企业经营总体战略范文

导语：如何才能写好一篇企业经营总体战略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：经营战略，企业战略，经营管理，经营理论

Abstract: to carry out effective enterprise management strategy has become China's automobile driving training enterprise prosperous development of the primary issue. Research on business strategy management, especially business strategy management is of important theoretical and practical significance.

Keywords: management strategy, enterprise strategic management, management theory

中图分类号：F279.23文献标识码：A 文章编号：

一、企业经营战略概述

（一） 企业战略及其性质

战略一词来源于希腊字stratagem，其含义是“将军指挥军队的艺术”。后来，演变成泛指重要的、全局性的谋划。今天，在企业经营中运用这个词，是用来描述一个企业打算如何实现它的目标和使命，包括对实现企业目标的各种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实行的方案。企业战略是企业在市场经济条件下，根据企业内外环境及可取得的资源情况，为求得企业生存于长期稳定的发展，对企业发展目标、达成目标的途径和手段地总体谋划，是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是企业规划和计划的基础。企业战略是一个庞大复杂的大系统，可以分解为不同层次的子系统。一般来讲，一个成熟的、多元化企业，其经营战略包括几个层次，第一层次是企业总体战略，是企业战略体系的土体和基础，起着统帅全局的作用。第二层次是事业部发展战略，它把企业总体战略中规定的方向和意图具体化，成为更加明确的针对各项经营事业的目标和战略。第三层次是职能战略，将企业战略按照专门职能进行落实和具体化，一般包括营销战略、生产战略、投资战略、研发战略和人力资源开发战略等等。

（二）经营战略概述

经营战略是企业职能战略形式之一，从属于企业总体战略，它的制定、部署和实施应当符合企业总体战略的要求，支持企业总体战略，这是由于高层次的战略决策对低层次的战略决策起着决策性作用。同时，在一定时期和一定条件下，经营战略又具有相对独立性，制约、支持着企业总体战略的制定、部署和实施。由于企业经营战略所关注对象是企业战略实施所依赖的关键资源之―资金。因此经营战略在企业发展战略中起着举足轻重的作用。

l、企业经营战略是企业发展战略得以实现的物质条件。

在市场经济条件下，实现企业的生产、市场营销、研究与开发等各种单项生产经营计划，首先具有相应的人力，物力作保证。而这些人力，物力的取得都必须借助经营来实现。没有业务的支持，各项发展战略都将落空。可见经营战略是企业长期经营的物质保证，完整的企业发展战略必须包括经营战略。

2、企业经营战略是企业发展战略的综合平衡的工具。

现代企业发展战略由各种单项战略组成，如：生产战略、投资战略、经营战略、市场开发战略、技术创新战略等。企业发展战略的科学与否和能否得以实现要以其具有综合平衡性为条件。所谓企业的综合平衡就是指为制定和实现企业发展总目标和实施方案，制定和实现组成总体战略的各单项战略，必须统筹兼顾，合理确定各单项战略之间的内在关系及其与总体战略目标的关系，科学的使用人力，财力，物力，使经营保持平衡的一种综合性管理活动。

二、成长期企业经营战略

经过创业期发展，企业销售收入增长率、产值增长率、人员增长率、资本增长率、利润增长率、固定资产增长率等指标的增幅逐年上升，表现出企业成长的态势，标志着企业进入成长阶段。

（一）成长期企业经营状况分析

1、财务运行状况

企业进入成长期后，随着销售的顺利增长，利润逐渐增加，财务运行状况开始出现好转，企业生产、销售势头良好，现金流量增多，周转速度加快，企业价值链各环节连接开始顺畅、资产运用效率提高，但在资金需求方面，由于企业会面临原有的生产设备不能适应生产，需要增加员工人数，进行设备投资，增加产品种类等扩大在生产，资金仍然紧缺。

2、权益和偿债能力

在资金供给上，企业内部融资能力虽然增强，但仍满足不了企业迅速发展的需要。同时，企业效益、资信等级的提高开始使金融机构放宽了对企业的贷款政策和条件：，企业大规模负债成为可能，负债额度逐渐增加，资本结构趋于合理，在财务运作良好的条件下可以获得财务杠杆收益。

3、财务收益状况

企业成长期扩大生产规模、加强成本控制，加之销售渠道的畅通，使企业收入保持稳定增长，企业盈利能力不断提高。

（二）成长期经营战略模式

通过创业期的经营，企业在行业内开始占有一定的市场份额，并不断扩大，财务分析结果良好，企业步入了成长阶段。作者认为，企业在成长期的发展基础仍很薄弱，不宜进行多元化投资，该阶段的首要任务应该是把主营业务“做大”，边投资，边回收，以增大现金流、扩大市场占有率为经营战略的主导思想.因此对于传统企业在成长期经营战略本文倾向于以扩大生产规模为主的投资模式。

扩大规模的主要目的在于：第一，会使企业比小规模时更具有成本优势。在价格敏感的市场中，规模大的企业易于把这种成本优势转移到消费者中，扩大市场份额，最终把小企业驱逐出去。第二，扩大规模会提高行业的进入壁垒，避免因新的挑战者进入而使企业发展的延续受到冲击，第三，企业规模的扩大是企业进行多元化投资和实施纵向一体化的基本前提，而多元化和纵向一体化又是企业发展的主要形式，第四，规模扩人后的企业通过内部资金融通可以导致资金利润率的提高，为企业进一步发展奠定基础。

（三）成长期企业投资规模分析

企业的投资规模带来的规模经济效益并不是无限的，当投资规模达到一定程度时，如果再扩人规模，规模经济就不会再提高效率，相反会带来新的困难和问题。并导致成本上升，效益下降，产生投资规模的不经济性。企业投资规模变化时，投资规模的经济性与不经济性总是同时存在。因此，确定适度的投资规模，通常经过以下几个步骤：

1、对市场状况进行分析。安德森根据德国的统计资料进行研究，得出在卖方市场中，小企业的资金利润率高于大企业。而在买方市场，大企业的规模效益表现较为明显。因此，投资规模的确定首先应当预测市场对投资产品的容纳规模及企业销售战略确定的市场份额。

2、考虑企业行业特点。不同行业企业规模的扩大与否及扩大程度取决于该行业的集中度(CR)。集中度是指某一行业最大的几家企业的销售额的合计数占该产业相应指标总数的百分比。一般认为，CR40%既为低集中度，40%

（四）成长期企业规模经营战略实现方式

模经营战略的实现方式主要有以下三种：

1、外延型投资实现方式

这种投资方式主要是通过基本建设投资增加劳动资料为主要手段来实现经营战略。具体形式主要包括新建、改建、扩建等。

2、内涵型投资实现方式

内涵型投资实现方式是在现有企业的基砒上，用先进技术代替原有相对落后的技术，现有工艺和装备代替落后的工艺和装备，实现内涵为主的扩大再生产，以达到提高产品量、促进产品更新换代，节约能源，降低消耗，扩大生产规模，全面提高社会经济效益目的。具体方式主要有：设备更新改造、产品更新换代、工艺改革、零星固定资产的购等等。

3、兼并投资实现方式

企业经营战略实现的兼并方式即企业通过对其它企业兼并实现扩大再生产的方式。兼方式最突出的优点在于节省投资时间。一般情况下，凡是实行兼并的企业大都因被兼并业管理不善造成的，所以被兼并企业的生产设备、工艺经过改造即可纳入兼并企业的生序列，且被兼并企业有着大量的可供利用的设备、技术禾!管理人员。这就大大缩短投资间和生产准备时间。兼并方式的另一个明显特征是投资风险小。传统的投资方式，工期一般几年，甚至十几年，在建设期中，经济的调整，通货膨胀的加剧，利率的升高，原材价格的上涨，都会增加投资风险。而采用兼并的方式，投资时间很短，上述风险就会大大降低。总之，企业之间兼并能有效扩大企业规模，是优化存量资源配置的一种较好的方法。

4、收购投资实现方式

企业收购是指企业用现款、债券和股票购买另一家公司的部分或全部股权，以获得该业的控制权，从而增强企业实力。收购投资能以较少的投资额获得对另一家企业的控制，加强自身的优势地位，是一种最省钱的扩张方法。其具体方式有公开收购和杠杆收购两种。

三、结论

随着我国加入WTO，展全球化特征日益明显，企业不仅面临国内竞争的压力，国际竞争也日趋激烈。一个企业将自己的产品、市场仍停留在某一个地区或国家，仍满足于对人、财、物的封闭式管理，就等于束手待毙。企业经营管理必须要敢于面对市场竞争压力进行外向型、开拓型管理，敢于迎合市场变化，向市场融资、投资，向市场要效益，进行负债经营和风险经营。要做到这一点，企业经营管理工作就必须关注外部环境的变化，关注市场利率的变化、国家金融、经济政策的调整及证券市场的变动，结合企业经营和财务状况调整企业经营策略和政策，保证经营战略的实施。

参考文献

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关键词：企业预算目标　目标设置 

        预算目标是企业经营战略的体现，从预算的角度看，利润是企业预算的一个主要目标，它是编制各项经营预算与投资预算的依据。因此，突出利润目标的重要地位是十分必要的。企业预算目标指标不仅应该有以反映企业经营成果的利润和现金流量等指标为核心的财务预算，而且应该有支撑财务预算得以实现的业务预算，还应该有规划企业资本性支出和特殊性收支的专门决策预算。

        一、预算目标在全面预算管理中作用

        1.保证战略实施作用

        预算目标可作为预算编制的指导目标，通过预算目标的下达，指标化、数字化、明确的表达了战略目标，实际为各级责任主体预算编制指引了方向。企业年度预算目标按一定预算周期分解到各级责任主体，构成了各级责任主体的预算目标责任书，该责任书将作为标准来衡量责任主体所编制的预算。保证了企业战略在各责任主体得到贯彻与实施。

        2.平衡不同职能部门战略作用

        预算编制过程中，通过对所编制预算进行分析，特别是对预算目标模拟达成情况分析，可以评价不同职能部门战略合理性与所编制预算的合理性。在预算的审核、平衡过程中，一般会将总体战略和总体预算目标作为平衡点，通过调整相关职能部门战略和预算，使所编制预算满足总体战略和预算目标的要求。

        3.过程监控作用

        预算执行过程中，通过对预算实际发生进行分析，可进行预算目标达成情况差异分析，通过差异分析，可随时发现执行过程中的问题，并通过对问题的根源分析，及时进行调整。

        二、预算目标的制定方法

        我们知道，预算是一种特殊的计划，是用数字来表示预期结果的报告书。因此，预算目标的制定与企业计划的制定有着不可分割的联系，而且随着企业战略管理思想的发展，从战略角度出发，制定企业战略发展计划进行战略决策并在此基础上与日常管理结合逐步细化已在实践广泛运用，因此，预算目标的制定必然受到企业战略决策的影响，战略决策决定了战略成本的控制也决定了预算目标的制定，当然预算控制过程也对战略决策产生影响。 

        1.确定企业的总体战略

        战略是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要。不同的战略决定了企业的市场开发计划、成本控制方法等，而这一切都将在企业的预算目标中得到体现。如确定成本领先战略的企业必然关注如何控制成本开支，谋求比竞争对手较低的总成本向整个市场提品或服务以吸引广大顾客；不断寻求在不牺牲可接受的质量和关键特色的前提下努力降低成本和高效率低成本的营销运作。通常在预算目标中关心如何通过投资预算获得产品规模效益，降低产品的单位成本；控制生产要素的价格，以降低成本。总体战略方案一般是由企业高层管理者确定。这时预算管理委员会作为预算管理的组织协调机构应根据相关信息，包括竞争环境分析资料、目前和以往的财务状况、通过对价值链分析和成本动因分析得出的战略成本实际情况、产品生命周期、企业目标等，综合权衡，提出战略发展意见，企业高层领导协商后进行选择确定。

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关键词：财务指标 分析 公司战略

企业的发展战略对企业的未来发展具有重要的意义，而为战略选择提供数据支持的就是企业的财务报表及相关信息。企业通过对财务指标的分析做出正确的战略选择，适应社会及经济的发展，并通过科学合理有效的管理使企业持续发展。

一、财务指标分析的作用

（1）通过财务指标分析，可以有效地揭示企业经营活动中财务存在的问题。通过财务各项数据的计算，分析出企业的盈利能力和资金状况，及时了解企业经营管理过程中的各项指标，有利于企业领导者做出正确的决策。

（2）通过财务指标分析，可以挖掘企业潜力，寻求提高企业经营管理水平和经济效益的途径。企业进行财务指标分析的目的不仅仅是发现问题，更重要的是分析问题和解决问题，通过财务指标分析，应保持和进一步发挥生产经营管理中成功的经验，对存在的问题应提出解决的策略和措施，以达到扬长避短，提高经营管理水平和经济效益的目的。

（3）通过财务分析，可以为投资者进行投资提供重要的依据。会计信息的计算、分析能很好地预测企业的发展趋势和经营前景，所以财务指标分析能为企业领导层进行生产经营决策提供重要的依据。

二、制定公司战略的意义及主要类型

公司战略又称总体战略。在大中型企业里，特别是多种经营的企业里，总体战略是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必须的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。在当今瞬息万变的环境里，公司战略意味着企业要采取主动态势预测未来，影响变化，而不仅仅是被动地对变化做出反应。企业只有在变化中不断调整战略，才能够获得并持续强化竞争优势，构筑企业的成功。

公司战略可分为三大类：发展战略、稳定战略、收缩战略。

三、财务指标分析在公司战略选择中的应用案例

以夏新电子为例。

（一）公司简介

夏新电子是由原厦新电子有限公司发展而来。1997年5月，由厦新电子有限公司为主要发起人发起设立厦门厦新电子股份有限公司。同年6月4日，“厦新电子”股票在上海证券交易所挂牌上市（2003年8月5日起更名为“夏新电子”）。2009年12月，夏新科技有限责任公司在厦门正式成立。持有“夏新”商标、专利、厦门夏新移动通讯有限公司100%股权、原夏新电子的软件、管理系统及与手机业务相关的生产和检测设备等。

（二）指标分析

由表1可知，在总资产中，流动资产比重很高，77.6%-85%；流动资产中，货币资金、应收票据在2003年大幅增长后2004年明显下降；存货的比例和应收款的比例增长；短期借款从2002年不足3000万剧增到2003年的5亿，2004年更是突破了10亿，约占总资产的四分之一；未分配利润2003年增长284%，2004年是负增长。

由表2可知，2003年对比2002年，主营业务收入、成本、管理费用和营业费用等主要损益指标均增幅在50%以上，由于费用增长很快，主营业务利润增长了38%，而净利润只增长了1%。2004年对比2003年，以上各项指标急剧下降，各项成本费用较2003年下降了10%-35%，主营业务收入下降了26%，主营业务利润下降了55%，净利润则下降了97%之多。2004年损益表中唯一突出的是补贴收入2251万元，正由于此，夏新电子当年才免于亏损，夏新电子在年报中披露的补贴收入主要为厦门当地政府补助，企业借助外部补贴“扭亏为盈”。

由2002-2004年的财务指标数据来看，夏新电子的由盛转衰的迹象显露无遗。为保证正常发展，投资仍需现金支出，所以不得不通过筹资活动来维持资金链条。可见，夏新电子的主营业务创造现金能力下降已是不争事实，现金短缺的风险开始显现。

（三）财务指标分析小结

夏新公司属高负债、高风险的资本结构。但夏新的高风险带来低回报，甚至是负回报。可见，夏新公司急需调整公司战略方向和业务结构，要么实行收缩战略的减法操作，放弃竞争激烈的手机业务，要么在多元化的方面努力拓展寻求高利润高风险的产业。但是由于夏新未能及时根据财务指标分析调整公司战略，最终导致夏新电子成为历史。

四、结语

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关键词：经济下行；煤炭企业；低成本战略；应对措施

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）04-0025-02

经济下行对中国煤炭行业冲击很大，严重影响了煤炭企业的生存和可持续发展。如何应对危机成为煤炭企业必须面对的课题，低成本战略的实施也成为煤炭企业面临的重大选择。

一、经济下行对中国煤炭企业的影响

目前，经济下行导致煤炭市场呈现供大于求的局面，由此引发了一系列财务问题：煤炭价格下降，库存压力上升，煤炭企业经济效益下滑；应收账款大幅增长，坏账损失不时发生，销售现金回收困难，资金周转困难；油价、电价、煤矿安全投入、劳动力成本增加等增支因素使得煤企成本呈现刚性上升态势；企业偿还贷款压力增大，续借贷款困难，资产负债率大幅度攀升，借贷成本升高，财务风险加大。面对经营风险和财务风险同步增加严峻的形势，煤炭企业需要审时度势采用低成本战略进行应对。

二、实施低成本战略的可行性和现实性

煤企根据企业面临的外部经济环境和内部资源和能力选择适合自己的总体战略和竞争策略，鉴于煤炭企业目前面临的困境，应选择稳定或收缩型总体战略下的低成本战略作为市场竞争的战略。

（一）实施低成本战略的可行性

经过近几年小煤矿的关、停、并、转整顿和煤业集团之间的战略重组，煤炭企业基本上都是大型的煤业集团，他们有着较大的规模，雄厚的科技实力和资金实力，完善的公司治理机制和内部控制制度，具有较高的经营规模效应，这为低成本战略的实施提供了重要的前提条件。

（二）实施低成本战略是积极应对经济下行的现实选择

当前，由于经济下行的冲击，煤炭处于供大于求，价格下跌，成本持续走高，企业盈利水平大幅度下降。为提高企业竞争力和经济效益，挖掘企业增长潜力，实施低成本策略是煤炭企业积极应对经济下行危机的现实选择。

三、实施低成本战略的具体措施

企业实施低成本战略，不能仅局限于局部的低成本，应当采取综合性、系统化的管理，全方位实施低成本理念。低成本战略不能为了降低成本而刻意降低成本，而是要在保证煤炭安全生产和煤炭质量，在提高企业经济效益和社会效益的基础上，挖掘企业潜力，挤出虚高成本水分，促进企业的健康和可持续发展。笔者认为，实施低成本战略需要从企业的投资、筹资和营运管理三个方面统筹规划，全面实施低成本战略。

（一）加强投资管理，严控投资成本

由于经济不景气，企业不能再像以前那样采用铺摊子、上项目的发展性总体战略，应当采用稳定性战略或收缩性总体战略。严格控制投资规模，严禁超计划、超概算工程的投资，暂缓非生产性项目的投资，放弃盈利前景差的项目投资，生产项目的投资也要分清轻重缓急。项目投资优先用于盈利产品的项目，确保重点盈利项目工程的投资和安全生产项目的建设，降低资本支出成本。

（二）合理筹资，降低筹资成本

煤炭企业利润下降，导致资金紧张，偿还贷款压力大，筹资困难，银行纷纷上调贷款利率，筹资成本增大。鉴于筹资成本和财务风险同步上升，企业应当根据集团投资规模，统筹各单位资金需求，以集团名义统一向银行申请贷款，增强同银行谈判的话语权，争取优惠贷款数额，尽量降低贷款利率。企业也要考虑采用发行公司债券、发行新股等多渠道、多方式筹资，使筹资成本和财务风险相平衡；企业要说服股东共同应对经济下行危机，减少甚至暂停股利支付，增加收益留存以降低筹资成本。总之，要在控制财务风险的基础上降低综合筹资成本。

（三）加强营运管理，降低营运成本

1.加强物资采购管理，降低采购成本

煤炭企业要同重要的原料供应商建立多层次的战略合作关系，或者采用后向一体化战略，投资或控制企业上游重要原材料和设备主要供应商，确保原材料和设备供应要有稳定可靠的供应渠道和较低的采购成本。对于一般材料和设备的采购，各单位采购部门应及时、合理确定原料库存，集团根据各单位实际材料和设备需求量核定经济订货量。同时，及时、准确把握市场动态，认真研判供求关系，实时跟踪、掌握市场信息。根据所掌握的市场信息的基础上，对材料物资实行统一公开招标采购，在保证质量的前提下提高采购性价比，综合降低采购成本。

2.强化人力资源管理，降低劳务成本

为了应对经济下行危机，降低工资是势在必行，但是一定要确保工资分配的公平、合理，只有这样才能避免不和谐的言行发生，才能赢得支持和有与企业共度难关的决心和信心。煤炭企业应建立以法律法规为基础，以企业效益为中心的浮动工资和奖金制度的基础上理顺分配机制，缩小领导与员工工资过大的差距，充分调动企业员工积极性；建设和完善工资核算的信息化系统，强化企业用工制度管理，定期核对实际人员与系统人员的一致性，杜绝“戴帽工资”的发生，在确保公平分配的基础上减轻企业工资负担。

3.优化设置、简化生产流程，降低管理成本

煤炭企业应坚持以市场为导向，以提高效率为中心，优化部门和岗位设置，简化业务流程，整合管控节点，通过管理流程再造，依托技术革新，在确保煤炭安全生产的基础上改进煤炭产品质量，提高企业管理效率和效果，降低企业生产管理成本。

4.加强销售管理，降低销售费用

煤炭企业要同重要的客户建立多层次的战略和作关系，或者实行前向一体化经营，走煤电一体化、煤焦一体化、煤运一体化和煤化工一体化之路，推动煤与非煤的一体化经营，延伸产业链条，投资或控制重要的客户。建立稳定可靠的销售渠道，确保销售的畅通。同时，要研判供求关系的变化，全面关注市场动态，及时跟踪电厂、钢铁、水泥市场，捕捉厂矿现场库存情况，实时掌握煤价变动规律和市场信息。不断调整营销理念，革新营销方式，稳定市场份额。由专门的销售公司统一定价销售，提高整体营销水平和定价权，降低销售费用。

5.强化财务资金管理，严格资金使用范围

煤炭企业随着经济效益的下降，现金流减少，加强企业资金管理变得尤为重要。企业要完善资金管理的信息系统建设，运用信息化手段实现对所属各级子、分公司资金实时监控和管理。统一调配资金的使用，加快资金周转速度。提高资金使用效率，降低资金使用的机会成本和管理成本。

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【摘 要】 本文概述了企业财务战略的理念，分析了本企业财务管理存在的问题，在总结经验的基础上提出改进建议：建立财务信息化系统，加强全所核心竞争能力，提高财务人员的能力和素质；发挥财务战略引领作用，提升企业整体价值。

【关键词】 财务战略；企业；价值

财务战略是指为实现企业的战略目标，以企业总体战略为指导，以价值分析为基础，以促进企业资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的战略思维方式和决策活动。是企业基于财务管理的基础上，在服从和服务于企业战略的前提下，对企业资源筹集和配置活动进行的全局性和长远性的谋划。它是战略理论在财务管理领域的应用与延伸，是企业战略管理一个不可或缺的组成部分，在企业战略成功方面具有关键性作用，也是企业财务管理一个十分重要的方面。财务战略的发展是随着企业经营管理的目的而发展的，作为企业经营管理的一个分支，财务战略具有支持和帮助实现企业总体目标的目的，对企业经营管理和企业实现其战略目标具有十分重要的作用。

一、企业财务战略的理念

在市场经济环境下，企业的财务活动日益渗透到企业的各种活动之中，而无论什么活动都需要财务的支持。财务战略通过筹资战略和资金管理战略为企业提供长期稳定的资金支持，涵盖了企业的方方面面，因此财务战略是企业总体战略的一个基础，与其生产战略、研发战略、营销战略等共同支撑企业战略目标的实现。

随着现代企业经营环境的变化和战略管理的普遍推行，现代财务管理不仅要有科学精细的日常管理，更需要高瞻远瞩的战略眼光和战略思想，研究和制定财务战略对企业长远和健康发展至关重要。企业财务战略管理是将战略导入财务管理领域的一种尝试和创新，对企业总体战略的制定和实施具有重要的应用价值。

二、当前本企业财务管理存在的问题

2004年以前受传统财务管理体系的影响，单位仍然沿用在相互独立的平台上进行分散的财务核算、成本控制、资金管理的体制。企业的资金、成本、效益状况难以满足科研、生产规模日益扩展的需求，单位各级管理层进行经营决策的各项财务信息缺乏准确快速的数据支持，这种状况已经远远不能满足单位经营发展和管理创新的需要，原有的财务管理方式成为阻碍本企业实现整体发展目标的制约因素。

为了解决此问题，决策层建立了财务战略管理目标和财务信息化系统，对现有财务核算体系进行全面变革，建立集中管理、资源共享、业务协同的财务管理体制，提高核心竞争能力，实现企业价值最大化。

三、建立财务信息化系统

根据集团公司总体安排部署，单位所属集团公司二级核算单位从2005年起开始使用金算盘财务软件。经过几年的探索实践和软件的升级换代，该软件已能充分满足本单位各类业务的需求，操作运用已得心应手，我们决定将金算盘财务软件作为本企业实施财务信息化的基础平台，并针对资金集中管理、资源共享和业务协同的要求进行了系统的规划和方案设计，目前正在将资产管理部的固定资产账套及采购供应部的物流账套与财务账套衔接，以实现数据共享，提高工作效率。

1、系统组成

由财务核算系统、资金管理系统、项目成本管理系统组成。（1）集中管理包括全所财务账套及资金的集中管理。我们通过实施规范统一的集中管理，分级核算模式，实现财务系统的核算信息资源共享；通过内部银行构建资金管理系统，设立本所资金结算中心，实时将本所各子公司账户的存量资金集中管理，实现全所范围内的资金资源共享。（2）构建财务、业务信息一体化的项目成本管理系统。通过业务流程一体化共享实施业务协同，对项目经营实行财务、资金、合同、物资及人力资源各相关业务的成本信息集成，实现各项目成本的资源共享、业务协同的信息一体化管理。（3）在基本落实“集中管理、资源共享、业务协同”三个基本要素后，构建财务决策支持系统，即建立以成本、资金为核心的、为所级管理者提供实时、准确、全面的财务信息管理中心。

2、系统实施效果

（1）由分散转向集中。按照系统方案的整体思路，结合财务信息化系统平台的各项管理功能，对全所各单位处于分散管理状态的账套结构、科目设置、辅助核算档案进行了重大的调整，在方案的实施中建立了一整套的财务信息化管理规范，初步实现了全所的财务规范化管理体系。（2）由粗放转向集约。我所推行的财务信息化系统，借助于现代信息技术，真正实现了将各单位在空间、时间分散管理各自为政的粗放管理状态转变为在一个信息平台下集中统一的集约管理状态。（3）在财务规范化集中管理的平台上，通过项目报表体系和规范化的业务流程，实现了在全所范围跨单位跨账套并能实时进行的数据查询与分析，完全摆脱了手工操作，实现了财务信息的免维护。

四、财务信息化加速全所核心竞争能力

以管理集中、资源共享、业务协同为目标的财务信息化系统将全所的管理水平提升到了一个新的层次。在其系统平台上，不仅实现了数据管理的集中，而且以此为基础实现资源和业务的集中管理和监控，有力支持了所里的合同履约能力、市场开拓能力、盈利能力和可持续发展能力。

随着信息化技术在财务管理中的应用程度逐步加深，大量的财务工作集中到预测、控制和分析上来，实现了核算会计向财务管理的转变。同时，系统的实施保证了数据的精确和规范反馈，使企业对市场变化更为敏感和迅速。

财务管理的信息化，不仅使全所财务管理水平得到了全面提升，还体现在核算的规范统一和财务信息的综合分析上。因此，我们将把财务信息化工作深入到全所各个业务系统中，形成全面的信息化管理系统，全面提升了研究所的核心竞争力。

五、财务信息化管理提高了财务人员的能力和素质

首先，规范化、标准化财务解决方案的实施，各种财务报表、综合管理报表均借助网络方式汇报、传播，使各单位财务人员更加注重自身业务能力的提高，不学习就不能适应岗位工作的需要，这种紧迫感同时也培养了一个良好的学习氛围，使每个人自觉地加强学习，知识地不断更新促进了工作效率地逐步提高，从而满足了信息化管理的需要。

六、发挥财务战略引领作用，提升企业整体价值

一个有效的财务信息化应用系统，必须具备高效的战略管理功能，包括实时控制能力、综合分析能力、多账管理能力等综合能力。应该充分考虑企业的市场环境、生产规模、经营管理的需要，通过组织财务流、资金流为企业经营拓展，为生产业务和管理控制的实施提供有效的支持保障。当前，面对新世纪的挑战和适应时展的需要，研究所的财务工作必须从以下几个方面做好。

1、完成财务管理工作转型

现代企业本身的特点和生存环境要求财务管理工作从核算型向管理收益型和风险控制型转变。面对市场经济的快速变化，研究所的经营观念也开始逐步转变，但是转变力度还不够，还不能适应本企业战略扩张和激烈市场竞争的要求，因而加快完成转变是本战略的重要工作。

2、充分发挥现代企业财务管理功能

企业的管理目标就是企业价值最大化，因而，企业管理的每个子系统都围绕企业财务战略目标展开活动。我所的财务管理工作在资金集中化管理、会计信息管理、会计制度建设方面取得了很大成绩。但是，现代企业财务管理功能还没有充分发挥，尤其是在开展投资并购、全面预算管理、全面成本管理、风险管理等活动方面还存在不足，还需要练内功不断提高改善。

3、强化财务控制风险

在竞争激烈的市场经济条件下，财务风险是不可避免的。因此，研究所在财务管理工作中，必须重视财务风险的防范，采取各种措施，有效防范和化解财务风险，提高经营的有效性。要树立风险意识，强化职能管理，发挥财务部门的监控作用；要建立和不断完善财务管理系统，提高财务决策的科学化水平，健全内部控制体系，理顺企业内部财务关系。 转贴于

4、构建战略保障体系

为了有力保障财务管理战略和企业整体战略的实现，必须根据实际和未来发展需求，优化财务管理组织，提升财务管理文化，培养财务管理人才，构建财务管理战略的保障体系。

参考文献

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【关键词】全球化；企业生产战略；影响因素；选择

一、企业生产战略

对于生产战略的定义，在百度百科上有明确的解释：“生产战略是企业根据所选定的目标市场和产品特点构造其生产系统时所应遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策、规划及计划。”这也是比较统一的说法。生产战略是一种职能战略，主要作用是采用这种经营生产战略可以让企业在生产领域内得到更高的竞争优势，得到核心竞争力，并不仅仅是生产领域的问题，还关系后企业发展目标、市场份额、营销手段、决策管理程序等等，可以让企业立足于市场而不败，获得竞争优势而进步。

二、影响企业生产战略选择的因素

（一）影响生产战略的企业内部因素

生产战略是企业战略的一部分，因此生产战略的选择必须考虑到其他的企业职能部门，并与其他的职能战略相协调。现代生产管理的作用，不仅在于提出解决生产问题的对策，而且要与市场营销、采购、人事、存货等其它因素保持一致、保持协调。在此，本文假设企业生产战略的主要目标是使某种产品的产量达到预计水平。这一产量可能与以下几方面的因素有关：

1.企业财务能力

财务能力是指企业通过资金筹措与运用以协调或平衡企业中各项活动的能力。在一定范围内，企业的财务能力越强，对生产、研发、营销等部门提供的财力支持就越大，则企业生产的产品的数量则越有可能接近预期的水平。但是如果企业财力能力太强，则可能釆用多元化战略，对于某一种产品来说，获得的财力支持可能不算很强。

2.企业营销能力

如果企业生产战略的首要目标是确保产量的实现，但是，仅仅生产出来，却没有销售出去的产品，会严重影响企业的利润实现，同时占用大量的企业资源，影响产能的实现。因此，产量的确定还应与企业的营销能力相一致，在一定的产量下，需要有多大的营销能力与之相匹配，是生产管理需求解决的问题之一。

3.企业研发能力

研发能力主要是指企业在科学调查与分析的基础上制定产品幵发和工艺开发的能力。新产品的幵发是生产的前提，没有适合的生产目标，生产活动也就无法开展；但是，如果企业有太多的研发成果，那么，现在的生产活动是不是要使所有的新产品都投入生产，究竟该有多少新产品投入生产，因为企业的生产能力是有限的，投入太多的产品种类，会影响每一种产品的生产量。这就需要引入适当的控制模型，科学的确定可以投入生产的产品的种类。

（二）影响企业生产战略的外部因素

任何一个企业无时无刻不在受其周围的行业环境和一般环境的影响。除了竞争对手、政治、经济、科技、文化、法律等行业因素和一般因素的影响外，企业的生产能力还受到以下因素的影响：

1.地点。企业所处的地点对生产的影响是企业无法改变的。如在某些国度，加班被认为是一种非法行为，企业为提高产量而想采取加班的做法是不可行的。这在一定程度影响了产品的产量。

2.专利。如果企业没有生产某种产品的专利，就需要向其专利所有人购买，这就会或多或少的受到专利所有人的约束，有的专利所有人为维护其专利，可能对专利购买者给以一定的生产数量上的限制，从而限制了该产品的产量。

3.突发事件。突发事件是指无法预见的一些事件。如“HlNl”的出现刺激了某些药品的需求，在需求大于供给的条件下，企业会想法设法的扩大供给，从最终结果上看，影响了企业产品的产量。

4.移动壁垒。简单地来说，移动壁垒是指某些企业之间通过协议或非协议的形式组成某种利益集团，对利益集团以外的企业来说，就形成了移动壁垒。如当某一稀缺原材料供应商与下游生产商形成利益集团之后，其他生产商可能由于缺少原材料的供给而影响产量。

三、全球化背景下企业生产战略的选择

（一）企业生产战略要选择全球战略目标

从广义上讲，企业战略目标是企业战略构成的基本内容，是企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在重要领域对企业使命的进一步具体化，它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。战略目标要先进可行，确定目标时不仅要考虑当前的需要，而且还要根据企业已经具备和未来可能具备的条件来确定目标，同时，要以企业内外情况调查数据为基础，并认真考虑企业文化和权力关系对建立目标的影响。

针对企业全球战略和企业发展目标而言，企业在制定全球战略之前首先要明确企业全球战略目标，然后才能够做到有的放矢。国际战略的目标是企业为了取得和保持长期国际竞争优势而设定的预期成果。1987年，Ghoshal在《战略管理学刊》上发表了《全球战略：一个理论框架》的文献回顾性的文章，其出发点是要给实践者提供一个更全面、更详细的分析工具。他认为全球战略有三个战略目标：运营的效率最大化；管理风险；创新、学习与适应。同时，他也指出要实现这三大目标，跨国公司有三种方式，即利用国家之间的多样性；利用规模经济效应；利用范围经济效应。三大目标与三种方式组合成九宫格，每一格分别是利用一种方式去达到一种目标的具体做法。

（二）选择与企业总体战略相互协同的全球战略

企业总体战略是指以企业整体为统筹规划的对象，研究整个企业生存发展的一些基本问题，例如：企业是否要进行多元化经营、应该进入哪些行业等等。企业总体战略大概可以划分为扩张型战略、稳定型战略和紧缩型战略三个大类。其中，扩张型战略是指企业通过市场渗透和市场开发实现生产规模的扩大以及利润的增长；稳定型战略是指企业维持现状，或者等待时机、伺机扩张，或者暂时稳定、逐步紧缩；紧缩型战略是在外部环境对企业不利、企业面临严重困难时不得不采用的向后退却的战略。

企业国际战略从战略层次性角度看是属于企业经营战略的范畴，它是在企业总体战略指引下进行的，企业应该统筹考虑国际战略实施过程中其与企业总体战略之间的关系，以求实现战略协同效应。如果国际战略不能与企业总体战略相互协同，而是各自为战，那么势必会影响国际战略的开展，同时也影响了企业总体战略的实现。

参考文献：

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战略成本管理的内容具体是价值链分析、战略定位分析、成本动因分析和绩效评价。其中价值链分析又包括行业价值链、企业内部价值链和竞争对手价值链分析。战略定位制定要有利于创造竞争优势，而成本动因是指引起成本发生的原因，执行性成本动因是与企业执行作业程序有关，绩效评价是评价指标与企业所实施的战略。另外，结构性成本动因由规模、范围、经验、技术和复杂性组成，执行性成本动因由参与、全面质量管理、能力利用、厂房布局与规划、产品结构和联系组成。

煤炭企业战略成本管理

战略成本管理是企业竞争能力评价的要求，企业竞争能力度可以通过定性分析和定量分析获得，战略成本管理需要关注因成本的变化，决定企业与竞争对手相对竞争地位，以反映企业的竞争能力，从而决定企业价值和未来利润。对于煤炭企业竞争能力评价，可以采取多指标加权综合评价函数法。其具体实施过程是首先明确煤炭企业的评价目的，根据实际情况进行被评价对象的确定;然后进行综合评价模型的构造，建立相关的各项评价指标体系;最后通过计算对每个系统的综合评价值进行合理的排序。多指标线性加权综合评价函数必须先进行数学模型的建立，它的优点非常容易计算，可以进行推广，适合于关于各评价指标间相互独立的环境，并使每个评价指标之间能够进行线性地补偿，另外，它对无量纲的指标数据要求不高。多指标线性加权综合评价函数在企业竞争能力评价指标体系设置中，关键在于评价指标在评价中所起的作用大小。

指标体系设置可包括生产竞争能力相关指标(如掘进机械化比率)、财务竞争能力相关指标(如煤炭主营业务利润率)、市场竞争能力指标(如商品煤销售率)和企业发展能力(如矿井可采储量和资本增长率);评价指标的若干预处理包括评价指标类型的一致化、评价指标的无量纲化(标准化处理法、功能系数法和极值处理法);多指标综合评价均属加权平均运算，其权重大小对综合评价结果起着直接作用，合理的指标权重能够科学地检验和决定其综合评价方法，其中权重系数起着关键作用，而如何进行权重系数的确定呢?它大致有3种方法:即主观赋权法、客观赋权法和综合集成赋权法。综合集成赋权模型确定权重过程具体包括主观赋权之层次分析法。它是运用层次分析法进行解决问题，即必须构建递阶层次结构、构造两两比较判断矩阵、层次单排序及其一致性检验、层次总排序及其一致性检验;客观赋权之嫡值法。它根据各项指标观测值所提供的信息量的大小进行权重定制。如可以设Ymn(m=1，2，…，p;n=1，2，…，q)为第m个系统中的第n项指标的观测数据。具体实施步骤是计算第N个指标下第M个系统的特征比重，然后根据相应公式计算出第N项指标的嫡值，计算指标Yn差异性系数，最后进行确定权重;总权重的确定。通过对主观权重和客观权重的计算，再利用运用相关数学模型进行恰当组合，从而获得比较合适的组合权重，最后计算企业竞争能力度。

理解煤炭企业价值链及价值链作业要从以下几方面下手，即在煤炭企业内务后勤方面、在煤炭企业生产作业方面、在煤炭企业售后服务方面，随着市场经济发展，煤炭企业全面推行市场化。价值链的类型有多种，从煤炭勘探到最终产品到达用户的整个过程称之为煤炭行业价值链，煤炭企业内部价值链具体为企业价值链与业务单元价值链，而煤炭企业外部价值链主要是指竞争对手价值链。煤炭企业价值链分析给煤炭企业的战略成本管理提供了总体框架，企业根据自身情况可选择不同战略，通过战略定位进行确定企业的战略，企业制定战略是一项非常复杂的工作，煤炭企业战略定位分析包括总体战略定位分析得出企业面临的机会与威胁，以充分利用环境机会和内部能力优势，并适时积极采取分散战略，制造大量的发展机会，使煤炭企业获得较强的竞争能力;基本竞争战略定位分析是企业总体战略的具体表现形式，其中成本领先战略一般指煤炭企业决定成为煤炭产业中实行低成本的单位，可以采用成本领先战略战胜竞争对手，使其产品与竞争对手产品在成本上形成差异。

差异化战略是指煤炭企业向顾客提供有特色的产品和服务，煤炭作为一种不可再生能源，通过漫长的地质演变，可以使煤炭品种多样化，换句话说，煤炭产品的价格在可以为顾客接受的情况下，可以根据本矿区的煤炭的种类、品质，形成与其他同类产品无法比拟的特征，并可利用煤炭加工技术，生产出高附加值煤产品。而目标集聚战略是把重点放在主攻某个地区市场。总之，在实际应用过程中要针对具体煤炭企业，要进行适合的总体战略定位分析，确定出机会与威胁因素，如在大环境下经济全球化势不可挡，煤炭市场经济逐步完善，竞争更加激烈，煤炭产业政策促使煤炭经营秩序根本好转，所以煤炭企业需要新的战略资源储备，要具有输出技术的能力，并要积累国际化经营经验和资本，然后进行基本竞争战略定位分析，利用低成本优势战胜对手，同时选择差异化战略，获取比竞争对手更多的丰厚利润。

企业经营的目标是追求利润的最大化，成本动因是指引起产品成本发生的原因，降低成本是企业追求利润最大化的有效方法，以保证成本管理战略的有效性，所以成本动因构成了成本结构的关键因素，分为战术性成本动因和战略性成本动因。战略性成本动因与企业的战略关系密切，其中结构性成本动因决定了煤炭企业基础经济结构，企业规模是一个重要的结构性成本动因，即建立高产高效的矿井，企业应当充分认识自身及竞争对手的实际情况，追求煤炭企业规模经济，实现规模效益。

把握好市场脉搏，审时度势，不断地扩大企业经营的范围，使企业获得更多的产品价值，加强整合能够带来竞争优势，重视经验是影响成本的综合性基础因素，依靠新技术、新工艺不断创新，充分利用自然条件，进行矿井设计时应当不断优化，进而影响煤炭企业成本。执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。其中全面质量管理强调全过程的质量控制，建立有效的用人机制，使煤炭企业战略成本管理得以真正实施，确保企业的价值活动协调合作。另外，安全成本是煤炭企业重要的成本动因，煤矿安全生产是最突出的问题，要保证和提高安全水平而支出的费用，确定好损失性安全成本，并进行安全成本的会计处理，保障安全的支出不能通过安全损失的减少来补偿。

煤炭企业战略成本管理业绩评价#p#分页标题#e#

评价原则要注意业绩评价系统的设计要科学合理，明确战略成本管理业绩评价目标，设计好业绩评价指标体系，获取非常丰富的企业评价信息，选择合适的评价标准，最后进行评价，得出结论。评价指标的设置要能反映竞争能力的指标、反映资产营运能力的指标和反映获利能力的指标，使战略成本管理促进煤炭企业管理水平的提高。

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关键词：企业管理；企业财务预算管理；作用

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-01

随着我国社会经济制度的不断完善，我国各企业对其整体管理也提出了更高的要求，其强调尽量运用最小的资金投入获取最大的经济效益，而财务预算管理正是实现这一目标的必要举措，它能够客观反映企业在某一时段的财务状况及经营状况，对企业制定长远的战略性目标具有重要作用。

一、企业财务预算管理的概念及主要特征

1.财务预算管理的基本概念

财务预算管理的工作范畴是在企业对未来经营发展的预测及相关决策的基础之上，以企业发展战略目标为中心，对年度内企业各种项目经济资源及经营行为进行合理化预算，以此来控制企业在未来各项经营活动中的资金支出，旨在减少经营活动中的不必要开支，提高资金利用率，为企业创造更多的经济效益。目前我国诸多企业都认识到了财务预算管理的重要性，并将其列为企业财务管理中的重要内容，企业在经营发展过程中需要雄厚的资金基础，而财务预算管理正是协助企业实现战略性目标，提高企业经济效益与社会效益的良好举措。在企业经营管理中大力开展财务预算管理工作，能够更加直观快速的掌握企业在计划时间内的实际财务状况及该段时间内所产生的经济效益。

2.财务预算管理的主要特征

系统性：财务预算管理具有一定的系统性主要表现在两方面，第一是横向系统，所谓的横向系统是指企业内部各个部门的工作范畴及内容，它们之间是紧密相连的，若企业中某一部门没有完成企业分配的工作目标，那么直接会影响企业其他部门的工作状况及进度；第二是纵向系统，所谓的纵向系统是指在财务预算管理过程中将预算编制、预算控制及预算考核等多个环节落实到实际工作中，从而形成一个较为完善的系统体系。

目标性：财务预算管理的目标性主要体现在财务预算管理工作中是以企业战略性目标为导向对企业未来的经营活动进行全方位预算，为企业长远发展提供强有力的支持。

科学性：财务预算管理具有一定的科学性，原因在于企业财务预算管理主要是在企业经营历史数据及相关经验的基础上，并结合企业现有资源及未来战略性目标，根据目前企业实际经营情况利用科学合理的预算手段对企业进行全面的预算管理活动。

二、企业财务预算管理在企业管理中的重要作用分析

1.财务预算管理的作用之一——防范财务风险

财务预算人员在预算工作中注重分析企业在各项经营活动中的资金运用，对企业制定合理的筹资策略具有一定的导向性作用。另外做好企业财务预算还能够及时调整企业财务结构中不合理的部分，从而使整个财务结构体系更加完善。企业财务管理汇中若没有对总体财务状况有一个大体规划，那么很容易在实际经营活动中投入资金过多，大量资金外流，影响企业正常运营，引发一系列的财务风险。然而采取财务预算管理，以企业财务预测及决策为基础，对企业经营活动中的各项支出与收入进行合理化预算，那么在资金运用中就能够做到心中有数，有效规避财务中常见的安全隐患及风险。

2.财务预算管理的作用之二——完善绩效考核

企业之所以进行财务预算管理，其目的是为了提高资金利用率，尽快实现企业制定的战略性目标，而战略性目标的实现有赖于企业员工，企业员工的工作行为表现及贡献是通过绩效考核制度体现的，它们之间有着密不可分的联系。财务预算管理是企业实现战略性目标的重要手段，而绩效考核则是企业实现战略性目标的有效工具，在企业内部全面开展预算管理工作能够量化企业战略性目标，将战略性目标分为多个目标模块，让企业每个员工都有一定的目标责任，这样一来不仅能够保证企业战略性目标的合理化实施，同时还能够为企业绩效考核工作提供一定的指导，对完善企业绩效考核制度具有重要的促进作用。

3.财务预算管理的作用之三——加快企业发展目标实现

企业财务预算管理不仅可以客观反映企业内部各项经营活动的实施状况及资金流入流出状况，它还能够加强企业内部各部门之间的合作，使其共同围绕企业战略性目标去努力。财务预算管理将企业未来经营发展的战略性目标进行量化，将其分解成多个小目标，降低了战略性目标的难度，推动了战略性目标在经营活动的合理化实施，对加快企业发展目标的实现具有一定的积极意义。做好企业财务预算管理工作，企业各部门及员工就可以按照预算安排科学实施本部门及个人的工作任务，从而不断向企业总体战略目标推进。

4.财务预算管理的作用之四——强化企业内部控制

要保证预算与实际执行情况的一致性，就要在企业内部全面开展财务预算管理工作，对企业各项经营活动及投资项目进行有效评估，结合企业以往经营实况，对企业未来经营发展做出清晰客观的预算。这样一来若企业及员工在执行过程中若出现预算与执行情况的偏差问题，那么就可以快速找出其问题所在。在企业经营发展中应严格按照财务预算指标进行各项经营活动，这样不仅能够提高企业内部经营发展的速度及员工工作效率，同时还能够强化企业内部控制，优化企业内部资源配置。

三、总结

财务预算管理是提高企业财务管理整体水平的重要举措，在企业内部各项经营活动及项目运行中全面贯彻落实财务预算管理，能够规范企业资金使用及投资行为，有效规避企业内部各类财务风险，优化企业内部管理组织，为企业减少不必要的资金浪费，从而提高企业的整体效益，推进企业的可持续发展。

参考文献：

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一、指导思想

牢固树立“以审计促进公司治理”的审计理念，坚持“服务大局、围绕中心、突出重点”的工作方针，寓服务于监督，寓帮助于促进，充分发挥内部审计对经济安全、健康运行的“免疫”功能，促进集团经济的平稳、高效发展。

二、工作目标

紧紧围绕集团党委、董事局提出的集团20XX年经济工作目标，认真履行集团董事局赋予的职责，全面监督财务收支的真实、合法和效益，突出重点领域、重点项目、重点资金和重点环节，更新观念，创新机制，加大力度，在审大违法违规问题的同时，更加注重将内部审计的工作重心从事后查处转向过程控制，“以监督促进过程”，从治理、机制和制度层面揭示问题，提出建议，改善企业经营管理，提高企业可持续发展能力。

三、工作措施

(一)深化监督，进一步强化审计评价职能，揭示资源配置和使用的合规性和效益性。

审计的根本使命在于协同保证各企业的业务战略与集团的总体战略保持一致性，并能够按照集团发展战略的要求制订规划和分配资源，以保证在集团战略框架下的资源的最优化配置。在其中，审计应充分发挥监督职能，并在监督的深度和广度上下功夫，有效评价企业战略制订的一致性和资源利用的合规性和效益性，以发现是否存在游离于集团战略之外的经营行为，是否存在不合规的占用资源，是否存在资源的闲置、浪费等，诸如此类，均应该通过合法的审计监督予以揭示，促进集团资源的更优化分配。

(二)突出重点，进一步加大专项审计力度。

20XX年，集团审计部将在常规审计工作开展的基础上，有针对性的、有重点的开展以下几方面的专项审计工作，并希望达到两方面目标：一是通过审计发现问题、分析问题、解决问题，提高企业管理水平，促进企业的自我完善;二是总结最佳实践，以便有效推广利用。

1、管理流程审计。管理流程的合理、科学、健全和规范，决定了一个企业的运作是否顺畅和有效率，也能在很大程度上得以规避企业的各种风险。比如，完善的财务操作管理流程能够规避一定的金融风险，完善的投资决策流程能够规避一定的投资失误风险，完善的生产管理流程得以规避一定的产品质量风险。对管理流程进行审计，重点是要检查各企业管理流程是否健全规范，特别是要检查各项重大决策是否经过了必要的讨论和审批程序。走程序，就是守规则，只有守规则，才能最大限度地控制风险的发生。

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论文摘要:本文首先分析了中小企业薪酬管理存在的问题，并从中小企业薪酬政策要具有内部公平性和外部竟争性、改变员工薪酬水平决定的随意性、重视非经济性薪酬、加强福利的多元化设计等方面进行了分析，并提出相应的对策。

薪酬管理是企业人力资源管理的一个重要组成部分，它与岗位评价、绩效管理一起构成企业人力资源管理的3P模式，美国学者研究表明:薪酬的作用相当于其他人力资源管理作用的总和(Brian Recker & Mark Huselid，1997)。薪酬管理对于激发员工的工作积极性、创造性和责任感具有重要意义。但是，目前我国众多中小企业对薪酬管理的重要性认识还很不够，在实际操作时还存在诸多问题，严重影响到中小企业人力资源的开发与管理，极不利于中小企业吸引人才、留住人才、有效利用人才，从而妨碍了中小企业的可持续发展。中小企业要想在激烈的市场竞争中求生存、求发展，就应有一套完善的薪酬体系作保证。

一、中小企业薪酬管理存在的问题

(一)薪酬管理与企业战略脱节

战略是企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略，制定企业薪酬战略对中小企业尤为重要，关系到企业是否能够吸引人才、留住人才，能否实现总体战略目标。薪酬战略必须与企业总体战略和人力资源战略相协调，但我国很多中小企业没有从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬管理系统，而是就薪酬论薪酬，把薪酬本身当成一种目的，而不是关注什么样的薪酬最有利于实现企业战略，应该与怎样的绩效管理系统相配合来最大限度地发挥员工的积极性和创造性，与企业战略目标严重脱节。

(二)员工薪酬水平决定的随意性

中小企业几乎不做薪酬调查，即使做，调查范围也很有限，只是很粗略地考察市场总体薪酬水平。中小企业经营者往往凭借其是企业资产的所有者，薪酬决定一个人说了算，进行“拍脑门”决策。对员工在企业中的“价值”评定及其相应的薪酬认定，也是忽高忽低、随意变动，随意压低员工的薪资;对员工的奖酬发放也与其业绩不挂钩，即使在计算和发放时，进行了业绩的考核、评定，但这种所谓的员工业绩考核、评定也极不规范，缺乏客观的依据和科学的方法，并且往往是流于形式，并没有真正地作为薪酬发放的依据。员工薪酬多少基本上是经营管理者个人的主观判断，为规避员工间相互攀比，还往往采用“不透明”方式来支付员工薪酬，导致员工之间的互相猜测，当打探得知工作能力不如自己的同事拿的红包鼓于自己时，难免滋生不满情绪，严重损伤了员工的积极性。

(三)忽视非经济性报酬

目前，中小企业对员工的报酬一般采用基本薪酬加绩效薪酬或基本薪酬加提成的办法。相当一部分中小企业将经济性薪酬，即只是与货币和实物有关的薪酬当做是对员工进行激励的惟一手段或者最重要的手段，相信“重赏之下必有勇夫”、“有钱能使鬼推磨”、“金钱是万能的”，认为只要支付了足够多的工资，就能吸纳、激励和留住人才。根据赫茨伯格的双因素理论，经济性薪酬属于保健因素而非激励因素，即高的薪酬水平可能会保证员工不会产生不满感，但是并不能导致员工产生满意感。那些受教育水平较高的人才首先看重的是个人发展机会、成就感等非经济性报酬，其次才是高工资等经济性报酬。

二、中小企业薪酬管理策略探析

以上三个问题，使中小企业的薪酬管理缺乏科学性，直接影响到企业对人才的吸引力。要解决以上问题，企业除了从战略高度认识薪酬管理的重要性之外，还应该从以下几方面着手:

(一)薪酬政策要具有内部公平性，和外部竞争性

薪酬管理的目的是激励员工，提高企业的生产效率。根据美国心理学家亚当斯(J. StaceyAdama)的公平理论，员工在工作中，会追求一种公平感。当员工感到.自己所得与付出的比率，和其他人的所得与付出的比率相等时，就会感觉比较公平;如果员工感到自己所得少于付出时，就有不公平感。薪酬的公平性包括内部公平与外部公平两个方面。

在内部方面，中小企业应当建立清晰明确的薪酬制度，在制定薪酬制度时，应注重进行岗位分析，确定各岗位的相对价值;企业还应慎重选择岗位的计酬因素，从而使各岗位的薪酬差异有章可循，提高员工的公平感。相当一部分中小企业实行背对背的工资支付方式，这种保密的薪酬支付制度只会使员工之间互相猜测，引发员工的不满。实行公开透明的薪酬支付制度，让员工了解薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处。这样，才能使企业员工体会到公平，科学的薪酬管理体系要求公平的薪酬制度，而公平的薪酬制度，其前提必须是企业高层能将薪酬分配信息准确地传达给员工，使员工了解企业薪级制度和可以晋升的职级，每一薪级的起薪点，最高的顶薪点等，从而减少员工不必要的猜测，保证员工的工作热情。同时，企业在制定薪酬制度时，可以让一定数量的员工代表参加，薪酬制度实施后，企业可以设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，从而确保企业薪酬制度的透明化。

在外部方面，中小企业应在充分市场调查的基础上执行具有竞争性的薪酬政策，以便在市场上争夺人才。但这并不意味着企业一定要提供最高的薪酬才能吸引优秀的人才，由于重要程度不同的工作岗位，如知识结构、工作能力和市场供求关系不同的人员给企业带来的效益是有差异的，因此中小企业可根据以上因素分配有限人工成本，充分发挥薪酬的激励效益。对于高级管理人员、高级技术人员，市场需求大于供应的人员、企业急需的人员，可将其薪酬水平定位在市场薪酬水平之上，并为他们提供个人发展、工作环境、便利的条件等非经济性薪酬。对于一般岗位的人员，由于人数众多，市场上的供应大于需求，替代成本较低，如果企业支付市场平均水平以上的薪酬，则企业所支付的人工成本很大，在企业支付能力有限的情况下，是没有必要的。因此，可将这些人员的薪酬水平定位于市场平均水平或以下，以保证企业对贡献大的人员能够支付具有市场竞争力的薪酬水平。

(二)改变员工薪酬水平决定的随意性

中小企业经营者由于自身的原因，在进行薪酬设计时往往容易主观决策，带有很大的随意性，因此中小企业有必要改变员工薪酬水平决定的随意性。首先，经营管理者应加强自身现代薪酬管理理论相关知识的学习，自觉放弃陈旧的观念和凭经验办事的做法。其次，中小企业应进行科学的岗位分析，科学测评各岗位价值，为确定员工薪酬水平提供客观依据。对各岗位所要求的知识和技能、工作的复杂程度、工作中的责任与压力大小等付酬要素进行科学测评，准确衡量各岗位的价值来确定付酬标准，以保证员工薪酬水平的内部公平性。再次，完善企业治理结构，实现产权结构多元化，设立内部监督机构，在客观上制约经营管理者一个人说了算的局面，从而防止员工薪酬水平决定的随意性。

(三)重视非经济性薪酬

马斯洛的需要层次理论告诉我们，员工的需要是多层次的，员工所希望获得的除了物质薪酬外，还希望得到精神薪酬，也就是基于工作任务本身的薪酬，如工作的挑战性、责任感、成就感、个人发展的机会、关怀、赞赏、尊重等。尤其是对于技术人员和管理人员，精神薪酬和员工的工作满意度有相当大的关系。目前，劳动力市场上出现了一些因为在大型国有企业中没有发展机会而愿意进人中小企业，寻求个人发展的技术人员和管理人员，中小企业如果能在精神薪酬方面给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感，就会吸引这些人才为企业服务，促进企业的发展。因此中小企业经营者应了解不同性别、年龄、教育水平的员工，对于工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等不同方面的需求程度，并针对这些需要设计出相应的制度，从而保障员工精神薪酬的满足。在员工需求日趋复杂化的今天，中小企业经营者应该在重视物质薪酬的同时，给予精神薪酬更多的关注，真正把人力资源作为企业的第一资源，吸引优秀人才，留住优秀员工，减少员工流失率。

(四)加强福利的多元化设计