绩效考核方式范文

导语：如何才能写好一篇绩效考核方式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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    1.目前公立医院绩效考核的现状

    卫生部2005年开展医院管理年活动,提出“以病人为中心,提高医疗质量”的方针,并印发了《医院管理评价指南》,将评审内容分为行政管理、医疗质量管理、医院服务、医院绩效等五大部分,其中医院绩效分为社会效率、工作效率、经济运行三个类别,完善了对医院的评审工作。尤其是近年来,国家为缓解群众“看病难、看病贵”等问题,努力构建和谐医患关系,开展了“三好一满意”活动,并且更加重视对医院绩效的管理和考核工作。

    2.医院绩效考核存在的问题

    2.1医院绩效考核混同于医院绩效管理

    绩效管理由绩效的计划、实施、考核以及反馈等各部分组成。其中,绩效考核是绩效管理的一个组成部分,但是一个重要的组成部分,绩效考核的目的就是通过提高个人的绩效来最终达到组织绩效的整体和全面的提高。医院绩效管理是否能达到预期效果,绩效考核是关键的一步。所以绩效考核不能与绩效管理混同。如果认识不到或将两者等同,势将造成医院绩效目标的不明确以及绩效管理过程无法实施,从而使医疗机构的绩效无法提高。

    2.2设置绩效考核指标不科学

    医院在实施绩效考核的过程中,使用何种指标,如何确定指标是一个重要的问题,比较难解决。首先,医院绩效考核开始前,需要收集并整理好医院经济运行、各科室工作出现的各类数据资料。收集的资料要求:一是必须客观产生,二是可信度较高,三是数据资料为当年或当季的,有效程度高,时效性强。一个中等规模的医疗机构通常由临床科室、医技科室、后勤以及机关科室等部门组成。每个部门的任务不相同,考核指标不同,因此医院绩效考核的指标不仅要根据本院的具体情况,还要按照各科室的具体情况而定。当今的大部分医疗机构多强调组织形式,通常用一些带有主观色彩的方法,忽视了根据不同科室的情况,利用客观量化的数据进行分析的方法。比如有的医疗机构在评价医师的工作中时用到了“工作责任心强”这样的评语,如何定义“责任心强”要做到量化。医疗机构在具体实施时,应根据本院具体的情况,分部室具体量化实施,科学地选择,客观地描述绩效指标,并且要不断完善和改进。

    2.3绩效指标所体现的重要性没有充分表达出来

    医院绩效考核指标一般理解为,它在医院绩效考核当中所占重要性的权重是多少,也可理解为在绩效考核总分之中所占的比重为多少,绩效考核指标的权重的系数如何确定,以及系数大小确定的是不是正确、合理,将对绩效考核的下一阶段工作产生重要影响。尤其是在考核的后期,将要适时运用这些数据来进行综合衡量与考核。首先要认识到,医院绩效考核的指标如何确定,它的确定应以或必须以本院长期的战略目标为出发点,在制作绩效考核指标时,应体现出来,并且要产生引导作用。当今在医院绩效考核指标的权重确定中,有这些方法:一是主观赋权法,像因子评估法和相关系数法等,这些方法因为不是客观赋权法,所以常常出现很多的问题,如因主观原因,造成赋权带来的主观性,侧重某一方面等等,所以在此时应最好采用主客观结合的赋权法来确定考核指标的权重值。

    2.4医院绩效考核反馈机制缺乏

    按照工作程序,在有关部门进行绩效考核后,产生的绩效考核结果要及时向被考核部门及被考核人进行反馈。绩效考核结果的反馈是医院绩效考核的一个重要环节。绩效考核不是为了一个考核结果而考核,它的目的很明确。一是为了提升医院整体的形象,提高医院工作的规范性;二是为了本院的医务人员在今后的工作中,知道自身存在的问题,改进并提高,使本院医务人员的工作能力与工作成绩有一个不小的提升,从而影响并改进整个医院的运行效率和服务水平,最终实现通过绩效考核达到医院战略发展目标的提前实现。只有通过绩效考核的反馈,被考核对象才能了解自身工作中存在的问题,才能调整方式和手段尽快去解决。

    3.医院绩效考核的方法

    医院绩效考核是一柄“双刃剑”,如果作用得当就能最大程度的促进医务人员工作效率,开发出他们的自身潜能;如果使用不当,就会严重的挫伤医院职工的工作积极性,从面给医院的后续发展和带来消极的影响。现针对医院绩效考核工作的特殊性提出如下的建议。

    3.1提高全院职工对绩效考核重要性的认识

    绩效考核首先要以尊重医务人员的价值创造为宗旨,它虽然是按照一定的本院内的行政结构所自然形成纵向的绩效考核体系,但同时也要认识到,它应该是一种双向交流的过程,这一双向交流的过程非常重要,它要包括考核部门与考核人员与被考核部门和被考核者的工作沟通,同时要让被考核人员认识到绩效考核工作的重要性。要通过交流,使考核者将绩效考核的工作要点、所要达到的目标让被考核部门和被考核人有一个清晰的认识,以至深化对方对绩效考核共鸣与承诺。从而借助这种方式,在医院内部形成价值创造的传导和放大机制。使被考核人员了解到,绩效考核是提高医务人员效率和医院整体水平的手段,而不是目的。

    3.2加强考核人员的选择与考核信息的准确收集

    在医院绩效考核中,对考核人员的选择是考核的重要组成部分,选对考核人员是绩效考核取得成效的关键发。首先绩效考核人员要品德修养优良,工作阅历、经验和实践能力丰富,其次理论知识要全面。在整个绩效考核中,绩效考核人员要能够以认真负责的工作态度来对待这项工作。选择好考核人员后,他们在考核工作前,先要进行一定的绩效考核方面的工作训练,熟悉并全面掌握规程,并且能做到严格执行考核标准。二是考核人员选择时,要注意基本涵盖医院各方面的职能,所以要有各主要部门的代表参加,医院的行政、后勤部门,以及患者等与医院有关部门或人员,

    都要参考他们的意见。要客观的对绩效进行立体化的评价。

    绩效考核相关信息的收集是一个连续、动态的过程,它是绩效考核的一个组织部分,绩效考核人员要经常按照考核体系的要求,进行针对性的信息收集和经常性的监督检查,从而不断的提高绩效考核的标准。这样工作因是一个动态不间断的过程,所以,每一次重复的进行,都可以使医院绩效考核达到更高层次的标准。

    3.3加强绩效考核与医院激励机制的结合

    绩效考核的目的在于激励医务人员,提高医院整体效益。所以,如果医务人员达到了绩效考核制定的标准,就要给予各种的激励。激励的作用只有符合下列两个情况才能起到较好的效果。一是被奖励者对这项工作很重视,激励他效果明显;二是与被奖励者工作付出与绩效考核的成绩基本一致。因为不同的人有着不同的需求,而且差别很大。所以需要建立一个多维次的,相互交叉的激励模式。激励模式包括:1.精神奖励:包括通过建立明确的组织目标激发医务人员的工作热情、有计划的工作轮换等,如增加培训力度,给予尊重、认同等。2.物质奖励:包括工资、奖金、各种津贴、及其他福利。

    3.4形成有效的人力资源管理机制

    绩效考核是医院人力资源管理重要内容,它的成功实施离不开医院人力资源管理整体框架的建立与完善,同时绩效考核也要成为医院文化建设的价值导向。医院应从整体战略的高度来构筑人力资源管理的结构,保证使医院的绩效考核与人力资源管理方面的其他内容相互结合,要促进与医院医务人员培训、岗位调换之间的关系,并且能做到相互促进,共同发展。公立医院建立绩效考核机制将有力促进人力资源管理良性机制的建立。

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关键词：机关事业单位；绩效考核；建议

中图分类号：F244 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）21-0076-02

绩效考核作为事业单位人力资源管理的方法和工具，通过对员工的工作进行有效的控制和考核，获得真实的绩效考核反馈信息，为事业单位管理者的决策提供了参考依据，进而促进了组织目标可以顺利实现。目前，事业单位通常是每年进行一次绩效考核，考核也只是走走过场、流于形式而已，没有科学合理的运用激励制度，已经根本不存在任何的考核意义。因此，事业单位需要完善和加强绩效考核的制度，充分地挖掘出每一名员工的工作的潜能，使每一名员工可以在公平环境下积极的投入到工作中，提高工作的效率。因此，如何提高事业单位的绩效考核制度方式，已经成为急需解决的重大问题。

一、事业单位绩效考核方式中存在的问题

（一）民主测评和评议流于形式

事业单位绩效考核的过程和结果不够公开化、清晰化，绩效考核总是带有一层神秘的面纱，无法听取广大职工和群众们的意见。在对绩效考核进行评议的过程中，听到的全部是好话，在述职时也经常是只报喜不报优，过于夸大好的成绩，刻意避免谈起缺点，民主测评和民主评议只是敷衍了事罢了。

（二）领导重视程度不够

通常情况下事业单位领导的工作重点，都是把主要的精力放在财务和业务工作上，即便是事业单位已经设有考核制度，但是也没有被严格的落实，不重视日常的考核，也没有积累资料，不建立账或卡，导致年终的绩效考核工作与日常考核工作严重脱节，没有任何依据可供其查询。在年终时临时抱佛脚东拼西凑，只是走过场而已，严重地影响了事业单位绩效考核的质量。

（三）考核标准不严谨

考核标准需要按照员工的工作职能设定，而并不是按照员工的职位来设定的。如果考核标准没有明确的界定清楚，考核项目设置有一定的缺陷，这样在很大程度上会纵容绩效考核的随意性。没有一个明确的评价标准，无法使员工信服。带有缺陷的考核内容，定性指标没有通过定量方式表选出来，考核条件过于笼统和简单，严重缺乏一定的可操作性和科学性。

（四）不重视考核总结

在绩效考核工作完成之后，没有及时向被考核对象反馈具体的考核意见，不重视与考核对象的沟通，考核结果没有被充分的转化和利用，没有充分发挥出考核的效果。绩效考核过程中出现问题，一方面严重地影响了考核的公正性和真实性，不利于调动起员工工作的积极性；另一方面使绩效考核工作缺乏一定的因素性，其考核工作只是走过场，使事业单位领导无法真实地了解员工的真实情况。

二、提高事业单位绩效考核方式的建议

（一）加强民主测评和评议工作

被考核对象与所在部门的全部职工长期、生活、学习和工作在一起，职工对被考核对象的工作业绩、业务能力、遵纪守法和思想素质等情况会有一个全面的了解，在绩效考核时可以通过召开职工座谈会的形式，找相关人员面谈等一些有效的民主评议的形式，大量收集广大群众的意见，只有这样才可以在很大程度上避免主观主义和以偏概全的现象发生。绩效考核的结果必须透明化、公开化，这不仅仅是民主化绩效考核工作的反映，同时也是科学化客观管理的实际要求。

（二）强化绩效考核的认识

绩效考核工作与人力资源管理中的其他职能部门相比较，绩效考核应该是人力资源管理中的基础工作。需要通过大力的宣传，加强事业单位领导和职工对绩效考核工作的重视程度，将绩效考核工作作为单位中的其他重要工作一样来抓，对其进行检查、监督和安排。应设置专管绩效考核工作的部门。不允许将绩效考核工作视为单位的临时工作，随便拉人拼凑一个班子，敷衍了事。应由单位中的人力资源管理部门对其进行统一管理，作为单位重点工作来抓，由专人负责这项工作，建立职工考核的档案或台账，在一定程度上起到监督绩效考核者的作用。

（三）明确考核标准

在绩效考核之前，应明确考核的具体内容，增加绩效考核的操作性。从实际情况出发来确定绩效考核的内容。主要包括五个方面，即廉、勤、德、绩、能。在实际操作时，应根据事业单位的人员结构、自身特点，对绩效考核要素进行量化、细化制定出详细合理的量化打分、硬化指标和细化标准。

（四）将考核工作总结做好

强化绩效考核结束之后的反馈环节。首先，在绩效考核工作过结束后，应及时并认真地总结出在绩效考核过程中存在的不足、不健全的地方等，便于提高今后的绩效考核工作，同时根据绩效考核的结果，认真分析出职工队伍目前的真实情况，分类进行排队，并找出其中的不足，提出有建设性的整改意见。其次，加强绩效考核的反馈结果，在绩效考核评价结果做出后，应对被考核对象进行考核面谈，由上级领导对下级进行考核面谈，将考核的真实结果反馈给职工，使职工可以清楚了解自己目前的业绩情况，同样管理者通过与职工面谈也更了解下级在工作中存在的问题，这样创造了一个双向的良好沟通环境，使考核对象了解自身现状与组织期望值间的差距，进而通过绩效考核对考核对象起到了激励的作用。

三、结束语

综上所述，绩效考核对于事业单位管理来讲是特别重要的，事业单位应逐渐地完善绩效考核工作，并应在工作中执行与之相关的政策，在事业单位中实现绩效考核工作的真正目的，促进员工的工作质量和作风的提高，使人力资源管理和开发在事业单位中发挥更有效的作用。

参考文献：

[1] 李洁.事业单位绩效考核问题及相关对策[J].安徽电子信息职业技术学院学报，2009，（3）：6-8.

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一.评判式绩效考核

这类方法要求学校管理人员或者绩效评估者在将某教师与其他教师进行比较之后，用一系列的工作表现特征和评价尺度去评价该名教师。这类评估体系基于高层评判的实践，即由上级确定教师的绩效，有三种被广泛使用的方法，即排序法、对比法、强制分布法。

1.排序法。排序法是由上级根据其下属的工作表现从最好到最差排序，排序的标准可由学校部门根据教师劳动特点制定，排序之后把表现最好的教师的名字写在最前，表现最差的教师写在最后，然后在剩下的教师中继续按照这种方法进行，直到所有教师的名字都包括在名单中为止。当决定人事晋升和对每个教师的奖金发放时，排序法是最常被使用的。

2.对比法。对比法是由排序法演化而来的。该方法解决了表现一般的教师难分伯仲的问题。使用对比法时，评估者对所有下属进行两两比较，分出优劣，直到每个教师都与其他教师进行了比较。在进行了所有的配对比较之后，管理者根据每人在两两比较中胜出的次数对所有教师排序。

3.强制分布法。这种方法是事先确定好各个等级的百分比。比如，如果使用5个等第，学校管理人员可以将其教师按照表现做如下划分：5％不可接受，25％需要提高，40％可以接受，25％值得表扬，5％表现出众。然后将教师的名字写在卡片上，再对绩效考核的各个方面(如领导能力，管理能力)进行评价，也就是把卡片置于某一种评价等第中。这种方法事先“强制”确定好各个等级的比例，可以避免考核的中庸化，有利于树立典型和末尾淘汰。

二.绝对标准化绩效考核

这种方法与评判式绩效评估最大的区别在于，它通过一系列具体的“绝对的”标准对每个教师的工作表现进行评价，而不是“相对地”通过教师之间的比较来划分等级。大多数使用绝对标准化绩效评估的方法都是以“工作分析”为基础的。工作分析是对工作职位的职责进行详细描述，所以它可以对实际工作表现的优劣提供具体标准。这类方法包括：列举清单、评论、事件评判、基于表现的等级评判。

1.列举清单。绝对标准化绩效考核中最常用的方法就是“列举清单”，它比图表等级评估或者对比评估法更加基于教师的实际工作表现。在此基础上还可以衍生出更多更详尽的方式，比如有权重的、强制选择的清单也是经常被使用的。权重清单是指不同的工作表现都有特定的权重，权重的设定是基于工作分析的。比如对于学校管理层的考核，沟通能力、组织能力等指标所占权重就比较大。强制选择清单则由对工作表现的陈述及其评价组成，每一项工作表现参照表现最好和最差的教师给出2-5个等级。最后的结果则是一个量化的等第，用来决定教师的工资、晋升等。

2.评论法。评论法要求评估者针对教师的优缺点以及如何改进形成书面材料。有些学校会给定书面材料的框架，而另外一些学校相对而言就更加柔性化、更加主观，完全由评估者自己决定如何撰写书面材料。相对于对比法而言，评论法更加费时，而且难以量化，同时还要受到评估者写作能力的限制。有些学校对教师的绩效考核会通过在等级化的图表中提供评论空间的方法，把图表等级评估和评论法结合起来。

3.事件评判。所谓事件评判，就是通过事先确定好的某个职位必须具备的特质或者细则，来评价教师的工作表现。为了保证这些细则具有足够的说服力，学校管理层为每个教师记录工作日志，对其工作表现的有效性做好备份。这些日常工作中的事件会被分析和提炼而形成某一份工作所必须的特质。这些特质就可以用来作为评价教师工作的依据和框架。工作细则一旦确定，管理层可以在绩效考核的讨论中，依据这些细则来纠正教师工作中的错误、确定下一步培训的目标或者表扬有突出工作表现的教师。

4.基于表现的等级评判。基于表现的等级评判又因其缩写被称为“BARS”，它在一定程度上与“事件评判”方法相关联，但比其更具有时代特征。BARS方法的产生更好的解决了等级标准难以确定的问题。前面的几种方法中的等第，诸如“不能接受”、“需要提高”、“可以接受”、“值得表扬”、“表现出众”等，往往难以明确定义从而可能导致考核结果的不可靠、不科学。因此，基于表现的评判针对不同工作的具体行为描述来定义等级，每一个BARS一般要有6-8个明显的特征，针对每个工作特征都要有对应的BARS。

表1是对学校心理教学情况进行评估的BARS方案。每一个等级都有详尽的描述，每个等级为给评估者定义了具体的表现特征，让评估者更容易对号入座，便于实际操作。每一项描述都可以作为对学校心理教学情况考核的意见反馈，对被评估者来说也可以更清楚地了解自己的表现。如果某学校的心理学教育状况得分是3分，那么其对应的状况就可以描述的很清楚了。

三.注重结果的绩效考核

近几年，注重结果的绩效考核正如其名，是通过定性和定量的分析强调对结果的评估。换句话说，考核的基础是教师是否很好地完成了工作，即“结果”；而不是“过程”，即工作本身的特点或者教师在工作中的表现。

1.目标管理。注重结果的考核中的一种常见方法是“目标管理”。通常，人们把“目标管理理论”作为一种激励机制，同时它也可以作为绩效考核体系的基础。这种方法特别适合于高级管理层的评估。简单地说，目标管理包括两个主要元素。首先，在考核过程中，上级和下属要一起讨论工作目标，这个目标可以是上级领导建立的、也可以是双方探讨商定的。其次，上级和下属基于之前设立的目标，开会考核下属的工作表现。值得一提的是，在确定目标时，为了保证可行性和科学性，要尽量遵循SMART原则：S(Specific)：目标必须是具体的；M(Measurable)：目标必须是可以衡量的；A(Attainable)：目标必须是可以达到的；R(Relevant)：目标必须和其他目标具有相关性；T(Time-based)：目标必须具有明确的截至期限。从理论上来看，SMART原则是非常全面的，在实际的绩效考核中，关键还在于如何将指标进行有效量化。

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关键词：绩效考核；作用；弊端；改进措施

中图分类号：D630.3 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）08-0000-01

绩效考核是一套正式的、结构化的制度。它是指考核主体对被考核者的工作成绩和工作效率的考察、评估，并将考核结果回馈给被考核者的过程。

绩效管理和绩效考核是人力资源管理最重要的内容之一，也是组织评价与提升员工工作业绩的最常用的方法。绩效管理和绩效考核最早应用于企业管理，它能调动员工的积极性，提升工作效率。。但绩效考核又是一把“双刃剑”，如果做法不当，可能会产生许多意想不到的负面影响。本文拟就绩效考核的积极作用及存在的弊端谈一些粗浅的看法。

一、事业单位绩效考核的作用

绩效考核的应用范围十分广泛。将绩效考核的结果应用于人力资源管理的晋升、降职、调配等项具体工作，有利于单位领导做出客观公正、令人心服口服的人力资源决策； 应用于人力资源开发，可以提供员工的优势和长处，劣势和短处等方面的信息，做到人尽其才，才尽其用； 应用于员工评价自身的优缺点，可以帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，为员工今后的发展指明前进的方向。具体地讲，绩效考核有以下几个方面的积极作用：

（一） 绩效考核是人员任用和人员调配的基础

我们 知 道，人力资源管理的重要前提是“知人”，而“知人”的最终目标是“善任”。通过绩效考核，可以比较客观地了解每个员工的现状，以及员工与员工之间的配合程度。根据考核结果，可以对员工进行岗位调整。

（二）绩效考核是发放绩效工资的依据

单位内部的薪酬管理应遵循劳动付出与报酬相吻合的原则。在事业单位，则可将绩效考核结果作为发放绩效工资的依据。如有些单位规定，将绩效工资的 30% 作为每年绩效考核的奖励基金。完成绩效考核指标的拿全奖； 完不成指标的按比例扣奖；出现重大失误或出勤率低于 85% 的不得奖。发挥了既奖励“快牛”，又鞭打“慢牛”的促进作用，从而较好地调动了员工的积极性。

（三）绩效考核是激发员工潜能的手段

由于绩效考核为员工事先设置了考核指标，并辅之以具体的考核细则，这就使员工明确了自己的工作目标，以及完成工作目标的方式和完成程度，使员工有了比较大的工作权限和自我决策权限，员工可自行确定达到工作目标的具体方法和途径，有利于员工发挥自己的潜能，产生了“不用扬鞭自奋蹄”的激励效应。

二、事业单位绩效考核的弊端

如前所述，绩效考核可较好地调动员工的积极性，确保完成本单位的工作任务，这是应当充分肯定的。但绩效考核也有明显的缺陷和弊端，笔者通过近几年来参与绩效考核的实践，发现绩效考核存在以下几个方面的问题：

（一）不能人人平等

由于指标设计不可能面面俱到，也难于做到百分之百地合理，对一部分人有利的一些因素和指标可能被忽视了，而对另一部分人不利的一些因素和指标却又偏偏被采用了。不可能做到人人平等，使人产生了不公平感，影响了员工的思想情绪和工作情绪。

（二）不重视创新

创新是一个国家和一个民族长盛不衰的不竭动力，也是一个单位不断发展的力量源泉。要想把工作做好，必须创新工作内容和工作方法。假如人人都把主要精力集中在完成既定的工作指标上，这对一个单位来说，无疑是必要的。但对于有一定风险的创新性工作将会受到压制，不利于改进工作和单位的长远发展。

三、解决事业单位绩效考核弊端的措施

（一）认真分析考核方案的优缺点，不断修订完善考核方案

绩效考核方案不能一成不变，而应不断修订完善。如有的单位，每年年底考核工作结束后，都要对上一年度的考核方案进行分析研究，在分析研究的基础上，根据与时俱进的原则，对下一年度的考核方案进行修改增删，以适应新形势、新任务的需要。需要强调指出的是： 我们必须维护考核方案的严肃性和权威性，只能在一个考核周期（ 一般为一年） 结束后才能对考核方案进行修改。不能在中途随意修改，更不能因为考核方案有缺点，就在考核结束时轻率地否定考核结果，或者另起炉灶，再搞一套指标对已经过去的阶段重新进行考核。这样做，尽管事出有因，但仍有朝令夕改之嫌，有损考核的严肃性和权威性。除十分明显的个别错误不能将错就错，应进行个别修改外，一般都应兑现年初的承诺，以原有的方案作为考核依据。

（二）在设计考核方案过程中，必须充分考虑考核指标的权重性

这是一个关系到考核是否公平的重要问题。如果不考虑指标的权重设计，就会给被考核发出一个错误的信号，有的人就会把主要工作混同于一般性的工作，甚至是无关紧的工作，导致影响全局的重要指标被忽视。其危害是十分严重的。

因此，对那些影响全局的重要指标，必须加大考核分值； 对于那些十分重要的关键指标，则要设计成否决指标。如果否决指标没有完成，其它指标完成的再好，也要实行“一票否决制”。只有这样，才能保证本单位主要工作任务的顺利完成。

（三）加大考核指标的过程监控力度，确保完成考核指标

个别单位和少数员工由于多年来养成的惰性，对绩效考核往往不够重视，导致期末考核时被扣分、被处罚。解决这类问题的办法是： 加强过程监控，在每个考核周期的中后期，对被考核单位和被考核者进行一次“预考”。发现问题，及时敲响警钟，促使其尽快改进； 发现重大问题，要给予“黄牌警告”。以防止期末考核时秋后算账，木已成舟，对工作造成不应有的损失。

我国的企业从改革开放之初，就开始实行绩效管理和绩效考核，至今已有30余年的历史了。而事业单位引入绩效管理和绩效考核，是在近几年才开始的。目前，不少单位仍处于不断探索、不断完善阶段。虽然绩效管理和绩效考核引入事业单位只是初探，相信在不久的将来会对事业单位产生明显的实效。

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以科学发展观为指导，按照省、市、区有关绩效工资分配政策，正确行使绩效工资分配的自主权。实行科学考核、绩效挂钩、按劳分配，建立自主灵活、符合档案工作特点的激励分配机制，进一步扩大单位内部分配自主权、增强竞争意识，充分调动事业单位工作人员的积极性和主动性，提高服务质量和效率，促进档案工作全面健康发展。

二、分配原则

(一)坚持多劳多得、不劳不得、优绩优酬、责益相符的原则。

(二)坚持公正、公平、公开的原则。

(三)坚持效率优先、兼顾公平、科学合理的原则。

三、考核对象和时间

(一)考核对象

白云区档案局20XX年底在编在岗、财政全额拨款的事业单位工作人员。我局纳入实施范围的事业单位工作人员共2个。即：白云区档案局地方志科编纂科在编在岗、财政全额拨款的事业单位工作人员共2个。

(二)考核时间

从20XX年1月1日起实施，对白云区档案局20XX年1月-12月在编在岗、财政全额拨款的事业编制工作人员进行绩效工资考核。

四、考核机构

区档案局成立由局长任组长，党支部书记、副局长任副组长，各科(室)负责人组成白云区档案局事业单位绩效工资考核工作领导小组，负责绩效工资考核分配的组织协调、指导和相关业务工作。领导小组下设办公室在档案局办公室，由局办公室主任担任领导小组办公室主任，负责对全局事业单位绩效考核。

五、绩效工资的构成和考核内容

(一)绩效工资的构成

事业单位绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资。基础性绩效工资占绩效工资总量的70%，基础性绩效工资按月发放。奖励性绩效工资主要体现工作纪律、工作态度、工作量、工作成效和实际贡献等因素，占绩效工资总量的30%，每年考核一次，按照考核结果一次性发放。

(二)绩效工资考核内容

绩效工资主要考核职工工作的德、能、勤、绩、廉等方面，具体内容包括：对职工工作作风、政治表现、工作纪律、工作态度、工作效率、是否服从工作安排、履行岗位职责、工作量大小、在岗工作时间、完成本单位规定的工作任务等情况进行全面考核，重点考核工作实绩。

1、基础性绩效工资设置

基础性绩效工资按月全额发放。对服从工作安排，履行岗位职责，完成规定的工作任务的，全额发放其相应的基础性绩效工资。在职人员在法定假期内休假的，不扣发基础性绩效工资，每月按照绩效工资的70%发放。

2、奖励性绩效工资设置

奖励性绩效工资实行百分制考核，由白云区档案局进行考核，主要考核职工的德、能、勤、绩、廉四个方面(具体考核标准参照附件)。每年考核一次，单位根据考核结果一次性发放。

3、考核加分

年度履职考核为优秀的加2分;本年度内获得区、市、省、国家级先进个人称号或其他表彰的分别加2、3、4、5分，获得市、省、国家档案局档案工作先进表彰的分别加2、3、4分。(加分因素按照最后考核得分后直接相加)

六、考核方式和计算方法

(一)奖励性绩效工资考核方式

1、领导评(60%)。由白云区档案局领导班子对事业单位工作人员进行考评，最后得分占考评的60%。

2、同事评(40%)。由白云区档案局其他一般干部和工作人员考评，最后得分占考评的40%。

3、自评(10%)。由自己考评，自评得分占考评总成绩的10%。

(二)奖励性绩效工资考核计算方法

白云区档案局对事业单位工作人员考核的人员分布为：领导班子共3人(考核加权总分为A)，全局其他考核工作人员共8人(考核加权总分为B)，被考核人2人(自评考核总分为C)。

被考核人最后考评得分=60%*A/3+40%*B/8+10%*C

七、奖励性绩效工资的分配方法

(一)奖励性绩效工资的考核发放

白云区档案局每年年底对事业编全体干部职工进行一次工作绩效考核，按照德、能、勤、绩、廉及考核加分标准进行考核打分，最后按照考核计算方法进行汇总，作为被考核人奖励性绩效工资的发放依据。奖励性绩效工资的考核最高分值为100分，被考核人最后发放奖励性绩效工资数额为激励性绩效工资总额的个人最后考核得分的百分比。(如某工作人员年度扣取的奖励性绩效工资总额为1000元，该同志年度奖励性绩效工资考核最后考评得分为95分，则应兑现奖励性绩效工资金额为10000.95=950元)。

(二)排除性获得奖励绩效工资情形

有下列情况之一的工作人员，不得享受当年奖励性绩效工资。

1、因违法违纪行为受国家机关处理或其他有关规定停发工资的;

2、在工作中不服从工作安排，推诿扯皮，工作中不负责任，发生责任事故，造成严重后果，影响全局或全区档案工作进展的;

3、被解除聘用合同的;

4、年度履职考核为基本合格、不合格或未参加考核的;

5、一年内无故旷工累计15个(含5个)工作日以上、事假累计超过30天(含30天)以上的(政策规定的法定休假，婚假、丧假、产假时限和工伤治疗期间除处)。

扣发人员的奖励性绩效工资和经考核兑现后积余部分金额，由单位作为奖励性绩效工资自主统筹安排。

八、工作要求

实施绩效工资考核的全过程要公开透明，随时接受干部职工的监督和质询。考评的各项得分必须保存有原始依据，考核量化分数及结果应告知被考核人员，有异议的可在规定的时限内提出复核。

九、本考核办法自20XX年1月起执行。

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关键词：事业单位绩效考核弊端对策

在人力资源管理工作中，绩效考核所要追求的目标是合理的分配、有效的激励和科学的发展。考核是一个较为复杂的系统，而绩效评价则扮演着一个举足轻重的角色：方法使用得当可以有效地对单位运行状况进行及时的反馈，据此可以科学地制定今后的人事政策，增强活力，吸引人才，从而成为大幅度提高组织绩效的助推器。绩效衡量使用不当很可能产生打击组织士气、降低团队效率、妨碍质量改进等负面影响，成为组织变革和绩效提升的拦路虎。目前事业单位绩效考核中较为普遍存在的问题(兼论解决方法)有：

一、重结果轻过程

在出成果之前，人们无视正在付出的努力;即使看见了，也不敢贸然苟同其人果真能出成绩。结果是，越是干面上工作的，干事务性工作的，越是能立竿见影，认同度高。这容易造成短视现象。所谓“大器晚成”，即目标越是长远的，越不可能短期见效。而一些多年才能见效的工作，如周期较长的科研项目、基础研究、业余进修等，尽管从事者同时期投入的时间、精力、体力、脑力与同行相比，有过之而无不及，有时甚至贴上部分财力，面对奖励、晋升也只论文有靠边等的份。直到硕果结成，享受成功之时，鲜花和荣誉才接踵而来。这是一种情况。第二种情况是，因长期得不到单位的重视与支持，熬到成功之日，恐怕也到了离开该单位之时。第三种情况，就是奋斗多年，也没有达到预期的效果。以传统的管理方法，“狗熊”非他莫属。而现代的人力资源管理，却是鼓励有价值的失败。一些著名公司规定每个员工在几年内必须有一次合理的失败，象微软公司愿意录用有失败经历的人，以此鼓励创新。事业单位也到了该改变观念的时候了。

如何缩短投入、付出与得到相应评价的滞后时间，鉴定出人力资源的潜在价值，确是一个难题。这就要求人力资源部的同志独具慧眼，本身具备广博的知识并深入基层了解每位员工。特别要了解和研究处在以上三种情况下的同志。可以把他们的长远目标分解成几个阶段进行考察，并给与相应的支持，改善环境，创造有利条件，促使其早日成功。必要时给予技术上的指导，使其少走弯路。

二、重表面轻深层

在投票表决还是主要评价方式的现阶段，要改变“重表面、凭印象”评价人的情况难度就更大了。因为认识过程本身就由浅入深，浅层的东西看得见、摸得着，深层的内涵挖掘起来费神、费劲。评价一个人时会自觉不自觉地联想到他在单位呆的时间长不长，是否经常加班加点，找他办事的人多不多等等。

答案是肯定的话，只要没有大的失误，评价绝对差不了。当然，每个单位都不能缺少这样一部分员工，这是某些工作性质决定的。然而，其他一些成绩相当或略胜一筹的同志，恐怕就没有如此幸运了，虽然他们在家里加班加点、狠下工夫。殊不知在工作模式已向家庭化转变的今天，家庭与工作的关系已密不可分，只是办公的地点不同而已。重“表面”的另一表现为，对专的工作认同度高，对复合型人才的重要性尚未充分认识到。有的人做单纯的一项工作，有的人同时兼几项跨度较大的工作。在总工作量差不多的情况下，所需的脑力则大相径庭。面对今天快速发展、竞争日趋激烈的社会环境，一人多岗能为单位节约成本、提高效益，但目前多数人只认“专”的好处，未识“博”的益处，不考虑掌握一项技能与同时掌握数项技能之间的关系，导致评价结果有失偏颇。

三、重老员工轻新员工

一个新员工，除了作为引进的人才外，即使他是单位里最努力、也最具能力的，一二年内很难得到大家的公认，获得应有的评价。因为结论的得出、信息的传播，都会受到时间、空间的限制。特别是多数投身事业的员工，往往缺少与人“沟通”的时间;对与自己无直接关系的信息也很少去主动获取。这就导致了“杨家有女初长成，养在深闺人未识”的尴尬境地。

如何为年轻人开辟绿色通道，加快成长的步伐，是人力资源工作者面对的课题。可采用的方法有：对三年内的新员工定量(票数)方面的考评结果进行加权，如第一年的加100%，第二年加70%，第三年加40%，具体可视各单位的情况而定;也可直接设“新员工奖”，近三年的至少每年有一个。随着社会发展的多样性，考核、激励也应多样化，对不同的群体制定不同的标准，并严格实施。不能用同一把尺子去衡量所有的人，否则会磨损特色，千人一面。

四、重个人轻团队

现在各单位、媒体比较侧重宣传个人，把奖金与个人的业绩挂钩。付出劳动得到相应的回报，本来无可厚非。但有些成员为了达到个人的目的，封锁重要信息，给同事设置某些障碍，部门领导没对本部门成员进行及时培训，如只需一年就可掌握的工作要领，三年、五年还未能进入状态，实行的是一种信息不对等的恶性竞争。久而久之，团队战斗力必然尽失，即便某个人本身较优秀，整个部门的工作也难以做好。

解决办法：

第一，任用魅力型领导。这些领导在判断力和能力上有绝对的优势，善于创建组织的未来远景，能清楚地向下属阐明目标与要求，鼓励下属为达到目标而努力;中层管理人员也由原来考评、监督者的角色转变为智能型教练，并能为所领导的部门顺利开展工作提供建议、协助、鼓舞和激励。

第二，强调团队内部协作。部门是一个以完成特定任务为目的的团队，合作是每个成员的共同义务，因而要形成目标一致的团队。通过职业道德教育、优化组合等手段，发挥每个人的特长，既分工又合作，并在实施中通过随时协调、沟通，以求达到局部目标与整体目标的一致。消除冲突，达到融合，是利益共生体迫切需要解决的问题。这就要求成员必须通过充分的沟通与尊重，消除习惯性的防卫，建立起信任关系，促进团队内部的协作。

第三，设奖时应重团体，轻个人。优秀团队是部门领导被评为优秀个人的条件之一，个人利益要通过集体利益得到体现。另外，在工作中确有突出成绩的，如在省级以上获奖的可评为优秀个人，其他的应从严掌握，宁缺毋滥。

五、重物质轻精神

我国这些年的企事业管理改革中，偏重于在分配上做文章，有的干脆把激励机制等同于分配机制。

这固然有其积极的意义，但是，过多的利用物质刺激至少会带来两方面的负效应：一是把人们的注意力集中在物质利益上，必然弱化精神追求;二是人们过分追逐物质利益会变得目光短浅，缺乏大局意识。在利己主义的环境下，分配很难“摆平”各方面的关系。

分配摆不平，物质的激励作用就会弱化或丧失，甚至有些人会相互攀比，产生不满情绪。

在一个对人才创造性、个人素质和工作积极性要求比过去任何时候都要高的时代，具有献身精神的人才已经成为企事业最好的竞争资源。我们不能认为在市场经济条件下只要提高薪金和物质待遇，一切问题都会迎刃而解。以这种观念来进行人才管理，仍然是把人才看作使用的工具，而不是有思想、有理想、有感情的人。只靠金钱来调动人才积极性的人事管理工作是极其有害的。

培养人才的献身精神是当前人力资源管理工作重要的课题。首先，要确立“人高于一切”的价值观，把员工看作最重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，能够参与决策，能够挖掘自己最大的潜力。要满足员工的安全定制论文感、平等感、方向感、信任感，在此基础上要使员工有成就感、荣誉感，确保每一个人都能够得到自我实现的机会，成为他们所梦想成为的那种人。其次，要试行各种有效的用人制度、精神奖励制度等等，使员工在工作时不是因为不得不做才去做，而是愿意去做。

参考文献：

[1]崔会保，吴宗杰.中小企业人力资源管理探析[J].科学管理研究，2002，20(2).

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北京第二炮兵总医院医务部，北京　100088

[摘要]近年来，随着医疗改革的不断深化，各种体制的医院的竞争日益激烈，为了保证医院的生存和发展，必须积极转变管理理念，创新管理模式。而绩效考核管理在医院管理中的作用日益凸显。绩效考核管理是提升医院管理水平的重要方式，可有效促进医院核心竞争力的提高。该研究基于绩效管理的内涵，根据当前绩效考核管理实施的现状，设计出科学合理的绩效考评体系，并提出相应的管理措施。

[

关键词 ]医院；绩效考核体系；设计；管理措施

[中图分类号]R197[文献标识码]A[文章编号]1672-5654（2015）02（c）-0149-02

Analysis of Hospital Performance Evaluation System Design and Management

Measures

YANG Hongguang

Medical Department Of The Second Artillery General Hospital PLA，Beijing，100088 China

[Abstract]In recent years， with the deepening reform of medical treatment， all kinds of system of the hospital competition is increasingly fierce， in order to assure the survival and development of hospital， must actively change management ideas， innovative management model.But the role of performance appraisal management in hospital management increasingly prominent.Performance appraisal management is the most important way to enhance the level of hospital management， can effectively improve hospital core competence.

[Key words] Hospital；Performance Evaluation System；Design；Management measures

[作者简介]杨洪广（1972.2-），男，吉林长春人，本科，主治医师，医疗管理。

新时期，我国医院面临着多种体制医疗机构并存的现状，随着医疗改革的推进，医院不仅要保证自身持续的经济效益，还必须担负一定的社会效益，加大了医院的管理难度[1]。所以，医院必须积极创新管理模式，强化绩效管理，提升自身的竞争力[2]。而医院要如何设计和自身发展相适应的绩效考核管理体系，成为医院管理研究中的一个重要课题。

1 医院绩效管理的内涵

对于医院而言，因其特殊性，绩效管理就是医院或员工为实现其发展目标，通过实施特定的程序和制度，以实现两者的目标[3]。从医院管理视角看，绩效的作用就是系统、全面的反映出员工的工作效率和质量[4]。绩效考核不仅仅是一种人力资源管理方式，还是一种重要的具体的管理工具。对于医院而言，绩效考核的根本目的就是达成医院既有目标，并充分调动所有员工的工作积极性和主动性，促进员工工作能力的提升，提高人力资源的利用效率，最终强化医院的核心竞争力，以增强市场竞争优势。

2 当前医院绩效考核中存在的问题

2.1 绩效考核体系不完善

目前，一些医院的绩效考核体系不够规范，未把绩效工资考核制度提升到战略高度，未体现医院的发展目标和要求。单纯的把考核当成医院内部效益分配和提升收入的方式，会对员工产生错误的影响，而直接影响到医院的服务和医疗水平，增加患者的经济负担，大幅降低医疗满意度，给医院带来极大的负面效应，进而影响到医院的经济效益和社会效益。

2.2 考核指标不科学

科学合理的绩效考核指标是提升绩效管理质量的前提条件。一些医院没有建立系统、全面的绩效考核指标，只关注财务指标和业绩指标。对经济和业绩指标过于关注会影响医院的整体发展，且与医院的发展目标无法契合，直接影响到医院运营管理的效率。同时，由于考核指标未明确，会影响员工的责任感，降低员工工作的主动性和积极性[5]。

2.3 考核方法不正确

如果考核方法不正确，则很难实现绩效管理应有的效果。大部分医院重结果，轻过程，使得员工不能积极主动的工作；且绩效考核一般由财务人员来计算和分析的，对于临床实际的绩效却没有真正的考评。当绩效出现不平衡时，没有有效的途径来解决，影响绩效管理的有效性。

3 医院绩效考核评估体系的设计

3.1 绩效考核设计的基本原则

医院建立科学合理的绩效管理考评体系应遵循这3个原则：①战略导向，医院要明晰发展战略，分解战略到各个科室，结合员工的实际情况，以医院总体发展战略为导向；②目标管理，将医院的发展战略进行分段管理，比如：短期、长期及中期目标。通过目标的分段，让医院的全体员工积极的参与进来，将战略目标深入到每个人的思想内心，形成医院的核心目标和价值观；③公平公开，在实施绩效考核中，要公平公开开展，并征询员工的意见，让员工积极参与到考核中。

3.2 绩效管理考核评估体系的构建

创建科学合理的绩效考核指标：首先，应该制定和分解医院的战略发展目标，根据目标，分阶段建设，突出各个阶段的重点；其次，要重视财务指标，医院的发展需要经济的支持，所以要将财务指标纳入到绩效考核中，并进行科学的融合，以增强医院的发展实力；再次，要设计出相关的考核指标，并引入非财务指标，可应用BSC将财务和非财务指标有机的结合起来。医院在设计考核指标过程中，还应该重视非财务指标的设立，可从患者、内部管理、学习及教育发展等方面来进行绩效考核；最后，还应该将关键性的因素转化成绩效考核的指标，通过对比关键性指标和医院的目标，对员工进行系统全面的绩效考核。

确立绩效考核的岗位系统：医院可根据各个科室的实际情况、工作量、技术量及权责风险等方面，设立岗位系统，并制定相应的系数，包括：①临床类，该类型的工作量高，强度大，且风险承担力度重，技术含量较高，主要负责医院的重要学科建设；②护理类，该岗位的工作量较多，且强度大，操作项目较为繁多，但其技术含量相对较弱；③医技类，该类型的岗位工作量高，强度大，且技术量高，对医疗设备的依赖性较强，还需要配合临床岗位；④药剂类，主要负责医院的医疗器材、药品采购和供应，并提供药品相关的咨询工作，该类型岗位需要高度的责任心；⑤后勤类，主要为医院各科室、各部门提供必需的后勤服务和保障，担负医院行政管理工作。

选定考核指标和设计权重：在设计完绩效考核岗位后，应根据医院的实际情况和发展目标，确立各个岗位的考核指标，包括：①财务指标，有业务增长、业务收支及资产周转率；②客户满意度指标，有患者满意度和服务投诉；③内部流程指标，有医疗规范、医疗质量、制度执行情况等；④学习指标：有参与培训的次数、先进技术的引进及科研成就等。

4 绩效考核的管理措施

4.1 建立健全绩效考核管理制度

为有效管理绩效考核的实施，医院应建立一个专门的考核部门，负责医院绩效的全面考核，为医院的考核进行指导[6]。同时，还应建立健全绩效考核的管理制度，包括医院的业务流程、内部分配及权责关系等方面，可将有关政策和员工的绩效进行结合，比如：福利、薪资及晋升评优等。健全完善的制度是提高绩效考核管理水平的基础。

4.2 强化绩效考核的技能培训

为有效实施绩效管理，必须对医院全体员工进行有效的宣传和培训，只有当所有人员真正理解绩效考核和管理的意义，认识绩效管理的重要性，才能给予成分的配合，促进绩效管理考核体系的完善。在培训过程中，要对容易忽略的问题开展专项培训，要让员工认识到，绩效考核是整个医院的大事，必须积极、配合参与；绩效考核是作为调薪、评优、晋升等方面的主要参考。

4.3 加强绩效考核的日常管理

要重视员工的参与度，要建立科学合理的激励机制，坚持以人为本，以充分调动员工的工作积极性和主动性为目的。每个科室可根据自身情况设置目标，以激励每个员工，激发他们的工作激情。绩效考核体系的建立有利于强化员工和管理人员的有效沟通，以创造和谐的氛围。另外，医院应强化自身的信息化建设，以提高绩效管理体系的日常运行效率，并促进绩效考核质量的提升。

5 结语

随着社会经济的不断发展，人们生活水平得到显著提高，人们对医疗卫生服务的质量提出了更高的要求，为医院的管理和发展提出了新的挑战。因此，医院应该加强内部管理，建立科学合理的绩效管理体系，强化绩效考核的力度，促进人力资源管理的效率的提高，进一步提升医院管理水平，实现医院稳定、可持续发展。

[

参考文献]

[1]江琉钊.H医院绩效管理体系设计[D].华南理工大学，2011（5）：44-46.

[2]王瑶．我国公立医院绩效评价体系设计研究[D]．青岛科技大学，2012，6（16）：21-22.

[3]钱铁勇.医院绩效考评分配的研究与实践[J]．医院管理，2011，25（5）：38-39.

[4]样会民．医院绩效考评体系建立及应用[J]．中外医疗，2011，20（11）：141-142.

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关键词：绩效考评管理；住房公积金；策略；必要性

中图分类号：F812.4 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）08-000-01

一、引言

实际中，绩效考评不仅可以提高住房公积金管理中资金的使用效率，还可以加强住房公积金管理监督以及廉政建设，可以规范住房公积金管理模式，提升管理效率。以下本文对此做具体介绍。

二、绩效考评管理概念

在住房公积金管理中，实施绩效考评管理，强调产出、成果间的资源分配，是预算管理中的一种方式。绩效考评管理，就是将公积金中心中，针对财政部《关于加强住房公积金财政监督管理的通知》[1]文件，依据文件内容“各级财政部门应合理核定住房公积金管理中心管理费用开支，有条件的地方要积极探索对住房公积金管理中心实行基本支出定员定额预算管理、项目预算管理制度和预算支出绩效考评制度，加强住房公积金管理中心预算管理。”

三、实施住房公积金绩效考评的必要性

对于我国住房公积金管理中，对其执行绩效考评管理制度，不仅可以规范公积金管理模式， 增强政府部门公积金管理的风险防范能力，从而可以不断挖掘公积金管理部门实际工作中的内部潜力，提高管理水平。在住房公积金管理实施绩效考评管理，使住房公积金所有权都归政府，其管理权来归与财政，使用权最后归与单位[2]。不仅可以规范我国住房公积金基础工作，还可以加强对住房公积金的监督功能。全面落实实行绩效考评管理，改革提升公积金中心运决策自由空间，提高公积金中心的竞争力。

四、实施绩效考评管理的策略

1.设计绩效考评指标体系

针对当前住房公积金管理中，对其实施绩效考评管理，其主要的对象，就是住房公积金经营的状况、管理业绩能力以及管理水平等当面，实施系统综合的考核、评价制度，并可以采用总体考评、量化考评以及费用控制考评三种手段，构成有效的绩效考核体系。总体考评在住房公积金管理中，主要针对综合产生，量化考评主要针对公积金中心业务成长与发展能力，费用控制考评主要针对费用增长率[3]。设计绩效考评指标，在住房公积金考核指标设计之中，其总体考评指标设计中，不仅需要衡量绩效，还应该确定最后的绩效奖励，能够针对当前的住房公积金管理水平、经营成果以及财务状况等多个方面进行综合考评。在量化考评指标滞洪，针对计算以及绩效确定奖励多少；费用控制考评指标，主要考评、限制费用增长幅度。可借鉴银行业行业标准，确保公积金自身收益承受能力不脱离实际。

2.转变传统管理模式

住房公积金管理，不仅承担着经营风险与房改资金保值增值责任，还不以营利为目的，在住房公积金的运营方式，以及住房公积金的管理，均可依照“独立归集管理、自主运作管理、自负盈亏运营、自担风险运营”的原则，应用绩效考评管理，不仅可以实现对财政部门的有效监督管理，也可以做到“宏观上管理到位，微观上激励搞活”，提升公积金管理的灵活性。要对住房公积金管理中各部门进行全程的监督管理工作，明确绩效考评管理的职能定位，还要加强绩效考评管理与各单位之间的沟通，规范工作的同时还应注意服务质量，统一内外住房公积金管理体系，强化住房公积金管理中的风险防范意，建立全面、科学的考核考评体系，落实干部人事制度与工资分配制度改革。

3.提升绩效考评管理的现代化水平

基于住房公积金的绩效考评管理中，我们可以充分应用现代网络信息技术，提升住房公积金绩效管理的信息化水平，应用数字化、标准的信息管理系统实施绩效考评，能够实时、动态的管理住房公积金，提升管理工作效率[4]。在住房公积金管理中，应用绩效考评管理模式，应该转变原有的公积金管理模式，实现公积金管理流程再造，把业务做大，合理调配经费，可以落实在当前住房公积金管理中的内控机制，可以将住房公积金的经费支出控制在有效收益范围之内，从而可以使住房公积金绩效考评管理方法能够长远发展。

4.强化绩效考评管理人员素质

在住房公积金绩效考评管理中，可以建立公平的人才竞争机制，选合适的人员来管理公积金考评，确保工作人员不仅有现代计算机技术以及网络信息安全技术，同时也有很强的理解问题与解决问题的能力，并能够熟悉住房公积金管理工作中的绩效考评。还应该做好对工作人员的业务培训工作，使其可以实际的管理工作中，做到最好。可以有针对性的对各部门进行考核，要详细整合有关住房公积金管理中各部门间的资料信息，并同时可以加强住房公积金管理各部门间的沟通工作，发展有素质的工作人员；可以改革公积金管理中的单位人事制度，改革管理工作中的工资分配制度，充分调动公积金管理中全体工作人员的积极性，充分发挥人才的作用，提高公积金管理的灵活性，提高住房公积金管理人员素质。

五、结论

综上所述，改革现代住房公积金的管理体制，对我国的住房公积金管理实施绩效考评制度，不仅可以有效整合现有的住房公积金管理信息，从而可以充分调动管理工作者的积极性与创造性，有效解决当前在住房公积金管理中存在的问题，具有必要性。

参考文献：

[1]李忠民.对住房公积金管理体制改革的思考[J].中国城市经济，2011（24）.

[2]曾欣.住房公积金管理网络信息化过程中问题与对策[J].企业家天地，2009（10）.

[3]庾莉萍.我国住房公积金制度暴露出来的缺陷及完善的措施[J].资源与人居环境，2009（22）.

篇9

2009年以来，天门市疾病预防控制工作在积极总结经验的基础上，根据湖北省卫生厅办公室《关于印发湖北省疾病预防控制绩效考核工作实施方案》（鄂卫办发[2009] 27号）要求，认真学习贯彻全省疾病预防控制绩效考核工作会议精神，按照“遵循客观公正、及时全面；逐级考核，全员覆盖；规范管理，常规运行”的工作原则，充分调动广大疾控工作者的积极性，稳步推进，扎实工作，成效显著。经过对2008年-2009年疾病预防控制绩效考核的自评，疾病预防控制工作指导思想进一步明确；疾控队伍建设进一步加强，整体水平明显提高；基础设施有了显著改善，为专业技术人才培养奠定了坚实的基础；积极推进专业建设与机构改革，以培养高水平的疾控专业人才为目标，进一步优化了人才培养过程；强化科学管理，健全、完善了质量监控体系；加强党风、行风建设，努力营造了有利于疾病预防控制绩效考核的优良氛围。

1 基本情况

全市共有市直卫生医疗机构13个，其中市级医院2个，专业公共卫生管理机构7个，社区卫生服务中心4个。乡镇卫生院24个，村卫生室742个，民营医院4家，个体诊所78家，纳入疫情网管理机构42家。按照疾控基本信息报告系统统计，天门市疾控中心现有在职职工共110人，学历以大学、专科和中专为主，分别占30.9、26.4％和30.0%；职称按高级、中级、初级比例分别为4.6％、60.0％、22.7％，无职称人员占12.7％。

天门市疾控中心占地面积为16000平方米，建筑面积共5200平方米，人均面积76.5平方米，实验室面积1800平方米，占总面积比例为35％；按专业不同设置急性传染病防制科、免疫规划管理科、预防接种门诊、艾滋病防制科、结核病防治科（体检门诊）、慢性病与地方病防制科、卫生科、消毒与病媒生物控制科、健康教育与网络信息管理科、检验科、预防医学门诊，以及质量管理科和中心办公室（应急办）、财务、人事、总务等16个科室。在职人员总数110人，其中专业技术人员98名，现场流调人员51人。2008年财政拨款40万元，人均拨款为5800元； 2009年财政拨款68.8万元，人均拨款为1万元。2008年检验能力占A类标准73.7％，设备装备率为89.7％；2009年检验能力占A类标准73.7％，设备装备率为94.9％。

2 评估结果

2008年区域疾病预防控制工作总体绩效得分743.65分，2009 年区域疾病预防控制工作总体绩效得分760.69分，与上一考核年度相比区域疾病预防控制工作总体绩效得分增加了17.04分，提高了2.24%。

2008年机构疾病预防控制工作总体绩效得分695.16分，2009 年机构疾病预防控制工作总体绩效得分736.9分。与上一考核年度相比机构疾病预防控制工作总体绩效得分增加了41.74分，提高了5.66%。总体看区域、机构疾病预防控制工作属于良好水平。

3 结果分析及评价

3.1 开展较好的工作

3.1.1 2008年区域疾控工作开展得较好的分别是突发公共卫生事件处置和运行保障工作；2009年区域疾控工作开展得较好的分别是传染病预防控制和突发公共卫生事件处置以及运行保障工作。与上一考核年度相比，区域疾控工作进步较明显的工作是传染病预防控制工作。

3.1.2 2008年机构疾控工作开展得较好的分别是突发公共卫生事件应急处置、实验室检测检验与评价、技术管理应用研究指导、综合指标；2009年机构疾控工作开展得较好的分别是疾病预防与控制、突发公共卫生事件应急处置、综合指标。与上一考核年度相比，机构疾控工作进步较明显的分别是疾病预防与控制和健康危害因素监测与控制。

3.2 开展较差的工作

3.2.1 2008、2009年区域疾控工作开展得较差的分别是慢性非传染性疾病预防控制和健康危害因素监测评价与干预。

3.2.2 2008年机构疾控工作开展得较差的分别是疫情及健康相关因素信息管理、健康危害因素监测与控制、健康教育健康促进；2009年机构疾控工作开展得较差的分别是疫情及健康相关因素信息管理、技术管理应用研究指导。与上一考核年度相比，退步较明显的工作分别是技术管理应用研究指导。

3.3 综合评价

3.3.1 区域绩效考核结果分析与评价

2008 年区域疾病预防控制工作总体绩效得分为743.65分；区域指标6类17项指标中，达标指标8个，达标比例为47.06%。

2009 年区域疾病预防控制工作总体绩效得分为760.79分；区域指标6类17项指标中，达标指标有9个，达标比例为52.94%。

与上一考核年度相比，区域疾病预防控制工作达标指标个数增加了11.11%。

表1 2008年度区域绩效考核工作落实情况

2008年天门市区域疾控工作职责的绩效考核分数如下：传染病预防控制107分、慢性非传染性疾病预防控制62分、突发公共卫生事件处置165分、健康危害因素监测评价与干预8.55分、健康教育和健康促进117.1分、运行保障284分。就指标的达标情况看，突发公共卫生事件处置的达标比例最高为100%，慢性非传染性疾病预防控制、健康危害因素监测评价与干预的达标比例较低。

2009年天门市区域疾控工作职责的绩效考核分数如下：传染病预防控制152分、慢性非传染性疾病预防控制70.5分、突发公共卫生事件处置165分、健康危害因素监测评价与干预15.29分、健康教育和健康促进74分、运行保障284分。就指标的达标情况看，突发公共卫生事件处置的达标比例最高为100%，慢性非传染性疾病预防控制、健康危害因素监测评价与干预的达标比例较低。

与上一考核年度相比，传染病预防控制达标比例提高29.6%，表明传染病预防控制工作的开展有所进步 ；而慢性非传染性疾病预防控制、健康危害因素监测评价与干预的达标比例最低，提示慢性非传染性疾病预防控制、健康危害因素监测评价与干预是天门区域疾控工作的薄弱环节，需在今后的工作中进一步加强。

区域绩效评估侧重于社会环境和工作基础，同时兼顾各类机构提供的疾病预防控制相关工作过程和结果指标。

3.3.2 疾控机构绩效考核结果分析与评价

2008 年机构疾病预防控制工作总体绩效得分为695.16分；县级机构指标8类101项个指标中，达标指标61个，达标比例为60.4%。

2009 年机构疾病预防控制工作总体绩效得分为736.9分；县级机构指标8类101项个指标中，达标指标有67个，达标比例为66.34%。

与上一考核年度相比，机构疾病预防控制工作达标指标个数增加6项，增加了8.96%。

表3 2008年度疾控机构职责落实情况

2008年天门市疾控机构工作职责的绩效考核分数如下：疾病预防与控制110分、突发公共卫生事件应急处置95.88分、疫情及健康相关因素信息管理57.28分、健康危害因素监测与控制33分、实验室检测检验与评价122分、健康教育健康促进72.3分、技术管理应用研究指导72分、综合指标132.7分。就指标的达标情况看，综合指标、突发公共卫生事件应急处置的达标比例最高分别为90.91%、83.33%，疫情及健康相关因素信息管理的达标比例最低。

2009年天门市疾控机构工作职责的绩效考核分数如下：疾病预防与控制124.5分、突发公共卫生事件应急处置95.88分、疫情及健康相关因素信息管理61.42分、健康危害因素监测与控制65分、实验室检测检验与评价122分、健康教育健康促进72.3分、技术管理应用研究指导61分、综合指标134.8分。就指标的达标情况看，突发公共卫生事件应急处置的达标比例最高为100%，健康教育健康促进的达标比例最低。

与上一考核年度相比，疾病预防与控制工作的达标比例提高12.82%，表明疾病预防与控制工作的开展有所进步 ；而疫情及健康相关因素信息管理、健康危害因素监测与控制工作达标比例较低，提示疫情及健康相关因素信息管理、健康危害因素监测与控制是天门市疾控工作的薄弱环节，需在今后的工作中进一步加强。

3.3.3 建议

疾病预防控制体系在疾病的预防和控制以及应对突发公共卫生事件的过程中起着举足轻重的作用。疾病预防控制工作的绩效评估有助于贯彻落实科学发展观，实现疾病预防控制工作为全面建设小康社会做贡献的要求；有助于疾控机构改进服务质量和提高服务效率；有助于进一步健全和完善疾病预防控制体系建设，加强疾病预防控制机构建设，切实推进科学、规范管理，为机构或系统改进服务质量和绩效提供一个客观有效的管理工具。

4 结论

篇10

医院分为很多科室，科室的工作性质不同，医院就有不同的绩效考核方案。但目的都是为了“绩效工资管理”，调动每一位医院各级员工的工作积极与主动性。以下是某医院绩效考核方案，仅供阅览：

第一章目的宗旨

为了全面贯彻落实人保部“绩效工资管理”的精神，进一步调动医院各类各级工作人员的工作积极性和主动性，充分发挥各自的工作热情和工作能力，使医院的社会效益和经济效益在全体员工的得到持续提高，不断改善本县居民“看病难看病贵”的状况。根据卫生部“卫规财发[2004]410号”等系列相关文件的规定，建立新型的绩效工资考核分配制度。

第二章分配原则

本方案所指的绩效工资，不包括按政府人事部门规定发放的档案工资。医院绩效工资分配制度建立“按岗取酬，按工作量取酬，按服务质量取酬，按工作绩效取酬”的分配机制，主要体现了“三个衡量”的原则：

一、以“按劳分配、效率优先、兼顾公平”作为衡量绩效工资的基础。

二、以“技术含量高低、风险程度大小、工作负荷强弱、管理责任重轻”作为衡量绩效工资的导向。

三、以“工作效率、管理效能、服务质量、劳动纪律”四个方面的各项重要指标进行全方位考核，考核结果作为衡量绩效工资的依据。

第三章绩效考核

一、公共考核项目

1、医德医风方面;

2、科室管理方面：

3、劳动纪律方面：

4、护理质量管理：

5、后勤部务管理：

6、医院感染管理：

7、财务管理：

8、医疗安全管理：

二、临床科室绩效考核

1、工作效率指标：

①病床使用率93%达标，每升降1个百分点，效能工资上下浮5%。

②平均住院日小于等于16天(二级医院小于等于12天)。该指标为相关考核指标，制定每科相应标准。每延长或缩短1天，效能工资相应下浮或上浮2%。

③工作量计划完成率(包括出院病人占床日、出院病人医疗收入)按各病区标准执行，100%达标。每升降1个百分点，效能工资上下浮2%。

2、管理效能指标

①自费病人床天费用控制线按各病区标准执行。内科680元，儿科450元，外科750元。每偏离10%，效能工资下浮2%。

②科室成本与医疗收入之比按各病区标准执行。临床科室控制线在70%。每降升1个百分点，效能工资上下浮1%。

③药品费用比按各科室标准执行。内科控制线在%以下，外科控制线在%以下。每超1个百分点，效能工资下浮5%。

④检查检验费用比25%达标。每升降1个百分点，效能工资上下浮2.5%

⑤社保病人药品比按各病区标准执行。内科<35%，外科<30%每降升1个百分点，效能工资上下浮5%。

3、服务质量指标

①病人满意度95%达标(三甲标准为90%)。每升降1个百分点，效能工资上下浮1%。

②病人中肯投诉例数0达标。每发生1例，效能工资上下浮1%。

4、劳动纪律指标

①工作天数全勤达标，因请假缺勤者按天数扣发。旷工者按违反劳动纪律有关规定扣发。