绩效考核汇报范文

导语：如何才能写好一篇绩效考核汇报，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

在全省法院绩效考核工作电视电话会议以后,我院党组高度重视,及时召开了由市法院全体干警、各基层法院院长和政治处主任参加的动员会。中院党组书记、院长*就落实省法院绩效考核办法作出了具体部署,并要责备市法院要按照省法院的同一布置,结合我市法院2007年绩效考核工作中好的经验做法,进一步加大绩效考核工作力度,并强化考核成果的运用,从而激发干警的工作责任心和积极性。通过上半年对中院各部分的考核情况来看,绩效考核办法得到了全市法院及全体干警的一致认同,并发挥出了积极成效,两级法院案件审判质量和效率、院政治理的水平都上了一个新台阶。我们的具体做法是:

一、健全组织,切实加强对绩效考核工作的领导。今年四月份,省法院电视电话会议以后,我院于当天便召开党组扩大会,研究落实电视电话会议精神的有关措施。并在我院原有绩效考核组织的基础上,成立了以院党组书记、院长*为组长,其他党组成员为组员的绩效考核工作领导小组,组成了由中院党组成员、政治部主任*兼主任,其他相关职能部分职员参加的绩效考核办公室,明确了各自的职责,为确保绩效考核工作的顺利开展提供了有力的组织保障。

二、完善机制,进一步规范绩效考核工作的方法步骤。补充制订了《*市中级人民法院20*年度干警绩效考核办法(试行)》,从而建立了基层法院、中院机关、中院干警三大绩效考核办法。工作中,我们坚持以审判质量与效率为核心,通过采取定性与定量相结合、分类与分级相结合、综合与单项相结合、部分与个体相结合的方法,以指标为标准,精细衡量,综合评价,为进步审判质量和效率奠定了良好的基础。目前。《*市中级人民法院20*年度部分绩效考核办法(试行)》、《*市中级人民法院20*年度干警绩效考核办法(试行)》、《*市中级人民法院20*年度基层法院绩效考核办法(试行)》已印制成册,发放到全市法院和有关部分,很好地指导了全市法院的工作。在此基础上,市法院还结合各基层法院的实际,组织政治处有关职员进行培训,指导其建立健全适合自身实际的绩效考核工作机制,确保全市法院的整体、谐调、稳步发展。

三、狠抓落实,确保绩效考核工作机制发挥实效。为确保绩效考核机制发挥实效,我们狠抓了工作制度的落实。今年7月份,中院机关考核办公室和各职能考核部分在院党组领导下,严格按照考核办法的有关规定,集中精力和时间,利用10余天的时间,对中院各部分工作进行了全方位考核,对各项工作进行量化,排出了名次。此举很好的激励了先进,鞭策了落后,促进了法院工作的全面开展。同时,为全面、客观地反映法官们的情况,加强对法官绩效优劣的考核评估,我院还出台了《关于实施绩效治理监视考核办法》,成立了“*中院绩效考核检查督导组”,实行同一领导,分工负责,形成了系统科学的监视体系。

篇2

农村社会保障是整个社会保障体系非常重要的组成部分，它关系到农村改革的进一步深化和农村经济的可持续发展，也关系到整个国民经济的协调发展和社会的长治久安。而政府对农村社会保障建设主要体现在财政支出上，农村社会保障财政对消除贫困和不平等具有不可替代的作用，其支出效率的高低直接关系到人民群众的基本生活。绩效评价作为一种先进的管理工具，其核心是强调管理目标与结果有效性的关系，是一种面向结果的管理理念。绩效评价应用于社会保障财政支出是提高资金支出效率和公平的重要手段，也是社会进步对政府管理提出的必然要求。

一、中国农村社会保障财政支出绩效评价体系现状及问题

近年来，政府在意识到三农问题之于国家发展的重要性之后，改革重心逐渐转向维护农民的利益，尤其是国家提出城乡统筹和建设社会主义新农村的发展战略后，加大了对三农的投入，政府提供公共产品和服务的范围扩大，农村社会保障制度不断完善，保障范围不断扩展，农村社会保障财政支出急剧上升。

在这基础上，中国农村社会保障财政支出绩效评价现状主要体现在这几方面：第一，农村社会保障财政支出绩效评价管理趋于规范化。第二，社会保障财政支出绩效评价方法多样化。第三，社会保障财政支出绩效评价内容合理化。虽然中国对农村社会保障财政支出的绩效评价有着比较完备的体系，但仍然存在一些值得改进的问题。

首先，尚未形成科学的绩效观，目前中国社会保障财政支出绩效评价往往带有审计性质，不能发挥绩效评价的激励和推进作用，将绩效评价看作一种形式，当成一种惩罚机制，绩效评价没被公共部门有效的利用；其次，农村社会保障财政支出绩效评价指标设置不合理，评价指标在制定的过程中受到指标制定者或操作者偏好及知识结构的影响，会随意改变指标或随意提高或降低某些指标权重，影响绩效评价指标科学性和合理性；最后评价主体单一，缺乏相关监督，中国社会保障财政支出绩效评价缺乏绩效预算环境，导致预算单位在进行绩效评价时出于来年预算拨付总额的考虑，将绩效评价结果进行技术性处理，隐瞒真实绩效，撰写虚假绩效报告，社会保障财政支出关系公众的切身利益，社会保障财政支出绩效评价应强调公众的参与和外部监督。

二、基于平衡计分卡理论设计财政绩效考核指标

平衡计分卡由罗伯特?卡普兰与戴卫?诺顿发明，最早源于两位作者在1992年《哈佛商业评论》上发表的平衡计分卡文章，发明人1996年出版《平衡计分卡―化战略为行动》（中文版1998年出版），主要从战略绩效管理的角度来谈平衡计分卡；2000年出版《战略中心型组织――如何利用平衡计分卡保持组织的持续卓越》（中文版2004年出版），主要从战略管理角度谈平衡计分卡，至此，标志着平衡计分卡作为战略管理系统的理论体系形成；2004年出版《战略地图―化无形资产为有形结果》（中文版2005年出版），是对第二本专著的补充，是平衡计分卡理论体系的进一步完善。平衡计分卡填补了战略与运营之间巨大的鸿沟，解决了战略执行的世界性大难题，2004年被《哈佛商业评论》评为过去75年来全球最强有力的管理工具。

平衡计分卡最初设计的目的是应用在企业管理中，是一种绩效管理方法，从财务指标、客户指标、内部流程指标、学习与成长指标四个方面来评价每个员工某个阶段的表现。这些表现包括工作成果与工作过程，可以比较全面地评价员工在整个考核周期的工作成果与达成成果的过程中的可评价行为。诚然，企业的主要特点是追求利润，社会保障财政支出有非营利的性质，但是就绩效评价的本质来说，两者具有共同性，只要将平衡计分卡系统进行一定的调整，就可以应用到社会保障财政支出的绩效评价。

三、基于平衡计分卡理论的财政绩效考核指标设计

平衡计分卡应用于社会保障财政支出绩效评价需要将平衡计分卡的四个维度在社会保障财政支出绩效评价过程中进行必要的转化和选择，从而设计出农村社会保障的财政绩效考核指标。具体包括：

（一）公众维度指标设计

农村社会保障财政支出公众维度指标设计两个二级指标：农村社会保障财政支出覆盖面和农民对社会保障财政支出满意度。

衡量社会保障财政支出覆盖面的指标有农村最低生活保障覆盖率、农村贫困指数、农村养老保险覆盖率。满意度的取得可以通过《满意度调查表》来评价，当前网络信息咨询非常发达，社会保障管理机构可以在互联网上发放电子问卷，或者进行实地调研来完成此项调查工作。

（二）财务维度指标设计

在财务维度指标下设立一个二级指标，即农村社会保障财政支出水平绩效，就是农村社会保障财政支出比重，该指标反映的是政府对农村社会保障投入状况水平指标，反映的是政府对农村社会保障的支持和重视程度。

（三）内部流程维度指标设计

内部流程维度指标设置农村社会保障财政支出过程效率性和农村社会保障财政支出监管机制两个二级指标。衡量社会保障财政支出过程效率性的指标包括农村社会保障财政支出发放及时率、农村社会保障财政支出专款专用的审批、农村社会保障财政支出实际支出与农村社会保障财政预算支出之比、农村社会保障财政支出监管机制等。

篇3

一、考核种类划分

考核包括年终考核和监督评议两部分。

实行分类考核。根据各单位工作性质、内容的不同，分为医疗机构和防保机构两类进行考核。医疗机构包括：市人民医院、中医医院、皮肤病防治站、呼吸病防治所、精神病防治院、康复中心、妇幼保健院以及29个镇（街道）卫生院（含第二、三、四、五人民医院）；防保机构包括：卫生监督所、疾病预防控制中心、合作医疗管理中心、120急救调度指挥中心。根据考核内容、时间、形式的不同，分为日常督查、年终考核和监督评议。

二、考核内容确定

（一）设置与确定

按照市委、市政府工作安排和市卫生局卫生工作部署，确定目标管理绩效考核内容。年目标管理绩效考核内容分为卫生业务工作、行政管理和招商引资三部分：

1、卫生业务工作包括：医院质量管理（包括落实医疗制度、医疗安全、病历书写管理质量、医疗技术临床管理、临床药事管理、护理工作、医院感染管理、药品零差率）、卫生事业发展（包括业务收入增长量、资产负债率、非生产性开支比例、财务管理及统计工作、节能减排）、公共卫生管理（包括妇幼保健及产科建设、疾病预防控制、基本公共卫生服务项目）。

2、行政管理包括：争先创优、院务公开、稳定、政令畅通、平安创建。

3、招商引资工作作为单独一项考核内容，不计分。完成任务指标的单位将被单独奖励。

（二）动态管理

考核内容实行动态管理。主要是根据上级新的工作部署，对相关单位的年度重点工作目标进行必要调整。由局考核办提出工作目标调整建议，经局考核领导小组研究同意后，书面通知有关单位。

三、日常督查方法

日常督查由局目标管理绩效考核领导小组组织实施。卫生局各职能科室以及承担公共卫生监督、疾病预防控制、合作医疗管理、妇幼保健等职能的单位，对各项工作进行不定期、不打招呼督查，督查情况记入考核成绩中。

四、年终考核程序

（一）12月20日前，各单位将《目标完成情况汇报表》报局办公室，同时提报重点工作目标完成情况书面说明。

（二）局成立考核组，对被考核单位的汇报情况进行逐项考核确认。根据日常督查情况核定分数及年终考核得分情况，局考核办对考核的初步结果进行综合评估，并将考核评定意见提交局目标管理绩效考核领导小组审核。

（三）向被考核单位反馈考核意见，公示优秀单位，公布考核结果。

（四）召开目标管理绩效考核总结表彰大会。

五、考核结果使用

（一）卫生局根据卫生工作目标责任制考核结果，分局直单位和镇（街道）卫生院（含第二、三、四、五人民医院）两个序列，按考核分值从高到低分别评选出部分单位，授予年度“卫生工作先进单位”荣誉称号；获得“卫生工作先进单位”荣誉称号单位的党政主要负责人同时被授予“优秀院（站、所、中心）长（主任）”荣誉称号。

（二）设立“特殊贡献奖”，奖励完成招商引资等特殊工作任务的单位。

（三）实行党风廉政建设、社会治安综合治理、计划生育、稳定、安全生产“一票否决”。凡被“一票否决”的单位，取消本年度各种先进的评选资格和受奖资格，单位党政主要负责人、分管负责人和直接责任人年度考核不能评定为优秀或良好等次。

（四）各单位年度目标责任制考核得分及排名情况将在全系统内通报。

（五）凡经考核发现严重问题的单位,追究问题发生年度时任领导与有关人员责任，单位和个人已被授予的称号和奖励一并撤销。

篇4

关键词：企业 绩效考核 GS 考核系统

中图分类号：C812 文献标识码：A

一、绩效考核的基本理论

1.绩效考核的概念

绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩，工作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度（含品德）等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。

2.绩效考核的内容

考核是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。在我国传统的绩效考核中，常常将考核内容分为德、能、勤、绩四个方面。

“德”是人的精神境界、道德品质和思想追求的综合体现。德决定一个人的行动方向――为什么而做；行动的强弱――做的努力程度；行为的方式――采取何种手段达到目的。

“能”主要指人的能力素质，即认识世界和改造世界的能力。对能力的评价应该在素质考察的基础上，结合其在实际工作中的工作表现来判断。一般包括动手操作能力、认识能力、思维能力、表达能力、研究组织指挥能力、协调能力、决策能力等。

“勤”就是指一种工作态度，它主要体现在日常工作表现上，如工作的积极性、主动性、创造性、努力程度以及出勤率上。对勤的评价不仅要有对量的衡量，如出勤率，也要有质的衡量，即是否以满腔的热情，积极、主动地投入工作。

“绩”，就是员工的工作业绩，包括完成工作的数量、质量、经济效益。在企业中岗位责任不同的人，其工作业绩的评价重点也有侧重。对绩的考核是对员工绩效评价的核心。

3.绩效考核的方法

常用的绩效考核方法主要有以下几种：一是以业绩报告为基础的绩效考核方法，如自我报告法和业绩评定表法；二是以员工比较为基础的绩效考核方法，如简单排序、配对比较或强制分布法；三是关注员工行为及个性特征的绩效考核方法，如因素考核法、图解式考核法、行为锚定评定表法；四是以个人绩效合约为基础的绩效考核方法；五是以特殊事件为基础的绩效考核方法，如关键事件法和不良事故考核法；六是立体考核法，如360度考核方法；七是其他绩效考核方法，如工作标准法（劳动定额法）、自我考核法、民意测验法和综合法（各类绩效考核的方法进行综合运用）。

4.常用的绩效考核指标设计方法

绩效考核指标设计的3种方法，一是用“目标管理法”设计绩效考核指标；二是用“平衡计分卡法”设计绩效考核指标；三是用“关键绩效指标法”设计绩效考核指标。

GS目标管理法，最早是管理学大师德鲁克开创其研究的，现在广泛地运用于各个机构和组织的管理实践当中，是目前最常见的绩效考核方法。

BSC是USA的卡普兰教授创立的，据调查，目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC，可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用。它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。

KPI关键绩效指标是对业绩产生关键影响力的那部分指标。KPI指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果。确定KPI主要有三种方法，即标杆基准法、成功关键分析法和策略目标分解法。

指标设计方法 优点 缺点

GS目标管理法 1.明确的目标引导员工合理安排时间、投入精力 1.没有指出达到目标所要求的行为

2.目标的合理分解使任务、责任明确，效果立竿见影 2.倾向于短期目标，容易助长短期行为

3.有助于改进组织结构与职责分工，改变职权不清的情况 3.绩效标准因人而异难于进行相互比较。

4.目标经商量设定，客观公平，可减少人为偏差

5.强调自我控制，可提高士气和创造性

6.实用性强，成本费用低

7.有利于促进上下级交流和相互了解，改善人际关系

BSC平衡计分卡 1.具有系统性和全面性，达到内部外部、长期短期平衡，可以为组织绩效管理提供战略框架 1.依赖于公司的战略清晰度和正确性，如果一个公司本身战略不够清晰或方向错误，那么平衡计分卡很难发挥出积极作用，甚至会出现负面作用。

2.通过上下共同明晰目标、制定指标、实现平衡的过程，可以促进组织学习提高 2.BSC实施难度大，工作量也大建立较为困难。尤其是确立各个绩效指标之间的因果关系难度较大。

3.通过快速反应机制：市场-战略-目标-推进，可以使变革管理更加及时、有效 3.更加适合于公司和部门层面的业绩评价，落实到基层员工则数据收集难度会加大，不能有效地考核个人

4.通过指标平衡、流程改进，可以为组织内的协调和联系提供剂和粘合剂 4.BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用。

KPI关键绩效指标 1.目标明确，有利于公司战略目标的实现 1.KPI指标比较难界定；

2.提出了客户价值理念 2.KPI会使考核者误入机械的考核方式；

3.有利于组织利益与个人利益达成一致 3.KPI并不是针对所有岗位都适用。

二、企业实施GS系统考核前的现状和存在的问题

企业实施GS系统考核前，实行的是KPI 考核的方式，经过几年的实践执行，暴露出一些比较突出的问题，严重制约着企业经营政策和管理措施的有效落地和执行。

1.KPI考核指标体系存在欠公平性

企业的KPI关键绩效指标，由于分工不同，有的岗位有明确的考核指标，如收入数、销售额、发展数、维护数、流失数等，这些在报表上看得见，领导关注度高，考核相对容易，因此考核指标设置和考核时容易偏向只注重可量化的指标。但有些岗位经常需要承担相对长期性、过程型、辅和难以量化的关键工作任务，这些工作任务在KPI指标中往往不能体现，但KPI考核结果应用在员工薪酬分配、晋升管理、培训学习等方面，从而对绩效考核结果形成不公正或不公平的影响。

2.KPI考核在过程绩效考核方面欠缺

企业的KPI考核只能反映指标的完成情况，无法看到任务执行的过程。由于企业处于业务转型期，企业规模不断扩大，企业组织结构调整频繁，改革创新措施不断推出，考核制度体系和考核结果已不具有可比性，同时根据企业精确化管理的要求，不仅需要对员工的结果绩效进行考核，还需要对员工的过程绩效进行考核，增强执行力。

3.KPI考核体系难以支撑执行过程管控

对企业管理者与部门经理而言，作为任务部署者，目前企业采取的传统绩效考核体系存在两点明显不足：一是不能即时全面地掌控工作任务的执行情况；二是任务执行者缺乏与上级的沟通交流。任务的执行情况，过程中存在的问题及解决方案，意见及建议等等，缺少一个及时快速的沟通渠道，影响共识的达成，对任务的执行造成不必要的阻碍。

三、企业建立GS考核系统的情况

工作目标设定（Goal Setting，简称GS）是指员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果；是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅和难以量化的关键工作任务完成情况，即对过程绩效的评价方法。GS能弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全面反映尤其是基层员工的表现。

从GS在国内外的成功实践来看，企业在绩效目标设定中，一般会将KPI与GS相互结合，协同运用，从而实现客观公正与全面衡量的标准。

1.建立GS考核系统的目的

建立加强实行重点工作进度和质量的全过程控制、痕迹化管理，改变结果难以量化的重点工作推进无抓手、结果难以考核的状况，形成一套上下畅通的沟通机制。

2.建立GS考核系统的目标

一是建立对专项任务的责任机制，强化执行力，让责任人在落实专项工作中产生主动意识，而非“有义务的”操作。二是与KPI管理共同组成更准确有效的员工绩效考核体系。

3.建立GS考核系统的效能

（1）弥补KPI的不足，全面反映员工绩效情况

GS重点工作管理系统将不能量化的工作纳入综合评价体系，纳入考核。GS系统成为整个考核评价体系的重要一环，根据岗位的不同，与KPI指标考核分配不同权重，评价体系达到相对的公正，形成考核评价、晋升发展、薪酬分配良性循环。

（2）实现任务过程规范化管理，加强任务过程控制力

第一，任务计划。根据KPI目标创建计划，分解后的计划细项，具体到每个执行人员。第二，每日执行计划。查看待办，规划并执行自己的行程、执行方法、采用工具等。第三，常规报告。任务进展情况，竞争对手情况，客户情况，意见，建议，动态等。第四，任务控制。对任务进展情况进行评估，采取相应措施等。第五，任务评价。任务目标完成情况，成本，费用，动态，异常处理，下阶段目标与计划等。

（3）上通下达，建立畅通的交流渠道

GS重点工作管理系统通过对重点工作的过程跟踪及反馈，实现痕迹化管理。第一，任务部署时，明确任务内容、预期目标、交付成果要求、完成时限、汇报周期、责任部门、公司分管领导等内容，可采用自下而上申请上报和自上到下任务派发二种方式。第二，任务推进中，可以跟踪任务部署的分解路线，查看定期汇报，进行问题决策，开展工作交流。第三，任务结束后，通过GS评价模型进行评分。

GS通过过程管理解决了任务跟踪问题，通过针对任务的定期汇报、问题请示、工作交流等功能解决了任务沟通问题。沟通渠道的建立，对任务起到了巨大的推进作用，扫清了任务执行过程中的障碍，无疑可以提高工作效率，降低工作成本，减少内耗。另一方面，通过交流工具，领导与员工实现在同一框架内的无障碍对话，为同一目标而努力，拉近了距离，加强了企业的向心力和凝聚力。

（4）优化员工绩效考核指标体系框架

优化后的员工绩效考核指标体系框架为：量化KPI+具象化岗位职责KPI+GS任务指标+加分减分项。这个体系框架，很好地解决了岗位工作性质与考核评价体系的矛盾，在考核评价体系上的创新给员工带来光明的前景，推动企业与个人双发展。

（5）变被动到主动，提高员工积极性

企业管理者一直关注的是员工的积极性主动性，希望员工能主动承担能力范围内更多、更艰巨的任务，提高团队的活力，希望员工能主动与上级交流，而不是仅等着上级指示。

GS重点工作管理系统为员工创造了一个主动申请任务的环境，对公司的经营管理想法提出自己的建议。这是一个公平竞争的平台，为有准备者提供先机，从而在单位内部形成一个“目标明确、竞争有序、好坏分明、优胜劣汰”的良好的竞争环境。

四、企业建立GS系统后考核权重分配

综合绩效考核，主要衡量员工在本岗位工作的综合业绩结果。综合绩效考核全员采取KPI+GS的绩效考核模式。KPI考核本岗位所涉及的关键KPI量化业绩指标和岗位KPI指标；GS考核体现“目标清晰、计划有序、结果导向”的工作要求，采用任务式管理，重点考核任务完成的质量和时序进度。

第一，员工绩效考核采取KPI+GS的绩效考核模式，实行100分制。考核权重KPI占比70%（其中基础工作占比40%，重点考核指标占比30%），GS占比为30%。其中，班组长员工绩效考核权重为：部门总经理占40%，分管副经理占60%。普通员工绩效考核权重为：部门总经理占20%，分管副经理占35%，直属班组长占45%。

第二，GS考核采取滚动方式，单独记录、统计、评价、计分，分自评、上级评测两部分。自评仅做偏离度考察，不纳入最终得分；期末直接将GS考核结果输入到当期绩效考评总分中。其中，班组长员工GS评价权重为：部门总经理占40%，分管副经理占60%；普通员工GS评价权重为：分管经理或副经理占40%，直属班组长占60%。

第三，GS考核按照分段评估法进行考核。超出期望值可以加分，低于期望值可以减分。GS考核按0-1-2-3-4分段评估，定义如下：

4：超出期望，系数=1.33；

3：符合期望，系数=1.0；

2：低于期望，系数=0.67；

1：远低于期望，系数=0.33；

0：未启动，系数=0

班组长、普通员工无GS任务的，参照0.67处理；多任务GS计分采用加权平均（GS任务权重×完成质量权重）

五、关于GS系统考核工作的建议

1.加强GS系统考核执行过程的监控

在GS重点工作的提报阶段，开展专项培训，通过成功案例，指导员工根据岗位说明书的岗位职责，确定自己的重点工作任务，并对任务进行细化、分解，制定若干个阶段要完成的阶段性工作任务和时间节点，及时提交上级主管审批。在GS重点工作的执行阶段，在每个阶段性工作完成时间节点前，要提前一周通过系统功能实现短信、邮件、待办事项等方式通知责任员工，及时关注阶段性工作完成进度，及时汇报工作中存在的问题和改进措施。在GS重点工作的评估阶段，系统功能要强制要求上级主管反馈意见和建议，反馈分段评分依据等，确保沟通反馈结果准确无疑义，有利于员工下一步有针对性地高效开展工作。

篇5

根据省效能办《关于对机关效能年活动情况开展督查的通知》精神，省效能办定于近期组织开展对各地各单位机关效能年活动情况进行督查，为迎接省效能办的督查，市机关效能建设领导小组经研究，决定对全市各单位机关效能年活动进行考核验收和督查，查遗补漏，现将有关事项通知如下：

一、考核督查时间：2011年10月28日至11月3日

二、自查与考核督查对象：各县（市、区）委和人民政府，市委各部门，市直各单位，驻鹰各单位，人民团体。所有单位将自查报告及所需填报的表格于11月5日前报市效能办。各县（市、区）效能办和《市直部门机关效能年活动绩效考核方案》指定的被考核的46个单位，市效能办将组织人员上门考核和督查，边自查，边督查，边整改。

三、考核督查内容：本单位、本部门开展机关效能年活动情况，特别是落实十二个方面重点工作及解决五个方面突出问题情况，具体内容详见市机关效能建设领导小组关于印发《市直部门机关效能年活动绩效考核方案》和《县（市、区）机关效能年活动绩效考核方案》的通知。

四、考核督查方法

采取听、查、看、访等方式进行

听。听取各地各部门开展机关效能年活动情况的汇报，主要包括十二个方面重点工作落实情况和五个方面突出问题解决情况。没有完成工作任务的，要说明原因并提出整改措施。

查。重点查阅各地各部门开展机关效能年活动的相关资料。主要包括实施方案、会议记录、工作台帐、建章立制、责任追究等。

看。深入服务窗口、办证大厅以及基层，现场核验机关效能年活动各项工作任务落实的实际情况。

访。通过走访管理和服务对象或召开座谈会，听取对各地各部门开展机关效能年活动的满意度评价和意见、建议。

五、整改阶段：11月3日—11月5日。

1、将督查情况向市机关效能建设领导小组汇报；

2、召开整改情况通报会。

六、工作要求

篇6

[关键词] 绩效考核 工作实践 改进措施

绩效考核是绩效管理中的重要一环，也是一种有效的企业管理手段。采用科学的方法正确评价企业内部各部门和员工的工作绩效，以求达到激励员工、增强企业活力和竞争力、提高企业经济效益的目的。但是目前许多企业对绩效考核工作认识上存在不少误区，在执行上也不够彻底，导致绩效考核工作成效不明显。针对此问题，本文从福州榕福集团物业分公司近年来开展的绩效考核工作进行分析，探索适合国有中小型企业绩效考核工作的途径。

1企业概况及近年开展绩效管理工作分析

榕福集团物业分公司目前经营的租赁网点，原属市蔬菜公司、食品公司的销售网点、办公场所、住宅、加工场所等物业资产，这些网点总数达196个，面积约5.96万平方米，网点分布广，有的地处边远。如何维护这部分国有资产安全，使之权益不受侵犯，并通过资产的租赁经营，盘活国有资产，确保资产保值、增值，最大限度地提高资产的使用价值，是企业要实现的目标。

近年来分公司不断探索企业管理上的创新，通过定岗、定责；构建三级管理模式；开展绩效管理、加强绩效考核等措施来完善企业内部管理，主要做法有以下几个方面：

1.1 确定各职能科室和业务部门的岗位职责。分公司下设企划科、财务科、党群科、办公室等4个科室及3个业务部，并根据国家对国有企业有关政策要求、集团公司下达的任务以及经营租赁资产的工作特点，制定各科室、业务部和每一个工作岗位的职责。

1.2 构建三级管理框架。分公司对各科室、业务部以及科室对各业务部的管理为第一级；业务部对物业管理人员和租赁户的管理为第二级；物业管理人员对物业资产和租赁户的管理为第三级。

第一级管理：分公司有关领导对各科室履行职责情况进行监督检查，并通过组织有关科室对租赁网点进行抽查，发现问题对相关业务部发出整改通知书，要求业务部组织力量整改，有关科室予以配合，整改情况向分公司汇报。第二级管理：业务部通过了解租赁市场租金动态，做好到期网点的招租、续租工作，并对租赁户履行合同情况进行检查，发现不足，发出整改通知书，并跟踪整改情况；对物管员的管理是通过每周以“指令卡”的形式将有关任务和要求下达给各物管员，并通过定期对租赁网点的检查，监督物管员履行职责和工作的落实情况，有关评价记录在“指令卡”上。第三级管理：物管员按照职责和业务部下达“指令卡”要求，按时收取租金、水电费等，并对租赁网点进行现场管理，要将网点存在问题、安全、计生隐患及时在“现场管理登记卡”记录，并及时向业务部汇报，同时向租户发出整改通知书，督促租户整改到位。

1.3 实施企业内部绩效考核。企业内部绩效考核对部门实行半年度考核和年度考核,对中层干部实行年度考核。企业针对不同部门和分公司中层干部分别制定目标考核表，按照设定的考核内容和考核标准进行考核。对科室和业务部的一般工作人员和物业管理员尚未制订具体考核标准，主要按照岗位职责和相关奖惩制度进行规范管理。

2企业绩效考核工作的重点和方法

企业组织实施绩效考核的重点是针对部门（职能科室和业务部）和中层干部。由企划科按照各部门和中层干部的职责，制定相应的考核标准，考核标准经过充分讨论和修改，最后由企业领导批准执行。

部门考核的方式是采取部门间的互评，考核的主要内容是部门的工作质量、工作能力和工作态度。考评周期是每半年组织一次。采取分散评价方式，即由考评者对其他部门做出评价，汇总考评者对各指标评分的平均值作为指标的最终得分，然后综合考虑各指标权重得到最后的评价分值。开展部门间的考评有利于促进部门间的合作和沟通，有利于工作流程的连结。

对中层干部的考核，虽然是每年只进行一次，但企业比较重视，占用了较多的时间和人力。主要是由考评者对被考评的中层干部进行评议打分，考核内容依据中层干部的岗位职责，并从“德、能、勤、绩”四个方面进行考核。由于中层干部属于企业核心员工，他们掌握企业核心业务，控制关键资源，加强对中层干部的考核工作，有利于激励他们在企业中发挥带动作用，对企业经营目标的实现和经营管理的顺利进行将产生重要的影响。

3当前企业绩效考核工作存在的问题

分公司绩效考核工作已经实践多年，对规范企业运作，发挥中层干部的作用，促进企业增效发挥了较好的作用。但通过绩效考核对提高员工积极性，改善企业管理的作用不明显，绩效考核实施过程还存在不足，归纳起来有以下几点：

3.1 考核目的不明确。主要是对绩效考核工作的重要性认识不足，认为考核结果仅与部门和职工的年终奖金有关，不了解绩效考核作为一种有效的企业管理手段，是改善企业经营管理的重要途径之一，在评价与激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用。绩效考核最终主要目的是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。3.2 考核受主观因素影响。现行的考核方法不够科学，考核中经常是通过对被考核者的评议和打分，在很大的程度上靠的是评议人和考核者的个人印象和主观判断进行评分，难免受个人喜好因素影响，一定程度上影响了考核的结果。

3.3 员工参与程度不够。绩效考核工作中，仅为数不多职工代表参加对企业部门及其负责人进行评议，而职工本身不是绩效考核的对象，使绩效考核工作达不到激励员工、增强企业活力的目的。

3.4 绩效考核与日常管理工作还存在脱节。企业日常管理还不能严格按照规定的工作规范和工作程序开展，而且有关科室和部门以及被考核者平时工作的成效、存在的不足，没有详细的记录或记录不全，以致在绩效考核时，对照考核标准来评分就比较盲目。另外考核周期也不够合理，对任务绩效的指标，要缩短考核周期。

3.5 对考核结果不够重视。考核结束后，没有进行有效的反馈，对中层干部考核结果缺乏公开。考核对象对考核过程及考评者的评语不甚了解，更不晓得如何改进工作。考核的结果不能得到充分利用，也难以有效地与薪酬挂钩，耗费了大量的精力，结果不了了之。

4对改进绩效考核工作的思考

4.1 提高全体员工对绩效考核目的性的认识。要充分认识到，绩效考核做得好，可以从多方面促进企业健康发展，提高经济效益；反之企业管理就会出现偏差，不利于企业发展。 企业管理层更要明白，绩效考核是提升企业管理水平、降低成本、提高效益的中心工作之一。

4.2 考核指标体系必须统一、有效。有效的考核标准是根据工作来制订的。在正确制订各部门和岗位工作职责的基础上，制订出工作标准，而且所订立的标准应该是明确且可衡量的。员工应参与制定他们自己的绩效考核标准，有员工自己参与的绩效标准不仅会订得恰当，而且员工也会努力去达到标准。在选择绩效考核的指标时，应尽可能将指标进行量化。

以制订员工绩效考核指标为例，要同时考虑任务绩效指标和周边绩效指标。任务绩效指标的制订主要是依据企业年度总目标以及分解到各工作岗位的目标任务、各岗位的工作内容、性质来确定各项考核要素，再综合考虑每一岗位所要承担的责任，最终确定考核指标和权重。任务绩效指标主要以工作质量、工作数量和工作进度为衡量标准，考核周期不能太长，以一个月为宜。所谓周边绩效指标，主要与员工个人素质和品格有关，衡量的是员工表现出来的工作热情； 能否帮助别人以及与他人合作工作的表现；能否严格遵守企业规章制度，能否履行、支持和维护企业的目标等，综合考虑这几方面因素，制订出周边绩效考核指标和权重，考核周期可以是半年或一年。

4.3 重视考核过程中的沟通和考核结果的反馈。绩效考核过程中要重视与被考核者的沟通，了解被考核者对所担负工作的想法，有利于进一步改进企业的工作；绩效结果的反馈及运用也离不开主管和员工之间的沟通。通过绩效沟通和反馈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自身有待改进的方面。4.4 正确利用考核的结果。考核结果的应用必须引起足够的重视。一是用绩效考核的结果指导部门和员工工作的改进；二是通过绩效考核的结果公平地显示部门和员工对企业做出贡献的大小；三是根据绩效考核的结果决定相应的人动，使员工能够从事更适合自己的职位。总之，考核的结果可以直接影响到薪酬调整及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和成就感，最终达到企业和个人发展的双赢。

参考文献：

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关键词：事业单位：专业技术人员：岗位绩效考核

一、考核原则

1.坚持民主公开、客观公正的原则。

2.坚持德才兼备、考核择优的原则。

3.坚持简化环节、注重实效的原则。

二、组织保障

事业单位应成立专业技术人员岗位绩效考核工作领导小组，由主要领导、分管领导、科室负责人及纪检人员等组成，负责组织实施绩效考核相关工作。

三、考核内容

以岗位说明书为依据。

四、岗位说明书的编制

岗位说明书界定了专业技术岗位存在的价值体现了岗位的具体工作内容和职责。事业单位专业技术人员自行编制岗位说明书，经领导审核同意后报岗位绩效考核工作领导小组。作为岗位绩效考核的依据。

编制岗位说明书注意事项：

1.实事求是：岗位说明书编写、审核均要遵循此原则，必须认真、严谨。

2.客观描述：针对具体岗位，对事不对人。

3.表述精准：使用简短而明_的词语，剔除废话。如有可能，请使用只有一种含义的词。

4.忌流水账：注意语言简练、准确，具有概括性，不要写成每日的工作流程。切忌写成流水帐。

5.归纳总结：在描述时，要将具有相同特征的事项归类，总结为一项工作。

6.操作性强：填写具体、详细，可操作，不要出现“完成本职工作”等含糊不清的词语。

7.通用语言：尽量用通用语言替代独特名词。

8.动词词组：建议使用动词词组描述通过主要活动带来的最终结果。例如：“按会计准则规定设置会计科目、会计凭证和会计账簿”。

9.合并同类：多个专业技术人员工作性质相同的，为同一岗位。

10.编制流程：岗位说明书应由岗位员工本人填写，上级领导指导、审核，包括规范用语，检查内容的真实性，把握和平衡各项内容的尺度等。

11.保存文件：要求每岗一书，每一个岗位保存为一个文件。

具体范例可参考附件1。

五、考核量化标准

事业单位专业技术人员岗位绩效考核实行十分量化考核和十分外奖扣分制度。

（一）十分量化考核，主要考核“工作实绩”

1.承担工作量，分值3分。

2.工作质量，分值4分。

3.工作态度，分值3分。

十分量化赋分中，“工作量”“工作质量”“工作态度”3项均应赋整数分值。

（二）奖励、减扣分部分

在上述十分以外设置，发生时直接计算，同类事项不重复奖扣分。

1.上一年度，获得国家级表彰的，每个奖0.4分；获得省级（国家部委办局）表彰的，每个奖0.3分；获得市级（省厅委办局）表彰的，每个奖0.2分；获得局级（市部委办局）表彰的，每个奖0.1分。

2.考核年度内。合理化建议或工作创新被各级政府部门决策采用的，奖0.3分。

3.考核年度内，在突（偶）发事件中做出特殊贡献的（含媒体表扬的）奖0.2分，失职扣0.2分。

4.考核年度内，每加班1天，奖0.05分；每旷工1天。扣0.05分：病事假累计满10天以上的扣0.3分，超过10天。每超1天扣0.05分。

5.考核年度内，行政行为引发行政效能投诉，经落实负主要责任的扣0.3分。

6.考核年度内，违法违规行为引发上访或行政诉讼的扣0.5分。

7.考核年度内，因工作失误造成重大经济损失或造成严重后果的或收到纪律处分的，按照严重程度，扣0.6～1.0分。

8.需要酌情奖、扣分的其他事项。

9.应提供奖扣分的依据材料。

六、考核实施

（一）考核周期

考核周期以一年为宜。

每年年末，专业技术人员根据年度工作任务，制定下一年度岗位说明书，经领导审核后报岗位绩效考核工作领导小组：下一年年末，专业技术人员撰写工作总结，自我汇报，内容应与岗位说明书一致。

（二）考核赋分

岗位绩效考核工作领导小组收集数据，衡量并进行汇总、赋分后公示。

（三）考核反馈

岗位绩效考核结果公示后，岗位绩效考核工作领导小组应组织专业技术人员进行深入交流，使其确切了解自身的绩效水平及改进措施。若专业技术人员对考核结果有不同意见，岗位绩效考核工作领导小组应具体问题具体分析，依据事实判断，维持或更改考核结果。

（四）考核改进

岗位绩效考核工作领导小组将本轮考核经验进行总结，改正考核中的不足之处，进入下一轮考核周期，最终实现岗位绩效考核的良性循环。

（五）结果应用

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关键词： 绩效管理； 绩效评价； 开发区

中图分类号： F27 文献标识码： A 文章编号：1009-8631（2010）07-0024-02

开发区是经政府批准建立，在一定规划区域范围内采取土地成片开发的方式，统一规划建设，以吸收外资、兴办工业、文化、生态等科技项目，实行特殊经济政策的经济区域[1]。从1984年9月中国首个经济开发区建立至今，开发区便以其超前的发展理念和惊人的发展速度，成为中国最具活力的特定区域，并成为国民经注济发展新的“经济增长点”。这是以其经济技术突飞猛进、快速增长的实践为依据得出的公认结论[2]。随着经济规模的不断扩张，一些开发区已经发展成为特定产业集群式的城市新区，这些新区在吸引外资，引进先进技术和管理经验、培养人才、聚集高新技术产业、推动技术进步，拉动区域经济发展方面发挥越来越重要的作用。如何提高开发区的管理效率，充分发挥开发区的最大效应，引入绩效管理成为一个重要选择。

一、绩效管理的有关问题概述

绩效管理的思想始于绩效评价[3]。根据学者考证，中国西周时期的《周礼．大司徒》中记载的乡里教化察举制度和欧美19世纪初建立的公务员制度，是东西方最早见诸于文献的“制度性考核”[4]，但是人类早期的考核不具备通常意义上绩效考核的基本形态。只有到了工业社会，随着管理科学的不断发展，制度性、规范化的考核在社会组织中才得到了广泛的应用。从渊源上考察，绩效管理与绩效评价是一脉相承的，是绩效评价的进化。现代绩效管理理论大量引入现代管理理论、系统控制理论的基本思想，认为绩效管理应是一个完整的系统，绩效管理系统应该与组织的战略和目标相联系，有助于组织总体战略和目标的实现，包括绩效计划、实施、考核、反馈与沟通、结果应用五个步骤的循环过程。

公共部门员工绩效评价，是运用科学的方法、标准和程序，对公共部门员工的业绩、成就和实际工作做出尽可能标准的评价[5]。一个优秀的绩效管理系统以激励功能为核心、以沟通功能为纽带、以评价功能为基础基础。因为一个优秀的绩效管理系统不仅能够最大限度地激励员工，能够加强并促进组织良好的沟通，同时还能客观公正地评价企业、部门和员工的业绩。在我国，近年来随着政府行政改革实践的不断深入，公共管理部门成本意识、服务意识和公民意识的加强，员工绩效评价工作在各级开发区也开始全面展开。

二、开发区绩效管理面临的问题分析

处于中国经济发展前沿地带的开发区由于兼具政府职能和企业运行特性，在迎接绩效评价这一管理创新模式的挑战时独具优势，但在当前绩效评价实践中却面临着种种问题，主要表现在以下几个方面：

（一）考核方式政府化

开发区员工的绩效考核，尤其是开发区内部各部门负责人的业绩考核与部门业绩评价紧密联系。而现状却是，一些开发区在进行内部考核时，只考虑到开发区的政府化特征，而未研究开发区不同于政府的职能特点，完全采用政府综合考核的方式，把一些开发区未承担，也不应承担的职能作为评价的内容，导致考核结果的失真。从实际情况看，开发区除承担区域管理职能外，还承担着地方政府下达的固定资产投资、利用内外资、重点项目引进和项目建设等多项经济指标，如完全使用政府部门的绩效管理方式，必将有悖于开发区的管理机制和体制现状，达不到准确考核的结果，也损害其开发区自身特有的管理体制优势。

（二）体制问题导致考核结果失真

一是层级隔膜导致信息失真。开发区作为政府派出机构，其管理实行严格的层级制，目前开发区绩效评价的方式还限于评价人员听取文字汇报，汇总各类数据，审核相关原始记录，实地走访等。上级对下级的情况了解往往更多来自文字材料的综合性汇报而非逐一量化调研。加之开发区管委会内部职能部门众多，专业性强，且有较高的期望指数，各部门因压力过大，修改或变更真实的绩效数据，在汇报中有所增减侧重几乎不可避免。因此上级在评价中获得的信息失真并不罕见。长期实行两套数据的后果必然是考核的信任度和责任感的削弱。二是利益一致导致标准失真。在我国，各级政府几乎都面临着更高层级的绩效评价，而开发区作为一个地区经济的重头，往往承担着该地区政府经济指标“力争上游”的支撑任务，上下级政府也因此具有利益上高度的一致性和一体性。政府在评价中对经济指标的敏感度无疑将远远超过对环境、社会事务的重视程度。导致考核不全面，引起结果失真。

（三）绩效考核未与开发区的战略相匹配

在开发区的现行管理体制下，绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与开发区的战略相匹配，未与管委会整体的人力资源管理及开发相联系[6]。在人力资源管理与开发过程中，明确岗位职责及岗位对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了岗位职责，才能有针对性地对内部的各项工作及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与所要求的职责规范之间的契合程度，并以此作为绩效的衡量标准和考核依据。而在实行政府体制管理的开发区管委会中，这种工作分析绝大多数并未得到有效的开展，对内部各工作团体及人员工作职责的划分大多是模糊不清的，这也是开发区绩效管理的一大弊病。

（四）直接照搬国外先进的绩效考核方法和方式

一些理念超前的开发区不惜重金引进国外企业的绩效管理方法，但在“本地化”的过程中遇到了很大的阻力和困难。要么执行不下去，要么就是考核结果不能反映开发区的真实情况，员工意见很大。不同的员工素质水平、不同的文化、不同环境以及开发区自身发展的不同时期等因素，都直接影响着绩效考核的方式，而这些往往没有引起开发区管理者的足够重视。

（五）绩效考核的内容和体系指标不完善

大多数开发区在实施绩效考核时，关注的内容集中于两个方面：一是员工个体的德、能、勤、绩，二是员工对开发区的经济贡献程度。现有的管理学及心理学研究成果已经表明，对以上两方面的考核并不能全面地涵盖员工工作绩效的所有组成部分。另外，类似于德、能、勤、绩的考核也多为定性化考核，无法避免在实际考核过程中出现考核者的随意性判断。由于多数开发区管委会在实施绩效考核工作之前的基础性铺垫工作不完备、考核工作的组织实施不严谨以及考核的内容指标设计不够完善等种种原因，从而导致对员工的绩效考核只能停留在对员工的工作业绩进行一般性的总结上，这往往不能准确全面地反映员工整个工作过程中的全面工作成果。这就要求管理者对绩效考核进行过程控制，充分地运用绩效考核成果，在业绩总结的基础上，建立与绩效考核工作相关的结果反馈、激励机制、薪酬制度及培训体系，即时分析员工实际工作表现，实施客观的奖惩，为其发展提供培训，开发其潜能，最终达到开发区的战略目标。

三、开发区引入绩效管理的重要性分析

绩效管理是近年来公共管理和政府改革领域里比较重视的管理命题[1]。开发区由于其先天“企业型政府”的职能定位特点，在管理上介于政府和企业之间。适用何种方法进行内部绩效管理已成为开发区管委会内部考核的难点。通过对研究背景的系统分析，可以看到，建立有效的绩效管理体系已成为进一步完善开发区绩效管理机制，提高管理效率和开发区管委会核心竞争力，实现开发区可持续发展的必然选择。

（一）有利于真正落实正确的政绩观

开发区引入西方的绩效理念在某种程度上也反映了协调平衡发展的思想，既重视组织内部的运作效率，又关注公共组织活动对宏观环境的影响，这与政府倡导的正确的政绩观有着内在的一致性[8]。现代绩效管理理念不仅关注微观组织的运作，更注重考察其对宏观变量的影响，具有系统观念和生态型理念。这些绩效管理理念对建立更为科学、客观和有效的管委会内部评价体系以及员工考核机制，从实践层面全面落实正确的政绩观具有积极的借鉴意义，同时也有助于加快建设和谐社会，并有利于建立一支勤政廉洁高素质的开发区员工队伍。

（二）有助于进一步界定行政职能

通过引入并实施绩效管理，开发区将进一步明确了自己的角色及其在社会生活中的定位。基于战略基础的绩效模型框架更加明确了开发区在发展中应该扮演哪些角色，执行哪些功能，并达到哪些具体目标，这有利于防止开发区在运作中出现越位和缺位问题。开发区在我国进一步深化改革的进程中，在完善社会主义市场经济体制中都面临着极大的挑战，主要是由于开发区自我角色定位不准，即对战略目标理解不全面。这就难免会造成在管理社会、经济事务中出现缺位或越位现象。绩效管理体系的建立有助于开发区更加清晰的界定职能与角色，为经济社会的发展发挥积极有效的作用。

（三）有利于提高管委会的行政运作质量

绩效改革的目标是为了进一步提高开发区管委会的运作效能，更好地为社会经济的发展和人民生活的改善以及国家能力的提升提供公共服务。绩效管理作为一个系统性的管理工具，不仅包含了绩效评价等基本考核手段，更涉及了战略计划等具有长远指向的工具，有助于开发区政府能力的可持续建设与创新。同时在绩效管理中也涉及了一些技术性的概念，比如引入平衡计分卡、关键绩效指标等工具，建立科学、可行的评价手段。又如引入网络技术，建立真正意义上的在线政府，推动与利益相关者的互动，这些都将极大的提高管委会的运作效率。

（四）有助于加强开发区与社会的沟通

绩效管理理念十分注重与内外利益相关者的沟通。在我国，行政主体与社会公众之间的不对等性还依然存在，在有些地区这种状况还比较严重，可能造成社会与政府的信任危机。如何提高公民的参与性，建立真正以社会需求为依托的政府服务体系，提高政府对公共需求与诉求的响应力，夯实群众基础，改善治理者与被治理者的关系，提高公共组织在社会中的公信力评价，绩效理论给我们带来一种对策性思路。

结语

实施绩效管理是提高行政效率的重要手段。绩效管理充分考虑到政府运行的每一个环节，在决策、执行、结果等行政权力运行的节点，制订或设立了规范化、程序化的目标与标准，并且绩效管理把市场机制作为依据，迫使开发区管委会把提高服务质量和效率作为工作的目标，这将大幅提高开发区的工作效率。但绩效管理是一项复杂的系统工程，是一项逐渐探索与实践、不断渐进的工作。目前绩效考核作为评价政府、部门及其领导工作实绩的重要依据，要科学地使用，应避免走两个极端：一是将绩效评价结果束之高阁，与干部任用、内部激励和资源配置完全脱节；二是在绩效评价结果的利用上急功近利，不能把奖惩、任用作为绩效评价结果利用的主要形式。为推动开发区绩效管理的制度化、规范化和科学化，充分发挥绩效评价在管理现代化中的作用，必须从价值、理念、制度和技术等多个层面，对绩效管理的评价标准进行系统的反思和分析。并在此基础上，明确绩效管理的原则和目标，结合实际，规范化、科学化完善修订当前的目标责任体系，制定细化评价标准。对于开发区而言，必须根据单位发展战略的需要，实施高水平的绩效管理，建立一套战略业绩评价体系，采取有效的绩效考评与绩效管理，不断优化组织内部的激励奖惩措施，推动开发区战略实现和竞争力的提高。

参考文献：

[1] 王喜权.经济技术开发区 我国整体开放的先锋舰[J].开发区网，2008，9.

[2] 2004中国开发区发展报告，国家信息中心信息资源开发部《中国开发区发展报告》编辑部[M].中国市场出版社.

[3] 吴昊.绩效管理的整合功夫[J].人力资源开发与管理，2007，12，

43-45.

[4] 张双.绩效管理理论渊源[J].商场现代化，2007，1(490)，19-21.

[5] 许婕.我国开发区绩效评价的困境及其对策分析[J].求实，2006，2，17，19-21.

[6] 吴振芳.员工绩效考核及其在国内外企业中的研究与应用[J].

今日工程机械，2006，1，41.

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关键词：薪酬；改革；稳定；发展

我单位根据粤电集团的要求和部署，为实现公司战略目标与年度经营任务，建立和完善公司的绩效考核体系及激励约束机制，调动员工的工作积极性，于2010年7月正式启动薪酬体系改革试点工作。2012年6月，历时两年，公司薪酬体系改革试点工作基本达到了预期目标，通过了粤电集团的的检查验收，成为系统内首个通过验收的单位。

一、做好宣传发动，提高员工对薪酬体系改革的重要性和必要性的认识，确保员工思想观念上的转变

企业要发展，改革是大势所趋，要改革就会有牺牲，总得付出一定的代价，不可能面面俱到。这一点，必须跟员工讲清楚，同时，每一个管理方案的出台，都应当也必须向员工宣传到位，让员工正确理解。员工作为企业的主人，同时又是薪酬体系改革的对象和直接受益者，因此，我们开始就让各级管理者和员工认清形势，加深对改革的认识。为了使宣传工作能取得好的效果，我们在不同的阶段采用不同的宣传内容和不同宣传方法，做到未雨绸缪。

（一）改革初期

以集团公司的文件为基础，以学习动员为手段，召开全体员工大会，及时传达集团公司开展薪酬改革试点的精神，宣传改革的必要性和必然性，要求各部门配合开展相关工作。

（二）制度形成期

以制度的学习、解释、讨论为主，各部门、班组组织学习、讨论，根据集团公司要求和原薪酬制度，结合多年来的实际情况，讨论公司薪酬改革的意义、目的和希望解决的问题，宣传新的薪酬管理体系的思想、方法，提交意见和建议。

（三）体系试行初期

以适应、应用新体系及员工队伍稳定为主，宣传新体系的优势和作用，强调教育和辅导，及时汇报、及时反馈、及时解决思想意识问题和实际应用问题。要求管理人员深入班组了解情况，周会时各部门专项汇报，组织召开分析会，对出现的各种思想动态进行分析。

（四）体系试行深入期

以强化体系的运行、增强合理性、提升管理水平为主，宣传管理的规范性，及时发现问题并提出解决方案。

通过宣传发动工作，使员工认识到没有企业的发展，就谈不上员工的发展。企业是每一个员工共同的家，需要广大员工来共同呵护，离开了这个家，员工就成了无家可归。同样的道理，企业没有了员工，就会剩下了一个空架子。所以，作为员工应该相信企业开展薪酬体制改革的苦心和用意是好的，是为调动广大员工的工作积极性而进行的。同时，每一个员工都必须认清形势，用一种正常的、积极的心态去面对每一项改革的到来。

通过宣传发动工作，使员工认识到不断改变自我，调整自己的心态，积极主动地融入到改革中去。在工作中不断自我加压，拓宽自己的业务能力和发展空间，在工作中严格规范，尽职尽责，充分发挥自己的才能，让自己与企业共同成长、发展。并将“企兴我荣，企衰我耻”的主人翁意识变为一种自觉行为，我们才能在企业改革发展的洪流中占有一席之地。

二、密切交流沟通，增强员工广泛参与性，确保员工行动上与薪酬改革工作保持一致

提到薪酬改革，员工们关心的都是工资如何增长。这都是人之常情，是可以理解的。一个企业的薪酬改革，不可能坐等上级增加工资基金，不可能普遍增加工资，肯定会触及到部分人的既得利益。因为分配方式的转变，员工心里面会产生一种抵触情绪。

如何让员工能够接受、支持、配合薪酬改革，我们采用自下而上，自上而下的双向沟通交流、讨论的方法，让员工充分地参与其中，这样改革工作就不会脱离群众、脱离现实，所做的工作就越扎实、越具有实用性和可操作性，实施的阻力就越小。

（一）让员工在参与中理解接受

在优化基础资料阶段，主要是调动员工参与的积极性，以生产管理的实际情况为依据，参与职位分析，撰写职位说明书，优化规范管理流程，提炼考核指标等。在绩效、薪酬、任职资格管理方案设计阶段，让员工参与培训活动，向员工传递基本理念、方法，解答员工的问题，了解各级管理者和员工的需求和想法。在薪酬体系的试行阶段，我们通过讲解方案、解答问题、宣传管理理念，让员工知道如何实施薪酬改革，通过培训、讨论、辅导，让员工能够有效地参与到薪酬改革的具体工作中。

从优化管理基础，到设计薪酬改革方案，再到试行新的薪酬改革方案，每一步都努力促进全体员工积极而有效地参与其中，使他们在参与中理解并接受新思想、新观念、新方法，为改革方案的实施奠定了坚实的基础。

（二）重视调查研究，广泛征求意见

我们把调查研究工作贯穿于薪酬改革工作始终，不同阶段侧重不同的关注点，采用问卷、个人访谈、分析会、讨论会等方式，随时了解员工的思想动态，了解员工的诉求、意见和建议，了解员工接受程度，以此作为薪酬改革成功与否的重要依据，能少走弯路。

（三）分析解决问题，让员工的参与权得到保障

对员工提出的问题、意见和建议，我们做到不回避、不推诿，涉及制度层面的问题亦尽量予以考虑解决，确需进行修改的，我们提出修改方案，经职代会表决通过、报集团公司同意后执行。涉及绩效考核的问题我们组织相关部门班组人员讨论分析，结合实际提出修改思路及意见，经被考核人确认后，确定考核标准。涉及对制度理解不够、执行不严造成的问题，我们加强辅导予以解释，要求严格执行。

通过员工的积极、广泛的参与，努力让每个员工站在企业薪酬改革工作的前列，就能更好、更稳妥地解决出现的问题，确保了安全生产和队伍稳定。

三、积极稳妥推进改革方案，确保企业薪酬改革的顺利实施和管理水平稳步提高

薪酬改革的落脚点还得要“重在执行”，再好的招数和措施都需要得到执行和贯彻，而执行者就是广大的员工，如果得不到强有力的执行，再好的招数都是如同虚设。

企业作为薪酬改革的倡导者和组织者，应适时地组织员工对薪酬管理体制改革的指导思想、出台背景、分配原则、考核依据、测算方法、操作办法和薪酬构成方式等开展学习和宣贯，让每个员工正确理解薪酬管理体制改革后的分配原则、工作目标和相关要求，有一个从感性到理性的认识，避免在理解中出现以偏盖全、断章取义的现象。从而认同、支持和拥护薪酬管理体制改革，共同推动企业薪酬管理体制改革的健康发展。

（一）薪酬改革过程中稳定是前提亦是基础

实施前我们做好了充分的准备，从宣传制度到全员竞聘，都是为后面的顺利实施作铺垫；在实施过程中的及时反馈，随时掌握员工的思想动态，除要求管理人员深入班组了解、周会时各部门汇报外，还专门召开分析会，对出现的各种思想动态进行分析，寻求对策；在绩效考核中，及时组织相关人员面谈，分析考核结果，宣传考核理念，为员工打开心结。

（二）薪酬改革过程中加强领导，各负其责

为保证制度的贯彻实施，公司不断强调各级领导的职能，层层抓落实。特别是在绩效考核实施后，要求各级利用好这个管理工具，管理好日常的工作。

（三）薪酬改革过程中加强辅导，不断改进

人力资源部是整个薪酬管理的核心部门，对各项制度要非常熟悉，并且要有全局观念，要多听取员工的意见和建议并加以分析。由于全员绩效考核在我公司是一个全新的概念，对每一个步骤都要考虑清楚，加强绩效辅导，指导各职位人员正确完成相关操作；要提供绩效指标修改的思路、方法；要加强相关知识的培训，促进工作效率的提高。

（四）绩效考核关键在于指标的管理，体现在指标收集的数据能否客观反映实际的工作情况

由于初次编写绩效考核指标，公司各职位的绩效指标特别是KPI指标不尽合理：如一些指标数据无法收集，个别指标没有必要，一些共性指标没统一等等。公司就组织管理各部门的考核指标，各部门按层级管理下属职位的考核指标，使各项考核指标更为完善，更为符合实际的工作。

四、薪酬体系改革的具体要求

我们对薪酬改革的指导思想是：以岗定薪，易岗易薪，建立科学、动态的薪酬运行机制，起到吸引、使用、激励、留住人才的作用，从而更好地开发企业的人力资源，提高企业的核心竞争力。同时，遵循“尊重历史、承认差别、效益优先、增效共享”的原则，使薪酬改革达到积极的效果。

（一）员工认可

公司组织多次绩效考核制度的培训，讲解考核的具体操作流程，不断宣传薪酬管理体系新的管理理念，要求各部门把绩效管理当作一种管理工具，加强管理职能，提高工作效率和质量。员工的工作内容强制性地进入了PDCA循环状态，其完成的时效、质量、数量等情况在系统内完全地反映出来，这有力地保证了公司任务的完成，也促进个人更加积极努力地工作。

（二）薪酬与业绩挂钩

将个人业绩与部门、公司业绩有效挂钩，将员工个人业绩与员工的收入有效挂钩，实行了季度考核结果与季度绩效工资挂钩，年度考核结果与年度奖励、岗点系数调整等挂钩，促进员工以更优质的工作来提高自己的绩效。

（三）适度拉开了差距

薪酬分配适当拉开距离，向关键岗位、任职能力优异的员工倾斜，根据业绩、能力、责任的差异拉开收入的差距；体现多劳多得、奖勤罚懒、鼓励先进、鞭策落后的观念，体现“收入能高能低”“岗位能上能下”的观念。通过职位评估后的分配方案比以前更科学合理，目前的收入差距已较以前有较大的变化，在绩效考核兑现后将进一步拉大。

（四）对职位进行细分

将部分职位（一个职位多个人的情况）根据工作分工及能力的不同，划分为主职、副职和预备职，并对工资、责任、晋升等方面做了具体规定。

（五）管理功能

在实施过程中，我们会自觉地用薪酬有关制度管理部门、员工，解决工作中出现的问题。特别是绩效考核的实施为各级人员提供了一个有效的管理工具。

（六）牵引功能

绩效管理已较明显地起到了牵引部门、员工规范自己行为、及时完成工作目标的作用。

（七）动态宽带薪酬

篇10

1、每周组织贵阳公司例会以及行政部例会：让每个人都能开始做总结和计划，能够有计划的开始工作。会议时大家也都会相互进行工作沟通，提出总结的问题，共同找到解决方案。

2、通过不同的招聘方式进行人员招聘：58同城（一直都使用）、贵阳人力资源网（上面投简历的人员经历和素质都要比58同城高很多）、参加都司路的现场招聘会

3、对公司的考勤做好要求

4、制作贵阳公司绩效考核标准和考核方案

5、修改凯里公司岗位职责，后期再进行重新修改

6、协助修改工作汇报模板

7、修改贵阳公司规章制度（薪酬体制）

8、出差天柱 

二、11月工作计划

1、修改公司岗位职责，把每个岗位工作流程化

2、让各片区修改培训资料

3、公司例会和行政部门例会继续召开

4、下月依旧以人员招聘工作为主

5、对根据10月制作的考核，做好公司员工的绩效考核

6、审核各公司的工资

7、做好公司文化、产品、正能量的宣传

8、做好考勤、签到、拜访标准的监督