发展现状及特点

1、我国高校工资制度的发展历程

我国高校的工资制度的发展也有一个比较长的过程，我国的高校工资制度是从我国近代的革命时期供给制发展而来，但是革命时期的供给制明显的越来越不符合时代的发展步伐，一定程度上制约了我国高校的发展，对高校的工资制度的改革势在必行。

高校的工资制度又相继地进行了三次比较大的改革，逐渐构成了我国的高校工资制度。在二十世纪六十年代，我国对高校的工资制度进行了改革和创新，然后在二十世纪九十年代再次地对我国高校工资制度进行了改革和调整。第三次的改革是在1993年，这次高校工资制度的改革基本上奠定了我国高校工资制度的基础，这次改革的成果被各个高校广泛的应用。可以看出影响最大以及以影响最深的是第三次的高校工资制度的改革，二十世纪九十年代以来，我国高校的工资制度进行了一次又一次地改革和创新。我国政府也频繁的文件或制定一些相应的措施来督促我国高校的工资制度的改革。

2、我国高校工资制度在发展中的特点

我国政府颁布和推行的这些文件以及改革措施都呈现出一定的特点。比如像对工资制度主体进行改革，使之更加的合理，更加的多元化。过去我国的各个高校的工资由国家统一发放，包括一些奖金和津贴也是固定的统一发放。但是经过改革，国家只是给予一定的指导性意见，进行总体的宏观调控，国家把工资的百分之三十的自交给各高校，由各高校决定津贴的发放问题。

另外把教师等工作人员的工资与业绩进行直接挂钩也是我国高校工资制度改革的一大特点。学校采取合理的措施对教工的业绩进行有效的考核，教师等工作人员根据自己的工作业绩和绩效，拿到合理的工资，这样从一定程度上可以调动高校教工人员工作的积极性，同时也使高校工资制度更加的合理。还有重视对高校教工人员的工作绩效问题，使得教工的工作更加的量化和细化，考核更加的严谨，使得教工的工资与自身的工作性质与工作量直接挂钩，制度化的收入将会继续呈现下降的趋势。这一措施将进一步的加大各个高校的工资发放问题的自，同时更加激励了教工人员的工资积极性。

二、我国高校实行绩效工资制度的优越性

我国高校实行的绩效工资制度并不是孤立发展的，而是需要多种方面的制度一起进行深刻的改革。我国高校实行的绩效工资制度与各个高校的人事部门的改革以及与相关的劳动制度都有着密切的关系，所以要想对高校的绩效工资制度进行改革，就要改革高校的人事制度和劳动制度。把我国高校的绩效工资制度与人事制度，劳动制度以及工资制度进行有效的合理的结合，对我国高校的绩效工资制度进行深度的改革和发展。

1、提高教职工的工作积极性

我国高校绩效工资制度非常重视对教职工的工作进行有效合理的绩效考察。通过制定一些措施来对教职工的工作进行合理的量化和细化，有效地对高校教职工的工作进行绩效考察。使得教职工的工资与平时绩效直接相关。这有利于提高各个高校的教职工的工作积极性，同时能够使得高校工资的计量与发放更加的公平和合理。

对于资历尚浅的教师，只要努力地工作也可以拿到比较高的工资，而不是像传统的工资制度那样根据教师的职务、学历、资历和职称。对资历尚浅的教师来说非常的有吸引力，同时也更加的公平。

2、进一步规范了高校工资发放问题

我国传统的高校工资发放往往是统一发放的，无论工作多少工资都一样高，这非常不利于工作的效率的提高以及积极性的激发。我国新实行的高校绩效工资制度把工资的自交放到学校，使得高校工资的发放更加的合理，学校根据绩效考核来决定津贴的发放和发放的数额，国家只是进行宏观调控。

另一方面，我国高校的绩效工资制度改变了原来的根据教职工的职位、职称、学历和资历进行绩效的标准，而是进一步地对高校教职工的工作进行合理的绩效考核，根据教职工的日常工作绩效结果进行工资的发放。

3、有利于高校绩效工资制度的健全

绩效工资制度的优越性越来越被人们所重视，绩效工资制度的应用也越来越广泛。我国的企业现在大部分都采用绩效的工资制度，我国的高校也逐渐推行了这一先进的制度。但是，推广工作仍然需要进一步的实行，一些高校仍然采用传统的工资制度这非常不利于我国高校的健康发展。我国高校采用的绩效工资制度有利于进一步的健全我国高校的工资制度，使得我国高校的工资制度更加的合理和具有发展性，同时提高教职工的工作积极性，而且能够有效的吸引和留住人才，这对我国高校的健康发展是非常重要的。

三、实施高校绩效工资制度面临的问题

虽然，我国推行的高校绩效工资制度具有很大的优越性，但是，在现实情况中，在实施高校绩效工资的过程中，往往会遇到一些很难解决的问题。比如像我国的相关制度的和实行比较的滞后，虽然已经认识到传统制度的弊端良多，并且已经认识到新的高校绩效工资制度的优越性，但是国家的相关文件和制定的措施迟迟跟不上，这种滞后问题很大程度上阻碍了我国高校绩效工资制度的推行。

同时，在对教职工进行工作的量化和细化时也会遇到一些问题，制定合理严谨的绩效考核制度是关键和重点。这需要进行非常细致认真的考量，如果绩效考核制度不合理，并不能发挥绩效工资制度的优势，反而会引发很多的问题。另外会进一步的增加高校内部的管理难度，对于绩效考核问题的合理和公平，如果处理不好会产生极大的内部矛盾，对绩效工资制度的推行造成阻力。

四、高校推行绩效工资制度的对策

为了保证高校的绩效工资制度能够有效地得到推行和贯彻，我们需要进一步地制定一些措施，保证绩效工资制度的有效展开。主要是针对高校实行绩效工资制度的过程中遇到的问题提出的。

1、改善和解决国家相关制度的滞后问题

我国已经认识到绩效工资制度对于我国高校的健康发展非常的重要，并逐渐地制定了一些措施保证其有效的执行。但是，由于国家的相关文件或措施往往不能够及时的到位，导致高校绩效工资制度的改革工作一度中止，不利于高校绩效工资制度的推行和发展。

2、制定合理公平的绩效考核制度

实行高校绩效工资制度，制定合理公平的绩效考核制度是关键和难点。各个高校应该根据自身的发展情况，利用科学的考核方法，制度出合理公平的绩效考核标准，进一步打破束缚教工个人发展的条条框框，以岗定薪，以绩定酬，鼓励岗位竞争，评定标准方面要尽量做到操作简单，评定方便，便于理解和量化合理。绩效考核的标准一直备受重视，并不断地发展着，这需要各个高校拿出切实可行的绩效方案，使得高校绩效工作更加的完善和合理，也避免出现人们对绩效工作不满引发的内部矛盾问题。

3、建立有效的监督机制

绩效工资制度实行不好会引发高校内部的管理问题，严重扰乱日常的教学管理工作。为了公平起见，建立一套有效的监督机制是非常有必要的。监督工作主要包括对教职工工作的监督，对日常绩效工作的评定和监督以及对工资计量的监督，其中对日常绩效工作的监督是重点，这样才能保证高校绩效工资制度改革工作的有序展开。

五、总结

通过对我国各个高校的工资制度的研究，虽然大部分高校实行了绩效工资制度，但是仍有一部分高校仍然贯彻实施不到位。高校实行绩效的工资制度与传统的工资制度相比具有很大的优越性。但是在实行过程中仍然存在很多问题，阻碍了高校绩效工资制度的进一步推行和发展，我们只有针对这些问题，采取相应的措施才能保证高校的健康持续的发展。

【参考文献】

[1] 任颖.高校绩效工资制度实施现状与对策研究[D].东北师范大学，2012.

[2] 方亮.高校绩效工资制度实施问题与对策[J].中国商界（下半月），2009.11.246.248.

[3] 李振旭.高校绩效薪酬管理制度探究[D].中央民族大学，2013.

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关键词：人力资源管理；绩效考核

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-0-01

建立科学有效的绩效考核体系，是当前企业普遍关注的热点问题。绩效考核体系的建立，是一个分步实施、逐渐完善的过程，需要投入大量的人力、物力和时间，需要企业高层领导和全体员工的大力支持和积极参与。笔者结合日常工作感受，以及对国内一些企业绩效考核体系的比较，就绩效考核的内涵、建立科学有效的绩效考核体系应遵循的原则谈一些个人粗浅的想法。

一、绩效考核的内涵

绩效考核是一项系统工程。所谓绩效考核，又称为绩效评价，是指以企业既定的战略目标为基准，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作情况及取得的工作业绩进行评价，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

绩效考核作为人力资源管理中最重要的环节之一，在帮助企业实现目标的过程中起着重要的作用。绩效考评的整个过程也是上下级之间的一次全面沟通过程，通过这次沟通可以比较全面掌握员工的有关工作状况，从而为组织制定人力资源政策提供依据；通过绩效评价，可以使员工了解上级对自己工作情况和业绩的看法，及时调整彼此在工作认识上的差异；通过绩效考评可以帮助组织为员工建立合理的薪酬制度，实现内部公平。因此，有效的绩效考核体系，能使组织和个人的绩效得到持续提升，促进企业与员工的共同成长，从而对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。

二、建立科学有效的绩效考核体系应遵循的原则

在现代企业管理制度逐渐落实的过程中，我国很多企业在实际管理中都在有意无意地实现了一些绩效考核体系的部分建立，不过，有的企业仅仅只是将这种管理作为考核使用，而有的企业虽然建立了一些辅助的管理系统，但是这种绩效考核体系的科学性和完整性还难以达到标准，因此，并不能真正地帮助企业组织来实现该企业的战略发展目标。那么，如何建立有效的绩效考核体系？笔者认为应坚持以下原则：

(一)绩效考核和企业战略保持一致性。在现代的企业管理制度中，人力资源最终是要为企业组织的战略发展而服务的，必须遵从于企业的总体战略目标的安排，因此，作为人力资源管理一个组成部分的关键绩效考核的建立，也应当以企业的发展战略为核心内容，并以企业的战略目标要求作为设立关键绩效考核制度并进行落实的基本出发点和落脚点，否则将会造成绩效管理的方向偏差，会影响企业的发展规划，无法顺利完成战略目标，甚至会导致企业因为管理成本增加却没有得到相应的管理绩效，而使得企业遭受不必要的管理损失。

(二)考核指标要规范化和制度化。在建立考核指标时，应尽量征求被考核群体的意见，将各项考核指标尽可能地量化，从而有效地减少绩效考核的主观性和不稳定性，对指标进行具体、准确、明确地确立和制度规范化，才有利于考核者与被考核者对指标的共同认同，并方便考核工作的开展和保证考核结果的正确性。

(三)全面评价原则。全面评价原则强调要针对员工的考核项目进行全面、综合的设计考核标准，不能片面强调评价标准的某一方面。评价指标要能全面反映各个岗位员工的工作状况和工作量，体现不同岗位的差别劳动，反映岗位工作对企业绩效成果的贡献。这样，才能全面评价员工的绩效水平，从而实现建立有效的绩效管理体系的目的。

(四)可信度和准确性要求。考核的标准必须是可信的，也就是说考核指标要具体化，能够被衡量，而且衡量的结果必须是准确的。在设定考核指标、考核方式和形成结果等考核环节，都必须遵循这一要求，从而保证在考核指标和方式的选择和执行上都可以让员工感觉可靠和公平，而且可以更加准确地反映出企业员工的工作绩效或者业务结果，从而更加有利于企业管理者准确把握本企业人力资源发展状况，以及企业在这个管理领域中存在的主要问题，及时采取积极措施来进行调整和完善，此外，更为重要的是，可以帮助员工准确了解和掌握自身工作中的优点和缺点，从而让员工清楚自己需要改进的地方，并结合企业所提供的一些培训和再教育管理，不断提升自身素质，进而提高工作绩效，最终推动企业整体绩效的提升。

(五)公开性原则。公开性原则强调在实施绩效管理的各项过程、各个环节都要做到民主公开，要让考核者充分知晓考核的内容与程序、考核的方法与标准、考核的结果与使用等等，增强考核的透明度，使考核对象能更好的把握工作重心，更好的开展工作，从而使绩效管理达到理想和目标的同一性。

(六)客观性原则。客观性原则要求在建立绩效考核指标体系时应以企业战略为导向，进行深入分析，并和员工进行充分的沟通基础上来设定。在考核过程中从事实出发，并依靠事实来进行管理决策，避免主观臆断和个人情感的影响。

(七)及时反馈原则。考核的结果一定要及时反馈给被考核的部门和个人。考核的目的不是单纯的为了评奖、惩罚或者发奖金，考核的目的是为了让员工能了解自己的优点和缺点、长处和短处，另外也可以避免绩效考核中可能出现的不公平以及种种偏差，这也是绩效考核的民主与公平的体现。

总之，构建绩效考核体系是一项复杂的系统工程，面对现实问题，我们一定要对症下药，具体问题具体分析，并同系统内的其他管理方法结合起来，才能使绩效考核更好的发挥作用，进而促进企业管理水平的提升。

参考文献：