绩效考核的实施范文

导语：如何才能写好一篇绩效考核的实施，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】医院 绩效考核 实践

2004年，韶关市铁路医院作为一家二级甲等的企业医院移交到市政府属下的卫生局管辖，经济运作模式发生了根本的改变。首先是经济来源发生了根本的改变，由原来的企业按服务对象计划拨款改为财政差额拨款（每年拨款还不足医院业务收入的1/10）。其次是服务对象发生了根本改变，由原来的服务内部改为面向全民。再者是结算方式发生了根本改变，由原来的企业职工免费医疗改为按医保规定的方式结算。由于经济来源发生了根本变化，年人均一万元的经费拨款难以满足医院的运作需要，医院面临着前所未有的经营压力。目前在韶关市内就有十几家医院及几十个私人诊所，但服务人口不多，医疗资源严重过剩。在竞争日趋激烈的医疗市场中，韶关市铁路医院在规模、地理环境、人员素质、医疗水平及服务质量方面都缺乏优势，并且服务内部长期的“等、靠、要”陈旧思维束缚了人们的思想观念。面对严峻的现实，医院要生存、要发展、要摆脱困境靠什么？这是摆在医院管理者和全体职工面前最重要的问题。依靠信念、管理和制度，我们建立并不断完善绩效考核制度，最终走出了发展的困境。

一、制定适合本院的绩效考核办法与实施

所谓医院绩效，就是院长和职工持续不断的双向沟通过程，在这个动态过程中，院长和职工就工作目标达到一致，院长和医院管理者作为职工与部门的辅导员、教练，使职工与部门的业绩与能力不断提高，最大限度地促进医院的发展和医院管理工作的开展。医院绩效考核是指医院作为考核主体对照工作目标或绩效管理的标准，采用科学的考评方法来评定职工和部门履行职责、任务完成和发展的情况，并将结果反馈给考评者的工作过程。其目的是改善职工的组织行为，充分发挥职工的积极性和潜在能力，以求更好地实现医院的管理目标。因此，制定一套结合医院方针、目标管理和财务预算的绩效考核办法至关重要。

1、设定考核指标

设定考核指标主要是对医院管理目标的分解、细化，通常分为可量化指标和非量化指标，我院目前设置了八项量化指标。一是业务收入，根据年度职代会通过财务预算，综合考虑科室的现状和潜能，把医院的目标数分解到各临床科室。二是业务成本，业务成本又分为可变成本和不变成本， 我们重点考核可变成本部分，可变成本着重考核药品耗材、人力成本及水电消耗等指标，特别是药品及医用耗才的成本。三是药品占业务收入的比例，在低于国家规定比例的基础上，结合科室的实际情况划定各科室的比例。四是每诊次费用，门急诊每张处方的平均费用。五是每床日费用，每个住院病人每日的平均住院费用。六是医疗安全指标，包括等级事故件数、严重差错件数及一般差错件数。七是医疗质量指标，包括治愈好转率、抢救成功率、诊断符合率及处方合格率等。八是护理质量指标，包括基础护理合格率、重症护理合格率等。通过上述指标的设定，科室有了明确的奋斗目标，也为医院的绩效考核提供了操作依据。

2、制定绩效考核的实施细则

（1）制定绩效月度考核的奖金分配办法。医院奖金作为一种激励员工的重要手段，带有直接的物质刺激性，在现阶段是必不可少的。由于奖金不是全员性的报酬，所以其在发挥激励作用时也会产生一定的负面效应，因此，医院必须制定科学的、适合本院特点的奖金分配制度，以避免其激励功能被负面效应所代替。制定奖金分配办法首先不能违反国家政策及卫生部的有关规定；其次要坚持按效取酬、按劳分配、统筹兼顾的原则；再者，奖金分配要向临床一线倾斜，向学科带头人及有突出贡献者倾斜，逐步拉开档次。奖金分配主要取决于业务收入（不含药品收入）、业务成本及分配系数。在确定分配系数时必须根据财务预算进行测试，还要结合科室实际情况（如创收能力、职能、关联性等）。

（2）制定绩效月度考核的评分办法。根据医院方针目标的考核内容及医院质量管理年的要求，我院制定月度对部门的医疗安全、医疗护理质量、医疗收费、医德医风、劳动纪律、卫生环保等考核指标的评分标准。该标准主要采取扣分制，视考核指标完成情况而扣分（当科室发生了严重医疗事故或重大的医疗纠纷时，考核就进入另一个扣罚程序），这是上述奖金分配的辅助形式。

（3）制定绩效考核的年度奖惩办法。制定年度奖惩办法，主要是根据年初下达的任务指标、质量指标及责任人签订的责任状进行综合评价并兑现，这也是激励机制的一种常用形式。

为了制定出一套科学合理、行之有效的绩效考核办法，我们向有管理经验的先进医院学习，结合本院的特点，摸索出适合自己的管理办法。我院考核办法的出台首先由职能部门（人、劳、财、办等部门）起草、院长修改，再发到科室征询意见，召开医院中层干部会议商讨修改，再经过院长办公会定稿，最后交职代会（或职代会联席会议）通过。绩效考核办法的制定坚持民主集中制原则，真正体现了广大职工参政议政的民主管理意识。由于本院的绩效考核办法体现民意、深得民心，在实施中得到了大多数职工的支持。

二、绩效考核的评估与研讨

医院绩效评估，是指医院的工作衡量过程与行政活动，用以评估医院的工作绩效、任务能力、工作效益以及技术层次与能力。绩效评估主要有五个目的：一是使科室目标与医院目标保持一致；二是提供领导与科室的沟通桥梁；三是肯定科室的成就；四是改善科室的工作；五是提供调整科室绩效奖金分配的依据。

医院要建立一项能让职工努力工作、发挥所长，让医院整体利益的实现达到事半功倍效果的绩效管理与绩效评估制度，并不是一件容易的事。首先，整个绩效评估必须与医院的方针目标互相配合，并建立具体可行的规范与准则作为考核评估的依据，这样才能真正发挥评估的效用。其次，应尽量使用客观的准则来设定科室或职工的工作标准，以使评估更具有客观性、透明性、公平性、全面性、统一性。同时，要建立定期检查制度，以评估实际工作情况是否与预期目标有差异，若差异超出正常的控制范围，则应采取校正措施。

在每年年初，医院都会对所实施的绩效考核制度进行评估，形成绩效规划、执行、评估、检讨、更新的五步循环。而在绩效评估中，我们选择医疗安全、医疗服务质量、奖金分配制度作为评估的重点。医疗安全和医疗服务质量是医院生存与发展的基础，而奖金分配作为按效取酬的一种形式，又有着提高医院生存质量和发展速度的良好作用，因此对它们进行有效评估显得尤为重要。

在绩效评估中，我们对上述各项指标进行比对分析，研讨计划是否合理、科室执行的难易程度及计划完成率等，通过对各项指标的评价来调整下一个年度的计划指标。在对上述奖励办法的条款进行研讨时，我们还研究这些办法是否对贯彻执行医院的方针目标有推动和促进作用，评价其合法性与合理性、客观性与公平性，剔除或修改不适宜的条款，添加或更新能促进医院发展的新内容，使绩效评估体系日臻完善，达到绩效管理的最佳效果。

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绩效考核是一项专业性较强、技术含量较高的研究活动。高校人力资源管理的目标就是提高教师工作效率，提高学校竞争力，从而推动高校的快速发展。这些就需要了解每个教师的情况，做到“知人”而“善用”，从而对高校师资进行合理配置、优化利用。通过绩效考核，了解每个教师的工作能力、学术能力、教学水平等方面的情况，安排合适的人到恰当的岗位上去。通过绩效考核，教师也会对自身情况的认识更加准确和明晰，在今后的工作中扬长避短，避免工作中的盲目性，从而提高工作效率。具体来说实施绩效考核的保障包括以下几点：

1．组织保障。首先看组织保障：一般一个高职类院校的组织机构不外是直线型组织机构，例如，学院由院长统一指挥，各二级学院院长分管各自的职能部门和教学部门，就目前来看这样的部门划分和规模较为合理。这在一定程度上保证了绩效考核体系实施的效率。另外各职能和教学部门之间横向协调较为方便，因此学院的组织人事处在履行其人力资源管理职能的同时与各个二级部门进行横向联系，方便安排考核的具体事宜。

2．制度保障。其次是制度保障，具体来说：考核体系实施的制度具体包括两个方面，一是与考核体系实施过程相关的制度，包括考核培训制度、考核办法等，其作用在于考核过程的程序化、规范性和结果的准确性；二是与考核结果的运用和反馈相关的制度，包括薪酬、招聘、培训、职务晋升等制度。其作用在于考核结果运用的有效性。建立健全上述两类制度是伴随绩效考核始终的一项任务，同时制度要随着组织战略目标的调整和考核体系的改进而进行适时、适度的调整，以达到考核体系有效实施的目的。

3．资金保障。前面两个固然重要，但资金保障才是使绩效考核真正落实的关键。一些高校在执行绩效考核指标体系时由于种种原因对其重要性认识不足使得资金保障出现问题，绩效本身是与薪酬挂钩的，而薪酬又与资金挂钩，资金保障跟不上就可能使绩效考核的指标体系形同虚设，也就达不到其既定的激励目标。在优化了绩效指标体系之后，管理者应该认识到教师绩效考核与薪酬激励是分不开的，资金成为教师绩效考核体系实施的必要保障，也是必不可少的激励手段。因此为保障绩效工资和绩效奖金发放的充裕和顺利，在学院的财务管理制度中，在保证学院基础建设和运作的前提下，应将教师的绩效工资或者绩效奖金作为一项专项资金，该项资金应当实行专款专用。

使考核结果发挥其应有的作用

1．指导教师的岗位聘用。当前高校正在普遍推行教师聘任制改革、提倡“人岗匹配”，高职类院校也不例外。随着聘任制的推行，高校由原来的单纯依靠行政管理、任命制的人事管理制度，向以聘任制为基础的人力资源管理转化，用人机制更富有弹性，既保障了高校的利益，也保障了教师本人的利益。在合同管理的条件下，规定了教师聘任、续聘、解聘的程序，这些程序能否按合同约定执行都需要教师考核结果。当前高校的环境是岗位分级管理，普遍要求人岗匹配，提高了对教师素质的要求。因而加强考核结果的导向作用，使教师在工作中注意是否体现了岗位的特点与要求，注意是否在本人向个人目标前进的同时找到自己的合理定位，从而更好地符合岗位要求。

2．成为教师职业生涯规划的导向。教师职业生涯规划是指在尽可能满足教师个人内在需求和学校长远发展需求的基础上，通过对教师工作发展的设计，最大限度的实现教师和高校的社会价值。正确的绩效考核结果，可以科学地反映教师在教学、科研上的优势和劣势。教师在明确自身优劣势的基础上，可以对自身能力及适合自己的岗位有较为清楚的认识。学校也可以根据教师的个人特点及各岗位需求，将合适的人才安排到合适的岗位。最终实现教师和高校的共同发展。

3．指导学校的薪酬分配。当前高校的绩效考核结果主要应用与校内岗位业绩津贴及年终一次性奖金相挂钩，它对于促进教师绩效考核在高校不断被推广起到了作用。通过教师绩效考核结果确定薪酬分配的标准是相对客观、公平的制度，这一政策被广大教师所接受，成为激励教师努力提高工作业绩的主要驱动力。只有把教师绩效考核与教师报酬之间建立起联系，才能不断促进教师提高自身教学科研水平和业务素质水平，使教师的个人发展更符合学校发展战略目标的要求，从而促进学校整体绩效水平的提高。

做好绩效沟通与反馈

1．进行有效的绩效沟通。建立健全绩效沟通机制是保证优化之后的绩效考核体系顺利实施的必要前提和基础，也是绩效考核工作过程中的重要环节。绩效考核体系的实施虽然由学院的组织人事处主要推行，但其并不是一个孤立的过程，在实施过程中，需要两个方面的沟通与协调：一是部门之间的横向沟通。第二是管理者与教师之间持续沟通式的绩效辅导。绩效沟通可以在考核的前、中、后不同时段分别进行，沟通方法可以是正式沟通也可以是非正式沟通，由考核者灵活掌握。

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关键词：中小企业；绩效考核；作用；途径

Abstract: the performance evaluation of the good use, for enterprise managers, employees, and other play a great role, but at the same time, the effective implementation of performance appraisal is a big difficulty, it was also more and more small and medium-sized enterprise management personnel's attention. This paper from the implementation of performance appraisal to function, put forward how to effective implementation of performance appraisal way.

Key words: small and medium-sized enterprises; Performance assessment; Action; way

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

有效实施绩效考核是企业深化改革的重要举措，其必要性和重要性也受到了越来越多的中小企业的认知。大多数的中小企业管理者都希望通过绩效考核来提高提高员工工作效率，最终提高企业的经济效益，不惜在绩效考核管理上花费大量的财力、物力，但是未能达到预期的良好效果，甚至有的企业在实施一段时间之后，发现考核标准无法有效衡量，便终止考核。如何有效实施绩效管理已经成为了中小企业关注的焦点。

一、中小企业实施绩效考核的作用

（一）为企业的人力资源部门提供信息

中小企业可以通过绩效考核来评价企业员工的工作水平，通过分析、比较绩效考核指标，找出工作人员与所任职的岗位的差别，以企业的长远发展战略和经营方针来要求工作人员，设计出具有针对性的、可行性的培训计划，以便提高工作人员的技能水平和专业能力。对于没能达到绩效考核标准的，要加强对他们的训练，究其原因，看看是工作态度的问题还是真的不适合这份工作。企业要及时公布绩效考核结果，让工作人员时刻提醒自己，提早发现自身存在的不足之处，以便提高工作质量和工作效率。

(二)为中小企业工作人员的工资薪酬制定提供了依据

根据不同职位、不同人员、不同时间实施不同的奖励措施，奖励薪酬的形式通常情况下分为两种：一种是内在的奖励，包括授予荣誉称号、福利等；另一种则是外在的奖励，包括绩效奖金、工资增长及其他的酬劳奖励（如：职位提升，旅游渡假，培训机会，考察学习等）。通常，中小企业将职工薪酬与绩效考核的结果有效结合起来，用绩效考核的结果来确定工作人员的工资薪酬等奖励措施。建立绩效考核制度可以为确定职工薪酬提供有效依据，让工作人员明明白白知道薪酬的来龙去脉。

（三）为中小企业的工作人员的职位调整提供了依据

通过实施绩效考核可以督促中小企业工作人员的工作态度、工作行为、工作成果。根据绩效考核结果，有助于正确地调整工作人员的职位。将工作人员的职位提升、晋级、降级、降职与绩效考核相挂钩，可以将中小企业的工作人员的职位调整公开化、透明化，为每一个工作人员都提供了公平合理的晋升空间。

二、中小企业实施绩效考核的途径

（一）合理定制绩效考核的标准

在制定绩效考核制度的时候，需要有绩效考核专家、企业的各级领导、代表性的工作人员等等很多的协力参加，并要借鉴知名企业的成功绩效考核的经验，与具体考核的当事人进行良好的沟通，通过这些来综合制定绩效考核的标准。如果在制定的过程中意见发生了分歧，不要带有个人感彩，要针对具体情况进行具体分析，有效沟通，以考核合理化为核心，制定出全体工作人员都可以基本认可的绩效考核标准。

（二）举办集体的绩效考核动员大会

在制定完绩效考核措施后，要选择一个合理的时间，对具体的考核条例向企业所有的工作人员公布，并说明绩效考核的目的、作用，向工作人员介绍内容的同时，要设置工作人员提问环节，并且及时处理问题，将绩效考核人性化。绩效考核的动员大会要渲染出一种重视、紧张的氛围，提高全体工作人员的参与程度，充分发挥绩效考核的作用。

（三）加强绩效考核的沟通

绩效考核的良好沟通对于绩效管理来说是不可或缺的一个重要的环节，考核者认真对待被考核者反应出来的问题以及反馈意见，在实际的考核过程中，及时处理工作人员可能遇到的这样的或者是那样的问题，作为绩效考核的管理人员有责任解决工作人员在工作存在的技术、方法、资源、权力、经验等方面的问题。在公布绩效考核结果的时候，绩效考核管理者在掌握一定的技巧，要很大程度的区分出绩效考核结果优秀者与差者，不要使大家的考核成绩都在一条水平线上，这会降低工作人员的重视度。即使出现了一些成绩平平的情况，公布者可以公布排名在绩效考核结果两端的工作人员，拉开工作人员的差距。并且由于绩效考核无论怎样缜密地实施，考核上都会多多少少的有些误差，结果必然不会那么精确，如果让工作人员知道的太多也未必是件好事。因此，考核者应该合理地把握住这个程度，尽量不要将绩效考核结果具体化。加强考核者和被考核者的沟通，使得工作人员积极的朝着正确的工作方向前进，使得考核目标和实施结果能够达成一致。

（四）完善绩效考核的实施

绩效考核的方案要切实保证稳定的、持续的发展，方案确定之后，不能随随便便地进行更改，即便是需要调整也要根据实际情况，做到合情合理，否则会造成工作人员工作过程中没有计划性，没有全局意识，进而失去了对企业制度的信任度。但是，这并不是就意味着绩效考核方案一旦制定就禁止改变，绩效考核人员要时刻监督考核制度的实行情况，观察考核制度的制定、执行和评价是否是切合实际，合情合理的，及时发现问题，并积极采取措施进行修改完善。对于绩效考核中的奖励措施，承诺了就要及时兑现，这直接关系到了企业的信誉问题。在工作人员完成了工作任务后，对于绩效考核结果比较理想的，企业除了给予事先规定好的奖励之外，还可以给工作人员制造点惊喜，适当地给予精神上的鼓励和物质上的奖励，以此来提高工作人员的积极性和工作效率。

（五）绩效考核要立足于工作人员的个人发展

绩效考核会涉及到许多方面，比如培训、职业发展、薪酬、晋升等问题，在绩效考核的实施过程中，要注重工作人员的积极性和主动性，让工作人员知道完成绩效考核是在为自己职位的晋升、职业的发展而奔跑。工作人员按照企业的总体方针和所属部门的工作计划来规划自己的工作计划和目标。其实对于员工个人来说，他们在内心里也是希望能通过绩效考核来取得优异的成绩，得到上级领导对自己工作的认可，增强信心，以此来强化自己的竞争实力。

总结：

总而言之，无论是中国企业的管理实践还是外国企业的管理应用，有效实施绩效考核有助于企业提高经营管理的这一说法是毋庸置疑的。因此，各个中小企业都必须足够地重视，结合企业的实际情况，正确把握绩效考核的本质，充分发挥绩效考核的作用，最大程度地提高企业员工的工作效率，实现企业的经济效益。

参考文献：

[1] 周坤：凭绩效说话：目标、绩效与薪酬管理务实[M].北京：北京大学出版社，2007：71-102

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【关键词】人力资源 管理 绩效考核 挑战 措施

人力资源是企业自我发展的基础资源，也是企业在新时期参与时代竞争的优势资源，因此企业有必要做好人力资源管理工作，但是，人力资源管理通常包括六大板块，即人力资源规划、招聘配置、培训、薪酬福利、绩效考核和员工关系管理，而绩效考核作为人力资源的重要板块，要如何促进其与人力资源管理的良性融合和发展，是许多企业都在共同寻求的话题。

一、实施人力资源管理与绩效考核面临的挑战

实施人力资源管理与绩效考核面临的挑战，主要表现在两个方面，即制度不完善和人才缺乏。

首先，对于一个集体来说，实施人力资源管理与绩效考核，必须要有完善的人力资源管理制度和绩效考核制度，只有制度完善了，绩效考核的评估才能够通过制度达到相应的公平合理，从而达到稳定人心的境况，最终让人力资源的整体管理得以顺利推进。但是，绩效考核在我国推行的时间尚短，其管理制度尚处于不断的摸索之中，而绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，与其他几个部分相互联系，其制度的不完善，自然也会影响人力资源管理的其他几个部分，导致整个人力资源管理制度的不完善。

其次，人才缺乏是企业实施人力资源管理与绩效考核的另一重大挑战，也是人力资源管理与绩效考核的一大难点；人力资源管理与绩效考核，存在人才缺乏的挑战，也是我国长期的供需失衡所引发的；在过去的传统市场经济社会中，我国都是劳动密集型产业为主导的产业结构，因此，我国市场上所具备的人才更多是技术型人才，而人力资源管理与绩效考核方面的人才就存在严重不足，导致了绩效考核与人力资源管理没有新鲜的血液注入，缺乏活力和必要的创造性。

二、实施人力资源管理与绩效考核过程中应对挑战的措施

实施人力资源管理与绩效考核过程中应对挑战的措施，主要是根据对挑战的分析，来进行探索。

首先，为了应对人力资源管理与绩效考核过程中制度不完善的问题，集体的领导者则要以身作则，对自我行为进行反思，在真正重视人力资源管理与绩效考核问题的前提下，积极对企业现有的人力资源管理制度以及绩效考核制度进行审核，将绩效考核现有的考核标准进行分析，做好行业对比，对部分不完善的岗位评估标准进行完善，把部分不合理的考核给予废除，对于考核过程的监督制度，也要进行完善，让财务部门的核算行为能够透露在员工的公众视野当中，从而确保考核的真实可靠和公平；此外，在进行绩效考核管理的过程中，企业有必要考虑到人力资源管理的其它五大模板，将绩效考核指标作为招聘培训标准，并以绩效考核的结果作为员工关系管理的重要参考依据，参与到薪酬福利待遇制度的评估和完善当中，而人力资源其他五大板块的管理制度，也要作为对绩效考核的重要支撑而存在，让人力资源六大板块之间的相互推进作用能够得到切实的发挥，实现人力资源管理整体制度的完善。

其次，针对人力资源管理与绩效考核实施过程中，面临人才缺乏的挑战这一现实，企业有必要从全局角度着手，在人力资源管理的规划环节，做好整体企业人才规划工作，明确现有整体队伍的基本素质，以及企业所存在的人才缺口，根据已经做好的人力资源管理，就进行针对性的招聘工作，将所存在人才缺口进行填补，从而让企业的人才需求能够达到基本水平的满足，随后，企业就要进行针对性的培训工作，将企业现有的人员进行有目的性地培训，当然，在规划配置、招聘和培训三个环节当中，企业都必须要能够将绩效考核作为重要参照要素，以绩效考核的基本指标为基础，并将薪酬福利等待遇与绩效考核的关联性也加入培训内容行列，从而发挥人力资源管理和绩效考核的督促行，让员工具有急迫感，在满足基本人力资源管理与绩效考核专业人才需求的同时，也能够促使企业所有员工能够在自己的岗位上，发挥自己的能动性，积极完成自己的日常行为准则，从而让企业人力资源管理和绩效考核发挥其促进企业持续发展的实效性。

三、结论

企业实施人力资源管理与绩效考核，是时代的要求，具有历史先进性和时代必然性；随着时代的快速发展，在全球化的今天，实施人力资源管理与绩效考核所面临的挑战和机会都是对等的，但是，对于企业来说，必须要能够积极发挥自身的主动性，积极应对挑战，并将挑战转化为时代性的机遇，从而抓住机遇，让企业的人力资源管理和绩效考核能够帮助企业发挥人才的核心竞争优势，从而取得胜利。

参考文献

[1] 苏天高. 试述绩效考核与绩效管理的关系[J]. 湖北经济学院学报（人文社会科学版）， 2007（12）.

[2] 吕素芳. 我国企业绩效管理中存在的问题研究[J]. 商场现代化，2011（06）.

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关键词：量化绩效考核；高职师资团队；影响分析

中图分类号：G717 文献标识码：A 文章编号：1672-5727（2013）11-0076-02

绩效考核也称成绩或成果测评，起源于英国对公务员的考核，后来被企业广泛应用于对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。通过绩效考核将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，充分调动员工的积极性，确保公司战略快速平稳地实现，同时也提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，促进公司快速发展。

绩效考核已经成为国内外多数企业人力资源管理过程中评价员工业绩，制定激励与绩效薪酬制度的重要手段，并取得了许多成功经验。近几年，随着高校人事制度改革的不断深入，越来越多的高职院校引入了量化绩效考核方法。实施绩效考核的院校主要根据教师的教学业绩、科研业绩等，按照本校的工作实际制定具体的量化指标，根据考核结果对教师进行排序。量化绩效考核的实施改变了以往高校较为模糊的考核方式，调动了广大教职工的积极性，为高校的快速发展提供了师资保障，但同时，绩效考核体系建设的不完善也带来了一些问题，需要反思改进。

专业师资团队建设目标

《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）》提出，提高质量是教育发展的核心任务。在此背景下，教育部开展高校“质量工程”，是我国在高等教育领域实施的又一项重要工程。而要提高办学质量最关键的是教师。因此，师资团队建设是关键。

专业师资团队建设目标如图1所示。专业师资团队建设一般按照满足数量、提高质量、优化结构、构建梯队的原则，采用稳定、引进、培养、提高的师资团队建设思路，努力做到师资团队建设与学校发展目标相结合、与学科专业建设相结合、与人才培养目标相结合。因此，在高职专业师资团队建设中，需要考虑师资能力和整体结构如何满足专业发展的要要。成功团队的特征包括凝聚力、合作、士气和组织等方面。团队建设是这样一个过程，在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任，坦诚相对。因此，师资团队建设的重点在于通过共同的目标认知，加强沟通合作、信任和凝聚力。

量化绩效考核对师资团队的影响分析

教师能力均衡发展，“单兵能力”有较大提升 随着量化绩效考核方案的实施，对教师的考核有了明确的指标，细化到教学工作量的多少，指导学生获奖的等级和数量，的数量和等级，承担的横向纵向科研的数量、等级、排名和到款额、专利等等。这样的量化指标考核制度极大地调动了教师的积极性，使教师在注重教学的同时，也积极开展科研工作，也使部分过分注重科研的教师反过来关注教学工作，为科研更好地服务教学提供制度保障基础，使教师的发展更全面均衡。经过各个高校的实践，这样的考核方式使教师每年都能主动根据考核目标进行个人规划，具体表现在教师回归课堂的同时，论文数量和等级、科研立项的数量和等级、专利等方面都比以前有了较大的提升。

竞争意识不断加强，团队合作受到影响 由于量化绩效考核结果与教师的职称评定、收入等切身利益密切相关，尤其是一些高校通过可量化的绩效考核方式开展末位淘汰，使得教师的竞争意识不断加强。而与此同时，由于这种竞争关系的存在，对师资团队建设中的团队合作有较大的影响，主要表现在教师为了在考核中处于前列，在团队中不愿意与他人分享合作。此外，为了应对量化考核指标，采取成果署名时相互挂靠等方式争取考核业绩，影响了考核的公平性，造成团队成员士气受到打击。这些都对师资团队建设造成了负面影响。

基层教学管理和师资管理话语权减弱 量化的绩效考核一般都是自上而下展开，从学校层面推进，一旦考核体系和指标确定，基层教师自然围绕考核指标开展工作，导致工作中出现唯业绩的趋势，即所有不在量化考核指标体系里明确的事情在基层教学单位较难开展；即使在量化考核指标体系里的项目，也由于分值的不同在基层管理过程中受到不同的重视程度。自上而下的量化绩效考核，使系部、专业教研室等作为教学基层管理单位在日常管理中缺乏对教师考核的主动权和自。因此，这样的考核体系使基层教学单位的教学管理工作较难开展，一些工作的推进受到影响。同时，过分注重量化业绩也导致基层教学管理部门一些中长期师资项目规划和储备工作开展不易进行。

结论与建议

量化的绩效考核体系设计是个系统工程，即使考虑得再完善也不可能包罗万象。通过这几年在高职院校实施可以发现，量化的绩效考核是把双刃剑，一方面，在促进教师提高工作积极性、提升教师的教学和科研能力方面起到了一定的作用，学校整体在量化的教研、科研指标上也有了快速的发展；另一方面，量化考核设计中存在的一些问题影响了师资团队建设中合作、士气等方面的建设，对师资团队的长远建设存在一定的负面影响。因此，需要不断对量化的绩效考核方案进行改进和完善。

基于教师工作的特点，对师资的考核不易采取完全的量化绩效考核。应在客观数据评价的基础上，采取定量和定性相结合的方式，给基层教学管理单位一定的自，使基层教学管理单位在师资团队管理和长远建设方面有所作为。同时，在量化绩效考核中建议适当放宽考核年限，给教师学术研究提供较为宽松的环境，从制度上尽量避免导致教师急功近利的因素。只有这样，才能对教师的工作业绩进行更合理的评价，才能实现考核的真正目的，形成良好的竞争和激励机制，确保师资团队建设的良性循环，从而更好地服务高职院校教学和科研工作。

参考文献：

[1]林新奇.绩效考核与绩效管理[M].北京：对外经济贸易大学出版社，2011.

[2]张燕.完善高校绩效考核制度[J.企业导报，2010（9）.

[3]李华杰.量化管理在师资队伍建设中的作用[J].河南警察学院学报，2000（5）.

[4]张寒，王立宝.高校教师对量化绩效考核的认同度分析[J].煤炭高等教育，2009（3）.

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摘要目的：通过绩效考核提高护理质量，调动护士积极性。方法：通过从职称、学历、工龄、岗位、工作量、工作质量6个方面进行绩效考核。结果：绩效考核提高了护士的理论技能和护理质量，增强了科室团队和谐。结论：在基层医院实施绩效考核，提高了护士综合素质，调动了护士工作积极性，夯实了基础护理，提高了护理质量。

关键词 基层医院；内科；绩效考核

doi：10.3969/j.issn.1672-9676.2015.02.053

作者单位：523500东莞市广东省东莞市企石医院

仇训华：女，本科，主管护师

我院是一所二级甲等医院，内科是集神经、消化、呼吸、心血管、内分泌为一体的综合性科室。为了深化“以病人为中心”的服务理念，强化基础护理，提高护理服务质量，我科于2010年10月开展优质护理服务示范工程，活动不仅要强化基础护理和发展专科护理，更重要的是在绩效考核、薪酬分配等制约护理发展的瓶颈问题上进行探索和试点［1］。绩效考核是为调动护理人员工作积极性，提升护理质量和促进医院可持续发展的有效管理方法［2-5］。为了进一步深化优质护理服务，提高护士整体素质和护理工作质量，充分激发临床一线护士工作积极性、主动性和创造性，体现多劳多得，优劳优酬的分配原则，我科于2012年10月~2013年10月实施新的绩效考核方法，现报道如下。

1对象与方法

1.1对象内二科病区共有护理人员17名，年龄18~45岁。职称：主管护师4名，护师4名，护士7名，助理护士2名。学历：本科3名，大专11名（其中4名本科在读），中专3名。

1.2方法

1.2.1考核内容依据卫生部提出的工作量、工作质量及结合本科室实情制定考核指标，确定从职称、学历、工龄、岗位、工作量、工作质量6个方面进行考核。

1.2.2指标权重职称、学历、工龄统称为基础奖金，占总奖金数60%，岗位奖金占20%，工作量奖金占20%，另工作质量奖按护理补贴经费100%计算。

1.2.3岗位系数按班种、护士层级等分值设定。

1.2.4工作量系数按工作量大小、技术含量、工作强度进行设定。

1.2.5工作质量分数工作质量指护士在护理劳动中表现的优劣程度，根据科内制定工作质量考评标准考评得出。

1.3计算方法

1.3.1基础奖金根据职称、学历、工龄进行评分，护士基础奖金=护士奖金总数×60%÷护士总分×个人分数。护士个人分数=职称系数+学历系数+工龄系数。职称系数：主管3.5分，护师3分，护士2分。学历系数：本科3分，大专2.5分，中专2分。工龄系数：20年以上5分，15~19年4.0~4.8分，10~14年3.0~3.8分，5~9年2.0~2.8分，1~4年1.2~1.8分。

1.3.2岗位奖金根据层级及班种进行评分。岗位奖金=护士奖金总数×20%÷岗位总分数×个人岗位分值。岗位分值=岗位系数×班次系数。岗位系数：护士长1.9分，副护士长1.85分，组长1.8分，高责1.5分，初级5年以上1.3分，初级3~5年1.2分，初责3年以下1.0分。班次系数：护士长0.7分，副护士长0.65分，A班0.6分，N班1.0分，P班0.6分，A助0.4分，电脑班0.5分，付班0.3分，公差班0.4分。国家规定假日（周末除外）夜班每个增加2分，白班每个增加1分。

1.3.3工作量奖金根据工作量统计，工作量奖金=护士奖金总数×20%÷工作量总数×护士个人平均每日工作量。个人平均每日工作量=工作总量÷当月上班总天数。护士每日工作量由责任组长每日下班前统计在当日工作量表中，工作量表中每项内容附于不同分值，如新收入院病人：1分/人，管危重病人：3分/人，床上洗头：3分/人次，床上浴：3分/人次，插胃管：2分/人次等。当月护理工作项目总数量×项目分值=该项目总分，各项目总分累计即为工作总量分值；P班、N班、A助班、电脑班工作量取A班工作量平均数×上班天数得出本月工作量。

1.3.4工作质量奖金工作质量奖金=护理补贴÷护士工作质量考评总得分×护士个人考评得分。护理工作质量考评标准评分包括：服务品质、创优服务落实情况、五常法管理、护理文书、安全管理5个方面。工作质量考评表与护理质量持续改进本相结合，护士长每月统计改进本上每人当月需改进的情况，然后在考评表中评出相应个人分数。工作质量奖金中还包括加、减分项目。加分：如收到病人锦旗、表扬信可加3分/次；调查表提名表扬：加1分/次；院内比赛：（三、二、一等奖）加2~4分/次，酌情加分等。扣分：全院理论考试不合格扣5分/次；分管区域或质量指标不合格扣2分/次，受到有效投诉扣10分/次等。

1.4个人所得酬劳个人所得酬劳=基础奖金+岗位奖金+工作量奖金+工作质量奖金。

2结果

开展创优质护理服务以来，绩效考核的制定通过不断地补充、修改、完善，激发了科内护士工作热情。经过1年来的努力，内科护理工作取得了一定的成效。

2.1理论技能考核方面全年考核合格率达到100％，今年下半年的三基考试全院前10名，其中我科占3名，较往年有明显提高。参加全院急救技术比赛荣获二等奖。我科临床护士中已有82%参加了大专、本科继续学历教育。

2.2护理质量方面护理质量各项指标合格率明显增高：基础护理质量合格率由90.10%提升为97.30%，整体护理质量合格率由90.20%提升为97.82%，病房管理合格率由90%提升为97.60%，文书质量合格率由90.60%提升为98.30%。全年未发生护理纠纷和投诉，全年发放满意度调查问卷360份，病房满意度97.50％。受到表扬176人次，收到表扬信6封。

2.3科室团队和谐，积极向上医护关系更加和谐、融洽，科室年轻护士的抢救技术水平得到科室主任的肯定，护士参加院内外各种业务学习的积极性明显提高。

3讨论

3.1指导作用通过落实新的绩效考核，使护理人员进一步明确了自己的工作内容和目标，强化了岗位责任和护理安全意识，起到自我控制、自我加压的作用，规范了护士行为；使护士在临床护理工作中自觉对照考核标准改善服务态度，改进工作方法，提高了护理质量。

3.2激励作用实施新的绩效考核方案后护士奖金与工作量、工作质量直接挂钩，改变了以往护士奖金高低与工作年限长短成正比的局面。新、老护士奖金差距明显缩小，使护士的劳动价值得到体现，形成了良好的竞争氛围，把以前“要我做”转变为“我要做”的局面，充分调动了护士工作积极性，尤其是低年资护士。同时病人和家属对护士工作的表扬和肯定，激励了护士不断改善服务态度，建立了护理服务的良性循环［6］，使护患关系进一步和谐，病人满意度逐步提高。

3.3护士管理优化作用郭燕红［7］认为，护理质量与薪酬、晋升、评先、评优挂钩，可提高护士自我约束、自我管理能力，充分激发了护士在护理工作中的主观能动性，使其自觉执行护理质量标准。我科采用人人参与质控的方法，增强了护士的主人翁意识。在质控过程中，护士为避免扣分，每天主动检查自己岗位职责落实情况，并主动将工作中发现的问题及时记录在护理质量持续改进本上进行整改及效果跟进，保证了护理质量及护理安全，改变了以往护士只做不管的局面。

3.4夯实基础护理我科将基础生活护理各项目纳入工作量统计表中，护士完成基础生活护理越多，工作强度越大，奖金越多。这样打破了基础生活落实不到位、脏活累活没人干的局面，使各项基础生活护理得到了有效的落实。

3.5持续改进作用考核的目的是充分调动护理人员的积极性，形成有激励、有约束的内部竞争机制，促进护理专科发展，稳定护理队伍。在绩效考核过程中收集不同的意见和建议，根据考核效果适时进行调整，实行动态管理，达到调动护理人员的积极性，创造和谐工作氛围，从而促进护理质量持续改进。

4小结

护士绩效考核的实施既体现出了量化的评价标准又考虑到了工作业绩的客观评价，不仅激励了护士、提升了护士，而且使工作中存在的问题得到了有效的改进，保证了护理质量及护理安全。但护士绩效考核是关系到每个护士切身利益的方案，必须高度重视和认真对待，其有许多不完善的地方，需要我们持续改进、探索。

参考文献

［1］王彦.绩效考核在优质护理服务中的应用和体会［J］.护理实践与研究，2013，10（15）：74-75.

［2］张秀华，丁牧原，张翠红，等.量化指标考核方法在我院护士收入分配管理中的应用［J］.中华护理杂志，2011，46（1）：84-86.

［3］熊杰，黄素芳，刘伟权，等.ICU护理评分系统在护理人力资源配置中的应用及效果评价［J］.中华护理杂志，2010，45（7）：581-584.

［4］方平，陈兰英，王东华，等.优质护理示范病区护士工效挂钩的研究［J］.中国护理管理，2011，12（12）：26-28.

［5］孙爱红，姚雅红.我院护理人员绩效薪酬改革的做法与成效［J］.中华护理杂志，2011，46（2）：141-143.

［6］耿荣娟，陈莉，张侠.护士长多维度量化考核指标的设立与应用［J］.护理管理杂志，2009，9（4）：55-56.

［7］郭燕红.适应形势 锐意进取 促进护理工作可持续发展［J］.护理管理杂志，2010，10（5）：305-307.

篇7

关键词：手术室护士；绩效考核；效果分析

最近几年来我国先后颁布了新医改和事业单位改革方案，要求构建以公益性为中心的医院绩效管理机制，实施反映岗位绩效和分级分类管理要求的收入分配机制是我国医改的重点。手术室作为医院重要科室，手术室护理人员工作服务质量直接影响着医院医疗水平，不注重手术室护理人员的绩效管理必然会影响其工作质量和医院整体效益。所以，注重手术室医护人员绩效管理问题，对于提高医院效益和促进事业单位改革顺利进行具有重大意义。

1 绩效考核的内容与方法

1.1绩效考核方法 考评内容每个医院各不相同。大部分根据手术室护士的岗位职责和具体工作内容来制订。考核主要从政治和职业素养、主观能动性、综合护理能力等方面进行、比如业务水平、专业知识水平、沟通表达能力、观察能力、协调能力、科研能力、创新能力等[1]。

1.2绩效考核的方法 虽然目前在手术室护理工作中的绩效考核还缺乏一套科学完善、适应我国各个医疗单位实践的理论和方法，但是在全国各地展开的各项理论研究和具体实践中，我们积累了一些绩效考核的基本方法。选择的考核方法应体现组织目标和评考核目的；考核能对手术室护理人员的工作起到积极正面引导作用和激励作用；考核方法简单有效，易于操作；评价方法节约成本等。下面分别介绍目前运用的几种绩效考核方法。

1.2.1清单法 清单法是指将手术术护理人员的绩效考核划分为手术过程中的具体单项，将被考核护理人员的手术过程中各项情况与之对比，考察其匹配度，再参考每一具体单项在绩效考核中所占比例，最后得出考核成绩。根据得出考核成绩的方法的不同，分为简单法和加权法，简单法是对于每一单项在绩效考核中所占的比例不进行量化，直接根据与具体单项标准的匹配度得出结果；加权法是对于每一单项在绩效考核中所占的比例进行量化，然后根据权重，得出考核结果。

1.2.2 评语法 这种评核方法是评价者用简明扼要的文字对手术室护理人员业绩进行评价的方法。这种方法侧重于描述手术室护士在工作中的突出行为，而非日常业绩。但是这种文字叙述缺乏准确的表达，容易参杂个人评价，也缺乏有力的考核标准，难以做出客观的结果。

1.2.3关键事件法 关键事件法侧重于手术室护理人员在手术过程中的一些特殊事件和突出表现来绩效考核中的作用，比如说，突发事件中手术室护理人员表现的好与不好，日常工作中违反了医院规定甚至是相关法律，造成重大影响等。

这种评价方法本身是没有错的，但是我们绝不能认为将绩效考核完全等同与关键事件法就是最为科学的，它忽略了手术室护理人员在日常工作的具体情况和表现，缺乏全面性。

1.2.4 360度绩效反馈法 360度绩效反馈法中的“360度”主要是指手术室护理人员综合考核的来源上，通过多渠道的信息搜集方法，从多角度从侧面来了解手术室护理人员的具体工作，并将从各个信息源搜集到的信息汇总，然后进行综合考评。在信息汇总的过程中，也渗入了清单法和评语法的要素[2]。

1.2.5目标管理法 这是一种综合性的绩效管理方法，定义为组织的最高层领导根据组织面临的社会形势和需求，制定出总目标，然后层层落实，很好体现了领导者与下属之间的互动关系，其一般步骤包括：建立一定时期的总目标，然后根据人员组成分配目标，并在适当达到资源配置下通过分配，组织的总目标得以实现。

1.3统计学方法 采用SPSS13.0统计学软件处理数据。进行描述性分析和t检验。

2 结果

根据上表数据分析得知我，我院对手术室护理人员实施绩效考核以来，除了查对执行、无菌技术、文件书写3项外，其余得分均明显提高，说明实施绩效考核一年来，手术室护士人员工作能力、服务意识、服务态度均有明显提高，手术室各项护理工作质量有明显提高（见表1～2）。

3 讨论

绩效考核的作用建立在考核内容的合理性和考核结果的有效性上。手术室护理人员绩效考核的作用：①考核结果能够全方面反映当前手术室护理人员整体业务水平和工作态度，以及单独每一位手术室护理人员的业务水平和工作态度，能够使医院领导了解手术室护理工作，并为之后手术室护理工作的改进和提升提供了实践数据；②能够让每一位手术室护理人员了解自身的护理业务水平，以及与医院整体护理水平之间的差距，到底是落后了还是进步了；③在医院和手术室护理人员双方都了解护理工作的整体水平和个人水平的基础上，能够在一段时间内将实际的绩效考核工作上升为理论数据，反过来又促进手术室护理工作中绩效考核方式方法的改进与提升。

参考文献：

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关键词：电力企业；绩效管理；绩效考核

企业管理的核心问题是人的管理，如何对企业员工的贡献进行客观的测评，如何更为有效地激励员工，企业必须建立一套高效的绩效考核体系，并最终为企业战略竞争优势的形成和保持提供服务。因此，对员工进行有效的绩效考核是现代人力资源管理中亟待解决的一个具有重要现实意义的问题。

一、关于绩效管理的概述

（一）绩效管理的含义

所谓绩效管理，是指企业中的各级管理者与基层员工为了实现组织目标，面共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用，绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

（二）绩效管理在企业发展中的作用

绩效管理在企业发展的过程中应用的作用包括：一是绩效管理可以在最大程度上提升企业与员工的绩效；二是绩效管理可以在最大程度上促进企业战略目标的实现；三是绩效管理可以在最大程度上促进企业管理流程与业务流程的优化。

二、电力企业绩效管理运行中存在的问题

（一）考核指标未能与岗位职责有效挂钩

产生这一问题有三点原因：一是因为部分领导对下属的岗位职责本身就不清楚，如何评价员工就无从谈起。二是有些虽然对员工进行了定岗，岗位也有明确的职责要求，但对员工的绩效要求却大大超出其职责范围，这样，员工同样会觉得不公平。三是绩效要求虽然明确，但工作实施过程中需协调很多其他的工作环节，且这些协调工作不是靠一个人的能力能完成好的，如果考核的时候只看他的最终结果不问过程，这显然也有失公平。

（二）员工不能理解和参与绩效考核

一是一些员工对绩效考核的意义不甚了解。很多管理者与人力资源管理人员虽然对绩效管理的理念与意义都很我解，但基层员工对绩效管理的内容与意义不甚了解，很多员工认为绩效考核无非是要发现其在工作中存在的问题与不足，并对其进行严厉的惩罚。二是绩效考核指标的制定员工未参与，指标的实施过程中考核者也不能对员工进行有效的绩效辅导。员工不知道企业内部的绩效考核是怎样进行的，也不知道其中的考核指标与考核结果是如何得出的，还有自己在工作中存在着什么问题，要采取什么样的措施才可以避免等等。

（三）绩效管理的实施中不能做到客观公正

在企业中实行绩效考核的目的是真实、客观、公正地评估员工与部门的工作成绩，但在实际的操作过程中，绩效考核存在着不公平的现象。比如说，有些部门的管理人员在绩效考核的过程中，很容易被“人情分”或者“世故分”所左右；绩效结果较差，对自己部门内绩效不佳的员工也在绩效考核中给予肯定；绩效考核中存在平均主义，员工轮流坐庄绩效“优秀”，打击了部门中真正优秀员工的积极性等等。在这种情况下所完成的考核结果与预期有着很大程度上的背离，容易使得员工的工作积极性降低，工作热情减退。

（四）考核者与员工就绩效考核结果缺乏有效沟通

反馈沟通是绩效管理中最重要的环节，是保障和提升绩效管理效果的重要纽带与策略，但偏偏在目前许多部门的绩效考核中被淡化了，有的甚至根本就没有反馈沟通。一方面，部门或单位的绩效考核人员未经过有效培训，沟通时不注意技巧把握，泛泛而谈，缺乏对员工工作的辅导和帮助，沟通反而引起了下属的不满；另一方面，部分管理者把更多的工作精力放在了对员工业绩结果的事后奖惩考核上，更多的放在讨论员工薪酬奖惩方案的多样化和合理化上，忽略了管理者自身的事前任务计划和任务分配工作，从心里没有认识到绩效沟通的重要性。

三、绩效管理考核的有效实施

绩效考核是一把双刃剑，如果运用得好可使组织形成一种良好的竞争氛围，充分发挥职工的发展潜力，最终实现员工与组织的共同发展。运用不好则会导致重重矛盾。要使绩效考核做到公平、公正，应从以下方面矛以改进。

（一）设置科学的绩效考核指标

要科学地设置绩效管理的指标，要做到以下三点：一是企业内部的各级管理者要明确自身绩效管理的责任，提升管理人员对绩效考核工作的责任意识。二是根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标，初步确定绩效考核的各项要素。三是根据被考核对象在流程中扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。

（二）搭建畅通的沟通渠道

一方面，在制定绩效责任书时，为有效地完成单位年度工作目标，单位应以《年度业绩考核责任书》的方式将企业年度战略目标逐级分解到部门，部门再以《员工绩效考核责任书》的形式将年度重点工作逐级分解到每个岗位和个人。在这一过程中，部门要让员工充分参与到责任书的制度过程中，强化部门绩效考核与员工绩效考核之间的挂钩联系，促使员工了解自身岗位责任并以严肃的态度对待绩效考核。另一方面，在绩效计划的执行过程中，部门主管定期或不定期地与员工进行沟通，加强对绩效考核的过程管控，了解他们对绩效的意见与建议，分析员工没有完成绩效目标的原因并提出相应的解决措施。

（三）确保具体操作公平公正

绩效考核确保客观公正有三点措施：一是考核指标要清晰量化。如生产人员的考核应以完成工作的数量、质量为主要考核内容，管理人员的考核指标更侧重于完成时限、工作质量、服务态度等等。只有考核指标清楚，量化细化，考核时才可以用数据说话，以事实为依据，很大程度上就能降低评价者的主观意识。二是对考核者进行培训，对于绩效考核结果采用强迫选择法，确保结果符合正态分布。三是建立员工申述系统，一方面为员工畅通投诉的渠道，另一方面也监督考核者认真收集客观资料，公正、客观地对被考评者做出评价。

（四）深化运用考核结果

深化运用考核结果可以分为两个方面：第一，有效地反馈面谈。采用双向倾听式面谈使员工了解自己的业绩状况和考核结果，也使管理者了解下级工作中的问题及意见，创造一个公平、通畅的双向沟通环境，使考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制定绩效提升计划。第二，有效地结果运用。强化绩效结果与薪酬、培训、人事决策挂钩力度，实行员工年度绩效综合评估结果存入个人绩效档案制度，作为岗位调整、薪资调整、专业技术职务评聘、后备人才库建设等的重要参考依据，提升员工对绩效考核工作的重视。

四、结束语

随着时代的发展与社会的进步，绩效管理作为现代企业发展过程中的一大产物，在提升企业人力资源管理水平与员工工作的积极性以及企业的生产力等方面发挥着重要的促进作用。尽管当前少数基层单位绩效管理工作的开展中存在着一些问题，但通过不断完善绩效考核制度、流程，不断提升员工绩效管理的意识，绩效管理在促进企业健康发展方面将产生越来越大的作用。

总而言之，绩效考核时管理人员要运用新思路、新手段，要针对国有垄断企业的特点制定有针对性的方法，要建立一套完整的考核评价体系，充分提高员工的工作积极性，为电力企业长远发展做出贡献，要制定符合现实情况的考核评价体系，全面构建新时期国有垄断企业的考核机制。

参考文献：

1.杨跃琼，褚景春，吴良器.电力企业绩效管理存在的问题及对策研究[J].中国电力教育，2010（9）.

2.赵磊，杨婧.电力企业绩效管理潜在的问题及对策[J].中国电力教育，2010（12）.

篇9

关键词：核地勘事业单位 绩效考核 现状 建议

一、绩效考核的定义和作用

绩效考核是组织或管理层对员工工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。从本质上来说就是考核组织评价被考核对象的行为与结果。

绩效考核的作用在于通过对员工工作绩效进行有效考核与控制，获得反馈信息，为管理者的管理活动提供依据，从而促进组织目标的顺利实现，充分发挥人力资源对社会进步和经济发展的积极作用。实际上就是评价与开发。

二、核地勘事业单位绩效考核的现状分析

1.完善核地勘事业单位绩效考核制度的必要性

2011年，国务院出台了《关于分类推进事业单位改革意见》。2012年国土资源部开展起了国有地勘单位分类改革专题调研，这似乎昭示着地勘单位改革即将进入实质性推进阶段。由于核地勘事业单位的历史沿革及非营利性社会组织的身份特点，造成此类单位分类改革归类方向尚不明确。核地勘事业单位今后要想在优胜劣汰的竞争异常残酷的市场环境中生存、发展乃至于追求卓越，就必须依靠独特出众的绩效。那么建立一套规范、科学的绩效考核体系显得格外重要。

2011年，湖北省出台《其他事业单位实施绩效工资指导意见的通知》，今年又下发《关于省直其他事业单位实施绩效工资有关问题暂行意见的通知》，表明湖北省其他事业单位实施绩效工资正式启动。事业单位绩效工资是以搞活事业单位内部分配，增强事业单位活力为原则，国家对绩效工资只控制总量，单位在总量内享受分配自。由此可见，完善绩效考核办法将成为绩效工资实施的重中之重。

2.核地勘事业单位绩效考核不容忽视的几个问题

（1）绩效考核主体角色专业性不够。核地勘单位是上世纪五十年代国家大力发展核工业的战略决策下的产物，期间经历了核地质的辉煌、民、属地化、企业化等重大历史时期。核地勘单位前几十年在人员配置、职称的评聘、收入分配等方面全部由国家调控，并不适用现代的人力资源管理理论。只是在近十年里，为了顺应国家对核地勘事业单位改革发展的需要，才开始逐步引入绩效考核。对于绩效考核大多数的单位还在摸索阶段。由于核地勘行业的特殊性，各层级绩效管理工作者很少是专业出身，对于现代人力资源管理理论和绩效管理方面所受的训练比较少，对新时期绩效考核的专业性、科学性、灵活性掌握不够。绩效仅涉及每年一次对实体或者个人过去表现的一种考评，对绩效考核的监督、目标的达成或培育职工个人成长和发展的反馈几乎被忽略。从专业的角度出发，基于时间的维度，绩效考核是一个四个环节的周期（如图1所示），但是很多核地勘事业单位绩效考核，仅仅停留在计划与评估阶段。

（2）绩效考核内容、方式与指标单一化。核地勘事业单位由于历史和现实原因，在二十几年的转民创业过程中，大多是以地质找矿为主、其它产业为辅的经营格局。造成涉足领域分散，绩效考核的指标只能把握其共性。在绩效考核的内容与指标设定时，很难充分考虑到每个单位、部门工作的特殊性。目前在有些核地勘单位中，绩效考核考评指标简单粗放,缺乏有效的量化和细化。部分指标与职位工作相关性不强，属于非任职者能直接控制的指标。比如：中层干部考核。考核指标未对不同行业、不同类别、不同职位、不同专业进行区分，考评指标权重的确定缺乏充分依据与科学程序作保证。考核每年进行一次，只重视年终考核，忽视常规考核、不定期考核。考核方式通常采用量化打分的形式。

（3）绩效考核结果成为表面上的文字游戏。目前，有的核地勘单位的绩效考核是以考核为目的考核。一是考核工作基本流于形式，职工对考核结果无所谓。二是各实体经营管理目标局限于年初签订经营责任制时那几个指标的完成情况。三是考核的结果与晋升、薪酬、奖惩挂钩不紧密。考核结果有时候成为“平衡矛盾”、“交流感情”、“获得荣誉”的工具，并未实事求是地发现职工工作的长处、短处以扬长避短、有所改进，未实现利用绩效考核结果优化人力资源配置、明确职工发展方向、激励员工发展潜能等深层次的意义。

二、核地勘单位绩效考核的几点建议

1.绩效考核职责制度化，明确各级绩效考核主体管理责任

绩效考核实施是管理人员对员工绩效行为辅导的过程，这一过程强调管理者与员工共同参与，形成绩效伙伴，共同完成绩效目标。绩效考核办法一旦制定，重点就要转向绩效考核办法的落实与实现上。对于大部分具有全额财政拨款的核地勘事业单位而言，长期的管理缺乏竞争和优胜劣汰的机制，在单位职工中普遍存在人浮于事、得过且过的思想。可以说，单位各级各类管理者和员工在绩效考核实施过程中并没有承担应有的责任，导致单位大多数的绩效考核是无效的行为。为了使绩效考核实施过程成为有效执行，我们应该以制度管人，以规范约束人。在制定任何一个企业、部门、岗位的考核办法的同时，以制度的形式明确各级绩效考核实施有关的管理者职责及相关责任。

2.合理配置绩效考核行为指标与结果指标

有的管理者经常不愿意去实施绩效评估与考核，原因在于需要大量的时间用来制定绩效考核标准。事实上，只要你的绩效考核指标设立是有效的，符合岗位特点的，运行一段时间后，就会发现绩效考核使管理工作变得简单而高效。由此可见，高效的绩效考核办法关键在于如何设计考核指标体系。优秀科研成果证明，制定绩效考核指标时，要实行分类评价，建立科学的、量化、动态的考核指标。比如：机关工作人员从工作质量、服务性出发，适合行为导向型；经营实体从工作效率、经济效益出发，适合结果导向型；长期在野外工作者从工作态度出发，适合特征导向型。不同地区、不同类别、不同层级的工作人员应用不同的评价指标，既能增加绩效考核的可操作性，又能提高评价的效率。

3.灵活把握绩效激励与收入分配的关系

一般来讲，绩效考核结果要和职务晋升、绩效工资、职工切身利益挂钩，这样才能实现薪酬绩效的激励作用。但如果将绩效考核与薪酬联系起来，绩效将变成一个格外敏感的问题，将对绩效考核结果的可靠性、公平性、客观性提出更高的要求。如果不把绩效考核与薪酬联系在一起，员工就不会特别注意绩效评价，会有员工对绩效考核不严肃、不认真对待。两者之间的关系如果把握不当，容易引起争议，由此而做出的与薪酬有关的决策势必带来更大的矛盾冲突。目前，全国很多省份核地勘事业单位绩效工资实施方案正在酝酿中，如何拿捏和把握绩效考核与涉及大家核心利益变革的关系，是当前核地勘单位最应该深刻思考的问题。

4.加强绩效考核监督机制

一是绩效考核指标的制定过程。任何一种考核标准的制定需要集体参与沟通，最终报监督部门备案。二是绩效考核实施的过程，相关部门要通力合作，加大对绩效考核实施过程检查、审核、监督力度，避免出现人情考核、面子考核现象。三是接受广大职工的监督，要充分听取各单位的意见和建议，以便及时修改考核办法中不合理成份，保证绩效考核的周期性。四是要监督考核结果的反馈与落实。

参考文献：

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Abstract: The performance evaluation is the effective measure to raise the economic efficiency and the overall quality of enterprises. This article will discuss on how to do well the work of performance evaluation, to address the problems exsiting in the implementation of performance evaluation, the purposes of implementing the performance evaluation, and the corresponding measures to implement the performance evaluation. Performance evaluation of enterprises is not an enterprise management method existed alone, so only integrating the performance evaluation and other enterprise management foundation and methods can make it work effectiveness.

关键词:企业;绩效考核;探讨

Key words: enterprise;performance evaluation;discussion

中图分类号:F272文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)28-0065-02

0引言

也许是因为企业没有一个明确的战略目标,也许是因为管理人员错误地认为绩效考核就是对员工工作结果的考查坪定,也许员工认为绩效考核就是企业要对其降职减薪的手段……于是,绩效考核在执行中走了样。

1绩效考核落实存在的问题

企业在绩效考核执行中经常出现这样的问题,管理人员认为绩效考核不好做,搞不好还得罪人,出力不讨好。于是,即使在平时发现了问题,甚至对一些员工的工作状况,很不满意,而真正在纸上做评定时,所有的人员考核结果几乎都是优良。结果造成绩效考核流于形式,不见效果。

没有实行绩效考核的时候企业内部员工之间的关系比较融洽,大家在工作上合作得也比较好。但实施,绩效考核之后,员工为了维护自己的利益,在工作中不再从企业的整体利益出发,而是首先维护自己的利益,只为完成自己的指标,对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施手援助,而是坐观其乱。即出现了干得多、错得多、扣得多,使员工推谣扯皮,不想多干工作,导致员工积极性不升反降。跨部门的多个岗位协同完成的工作,奖罚不分明,甚至只奖最一线的、能直接带来效益的部门员工,使得其他部门员工牢骚满腹,心存不满。这一大堆的问题怎么解决?绩效考核如何才能发挥真正的功效? “用最直接的方法得到自己想要的东西”历来是人们在追求目标过程中习惯和自然的做法。因此绩效考核受到企业管理者最大的关注和最频繁的使用,并寄予厚望。可绩效管理与考核,毕竟不能单独地承担起企业管理发展的重任,它需要企业其他方面管理基础的支撑与匹配,不然将会捉襟见肘。

2实施绩效考核的目的

绩效考核作为绩效管理的最关键的一环,信者们对其寄予了太多的期望,希望能够通过绩效考核解决以下诸多方面的问题。

2.1 将企业的战略和各级人员的具体工作结合起来,为员工指明奋斗方向,避免出现员工在茫然不知所措中忙碌,造成资源和精力浪费。

2.2 让不努力工作者无处藏身,得到应有的处置,让努力工作的人得到激励,保证企业每个层次的人员都能够有效的工作。

2.3 解放管理者的时间,通过绩效指标和绩效目标的设定,可以使管理者不再参与下级人员具体的工作行政事务,从而节省管理者在对下级的行政指示和督导上所花费的时间。

2.4 找出员工的优劣分等和个人特征,为人员的选拔晋升和降职淘汰提供依据,以优化企业的人力资源结构和配置。

2.5 解脱管理者的责任和压力,通过压力链让每个员工都承担起相应的责任。虽然绩效考核的众多优势让企业对之趋之若鹜,但在现在的企业中却出现了很多的问题和不尽如人意的事情。其中的关键是无法真正地衡量和测评出每个人的绩效状态,结果就出现了我们本次话题前面所列出的种种问题,甚至更多问题根源不在专核本身,源不清何见流之澈,很多企业在绩效考核中出现的问题根源不在于绩效考核本身,而在于决定绩效考核运作的企业基础管理。

3目前企业执行绩效考核存在的问题

3.1 战略缺失,管理一团糟很多企业的发展都处在战略缺失状态下,一个战略缺失的企业所谓的核心竞争力、相对竞争优势、关键成功要素和关键组织能力都是模糊不清的,而在规范的绩效管理与考核当中,这些又都是必不可少的先决条件。另外,部分企业的组织分工和管理关系也是一团乱麻。没有明晰的业务流程文本、没有细致的岗位说明书,更没有简洁明朗的管理汇报和指挥关系,只要职位高就可以命令所有的人。在这种战略缺失和管理混乱的状态下,企业的绩效考核执行起来就是无源之水、无本之木,根本就无从下手,东拼西凑的硬性开展也只能错误百出。

3.2 岗位不清,工作太随意由于管理关系的混乱,很多企业的组织运行是混乱无章的,自然导致各个岗位的责任界定不明确,领导安排工作随意性很大。使得部门负责人在考核的时候也是左右为难,不考核的话公司有这个政策要求,考核的话不知道把责任归咎于谁,没办法就对付一下吧。

3.3 技术照抄,方法一刀切有些企业的绩效考核体系是从书本上或者别的企业抄袭来的,缺乏切实的针对性。对技术人员、生产人员和销售人员采用相同的考核指标、考核方法和考核表格,且在月度中就考核个人能力,这其实在一年中才能较好地体现。这样的绩效考核体系一般是很难有效运行的。

3.4 只考不改,一切全自费在规范的绩效考核循环当中有一个组织部分就是绩效障碍的识别与克服,也就是我们通常所说的如何对影响绩效的因素进行改进。而目前很多企业希望一实施绩效考核就可以把所有的问题都解决掉,而忽视了一个关键的问题,就是如果绩效不佳是由于业务流程或作业标准不善造成的话,那么在不改进这些流程和作业标准的前提下只进行绩效考核也是无济于事的。

4实施绩效考核相对应的措施

4.1 实施绩效考核还要从基础管理人手追缘求策,解决企业绩效考核中出现的问题还需要从企业的基础管理开始入手,确定企业真正的需求。

谈到企业的需求,很多人会认为就是赢利和发展,这是没有错误的。但问题是企业必须要明晰发展的方向和方法。很多世界500强企业的需求不是谈利润和赢利,而是谈客户满意度、员工行为的有效率、管理者管理行为的有效率。因为这些指标是可以衡量的、也是企业可以通过自己的努力和资源的配置所能实现的,而且一旦这些工作做好了,企业的发展和利润就是水到渠成的事情。并且利润作为一个最终的结果,没有哪一个员工可以单独的实现它,必须是每个员工做好自己的工作,通过所有员工工作的总成果来实现利润。所以企业在开展绩效考核之前必须明确自己的需要,这种需要从企业的战略、到员工的行为标准、再到客户的开发标准乃至于接线生接电话的标准都要给出明确的界定,没有这样的界定,绩效考核就没有依据。在确定企业的需求时,就算不能制定细致可行的执行方案,但对于企业希望建立什么样的市场竞争优势、需要引导什么样的员工行为、需要发展什么样的企业文化等等问题还是要给出一个答案的。否则,绩效考核最好还是先不要开展。

4.2 明晰责任分工一个最简单的道理是:不该一个人做的事情却要考核他,他肯定不满意;一个不知道该谁做的工作,考核到谁头上谁都会不满意,不满意的结果就是造成矛盾和抵制。所以企业实施绩效考核的前提是明确的工作分工和责任分工。另外,企业的绩效考核工作需要进行合理而有效的组织,避免把绩效考核的工作责任完全由人力资源部承担。德鲁克在经理人的职能申明确指出,监督、评价和指导下属是经理人的最重要职责之一,而现在国内一些企业把绩效考核的工作全部推给人力资源部,导致人力资源部的考核工作人员苦恼于自己的专业知识不够,不能同时对生产、财务、市场和物流采购部门人员的工作情况作出评价,这是很可笑的事情。在绩效考核工作中,各部门负责人以及公司的管理委员会在企业的绩效考核当中都要承担起相应的责任。而人力资源部除了组织绩效考核体系的运行,还要对各部门负责人的考核工作进行培训和监督。而管理委员会必须对企业的绩效方向和绩效内容负责,那些让人力资源部确定考核内容的企业是无法开展绩效考核的。

4.3 组织好工作形式有人曾经问我对于技术人员是应当考核个人还是考核团队,我的回答是看你的工作形式,如果技术开发工作是团队性的就要考核技术开发团队,这时除了考核技术开发团队外,如果涉及到市场人员参与新产品开发的话,还要把相关的市场人员作为这个团队的成员进行考核。相反,如果一项技术开发工作是以个人的形式开展工作的,那就要把个人作为一个考核的单位。

所以开展绩效考核时企业要做好内部的工作安排,对于哪些工作适合职能化的单兵作战,哪些工作适合团队化的集体合作,以及哪些工作适合流程化的岗位协作都要给予明确的界定。组织工作形式安排的一般方法为职能法、流程法、团队法和工作小组法。职能法适合于对技术专业要求很高的工作,流程法适合于需要在时间上有先后顺序进行合作的工作,团队法适合于需要经常沟通、协调、配合的专业性技术工作,而工作小组法适合于目标一致但合作不太紧密的工作。

4.4 和利益紧密挂钩绩效考核与利益紧密挂钩包含两个内涵:一是企业员工绩效考核的结果必须要有相应的个人利益兑现,不管是个人奖金还是职位的变动;二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来。如果采取团队式的考核方法,而员工的薪酬却是个人职能化的薪酬方式就会导致薪酬模式和绩效考核模式缺乏一致性和匹配性,无法实现考核激励的效果。同样,如果企业的考核需求侧重于个人的具体工作业绩,但在薪酬设计上却让技能工资的比重占的很大,这样最终的实施效果也必然会大打折扣。