保险公司绩效考核体系范文

导语：如何才能写好一篇保险公司绩效考核体系，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】保险公司；绩效；绩效考核；平衡计分卡

一、保险公司绩效考核体系的概况

绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效测评的工具就是指标。近几年，一些保险公司开始改革原有的绩效考核体系，引入了较为先进的绩效考核方法。但是在我国其他的很多保险公司或者已经开始进行改进的企业在实施绩效考核时，仍然存在着一些共同性的问题：1、传统管理方式中建立的财务评估，仍然在很大程度上影响着企业绩效考核的结果。企业的绩效考核指标，主要由财务指标构成，非财务指标所占比重很小。2、非财务性指标缺乏明确的评估依据与方法。对于非财务指标，没有采用以行为或者结果为评判依据的科学方法。3、绩效考核指标缺乏对工作目标完成过程的考查。绩效考核指标的设立缺乏个人工作过程相结合，缺乏对工作过程的审查。4、指标之间的关联度较低。指标之间缺乏环环相扣的紧密联系，甚至相互冲突。

随着我国保险行业的快速发展，很多保险公司已经意识到绩效考核的重要性，建立有效的绩效考核体系成为人力资源战略重心。

二、D公司背景及绩效考核体系分析

D公司注册资本金为38.13亿元人民币，总部设在上海，是我国第一家由国有独资金融企业吸收境内大型企业和境外知名保险企业参股设立的保险公司。公司力求以先进的理念、科学的管理、一流的技术和优质的服务塑造良好的品牌形象，致力建设中国保险业的百年老店。为此，公司确立了3－5年内在综合排位上成为国内非寿险业第二集团领跑者的目标。公司目前主要经营各类财产保险业务，经中国保监会核定的人身意外险和短期健康保险业务，上述保险业务的再保险业务，及中国保监会批准的资金运用业务等。

D公司现行的绩效管理制度，是针对下属35家省级分公司和总公司的营业部制定的，分公司再依据总公司的考核办法制定具体的考核指标对下属支公司进行考核。

虽然现阶段D公司采用的绩效考核方法在一定程度上有其适应当前企业发展的合理性，但是从长远的角度来看，要想保持企业持续的发展态势，在同行业中取得竞争优势，就目前的经营绩效考核方法来看，仍然存在着上述跟其他很多同类企业类似的绩效考核的问题。

三、平衡计分卡的基本原理

平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，但无法评估组织前瞻性的投资。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力，应从四个角度审视自身的业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。

它从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程如图所示：

四、基于平衡计分卡在保险公司构建绩效考评体系的应用分析――以D公司为例

（一）构建D公司的绩效考核体系

D公司正处于上升发展阶段，要想保持其持续发展的能力，在经过上述各方面分析的基础上，我们通过引入平衡计分卡构建其新的战略性经营绩效考核提下。在应用平衡计分卡时，充分考虑自身的经营特点，研究自己的内部和外部环境，以发展战略为导向，结合平衡计分卡的四个方面战略目标，制定相应的绩效评价指标。

首先，分别从财务、顾客、内部业务、学习与成长四个角度确定各自的目标；再以该目标为基础分析关键成功因素；然后，根据各个关键成功因素分析反映和影响关键成功因素的关键绩效指标，形成一套科学合理的指标体系。

1、财务衡量指标

财务指标既要与保险公司的发展战略紧密联系，又要作为其他三个非财务方面指标的衡量标准，使财务与非财务业绩动因之间构成一条垂直的因果关系链，并贯穿于平衡计分卡的四个方面。财务衡量指标中，在已经存在的保费收入、利润和应收保费的基础上，引入其他的一些关键性的指标，包括资本金利润率、费用率、自留保费率、保费收入增长率和三年利润平均增长率等。资本金利润率为利润与实收资本的比率，说明一定时期内利润总额与资本金总额的比例关系，表明保险公司拥有资本金的盈利能力；费用率是营业费用与保费收入的比率，反映保险公司在一定时期内经营保险业务所发生的成本费用水平；自留保费率是本期自留保费与实收资本和公积金之和的比例，用来衡量保险公司在自有资本基础上所承担的风险，是反映保险公司偿付能力的重要指标；保费收入增长率是本年度保费收入增长额同上一年保费收入之比，是评价成长状况和发展能力的重要指标；三年利润平均增长率反映利润连续三年的增长情况，能够表明利润增长趋势和效益的稳定程度，避免因个别年份利润的异常变动而错误判断的可能性。

2、增加顾客导向指标

该类指标从目前D公司的考核体系中来看，所占的比重似乎很小，客户导向指标是从顾客（保户）的角度出发评价保险公司经营效果。将顾客方面纳入绩效评价，有助于保险公司以客户需求为出发点，制定准确的市场战略战术，使保险产品真正能够适应市场需要，从而实现产品价值的顺利转化，进而促进保险公司发展壮大。

对顾客而言，所消费的保险产品更多的体现在保险公司提供的服务上。保险公司为目标客户群设计险种，险种设计的原则是要使得投保人以最小的代价获得相对充分的保障；公司设置合理的营销渠道，使得投保人能在最短的时间内购买到自己合适的产品投保人在购买保单后，可以享受到公司所提供的其他的后续服务，如防灾防损、个人财务咨询、健康检查等人能提供如代缴保费、索赔等方面的业务；最为关键的服务体现在索赔上，接到投保人的索赔要求后，保险公司应该尽快立案，派专人进行勘测，若发生了保险合同中所约定的保险事故，应该按照合同规定，尽快给予受益人以赔偿或给付，若为除外责任也应向投保人解释清楚，不能恶意拖延。所以顾客层面的指标应该围绕这些服务进行设置。

顾客导向指标中，顾客满意度（率）是一个主观衡量指标，可以通过问卷调查、向顾客回访等方式来获得，反映了客户对产品和服务的满意程度它综合反映顾客对保险公司所提供的产品和服务的满意程度；顾客投诉次数（率）是从对立的角度来反映顾客对保险公司的满意程度，具有一定的客观性，可从顾客投诉记录中获得数据，是对顾客满意度的充实和证明；续保率为已投保的客户在保单期满后就同一险种继续投保的数量占总投保人数的比率，它可以反映保户对保险公司的忠诚度，也从侧面反映了保户对自己购买的保险公司产品和提供服务的满意程度，该指标可从由相关的工作人员从保险公司持有的保户资料中统计获得；市场占有率是衡量保险公司的特定保险产品在整体保险市场中所占的份额，反映其在保险市场中的地位。

3、增加内部流程考核指标

该类指标从保险公司内部业务流程的角度出发评价其经营效果。内部流程指标是指对顾客满意度和实现企业财务目标影响最大的内部关键性经营过程。保险公司的经营环节主要有四个――投保、承保、防灾、理赔。内部流程考核指标的构建也应该围绕这四个方面展开。内部业务是形成保险公司竞争能力的内因，是保险公司改善经营业绩的重点，实现股东价值、使顾客满意都必须以内部经营过程为基础。

内部流程指标中，新险种数量和比率反映了企业开发新产品、培育新市场和吸引新客户的能力，同时也反映了企业把握市场的能力；新险种开发周期反映企业推出创新险种和服务的速度和效率，是对前一比率的有效补充，可以通过对历年各新产品和服务的研发时间和市场接受所需时间进行比较分析获取；服务效率主要从投保等待时间和理赔等待时间来考察，等待时间越长说明公司在投保、承保、理赔的环节或环节与环节之间的衔接设置不合理或者工作效率低下，相应的指标有平均投保时间、平均理赔时间等；售后服务质量和售后服务成本衡量产品销售给顾客后为顾客提供后续服务的水平和耗费，服务是保险业经营的关键，是同业之间非价格竞争的主要手段，可以通过对售后服务记录和顾客回访资料的统计分析获取。

4、增加学习与成长指标

该类指标从保险公司的学习和成长角度评价企业的竞争能力。在社会高速发展的今天，企业的学习和创新能力显得十分重要。学习与成长指标中，员工满意度是从保险公司自身角度来评价其内部员工对公司的满意程度，是了解员工工作状态和精神状态的基础，可通过问卷调查的方式获取；员工培训支出与质量是为提高员工的工作技能和提高员工素质提供培训的支出及培训效果的反馈，一方面可以表明保险公司为员工提供培训的强度和水平，另一方面通过培训可以提高员工的工作水平并且在一定程度上激发员工的活力，该指标可从培训计划、培训记录和对员工培训考查的相关资料中获取；人业绩反映人在为客户提品和服务过程中开拓市场、争取客户的能力和表现，可以通过人业务资料分析获取；员工脱落率是指每年度员工离职人数占总员工人数的比率，从侧面反映了员工对公司的满意程度；信息反馈与处理用于评价保险公司信息系统是否健全、对内外部数据和信息的收集处理是否准确及时，内部信息系统的完备程度可以通过员工接触信息的途径、网络办公普及化程度、由上至下或由下至上信息传达时间、信息反馈时间等来进行衡量；外部信息系统是指企业与外部利益相关者信息交流的平台，衡量的指标有信息获取的多元化方式网络、报纸、宣传册、企业信息披露程度和信息反馈时间等。

结合以上几方面，可以构建出公司层面的平衡计分卡（如下表）

（二）战略目标及绩效指标进行层层分解，建立健全考核体系

将战略目标及绩效指标与部门、个人目标挂钩，在公司层面的平衡计分卡为指导的前提下，结合各支公司的的特点制定出各支公司的甚至是个人的层面的平衡计分卡。同时，灵活充分地利用各种信息传输渠道和手段，对企业的远景规划与战略构想在员工中进行深入地传达和解释，必使每位员工都知道公司的远景规划以及达到目的的战略，并把绩效目标以及具体衡量指标逐级落实到各个部门、每一位员工。同时，利用平衡计分卡及时有效地考查下级的意见和建议，尽量做好内部的沟通与协调，最后建立健全考核体系，根据的完成情况进行相应的奖惩。D公司将平衡计分卡与公司的实际情况相结合，创造出了适应该公司特点的考核方法。（如下表）

各项目指标值满分为10分，各项得分应该用各项目的实际指标值乘以比重，加总后即可得到考核总分，之后可以按照D公司原有的绩效考核方式，将绩效考核结果和奖惩制度挂钩，按分数等级来确定奖惩结果。

五、平衡计分卡在我国保险公司应用的思考

通过对D公司的分析，可以发现在建立平衡计分卡以后，根据有关数据对设定的各项指标进行计分，可以反映出公司财务、顾客、业务流程、学习与成长等四个方面的绩效状况与发展趋势以及公司总体绩效状况与发展趋势。

同时，由于保险具备社会管理功能，社会管理功能就意味着不能单独以财务指标为标准来评价保险公司的绩效，还应体现在保险公司在社会生活中其他方面的作用，如：促进社会防灾防损、保障人民生活的安定和企业的再生产顺利进行等。这在财务指标上是无法体现出来的，而综合四个方面指标平衡计分卡绩效评价方法就能很好的将这些指标与财务指标结合起来，综合地反映企业的绩效。

我国保险发展历史比较短，所以在管理上的经验还不足，但是随着经济的快速发展，对企业的信息处理能力、相关配套设施、人员的素质等提出了更高的要求，在这样的背景下引入科学的绩效考核和管理方法显得更为迫切。

参考文献：

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（一）资产减值损失的处理。边际成本率和经营成本率指标中均包含资产减值损失率，即涵盖了因应收保费管理不善计提坏账准备或因投资市场不景气造成金融资产减值损失的部分，属于一种内部考核成本率指标；而综合成本率指标中的综合费用项却剔除了该项损失的影响，即虽然它也是抵减账面利润的一项主要指标，但却不纳入承保利润考核范畴中，属于一种外部管理成本指标。（二）赔付率指标计算中法定准则和会计准则的差异。边际成本率和经营成本率指标中涉及的赔付率指标是以法定准则为计算依据的，而综合成本率指标中涉及的赔付率指标是以会计准则为依据的。相比较而言，法定准则下的赔付率是衡量各财险公司偿付能力的关键性指标，它更能真实反映一个公司承保业务品质的好坏和赔付率水平的高低，主要用于公司内部编制偿付能力报告、内部管理和统计分析的一个重要指标；而会计准则下的赔付率由于受到《企业会计准则解释第2号》下未到期责任准备金计提方法的影响，计算结果受首日费用、预期赔付率、维持费用和风险边际等因素影响波动较大，主要用于会计核算、报表编制和行业横向比较的一个重要指标。

二、三种成本效益指标在经营管理中的现实意义

（一）在经营含义和适用阶段上的意义由于三种指标的计算公式不同，其所体现的经营含义和适用阶段上也有所不同。边际成本率指标主要是考虑到收入与变动费用支出的配比性，同时考虑到新机构业务规模尚不足以将固定费用摊薄，因此将固定费用率予以剔除，在开业初期该指标较能合理评价机构业务实际经营能力和水平，因此适用于机构初始成立阶段，一般为公司成立后1年内；经营成本率指标主要是考虑了公司所有成本的投入，即保费收入达到一定规模，应能将固定费用摊薄到相对合理水平，是衡量一个企业真实的盈利水平和实际经营情况的指标，该指标适用于机构稳步发展和成长阶段，一般为公司成立后2年；综合成本率指标主要是在公司经营发展到保费稳定增长的时期，评价公司经营成果最终要回归到账面上承保利润指标，要求会计报表能够实现盈利，这是衡量一个地区财险市场整体盈利水平的关键性指标，也是行业内横向比较和反映企业市场竞争力高低的关键指标，同时也是监管当局、集团母公司、股东及外部投资者们最为关注的一个核心效益指标。该指标适用于机构形成稳定保费规模并进入成熟阶段时期，一般为公司成立3年后。（二）在日常经营管理中的作用在财险公司的日常经营管理中，以上三种指标也成为一种观测、监督、运用和控制的手段。比如在日常资金拨付管理上，很多财险总公司都已实行对下辖分公司成本管控和资金拨付联动机制，考虑到固定费用属于合同性质款项的特殊性，可以使用边际成本率指标的预算执行情况对核拨资金实行挂钩联动，以减少资金头寸和占用成本，提高资金使用效率最大化；在销售费用使用管理上，需要将公司的产能规模、业务品质和费用资源投入等进行合理匹配，以进一步提高财务资源配置效率，那么对于开业期超过一年的机构，应该确保各项费用支出都予以合理摊薄，从而提升公司的真实盈利水平，在这种情况下，就可以用经营成本率指标作为过程监控和费用资源调剂的重要参考衡量指标；又比如在经营预算指标的分解和下达时，可充分考虑机构经营期限、总体保费规模、保费增速、险种结构和时间进度等因素，选择不同的指标对处于不同发展阶段和经营情况的预算主体实现预算管控上的不同要求。

三、三种成本控制指标在绩效考核中的作用

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关键词：企业；绩效考核；人力资源

利用数理统计制定企业绩效考核指标体系，通过统一的考核标准不断优化绩效考核程序。定量定性对比能够使企业在经营过程中的效益更加明显，并能做出更为客观准确的判定。绩效考核是分析企业员工职能的履行情况和潜力，科学制定出评定方式，反映出企业员工行为和价值。绩效考核是企业管理的重要方式和新理念。在企业实现现代化发展过程中具有积极的引导作用，企业开展绩效考核的作用优势明显。

一、企业绩效考核现状

社会主义市场经济体制不断完善，为企业的发展带来重要的机遇，同时企业面临的问题也在逐渐增多。企业制度建设特别是人力资源管理受到人们的普遍关注。绩效考核是企业人力资源管理的重点。绩效考核发挥的作用和效果将直接影响企业人力资源的发展。虽然现代化企业都注重人力资源管理的完善，但由于我国市场主体建设并不完善，规范标准还没有充分建立，人力资源管理制度下的绩效考核水平整体较差，严重制约企业的规范性和科学化发展。我国企业绩效考核主体将会呈现三种状况。

1.集团化企业

这种企业规模大，在管理上能够体现出国际化发展趋势，有详细完善的人力资源管理措施，绩效考核能够与企业阶段发展和战略目标相互适应[1]。在考核方式上也突出创新性，考核结果能集中反映出企业发展目标和战略的制定状况，能有效满足企业员工的基本需求。集团化企业完善的绩效考核管理体系能有效发挥人力资源作用，从根本带上推动企业经济效益的增长。但由于规模、实力等方面的限制，这种集团化企业数量相对较少。

2.中小企业

这种企业占据市场的大多数，并通过自身的发展管理，中小企业在绩效考核制度上越来越完善，实现规范化正规化发展。大多数中小企业能认识到绩效考核的重要性，将绩效考核引入到人力资源管理中，从根本上改变企业的管理效果。绩效考核能够为企业提供技术、资金等方面的支持，保证企业员工都能够感受到绩效考核对于提升自身的重要作用。但由于发展时间较短，中小企业在绩效考核目标、指标、实施等方面上还存在一些问题，需要不断完善才能够发挥出绩效考核的作用。

3.企业在绩效考核制定和实施上形式化严重

少数企业在绩效考核过程中实施并不规范，缺乏必要的科学性或者在实施过程中失误严重，导致考核结果并不能够反映出企业的实际状况。企业没有建立绩效考核标准，也没有认识到绩效考核对自身发展的积极作用[2]。在市场不断完善发展的过程中，这种情况将会越来越少，不健全的管理制度将会严重影响企业的未来发展。由于绩效考核应用时间和研究都相对较短，这种企业还暂时存在。

二、强化企业绩效考核的措施

1.正确认识绩效考核的作用

绩效考核是企业人力资源管理的重点内容，在绩效目标、方式、结果分析等方面都要重视绩效考核的开展，能详细分析绩效考核不同环节存在的问题，充分认识到绩效考核的功能和作用，使企业员工都能确认绩效考核对自身经济发展起到的作用。绩效考核的建立要符合企业战略发展目标[3]，不断提升人力资源管理在企业管理中的重要性。企业管理人员要为绩效考核的建立与实施构建环境，培训管理人员和员工，积极宣传绩效考核的意义。通过绩效考核，能及时客观公正评价企业员工，调动企业员工的积极性，在思想上树立绩效考核重要意识。只有这样，才能为绩效考核的顺利开展奠定基础。

2.构建科学的绩效考核体系

绩效考核体系要能够反映出企业文化特点，为企业员工营造积极向上的氛围，因为轻松愉快的工作环境能够提升员工的工作效率和积极性[4]。绩效考核制定的企业发展目标对简化工作流程和确定企业部门职能具有重要的作用。通过对企业岗位职责的表述，在指标制定上实现量化处理，能够避免在企业决策过程中受到主观因素的影响。企业要根据自身的实际情况制定出绩效考核体系，确认不同部门组织的绩效指标，这样才能够使考核目标与企业发展的实际情况相适应。绩效考核体系要具有可行性，在企业员工和管理人员充分协商下制定绩效目标。将绩效目标、实施和资源配置等方面都进行确认，绩效考核指标是体系的重点，要保证绩效指标的准确全面。这样定性与定量都能够影响到企业长短期目标的实现[5]，并且利用最为客观的标准实现绩效量化处理，降低主观因素的干扰。

3.科学的绩效方法

绩效考核方法直接关系结果的公平性。要体现出绩效考核方法的有效性，需要与企业的实际情况相符。一般情况下，企业主要应用360°绩效考核方法对管理目标进行考核，这也是在企业绩效考核中应用最为广泛的方式。360°绩效考核方法通过不同角度对企业和员工进行全方位的考核评价。360°绩效考核方法需要企业根据部门状况制定出最终目标，这样才能够为360°绩效考核方法的实施奠定基础。为了能进一步强化企业绩效考核结果，企业要了解自身的状况，详细分析工作特点，制定出最为合理地绩效考核方法，并针对不同岗位的工作人员进行具有差异化的绩效考核。

三、企业开展绩效考核的意义

企业开展绩效考核能够帮助员工充分了解自身的实际情况，明确存在的不足。这样能方便员工改正，更好地适应企业岗位的职能要求。员工自身水平的提升将会带动企业整体经济效益的增长，员工和企业相互促进共同发展实现双赢。企业绩效管理要能够最大限度地发挥出员工的积极作用，保证员工能够与企业开展良性互动。绩效考核客观公平地评价企业和员工的实际状况，有效的绩效考核能够推动企业效率的挑事儿航，保证企业人力资源建设的稳定发展，并且还能优化企业结构。绩效考核能够为员工构建出公平的竞争环境，使员工获取的报酬能够与自身的付出相适应，并为员工提供更多的发展机遇。所以，对绩效考核的认识还需要不断深入开展。

四、结语

绩效考核是企业日常管理的重要内容，企业开展正常有序的绩效考核将关系经济和社会效益的发展。充分发挥绩效考核的人才调配功能，使各部门都能有效配合，是企业创新发展的表现。绩效考核的开展能够了解到财务管理现状和员工基本工作目标，为优化工作环境发挥作用。绩效管理发挥的人才资源保障作用也是企业管理人员应该重视的问题，企业要结合自身的实际情况不断完善绩效考核构建管理体系，这样才能够增强工作积极性。要将绩效考核作为人力资源管理的重要项目，将绩效考核与企业战略发展相联系，发挥出人力资源管理的职能和作用，这样才能够为企业核心竞争力的提升发挥重要作用。

作者:谷妍 刘铁 单位:1.沈阳化工大学 2.辽宁省人力资源和社会保障厅信息中心

参考文献：

[1]周婷婷.浅析我国保险公司绩效考核体系的现状[J].海南金融,2010(1):61-63.

[2]何学明,何娟.国有企业绩效考核中存在的问题与对策分析[J].技术与创新管理,2014(6):759-762.

[3]林文.绩效考核在企业中的现状分析和对策研究[J].江苏商论,2016(6):53-54.

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关键词：中资保险公司；核心员工；流失

近年来，保险市场的开放导致国内外保险公司竞争加剧，在外资保险公司人才本土化的强大攻势下，中资保险公司核心员工大量流失。对于保险企业来说，核心员工的流失会直接导致公司业务停滞、效益下滑，甚至会影响到公司的生存发展。在保险行业，核心员工就是在企业中具有较高人力资本战略价值的、稀缺的、占据关键岗位的、具有核心能力的，能够对公司产生重大影响的正式员工，具体表现为企业中优秀的综合管理人员、专业技术人员、高绩效的业务销售人员。如何吸收和留住核心员工已经成为中资保险公司亟待解决的问题。而解决该问题的关键就是要找出核心员工流失的原因，以便对症下药，并采取行之有效的措施加强对核心员工的管理和激励，以使核心员工真诚长久地为企业服务。本文以M中资保险公司为例，分析M保险公司的核心员工流失现状，并对其核心员工流失的原因进行深入的探讨，对其管理提出了建议。

一、M公司近几年来核心员工流失现状

M公司是一个处于快速发展阶段的中型中资保险公司。近年来，公司的离职率急速攀升，核心员工离职率由2004年的16.11%上升到2008年的29.17%，离职率增长了近13.06%。其中，主动离职率持续走高（见图1），在离职率中占绝对比重，从2004年的12.18%上升到2008年的22.38%，被动离职率则保持在一个比较稳定的水平上。从离职员工的职等和任职期间这两个纬度来考察，该公司处于中层管理级别的员工离职人数所占比重最大，任职时间在1

二、核心员工的流失对保险公司产生的影响

通过研究，核心员工的流失对保险公司产生的影响是多方面、多层次的。总结起来大致可分为以下方面：一是核心员工的流失将导致公司成本的上升，包括重新招聘的成本、培训费用、支付给雇员的离职费用、职位更替的效率损失、薪资等。二是核心人才的流失将给公司增加很多的潜在威胁，核心员工的流失很可能导致公司关键岗位的空缺，影响公司的正常运作，也很有可能导致核心技术和商业秘密的泄漏流失，增大企业的竞争压力。三是核心员工的离职会对在职员工的工作情绪产生很大影响，从而影响其工作效率，进而导致公司整体经营效率的下降。四是较高的核心人才离职率会对公司形象产生不良影响，降低企业的市场竞争力，最终导致企业陷入“公众形象受损-无法招聘到合适的员工-企业经营状况不佳-员工跳槽”的恶性循环中。企业声望的降低也必然提高企业招聘与维护人才的成本。可见，核心员工的大量流失对任何保险公司来说都是巨大的损失。

三、核心员工离职原因分析

在2005-2008年期间内，我们对离职的核心员工进行了离职面谈和离职原因调查。在此基础上，我们进行了一定的分析，得到了该公司员工主动/被动离职的主要原因。

（一）主动离职员工调查及离职原因分析

根据调查结果可知（见图2），在主动离职中员工离职主要原因有以下方面：

1、寻求个人发展空间。其在离职原因中占有最重的比例，2006年占24.84%，2007年占26.64%，2008年占31.16%，成明显上升趋势，这就说明了该公司在寻求企业自身发展的同时，未做好科学的核心员工职业发展规划，在人才使用中存在着重使用、轻培训的现象，以致使人才感到在企业缺乏发展的机会和空间。

2、薪酬福利问题。从单纯因为其他公司支付更好的薪酬福利而离职的员工身上可以看出，公司现有的薪酬体系的竞争能力较弱。薪酬是保有核心员工的重要手段，从微观层面来讲，薪酬是和个人的水平、能力、价值呈正相关的，是个体衡量自身素质的一个重要参照点。薪酬收入意味着一定的价值认可，当核心员工认为它不能很好体现其价值时，他们可能会考虑因此离职。

3、与主管矛盾或与团队成员合不来。核心员工在企业中处于支柱地位，工作责任重大，不能拥有良好的人际关系，其工作积极性和创造性就不能充分发挥出来。尤其当其人际关系恶化时，自身不能被同事理解和接受，无法获得主管和同事的认可或对维系与企业内部人员良好关系失去信心时，他们往往被迫离职或因心理压力过大而主动离职。

4、不适应企业文化。核心员工不能认同企业的文化，就不会产生对企业的责任感，对企业的发展就会缺乏参与的热情和主动性，工作阻力和压力就会有形或无形地被扩大，他们在经过努力后仍不能融入企业的共同价值观中时，就只有选择尽早离职。

5、更好的平衡工作和个人生活。调查可见，接受调查10%左右的离职员工选择离职是为了更好的平衡工作和个人生活。这个原因从侧面暴露出了企业在塑造企业文化中存在的某些问题。如虽然劳动法对劳动者工作日最长劳动时间、加班时间都进行了明确规定，但在很多企业中“加班者是英雄”依旧是大家默认的观点，虽然加班不能完全反映一个员工的工作态度和能力，但是却会明显地影响上司对员工的工作态度评估。适当的竞争会提高员工的工作效率，但是过度的竞争则会影响员工个人的生活安排，对很多员工产生很大的心理压力，导致员工最终选择调换工作环境或者离职。

（二）被动离职员工调查及离职原因分析

该公司核心员工被动离职的主要原因有能力达不到岗位的要求、绩效不符合岗位要求、与企业文化不相容等。但该公司的被动离职率一直保持在比较合理的范围之内。合理的被动离职可以使企业过滤掉不适合的员工，有利于企业的健康发展。但是，我们需要注意的是在被动离职原因中，不适合企业文化占有比较大的比率，这就说明该公司需要在公司文化的建设方面多下些功夫。

四、中资保险公司留住核心员工的对策分析

（一）提供多样化的晋升和培训机会，关注人才的职业生涯发展

员工职业生涯发展规划是员工与企业共同制定基于员工与企业两方面的需要的个人发展目标与发展道路的活动。M公司应根据自身的实际情况，关注核心员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体行动计划和措施，提供适当的培训，营造公司与员工共同成长的组织氛围。

（二）建立公平的绩效考核体系和富有竞争力的薪酬体系

核心员工有着比普通员工更高的价值优越感和心理期望，M保险公司必须建立公平的、完善的绩效考核体系和富有竞争力的薪酬体系来反映核心员工的价值，从而满足其成就感和优越感。并且，核心员工较高的职业忠诚度要求绩效评估系统着重考核其业绩而不是态度，并能给出一个客观、公平的评价，让员工及时了解其工作业绩情况，更好地调动其工作积极性和工作热情。富有竞争力的薪酬体系是企业对核心员工付出的一种表示和承诺。另外，它还能提高员工离职的物质成本，员工在离职时不得不权衡现有的报酬与未来的报酬，从而减少其离职的可能性。

（三）加强核心员工重点群体管理

公司应将流失意向较大的核心员工作为核心员工管理的重点群体。根据差异性分析的结论，从部门看，M保险公司应加强对核心管理岗位员工的管理；从年龄段看，应加强35岁以下年龄段核心员工管理；从学历看，应加强对本科、硕士较高学历核心员工的管理；从工龄看，应加强对工龄在5年以下的核心员工的管理。

（四）创建核心人才继任机制，防范核心人才危机

M保险公司需要将为关键职位选拔、培养继任人作为一种日常制度，保证核心人才即使突然离职，也不会影响企业的正常运营。核心人才继任机制可以将核心员工身上的核心知识技术、经验以及其他的专长沉淀在企业内部，固化为不随核心人才的流失而丧失的团队或组织的知识资本，并通过继任机制将其在企业中进行传播共享。这样企业的核心能力就不再完全依赖某些核心员工，从而将核心人才危机造成的损失降到最低限度。同时，继任机制削弱了核心员工独特能力的专有性，从而降低了核心员工对自身价值回报的心理预期。通过核心人才继任机制，企业不但可以留住企业核心能力和核心人才，而且有助于培养企业后备骨干、留住优秀的年轻人才。

（五）构建识别度高的企业文化，营造团结和谐的工作氛围

M保险公司应构建识别度高的企业文化，这样的文化能被组织内的成员广泛接受和拥护，能够使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，塑造一个团结奋进的创业整体，核心人才在这种环境中容易产生一种自我约束和自我激励，因此在一定程度上可以有效降低离职率。

参考文献：

1、薛亮,孙丽敏,庄鑫雁.核心员工的特征及管理策略[J].中国人力资源开发,2005(9).

2、.核心员工动态管理模型[J].中国人力资源开发,2004(6).

3、高燕翔.浅谈企业核心员工职业生涯发展规划[J].生产力研究,2004(4).

篇5

【关键词】企业人事管理；绩效考核问题；应对策略

1引言

陕西中能煤田有限公司，是集煤炭开采、销售、安装与托管运营为一体的当地知名煤炭企业，企业现有在册职工798人，中级职称64人，高级职称14人，本科以上学历150多人。企业牢牢把握发展是第一要务，始终坚持科学发展、安全发展、高效发展，创造了中能公司发展的辉煌史；现随着公司内部产业结构发生很大变化，公司在“一体两翼”发展模式下，牢牢把握人才是第一资源，现就企业在可持续发展中如何做好绩效考核以提高企业资源的结合度、增强企业活力进行探讨。

2企业绩效考核问题分析

当前，企业在人事管理期间，已经意识到考核工作的重要性，但是，在其中还是存在一些缺陷，具体问题表现为以下几点：

2.1管理制度亟待完善

相关部门在绩效考核期间，已经建立了管理制度，在一定程度上，可以保证自身工作科学性与合理性，通过先进的管理方式对其进行处理。但是，在绩效考核方面，还缺乏一定人性化工作观念与意识，且在绩效考核评价期间，经常会出现显失公平性问题，无法保障考核内容与流程的透明化，在缺乏公正性的情况下，导致工作效率降低。其次，绩效考核部门责任制度完善性较差，很难在具体工作中明确相关工作职责，难以利用先进的反馈体系提高评估工作的可靠性与有效性，导致工作效率降低。

2.2工作观念滞后

企业管理者在实际工作期间，相关工作观念滞后，绩效考核制度方案体系缺乏详细性优势，很难促进上级领导与下级员工之间的和谐沟通。一些管理者认为，企业只有提高经济效益，才能保证可持续发展，因此，对于绩效考核工作较为忽视，缺乏细化人才测评机制，很难通过考核方式挖掘更多人才。同时，企业在绩效考核期间，工作任务与内容细化性较差，难以利用先进方式提高评价结果的真实性与合理性，在评价数据存在误差的情况下，很难明确员工的实际工作能力，导致绩效考核工作效率与质量降低，不能达到预期的工作目的。

2.3缺乏明确的工作标准

企业没有针对绩效考核工作明确相关标准，在人才评估与管理方面，客观的管理方案匮乏，导致工作效率降低，很难准确、定量的对员工绩效进行判断。一方面，受内部因素的影响，企业还没有制定考核标准体系，导致出现工作随意性问题。另一方面，受外界因素的影响，导致考核工作标准可能存在问题，管理机制滞后，难以提高公正性与可靠性，不能保证相关工作效果，难以满足其实际发展需求。

3企业人事管理绩效考核措施

企业在发生绩效考核工作问题之后，应当制定完善的应对方案，根据其实际发展需求，建立健全相关管理机制，明确各类工作要求，遵循先进管理原则，保证工作可靠性与有效性。具体措施包括以下几点：

3.1完善相关工作制度

人事管理部门应当重视绩效考核工作，建立先进标准，创建相关评价体系，便于提高工作科学性与合理性。第一，应当改革企业传统的绩效考核制度，明确企业发展目标，根据具体情况，合理建立相关考核制度。对于企业的员工而言，应当对岗位实际情况进行分析，明确岗位职责要求，做好考核与评价等工作，在细化工作目的与内容的情况下，提高员工工作积极性。同时，根据实际工作情况，针对不同岗位员工制定量化考核机制，提高管理工作水平。第二，管理部门应当建立专门的绩效评价方案，明确指标内容，保证各方面工作合理性与可靠性，在设计绩效考核标准与平衡机制的情况下，做好观察与测量等工作，结合现代化标准体系形式，完成绩效考核任务，提高工作可靠性与有效性[1]。第三，要树立人性化管理观念，明确每个员工的实际发展需求，尊重其要求，在公平公正的环境下，利用人性化管理方式解决当前各类问题，全面优化各方面的工作体系，完善当前工作机制。

3.2明确绩效考核标准

人事管理部门在实际工作中，应当明确绩效考核工作标准，做好相关评估工作，在全面考核的情况下，根据企业发展目标，制定完善的考核标准体系，逐渐优化评估工作机制，保证工作效果。同时，人事管理部门应当合理建立员工补偿机制，加大定位考核管理力度，在保证工作秩序的基础上，将员工绩效考核工作与补偿制度等融合在一起，保证工作效果。另外，管理部门应当注重绩效考核工作周期性与可靠性，建立专门的管理方案，明确制度标准体系，完善相关管理形式，满足其实际发展需求[2]。

3.3加大绩效考核结果反馈力度

企业人事管理部门应当重视绩效考核方面的结果反馈工作，根据实际发展需求，建立专门的绩效考核标准机制，保证工作内容可靠性与有效性，制定完善的评估机制，明确企业发展目标，掌握工作要求与内容，为员工制定客观合理的绩效计划，以便于提高工作效率。同时，在绩效考核管理中，应当对企业预期发展要求进行掌控，发挥考核管理工作作用，挖掘员工的潜能，改善其工作方式，保证反馈机制的系统化与专业化程度，达到预期的工作目的。另外，人事管理部门应该营造良好的绩效考核氛围，创建专门的管理环境，及时发现结果反馈中存在的问题，采取有效措施对评估程序进行改善，在创新与优化手段支持下，提高其工作质量[3]。

3.4树立正确观念

企业应当树立正确的工作观念，予以绩效考核一定的重视。首先，管理者要转变传统的工作观念，不再一味重视经济效益，而是关注员工的绩效，对绩效考核工作机制进行改革完善，加大管理力度，满足实际工作需求。其次，管理者应当对各类内容进行细化。在一定程度上，要激发员工的工作热情，提高其积极性，满足当前企业的发展需求[4]。同时，相关部门要重视人性化管理工作，对员工生活与工作需求进行分析，及时发现其中存在的问题，并给予处理。例如：在员工存在生活问题的时候，可以通过资金方面的支持，为其提供一定帮助，保证管理效果。

3.5重视员工工作热情

企业应当根据员工的实际发展需求，为其制定针对性的绩效考核机制，将考核结果与奖惩机制联系在一起，建立公平、透明的考核机制，以便于提高绩效考核工作公正化程度。在绩效考核结果分析之后，应当对成绩较低的员工进行惩罚，在薪资惩罚的情况下，提高其自觉性。对于成绩较高的员工而言，应当予以一定的奖励，将物质奖励、精神奖励、职称奖励、培训奖励、进修奖励等融合在一起，给予员工自主选择机会，在一定程度上，能够提高其工作积极性，保证员工尽职尽责的完成各项任务，打破传统绩效考核的局限性与约束性。

3.6重视人才的挖掘

人事管理部门在绩效考核之后，应当对每位员工的实际工作情况进行分析，明确其岗位工作能力与优势，挖掘现代化优秀人才。对于一些科技创新能力较强的人才而言，可以为其创造升职加薪空间。对于管理能力突出的人才而言，可以制定完善的岗位调整机制。对于党政人才与专业技术人才而言，应当为其安排合适的工作，以便于发挥人才优势，避免出现人力资源浪费问题，在提高员工薪资待遇水平的基础上，调动其工作自主性与积极性。

4结语

企业人事管理部门在绩效考核期间，必须及时发现自身工作中存在的问题，采取有效措施解决问题，创新工作形式，将奖惩制度与考核结果联系在一起，利用奖励与惩罚方式提高员工工作积极性，达到预期的管理目的。

【参考文献】

【1】苏元娅.LJ公司员工绩效考核体系研究[D].重庆：重庆大学,2015.

【2】管晋莉.企业人事管理绩效考核存在问题及对策分析[J].中小企业管理与科技,2014(22):30-30.

篇6

1. 完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，保证公司的运营在既有的组织架构中运行定员、定岗、定编。

2. 在现有员工岗位职责的基础上，完善各部门各岗位的工作分析，为人才招募、薪资评定及绩效考核提供科学依据。

3. 完成日常人力资源招聘与配置。

4. 推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度;充分考虑员工福利，做好员工激励工作，培养员工主人翁的奉献精神，增强企业凝聚力。

5. 在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评系统，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。

6. 加强员工岗位知识、专业技能和基本素质培训，加大内部人才开发力度，完善员工内部晋升机制，考虑规划员工职业发展。

7. 完善公司发展的特色企业文化和良好和谐的员工关系。

8. 完善企业管理规范制度，作为公司运营决策的指导性文件。

9. 做好行政后勤服务工作，为员工的工作、生活及企业的发展提供有力保障和支持。

2019年度工作计划重点内容：

一、完善公司及部门组织架构

1.公司组织架构建设决定着企业的发展方向。鉴于此，行政人事部在2019年首先应完善公司组织架构及人员编制。基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学可行的组织架构，确定和区分各职能部门的权责，使每个部门、每个岗位的职责清晰明朗，科学适用，确保公司发展持续性及运营规范化。

2.组织架构设计须全面考虑公司整体发展战略和未来一年内运营需要进行设计。同时注重可行性和实操性。因为公司组织架构既是公司运营的基础，更是业务部门编制、人员配置的基础，组织架构一旦确定，除经公司高层特批以外，行政人事部对各部门的超出组织架构外人员增编将有权予以拒绝。

二、完善职位分析

1.职位分析是公司定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依据之一，通过职位分析可以了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，也有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组织架构，进行扩、缩编制。详细的职位分析能给人力资源配置、招聘、考核及员工培训提供依据。

2.具体实施计划：

2.1拟对现有职位分析，在此基础上行政人事部将于3月底完成现行职位信息调查，汇总各职位分析草案发送各部门确认，由各部门负责人提出修改意见，修改完成后汇总报行政人事总监、行政人事副总审批后备案，作为公司人力资源战略规划的基础性资料。

2.2公司职位分析资料必须严格参照公司组织架构对架构内所有职位进行职位分析，未能从职位信息调查中获取到的职位信息分析由行政人事部会同该职位所属部门进行撰写。

2.3计划达成后将运用到公司组织架构实际规划中，减少人力资源管理的重复性工作，同时行政人事部需注意做好部门间的协调与沟通工作。

三、人员招聘配置计划(编制2019年人力资源需求计划表—）

1.2019年人才招募与配置计划，是为了保证世纪财富(海纳世纪)集团、各项目正常运行及人员合理流动的需求。考虑到公司目前发展阶段和转型升级时期，行政人事部在人力招募与配置工作中，严格执行集团副总经理最终审批2019年度人力资源需求计划，尽可能的节约人力成本，做到人尽其才。

2.招聘渠道：以网络招聘(智联招聘网、前程无忧、58同城等)为主，兼顾现场招聘会特别是赵公口、雍和宫、国图等人才市场;适当考虑3、4月份国展、农展等大型人才招聘会，6、7月份北京市(或外市)高等院校举办的应届生见面会等。

3.具体实施计划：

3.1 2019年上半年，根据各部门人力需求计划每月参加1-2场现场招聘会(赵公口人才市场、国展人才市场和农展人才市场)及毕业生供需见面会。

3.2 与智联招聘网、前程无忧长期合作网上招聘，储备需要的人才。兼顾考虑其它人才网站(58同城等)，根据需求和网站招聘效果随时招聘信息。

3.3招聘前做好准备工作，与用人部门沟通，了解特定需求;招聘广告(招聘职位描述与任职要求)的撰写、招聘时公司宣传品及安排面试相关事项。

4.招聘费用：

四、员工培训与开发计划

1.员工培训与开发是公司长期发展的最重要工作之一，同时有利于培养员工忠诚度、凝聚力。通过对员工的培训与开发，提升员工的工作技能、知识层次，有效改善员工工作品质，增强公司综合竞争力。

2.具体实施计划：

2.1根据公司战略规划及2019年各部门培训需求，会同销管部编制2019年度公司员工培训计划。

2.2培训方式：外聘讲师到企业授课;外派相关人员到外部机构学习;选拔一批内部讲师进行内部管理和工作技能培训;购买先进管理科学VCD、软件包、书籍等资料组织内部培训;挖掘有潜力、有培养前途的员工进行岗位轮换培训，以老带新、以师傅带徒弟等形式培训;组织发起员工自我学习与学历进修等。

3.计划培训内容：根据各部门需求和公司发展需要而定，主要侧重以下几个方面：

3.1管理类：营销管理、人力资源管理、自我管理、时间管理等。

3.2专业知识：房地产专业知识、房地产行业法律法规、电子商务知识及电子电脑产品等。

3.3素质教育：职业礼仪、沟通方法、团队协作、奉献精神等。

3.4新进员工公司企业文化和制度培训等。

4.培训安排：

4.1组织员工参加VCD教学、专业知识培训原则上每月一次。

4.2将公司常规的培训文件制定成册，制作培训教材。

4.3建立专业的培训师队伍，由行政人事部、销管部一起，各部门负责人参与，与集团各职能部门、各项目部门的各级员工自由分享知识。

4.4建立电子版专业知识、行业知识库，包括：房地产相关知识、电子相关知识、商务礼仪、业务知识等电子文件夹，共享给员工，便于员工随时学习。

4.5积极开展户外拓展、户外活动等培训，培养员工团队精神及开放的心态。

4.6行政人事部将在2019年3月30日前完善《公司培训制度》及具体培训计划并报集团副总批准后下发执行。

五、薪资管理与员工福利计划

1.本着“对内体现公平性，对外具有竞争力”的原则，行政人事部将在2019年度完善薪资管理与员工福利的规范工作。进一步做好员工激励工作，更好的挖掘员工的工作积极性、主动性、稳定性及对企业的忠诚度、荣誉感。

2.具体实施计划：

2.1 行政人事部于2019年上半年完成公司现有薪资与福利状况分析，结合公司组织架构设置和各职位工作分析，提交公司薪酬分析草案。

2.3力争公司薪酬水平达到行业中等偏上水平，保持薪酬的竞争性，以利于我们招聘优秀人才，给公司创造持续的利润。

2.3对现行员工福利项目予以完善：拟增加话费补贴、重大节日补贴。

2.2 有计划有针对性的制订其他激励政策：季度、年度优秀员工评选表彰，员工内部升迁制度建立等。

六、绩效管理完善与实施计划

1.2019年，行政人事部将以2019年绩效考核为基础，完善公司绩效考核体系。以达到绩效考核应有效果，实现绩效考核的根本目的。有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善。

2.具体实施计划：

2.1对现行《绩效考核制度》及使用表单进行分析完善，保证绩效考核工作的良性运行。

2.2 将年度优秀员工评比与整个年度的月度考核结果相挂钩，并以此参考规划年度奖金发放;同时对全年绩效考核数据进行汇总及分析，提交集团副总关于员工年度调薪的建议。

2.3 根据公司发展目标，人事行政部循序渐进的对公司各部门进行关键绩效指标的设定，设立公司各职能部门各个岗位的KPI指标库。其中以行政人事部为先进行关键绩效指标的设定，结合平衡积分卡对部门各岗位人员进行月度及年度绩效考核。

2.3绩效考核工作牵涉到各部门各员工的切身利益，因此行政人事部在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，还要做好绩效考核根本意义的宣传和解释答疑工作。从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。

2.4绩效管理在操作过程中注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行;保证建立科学、合理、公平、有效的绩效考核体系。

七、企业文化与员工关系管理

1.创建良性企业文化，协调处理员工关系，合理控制企业人员流动率，是行政人事部门的基础性工作。

1.1人员流动控制年度目标：正式员工年流动率≤40%。

1.2员工关系协调处理目标：完善公司相关体系，熟悉劳动法规，尽可能避免员工关系纠纷。 做好离职沟通与分析，争取做每一个离职员工没有较大怨言和遗憾，树立公司良好的形象。

2.具体实施方案：

2.1为有效控制人员流动，首先把好严格用人关。行政人事部在2019年将对人员招聘工作进一步规范管理。一方面，严格审查预聘人员的资历，不仅对个人工作能力进行测评，还要对忠诚度、诚信、品行等进行综合考查。另一方面，任何部门需要人员都必须经行政人事部面试和审查。各部门用人需求须于每月25-30日报行政人事部，由行政人事经理审核，行政人事总监审批方可招聘。

2.2行政人事部及时地掌握员工思想动态，做好员工思想工作，有效预防员工的不正常流动。了解每一位辞职员工的真正离职原因，从中做好分析，找出应对方法，避免员工不正常流动。

2.3员工关系处理，行政人事部从公司根本利益出发，尽可能为员工争取合理合法的权益。站在客观公正的立场上，协调好公司与员工双方的关系。

2.4，建设企业文化，从制度、文化活动、价值观各方面全面宣导及实施。

2.5组织评选季度优秀员工，嘉奖通知，全员参与，增强员工集体荣誉感与向心力。

2.6组织各种活动，丰富员工的业余生活，如每月生日会、公司年会等。

八、完善修订规章制度

1.2019年行政人事部将对公司日常管理规范进行完善，并制订改善更新措施，形成完整统一的管理体系。通过培训、监督、指导等方法加强员工意识，加大执行力度，确保体系能高效执行。

2.1由行政人事部于3月29日前统一对现行的管理制度做核查，根据现行情况给予更新及修订。

2.2根据公司已经实施的规章制度，统一规划世纪财富(海纳世纪)管理制度体系，编撰制度大纲待审批完后由行政人事部收集各部门现有工作流程、管理规定及相关资料，汇总分析制定具体制度修订计划，于3月27日前落实到相关部门予以编写。

2.3公司管理制度体系包括：管理总则(公司简介、企业方针、企业宗旨、组织架构等)，职责体系(部门职责、岗位职责等)，通用管理制度(人事管理、行政管理、办公用品及设备采购管理、财务管理、费用报销等)，部门管理制度(部门管理制度、一般管理规定、工作流程、运作表格表单等)。

2.4行政人事部负责定期核查及管理规范的维护、更新、回收、发文等。

九、行政服务与成本管控计划

1.2019年，行政人事部将以月度预算为依据，对公司行政服务与成本管控工作予以完善和补充。基于常规工作的基准上，重点完善内部沟通、办公室管理及公共关系管理，严格控制管理成本。

2.具体实施计划：

2.1内部沟通：

2.1.1建立内部沟通机制。行政人事部加强员工访谈的力度。主要在员工升迁、调动、离职、学习、调薪、绩效考核或个人出现思想波动的时机进行，每月访谈员工不少于4人次，并将每次访谈记录向部门经理及集团副总进行反馈。

2.1.2完善其他沟通机制。如员工满意度调查、经理助理会议等行政人事部将继续保持和完善。

2.1.3加强公司人员危机意识，不泄露公司任何机密。

2.2 办公室管理：

2.2.1于2019年元月30日前，制订办公室管理制度，规范办公场所物品摆放、卫生清洁及人员着装、工牌配戴、礼节礼貌、消防安全等规范;并将在日常工作中加强监督检查。

2.2.2 规范管理办公设备及资源：如打印机、复印机、传真机、饮水机、前台管理，报刊杂志管理等，专人负责，尽量实行无纸化办公，节省办公成本。

2.3 后勤支持管理：

2.3.1采购与库存管理：严格遵守公司采购流程，本着节约的原则货比三家，有效保证质量，严格控制进出。每季度对固定资产及库存进行盘点，上交库盘点表，协同财务进行库存检查，保证公司固定资产在可控、节约、有效使用的范围内。

2.4公共关系管理：

2.4.1加强行政人事部对外关系的协调及维护，如：政府、工商、公安、法院等，确保其对公司相关工作的支持;同时需注意与一般业务单位如保险公司、固定供应商等的关系维护。

2.4.2 协助公司领导做好客户接待工作。

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张建国，2001年进入交行，曾担任交行分管国际部、海外部、电子银行部、外事部、科技部等部门的副行长。2004年5月起任交通银行行长、副董事长。

战略转型：不仅仅是顺应潮流

进入新世纪以来，我国商业银行面临着前所未有的复杂、多变的市场环境和监管环境。入世过渡期即将结束，各类银行将与外资行在本土正面交锋；此外，随着我国改革开放的步伐加快，金融体制改革的日益深化，商业银行正面临“脱媒化”的挑战，传统的经营理念、经营模式受到冲击。若要在变化莫测的新形势下生存和发展，各商业银行只能以思变寻求突破，以变革、转型寻求可持续发展。

作为一名国际公众持股银行的行长，张建国经常思考交通银行的发展战略，并曾就商业银行战略问题与国外的同行经常进行探讨与交流。张建国非常清醒地看到，从国内银行业的现状以及交行自身的情况出发，当务之急是要完成战略转型。

在张建国眼中，交行的战略转型应该包含三个层次。

第一层次是在经营理念和服务观念上。总体来说，中资银行的服务水平还是较低的，以市场为导向、以客户为中心的观念在某些方面还只停留在口头上，商业银行在实践中还需要不断推进。张建国非常赞同追求市值最大化和高市值这一国际先进银行的经营理念，并在交通银行的战略转型中付诸实践。市值最大化是银行财务表现、品牌和服务的综合体现，既要求做大，更要求做强。具体到指标上，就是要围绕ROA和ROE的可持续增长，用经济资本约束和推动业务发展的理念来实现价值创造最大化，用正确的经营风险理念来处理加快发展和控制风险的关系，既重量又重质，不断提升交行的市值。

第二层次是融入全球的金融体系。张建国对交行的战略伙伴――汇丰集团的历史沿革了如指掌。20年前，汇丰集团还只是一家区域性银行，其资本、规模和市场影响力都很一般。如今汇丰集团被公认为世界顶级的商业银行之一，原因主要在于汇丰银行通过并购，发展壮大了实力、取得了优势。张建国预言，从现在到未来的10年间，中国会进入类似全球上世纪八九十年代的发展期。这个时期有两个特点：一是金融企业通过不断并购，壮大规模，发挥规模效应；二是呈现出“deregulation”（市场化、自由化或者放松管制）趋势。2005年以来，我国监管层和有关部门，在市场准入、监管创新等方面为适应新的形势，在政策上已经有了很多变化。商业银行必须具备国际视野，才能在未来的竞争中占有先机。

第三层次就是银行内部的创新。2005年以来，国内各行业在制度、政策和产品上创新不断。银行如果不在机制上有所创新，一定会在经营上败下阵来。尤其是2006年12月31日对外资银行开放大限的日益临近，银行自身的创新成为严肃和紧迫的课题。

张建国始终认为，我国商业银行应在充分剖析自身条件和同业竞争状况的基础上，确立较长时期（如十年）的主导战略。国内商业银行要学习国际商业银行战略调整和变革的经验，掌握国际银行业战略变革的趋势，确定并实施顺应国际发展趋势、符合自身特征的战略变革。交通银行的战略转型将围绕国际一流公众持股银行这一战略目标来开展。不仅仅是为了顺应发展潮流而行，更是为了远景目标而主动出击。

零售业务：业务转型重中之重

业务转型是银行实施战略转型的必经之路，向零售业务转型是交通银行业务转型的重要内容。

提及零售业务，张建国侃侃而谈：“从国际银行业的历史进程来看，发展零售业务是顺天应时……”。他认为，随着资本市场的发展，公司客户逐步将融资的渠道和投资的重点转向资本市场，以大型公司业务为主的批发银行普遍面临生存危机，推动着商业银行资产业务的经营重心由批发型公司信贷领域逐步向零售型消费信贷和信用卡领域过渡。

商业银行零售业务的发展与社会财富和个人财富的迅速增长是分不开的。2005年，我国城乡居民储蓄存款已超过14万亿元，人均储蓄额已超过1万元。随着个人财富的增长、中产阶层的崛起及其金融意识的提高，居民消费结构趋向以住房、交通、通讯、教育为主，而零售银行业务涉及到居民的生活、消费、投资等方方面面，与证券、保险、基金等多个金融市场有着非常强的交叉性和互补性。因此，张建国与他的同事们深刻地认识到，在商业银行的战略转型与发展过程中，零售银行业务的重要性将会与日俱增，零售银行业务将成为最具活力和最具发展潜力的领域之一。而为了加快向零售银行的战略转型，张建国认为交行应该从架构、渠道、系统、产品、营销、队伍、服务、风险等八个方面入手。

张建国向记者详细介绍了交行在上述八个方面已经完成或者正在进行的具体的工作。在组织架构建设方面，交行顺应零售业务板块专业化、垂直化、扁平化管理的要求，将原先的私人金融业务部改组成个人金融规划部、个人金融销售服务部、个人金融产品管理部和个人金融风险管理部等四个独立的运作部门。新的组织架构强化了规划管理、产品管理和销售服务，是从部门银行到流程银行的大胆尝试。

目前，交行也正在加快建设新型零售网点，加大零售支行、网上银行、手机银行以及电话银行等零售业务渠道的建设力度，并积极完善和推广客户分析系统，以进一步加强对不同价值层次客户的差异化营销和精细化管理。比如，运用客户分析系统整合全行VIP客户资源，提高了对VIP客户的服务水平，使交行资金量在10万元以上的客户数量增加了38.5％。

在零售业务产品建设方面，交行将重点放在零售产品的整合与创新上，旨在增加产品的附加值，同时，将加快发展消费信贷、个人理财、银行卡和零售类中间业务，形成有交通银行特色的零售品牌系列。

此外，在零售业务营销体系、零售队伍建设以及零售业务风险控制等方面，交通银行正在加紧变革，以便为客户提供更多的增值服务，提高客户的满意度和贡献度。

张建国特别强调，在向零售银行转型的过程中，作为交行战略合作伙伴的汇丰银行提供了强有力的支持，他们协助交通银行制定零售银行战略，发展零售银行业务，并派出一名经验丰富的高级管理人员来交行担任副行长，直接负责交行零售银行战略的实施。

张建国信心十足地向记者描绘着交通银行成功迈出转型第一步后的美好愿景：“我们将充分利用我国银行业发展的黄金时期，充分借鉴国际一流商业银行的经验，举全行之力推进我行向一流零售银行的转型。”

综合经营、国际化：市场战略布局新篇

目前，国家“十一五规划”已明确提出要“稳步推进金融业综合经营试点”，金融业的综合经营趋势已十分明朗，张建国对此充满信心：“中国金融综合化经营时代即将来临，我国商业银行未来一段时期必将呈现国际化、标准化、市场化、综合化的趋势，并将像上世纪90年代的欧美银行业一样兴起新一轮的战略变革。”为此，他认为交行需要在市场战略布局方面进行调整。

在综合经营方面，交行原来就有优势，海通证券、太平洋保险都曾是交行的家庭成员；2005年，交行与施罗德资产管理公司合资建立交银施罗德基金公司；获得了企业年金业务的经营权；正在探索涉足证券业的各种途径；向保监会递交了开设新保险公司的申请和可行性报告，希望在CEPA框架下设立新保险公司……这一系列项目的成功开展，更加坚定了张建国带领交通银行走综合经营之道的信心和决心。

张建国具有十分丰富的境内外商业银行经营管理经验，曾经担任工商银行总行国际业务部总经理、交通银行副行长。在工商银行工作期间，张建国成功组织推动设立了香港分行、东京分行、法兰克福分行、卢森堡分行，以及纽约、伦敦、悉尼三个代表处。在担任交通银行副行长期间，张建国积极组织推进“国际业务占优”的战略，促进海外机构经营管理水平的提高。经过精心筹备，2005年8月交通银行首尔分行开业。同时，交通银行正加紧海外经营的重要“桥头堡”――香港分行的建设。

张建国坦言，交通银行曾经拥有的几个优势并未得到很好的发展，如本外币一起经营，海内外共同发展。如今在金融全球化的背景下，在中资银行和企业集团越来越多融入国际市场的趋势下，应当推进跨国经营战略，才能实现国际一流商业银行的目标。

激励约束机制：战略转型的动力源

现代企业的竞争归根到底是人才的竞争。科学、高效的激励约束机制是商业银行竞争制胜的法宝之一。目前我国商业银行的内部激励约束机制在选聘、考核、激励、约束等各方面仍相对滞后，吸引人才、稳定骨干、激励员工、鞭策落后的作用仍不够突出。

张建国介绍说，为进一步适应银行战略转型的要求，交行将激励约束机制改革作为切入点，树立人本理念，实施人才战略，落实“人才是第一资源”的观念，目标是建立与国际接轨、符合交行实际、具有竞争力的激励约束体系。

对于高层人员的激励方面，目前，经过股东大会批准，交行已经通过了股票增值权方案，将对董事、监事及高级管理人员的激励与银行市值的稳步增长紧密挂钩，以促使交行的长效发展和股东长期利益的提升。

2005年，交行以人力资源管理改革、考核体系优化、企业文化建设和管理制度规范入手，建立了符合市场经济规律的、适应公司发展战略要求的、责任风险收益相统一的内部激励约束机制。例如启动人力资源管理改革项目。以职位管理、薪酬制度、绩效考核体系改革为切入点，突出“以岗定级，体现差异”、“以级定薪，拉开差距”、“以绩定奖，突出贡献”和“以才定迁，双向增值”的特征，建立了干部能上能下、人员能进能出、收入能高能低、培育与使用相结合的人力资源管理体制。张建国认为，实现短期激励与长期激励的有机平衡，能更好地吸引人才和激励员工，充分调动其积极性，发挥其创造力，为实施战略转型和提升银行价值提供智力支持。

分行是商业银行的重要基层经营单元，也是银行绩效考核的难点之一。经过多年的探索，交行目前是将经济利润和经济资本回报率等指标作为对分行考核的重要内容。张建国介绍说，考核体系的完善，既是一种约束和督促，又是一种引导和激励，其目的是为了让分行的经营活动与长期的银行价值和股东回报更加一致。

在对省分行、直属分行领导班子和高级管理人员实施综合考核时，交行以战略发展目标和年度任务为主要依据，运用平衡计分卡工具，确定关键经营管理指标，完善经常性绩效管理，定性分析和定量分析相结合，对省、直分行领导班子综合能力及高级管理人员履职表现进行全面、客观的评价。

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关键词资本市场寿险业互动

近年来，保险业资金进入股票市场的各项内部和外部条件已初步具备。我国寿险业和资本市场应该借鉴发达国家成熟的经验，加快解决现存的问题，利用我国寿险业巨大发展潜力，实现寿险业与资本市场的良性互动发展。下面具体分析一下寿险业及资本市场良性互动的条件、外部环境和对策。

1寿险业及资本市场良性互动的条件分析

1.1寿险业资金规模不断扩大，在资本市场的地位日益提升

近年来，随着我国保险市场的快速发展，保险资金规模不断扩大。截止2004年底，保险资金运用余额已达11249.8亿元，比前一年同期增长34.27%。这为保险资金直接投资股票市场创造了条件。根据保监会规定估算，目前保险资金直接入市的最大规模为550亿元左右。

从国际上的经验看，我国保险资金投资股市的资金比率还有很大的扩展空间，预计在3~5年内可望达到10%以上，即有2000多亿元资金可以投资股市。

1.2保险资金通过证券投资基金投资练兵积累了一定经验

保险业对基金的投资始于1999年底，初始投资额为14.79亿元。经过近5年的发展，2004年，保险业对证券投资基金的投资已达到575亿元，占当年基金总规模的18%左右。

经过6年的实践探索，保险资金投资股票市场方面积累了一定的经验：首先，证券投资、资金投资为保险资金直接投资股票市场做了人力资源方面的准备；其次，寿险公司积累了投资管理经验、提高了投资管理水平。资金投资组合能力也得到了很大的提高；最后，寿险公司的投资机构设置也在不断完善之中。

1.3保险资金管理机制取得了长足进步

随着保险资金运用体制改革的深入，保险业在建立保险资金集中化管理和专业化运作机制，建立资金运用风险内控机制等方面也取得了长足进步：一是《保险资产公司管理暂行规定》提出保险业务与投资业务相分离，实行保险资金的专业化管理；二是《保险资金运用风险控制指引（试行）》（以下简称《指引》）明确了保险资金运用风险控制的内容、原则和组织控制。

《指引》规定了包括资产负债管理、投资决策管理、投资交易管理、风险技术系统管理等七大风险控制内容，明确了保险资金运用风险控制体系应遵循独立制衡、全面控制、适时适用、责任追究等原则。另外在组织环境控制方面建立了较为严格的“防火墙”制度。

2寿险业及资本市场良性互动的外部环境分析

2.1法律和政策环境

（1）保险业法律不断完善、法制化环境日益成熟。《保险法》、《公司法》是我国保险业最重要的法律基础。《保险公估机构管理规定》和《保险机构管理规定》、《保险经纪机构管理规定》等法规对保险业非保险公司运营主体的经营规范做出了规定。

由此可知，保险业已经进入了各方面有法可依的法制化阶段。另外，保监办作为国务院授权的常设性机构对保险业有长期监管的权力。

（2）保险业资金运用政策有逐渐放开的趋势。1999年，保险业资金被允许投资于政权投资基金的比例为总资产的5%～15%。2003年6月起保险业投资企业债券的品种，扩大到可以自主选择经国家有关部门批准发行的企业债券。2004年7月，保险公司被允许投资可转换公司债券。2004年8月首次允许保险公司在接受严格监管的前提下在境外运用外汇资金，从一定程度上拓宽了我国保险业资金运用渠道。2004年10月中国保证会同中国证监会制定并颁布了《保险机构投资者股票投资管理暂行办法》，允许保险机构投资者直接投资股票市场。2005年2月，随着一系列配套规定的出台，保险资金进入了直接投资于证券市场合法渠道。

（3）我国信守入世承诺，保险行业竞争日益加剧。2004年出台的《外资保险公司管理条例实施细则》，对外资保险公司在华设立分支机构进行了明确规定，此举也意味着外资保险公司享受与中资公司同等的国民待遇。2.2证券市场建设得到了较快的发展

中国资本市场尤其是证券市场经过10年的发展，成绩显著。

（1）基金、可转换债券等新的金融品种不断出现，为证券市场投资者提供了更多的选择机会和分散风险的途径。

（2）证券市场自身建设成效显著，市场规模和水平实现了质的跨越。到2004年底，我国已有上市公司1377家，证券公司130多家。投资者开户7211万户。我国股市市价总值37055.57亿元、流通市场值11688.64亿元与GDP比率分别为27.14%和8.56%。

（3）投资者结构不断优化，市场运行规范化和防范风险水平提高明显。截止2004年底，机构投资者的数量增长较快，已批设50多家基金管理公司，发行165只证券投资基金，发行总规模超过3200亿元；证券经营机构经过整顿和分类管理，一批规模较大、实力较强、运作规范的证券公司正在崛起。

境外机构投资者（QFII）获准投资国内证券市场，成为又一支机构投资者群体。而1999年以来，通过证券投资基金间接投资证券市场的保险资金也构成机构投资者的一部分。另外，社保基金经国务院批准，也被允许投资于证券市场。

（4）集中统一的证券监管体系已初步建立并开始有效运行。《证券法》的诞生和施行，确立了证券市场的法律地位和基本规则，随着各项法规规章的补充和修订，中国证券市场的法律法规体系更趋完备。一支素质较高的证券稽查队伍在实践锻炼中正在成长壮大，成为维护证券市场秩序的中坚力量。

3寿险业及资本市场良性互动的对策

3.1建立健全的保险资金运用体系

保险资金运用体系要求有一套科学的投资决策体系、业务运作体系、风险控制体系、分配激励体系和人才队伍体系，其中风险控制体系是保险资金运用体系的核心。在建立风险控制体系方面，保险公司可以借鉴基金管理公司目前通行的做法。

在保险资金运用过程的各个环节均需要专门人才。在投资决策阶段，就需要投资专家、会计师、精算师和资产评估师等各类专家组成投资决策委员会进行决策。在投资操作阶段，投资专家要根据资产负债匹配原理进行资产分配，根据市场平均回报率来决策投资品种和份额,以实现投资收益最大化。在投资绩效考核阶段，需要由专家制定出考核各类专业人员的合理指标，建立严格的考核体系，不断地对工作人员进行业绩测评。

3.2积极探索保险市场与资本市场有效对接的管理模式

比较国外保险投资的组织模式，保险投资的组织模式一般有专业化控股、集中统一、内设投资部和外部委托等四种投资模式。这些管理模式不能一概而论地评价其优劣。国外寿险业发达的国家或地区多选择专业化管理模式。而我国寿险公司要根据自己处于不同历史时期的发展需要，来选择适合自己的资金运用模式。但随着保险公司资产规模的不断扩大和竞争程度的提高，选择多样化的管理方式和主体已成为一种趋势。

3.3扩大资本市场规模

一是大力发展我国的企业债市场，允许业绩优良的上市公司和非上市公司发行优质的企业债券或可转换债券；二是股票市场也要充分发挥为国民经济发展造血的功能。有规模有步骤地让一些促进国民经济发展的企业在股票市场融资；三是大力发展基金市场。根据保险公司不同的投资需求和风险承受能力，设计不同的基金品种，比如风险水平较低的货币市场基金、债券型基金、平衡型基金及伞型基金。

3.4加强证券市场机构投资者投资比例

证券市场上机构投资者数量的多少及投资比例的占比，已成衡量一国证券市场发展程度的标志之一。证券市场投资机构化已成为一大国际趋势。我国要尽量培育更多的机构投资者之市，以利于证券市场向更加成熟、理性的方向发展。减少过多的投机气氛对证券市场的负面影响，一定程度上也有赖于更多的机构投资者参与证券市场。

3.5加大我国证券市场金融创新的力度

一要大力开发我国的金融衍生品种，包括存托凭证、认股权证、备兑凭证、交易所交易基金等等；二要在完善现货市场的基础上，不失时机地推出期货市场，包括国债期货交易、股票指数期货交易；三是引入证券市场的做空机制。通过交易品种的创新、交易手段的创新为保险资金大规模进入资本市场提供更多的可选择的投资品种，并通过金融衍生工具和期货、做空交易为保险资金提供可以适当分散风险的对冲工具。

3.6建立健全上市公司法人治理结构

保险资金进入股票市场，不仅是大型的机构投资者，而且是长期的战略投资者，这就要求我国的上市公司确实存在长期投资价值。而目前我国可长期投资的上市公司确实不多，要解决这些问题，必须加大上市公司的资产重组力度，让优势企业兼并劣势企业，必须解决目前上市公司存在的一股独大，股权分割，内部人控制，小股东权利难以有效保证等等法人治理结构问题。

3.7对我国证券市场监管制度进行改革

逐渐改变我国政策市的现状，减少政策因素引起的系统性风险给证券市场造成的负面影响。这是要随着我国证券市场逐渐走向成熟、规范，以及国际化来逐步改变监管部门角色来实现的。

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行政人事部年度工作计划

新的一年意味着新的起点、新的机遇、新的挑战。随着大参林、北京同仁堂的进驻，对我们来说，既是压力也是动力，我们决心再接再厉，迎接新的挑战。××年行政人事部将从以下几个方面着手工作：

一、完善公司制度，向实现管理规范化进军。

成功的企业源于卓越的管理，卓越的管理源于优异、完善的制度。随着公司的不断发展，搞好公司管理制度无疑是其持续发展的根本。因此，建立健全一套合理而科学的公司管理制度便迫在眉节，为了进一步完善公司制度，实现管理规范化，年工作将以此为中心。

二、加强培训力度，完善培训机制。

企业的竞争，最终归于人才的竞争。目前公司各门店及部门人员的综合素质普遍有待提高，尤其是各店长及部门负责人，他们身肩重责。需根据实际情况制定培训计划，从真正意义上为他们带来帮助。另外完成新员工入店手册。

三、协助部门工作，加强团队建议。

继续配合各门店及部门工作，协助处理各种突发事件。年是XXX拓展并壮大的一年，拥有一支团、勇于创新的团队是为其发展的保障。所以加强团队建建议也是年行政人事部工作的重心。

其实正所谓“天下难事始于易，天下大事始于细”。只要我们工作更加细致点、沟通多一点、责任心强一点，我相信XXX会越做越强。

行政人事部20xx年度工作计划

回顾年，在公司领导的正确领导下，我们的工作着重于公司的经营方针、宗旨和效益目标上，紧紧围绕重点展开工作，紧跟公司各项工作部署。在管理方面尽到了应尽的责任。为了总结经验，继续发扬成绩同时也克服存在的不足，现将年的工作做如下简要工作总结。

年行政人事部工作大体上可分为以下三个方面

一、人事管理方面

根据部门人员的实际需要，有针对性、合理地招聘一批员工，以配备各岗位。

规范了各部门的人员档案并建立电子档案，严格审查全体员工档案，对资料不齐全的一律补齐。

配合采购和财务部门，严格把好促销员的进、出关。

有步骤的完善培训机制，不断的外派员工学习并要求知名公司来培训员工，同时加强内部的培训管理工作。

二、行政工作方面

⒈办理好各门店的证照并如期进行年审工作。

⒉和相关职能机关如工商、税务、药监、社保、银行等做好沟通工作，以使公司对外工作更为通畅。

⒊联系报刊、电视台等媒体做好对外的宣传工作。

⒋对内做好办公用品的采购，严格审查各部门的办公用品的使用状况，并做好物品领用登记，以节约降低成本为第一原则，合理地采购办公用品。

行政人事部年度工作计划范文

在这一年里，凭借前几年的蓄势，杭萧钢构不但步入了高速发展的快车道，实现了更快的效益增长，而且成功地实现公司股票在上海证券交易所上市。从此，一个杭萧钢构以崭新姿态展现在世人面前，一个更具朝气和活力的、以维护股东利益为己任的新杭萧诞生了。

公司上市后，管理水平必将大幅度提高，这不仅仅是市场竞争的外在要求，更是自身发展壮大的内在要求。对于市场部来说，全面提升管理水平，与公司同步发展，既是一种压力，又是一种动力。为了完成公司xx年合同额三十亿的总体经营管理目标，市场部特制订xx年工作计划如下。

一、信息网络管理

1.建立直接领导关系

市场部是负责公司信息网络建设与维护、信息收集处理工作的职能部门，接受营销副总经理的领导。市场部信息管理员与各区域市场开发助理之间是一种直接领导关系，即在信息网络建设、维护、信息处理、考核方面对市场开发助理直接进行指导和指挥，并承担信息网络工作的领导责任。

2.构架新型组织机构

3.增加人员配置：

(1)信息管理员：市场部设专职信息管理员3名，分管不同区域，不再兼任其它工作。

(2)市场开发助理：浙江省六个办事处共设市场开发助理两名，其它各办事处所辖区域均设市场开发助理一名。

4.强化人员素质培训

春节前完成对各区域的市场部信息管理员和市场开发助理的招聘和培训，使xx年新的管理制度实施过程中市场部在人员素质方面有充分的保障。认真选择和慎重录用市场开发助理，切勿滥竽充数。

5.加大人员考核力度

在人员配置、资源保证、业绩考核等方面对信息网络建立和维护作出实施细则规定，从制度上对此项工作作出保证。建立市场信息管理员定期巡回分管区域指导信息管理工作的考核制度，并根据各区域实际情况和存在的问题，有针对性地加以分析和研究，以督促其在短期内按规定建立和健全信息管理的工作。

6.动态管理市场网络

市场开发助理与信息管理员根据信息员提供的信息数量(以个为单位)、项目规模、信息达成率、发展下级信息员数量四项指标对信息网络成员进行定期的动态评估。在分析信息员/单位的分类的基础上，信息管理员和市场开发助理应结合信息员的背景资料进行细致地分析，确定其通过帮助后业绩增长的可能性。进一步加强信息的管理，在信息的完整性、及时性、有效性和保密性等方面做好比上一年更好。

7.加强市场调研，以各区域信息成员/单位提供的信息量和公司在各区域的业务进展情况，将以专人对各区域钢结构业务的发展现状和潜在的发展趋势，进行充分的市场调研。通过调研获取第一手资料，为公司在各区域的机构设置各趋合理和公司在开拓新的市场方面作好参谋。

二、品牌推广

1、为进一步打响杭萧钢构品牌，扩大杭萧钢构的市场占有率，xx年乘公司上市的东风，初步考虑四川省省会成都、陕西省省会西安、新疆维吾尔自治区首府乌鲁木齐、辽宁省会沈阳、吉林省的长春、广东省会广州、广西壮族自治区首府南宁以及上海市举办品牌推广会和研讨会，以宣传和扩大杭萧钢构的品牌，扩大信息网络，创造更大市场空间，从而为实现合同翻番奠定坚实的市场基础。

2、在重点或大型的工程项目竣工之际，邀请有关部门在现场举办新闻会，用竣工实例展示和宣传杭萧钢构品牌，展示杭萧钢构在行业中技术、业绩占据一流水平的事实，树立建筑钢结构行业中上市公司的典范作用和领导地位，使宣传工作达到事半功倍的效果。

3、进一步做好广告、资料等方面的宣传工作。在各个施工现场制作和安装大型宣传条幅或广告牌，现场展示企业实力;及时制作企业新的业绩和宣传资料，补充到投标文件中的业绩介绍中和发放到商各人员手中，尽可能地提升品牌推广的深度和力度。

4、加强和外界接触人员的专业知识培训和素质教育工作，树立良好的企业员工形象和先进的企业文化内涵，给每一位与杭萧钢构人员接触的人都能够留下美好而深刻的印象，从而对杭萧钢构及钢结构有更清晰和深层次的认识。

三、客户接待

1、督促全体人员始终以热诚为原则，有礼有节地做好各方面客人的接待工作，确保接待效果一年好于一年。

2、在确保客户接待效果的提前下，将尽可能地节省接待费用，以降低公司的整体经营成本，提高公司利润水平。

3、继续做好来访客户的接待档案管理工作，将潜在顾客和合同顾客的档案分类保存，准确掌握项目进程，努力配合商务部门和办事处促成项目业务。

4、调整部门人员岗位，招聘高素质的人员充实接待力量。随着业务量的不断扩大，来访客户也日渐增多，市场部负责接待的人员明显不足。为了适应公司业务发展的需要，更好地做好接待工作，落实好人员招聘工作也是一件十分重要的事情。

行政人事部年度工作计划精选

一、完善公司及部门组织架构

1.公司组织架构建设决定着企业的发展方向。鉴于此，人力资源部在20xx年首先应完善公司组织架构及人员编制。基于稳定、合理、健全的原则，制定出一个科学可行的组织架构，确定和区分各职能部门的权责，使每个部门、每个岗位的职责清晰明朗，科学适用，确保公司发展持续性及运营规范化。

2.组织架构设计须全面考虑公司整体发展战略和未来一年内运营需要进行设计。同时注重可行性和实操性。因为公司组织架构既是公司运营的基础，更是业务部门编制、人员配置的基础，组织架构一旦确定，除经公司高层特批以外，人力资源部对各部门的超出组织架构外人员增编将有权予以拒绝。

二、完善职位分析

1、职位分析是公司定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依据之一，通过职位分析可以了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，也有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组织架构，进行扩、缩编制。详细的职位分析能给人力资源配置、招聘、考核及员工培训提供依据。

2、具体实施计划：

(1)拟对现有职位分析，在此基础上人力资源部将于3月底完成现行职位信息调查，汇总各职位分析草案发送各部门确认，由各部门负责人提出修改意见，修改完成汇总后报人力资源总监审批后备案，作为公司人力资源战略规划的基础性资料。

(2)公司职位分析必须严格按照公司组织架构内的所有职位进行分析，未涉及到的职位信息分析由人力资源部会同该职位所属部门进行撰写。

(3)计划达成后将运用到公司组织架构实际规划中，减少人力资源管理的重复性工作，同时人力资源部需注意做好部门间的协调与沟通工作。

三、人员招聘配置计划

1、考虑到公司目前的发展和经营情况，在201x年人才招聘与配置计划中，严格执行董事长(总经理)最终审批的201x年度人力资源需求计划，尽可能的节约人力成本，做到人尽其才。

2.招聘渠道：以网络招聘为主，兼顾兰州人才市场招聘会，适当考虑高校校园招聘会。

3.具体实施计划：

(1)201x年1-3月份，根据各部门人力需求计划参加1-2场现场招聘会及毕业生供需见面会。

(2)与各类招聘网站合作，储备需要的人才。根据需求和网站招聘效果随时招聘信息。

(3)招聘前做好准备工作，与用人部门沟通，了解特定需求;招聘广告(招聘职位描述与任职要求)的撰写、招聘时公司宣传品及安排面试相关事项。

四、员工培训与开发计划

1、员工培训与开发是公司长期发展的最重要工作之一，有利于培养员工的忠诚度、凝聚力。通过对员工的培训与开发，提升员工的工作技能、知识层次，有效改善员工工作效率，增强公司综合竞争力。

2、具体实施计划：

(1)根据公司年度经营目标及201x年培训需求，会同金润玉公司、金嘉玉公司编制201x年度公司员工培训计划，按照培训计划内容由集团公司人力资源部制作成PPT的。

(2)培训方式：

a中旭股份到公司授课;

b外派相关人员参加中旭的学习;

c选拔内部工程师进行内部管理和工作技能的培训;

d以老带新、以师傅带徒弟等形式培训;

e组织发起员工自我学习与学历进修等。

3、计划培训内容：根据各部门需求和公司发展需要而定，主要侧重以下几个方面：

(1)管理类：营销管理、人力资源管理、自我管理、时间管理等。

(2)专业知识：大理石加工专业知识、设备管理、质量管理、营销策略、房地产专业知识、房地产行业法律法规。

(3)素质教育：职业礼仪、沟通方法、团队协作、奉献精神等。

(4)新员工的培训等。

4、培训安排：

(1)各子公司组织员工参加PPT教学、专业知识培训原则上每月一次。

(2)将公司常规的培训文件制定成册，制作PPT培训教材。

(3)以工程师、部门负责人为主建立培训师队伍，由集团公司人力资源部牵头、各子公司、部门负责人组织培训。

(4)建立电子版专业知识、行业知识库，包括：房地产相关知识、电子相关知识、商务礼仪、业务知识、大理石基本知识、设备管理、质量管理、安全管理等电子文件夹，共享给员工，便于员工随时学习。

(5)计划组织1-2次户外拓展、户外活动等培训，培养员工团队精神及开放的心态。

(6)人力资源部将在201x年3月30日前完善《公司培训制度》及具体培训计划并报集团副总批准后下发执行。

五、薪资管理与员工福利计划

1、本着“对内体现公平性，对外具有竞争力”的原则，行政人事部将在201x年度完善薪资管理与员工福利的规范工作。进一步做好员工激励工作，更好的挖掘员工的工作积极性、主动性、稳定性及对企业的忠诚度、荣誉感。

2、具体实施计划：

(1)人力资源部于201x年上半年完成公司现有薪资与福利状况分析，结合公司组织架构设置和各职位工作分析，提交公司薪酬分析草案。

(2)力争公司薪酬水平达到行业中等偏上水平，保持薪酬的竞争性，以利于公司招聘优秀人才，给公司创造持续的利润。

(3)根据经营情况逐步调整现行员工福利项目。

(4)有计划有针对性的制订其他激励政策：季度、年度优秀员工评选表彰，员工内部升迁制度建立等。

六、绩效管理完善与实施计划

1、201x年，推行公司绩效考核体系。以达到绩效考核应有的效果，实现绩效考核的根本目的。有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善。

2、具体实施计划：

(1)将年度优秀员工评比与整个年度的月度考核结果相挂钩，并以此参考规划年度奖金发放，同时对全年绩效考核数据进行汇总及分析，提交公司作为员工年度调薪的依据。

(2)根据公司发展目标，人力资源部循序渐进的对公司各部门进行关键绩效指标的设定，设立公司各职能部门各个岗位的KPI指标库。其中以人力资源部为先进行关键绩效指标的设定，结合平衡积分卡对部门各岗位人员进行月度及年度绩效考核。

(3)绩效考核工作牵涉到每个部门、每个员工的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核与薪酬体系挂钩的基础上，还要做好绩效考核根本意义的宣传和解释答疑工作。从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。

(4)绩效管理在操作过程中注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行;保证建立科学、合理、公平、有效的绩效考核体系。

七、企业文化与员工关系管理

1、创建良性企业文化，协调处理员工关系，合理控制企业人员流动率，是行政人事部门的基础性工作。

(1)人员流动控制年度目标：正式员工年流动率≤40%。

(2)员工关系协调处理目标：完善公司相关体系，熟悉劳动法规，尽可能避免员工关系纠纷。

做好离职沟通与分析，争取做每一个离职员工没有较大怨言和遗憾，树立公司良好的形象。

2、具体实施方案：

(1)为有效控制人员流动，首先把好严格用人关。行政人事部在201x年将对人员招聘工作进一步规范管理。一方面，严格审查预聘人员的资历，不仅对个人工作能力进行测评，还要对忠诚度、诚信、品行等进行综合考查。另一方面，任何部门需要人员都必须经行政人事部面试和审查。各部门用人需求须于每月25-30日报行政人事部，由行政人事经理审核，行政人事总监审批方可招聘。

(2)行政人事部及时地掌握员工思想动态，做好员工思想工作，有效预防员工的不正常流动。了解每一位辞职员工的真正离职原因，从中做好分析，找出应对方法，避免员工不正常流动。

(3)员工关系处理，行政人事部从公司根本利益出发，尽可能为员工争取合理合法的权益。站在客观公正的立场上，协调好公司与员工双方的关系。

(4)建设企业文化，从制度、文化活动、价值观各方面全面宣导及实施。

(5)组织评选季度优秀员工，嘉奖通知，全员参与，增强员工集体荣誉感与向心力。

(6)组织各种活动，丰富员工的业余生活，如每月生日会、公司年会等。

八、完善修订规章制度

1、201x年行政人事部将对公司日常管理规范进行完善，并制订改善更新措施，形成完整统一的管理体系。通过培训、监督、指导等方法加强员工意识，加大执行力度，确保体系能高效执行。

2、具体实施方案：

a由行政人事部于3月29日前统一对现行的管理制度做核查，根据现行情况给予更新及修订。

b根据公司已经实施的规章制度，统一规划世纪财富(海纳世纪)管理制度体系，编撰制度大纲待审批完后由行政人事部收集各部门现有工作流程、管理规定及相关资料，汇总分析制定具体制度修订计划，于3月27日前落实到相关部门予以编写。

c公司管理制度体系包括：管理总则(公司简介、企业方针、企业宗旨、组织架构等)，职责体系(部门职责、岗位职责等)，通用管理制度(人事管理、行政管理、办公用品及设备采购管理、财务管理、费用报销等)，部门管理制度(部门管理制度、一般管理规定、工作流程、运作表格表单等)。

d行政人事部负责定期核查及管理规范的维护、更新、回收、发文等。

九、行政服务与成本管控计划

1、201x年，行政人事部将以月度预算为依据，对公司行政服务与成本管控工作予以完善和补充。基于常规工作的基准上，重点完善内部沟通、办公室管理及公共关系管理，严格控制管理成本。

2、具体实施计划：

(1)内部沟通：

a建立内部沟通机制。行政人事部加强员工访谈的力度。主要在员工升迁、调动、离职、学习、调薪、绩效考核或个人出现思想波动的时机进行，每月访谈员工不少于4人次，并将每次访谈记录向部门经理及集团副总进行反馈。

b完善其他沟通机制。如员工满意度调查、经理助理会议等行政人事部将继续保持和完善。

c加强公司人员危机意识，不泄露公司任何机密。

(2)办公室管理：

a于201x年元月30日前，制订办公室管理制度，规范办公场所物品摆放、卫生清洁及人员着装、工牌配戴、礼节礼貌、消防安全等规范;并将在日常工作中加强监督检查。

b规范管理办公设备及资源：如打印机、复印机、传真机、饮水机、前台管理，报刊杂志管理等，专人负责，尽量实行无纸化办公，节省办公成本。

(3)后勤支持管理：

采购与库存管理：严格遵守公司采购流程，本着节约的原则货比三家，有效保证质量，严格控制进出。每季度对固定资产及库存进行盘点，上交库盘点表，协同财务进行库存检查，保证公司固定资产在可控、节约、有效使用的范围内。

(4)公共关系管理：

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[关键词]体育保险经纪人诚信成因措施

体育保险经纪人在我国是一个较新的职业。工作职责是受被保险人的委托，代表被保险人选择保险人并代为与保险人接洽办理保险合同事宜。体育保险经纪人从被保险人的利益考虑出发，为被保险人设计保险，提供咨询和代办保险手续等其他服务。随着社会进步和体育事业发展，尤其是体育的产业化和商业化运作模式的推广，体育保险经纪人已成为体育产业发展中不可缺少的内容。而体育经纪人诚信问题是促进体育保险业的主要因素，也日益成为社会和体育保险业界关注的焦点。目前体育经纪人诚信缺失已成为制约我国保险业可持续发展的因素，成为体育保险业必须面对的严峻问题。

一、体育保险经纪人“诚信”缺失的成因

1.专业人才缺乏，人员素质低

在国外，体育保险经纪服务范围广泛，既有市场调查、承揽业务等简单服务，又有风险管理咨询、保险方案设计等附加价值高的服务，因此对从业人员的要求较高。发达国家根据各自保险市场的要求设置了多种类、多层次的资格认定与等级考试制度，以确保经纪人具有相应素质。此外，还有比较完善的培训体制，除了保险监管当局自己开办学院进行培训外，还借助各类自律机构、专门院校和保险、法律等方面的专家培养高级人才。但中国目前的体育保险经纪公司，因为发展历史很短，几乎是在没有任何操练和演习的状态下进入体育保险市场的，毫无经验可言。人才缺乏、门槛较低，于是大量的下岗工人，或是家庭妇女，或是没有找到合适工作的人都可以去到体育保险公司。这样做的后果是，保费收入得到了一定程度的提高，但就涉及到专业的保险问题时，因为从业人员素质有限，很难做到“最大诚信”。人才匮乏已成为我国体育保险经纪人发展的瓶颈。

2.体育保险经纪人的归属感缺乏

(1)归属感的一般理论。归属感，从字面上解释是归于、属于某种事物的情感，或者说是感觉自己属于某个特定的组织、地域和群体。从表层而言，归属感体现为一种满意度，简单来说就是指一个人对他所从事工作的态度。从深层看，归属感表现为一种团队意识、创新精神的发挥及主人翁意识、个人能动性的体现，是员工价值观和企业价值观的高度统一。探求归属感的关系，可知它是外部环境作用于人而产生的一种内部主观意识，并且这种意识再进一步影响人在环境中的行为，归属感是介于外部环境与人的行为之间的一个中间变量。

(2)体育保险经纪人的归属感缺乏原由。体育保险经纪人的归属感与诚信行为具有正相关关系。首先纵向考察我国体育保险发展。在我国体育保险业处于起步阶段，体育保险经纪人对博弈论和纳什均衡等经济理论知之甚少，体育保险买卖信息不对称肯定存在，产权、管理、信用制度既不完善，也没有专门的诚信教育。随着近几年体育产业化脚步的加快，业务压力不断增大，体育保险经纪人大进大出、良莠不齐，部分销售人员仅把体育保险销售作为谋生手段、寻找其他新工作的过度，使保险经纪人对行业和公司的忠诚度不断下降，甚至缺乏归属感，导致部分人员更容易以不诚信行为获取短期利益。

3.体育保险诚信管理制度缺失制约了体育保险经纪人诚信体系建设

制度缺失一方面表现为刚性管理制度缺失;另一方面则表现为必要信息采集制度缺失。刚性管理制度缺失削弱了诚信的制约机制。人性弱点是天然存在的，商务领域仅仅靠道德良心是不够的。如果没有刚性的信用管理机制，管理者就不得不为人的素质及品质伤脑筋，如经纪人挪用保费等问题，如果没有制度能保证经纪人不接触现金。那么这个问题将永远存在；信息不对称则客观上为失信行为提供了条件，对于保险人来说，投保人的每次投保资料都是新的，其真实准确与否无从评估。对于投保人来说，由于信息披露不充分，投保人无法掌握保险公司的真实经营状况，无法比较选择适合自己的体育保险产品，只能道听途说地片面了解体育保险。

4.体育保险经纪人法律的监管体系不健全，保险操作不够规范

立法是体育保险发展的关键和保障。目前我国体育保险主要是在《保险法》和《体育法》的法律框架内运行。但是迄今为止，在《保险法》和《体育法》中均没有关于体育保险经纪人的具体条款。这在客观上放纵了体育保险经纪人的操作。有关体育保险经纪人法规的缺失,使得体育保险经纪人的具体操作涉及很多法制的空白区域，在实践中也缺乏可操作性。由于对于体育保险经纪人的法律地位，体育保险关系的建立，体育保险的授权及其方式，体育保险经纪人的权利与义务，体育保险经纪人的基本行为规范等事项都未作出具体的规定，现阶段根本谈不上对体育保险经纪人实行有效的制约与监管。必然会导致体育经纪人操作上的不规范。

二、解决体育保险经纪人诚信问题的措施

1.提高经纪人的整体素质和专业业务水平

适当提高体育保险经纪人准入门槛，运用各种综合的评价指标考核、选聘经纪人，把好体育保险经纪人的“入门关”与“质量关”。目前的体育保险经纪人资格考试过于简单化，只注重经纪人资格考试的成绩，忽视对其教育程度、实际经验和职业道德等多方面的素质要求。因此，应该改革现有的资格考试制度，开展系列化的体育保险专业资格考试。首先有一个基本的资格考试，获得资格的人可以销售最基本的保险产品。然后，针对不同的险种、不同阶段的营销人员，有不同的培训、考试，从业人员可结合自身的特点由低级到高级发展自己的职业生涯。此外，体育保险经纪人培训和继续教育作用也不容忽视，加强师资力量建设，探索建设经纪人继续教育网络，并将继续教育试点逐步推广；同时，建立保险人退出机制，对于未达到培训目标，且工作态度恶劣的经纪人，取消与之签订的合同，另聘优秀经纪人。

2.提高体育保险经纪人归属感的策略

(1)树立正确的体育保险从业价值观。价值观直接影响人们的行为。要引导体育保险经纪人充分认识体育保险在国民经济发展和社会主义和谐社会建设中的重要作用，树立正确的从业价值观，寻找从事体育保险业的价值和意义，从而产生职业自豪感和强烈归属感。

(2)传递真实有效的体育保险业信息。向体育保险经纪人全面清晰传递信息，有利于他们对机遇充分了解，对困难充分准备，避免了盲目进入后产生的极大心理落差。初入者的心理契约不被破坏，可以增强其安全感，从而提高归属感。

(3)建立公平公正的考核和利益分配机制。“不患寡而患不均”，同一个团队内利益分配是否公开公平公正，很大程度上影响到成员对该团队的认同和归属。绝对的公平公正是没有的，但是相对的公平公正机制却是可以建立的。首先要做到公开。考核标准应该具体明确、通俗易懂，每个人都有能力进行民主监督。其次是改变考核标准的制定和实施全部由管理层说了算的局面，增加员工(工会)的参与度。再次是严格执行。考核和利益分配制度是非常严肃的事，不能因人、因事而异，执行中不能随意改变规则。总之，要在考核和利益分配上体现员工的企业主人精神。一个有企业主人精神的员工，必将是有强烈归属感的员工。

(4)打造具有人文关怀的企业文化。诸多研究表明，企业文化对员工潜移默化的影响作用是巨大的。体育保险公司实行严格的绩效考核，以业绩论英雄，员工业绩好时的可以得到全部精神荣誉、经济奖励，业绩差时无人记起，收入不及糊口，从而引发体育保险经纪人的不安全感，削弱归属感。打造具有人文关怀的企业文化可以采用以下做法:一是完善目前业绩考核的单一考核体系;二是经常开展员工思想政治工作;三是建立日常绩效辅导机制。因为绩效辅导能及时发现员工行为与目标之问的差距，帮助员工改进工作方式，提高绩效，从而增强归属感。

3.加强体育保险诚信管理制度体系建设

诚信的企业风尚的树立，要依靠深厚的法律支撑、严格的制度保证和规范的道德约束等为基础。作为体育保险从业及监管部门:

(1)要加强体育保险诚信建设的宣传教育。诚信建设有利于体育保险业的可持续发展，加强诚信教育，一方面是对体育保险市场主体的诚信教育，要使行业主体及广大从业人员认识到，诚信从业有利于维护行业长远利益;另一方面是对社会的宣传，让更多人了解体育保险，走进体育保险。

(2)要从制度层面上来约束和规范保险市场主体的行为，切实加强体育保险业的诚信建设。要从投保人和被保险人的投保前如实告知、保险人的风险提示到保险产品的销售、风险发生后的理赔定损等环节明确规定诚信的基本要求或底线及相应的处罚措施。

(3)要培育体育保险经纪人评级机构，对社会主动公布体育保险经纪人的信用等级，用市场的手段和经济的办法，引导保险主体自觉讲求诚信，谋求长远利益。

4.完管与立法建设善有关体育保险经纪人的监管和立法，规范体育保险经纪人市场

我国的体育保险经济发展时间不长，在监管方面的有关措施还不健全，体育保险监管的现状与国际差异很大。确定体育保险经纪人的佣金支付标准、责任赔偿标准、财务管理、业务经营等内容，规范市场竞争是诚信建设的基础。

(1)须尽快建立政府监管、社会监管、机构内控三位一体的监管体系，采取适当措施。

(2)要建立一支高素质的、专业的、一流体育保险经纪人服务自律监管队伍，变他律监管为自律监管。

(3)加大对体育保险经纪人市场的监管力度和频率，实施全方位、宽领域、深层次监管。

(4)提高体育保险经纪人市场监管的透明度，建立定期联系制度，来强化监管。

(5)协调体育保险经纪公司与保险公司的运作。督促各保险公司按国际惯例对待体育保险经纪人，对客户与体育保险经纪人的报价一致等，使体育保险经纪人市场处于规范运作中。

三、结语

体育保险行业的“诚信”工作，尤其是体育保险经纪人的“诚信”问题，关乎到我国体育产业化的良性发展问题。体育保险行业的从业人员、监管部门都应当足够重视这一问题，规范行业标准使体育保险行业在健康的轨道上发展。

参考文献:

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