工程管理成本管理范文

导语：如何才能写好一篇工程管理成本管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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建筑工程管理中的成本控制能够真实有效地反映建筑工程的管理质量，减少资金投入和对建筑材料的消耗，大大地提高机械设备的利用率从而提高建筑工程的劳动生产率。建筑工程具有生产周期长、生产流动性、固定性、多样性等特点，因此对于建筑工程的资金成本要进行科学的预算，通过预算方式并采用招标的方式来选择合适的建筑施工单位，签下相关合同固定合约关系，从而保障建筑工程的有序进行。建筑工程的规模较大，施工从开工到完成需要很长一段时间，所以建筑材料价格、人工费用的变化都是建筑工程管理中成本控制所需要考虑的内容。

二、提高建筑工程管理中成本管理效率的策略

1转变成本控制观念，提高控制力度

意识是行动的基础和前提，要想在实际过程中切实做好成本管理与控制工作，首要任务是在施工企业内部宣扬一种浓厚的成本控制观念和意识，施工企业的管理机构及个人需要在脑海中树立较强的成本管理意识，使每一个人都能重视对成本的管理与控制，成本管理与控制的基础性工作是成本意识的建立，一旦在企业中牢固树立成本意识，就能够达到预期的成本管理与控制效果。

2制定合理的控制目标，建立权责清晰的运行机制

完善的管理机制是施工企业做好成本管理工作的保证。在工程施工企业运行机制的完善中，可以设立科学合理的奖惩制度来刺激相关人员更加热情的工作，调动他们的工作积极性，从而提高工作效率，做好成本控制工作。具体实施上，可以将工作人员的工资或奖金与同期的工程项目成本管理效果挂钩，效果较好则给予奖金奖励，相反则给予惩罚。设立相关的工作监督机制，将工作人员的日常工作表现直接与其劳动所得挂钩，以避免消极怠工的现象。这样就能够保证成本控制人员的工作效率，从而保证成本管理工作的工作效果。

3优化材料成本的投资，提高机械设备的利用率

在整个建筑的施工中为了增加辅助作用、提高精准度就需要的多样的机械设备来满足施工需求。同时所产生的各种费用也是在资金成本支出中占有很大部分。由此可知，必须足够的重视建筑施工现场的机械使用，从多方面来减少机械使用支出，如提高机械的使用效率，合理使用机械设备，避免损坏，并及时维护，有序的进行机械施工流程，从而在一定限制内扩大机械设备的经济效益，以此降低机械设备的费用支出，提高成本管理工作的质量。

4优化施工组织，严格控制现场签证

合同具有强制性的特点，降低施工成本，提升利润空间。签订合同的双方各自的权利和义务都在合同当中有着明确的规定，为了保障对方或者自身的权益，需要严格遵守合同当中的条款内容，做到不违约。谁也不能保证在施工过程当中是一成不变的，很有可能出现扩大工厂规模、更新机械设备的情况，而这众多的变更势必会引发成本的增加，如果仍然使用先前签订的合同来说事，很显然是不公正、不阳光的，为了使合同不失其应有的公平性原则，就有必要在原有合同的基础上对其进行恰当、合理的变更。所以，遵守合同并进行适当的合同变更也是有益于控制成本的。

5提高对于招标的监管力度

进行招标文件策划时必须收集充足的数据资料，另外，在招标文件不能出现含糊不清的词汇和描述，务求精准而清晰明了。在进行竞标价的设置时，要综合考虑多方面因素，争取做到无限接近精准。多方面因素应当包括建筑市场人员劳务费用的变动及其变动趋势；建筑市场的建材价格的变动趋势；工程项目的设计方案的合理性及科学性；完成建筑项目需要的施工时间和施工量。

三、结语

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摘要：工程项目的成本控制是一项复杂繁琐的系统工程，也涉及到了很多方面，同时对企业也有着重要意义。成本是在项目施工的过程中所有耗费总和。成本管理是贯穿于整个项目管理活动全过程以及各个方面。从项目一开始中标签约到施工准备过程，现场的施工，竣工和验收，每一个环节均离不开成本的管理工作。本文将对项目从开始实施的管理成本控制进行探讨。

关键词：工程项目；管理成本；控制

一、工程项目机体制的成本控制

工程项目管理的机制体制成本，是传统体制机构的重叠设置，施工的生产资源不能共享，人事制度的不健全、报酬的分配制度不够明确、人员的素质比较低下、再加上激励和监督约束不当等很多因素所引起决策的失误、管理失控、管理的混乱、费用成本的增加和工作效率的低下。这些部分的成本又往往被管理者们所忽视，知道它的存在，但又很难及时的对其进行适当的定量分析与定量控制，是我们在进行工程项目管理的过程中非常容易忽视的隐性成本，也是我们不容易看到的成本。它所反映出来的实质问题是项目体制管理的落后、管理的机制处于僵化，管理人员的素质低下，最终反映的问题将是为工程项目的管理增加了巨大成本，导致经济效益直线降低。

（一）工程管理机制的成本控制

工程管理机制的成本，主要是由于用人制度、激励和监督约束制度、分配制度等方面配套措施和规章制度的不健全、不合理，所导致的管理混乱、质量低劣、决策失误和营私舞弊等一些弊端给企业造成重大的经济损失从而造成成本的增加。

（二）工程管理的素质成本控制

工程项目管理的素质成本。是指项目经理或者项目的管理人员由于个人素质低下所造成决策的失误、效率低下、以及管理的失控，给企业项目的管理所带来成本增加以及经济的损失。因为各种管理工作，归根结底都是要通过人来实现，所以人员素质的高低是关系企业成败的关键。管理人员素质决定着企业的管理水平，只有素质高的人才，才会体现高素质的管理，企业的管理人员要树立崇高的荣誉感与责任感，才能有效的提高企业的经济效益，降低企业的素质成本与管理成本。项目负责经理更应具备良好政治素质、领导素质、品德素质、身体素质以及技术素质。品德素质与政治素质是第一位，项目经理首先应该具有高度政治责任感与强烈事业心，通过管理的项目为企业单位创造良好经济效益与社会效益，合理的实现自身价值，得到应有的回报。

二、工程现场实施管理的成本控制

（一）工程直接费的成本控制

项目现场所实施的管理成本控制，是指项目整体为了完成合同的工作量在施工现场所发生直接或者间接成本和费用。这部分的成本在项目管理的成本控制中占有主要地位。这部分的成本控制主要包括工程的直接费成本和项目部的管理费成本。工程直接费的成本是成本控制的重点，是指工程成本人工费、机械费和材料费的总和，它也是项目成本控制的重点和中心，更是决定工程项目的管理成本控制的成败关键性所在。

1.人工费的控制。人工费占整个工程费用比例较大，所以要严格的控制人工费。首先要从用工的数量进行控制，有针对性的减少或者缩短某部分工序工日的消耗量，从而来达到降低工日的消耗，控制工程成本目的。

2.材料的用量控制。首先要坚持按照定额确定的材料消耗量，实行限额的领料制度；其次是对施工技术进行改革，推广使用各种降低料耗的新技术、新材料、新工艺；最后就是对整个工程进行功能的分析，对材料的性能分析，高价材料尽可能的用一些低价材料来代替，加强周转料的管理，延长周转的次数等等。

3.材料价格的控制。在进行施工的时候应该要对各种材料在价格走势方面有所注意，根据每种材料的价格变化对采购时间有合理的制定，尽量避免因为材料价格出现提高而使得成本有所增加的局面出现。在工程项目成本管理来说，材料成本的有效控制是整个工程投资资本节约的重要前提。对于材料采购成本控制的具体措施如下：（1）首先要做的事情自然是将材料的采购关严格把好。在业主的要求之下对材料进行采购，在进行采购的过程当中，主要是以工程内容的清单报价当中，对于材料价格的要求作为标准，在采购的过程中最大程度的获得利益；（2）在进行工程施工的过程中需要对材料的摆放位置有一个合理的布局，尽量减少二次搬运的次数。根据工程的实际情况进行限额领料的方法，对于每项材料的消耗均需要进行复核审查以保证均有完整的利用，如果某些材料不能满足工程建筑的需要则相关的负责人员需要进行说明并出示相关证明；在一个分项工程结束了之后要对控制的效果进行全面的考核。对于合理利用甚至有所节省材料的班组，则进行对应的奖励，而没有特殊缘故却超额使用的班组则在结算当中扣款；（3）对于材料仓库当中的材料进行严格的管理，确保材料的实物与账面之间保持符合，另一方面还要使得收料的与仓库保管员之间进行相互监督。

4.机械费控制。尽理减少在施工中消耗机械台的班量，通过合理的施工组织和机械调配，来提高机械设备所使用的完好率与利用率。同时，加强现场的设备维修以及保养工作，降低一些大修和经常性修理的各项费用开支，避免不正当的使用所造成的机械设备闲置；加强租赁设备的计划管理，充分利用社会的闲置机械资源，从不同角度来降低机械成本。例如，在原本施工组织设计中四台机械设备过剩，且机械费比目标成本高出44.8万元，不需要增加人工费。经过方案优化，将四台机械改为两台机械，需要增加3万元人工费，但是机械费用却可以节省22.4万元。

（二）搞好成本的预测、确定好成本控制的目标

成本预测是实施成本计划基础，为编制合理、科学成本的控制目标提供了依据。因此，成本预测对于提高成本计划，降低成本科学化以及提高经济效益，都具有很重要的作用。加强成本的控制，首先要抓好成本预测。成本预测内容主要是通过使用科学方法，结合合同的价格再根据各项目施工条件、人员素质、机械设备等对项目成本目标所进行的预测。

三、工程完工的成本控制

工程完工的成本控制指的是在整体工程基本完工且已经通过了合同所规定的竣工检验后，但由于竣工的资料没有完成或者是未移交以及竣工结算的不及时，所造成的项目部不能够及时的解散，导致人员和设备要长期的滞留在项目部，额外的管理成本，以及工程保留金长期因为占压所造成的资金流利息失，即所谓的利润转换成本。所以对于工程完工的成本控制必须要引起我们高度的重视，并在项目管理中有关的制度里要进行明确约束，确保工程完工后能够及时的移交工程和竣工资料，降低工程完工的成本。

工程完工后竣工的结算，从目前市场运行的机制看还不是很规范，很难在合同规定有效的期限时间内完成。其主要的原因有两个：一个是项目部竣工的资料不能够及时的完成或者是工程不能够及时的移交；第二个原因是因为业主以及工作进度的原因或者是某种观念意识下，由于承包商和业主之间最终在价款上所产生的分歧等，造成竣工的结算工作迟迟不能解决。

总结：

工程项目管理的成本控制，涉及到了工程项目整体的施工周期以及工程项目中所有员工和部门的工作，项目成本所形成的整个过程是由施工准备开始到施工过程，最后到竣工的移交。

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关键词：建筑工程；成本管理；成本控制

一、影响建筑工程管理成本的关键因素

1.成本管理建设体系因素

建立工程成本管理体系是控制工程项目施工成本的前提和基础，在这个过程中，需要建筑施工企业全体管理者实现动态的过程控制，这是确保成本管理工作顺利运行的必要前提。现在有些施工单位安于现状，依然采用喊口号的陈旧的管理观念或者降低工程质量缩减成本等传统的管理方法，这种方法会导致在施工过程中不能有效及时地搜集、传递和解决出现的现场成本问题。因此，只有科学、合理、高效地对工程成本进行控制，提高项目管理水平，减低成本支出，向管理要效益，实现成本控制的目标，才能最终实现建筑企业利润最大化要求。

2.施工队伍素质因素

目前，相当一部分企业管理者施工技术强硬，但是管理能力有限，文化水平及专业管理理论知识水平不高，而具有理论知识水平的大学生经验又不足，现状就是具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了企业管理队伍的消极怠工情绪，加之场地人员流动频繁，工作不连续，普遍人员责任心不强，所以施工管理队伍综合素质的提高成为亟须解决的问题。

3.成本管理执行因素

有些建筑企业单位没有严格执行管理制度，管理工作不到位。以领料用料为例，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，材料费用占整个工程造价的60%，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损，小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收，或下料计算不准确，损耗率超标。成本管理执行不到位是工程成本浪费的关键因素。

二、提高建筑工程成本管理水平的措施

1.建立先进的项目工程成本管理体系

在项目投资设计过程中，要预先建立先进的项目工程成本管理体系，保证建筑工程成本管理体系的可行性及科学性。明确成本管理的目标，结合施工的具体情况，对施工成本目标进行分解，量化且细化到每个成本管理者的身上，强化成本管理观念，并进一步明确成本管理对企业经济效益获取的重要性；同时，在管理的过程中，还需要编制好科学的施工组织设计方案，充分考虑施工地区的自然环境特征和交通情况，编制合理的施工组织设计方案，为编制施工预算提供依据，以便更好地促进成本管理工作的开展。

2.加强对施工人员的培训

施工人员的素质决定了建筑工程施工期间对材料和设备的优化使用。如果施工人员具备较高的成本意识，就能够更加注重在施工过程中对材料和设备的保护，减少浪费材料和损坏设备的情况，使施工成本大大降低。因此，在施工人员进入施工现场之前，要对其进行成本管理教育和培训，使其明确成本的重要意义，明确成本与利润的关系，并使其注重施工过程中的行为，对于材料和设备的使用遵循“不浪费，不破坏，不私拿”的原则，时刻注重对材料和设备质量和数量的保持，并对可以回收的材料进行二次利用，以促进材料和设备的可持续应用，降低机械设备的维修和养护费用。

3.加强成本动态管控，落实成本管理计划

目标重点是施工阶段的成本控制与管理，因为施工材料与施工机械设备都是在这个阶段进行消耗的，所以成本控制人员在施工阶段要对成本进行动态的、全方面的管理。首先，要在施工前对所有施工人员进行教育培训，树立“质量先行，成本控制”的基本原则，使其具备成本控制的基本意识，并严格要求施工人员的各种行为；其次，成本管理人员要对成本消耗进行实时监督，定期或不定期检查施工现场材料使用情况和机械设备消耗情况，防止施工过程中产生偷工减料或者严重浪费的现象，保障成本管理方案顺利执行；最后，按照施工进度对成本的消耗量的初步规划，在每一个环节完成之后对材料的消耗进行后期统计，与阶段性规划进行比对，找出成本出入问题所在，并及时给予解决，在工程进入到收尾阶段要对各项费用进行认真分析比较，查漏补缺，确保成本管控的有效性和工程结算的正确性。

三、结语

建筑工程成本对于建筑工程施工企业来说有着重要的作用，如果企业对成本能够有效控制，将会为企业带来更多的经济效益，建筑施工企业需要加强对建筑工程各个环节和步骤成本的动态管理，以促进企业的良性发展。

参考文献：

[1]陈霞,张慧.浅谈建筑工程施工阶段的成本控制[J].建筑施工,2011(2).

[2]王燕.简析建设工程造价管理及成本控制的要点[J].大陆桥视野,2013(8).

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一、成本构成

交通施工企业的成本管理，主要是是工程（施工）项目成本管理。工程（施工）项目成本是工程施工项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中直接成本是指施工企业在施工过程中所耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，包括人工费、机械费、材料费和其它直接费用；间接成本是指施工企业为施工准备、组织和管理施工活动所发生的现场管理费，包括管理人员工资、办公费、财产保险费、临时设施费等。

二、成本控制的概念

工程项目成本管理控制（成本管控）是一项涉及到施工生产各方面并贯穿于施工组织和管理全过程的综合性工作，它是对施工生产过程中所消耗的生产资料转移价值和活劳动消耗创造的价值以及其它费用开支等进行计划、实施、监督、调节和控制，按照预先制定的目标计划，通过对工程实施中已发生或将发生的费用支出进行检查、复核、纠偏，在保证工程质量和工期的前提下，最大限度地降低工程项目施工生产的各项费用消耗，保证工程项目的成本目标的实现，提高工程项目综合经济效益的综合性工作;同时保证企业目标利润实现。

三、工程施工成本管控存在的问题

在市场竞争中，施工企业招标价格逐渐走低，有的企业甚至为中标不惜以低于工程成本价作为投标报价，即使中标，利润空间也很有限，逼使其在质量上投机取巧，导致工程项目质量低劣，而这种情况不仅直接危害社会，而且危害到施工企业的生存与发展。随着国家管理制度的完善，监督管理的加强，公路的质量检测不仅监理单位检测，而且建设方也加大检测力度，省、市、县交通质量监督部门同时都参于相同的质量抽检，同时社会民众参与工程质量的监督；形势迫使施工企业不得不将注意力转向内部的成本管理。目前企业大部份项目成本管理都是粗放型的管理模式，管理效果比较差，成本控制并不理想，项目成本普偏高，主要体现在以下几个方面。

1．工程施工项目质量成本高

质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必需费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。质量成本分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用、质量检查费用等4类。少数施工企业强调工程质量，对工程质量虽然有了较在提高，但也过多增加了所付出的质量成本。大多数项目经理片面追求低成本，而忽视质量，结果会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。

2.工程施工项目时间成本高

时间（工期）成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工程项目都有有其特定的工期要求，工期不是越短时间成本越低，在合同允许的时间内工期成本最低才是目标。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确要求，但因为生产控制措施不当造成工期拖延，或者因为气候和环境等自然因素造成工期滞后，没有科学调整工期，经常盲目地赶工期、要进度，造成工程成本的额外增加。

3．工程施工项目物料成本高

施工所用的物料费用占整个成本中的比重最大，可达60~70%。多数企业在施工准备阶段的用料计划计算的不准确，进料时把关不严，质量和数量误差较大，物料采购价格不透明，物料采购价格不透明，物料采购成本损失严重，在堆放料物的地方，经常发生施工现场的车辆碾压物料入土造成浪费；经常发生物料被盗事件；有的工程竣工后，物料剩余严重，有的物料运输距离长，使物料运输成本增加，最终导致物料运输成本过高。

4．工程施工项目设备成本高

目前机械设备使用费用约占项目总价的10~20%左右。普遍存在机械设备管理不善，机械设备故障不断，状况较差，平时维护保养不足，导致施工设备利用率不高，临时工未经过严格培训考核就上岗，造成施工机械非正常损坏，影响施工进度；一些项目为了保证施工不间断，没有计算好设备租赁与购置成本的比较；盲目购置而造成设备闲置；在高额的设备购置费用折算到设备成本时，由于预算定额设定的机械设备原值和拆旧率过低，工程项目施工中的机械费用实际支出一般要超过预算定额给定水平，造成工程项目成本的亏损。

5．工程施工项目管理成本高

许多工程施工企业的工程项目成本核算不规范，没有建立完善的项目成本核算体系。有些工程项目缺乏必要的管理成本控制环节，不进行管理成本的预算和计划，管理费用的开支由领导说了算，存在随意性；有此项目的管理成本计划和实施出现“两张皮“，没有依据成本计划进行管理成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行控制，使管理成本脱离实际。

四、工程施工项目成本管控的措施

1．质量成本管控措施

对施工企业而言，工程质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。正确处理质量成本的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用的相互关系。工程施工实行全面质量管理，在每个分项工程开始时，都要进行详细的技术交底，明确施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标，从施工规范方面严把质量关，采用科学管理、先进实用的施工工艺和技术措施；建立工序质量签订制度，确保每一道工序的质量都符合规范要求，避免因为质量事故而导致成本增加。

2．时间成本管控措施

时间（工期）成本表现在两个方面：一方面是项目经理部导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。时间（工期）成本管理的目标是优化工期和降低成本相结合，使时间（工期）成本的总和达到最低值。施工企业应当加强成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的工期成本控制，应根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案；在施工阶段的工期成本控制，要确保工期达到合同要求，对工期成本实行动态管理，尽可能降低工期成本。

3．物料成本管控措施

物料费用占工程成本的比例很大，因此降低成本的潜力最大。降低物料费用的主要措施是做好物料采购的计划，包括品种、数量和采购时间，减少仓储，避免出现“工完料不尽，垃圾堆里有黄金“的现象；增加采购透明度，节约采购费用；改进物料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗；合理堆放现场物料，避免和减少一次搬运和摊基损耗，严格物料进场验收和限额领料控制制度，按理论用量加合理损耗的办法分配给施工作业队，节约时给与奖励，不合理利用时扣工程款，这样施工作业队将会合理的使用物料，减少物料成本损失。

4．设备成本管控措施

在控制机械使用费方面，除了要向甲方建设单位协商索取补贴外，最主要的是要自己加强机械设备的使用和管理的力度，正确选备和合理利用机械设备，提高机械设备的完好率和利用率，尽量做到一机多用，从而加快施工进度、增加产量、降低机械设备的综合使用费；在机械设备的使用和维护方面，要尽量做到人机固定，落实机械使用、保养责任制，实行操作员、驾驶员经培训持证上岗，保证机械设备被合理规范的使用并保证机械设备的使用安全；建立机械设备档案制度，定期对机械设备进行保养维护。

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Abstract: With the development of the socialist market economy, the engineering project management was mentioned in a position of prominence. At present, the cost of the project management, there are still the misconceptions in understanding, imperfect institutional problems and management level is not high, cause cost spending big, bad situation of the economic benefit is low. Therefore, study and solve the problems existing in the cost management of engineering project management is particularly urgent.

关键词：工程项目成本管理成本控制 成本分析 问题

中图分类号：E271文献标识码： A

1.引言

工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益为目的的过程。建筑企业在工程建设中实行施工项目成本管理与成本控制是企业生存和发展的基础和核心，通过科学的项目管理来搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。

在工程项目管理中，成本管理的关键是实现成本的全过程控制。这就要求工程项目成本管理必须紧紧围绕影响成本变化的各个环节，从单一人工费、材料费、机械费控制的模式向成本的事先预测、事中控制调整、事后总结改进转变。同时工程造价管理人员也必须从工程项目的立项、可行性研究、初步设计、施工图设计直至到竣工验收等全过程进行跟踪和管理。

2.工程项目成本管理存在的问题

工程项目成本管理是建筑企业经营管理的基石，也是工程项目管理的核心。当前我国建筑企业在工程项目成本管理方面,存在着认识上的误区、制度上不够完善、忽视工程项目成本中的“质量成本”和“工期成本”的管理和控制等问题,造成工程项目成本支出大,经济效益低下的不良局面。

2.1工程项目成本管理存在认识上的误区

在工程项目成本管理中，很多建筑施工企业不太重视事前控制，他们获得工程项目后，没有对工程项目进行全面科学的预测，欠缺考虑成本低、效益好的最佳成本方案。有的施工企业对工程项目连成本计划都没有编制，从而导致施工中存在盲目耗费。因缺乏成本计划，使得项目部管理人员不清楚各分项的成本控制目标，因而在施工过程中也不去采取有力措施对成本进行控制，所支出的费用是否需要、合理、真实，财务部门根本无法确认，亦无法监控，往往是项目经理说了算，财务只是机械被动地反映和归集，最终很容易导致项目成本失控。另外，工程项目成本管理是一个全员和全过程的管理,工程项目的目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体应该是施工组织和直接参与建设和生产的一线人员,而不能仅仅归结为工程财会人员。

2.2缺乏一套完善的责权利相结合的成本管理体制

任何管理活动都是通过管人和理事来完成，要管好人、理好事就应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，工程项目成本管理也不例外。现行的工程项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。在诸多的工程管理实践中，一般都是由项目经理承包或实行经济责任内部考核。不论哪种形式，一个普遍存在的问题就是利益与风险的不对等，权利与义务的不对称。有的项目经理权力很大，风险却很小，项目的盈亏很大程度上依赖于项目经理的个人素质，忽视了财务成本管理的重要性，而最终的结果往往是包盈不包亏。正是由于这种弊端的存在，可能导致项目的经营者对各项成本不重视，管理不精细，甚至可能出现“黑洞”。

2.3忽视工程项目成本中的“质量成本”和“工期成本”的管理和控制

成本管理对象除生产成本外，还应逐渐扩展到质量成本、工期成本和安全成本等，将成本管理的触角伸展到项目每个领域和过程，而目前在工程项目成本管理中，对项目的“质量成本”和“工期成本”与工程项目总成本的关系认识不够清，了解不够透。

3.工程项目成本管理方法和措施的探讨

工程项目成本管理是一个全过程的管理过程，必须从工程项目的立项、可行性研究、初步设计、施工图设计直至到竣工验收等全过程进行适时的跟踪和管理。工程项目投资决策阶段即项目可行性研究阶段，一般包括投资估算和策划，这是工程项目成本管理的核心；建设项目设计阶段包括方案估算、概算、施工图预算等；招投标阶段包括标书、标底的编制、评标和定标等；施工阶段包括中期进度款审核、跟踪动态控制等。从工程项目建设各阶段来分析概算超估算、预算超概算、决算超预算的“三超”现象,确定责任人并有效的控制各环节的成本，使工程造价真正的得到有效控制。

3.1工程项目投资决策阶段的成本管理

项目投资决策阶段即可行性研究阶段是工程项目成本管理的核心，工程项目建设的决策阶段是决定工程造价的关键阶段，工艺、流程和方案一经确定则工程造价就基本上确定了。要做好决策首先必须做好市场调研，确定各项基础资料。基础工作做得不够，会给企业的成本计划、成本决策等管理带来巨大困难。如定额管理、成本原始记录、材料物资计量、验收管理制度等，因为这些基础工作若做得不够，则成本计划、成本决策缺乏真实、可靠的基础数据，导致企业作出不当或错误的决策。

3.2工程项目设计阶段的成本管理

在建筑工程项目中，设计阶段是工程项目成本控制的关键与重点，在此阶段合理有效的控制项目成本对于控制整个工程项目开发成本具有重要的意义。在建设工程项目整个开发程序过程中，设计阶段是工程项目建设过程中承上启下的重要阶段。因此，设计阶段是建设项目成本控制的关键与重点。尽管设计费在建设工程全过程费用中的比例不大，一般只占建安成本的1.5%～2%，但设计阶段对工程造价的影响可达75%以上，由此可见，工程项目设计质量的好坏直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，也直接决定人力、物力和财力投入的多少。因此，设计阶段对工程项目成本的影响是极其重要的。

3.3工程项目招投标、施工阶段的成本管理

工程招投标是一种竞争性的工程发包方式，这也是发达国家和国际金融组织普遍采用的一种做法。实行建筑工程招投标的目的是为了市场竞争的公平、公开、公正。但是，由于我国实施招投标制起步较晚，计划经济的惯性和其他因素的影响依然存在，仍有很多不完善的地方，与国际惯例还存在一定的差距甚至违背了这一目的。为了进一步改善我国的建筑招投标市场，必须对其有深刻的认识，健全并且完善公平、公开、公正的招投标竞争机制,真正建立一个高效、权威的统一招投标平台,加强政府监督管理的职能，建立有效监控机制，提高招投标管理队伍的整体素质，促进建筑工程招投标市场的良性发展。只有这样，招投标工作才能发挥其优越性，我国的建筑市场才能走上良性循环的轨道，以便选择一个既能降低工程造价成本，又能保证工程按质按时完成的中标单位。

施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周转材料变成工程实体的过程。施工方案不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生成本费用也会不同。因此，施工方案的优化是施工阶段工程成本有效控制的主要途径。在编制施工方案时应考虑技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案，均衡地安排各分项工程的进度，按照平面流水，主体交叉的作业原则，合理确定施工网络，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装的各班组协调有序地作业。安排中要选择最适合项目施工的施工机械，在最大可能地满足施工要求的同时，要考虑经济性。要综合考虑台班费、进退场费和设备基础费用，同时严格控制进退场时间；要合理调度周转材料，杜绝积压、闲置、浪费；要精心布置临设平面图，避免材料二次搬运和水电重复布线，力求能一步到位。因此，在项目施工阶段即项目的实施过程中加强工程项目成本的总体管理，规范各参与方的行为，对于控制工程成本起到非常重要的作用。

3.4工程项目竣工结算阶段的成本管理

合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，以完工交付验收截止期作为衡量工期履约与违约的基本原则。因此，要做好工程验收资料的收集、整理、汇总，确保完工交付竣工资料的完整性和可靠性，为竣工决算做好准备。在此阶段，项目部有关施工、材料部门必须积极配合预算部门，将有关资料汇总、递交至预算部门，预算部门将中标预算、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较，查寻决算的漏项，以确保决算的正确性、完整性。

4.总结

工程项目管理与项目成本管理是相辅相成的，只有加强工程项目管理，才能有效的控制工程项目成本；只有控制了工程项目的成本，杜绝了概算超估算、预算超概算、决算超预算的“三超”现象,工程项目管理才真正发挥其重要意义。工程项目成本管理体现了工程项目管理的本质特征，并代表着工程项目管理的核心内容。且工程项目成本管理与成本控制也是建筑企业生存和发展的基础和核心，只有解决了工程项目成本管理中存在的各种问题，通过科学的项目管理来搞好工程项目成本管理和成本控制，才能真正达到增收节支的目的。

参考文献：

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[2] 陶成志.《管子》经济管理思想的实践应用[J]. 重庆与世界.2012年第3期 8页

[3]吴学伟,谭德精 .工程造价确定与控制[M] (第六版).重庆大学出版社.2012年

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[8] 李景云，但霞.建筑工程定额与预算[M] 重庆大学出版社.2002年

篇6

在市场经济不断发展和完善的今天，建筑施工企业的成本管理对于提高企业的竞争力，使企业在市场经济条件下获得更好的发展有着重要的意义。同时，控制成本和节约资源也是企业管理水平的重要体现。笔者认为，加强建筑施工企业的成本管理，首先应当树立一定的成本控制目标并且完善成本控制制度，其次，应当具体的管理过程中，抓住成本控制的关键点，对各种成本进行控制。最后，应当在事后对成本管理进行一定的核算，分析节超的原因，使成本管理工作不断的趋于完善。

1.制定合理的成本控制目标，通过预算实现成本管理

建筑成本是指在建筑施工过程中发生的工、料、机的投入。一般的建筑成本包括可变成本和固定成本两大类，可变成本是指在生产的过程中，与生产过程直接相关的成本，在建筑行业主要表现为劳动力、机械、材料等以及一些现场的间接成本。固定成本则是指管理成本，管理成本和施工过程中每月完成的工作量以及整个项目的工期也都有着一定的关系。为了控制管理成本，应当注意控制施工活动的规模和项目的具体情况相适应，如果管理规模过大，则会产生不必要的管理成本，管理规模过小，则会使直接成本难以控制，而且还会造成管理混乱。

在施工过程中，应当根据施工的具体情况制定一定的成本管理目标，并且对管理目标进行细化和落实，建立完整的目标成本控制体系。一般地，施工过程中的目标成本控制是通过预算来实现的。所以，在成本管理过程中，应当充分发挥预算的作用。具体地讲，就是要施工企业中的每一个部门都作为预算的中心，使企业上下的每一个员工都成为预算的主体。最后，应当将预算的情况和员工的绩效考核相联系，以此来提高员工完成成本预算的积极性。

2.抓住成本控制的关键点，狠抓成本管理制度的落实

2.1加强材料管理

材料成本在施工企业的成本中占有很大的比重，因此企业的材料管理应当成为成本管理的重中之重。对于材料的管理，应当从材料的采购、储存、领取和使用等各个环节来进行全面的把握。首先，在原材料的采购和供应方面，应当在保证施工质量的基础上，尽量选用价格低廉的原材料；在原材料的储存上，应当通过成本预算管理进行有效监控，避免材料的过多挤压，使实际发生的成本控制在目标规定的范围之内；在原材料的取用方面，应当严格把关，应当制定严格的领取明细账目，在使用的过程中则应当节约材料，杜绝浪费的现象。最后，应当做好废材的回收和利用，提高材料的使用率。

2.2加强人工费用的管理

建筑业是劳动密集型产业，施工人员施工效率的提高意味着用工人数的减少，从而不仅降低了人工费用，还能够降低其他的管理费用。因此，在组织施工队伍的过程中，首先应当着重队伍建设，打造一个技术素质强硬、工作作风优良的建筑施工队伍，在工资的核算方面，应当按照定额任务考核计量和计算，以“多劳多得”的原则进行人工费用的分配。其次，在施工的过程中，应当做好各个工种以及工序之间的衔接，从而提高劳动生产率，降低人工费用。最后，应当充分地利用工资杠杆提高人员的生产积极性。具体地讲，就是要减少工资支出，而增加奖励支出，以此来最大限度地发挥人员的生产积极性。

2.3严格控制非生产成本的支出

要严格控制非生产性开支，杜绝浪费。根据年度预算指标计划认真核算，控制范围，严格审批程序。由于在施工过程中，牵涉面较广，需沟通各个层面的工作关系，所以非生产性开支的部分易超难管，尤其是机关办公费、小车油料费、修理费及招待费等。针对非生产性费用的开支，施工单位管理层应建立有效的非生产性开支审批、报销程序，并结合实际对办公费、小车油料费、修理费及招待费进行包干控制。比如，小车油料费，应该根据其车型、车况按照每公里油耗标准，结合月行驶公里数进行包干控制；小车用料采用油卡制，防止油料虚报。小车修理费，原则上自修，本单位无法自修需送外修理的，须经相关部门审核批准后送至指定修理单位进行修理，凡未经批准擅自到非指定维修单位修理的不予报销，通过采取这些手段进行费用控制；若小车油料费及修理费在预算范围内并有很大的节余，则应给予相关人员以奖励，通过这些控制、约束、激励手段，加强对非生产性开支的管控，节约管理成本。

2.4完善质量和安全控制

成本管理必须建立在工程质量和安全保证的基础之上。因此，在施工的过程中，应当严格按照安全施工的管理规定进行施工操作，杜绝施工事故。另外，在施工过程中应当严格执行自查、互查和交查制度，加强对工程质量的检查和监督，及时发现施工过程中的质量隐患，减少由于返工和修补产生的成本，防止由直质量问题产生的经济损失。

2.5抓好现场施工

现场管理是每个项目工程的管理重点，因此在施工的过程中，应当将文明施工贯穿于施工的每一个环节，尽量使每一个员工的生活和工作都受到各项制度的约束。在保质保量完成施工任务的而同时，应当及时地做好竣工结算和财务结算，做到工完、场清、料净并确保工程款的及时回笼，防治成本流失。

3.做好成本项目的总结，推动成本控制工作不断完善

在做好工程结算的基础上，应当做好成本控制的总结工作。首先，应当填写好年度预算执行报表。其次，应当对照年初预算报表，着重分析超支项目和节支项目，并且找出超支的原因。最后，在对超支和节支原因分析的基础上，对相关责任人进行一定的奖罚，而对于节支部分进行一定的分析，并且进行适当地推广。

参考文献

[1] 苏斌，戴昌京. 建筑工程管理中的成本控制[J]. 人民长江，2009（12）.

[2] 鲁娟娟. 建筑工程管理中的成本控制[J]. 黑龙江科技信息，2011（4）.

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关键字：建筑工程管理；成本管理

中图分类号：TU198文献标识码： A

引言

随着我国城市建设的步伐加快，建筑行业同时也面临着新的挑战。要使企业快而好的发展，既要注重工程质量，从而提升企业的形象，又要注重工程的成本控制使企业获得最大利润，从而提升企业的竞争力。所以拟订一套科学方案实现施工项目成本控制，使质量与效益到达最佳平衡点，是实现做好施工项目的必要条件。

一、成本控制在建筑工程施工项目中的重要意义

所谓成本控制，有广义和狭义之分。狭义的成本控制是指对生产阶段产品成本的控制，即企业在生产过程中运用以成本控制为主的各种方法，设定成本限额为目标，按限额开支成本和费用，在执行决策过程中以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，实现降低超过预期的成本限额，降低成本支出绝对额的过程。 广义的成本控制涉及企业的全部活动，指管理方面通过有效措施，以达到成本最小化的目的，使之达到预先规定的质量和数量。成本控制是企业成本管理的核心环节。建立健全成本控制系统，对于充分发挥成本管理的职能，提高企业的经营管理水平和经济效益具有重要的作用。

二、影响建筑工程管理下的成本控制的主要因素

1、施工进度和工程质量。工程建设的工期与成本控制存在着对应关系。施工周期过长，相应突击施工程度就会降低，从而使工程直接成本减低；反之周期越短因为工程突击施工增加的直接成本就会相应越多。工程质量要求越高，相应成本就会越高。在建筑工程项目的实施过程中，为了达到预期质量要求，必须严格质量检查，保证安全合格施工，这样就会消耗资源，产生质量成本。

2、内部因素

各种原因造成的工程返工，使得工程人工费投入增多。材料费投入浪费、机具费投入不合理和管理投入效果发挥差等因素，造成施工成本提高。

3.施工进度和工程质量

工程建设的工期与成本控制存在着对应关系。施工周期过长，相应突击施工程度就会降低，从而使工程直接成本减低；反之周期越短因为工程突击施工增加的直接成本就会相应越多。工程质量要求越高，相应成本就会越高。在建筑工程项目的实施过程中，为了达到预期质量要求，必须严格质量检查，保证安全合格施工，这样就会消耗资源，产生质量成本。

三、当前建筑企业成本控制管理中存在的问题

1、成本控制机制不合理

近几年搜集到的数据及资料显示，必须坚持将工程项目施工过程中的责任、权利、义务结合起来，才能从本质上满足成本控制要求。在工程项目建设过程中，项目经理占据成本控制体系中的主要位置，在享有管理控制权力的同时应该肩负相应义务，需要对工程施工项目成本控制问题承担责任，只有在工程项目建设过程中将这三者有机结合起来，才能明确项目经理的岗位职责，督促其更好完成自身岗位承担的责任。另外，工程项目经理还应该定期对成本控制过程中各部门员工的表现进行检查，开展有效的业绩考评，公平奖励或惩罚职员在日常工作中的突出贡献及遗漏失误环节，职员的工资奖金等应和企业效益之间存在较为密切的联系。但是在大部分建筑企业中过于突出项目经理的位置，单纯依靠财务管理人员开展成本控制工作，职员并没有树立正确的项目成本控制理念，成本控制在落实过程中并没有有效利用责任、权利、义务之间的结合作用，不合理的成本控制机制导致各个部门职员在实际操作过程中出现推卸责任，或者划分岗位范围等影响项目成本控制的情况。

2、成本管理控制措施在操作过程中没有得到落实

当前我国大部分建筑工程企业在日常生产经营过程中只在乎施工项目成本控制结果的获得，没有给予落实成本控制措施问题足够的重视，施工项目成本控制缺少有效的战略性规划。部分建筑企业选择使用的施工项目成本控制措施仍然停留在表面，只是人为管理控制建筑工程施工项目费用，没有从根本上意识到招标投资、决策设计阶段中的成本控制的重要性。没有在施工项目实际操作过程中贯彻落实成本控制措施，不仅无法实现建筑企业预期成本控制目标，而且在项目成本控制过程中会经常出现遗漏的环节，影响预期效益的获得。

3.成本控制制度仍然存在需要完善的环节

在当前社会主义经济中，文化和制度成为了建筑施工企业正常运行的基本条件。我国部分建筑施工企业在制定成本控制制度时存在一些不科学、不合理的现象。首先，成本控制制度仍然存在很多需要完善的地方，成本控制制度建设不到位，经济分析与技术分析脱节；其次，没有涵盖工程建设的一系列影响因素，对成本控制的各个方面没有考虑周全，在制定成本控制制度时忽略市场因素，无法推动企业获得强有力的市场核心竞争力；最后，控制措施的可行性偏低，在对制度内容的制定时只是从如何规范成本控制行为的角度出发，对成本控制制度的可行性考虑不全，存在较多遗漏的环节，阻碍工程建设工作的顺利开展。

四、有效实现建筑工程管理下的成本控制的可行措施

1、建立一套科学有效的成本控制体系

项目部应明确施工成本控制的目标,根据成本控制体系对施工成本目标进行分解,并量化、细化到每个部门甚至于第一个责任人,从制度上明确每个责任部门、每个责任人的责任,明确其成本控制的对象、范围。同时,要强化施工成本管理观念,要求人人都要树立成本意识、效益意识,明确成本管理对单位效益所产生的重要影响。

2、编制科学合理的施工组织设计

工程中标后,项目部必须立即组织力量,充分考虑当地自然环境、水文地质、气象气候和交通运输等条件,编制科学合理的施工组织设计,作为编制施工预算的依据。施工组织设计的科学性、合理性,使施工成本合理。

3、控制材料用量和价格

项目施工过程中，应以施工预算为主要依据，精确核算材料消耗量，实行限额领用材料的制度，对多余材料进行回收；推广降低原材料消耗的新技术工艺；加强施工现场管理，减少材料二次搬运造成的多余成本消耗。材料采购部门应及时准确掌握材料市场的各种信息，在保证质量的前提下争取最低的价格。造价较大的工程项目，可以进行公开投标，以获得质量优良价格合理的材料。合理选择运输方式以降低运输成本投入。

4、积极测算项目成本，加强会计核算

对项目成本科学合理的测算分析和及时的成本核算对项目管理成本控制的成功起到十分重要的作用。进行会计核算时，应考虑到施工单位的成本管理控制，结合实际情况。项目财务决算时，应避免成本挂账，防止成本尾大不掉；项目部应根据实际情况进行施工过程控制，实现成本兑现。加强企业的银行账户管理，防止多开户、乱开户，集中资金管理，使得资金最大限度的发挥作用。

结束语

随着社会经济的不断发展，市场竞争也日益激烈。在这种大环境之下建筑施工企业应加强施工成本控制，采取多种措施避免因内部自身因素导致的成本加大。针对目前在建筑工程成本控制中存在的问题，建筑单位要积极采取措施，及时进行解决；进一步建立健全成本控制管理机制，逐步提高管理水平，在竞争中求生存。针对施工成本的控制应制定详细的可操作的具体措施，最终降低生产成本，提高企业经济效益。

参考文献：

[1] 邓蕾. 小议施工方建筑成本控制的科学化与规范化[J]. 中国商界（上半月）， 2010，（10）.

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关键词:工程项目管理 成本管理 合同管理 互相渗透

工程项目管理是把“通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对组织的资源进行计划、组织、指挥、控制，旨在实现项目的特定目的的管理方法体系”用于工程项目。当前工程项目的规模越来越大，组织越来越复杂，任何一个工程项目往往都会涉及到安全、质量、进度、成本、合同等诸多方面。相应地，安全管理，质量管理，进度管理，成本管理，合同管理构成了工程项目管理的主要部分。上述这些方面的管理的核心和主干就是成本管理和合同管理。

成本是为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。成本管理是指在满足质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种必要的项目管理过程。获取效益是企业经营的本质表现，成本管理影响着其项目盈利空间的大小。由此，成本管理在工程项目管理中具有非常重要的地位，它不仅是项目管理的本质，更是项目管理的核心。可以说，安全管理、质量管理，进度管理、合同管理都是为了防范由于片面强调减小成本而忽视合同管理成本投入，盲目追赶进度，忽略施工安全和工程质量而导致法律代价的激增，进而从长远的整体性角度提升项目的盈利空间。

合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。合同管理是指在法律对合同的规范与指引下，从合作方的初步选定开始到合同谈判、合同签订、合同履行直至终止的全过程的、系统的管理。履约管理、变更管理、索赔管理争议的解决等都是合同管理的主要内容。科学规范的合同管理可以维护甲乙双方的正当的合法权益，使合同双方愉快地履行各自的义务，建立良好的协作关系，减少合同纠纷，促进工程项目顺利实施，最终实现工程成本的控制目标。

合同管理则是上述其他项目管理组成部分的依据和保证。工程项目管理的主要要素如质量、进度、安全、范围、成本等因素往往都是通过合同进行规范的，对整个工程项目的管理就是对相关合同的管理。所以，应该认识到合同管理对于工程项目及其成本控制的重要意义，运用合同规范成本管理。通过关注工程项目管理中的成本管理和合同管理这两个核心要素，合理处理好成本管理与合同管理的关系，既注重合同管理的成本控制，又注重成本管理的合同规范，从而提升工程项目管理的水平。

1 合同管理中的成本控制

合同价格水平直接影响工程造价的高低。在合同管理中也需要有成本意识，尤其是在项目初期和项目收尾阶段。在订立合同的时候，要灵活运用各种谈判技巧和合同价格确定方法，提高工程项目合同管理效益，在项目收尾阶段，要提高索赔意识，拓宽利益空间。

1.1 掌握项目前期阶段的合同价格方法，降低价款成本 “招标谈判”法是很多合同项目的价格都采用的常见方法。尤其是对于一些市场资源相对宽松，可供选择厂家较多，需要较大而消耗稳定集中的材料、配件，可充分利用买方市场的优势，实行招标采购，利用供方的竞争，实行“货比三家”达到质优价廉的目的，同时也可避免由于独家供应而带来在资源价格、货款上被牵着走的被动局面。[1]

“一调两审”法一调指的是需要签订合同的项目确定后组织人员有针对性地开展市场调查;两审中的一审是指合同具体承办单位与对方的初谈，二审是指由合同管理科召集有关单位与对方正式谈判。这样通过一次调研两次审价，可以将合同价款压低到最低限度。

“成本分解”法在实践中，工程项目合同签订时，经常会出现这种情况:对方依据国家有关规定，提交自己认为很合理的预算报价，当进行洽谈时，对方以依据国家规定作为理由，而我们又没有充分的证据，对方是不会同意降价的。在这种情况下，对于标的技术含量低，成本构成比较明确的合同，应采用“成本分解”的办法与对方谈判。具体做法是:先让对方将标的分解报出价格构成明细，将人工、材料、设备、管理费等分开计算，然后逐项审查，每一项均给对方合理的价格，以审查后的价格作为基础，对照市场价与对方确定合理的价格。采取此种方法，可以取得充分的理由使对方同意把价格降下来。[2]

“权力限制”法指的是在合同价格谈判中，对合同管理人员所拥有的可自主决定的范围予以一定的限制，在此范围内，合同管理人员可以自主决定，超过这个范围则须经主管领导同意后方能决定。所谓权力限制法就是将相关部门认定的价格，作为领导授予的最高价格与对方摊牌，有意避开人情关系和技术工艺问题，与对方巧妙周旋，达到对方接受相关部门认定价格的一种合同价格谈判方法。对于高科技含量较高的专业性和垄断性较强的项目合同，由于进行成本分解很困难或因承揽单位没有选择的余地，合同价格谈判往往非常被动。在这种情况下，可采取权力限制法。使用该办法时，一方面要取得领导的支持，另一方面应广泛收集信息，确定一个实际可行的价格。在洽谈过程中，多做耐心细致的说服工作，利用本单位的实力和市场优势打动对方，这样可以取得双方都满意的效果。[3]

“不平衡报价”法是指在总报价基本不变的情况下，调整内部各子项的单价，争取实现既不影响总报价、中标后又可以获得好的经济效益。对先施工的子项单价可适当提高，后施工的子项单价适当降低，以利于资金周转和增加资金时间效益;估计今后工程量可能增加的子项单价可适当调高，而工程量可能减少的子项单价可适当降低，从而增加工程项目总收入。[4]

1.2 树立项目收尾阶段的索赔意识，拓宽利益空间 索赔是指由于合同一方违约而使对方遭受损失时的由无违约方向违约方提出的费用补偿要求。许多工程项目中成功的索赔成为项目管理获取收益的重要途径。很多有经验的项目管理者非常熟悉“中标靠低价，赢利靠索赔”的策略，因而索赔应在工程项目合同管理中受到高度重视。所以，合同管理者应该熟悉索赔的类型，积极拓宽合同的利益空间。索赔按不同的标准有不同的分类。按索赔依据分类，可分为合同内索赔、合同外索赔、道义索赔。合同内索赔是可以直接在合同条款中找到依据。这种索赔处理容易一些;合同外索赔是索赔的依据难以在合同条款中找到但可从合同条款推测出引伸含义或从适用的法律法规中找到依据;道义索赔是指在合同内外都找不到依据或法律根据但从道义上能够获得支持而提出的索赔，这种索赔成功的前提一般是业主对项目承担方的工作非常满意，项目承担方损失很大，业主预期双方将来会有更长远的合作。按索赔目的分类，可分为工期索赔和费用索赔。其中工期索赔是对因非项目方自身原因造成的工程拖期，项目方有权要求业主延长工期避免后续的违约和误期罚款。费用索赔是由于业主的违约责任给项目方造成经济上的损失，项目方要求业主给予经济补偿的索赔。

当然，索赔必须有合理的动因才能获得支持。一般来说只要是业主的违约责任造成的工期延长或工程项目费用的增加。工程项目承担方都可以提出索赔。常见的业主违约包括业主未及时提供施工图纸、未提供合格场地、业主指令错误、延迟付款等。

索赔也必须有相应的证据支持。合同或工程程序中对索赔的依据也应有明确的规定。提出索赔的主要依据应该是充分的证据和详细的记录，缺少任何一项材料，业主都有权拒绝项目方的索赔。索赔的证据包括业主指令、会议纪要、来往信件、备忘录、工程进度计划表、技术文件、施工图纸、照片、施工记录、各种采购发票、业主工程师签字的日工单和施工方案等。[5]所以，充分利用业主合同中留下的“开口”点，依据施工过程中收集的证明资料，利用业主变更设计等时机，在结算中争取主动，必要时进行索赔，可以拓宽利益空间，从而实现另一种意义上的合同管理中的成本控制。向业主索赔以及业主对项目方的反索赔是合同赋予双方的合法权利。但发生索赔事件并不意味着双方一定要诉讼或仲裁。索赔是在合同执行过程中的一项正常的合同管理活动，大多可以通过协商谈判和调解等方式得到解决，这样，也可以节约一定的诉讼精力和相关索赔成本的投入。

2 成本管理中的合同规范

2.1 成本管理中合同规范之必要性 合同管理则是深化成本管理的突破口，项目成本管理中的成本项目都可纳入项目的内外合同体系，成本管理需要恰当的合法有效的合同规范。

随着经济活动中合作的多元化，根据企业推行项目管理的要求及“算管结合、算为管用”的原则，企业注重内部劳务市场、机械设备租赁市场、材料市场等内部市场的建设。项目经理部与这些内部市场主体发生的是租赁买卖关系，一切都以经济合同为基础，它们以外部市场通行的市场规则和企业内部相应的调控手段相结合的原则运行，构成辐射型项目成本核算体系。项目内外的经济活动，都直接或间接地影响项目的成本。[6]合同履约的过程，实际上就是成本发生和成本控制的过程。而项目管理要求以总包合同为行动纲领，各分包合同及内部合同中各项经济条款要服从于总包合同，同时必须满足成本控制的要求。为此，有必要形成以合同管理为核心的成本管理体系，各级合同的签订必须满足成本控制的总要求，通过强化合同管理，以加强和完善成本管理来进行工程管理。

2.2 成本管理中合同规范之具体措施

2.2.1 加强合同条款签订管理，做好成本预测预控 无论从合同管理的角度出发，还是从成本预控预测的角度出发，都必须签订好合同，合理确定合同需要的各项指标。成本管理的首要工作是搞好成本预测。各种合同(包括各作业层施工合同、劳务合同、材料合同、机械设备租赁合同、构件加工合同等)一经签订，资源的消耗就基本落实，计划成本就成定数，因此，项目实施前各种合同的签订直接地体现成本预测的结果。

2.2.2 强化合同履约过程管理，全时段有效控制成本 成本控制的过程实质就是合同的履约过程。加强合同的履约管理，可以提高成本控制的质量，使成本的预控预测落到实处。为此，要根据各类合同中体现的成本预测结果及自身管理水平，编制详细的成本计划及切实可行的降低成本措施，细化管理责任，落实到人。要以项目经理牵头，项目核算员为主，项目其他人员共同参与，各负其责，建立健全成本管理的各项基础工作。要建立以落实责任制为手段，以降低成本提高经济效益为目的的成本分析与考核体系。[7]

2.2.3 建立合同履约考察机制，有效掌握项目的成本结果 为确保通过加强严格的合同管理实现有效控制成本的目的，在合同履约终了时，要对合同履约结果进行全面考核，真正落实各个岗位管理人员的责、权、利。对管理者、责任人进行考核，严格兑现奖惩，以便对项目的成本结果了然于胸。

参考文献

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[6]郝玉柱.以合同管理为突破口.深化项目成本管理.施工企业管理.2000(9).

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关键词：成本管理；工程

中图分类号：F406文献标识码： A 文章编号：

随着国家城镇化脚步的加快，工程建筑行业也随之迅猛发展，面对着各方费用的不断上涨，节省资金成本成为工程建筑的关键环节，成本管理涉及到工程建设的方方面面，关系到工程是否能够顺利完工，是建筑企业实现利润的重中之重，合理有效的控制工程建筑的成本管理，确保企业在激烈的市场竞争中脱颖。

什么是工程成本管理

1.1工程成本管理的含义

工程成本管理就是对建筑企业成本的预测、计划、控制、核算、分析等一系列管理工作总称，对整个工程建设过程中所损耗的一切费用进行合理预测，尽可能的降低工程成本，同时确保工程能够保质保量完工。工程成本管理是提高企业利润关键因素，做好工程成本管理的一切细节工作，从工程前期投标开始到工程竣工结束，严格控制工程成本，避免成本管理的漏洞造成工程损失。

1.2工程成本管理的分类

从经济性质上分1、工作人员工资；2、工程建设过程中的材料费用；3、工程建设过程中所用设备的折旧费用；4、场地、水电等其他费用。从经济用途上分，按照施工过程划分为项目成本，涉及到1、人工费用；2、设备费用；3、材料费用；4、施工管理费用；5、其他费用。工程成本管理需对各分类严格把关，科学编制整个成本工作计划。

1.3成本管理的作用

工程成本管理通过了解整个工程发展趋势，预测成本发生费用，考虑一切干扰因素，通过成本管理节约生产过程中的劳动耗费，探索增收减耗方法，提高建筑单位竞争力，确保整个施工过程资金正常运转，为企业提供科学有效的工程成本数据，便于企业做出正确的发展决策。

工程建筑管理中成本管理存在的问题

2.1缺少系统的成本管理体制

工程建筑行业利润大，管理机制不够健全，家族化管理性质严重。不少建筑企业没有系统管理团队，决策者刚愎自用，忽略成本管理，盲目最求利润最大化，缺少系统管理体制，分工不明确，管理盲目施工混乱。对前期工程预测不准确，施工过程中无法做到严格把关、系统管理。没有系统的成本管理体制，不仅导致工程建筑施工困难，影响工作人员信心，在一定程度上也阻碍了企业的进步，无法确保企业长久发展。

2.2未将成本管理与工程项目质量有效结合

建筑企业在工程建设过程中，往往一味的追求经济效益，短期利益，忽略了企业的长久发展。无法将成本管理同工程项目质量有效结合，一旦成本预算有误，便会在实际的工程项目中偷工减料，导致工程质量漏洞重重，甚至形成烂尾工程，不仅资金损失严重，也影响企业信誉。有些企业重视工程质量，一味的引入新技术、新材料，导致成本严重增加，影响正常的工程资金运作，导致企业收益甚微，影响企业资本累积，阻碍企业发展壮大。成本管理与工程项目质量本应有效结合，而不是盲目区分，通过科学的结合方式，节省成本的同时提高工程项目质量是工程建筑管理成功的重要保障。

2.3对成本管理存在认知误区

成本管理不是一个人一个部门的工作，它需要整个工程的工作人员通力合作，它贯穿于整个工程。在实际生产施工过程中，工作人员担心承担责任，只负责本职工作的内容，对成本管理认识不深，无法将资金、材料最大化的应用，用较高的资金成本实现工程进度，导致人力、资金浪费严重，无法用长远的目光看待问题，不注重成本投入控制，工地丢料、浪费现象严重，无法合理将材料二次利用。增加成本费用同时降低了工作人员爱岗敬业的积极性，影响了整个工程发展趋势。

2.4奖惩制度缺失

成本管理实际过程中，往往分工不明确，导致责任落实不到位。没有明确的奖惩制度，工作人员积极性不高，工作不仔细，责任心差，导致数据误差大，甚至严重偏离事实，不仅无法为成本管理提供有效的数据支持，甚至影响对整个工程发展趋势的分析。即使发现错误，也无法将责任落实到位，导致成本管理工作最终以失败告终。

如何实现工程建筑中的成本管理

3.1建立有效的成本管理体系

根据工程实际情况，将工程项目合理划分，建立有效的成本管理体系，科学预测、合理控制、严格把关、真实分析，发现问题及时解决。对工程成本管理的各个环节严格把关，根据实际情况制定有效的监督体制，杜绝弄虚作假的情况出现，确保成本数据准确。通过有效的成本管理体系，实现节约成本，降低工程费用。

3.2合理施工

科学的施工方法，缩短工期的同时确保工程质量，这要求在工程招标过程中严格把关，吸纳优秀的施工团队。确定合理的施工方案和施工组织设计，合理调配劳动力，机械设备，根据实际情况进行采购，做好原材料的保管和使用工作，计划周密，提高工作效率和材料使用率。合理的施工是降低成本的重要途径，为工程的顺利进行打下良好的基础。

3.3提高工作效率

工作人员效率的提高减少了劳动产品的消耗，同时节省了时间，节省了工资费用的支出，缩短了工期，在一定程度上加快了工程完工的时间。提高工作效率，必须加强员工素质培养，定期对员工进行培训，加大企业文化道德教育，提高员工技能的同时提高其修养。将“以企为家”的思想深入员工心中，建立良好的监督与奖惩体制，提高员工的积极性与工作热情。

3.4提高工程设备利用率

工程建设过程中，投入大量的工程设备，一些设备甚至造价昂贵。如果闲置不仅浪费管理成本，也对设备本身造成损失。提高设备完好率和利用率，合理的使用和维修，加大工程设备的利用率，降低折旧费用的支出。

3.5严把质量关

施工过程中，要严格遵守施工的各项规章制度，遵守国家法律法规的各项规章制度，按照相关规定严把质量关，降低二次施工的概率，降低重复施工的费用。建筑工程不同于其他，一旦发现质量问题，损失巨大。因此，在施工的整个过程中，都必须严格把关，不放过任何细节，确保各环节无出入。

3.6提高从业人员素质

工程建筑成本管理人员素质参差不齐，企业需根据实际情况，进行培训，通过考核选出工作积极，认真，负责的员工，严格按照成本管理的各项规定，为企业带来新的气息。按照实际情况开展培训，参加学习，保证知识的更新应用跟得上时代的步伐。杜绝团队中出现浑水摸鱼的现象，确保整个成本团队工作到位。从业人员素质的提高关系到成本管理是否落实到位，成本管理是一项细致分析的工作，它需要科学的管理方法，端正的工作态度。

结语：工程建筑中的成本管理是工程建设的基础，是承担工程质量与企业效益的纽带，肩负着整个工程项目的管理，涉及整个工程的方方面面。只有严抓成本管理，才能彻底降低工程费用，保证资金正常运转的同时，提高工程质量。为企业带来丰厚利润的同时，营造良好的社会口碑和大众信任度，是企业可持续发展的关键。

参考文献：

[1] 宋圣慧.探析工程建筑管理中的成本管理[J].城市建设理论研究（电子版）,2012,(16).

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关键词：建筑工程；成本控制；管理

1 建筑工程项目管理成本控制概述

1.1 建筑工程项目管理成本控制的概念

建筑工程项目管理成本控制，是指在施工的过程当中，对影响到建筑项目成本的各项因素进行科学管理，采取有效的措施和手段，将施工中所发生的各项费用控制在成本计划范围之内，严格审查各项费用是否符合计划，消除施工过程当中损失和浪费的现象，发现问题和解决问题的一系列活动。

1.2 建筑工程项目管理成本控制的意义

(1)使企业获得最大利润，提高企业竞争力

在市场竞争日益激烈的今天，建筑施工企业通常采用成本领先的战略来提高竞争力，利用低成本的优势在市场竞争中获胜，或者取得比竞争对手高得多的超额利润，或者利用价格优势来扩大市场份额，都能最终使企业获利，确立企业竞争优势。

(2)提高项目管理水平

建筑工程项目管理成本控制，是整个工程项目管理工作质量的综合体现。项目管理成本的降低，意味着施工过程中活劳动消耗和物化劳动消耗的节约。活劳动的节约，意味着劳动生产率的提高；物化劳动的节约，意味着材料消耗的降低和固定资产利用率的提高。

2 我国建筑工程项目管理中成本控制的现状和问题

随着市场竞争的日益加剧，施工企业在保证工程项目质量、安全、工期的前提下，严格控制项目工程成本，才能使企业立于不败之地。但是我国的施工企业起步晚，相关的建筑工程项目管理成本控制措施还不完善，主要有以下：

2.1 施工过程中缺乏有效的控制，随意性较大

在施工的过程中，由于企业对施工的过程缺乏有效的控制，导致所耗用的工、料、费与成本目标产生偏差，造成了材料的浪费和窝工，这大大的增加了工程项目的所耗费的成本。另外，由于工程项目成本缺乏有效控制，导致了成本水平的失控。例如，一些项目前期开支大手大脚，后期却又开支不足，造成无谓的损失和浪费。有的项目已经预期可以完成公司下达的利费指标，就随意扩大成本费用开支范围，不实发票以假当真，甚至在工程项目中以材料费等名目报销各种支出，承担工程的招待费成了由头。

2.2 缺乏权责统一的机制，职责不明确

在很多企业中，项目经理认为自己的主要职责是按期、按质完成工程任务，关心的问题只有项目资金是否到位。技术人员认为自己的主要职责是解决施工中遇到的难题，确保工程的顺利进行。建筑工人最关心的则是工资和奖金的问题。提起成本控制，大部分人会认为这是与自己工作风马牛不相及的事情。财务部门虽然对成本控制有比较深的理解，但是其职责只限于日常的成本核算上，况且财务部门也没有权力调动和管理其他的部门。

2.3 缺乏相应的奖惩机制

企业除了要明确各部门的权力和责任外，还应该建立有关成本控制的奖惩机制。奖罚分明是促进企业员工积极性的根本动力，员工有了积极性才能加强企业的成本控制，才能实现低投入高产出。大部分的企业在员工考核方面，特别是在成本控制的考核方面，缺乏明确的规定，这不利于员工积极性的提高，给企业的成本管理工作带来一定的困难。

2.4 项目管理人员缺乏成本控制的意识

由于建筑工程推行的是项目法施工，每项工程项目分散在不同的区域，企业管理层处于利润中心而非成本中心，很难对工程的成本管理施加影响。同时，工程项目又深受工期和质量等合同条款的约束，注意力都集中在工程生产方面，对工期成本则无暇顾及。工期成本是指为了实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用，工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，建筑企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件，工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化，盲目的赶工期要进度，就会造成工程成本的额外增加，是效益向生产低头的典型表现。

3 加强成本控制的几点建议

3.1 加强成本控制管理体系，强化过程管理

首先，施工企业应当对成本控制方面的职责进行明确的划分，并确立相关的奖惩制度，提高项目部门和企业员工的积极性。其次，项目经理作为直接负责人，在工程开始之前就应该制定有关成本控制的具体计划，对项目小组的成员进行相关的培训，培养成本管理的意识。同时建立成本核算的责任制岗位，对项目小组成员的地位、具体工作、责任和考核等进行具体的定位，对成本控制的情况进行定期的检查，找出问题。使成本控制情况与项目小组成员的绩效挂钩，按绩效进行奖惩。

3.2 对各个环节进行控制，实现全面管理

建筑工程项目的管理是一项综合性较强的工程，实现全面的管理对成本控制来说显得尤为重要。再好的技术如何得不到有效的管理，都无法为企业带来良好的经济效益。对企业的管理应当是对整个小牧的有效规划，使整个项目公正系统都处于控制之下，特别是成本控制管理更应该贯彻整个工程实施的全过程。同时，要不断的优化项目的人力资源配置，充分发挥各个阶层、各个位置上的人员的工作积极性，使参与项目的全体员工积极配合、齐心协力的为同一个目标而奋斗，认真抓好工程的各个环节，做好质量、成本、安全和效益等各项管理工作，在保障工程顺利进行的同时做好项目的成本控制。

项目成本管理要求对涉及工程项目的人、财、物、料等各种因素进行整合、协调和控制。建筑工程项目是综合性的工程，涉及面广，工作量大，只靠一部分人或只从某一个方面努力都是不可行的，需要多方面的共同努力，对项目的各个环节都要抓紧。在成本控制上，管理人员需要善于发挥各个阶层人员的特长，做到人尽其用。同时，要强调各标段之间的配合协作，做到优势互补、化解风险、从而降低施工成本。

另外，在加强全面管理的同时，还应该对关键环节进行重点控制。首先，应加强材料的管理。在材料的采购和使用的各个环节都应当制定严格的明细账目，在使用过程中应该尽量节约，杜绝浪费。其次，加强人工费用的管理。应制定详细的绩效考核标准，按照“多劳多得”的原则来进行人工费用的分配，从而提高员工的工作积极性，提高生产效率，降低成本。再次，完善质量和安全的控制。保证工程质量和安全是成本管理的前提条件，加强对工程质量的检查，一方面减少了返工和修补的成本支出，一方面对维持企业形象，保持企业竞争力有着重要的影响。最后，抓好现场施工。现场管理是工程项目的管理重点，在施工过程中，应当完善各项制度，使员工的工作在制度的约束之下进行。在保质保量完成施工任务的同时，应当及时地做好竣工结算和财务结算，做到工完、场清、料净并确保工程款的及时回笼，防治成本流失。

4 做好项目总结，从经验中提取教训

做好项目总结工作对建筑工程项目管理成本控制尤为重要，尤其是对超支原因的分析。对超支的成本进行详细的分解，找出超支的具体原因，对相关的责任人进行相应的惩罚，并制定解决的措施，提出改进的方法。针对节支突出的事例也可进行分析，对其经验予以推广，对相关人员进行奖励。

参考文献

[1] 龚维丽. 工程建设定额基本理论与实务[M]. 北京：中国计划出版社，1997

[2] 黄婉华. 建筑工程项目管理成本控制之我见[J]. 资治文摘，2010（5）

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