工程一体化项目管理范文

导语：如何才能写好一篇工程一体化项目管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：项目管理；工程监理；一体化模式

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

2012年笔者所在项目监理部进入西安市某开发区，承担一项场馆工程的监理和项目管理工作。通过工程监理与项目管理一体化的实践，笔者深刻感受到工程监理与项目管理一体化模式较原有管理体制的不同，以及两者之间的优缺点。

1 项目的前期设计、成本、采购、及施工管理

1.1前期设计管理

本项目主要是为各类企业提供展示、展销服务的展示场馆，包括一个3层的展示中心和18层的配套办公楼，建设单位已委托某设计单位进行方案设计，项目监理部进入后的第一项工作就是组织进行设计方案的初审。

项目监理部在已编制的总进度计划的基础上分解出设计工作进度计划，然后在经过对地块原始地貌的测量（地块呈现东高西低，原始地貌东西高差最大达8.9米）和与建设单位进行沟通落实项目具体的使用功能和要求后，组织专业人员进行会审。通过会审，在设计方案协调会上提出包括展示中心柱网尺寸7*7m不满足展示运营的实际需求建议改为8*8m、地下室结构层高4.5m过低建议改为5.5米、展示中心主入口处自动扶梯方向改为南北向利于人群通行、消防疏散楼梯设置数量不满足消防要求、各层卫生间设置位置及数量低于规范对公共建筑的要求、室外环道未闭合不满足消防要求、配套办公楼层高及设备用房位置调整等相关意见。

项目监理部在前期设计管理过程中充分发挥自身优势，将曾经在施工过程中遇到的各类设计问题作为案例应用到管理中，尽量减少由于设计失误或不合理导致设计进度滞后以及减少施工过程中因设计原因产生的返工及签证。

1.2 成本管理

项目的成本管理的重点是尽可能的确保在批准的预算范围内完成本项目的全部建设工作。因此项目监理部依据公司其他已完工程和在监工程的成本控制经验，对本项目计划工期内成本变化的各个风险因素进行定位、分析，预测这些风险因素对工程成本的影响程度并制定相对应的控制措施。

在本项目中，由于地块东西方向高差较大，项目监理部将土方平衡列为设计阶段重要的成本风险因素。因此，在对设计方案会审时，由成本管理人员直接参与，发现设计初稿中对地块原始高差未做过多考虑，其带来的直接后果是土方开挖量与外运量大幅超出成本控制目标。项目监理部就此与设计方进行沟通，设计方经初步验算确认属实后对整体设计方案进行了优化，从而避免了建设工程成本无谓的浪费。

工程量计量与变更是施工阶段重要的成本风险因素，项目监理部直接参与合同的起草与谈判工作，对合同中的合同价计算，合同价调整、付款方式等一系列涉及到成本问题的内容进行把关，通过对合同内容的约定确保减少施工过程中因各种原因出现的索赔、签证。在施工过程中，项目监理部通过严格依据合同约定，建立工程量计量复核制度、工程款支付制度、甲供材料进场与库存复核制度、阶段性成本控制评价制度等相关制度并严格予以执行。

1.3 采购管理

本项目的投资来源主要为国有资金，项目监理部依据《招标法》、《政府采购法》、《陕西省政府采购目录及采购标准》等法律、法规及相关规定为建设单位编制了本项目的采购清单。采购清单分服务采购、工程采购、货物采购三大块，同时结合已有工程管理经验编制了采购进度实施计划。通过编制的采购清单和实施计划，明确了招标方式、招标内容、招标时限。

招标阶段项目监理部依据编制的采购进度计划向已委托的招标结构下达采购计划和采购要求，并安排专人全程参与考察、预审、开标工作，协助建设单位确定中标人。在货物采购的招标过程中，项目监理部对门窗材料、墙地砖、管材、五金配件等材料采取封样制度。

施工阶段项目监理部对采购的货物进场严格进行把关，一方面是与封样进行比对，一方面是以合同为依据组织建设单位、施工单位对进场时间、规格、数量进行三方联合验收，确保所有进场货物都符合国家标准。

1.4 施工管理

施工阶段的管理是项目管理的核心阶段，项目监理部依托自身监理工作经验的优势，全面分析施工阶段质量目标、进度目标、投资目标、安全目标中存在的风险因素，并提前制定了相应的管理措施。

例如对质量目标、进度目标，项目监理部进行有效的结合管理，通过管理周报、管理月报、监理月报的形式对每月的质量情况、进度情况采用进行分析，当发现出现偏差时，及时提出整改意见，协调相关各方采取纠偏措施。对于安全目标，项目监理部分析不同施工阶段的安全风险特点，组织参建各方组成联合检查小组形成周检、月检的工作制度，有针对性的进行安全检查，对检查结果以安全检查纪要形式下发，对存在安全问题的单位下发《监理工程师通知单》限期进行整改并复查。 投资目标项目监理部利用各类报表形成系统的数据资料，运用赢得值原理图进行阶段性成本控制评价工作，比较工程每一阶段的实际支出额与计划成本额，进行成本分析、偏离分析等，提出成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进等降低成本措施，并在项目建设的下一阶段实施。

2工程监理与项目管理一体化模式的优势

本工程项目目前仍处于施工阶段，施工进度、施工质量、投资、安全等各目标均处于受控状态。通过实践，工程监理与项目管理一体化模式的优缺主要表现在以下几点：

2.1与单独的项目管理、工程监理相比，一体化后对整个项目的管理能做到一次介入，管理工作及时到位，杜绝了由于进场时间不一致导致的管理延时和间断；

2.2监理企业长期施工现场监理经验，使得在项目管理前期阶段对建设全过程中各类风险因素特别是技术风险的判断、分析中有着得天独厚的优势；

2.3单独的项目管理和工程监理由于看待问题的角度不同，经常出现无法协调一致的现象，尤其是在进度与质量、进度与安全出现矛盾时这种情况极为常见，其后果往往就是施工现场管理混乱，发生问题后互相推诿、扯皮。一体化后管理工作的效率因减少了互相推诿、扯皮现象而得到提升；

2.4信息资料收集工作不会出现盲点；

2.5人力资源的高效利用减少了管理成本的支出，同时管理职责更加明确；

2.6工程监理与项目管理一体化模式需要建设单位对监理单位的充分相信与授权，对于项目经理（总监）、建设单位管理代表提出了要具备能在更高层次上驾驭项目的能力。否则，就会导致项目建设回到原有的业主、监理、承包商三方分立的窠臼，失去了一体化模式初衷和其相应的管理成效；

2.7目前监理企业的监理从业人员在技术专长和现场管理上都具备了相应的能力，但是在一体化模式中往往体现出无法适应的情况。其原因主要是管理能力仍局限在原有的监理要求范围内，对于管理的知识贮备不足，无法正确的应用管理分析工具和管理软件。这些缺失往往会导致建设单位对项目管理的成效提出疑义，恶化相互之间的信任，甚至是对一体化模式的否定。因为，监理企业如何培养高素质能力的复合型管理人才和配套相应的内外部管理制度是工程监理与项目管理一体化模式能否继续前进所面临的重要问题。

3结语

篇2

一、电力工程监理现状与特点。

我国建设工程监理制于1988年开始试点，5年后逐步推广，1997年《中华人民共和国建筑法》以法律制度的形式作出了具体的规定。电力工程监理作为建设工程中的电力工程专业化监理的一种形式，具有建设工程监理的共同点与电力工程专业化的特点。

、现阶段工程监理所面临的共同点。

1、工程监理企业是与建设单位签订的工程委托监理合同后，在业主方的授权下开展项目监理工作。

2、监理企业实行的是项目管理总监理工程师负责制，总监理工程师为项目质量、安全第一责任人。

3、监理企业的项目管理与业主方的项目管理存在交叉点，“小业主、大监理”的项目管理模式难以实施，监理工作在项目管理中的作用难以全部体现，导致监理方在项目管理工作中地位尴尬。

4、监理企业技术、管理人员结构性缺乏，无法满足高技术要求下的项目管理需要。

（二）、电力工程监理的专业化的特点。

1、与建设工程监理多对施工阶段进行监理所不同，电力工程监理增加了电力建设工程勘察、设计、调试阶段的监理和职业健康与环境监理的内容。

2、电力工程监理服务的各方主体有其专业化的特点。电力工程建设市场中，建设单位、监理单位、设计单位、施工单位一般都有其电力工程专业化的特点，各方责任主体相对稳定，监理工作中协调作用相对容易。

二、现阶段社会主义市场经济体制下，要求电力工程监理企业逐步推进项目管理一体化。

工程项目管理，是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。而工程项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行，并确保其目标的实现。

1、我国政策要求，监理企业推进项目管理是必然。

随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，改革开放的不断深入和发展，我国建筑企业经营环境已发生了深刻的变化。表现在市场竞争激烈，市场快速变化。为此，我们监理企业不能仅仅局限于搞工程监理工作，还要积极涉足其他领域，必须扩大影响，提高知名度。

建设部在2003年2月以建令【2003】30号文了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，文中指出：积极推进工程总承包和工程项目管理是深化我国工程建设组织方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益以及规范市场管理的需要；有关企业调整经营结构，迎接入世，加快和国际接轨的需要；贯彻中央“走出去”发展战略，积极开拓国际市场的需要。

2、我国工程监理企业要发展，就必须要敢于面对问题，走出困境。

我国建设监理制度建立的初衷和目前的实际情况有较大的差距，建立建设监理制度以来，我国建设监理的发展仍主要停留在施工阶段，有的甚至只做了施工阶段的某一方面的控制工作，而没有进入推行之初要求的全过程、全方位管理控制工作。

目前我国监理行业业务范围狭窄、服务内容单一，只能进行施工阶段的监理工作。只有极少部分监理公司兼做工程管理的咨询工作，提供全过程服务的专业化咨询公司几乎没有。从业人员素质低下、职业道德差、人员结构不合理、缺少高素质的专业人才，严重影响了监理企业的服务质量，给社会造成很大的负面影响。监理行业取费低、行业内相互压价、恶性竞争，导致监理公司人才流失、服务质量下降，造成恶性循环。因此，为了摆脱监理行业目前的困境，应拓宽业务范围、提高服务质量，积极向建设项目管理公司转变。

3、我国加入WTO后，迫使我国监理企业尽快转型。

加入WTO以后，我国的工程项目管理将逐渐趋于国际化。一方面，改革开放以来，外资在我国的投资企业已越来越多，我国的许多项目要通过国际招标、咨询或BOT方式运作。特别是我国加入WTO后，国外大承包商必定会利用其在资本、技术、管理、人才和服务方面的优势，挤占我国国内的工程建设市场。面对日益激烈的市场竞争，我国工程监理企业必须以市场为导向，转变经营模式，增强应变能力，在竞争中学会生存。另一方面，入世后根据最惠国待遇和国民待遇，我国工程监理企业将获得更多的机会，能更容易地进入国际市场。

因而从行业发展和“走出去”的角度来看，推动我国工程项目管理的国际化尤为迫切。首先要学习国际上先进的项目管理模式和方法，其次要按照国际工程公司的做法健全工程项目管理组织体系，组建贯穿项目建设全过程的项目管理公司，要强化总监理工程师负责制，推进总监理工程师的国际化。

4、业主需求的变化，致使工程监理企业只有适应市场。

随着我国经济体制改革的深入及全球经济一体化进程的加快，投资主体呈现出外资、私营投资、股份制投资和国有投资等多种投资方式并存的格局。业主将对工程投资效益愈加重视，工程前期的决策阶段监理工作将大量增加。监理企业应始终以业主关注为焦点，具备提供从项目规划、设计、施工、交验、后评估、运营等全过程、全方位优质服务的能力，以尽量满足业主的不同需要。

为适应市场需求的变化和迎接国际竞争的挑战，国内的监理企业，尤其是有实力的监理企业必然要对自身进行多方面的调整。首先要解决体制问题，只有建立完善的现代企业制度，才能使企业获得向国际化企业发展的机会。其次还要建立科学化、现代化管理体系，要创出有特色的名牌产品，必须在企业内部建立起现代化管理体系，使企业的每一个行为都基于自身明确的发展目标上，通过系统管理得以顺利实施。要实现企业服务标准化战略，企业的品牌体现在项目管理服务上，必须对监理服务的内容、深度、原则等各方面实施标准化。

所以，随着社会主义市场经济不断完善，国家体制改革的不断深化和适应国际发展潮流，我国工程建设领域的项目管理已进入了新的历史发展时期，监理企业应根据自身情况，灵活的采取对策，发展成为大型的建设项目管理公司。

三、应用工程监理与项目管理一体化的几点建议。

1、对于业主来说，要选对实施工程监理和项目管理一体化模式的监理公司或项目管理公司。因为选择公司决定着项目的成败，要从资质、业绩、人员配备、声誉等多方面进行考察筛选。

2、业主要预先建立完善的项目控制制度，加强项目控制能力，避免失控状态。

3、业主同受委托的监理单位或项目管理公司签订具有激励性的合同付酬模式，以激励监理单位或项目管理公司同项目利益相关，调动其积极性。

篇3

关键词：电力工程；管理；一体化；措施

中图分类号：TM63文献标识码： A

1、电力工程建设项目管理特点分析

对于电力工程而言，其施工项目管理的特点主要包含三个方面内容:首先，工程质量的严重性。质量问题在电力工程中可大可小，如果情节比较轻，只会增加一些投资成本或影响工期，而情节严重的话，对整个工程会产生长久的影响，对以后的安全使用也会带来影响，从而出现无法估量的安全事故，甚至危及到人们的生命财产安全。其次，施工的特殊性。在电力工程施工中，部分质量问题比较常见，对这些问题要不断地总结经验，提前采取预防措施是能够有效避免的，特别是对电力施工这一特殊施工过程，如果出现质量问题，很大一部分原因是施工人员对工程的特殊性了解不足，对于质量问题引起的后果没有引起重视，因此需要技术人员深入到施工现场，对施工加强管理，杜绝常见质量问题的出现。最后，多变的影响因素。对电力建设施工质量产生影响的因素有很多，导致对工程质量的影响也具有多变性，很多问题随着时间的积累也会发生变化，或者是引起其他类型的质量问题。因此，在施工中一旦发现质量问题，施工人员应该具体问题具体分析，采取有效的解决措施，防止事故的蔓延或扩大。

2、电力工程建设项目管理现状分析

2.1、施工人员素质低

随着电力行业的迅速发展，电力企业不断增多，需要更多的人才，虽然企业内部员工增多了，但是具有专业技术的人员却十分短缺，企业要求降低，员工素质越来越低，员工本身缺乏安全技能，安全意识薄弱，缺乏责任心、团队意识。与此同时，科技的发展，电力工程建设引入了更多高科技的设备，施工人员不具备操作能力，企业缺少专业技术人员，再加上企业培训跟不上，影响了电力企业工作的正常进行。

2.2、管理理念陈旧

随着社会经济的发展，经济结构体系发生了很大的变化，计划经济体系逐渐向着市场经济的方向发展。但是对于电力工程项目管理来说，一些电力企业中计划经济体制下的管理理念依旧在沿用，这就对电力工程的投资、进度等管理工作造成很大的影响，也会影响施工、监理等单位的具体工作。在经济发展的过程中，政府与企业都进行着不断的改革，但是改革过程中的规章制度却不够统一，这就将电力工程项目管理工作分成了若干个部分，如监理单位只负责质量与安全的管理，这样就削弱了各个项目管理部门的联系，影响了项目管理的质量。

2.3、监理体制问题

目前一些监理企业还沿用着依附式的管理体制，这种体制对电力工程项目监理控制的发展造成很大的影响。监理企业的存在价值一般是依附在某一个具体的企业中，但是随着社会的发展，监理企业就需要完全地脱离这个母体，如果还存在依附关系，就会造成依赖性存在，在人力、物力以及财力上没有一个独立的运行空间。另外，一些工程项目监理企业不具备该项目的监理资质，监理人员的素质有待提高，这些因素都对电力工程项目管理造成很大的影响，对工程整体的质量、进度、成本控制带来一定的制约，不利于电力企业的健康发展。

3、对电力工程建设风险的识别、预测

3.1、加强对工程建设工作的风险识别

对电力工程建设工作来说，存在着一定的风险性，所以在进行工程建设的过程中要加强对风险的识别工作，对工程建设中可能出现的风险问题提前预测，全而考虑可能产生风险的各种因素，尤其要注意电力建设中可能产生的风险，是否会影响到工程的质量、工程的性能以及工程的效率。在风险可能发生以前，首先要对存在的风险因素进行分析，预测风险可能产生的后果。同时为了更为全而的预测各种风险的出现，参照以前工程风险的相关资料，借鉴以前的经验教训，做好所属电力工程建设的风险识别。

3.2、加强对工程建设工作的风险预防

为了有效的应对电力工程建设可能存在的风险，需要提高参与电力工程的相关人员的风险防范意识。在进行项目工作的具体实施过程中，加强电力工程建设的规划管理，对相应的技术和管理措施要严格规范，借此降低风险产生的几率。同时对电力工程建设保险范围的确定，需要与国内电力工程建设的管理体系联系起来，对电力工程的承包合同等内容要加强保险认证，使电力工程建设的保险范围能够实现全而覆盖。

4、强化电力工程建设项目管理的措施

4.1、安全管理

要在工作中全方位进行安全生产培训，对施工企业的各类人员，都要有针对性地进行安全生产培训，只有具备了电力施工专业技能、安全生产知识及管理能力，且取得安全生产资格以后，才能上岗；安全生产管理人加大安全监察力度，电力建设各个项目施工中，要及时建立安全管理网络，对安全责任要落实到人。严格执行相关安全制度，对存在违规操作的行为绝不姑息；严格落实安全生产责任制，安全生产责任的建立与健全，对各类施工人员及职能部门在安全生产中要责、权、利分明，将安全责任落实到具体的部门或个人，在每个岗位、每个施工环节都落实安全生产责任制度。

4.2、质量管理

在质量方面，计划编制要做好电力工程项目的质量分析，组织好图纸会审工作，将设计方面的缺陷在施工之前全部消除。技术人员与项目管理人员在事先应该对电力工程所涉及到的相关设备进行梳理与归类，防止出现材料问题造成的质量事故发生。实施质量控制策略，需要从全局出发，深入到各个施工环节和施工阶段，根据电力规范及相关技术要求，对工程实施的质量与进度实时进行监测，严格质量检查、评定及验收程度。

4.3、进度方面

管理部门应该科学地进行进度规划，在施工前做好成本预算工作与施工时间安排。在进行成本预算的时候，相关部门要将预算工作落实，保证整个工程的进度都在预算的范围之内，防止出现违规操作的现象。其次，严格制定相关工程管理制度，保证工程进度的顺利进行。在施工管理中，管理人员应该有针对地开展管理工作，并对工作中的不足不断地进行完善，对施工人员进行监督和约束。再者，在成本方面，首先，加强项目成本管理意识。作为施工企业而言，应该加大宣传力度，明确成本意识。

4.4、成本管理、

在成本管理体制中，责权利相结合是企业成本控制中比较常用，并且非常有效的管理方式，在市场经济环境下，通过科学手段的应用，构建以项目责任人为核心的成本管理体系，对责任人的职责、权利进行明确的界定，形成完整的成本管理体系。其次，周密合理地拟定施工计划，对工期合理地进行安排，对施工投入的人力、物力进行合理安排与协调，防止出现赶工、窝工的现象，提高人力、物力安排的效率。最后，通过科学的经济协调手段的应用，在工期及质量得以保证的基础上，从用工量方面对成本费用进行控制。

总之，随着国内经济建设的不断发展、进步，对于进行电力工程建设的电力企业来说，面临着新的挑战。电力工程建设的目标就在于提高工程项目的整体效益，而创新人才培养机制，提高管理是电力企业实现目标、应对竞争的有效方式。

参考文献

[1]戴佳闽.电力工程中项目管理实践探析[J].中国高新技术企业,2014,26:142-144.

篇4

关键词：建筑；项目管理；提高；建设效益

进入21世纪20年代以来，我国城市化进程的不断加深，城市建设迅猛发展，随之带来巨大的建筑工程增量，不论是在一线城市还是较为偏远的县城，建筑工程依然成为我国国民经济中的重要产业，其效益的好坏直接关系到了我国GDP的增长，那么如何提高建筑工程的建设效益，无非就是“开源节流”，在施工的过程中在保证工程质量的前提下，尽量的减少生产资料的浪费，又或者是提高材料的使用效率，更重要的是企业需要不断地加强建筑技术的革新和施工人员的培训管理，来提高建设工程的效益。但无论是哪种方法都在很大程度上依赖优秀的建筑项目管理，如何加强旧建筑项目的管理，成为了建筑企业在激烈的市场竞争中能会否生出的关键因素，所以本文就目前业内较为关心的如何通过加强建筑项目的管理来提升建筑工程的建设效益为议题进行探讨。

1建筑工程项目管理与提升工程效益的基本概念

1.1提升工程效益的意义

自20世纪建筑工程管理的概念引入我国以后，目前我国在建筑工程项目管理上的发展已经小有成就并发展出了具有我国本土特色的建筑项目管理方式，并且将项目管理提升到了管理科学的高度。在以往的建筑项目管理当中我国的管理中心更加侧重对于建筑施工质量和人员安全的监督管理，然而随着我国改革开放的不断加深和市场化进程的深入发展，建筑行业的竞争愈发的激烈，这种竞争的压力不仅来源于国外更先进的施工工艺和管理理念，也体现了我国人民对于更高生活质量的追求，只有在保证或者减少工程建设成本的前提下，尽量提升建设的效益，才能获得更多的收益。

1.2项目成本控制

就如同上文所说要想在提高建筑工程的建设效益就需要“开源节流”，建设项目管理的成本控制就是一种节流的方式，其目的是在保证工程高质量和按时竣工的情况下，通过管理的手段对建筑施工过程中所有影响施工成本的因素进行监督和控制，并且控制工程预算与工程实际投资额之间的差值，将其控制在合理的范围内。项目成本控制的基本手段就是对工程项目中所有的指出进行检测和统一的管理，控制总的施工费率在一个较为合理的范围之内，同时严格禁止施工中的浪费行为，最终通过综合的成本管理方式来提升建设效益。

2我国建筑项目管理提升建设效益中存在的问题

在当前国内激烈的建筑市场竞争中，仅仅保证建筑施工按量、按时完成已经远远不足以保证建筑企业有立足之地，合理的控制建设成本提升建设效益，是目前行业内对于建筑企业普遍的要求。但是目前我国建筑项目管理还存在较多的问题，在某种程度上限制了行业的发展，主要表现为以下几个方面：（1）成本管理不当，项目的成本管理应当贯穿建筑施工的全过程，我国目前的项目成本管理，往往只重视建筑施工阶段的项目管理，对于前期项目策划、设计以及最后的竣工验收阶段，往往给予的关注不够，在最终的竣工结算后往往发现，前期的资金投入超出了预计的投入额。另一个较为严重的问题是，在项目工程的成本管理中存在人员分工混乱的现象，使得原本制订好的管理计划无法顺利实施，又或是管理人员处于自身利益考虑使得项目管理时时处于管理和信息滞后的状态，严重影响管理效率。（2）缺乏有效达到技术管理。目前我国建筑施工行业大部分从业人员都来自农村，其自身的技术水平较低，没有受过系统的训练，往往都是采取师傅带徒弟的方式进行培训，这就导致了其施工理念较为落后，其较为落手的技术手段不利于建筑效益的提升。另外施工企业有心引入较为先进的施工技术，对施工人员进行培训时，也存在这管理僵化的问题，短时间内科普的施工及时，在进行实际的工程施工过程中存在缺乏创新、照猫画虎的现象，导致在增加了项目投入的前提下，并没有获得较好的效果收益。（3）管理人员水平有限，建筑工程本身是一种复杂多变的综合性城市基建项目，对于其的本身就存在很大的难度，在这一基础上通过管理的手段降低成本提升建筑工程的建设效益，就更加要求项目管理人员具有丰富的从业经验。然而今年来目前我国的建筑工程的数量急剧增加，项目管理人员在数量存在严重不足，并且普遍存在着缺乏丰富工作经验的情况，在实际工作中救出出现管理上的漏洞，瞻前顾后造成生产资料的浪费或施工上的事故增加项目成本。

3加强项目的管理提升建筑工程的建设效益的措施

3.1合理定制成本控制目标

灵活的确定目标成本从整个项目的高度确定目标的成本，可以从根本上有效的控制成本。建筑施工企业应该把确定的目标成本细分到每个单项工程的部门中，并签订相关的责任合同，实现责任制管理。建筑企业的相关管理部门应该定期对每个单项项目的成本进行分析，审查目标成本和实际费用有无差异，再根据实际情况，对目标成本进行不断地调整。

3.2加强成本管理

加强成本控制的管理建筑工程项目管理工程是项目成本控制的重要环节，成本控制工作的好坏，直接关系着建筑企业的利益与形象。因此这需要项目管理人员细心的经营，加强建筑工程成本管控。建筑工程施工企业应该建立一套健全规范的成本管理系统，使各个部门认真的贯彻落实。同时，建筑工程企业领导应该引导各级各个部门进行交流沟通，使得各个工作环节更好的衔接，从管理上使成本控制工作有序的进行。当然，还应该对建筑工程施工企业的项目成本管理系统不断的优化，把责任公平的分配到每个员工头上，宏观的控制建筑工程的成本费用，实现企业利益最大化。

3.3加强建筑施工技术

提高建筑工程技术科学技术是第一生产力，国际行业之间的竞争，实质就是技术的竞争。对建筑工程项目技术进行改革，对成本控制具有非常重要的意义。在建筑工程施工中，施工技术人员应该从项目质量、施工进度以及人员的调配等方面进行综合管理，根据自身的实际特点和市场的需求，建立规范的技术管理模式。同时，引入新技术和新设备，提高施工效率，监督各个项目按时按质的完成工程，使建筑工程技术为工程的成本控制创造更完善便捷的管理之路

3.4提高管理人员素质培养

成本控制高素质人才建筑工程项目成本管控工作，需要工作人员在专业水平、心理素质等方面必须严格要求。建筑企业应该定期组织工作人员进行财务和管理方面的理论实践双培训，加强成本控制人员的职业道德培养。

4展望

近年来随着我国“一带一路”发展战略的不断深化，我国的建筑企业所面临的竞争已经不再局限于与国内自身同行之间的竞争。“一带一路”的发展不仅将我国的本土产品带到了旷阔的亚欧大陆，更是使大量的中国企业走出了国门，在面对国外同行更为先进的施工技术和施工管理理念时，如何通过加强自身的建设，增强企业的核心竞争力是时下建筑企业应关注的重点，只有在保证高质量高效率的施工水准的同时，尽可能的降低施工的成本，努力提高建筑工程的建设效益，才能在国际市场残酷的竞争中为中国的建筑企业保有一席之地。所以希望通过本位对于我国建筑工程项目管理与提升工程效益的基本概念的介绍，以及对我国目前的施工管理现状的解析和加强管理措施的列举，为我国建筑企业提神自身的建设效益，增强核心竞争力提供一些力所能及的帮助。

参考文献

[1]胡松.论建筑工程项目管理中的成本控制[J].河南科技，2013，17：246.

[2]王甘林，王灵阁.试析建筑工程施工项目管理中的成本控制[J].长江工程职业技术学院学报，2013，04：71~72+74.

篇5

一、一体化项目管理团队（IPMT）。一体化项目管理团队（IPMT）指业主与项目管理承包商组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的一体化。“一体化”首先考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。一体化充分体现了将业主及管理承包商的最优资源一体化集成，在一体化项目管理的统一协调下保证整个项目的整体运行，不再是一个独立操作的单元，并使他们之间进行充分交流及互动。为了更好实现“一体化”，一体化项目组应通过团队建设统一思想，总结纠偏活动不断地强化参与各方的无缝结合。通过选定的PMC可以制定项目的合同分包策略并把整个项目划分为若干个工作包并分别通过招标方式选定EPC或EP+C或E+PC承包商，由这些EPC或EP+C或E+PC承包商具体承担各个工作包的设计、采购、施工、开车等阶段的具体工作，而IPMT则对整个项目进行管理。业主对PMC公司的责任不免除，包括项目执行计划、程序文件、标准规范、质量保证等；但授权有限，关键控制点的制定、重大问题的决策、分承包商队伍的选择、长周期设备材料和大宗材料的采购订货等都要由业主最终确定。

二、项目组织机构。由于本项目的规模巨大，管理技术含量高，比较适宜选择一种纵横兼顾的矩阵式组织机构，而且要突出业主、PMC和各承包商的不同管理层面。IPMT按典型的矩阵式结构设置，在定义阶段，IPMT设总监一名、副总监一名。下设6个职能部门：计划控制部、工程设计部、采购部、施工部、行政部、HSE与QA&QC部，各部门设部长一名，由业主或PMC出任。同时另设6个项目组直接分管项目，项目组同时接受其他部门的业务管理。转入实施阶段后，IPMT的机构设置将作相应的调整。

三、项目的分阶段实施――定义阶段和实施阶段。根据国际上普遍流行项目阶段划分方式可把项目分为两个阶段，即前期阶段和实施阶段。定义阶段指详细设计开始前的阶段，定义阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动，该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20%-25%，但该阶段对整个项目投资的影响确高达70%-90%，因此该阶段对整个项目十分重要。在项目定义阶段，IPMT的任务是对项目的定义阶段进行管理。主要负责以下工作：①项目建设方案的优化；②对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；③审查专利商提供的工艺包设计文件、提出项目统一遵循的标准、规范，负责管理各承包商完成基础设计、初步设计和总体设计。④提出设备、材料供货厂商的名单，并据此制定本项目的“短名单”；⑤提出项目实施方案；⑥编制EPC招标文件，对EPC投标商进行资格预审，协助完成招标、评标。在项目实施阶段，由中标的各承包商负责执行各装置的详细设计、采购和建设工作。IPMT在这个阶段里，负责全部项目的管理协调作用，直到项目完成，主要负责以下工作：①编制并工程统一规定；②设计管理、协调技术条件；③采购管理；④工程建设管理。

四、高标准的HSE管理。在项目定义阶段，业主的总监和PMC担任的副总监都非常重视HSE问题，多次提出对HSE的管理要求，并且明确：HSE管理的目的是保护项目参建全体管理人员和施工人员的安全和身体健康，保护国家和人民财产不受损失，使施工现场达到“生产活动有序，工作环境整洁，人身设备安全的局面”，并制定了烯烃公司相关的管理程序。项目的HSE方针和承诺由项目总监签署并公示于众，放在集中办公和建设现场的醒目之处，接受公众监督。设置专门的HSE组织机构，建立专门的HSE管理机构，配备HSE专业人员。

五、质量管理。本项目的质量管理在定义阶段时与HSE合成一个部门，在实施阶段为了加强这两个专业的功能，又分成两部门即HSE部门和QA&QC部门。本项目的进度计划管理，按照分层的原则来适应决策层、管理层和工作层的不同需要。本项目在定义阶段建立和使用3级进度计划体系，在实施阶段将根据需要增加层次，以适应不同层次人员的需要。即：第一级：项目总体进度计划。它反映各个主要工艺装置和公用工程设施在设计、采购、施工等方面的汇总活动。它向决策层、管理层等较高层次提供整个定义阶段及实施阶段项目总体的进度状态。第二级：项目组主进度计划。此计划反映每一个主要项目包或装置/系统包的关键设计、采购、施工活动。各个项目包或装置/系统包的承包商也要编制自己的类似进度计划，主要用于管理层。第三级：装置或系统控制进度计划。是与第一级计划相对应的时标网络计划，此级计划将应用P3软件编制和维护，主要反映装置或系统之间的逻辑联系。本级将在各个大专业分类的基础上，实现进度费用中和检测，各赢得值分析，以满足项目管理的需要。各级进度计划之间紧密的衔接，在计划编制时保持了自上向下和自下向上的一致性；在计划的更新及修改过程中，保持了自下而上的一致性，下层计划的更新内容要反应到上层计划中。

六、计算机网络管理。因项目涉及的界面比较多，执行地分散，所以保证项目成功的一个关键因素在于有效的联系和沟通，而这都要依靠一套强有力的IT支持。在项目运行中有一套强有力的IT队伍的支持，以及amec专有的电子文档管理系统Cimage和项目管理软件Convero共同作为项目运行的电子平台。

综上，随着杜会经济和技术的发展，现代工程及建设项目规模越来越大，工程内容、功能越来越复杂，技术要求越来越高，越来越专。工程项目的组织实施方式即模式的要求也越来越高、越来越多样，因此体现资源优化配置的一体化项目管理模式在这种情况下应运而生，并在大型工程建设中广泛使用。一体化项目管理（IPMT）模式己成为国内外对大型复杂项目基本建设管理的一种先进模式。

作者单位：上海交通大学深圳研究生院

参考文献：

篇6

关键词：机电一体化 ；核心技术 ；应用领域 ；发展趋势；

中图分类号：TH-39文献标识码： A 文章编号：

前言：

随着信息化技术、自动化水平以及管理水平的提高，机电安装工程面临的困境机电安装工程项目是一项投资大、技术质量要求高、管理复杂的工程，具有建设一次性的特点，其立项决策、工程采购、设计、施工和运营等各阶段往往形成各自独立的管理过程，并由不同的单位执行，容易出现互相脱节的现象；在整个建设期内涉及到施工计划、施工安全、施工进度、 施工质量、设备安装、文档管理等众多内容，并且工程建设牵涉多方面人员共同参与，因此在大量分工协作的工作中会产生很多重要数据，只有这些数据及时、准确地在各专业之间传输，才能完成工程预期的质量、成本、工期等控制目标。

一．机电安装工程管理的复杂性给管理者的事务处理、数据处理及项目管理工作带来了挑战主要问题有：

1.业务和流程管理脱节，跨部门协调困难。

2.缺乏以项目执行过程贯穿组织业务的项目管理、跟踪、报告，跨部门工作的系统。传统项目管理没有将信息技术、项目管理软件和项目管理流程构成一个有机结合的信息系统， 没有形成网络效益、反馈效益和管理知识共享的效益，造成运作效率低下，领导如想了解工程情况主要靠出差、听汇报，靠人为的思维判断，易造成对设计，施工，监理等建设单位的控制不足，而且对内部也缺乏控制，因此而造成不可预见的风险大。

3.项目太多，不能有效进行管理和监控。传统项目管理缺乏项目范围和项目系统的管理，原因是对工艺设计过程的分析和项目管理的分析不够，结果容易造成分项工程的范围过大或过小。通过信息技术的广泛应用，项目的进度计划管理、合同管理、质量管理等迈入了崭新的阶段，它提供了简单且方便的管理手段，使项目管理人员可以高效地处理这些变化，大幅度地减轻项目管理人员的重复性劳动。

4.建设单位间知识经验无法共享、积累，项目经验的重用性不高。由于缺乏整体项目的知识管理运作平台，各项目之间、各单位问的知识经验无法共享。应用信息技术，构建工程项目知识库 ，为知识的积累、共享和创新提供一个平台，实现企业内部各类型的知识整理、 存储、、使用 。

二．机电安装工程应用信息技术的工作思路

完备的机电安装工程信息化管理，必须是在建立科学管理制度的基础上，建成一个涵盖工程管理各部门的工程管理信息系统，形成对水电站机电安装工程的计划和进度、成本、质量、业主资金、工程技术和文件、材料设备采购、工程施工及合同管理等高效统一规范协调的管理和控制体系，形成一个从水电站工程管理的实施层、管理层到决策层以及各种层次对外联系的信息体系，从而提高水电站工程整体管理水平并为决策层提供分析决策所必须的准确及时的信息具体言之。

三 机电一体化的核心技术

机电一体化包括软件和硬件两方面技术。硬件是由机械本体、传感器、信息处理单元和驱动单元等部分组成。因此，为了加速推进机电一体化的发展，必须从以下几方面着手。1.机械本体技术：机械本体包括机械传动和机械结构装置。机械本体必须从高精度、轻量化、和高可靠性等几方面考虑。现代机械产品一般都是以钢铁材料为基础材料，为了减轻质量除了在结构上加以改进，还应考虑采用复合材料或非金属材料。只有机械本体减轻了重量，才有可能实现驱动系统的小型化，进而在控制方面改善快速响应特性，减少能量消耗，提高效率。

2.传感技术：传感器的问题集中在提高可靠性、线性度、灵敏度和精确度方面，提高可靠性与防干扰有着直接的关系。为了避免电干扰，目前有采用光纤电缆传感器的趋势。对外部信息传感器来说，目前主要发展非接触型检测技术。

3.信息处理技术：机电一体化与微电子学的显著进步、信息处理设备的普及应用紧密相连。为进一步发展机电一体化，必须提高信息处理设备的可靠性，包括模／数转换设备的可靠性和分时处理的输入输出的可靠性，进而提高处理速度，并解决抗干扰问题。

4.驱动技术常用的执行机构可分两类：一是电气式执行部件;二是液压式执行部件目前电动机作为驱动机构已被广泛采用，但在快速响应和效率等方面还存在一些问题。目前，正在积极发展内部装有编码器的步进电机以及控制专用组件一传感器一电机三位一体的伺服传动系统。

四 机电一体化技术的主要应用领域

1.数控机床与数控技术：用数字化信息实现机械设备控制的一种方法，在数控加工技术方面得到了广泛的应用，具体表现在：a.自动化程度高，开放性设计，即硬件体系结构和功能模块具有层次性、兼容性、符合接口标准，能最大限度地提高用户的使用效益。b.WOP技术和智能化。系统能提供面向车间的编程技术和实现二、三维加工过程的动态仿真。并引入在线诊断、模糊控制等智能机制。c.大容量存储器的应用和软件的模块化设计，不仅丰富了数控功能，同时也加强了CNC系统的控制功能。d.生产效率高，能实现多过程、多通道控制，即具有一台机床同时完成多个独立加工任务或控制多台和多种机床的能力，并将刀具破损检测、物料搬运、机械手等控制都集成到系统中去。e.具有加工复杂形状零件的能力，系统的多级网络功能，加强了系统组合及构成复杂加工系统的能力。f.易于建立计算机通信网络，以单板、单片机作为控制机，加上专用芯片及模板组成结构紧凑的数控装置。

2.计算机集成制造：系统简单地说，就是用计算机通过信息集成实现现代化的生产制造。CI MS通过计算机、网络、数据库等硬件、软件将企业的产品设计、加工制造、经营管理等活动集成起来，大幅度提高产品质量，缩短产品开发、生产周期性，提高生产效率，降低

生产成品。CI MS的实现不是现有各分散系统的简单组合，而是全局动态最优综合。它打破原有部门之间的界线，以制造为基干来控制“物流”和“信息流”，实现从经营决策、产品开发、生产准备、生产实验到生产经营管理的有机结合。

3.柔性制造系统：主要由计算机、数控机床、机器人、料盘、自动搬运小车和自动化仓库等组成。它可以随机地、实时地、按量地按照装配部门的要求，生产其能力范围内的任何工件，特别适于多品种、中小批量、设计更改频繁的离散零件的批量生产。采用柔性制造系统后，可显著提高劳动生产率，大大缩短制造周期，因而使成本大为降低。

五 机电一体化技术的发展方向

机电一体化的发展有一个自发状况向自为方向发展的过程，现状和高新技术的发展动向，正朝着智能化、型化、系统化、模块化、网络化、绿色化以下几个方向发展。

1.智能化：近几年，容量越来越大，算速度的提高、感器系统的集成化与CNC系统的智能化为嵌入智能控制算法创造了条件，力地推动着机电一体化产品向智能化方向发展。智能机电一体化产品可以模拟人类智能，有某种程度的判断推理、辑思维和自主决策能力，从而取代制造工程中人的部分脑力劳动，力劳动，可以预见，兴的智能化将会在关系到全国人类国民生计的各个领域发挥越来越大的作用。

2.微型化：微型机电一体化技术融合，科交叉的作用。软件技术，机电一体化的一个新的发展方向。国外称微电子机械系统的几何尺寸一般不超过lcm，并正向微米、米级方向发展。由于机电一体化系统具有体积小、能小、运动灵活等特点，可进入一般机械无法进入的空间并易于进行精细操作，在家用电器、办公自动化设备、汽车、工农业乃至国防等领域，有广阔的应用前景。

3.系统化系统化的表现特征之一就是系统体系结构进一步采用开放式和模式化的总线结构。系统可以灵活组态，行任意的剪裁和组合，同时寻求实现多子系统协调控制和综合管理。表现特征之二是通信功能大大加强，RS232等常用通信方式外实现远程及多系统通信联网需要的局部网络正逐渐被采用。未来的机电一体化更加注重产品与人的关系，何赋予机电一体化产品以人的智能、情感、性显得越来越重要。机电一体化产品还可根据一些生物体优良的构造研究某种新型机体，其向着生物系统化方向发展。

4.模块化：模块化也是机电一体化产品的一个发展趋势，一项重要而艰巨的工程。于机电一体化产品种类和生产厂家繁多，研制和开发具有标准机械接口、电气接口、动力接口、 信息接口的机电一体化产品单元是一项复杂而重要的事，需要制订一系列标准，各部件、元的匹配和接口。机电一体化产品生产企业可利用标准单元迅速开发新产品，同时也可以不断扩大生产规模。

5.网络化：网络技术的飞速发展对机电一体化有重大影响，使其朝着网络化方向发展。机电一体化产品的种类很多，面向网络的方式也不同。由于网络的普及，基于网络的各种远程控制和监视技术方兴未艾，而远程控制的终端设备本身就是机电一体化产品。

6.绿色化：工业的发达使人们物质丰富、生活舒适的同时也使资源减少，态环境受到严重污染，是绿色产品应运而生。绿色化是时代的趋势，其目标是使产品从设计、造、包装、运输、使用到报废处理的整个生命周期中，对生态环境无危害或危害极小，资源利用率极高。机电一体化产品的绿色化主要是指使用时不污染生态环境，报废时能回收利用。绿色制造业是现代制造业的可持续发展模式。

篇7

【关键词】 项目管理；项目监理；一体化管理；尝试

【中图分类号】 TU716 【文献标识码】 B 【文章编号】 1727-5123（2013）05-106-02

1 前言

推行了PM项目管理后要不要监理管理的作用。监理应该干什么？不妨先来了解一下PM？PM项目管理的推行无疑为政府工程的建设起到了良好的推动作用，从进度、质量、安全文明施工、招投标、造价控制、组织协调等方面的管理逐步规范化。项目管理刚刚起步，尚未形成制度化，相关适用型的项目管理法规尚未正式出台，项目管理单位也处于边探索边总结阶段。社会上，乃至政府管理部门对项目管理这种新型的模式认识程度尚不够，还不能正确引导项目管理的良性健康发展。近几年，项目管理企业从自身管理上进行总结完善，走精品管理、特色管理的路子，赢得了市场的认可，提高企业知名度，赢得了市场。综上所述，上面提到的PM项目管理中部分内容实则监理也在实施，且PM项目管理大多数由项目监理单位转制过来，故，可把监理视为项目管理的助手。

2 监理和PM管理一体化的应用实例

新景花苑安置小区一期工程占地面积13.8376公顷，总建筑面积26.3333万平方米，共有28栋住宅楼及2栋地下车库组成。其中11层商住楼9栋，15层商住楼8栋，18层商住楼11栋，可安置2143户。整个小区建设共划分为9个标段，其中一、三、八、九标段于2009年12月25日开工，二、四、六、七标段于2010年元月1日开工，五标段于2010年3月8日开工。工程由江苏安厦工程项目管理有限公司实施全过程PM项目管理，始于项目立项，终于保修期结束。通过参建各方的共同努力，经过10个月的紧张建设，现外墙脚手架已拆除，市政、景观、后九通等室外作业已进入或即将进入全面施工阶段。施工质量及施工进度达到了预期目标，取得了阶段性的胜利。工程在建设过程中，多次受到了建设主管部门、各大网站、新闻媒体及其它建设单位、开发商的采访和观摩。常州市政府王伟成市长亲临施工现场进行了视察，无论是施工质量、施工进度及安全文明施工均得到了上级主管部门的肯定。更主要的是，这个工程PM项目管理与监理是同一家单位，这就形成了项目管理和监理一体化，其管理相互补充，项目促进，使得这个项目进展很顺利，效果也明显。

3 新景花苑PM项目管理中与监理一体化的特色管理

3.1 监理和项目管理一体化在此项目上初次尝试。在2005年我企业的一个大型工程项目管理过程中，监理和PM项目管理部独立管理，往往形成了监理对PM相关要求及管理模式不了解，PM对监理工作情况不清楚，更重要的是不能锻炼监理人员提高管理素质，减轻PM管理部的负担和做好PM管理人员的助手等。通过这个项目的实践，让广大监理人员基本懂得了什么叫项目管理，项目管理人员每天做了些什么等等，初步掌握项目管理技巧等。但项目管理和监理一体化尚不算成熟，不算规范，有待进一步加强，尤其是专业监理仍然停留在监理的浅浮思路上，以控制质量和安全文明施工为主，不能全面掌握项目管理的基本手段和措施。这个项目的推行，正好弥补了2005年项目中的不足。

3.2 监理日报让PM管理部全面掌握每天工地动态。在这个项目的管理过程中，自主体施工开始，由PM项目管理部统一制定了“新景花苑一期工程监理日报”表式，由专业监理将每天现场施工状况，存在的质量、进度、安全文明施工现状及需协调解决的问题统一纳入到监理日报中去，以便PM人员每天掌握现场动态，以便有目标进行专题协调和与项目经理约谈，达到以最快速度解决实际问题，达到高效益办事的目的。这样，项目监理部就成了项目管理部的耳目及信息机构。

3.3 每月考评，调动了各标段争创先进的积极性。工程开工前，PM管理部便和项目监理部共同研究制定了《新景花苑一期工程考评细则》。每月25日由建设单位代表、工程技术部工程师、PM管理部经理助理、总监理工程师、总监代表、专业监理工程师、施工单位项目经理、项目工程师、安全员共同参与对各标段进行考核。对照考核细则，对施工质量、安全文明生产、工程进度、组织协调、参建方配合、工程内业资料、项目经理部人员到位等进行考评，现场打分，最终评出一、二、三名，并组织召开表彰大会。对前三名颁发流动红旗，发放奖金鼓励，同时下发当月考评通报，促进了各标段争创先进的积极性，甚至出现了为一分之差排不上名次，项目经理找到PM经理室反映考核中存在偏差问题，足以说明各施工单位对PM管理部考评的认识程度了。

3.4 PM联席会议解决了实际问题。每周六上午9：00确定为PM管理部每周联席会，由镇政府副镇长、PM部经理及副经理、工程技术部、计划合约部、综合管理部、项目监理部的相关骨干人员参加。每周五之前由各部门经理将上周的工作情况，下周的工作安排，存在问题分别统计出来，由PM经理助理统一汇总。会上重点解决实事，加强各部门之间的交流沟通，让大家做到阶段性管理的重点心中有数，做到管理关键问题不放过，增强了员工管理方法、方式及管理思路的提高。这个项目将以前PM管理过程中的PM会议材料由各部门管理人员单独编制改成统一汇总，便于本部门对其他部门工作动态和部门与部门之间配合的事项有充分了解，防止各部门之间工作脱节影响整个项目的实施。PM联席会上，监理仅对质量、安全进行了总结，监理真正成了抓工程质量的主力军。

3.5 加强了制度建设，做到项目管理过程中有制度压束。制度的制定是PM部，执行以监理部为主。工程招标之前，先研究制定了《安全文明管理制度》、《项目经理考核制度》、《工程进度管理制度》等相关主要制度。并将这些制度的部分内容纳入到《施工合同》中去。开工后，又分别制定了《PM管理制度》、《道路保洁制度》、《生活区管理制度》、《总分包配合制度》等等。做到条条框框有制度来压束，平时PM管理过程中及监理实施时均结合这些制度来管理，起到了良好效果。

3.6 用经济杠杆促进了施工单位规范化。工程实施之前，征得建设单位新桥镇人民政府的同意，在这个项目上采取了奖罚措施。在多年的项目监理及项目管理实施过程中，感触最深的是没有有效的手段来制约施工单位。根据PM制定的相关奖惩制度，从质量、安全文明、施工进度、项目组织机构建立健全等方面均进行了考核和处罚。如：规定项目经理在开PM或监理例会时不请假而缺席处罚1000元/次，迟到处罚500元/次等。在进度上根据节点控制计划，在《施工合同》里规定如果节点延迟完成，每滞后一天处罚5000元。如：基础不能按期完成处罚5000元/天，主体如能按节点完成则将罚款返还，依次类推，直至工程竣工验收。通过处罚，触犯到投资老板个人经济利益，便于了管理的程序化、规范化。甚至有的单位为1.7万元罚款找镇领导说情，最终也未让步。手段硬，才能保证执行力。处罚由项目监理提出，由PM部拍板，由PM部的合约部执行。

3.7 实行施工单位管理人员签到制，从人员的到位来规范工程建设。PM部和监理部共同督促施工企业的管理机构到位。工程建设靠的是管理人员到位，方可严抓细管，才能出效益，才能保质、保量、保安全建设，往往人的管理是最难管理的，中标项目经理不到位，投资老板业务多难得亲临现场指挥，项目工程师、安全员往往无证，建设单位和PM部管理起来很被动，而建设行政主管部门只抓备案，也无有效制约手段。在这个项目上，我们实行了施工项目经理部人员签到制，规定项目经理、项目工程师、项目安全员每天上午9：00到PM管理部经理助理那进行签到，每缺一次处罚500元。刚开始施工单位确实不习惯，在被罚款几次后，终于适应了。由于施工单位管理人员到位了，PM管理也相对轻松些，管理也比较规范。

3.8 PM项目经理和监理部项目总监共同推行进度承诺和项目负责人约谈制。针对工程进度明显滞后于施工合同节点工期，甚至出现了有的标段地下车库及半地下车库施工工期滞后一个月的情况下，PM项目管理部意识到再不严抓严管有可能会造成合同工期不能实现，拆迁户按期搬迁的计划将会流产。春节一过，PM部便组织了九个标段的项目经理（甚至法人代表）和投资老板单独进行进度计划重新纠偏，围绕现有计划，制定赶工措施，把已延期的工期赶上去，最后确定了“加班加点，工序穿行，增加施工作业人员，增加周转材料的投入”的赶工措施，分别制定了主体一半，主体封顶。外墙脚手架下落、室外管线、市政道路、竣工验收等关键节点完成时间，并由施工单位写下《承诺书》，加盖公司印章，法人代表签字，承诺不能完成的自愿处罚标准。同样，在配套分包单位（门窗、保温、外墙涂料）进场后，立即组织进度商定，也写下同样的承诺书。

针对每天监理部统计表，对发现相关典型问题，如进度滞后、质量滑坡、安全隐患、总分包配合矛盾等，PM负责人立即召集施工单位负责人进行约谈，问题不解决不放过。

3.9 PM部和监理部共同确定主体分段验收，工序穿行，提高施工进度。通常的施工操作程序是主体结构封顶二次结构施工主体分部验收合格后再进入装饰施工。此工程考虑到确保安置户按期入住，确保社会和谐稳定，经综合论证，形成了主体结构三层模板拆除后即进入二次结构施工，二次结构施工完成一半后即主体结构分段验收，让内墙抹灰，外墙保温施工提前插入，极大地缩短了建设工期，且又不影响工程质量。如：四标段施工的18层高层建筑物采取了此工序穿插施工的方法后，从开工至外墙脚手架拆除仅用了9个月的时间。监理部的任务就是监督制定计划的实施，发现明显偏差则随即上报PM经理部。

3.10 落实保安管理，强化现场秩序。在这个项目上，实现了保安统一现场管理，强化了施工现场秩序。从保安公司引进了13名保安人员，对施工大门、道路、治安、进出车辆等加强统一管理。如：不戴安全帽的严禁进入施工现场，车辆没有施工作业区出入证的统一不得进入场内，送材料的运输车由保安通知施工单位安全员到门卫上来领进去，车子进入施工现场后在指定地点停放（如停放到施工主干道上，发现一次处罚500元）。加强现场治安巡逻（包括翻围墙进施工区的小偷多次被抓获）。由于保安的严格管理，没有造成施工主干道被堵塞的现象，治安秩序及施工秩序井井有条。看似这一项与监理部无关，实则监理巡视时就对其秩序进行关注了。

3.11 派专门保洁员，对施工主干道进行清理打扫。该工程有两个主入口驶入城市主干道，为确保无车辆轮胎上的泥巴带入到主干道上，影响城市形象。PM项目部统一聘请了10名专职保洁员，每天对施工主干道进行清扫，始终保持主干道整洁、美观、畅通，起到了良好的效果。项目监理部的监理人员也进行了分工，根据标段进行督促管理。

3.12 PM及监理的网络管理让PM管理体系更透明化。该项目管理设置了新景花苑一期PM管理QQ群，作为项目管理信息平台，建设、PM、监理、总包、分包、检测单位相关管理人员加入了此群。总、分包有什么问题需协调、监理单位现场发现的问题、PM单位有什么要求、建设单位有什么要求、检测单位检测情况均在QQ管理群里反应出来，以及考核情况、会议通知、相关活动安排等也在QQ群里进行公布，让参建各方共同为PM项目管理出谋划策。尤其是将施工单位管理上存在的不足在QQ群里曝光后，能够引起施工单位的高度重视，便于PM及监理单位对存在问题的跟踪督促整改。QQ管理群的建立，PM管理体系更透明化，管理效益更高。

3.13 强化统一管理，规范施工秩序。这个项目因为是拆迁安置房，考虑的工程紧，要求把老百姓的安期入住作为政治任务来抓，故施工标段划分较多，共有九个标段。标段越多，越增加管理难度。在项目施工启动前，PM项目管理部经过认真细致的现场规划，并充分征求项目监理部意见。全面制定了统一管理方案。如：工人宿舍区统一搭建，按照省文明工地的标准搭建；施工道路统一浇筑，与各标段大门环通；道路两边种植绿化；标段内部围墙、场地、冲洗平台等统一规划和设计，由施工单位实施；就连外墙脚手架的钢管刷什么颜色的油漆，采用什么颜色的密目网等都做了统一布置。由于标准统一了，走进整个施工现场，给人一种心情舒畅、耳目一新的美感。

篇8

关键词：设计施工一体化；项目管理

中图分类号：S611 文献标识码：A 文章编号：

引言：

实行设计、施工一体化，可以通过设计、施工的有效分工和合作，在设计、施工环节形成交叉、互动、互补、优化的工作机制，达到缩短工期、确保工程质量、降低投资、提高工程项目技术含量等目的。这一承包模式，在国外的应用非常普遍。但由于我国建筑业的市场环境、政策配套、企业实践等方面的原因，设计、施工一体化建造模式推广缓慢，值得各方关注、研究并推动。

我国建筑业设计施工一体化的现状

1. 实行设计施工一体化建造的勘察设计企业多于施工企业

调查显示，实行总承包模式设计、施工一体化建造的企业中，勘察设计企业多于建筑施工企业。在16家大型勘察设计企业中，有10家企业有设计、施工一体化建造的案例，所占比重为62．5%；而在21家大型建筑施工企业中，只有8家企业有设计、施工一体化建造的案例，所占比重不足40%。

2. 设计施工一体化建造主要采用两类方式

调查显示，我国建筑企业实行设计、施工一体化建造主要采用以下两类方式。

2.1 EP的设计施工一体化方式这是大多数国内企业在采用设计、施工一体化建造过程中普遍采用的方式。不同的企业在实际应用这种方式的过程中，又有不同的做法。

第一种是由设计企业和施工企业联合总承包的方式。这是目前国内大型工程总承包普遍采用的方式。对工程初步设计以后进行招标，由设计企业和施工企业组成联合体进行施工图设计及工程施工总承包，实现设计、施工一体化建造。

第二种是企业签订总承包合同后，通过招标，确定分包商进行设计或施工，将工程其他部分分包出去，由设计和施工单位共同制定设计、施工方案的一体化建造方式。在这种方式中，总承包企业既可以是勘察设计企业，也可以是建筑施工企业。

2.2 大企业内部通过项目组织进行一体化建造设计与施工分别招标实现设计、施工一体化建造的方式，主要由既有设计能力又有施工能力的大型集团公司实现。通过整合集团内部的资源，在设计和施工招标前，共同参与施工图设计。一方面，设计和施工企业充分合作，在设计中标后，施工投标时会有一定的优先，通过优化施工图设计，带动施工业务的发展；另一方面，设计和施工环节在招投标前就进行充分合作，能最大限度实现融合，可以大幅降低成本，提高效益。

3. 实行设计施工一体化建造的建筑企业较少

住房和城乡建设部工程质量安全监管司2007年对建筑业企业的调查结果显示，在37家大型建筑企业（包括16家勘察设计企业和21家建筑施工企业）中，只有18家企业有设计、施工一体化建造的案例，所占比重不足50%。而且这些案例中，大部分仅仅是工程总承包设计、施工生产模式，还不是真正意义的设计、施工一体化建造方式。在设计、施工分别招标模式中，实行设计、施工一体化建造的项目几乎没有。中小型建筑企业实行设计、施工一体化建造的更少。

设计施工一体化面临的主要问题

我国当前推行设计、施工一体化建造最主要的障碍在于，市场环境、管理政策不配套，企业组织不适应，没有相应的组织模式和经验，一体化施工能力不足等。

1. 现行管理体制和政策的局限

1.1 传统计划经济体制下产生的行业垄断和部门分割现象，我国建筑市场存在比较严格的政策性壁垒，各行业、各系统都建立了自己的基建队伍，承包企业按照工程专业类别隶属于不同的行政主管部门，各部门政令不统一，分开进行市场准入，地方和行业保护主义严重。企业在国内承接设计、施工一体化总承包项目时，在许多地方会受到准入制度的限制。有的地方甚至出台政策变相抵制设计、施工一体化，如不允许设计和施工任务由同一单位承担等。这在较大程度上影响了我国设计、施工一体化建造方式的培育和发展。

1. 2 设计、施工招投标分离

目前，我国大部分工程建设项目的设计、施工是分别招标的，这种分阶段招标的管理方式，使设计与施工双方缺乏有效沟通，人为地在设计与施工环节之间设置了一条屏障，严重阻碍了设计、施工一体化建造的发展。

1.3 现行法规的制约

国外的工程项目建设，一般是由总承包商承包后，再根据不同的专业需要，将相关设计、施工、监理等环节分包给相关的专业承包商。总承包商不一定完全具备设计、施工能力，其专长在于管理、沟通和协调，能有效地在设计、施工等各方之间，建立一套一体化的运作机制，保证工程项目按时、优质完成。而我国现行的法律法规，在促进设计、施工一体化建造方面，存在一定的缺失，包括从建筑法、招投标法，以及各地政府主管机构细化的规章，都制约着这种模式的发展。例如，我国法律明确规定，具有总承包能力的企业在取得总承包任务之后，工程主体结构要自己独立完成，不能分包。这一规定对大型建筑企业开展设计、施工一体化总承包管理，积累管理经验形成了制约。

2. 企业内部管理和人力资源跟不上

2．1 企业内部管理体制不适应

国内的建筑企业（设计单位、施工单位）大都是从原有的计划分工时代转制而来，都有所长也均有其短。由于传统体制的影响，大多数建筑企业只擅长于设计、施工环节的一个方面，而对另一环节缺乏深入的了解（例如，设计企业的专业人员大都不熟悉施工现场，造成设计方案和施工过程经常脱节）。大部分建筑企业实行的是“总公司（一级法人）—分公司（二级法人）—项目部”的管理模式，还没有形成真正的母子公司管控体系。

2．2 缺少高素质的复合型人才

设计、施工一体化建造，不但要求设计专业人员熟悉施工专业知识，施工专业人员掌握相应的设计专业知识，而且要求专业人员具备较高的经济管理和项目管理知识，能就设计、施工过程中出现的问题进行有效、合理沟通。建筑企业过去在向国外大型工程企业学习的过程中，过多地倾向技术而忽略了技术管理，造成在大量技术人才的团队中找不到真正的综合管理人才。

3. 市场发育程度低，业主认可度低

3．1 社会各界的认识不足

一是对设计、施工一体化的含义认识不足。我国社会各界，包括政府部门、企业、社会上的学者等，都不同程度地对设计、施工一体化缺乏正确理解，对设计、施工一体化的真正含义认识不足。大都将设计、施工一体化混同于工程总承包。有的公司干脆将设计、施工一体化建造等同于EPC。还有的业主认为，实行总承包模式的设计、施工一体化建造就是简单的施工费加管理费，总承包一体化管理型公司是“皮包”公司等。

二是对实行设计、施工一体化建造方式的效果认识不足。调查显示，目前各市场主体对实行设计、施工一体化建造方式效果的认识不足，习惯延续传统模式运作，认为没有必要搞设计、施工一体化项目管理。设计、施工企业没有建立长期有效的伙伴合作关系，由于管理体制、文化、市场诚信、管理能力和方法等问题，我国设计和施工单位之间在工程项目中难以实现联合经营、优势互补。

3．2业主认可程度低

在建筑企业推进设计、施工生产组织方式改革的过程中，大多数外资项目和民营项目的业主都认同设计、施工一体化的方式。但我国目前许多大项目都是政府投资或公有产权主体投资，业主只是代表政府或公有企业在行使项目管理职能，并不是真正意义上的业主，因此，投资主体和项目管理者的效益关系不紧密。不少以政府投资或国有投资为主的项目业主没有充分认识到设计、施工一体化在工程建设中所能发挥的显著效益。

篇9

1.1面向工程，适应创新教育新发展工程的复杂性、系统性决定了学生能力培养的实践性与综合性。以实验实践教学观念更新、教学模式改革和手段创新为切入点，将融入工程实景的先进教学理念贯穿实验实践教学全过程，真实场景、真实问题、网络平台、模拟实验，面向未来岗位工作，架构层次合理、实践能力突出、训练过程创新的实验实践教学模式，形成有利于复合型工程应用人才培养的实验实践平台体系。

1.2科学规划，构建一体化实验实践教学体系按照课程知识的内在联系和工程实践的综合性要求，以培养现代工程项目管理能力为实践目标，构建专业基础实验、开放综合实验、创新科研实验与专业技能实践相结合、面向真实工程把各专业实验实践课内容密切联系的一体化实验实践教学体系。把相关课程的实验实践教学有机形成一个整体，培养学生问题导向的综合知识应用能力和实践协同创新能力。

1.3全面开放，架构自主学习网络平台工程管理专业坚持实验实践教学要紧扣专业特点，兼顾工程实践与科研训练的多重目的，努力构建实验实践教学与科研研究、专业实践、工程问题相结合的创新教学模式和平台。工程管理专业拟构建远程网络平台，使专业网络软件校内共享，学生除专门课程设计等实验实践教学外，可以参与专业社团的实验实践训练，也可以在宿舍自行训练，还可以参与教师的横向课题，更能够在平台上完成毕业论文与设计。

2基于能力培养的工程管理专业一体化实践教学体系构建

结合新的教育改革的理念，构建一个有效的一体化的实践教学体系，形成满足社会实际需求的工程性人才的培养方案。

2.1实践内容和形式的组织天津城建大学经管学院工程管理专业，目前主要的专业课程:施工组织设计，技术经济学，房地产开发与经营，工程计量与计价，工程招投标与合同管理和工程项目管理等。在实验内容和形式的组织上采用阶段式、层次式结构，即将实验教学过程分为三个阶段、三个层次进行［2］。(1)第一层次———专业基础型实验，是专业基础入门阶段，结合课程当中的理论知识进行，巩固理论基础，增强专业知识的理解与应用。本阶段主要是利用计算机专业软件，按照课程知识体系要求，完成相关课程设计与训练和模拟。如技术经济学课程设计、会计学课程设计等。(2)第二层次———开放型综合实验，是提高阶段，这一阶段主要提高学生对专业知识综合应用，面向工程实际，增强学生团队合作精神，培养学生分析问题与解决问题的能力。利用网络软件集成系统，按照独立课程设计要求，分组合作，完成以实际工程问题为中心的课程设计报告。例如，工程项目管理课程设计、工程招投标模拟课程设计、工程造价软件应用实验等。(3)第三层次———创新科研型实验，是综合应用阶段，这个阶段是在前两个阶段的基础上，以教师科研项目为平台，以学生科研立项为基础，以专业社团活动为形式，以各类专业竞赛为切入点，广泛参与和竞争选拔相结合，在综合性、实践性、设计性实验实践的基础性，创新探索出成果，获奖出效展风采。如学生可以参加挑战杯大赛、广联达算量大赛、ERP沙盘模拟大赛、清华斯维尔BIM大赛、项目管理沙盘大赛、房地产策划大赛以及学术研究。工程管理专业实验实践层次关系、实验实践形式与要求、实验实践独立设课内容、相关课程联系、实验实践功能、一体化联系基础等，如图1所示。

2.2一体化实践教学的优化工程管理专业实验课传统的教学，每个课程设计(或实验实践项目)各自独立，每位任课教师针对每个课程设计(课程实验)提供不同工程背景资料和工程图纸，以此为依据进行课程设计，课程设计之间缺少有机的联系，使学生在学习的过程中，缺乏对专业知识与技能“整体”的认识，综合运用知识的能力较差。同时，由于现行课程设计体系中每门课程均强调自身设计的完整性、综合性，不仅占用了学生较多的业余时间，加重了学生的学习负担，而且造成学生的重复劳动，降低了学习效率。因此，为了激发学生学习的积极性，提高学生的综合能力与素质，提高课程设计效率，针对工程管理专业培养目标，运用系统的观点进行实践教学一体化教学优化。“一体化实践教学”是指在紧密围绕工程管理专业人才培养目标的基础上，以素质与能力培养为中心，确立每门实践教学课程应实现的目标，据此确定相应的内容、方法和手段，按照前面课程为后续课程服务的原则，将部分实践环节串联为一个整体，将前面课程设计的成果作为后续课程设计的依据，通过课程学习和一体化实践活动，使学生最终具备人才培养目标所要求的素质与能力。由于工程管理专业课程之间联系非常紧密，如果从一开始，面对工程实景提供一个完整的工程案例，从项目可行性研究、设计、实施、竣工全过程进行工程项目管理相关课程设计的实践，学生就会对自己所学的专业有一个清新的认识，提高学生学习的兴趣。工程管理专业实验教学的优化基于资源的高效使用，强化实验教学全过程对工程管理人才基础能力的培养和综合能力的反复训练，以推动新形势下应用复合型工程管理专业人才的培养［3］。

3网络学习平台的构建

篇10

[关键词]通信设计行业；项目人力资源；团队管理；规则构建

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.09.099

1 引 言

通信设计项目专业复杂，其行业特性除了具备传统勘察设计的普遍特点外，还具有规划咨询的属性。随着100G OTN、MS-OTN、4G、物联网、智慧城市、智慧交通等新概念的应用，通信设计行业更加鲜明的突出了其新技术、新业务的特色。面对通信设计项目的复杂性和技术性，近些年来，通信设计行业中逐步宣传和推广工程项目管理。这里应该指出，通信设计的行业特性决定了其必须“以人为本”――只有充分发挥“人”的能动性，才能用智慧创造价值，才能实现其项目管理的成本、进度、质量等目标。

在项目管理的研究方面，李雪、魏羽、王凤v（2015）认为积极的项目管理能够使项目团发挥最大的主观能动性。李锋（2010）认为人是进行项目管理中最大的变数。童志礼、殷海（2014）认为项目团队建设对项目管理至关重要。傅红、宋全瑞、战菲（2016）通过问卷分析，得出知识型员工对于公平性的相关指标非常敏感的个性特征结论。因此，合理有效的团队规则是团队高效和谐运转的根本保证，是使知识型员工发挥其主动性和创造性、满足其自我实现需求的有效工具。

目前国内对电力、建筑等行业研究较多。虽然有些关于系统集成类和设备厂商类的项目管理研究部分交叉专业涉及通信设计行业，但基于通信设计行业的项目管理研究依然鲜有提及。根据通信设计行业的特点，如何在项目维度上丰富人力资源管理的理论，构建项目团队管理的基本规则显得尤为重要。

2 通信设计行业项目团队现状问题分析

2.1 组织架构不完善，权责不分

通信设计驻地化项目团队一般配置项目负责人（项目经理）、单项负责人（专业负责人）、设计人员。实际项目实施过程中，每个岗位均缺乏可遵循的和可细化的项目职责和对应的岗位说明。不少项目部因成本受限，在人员考虑时，仅“填鸭”相关专业人数，人员能力与项目要求并不匹配，仅仅将人摆放至岗位上，更有甚者拆东补西，跨专业跨岗位填充人员，导致团队责任真空，效率降低。

项目管理学在进入通信设计行业起步较晚。企业管理层对其重视不够，区域或部门欠缺相关项目管理素质。项目管理往往在各类会议中警钟长鸣，但却是老生常谈。基于项目的团队管理规则真空，导致项目管理无处落脚。

2.2 管理粗糙，缺乏针对性

项目所实施的业务区域、生产部门以及人力资源部等管理主体认为项目人力资源管理即为“薪酬发放”的人力工作。项目管理局限于一纸带横道图的流程化的项目计划书上，缺乏项目级的人员配置、项目分析、招聘选拔、绩效考评等常规人力资源管理工作以及沟通管理、团队建设、风险管理、员工行为管理等高层次人力资源管理工作。

追根溯源，通信设计行业由计划经济向市场经济的转型期内，其部门管理观念还停留在作坊式或游击队式的管理思维。他们往往认为抓项目就是满足业主要求，设计交付并完成收入和回款，团队管理的研究停留在“项目”和“人力资源”的偏差取向。这种偏差取向最终导致的是项目管理不了了之，急需相应的团队管理规则保障。

2.3 团队协作不佳，流于形式

在通信设计行业中，团队协作更多是作为一种“口号式”的存在，在项目中重视个人责任，忽视团队建设比比皆是。团队管理缺乏具体考核和激励标准，也缺乏相关项目各岗位的制度保障，设计质量被个体情绪捆绑，团队沟通不畅，影响项目进度。

项目所依赖的知识型员工马洛斯层次需求的缺失，使得团队核心价值观如水中浮萍。即使项目团队成员基于职业素养在项目目标上有所专注，也严重影响了团队成员进步，甚至影响了整个团队的目标效率。

综上，通信设计项目团队管理规则的缺失，不仅影响项目目标实现，降低项目效率和质量，甚至带来严重的人员流失。因此，急须在行业利润偏薄的资本环境下构建一种适应当前市场生产一体化团队管理运作机制。

3 通信设计行业项目团队管理规则构建

项目团队的规则区别于企业管理制度，企业管理制度是大范围适用的，具有相对完备的制定和执行系统；项目团队规则从项目维度出发，应充分考虑知识员工的特点，并在制订规则时需采用头脑风暴、名义小组、概念/思维导图等参与性较强的方式方法，从而得到大部分团队成员的认可并得到有效执行。

根据通信设计行业特点和PMP项目管理流程体系，项目团队规则应基于及时制定、目标明确、指导可行、权责分明和流程持续的原则去构建。在当前通信设计行业高标准要求与利润低迷的背景下，团队管理如何发挥“价值认同、按劳分配”和“多维融合、营产合一”的功效，其团队管理规则构建应重点关注：项目组织、一体化运作、成本管理、分配制度、行为管理等5方面。

3.1 项目组织――按需设置

在项目的组织架构及分工的设置上，根据区域当年经营目标、区域职责和人力资源情况，兼顾区域内现有不同项目的差异性、独特性，从市场开拓、设计工作、生产保障及员工成长需要出发，对项目组人员进行合理分工，相互配合、共同协作。

通信设计项目由于其人员投入的有限性、功能实施的全面性，建议采用综合职能型、矩阵型和项目型结构的复合型组织（PMBOK 5th）。其管理架构上以切合生产市场一体化的三级管理结构为基础，包括：部门经理、客户经理、项目经理、生产人员（短/长期支撑）、本地生产人员、行政助理、二审专员（远程）。采用生产市场多维度闭环融合协作，明确项目组各层级角色与分工，并根据项目情况按需设置。角色描述采用管理职能分工表，辅以管理职能分工描述书。

通信设计项目组织架构

3.2 一体化运作――流程覆盖

所谓项目一体化运营方式就是让员工在公司的平台上进行二次创业，根据区域业务情况以项目组为切块单元，将生产、市场融合一体。切块单元任务由区域制定，区域扣除划分前合理毛利后，将成本匹配至各项目组单元，由项目经理进行分解，制定生产计划。各单元在完成生产任务后，上不封顶，本着节约归己原则，鼓励员工多劳多得，构建“价值认同、按劳分配、多维融合、营产合一”的核心价值体系。

一体化运营涵盖项目售前、售中到售后的全过程，强调市场与生产职能融合、及时沟通、协同处理、一体化运营。

在销售及生产交付阶段中，其组织、管理须制定项目流程图。流程图须包括：前期准备阶段流程，工程勘察阶段流程，设计文件编制阶段流程，设计审核流程。根据项目特点，编制项目计划书，明确项目支撑需求、项目质量要求、项目进度要求、工作量结算方式以及可能涉及的分包项目管理办法等。

3.3 成本管理――细化落实

项目业务成本管理范围：办公费、差旅费、车辆使用和租赁费（含驾驶T差旅费）、房屋租赁费、会议费、水电费及物管费、邮电费、修理费、业务招待费等与项目运营有关的所有费用。

按照管理责任明确的原则对项目成本进行划分，包括已有市场维护成本、战略成本、生产成本、日常成本、管理成本五部分，具体指标必须根据项目实际情况规定和细化，落实成本划分的分类、用途说明、成本类型和相关一二级责任控制人。在成本管理办法执行中应遵循事先计划原则、据实发生原则以及对口管理原则。

对通信设计行业中项目业务成本占比最大的两项“员工差旅费、车辆使用费”，必须根据项目特点制定详尽的标准和使用规定。

3.4 分配制度――多层次的按劳分配

绩效管理包括绩效工资的管理和发放。绩效薪酬由提成绩效、管理绩效、调控绩效组成，其制定过程中应考虑二次分配、预支与清算、核算方法和离岗结算原则。绩效薪酬分配，应采用科学、公平的分配制度，以工作量为核心，兼顾项目复杂系数，充分发挥绩效激励作用、杠杆导向作用。绩效薪酬考评设计架构应充分考虑关键指标的计算，调控方案和奖惩原则，并经由项目经理组织，项目团队成员全员参与讨论的方式形成并报部门备案。

3.5 行为管理――重视日常

知识型员工在通信设计中占主导地位，起支配作用，其他因素只有与员工相结合才能发挥作用。项目成员行为管理直接影响项目整体目标的绝对阈值。项目并不是属于某一个特定的人，而是以项目团队为主格推动，团队成员行为管理应包括周报管理、出差管理、请假管理、旷工管理、入职管理、离职管理、员工异动管理和项目组内部奖惩办法等日常管理内容。

4 对策建议

为使团队基本规则有效地落实到具体项目实践中去，基于知识型员工管理的通信设计行业团队基本规则构建：首先，部门管理层级应给予项目组充分的关注和支持，放开激励竞争制度，大胆授权项目组管理安全线，在安全线范围内划定相应的人事调度权、成本申用权。

其次，选拔具有领导力和全面知识性的项目经理。有效的项目经理是团队有效沟通的和谐保证，能够引领团队目标科学合理。其充足的项目经验有助于各项成本科目的细化和管控。

最后，应建立全过程的组织结构，在项目运作的整个过程中持续的对基本规则进行校验和调整，定期地进行可行性、可操作性和有效性的评估，总结经验教训，在项目收尾时以组织过程资产形式进行更新，方便类似项目借鉴。

参考文献：

[1]Project Management Institute.A Guide to the Project Management Body of Knowledge（PMBOK Guide）-Fifth Edition[M].2013.

[2]张川.通信项目管理控制要点探究[J].科技创新与应用，2012（19）：71.

[3]周英，郭洪晶.项目管理在通信项目建设中的应用[J].现代商业，2009（26）：160-161.

[4]梁静，林德根.工程项目实施与人力资源管理[J].求实，2010（S1）：119-121.

[5]张帆.电力工程项目管理中的人力资源优化配置研究[D].北京：华北电力大学，2007.

[6]尹军.我国工程项目人力资源管理现状[J].时代经贸（中旬刊），2008（S2）：228-229.

[7]廖慧玲.关于员工行为管理方法的研究[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2011（9）：2.

[8]任子英.高效项目管理团队建设研究[J].建筑与预算，2014（3）：13-17.

[9]童志礼，殷海.从项目团队建设看项目管理工作[J].价值工程，2014（9）：164-165.

[10]傅红，宋全瑞，战菲.中国新生代知识型员工的保健因素与激励模型[J].学术探索，2016（2）：73-79.