员工绩效考核汇报范文
时间：2023-06-28 17:40:58
导语：如何才能写好一篇员工绩效考核汇报，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
省法院绩效考核工作办公室：
在全省法院绩效考核工作电视电话会议以后，我院党组高度重视，及时召开了由市法院全体干警、各基层法院院长和政治处主任参加的动员会。中院党组书记、院长***就落实省法院绩效考核办法作出了具体部署，并要求全市法院要按照省法院的统一布置，结合我市法院20xx年绩效考核工作中好的经验做法，进一步加大绩效考核工作力度，并强化考核成果的运用，从而激发干警的工作责任心和积极性。通过上半年对中院各部门的考核情况来看，绩效考核办法得到了全市法院及全体干警的一致认同，并发挥出了积极成效，两级法院案件审判质量和效率、院政管理的水平都上了一个新台阶。我们的具体做法是：
一、健全组织,切实加强对绩效考核工作的领导。今年四月份,省法院电视电话会议以后,我院于当天便召开党组扩大会,研究落实电视电话会议精神的有关措施。并在我院原有绩效考核组织的基础上，成立了以院党组书记、院长***为组长，其他党组成员为组员的绩效考核工作领导小组，组成了由中院党组成员、政治部主任***兼主任，其他相关职能部门人员参加的绩效考核办公室，明确了各自的职责，为确保绩效考核工作的顺利开展提供了有力的组织保障。
二、完善机制，进一步规范绩效考核工作的方法步骤。补充制订了《**市中级人民法院20xx年度干警绩效考核办法（试行）》，从而建立了基层法院、中院机关、中院干警三大绩效考核办法。工作中，我们坚持以审判质量与效率为核心，通过采取定性与定量相结合、分类与分级相结合、综合与单项相结合、部门与个体相结合的方法，以指标为尺度，精细衡量，综合评价，为提高审判质量和效率奠定了良好的基础。目前。《**市中级人民法院20xx年度部门绩效考核办法（试行）》、《**市中级人民法院20xx年度干警绩效考核办法（试行）》、《**市中级人民法院20xx年度基层法院绩效考核办法（试行）》已印制成册，发放到全市法院和有关部门，很好地指导了全市法院的工作。在此基础上，市法院还结合各基层法院的实际，组织政治处有关人员进行培训，指导其建立健全适合自身实际的绩效考核工作机制，确保全市法院的整体、谐调、稳步发展。
三、狠抓落实，确保绩效考核工作机制发挥实效。为确保绩效考核机制发挥实效，我们狠抓了工作制度的落实。今年7月份，中院机关考核办公室和各职能考核部门在院党组领导下，严格按照考核办法的有关规定，集中精力和时间，利用10余天的时间，对中院各部门工作进行了全方位考核，对各项工作进行量化，排出了名次。此举很好的激励了先进，鞭策了落后，促进了法院工作的全面开展。同时，为全面、客观地反映法官们的情况，加强对法官绩效优劣的考核评估，我院还出台了《关于实施绩效管理监督考核办法》，成立了“**中院绩效考核检查督导组”，实行统一领导，分工负责，形成了系统科学的监督体系。
四、严格奖惩，切实增强全体干警的责任意识。考评成果的运用，是绩效综合考评起不起作用的关键。工作中，我院不是将绩效考核成绩作为通报用的一项内容、讲评的一份材料，而是实实在在地与部门、干警评先奖励挂钩，与个人成长进步挂钩。即将对部门、干警、基层法院的考核情况，纳入绩效考核档案，作为干警优胜劣汰晋升提拔及部门评先的依据。
篇2
（1）层级管理不明显。
由于区队管理组织模式单一化，许多区队管理仍采用“直线职能式”组织形式，区队长是区队的领导，普遍管理幅度过宽,事务缠身,同时会议、应酬过多,尽管工作时间大多在12小时以上，而真正用于解决区队现场问题的时间却寥寥无几，导致区队中越级汇报、越级管理、越级安排问题突出。
（2）责任分工不明确。
区队人员工作相互交叉,责任分工不明确，导致经常发生矛盾,工作效率低,责任追究不彻底。现场问题班班顺延，跟班人员事事不问，隐患问题堆积如山，难以高效率高质量整改。
（3）缺乏科学的绩效考核体系。
科学的绩效考核,是区队管理中一项十分重要的任务,是员工薪酬分配与岗位竞争的重要环节。绩效考核应贯彻奖优罚劣、劳绩挂钩等原则,从勤、绩、德、能等方面考察员工。而在目前的区队考核中职工吃大锅饭，平均主义现象严重，优秀员工的自身价值得不到体现，工作积极性不高，员工责任担当意识较差，工作抵触情绪大。
（4）内勤人员缺乏服务意识。
内勤工作是一项综合协调、综合服务的工作，内勤位轻责重，既要完成事务管理、文书处理、综合情况、填写报表、起草文件等日常程序化的工作，又具有协调左右、联系内外的纽带作用。内勤工作的好坏直接影响到整个区队的运作，内勤人员缺乏服务意识，造成物料拖后，卫生拖后，资料拖后，影响区队正常生产。
2改进区队管理的建议
2.1实施绩效考核管理制度
（1）对跟班区长实行“跟班区长跟班绩效日清日结单”考核
当班区长必须将当班安监员、督查队员、包保领导等各级领导查出的问题进行统计，当班能整改的必须当班整改，当班不能整改的汇报工区，整改一条加20分，不能整改的一条加10分。不能整改的问题进入工区菜单，由值班人员协调解决。当月分数总和÷出勤个数=平均绩效考核，平均绩效考核最高的进行奖励，平均绩效考核最低的进行罚款。
（2）对跟班区长实行每日一主题考核机制
跟班区长在当月跟班期间出现的每日一主题个数进行统计，按照出现个数÷出勤个数=每日一主题比率，通过每日一主题比率进行比较跟班区长当月的履职情况，比率最低的进行奖励，比率最高的进行罚款。
（3）对跟班区长实行隐患人考核机制
跟班区长在当月跟班期间出现的隐患人个数进行统计，按照出现个数÷出勤个数=隐患人比率，通过隐患人比率进行比较跟班区长当月的履职情况，比率最低的进行奖励，比率最高的进行罚款。
2.2班组绩效考核管理制度
（1）针对班组长日常菜单问题较多情况制定了
班组月度考核累计菜单问题以3条为基准，每少一条奖励班组长各200元，每名组员奖励100元；班组月度考核累计菜单问题出现3条问题的，对班组长、组员不奖不罚；班组月度考核累计菜单问题多于3条问题的，每多一条扣罚班组长各200元，每名组员扣罚100元。
（2）针对班组出现三违、隐患人较多的情况制定了
班组月度考核累计出现3名隐患人为基准，每少一人奖励班组长各200元，每名组员奖励100元；班组月度考核累计出现3名隐患人的，对班组长、组员不奖不罚；班组月度考核累计出现多于3名隐患人的，每多一人扣罚班组长各200元，每名组员扣罚100元。
2.3工程施工质量考核管理制度
及时制定针对不同掘进工作面的质量验收考核办法。凡是完成当班任务且工程质量符合要求，进尺×4倍进行考核，凡是完成任务但工程质量不符合要求，进尺×0.5倍进行考核。通过严格的考核标准和考核机制，让班组长及职工充分认识到工程质量的重要性，让工程质量成为干部职工心中时刻紧绷的一根弦。
2.4追溯否定考核管理制度
（1）值班区长对值班期间三班跟班区长进行追溯否定
现场各级领导、督察队、安检员在现场查出的问题，跟班区长每班必须进行汇总统计，必须写入跟班区长日清日结单。值班区长对三班跟班区长日清日结单进行签字验收。日清日结单中属于当班能整改而未闭合的问题，由值班区长对当班跟班区长进行追溯否定，按照每条100元扣罚。如果出现未整改而闭合等造假现象时，由值班区长对当班跟班区长每条进行200元扣罚。
（2）当班跟班区长对上班跟班区长及上班验收员进行追溯否定
跟班区长到达现场后，首先对现场文明生产问题、工程质量问题、安全隐患问题进行排查，排查后汇报工区值班区长，由值班区长检查验收员记录单，验收员未进行扣罚的对验收员进行追溯否定，按照每条100元进行罚款。上班跟班区长上井后未对未整改的隐患问题进行罚款上墙的，由当班跟班区长对上班跟班区长进行追溯否定，按照每条100元进行罚款。
（3）当班验收员对上班验收员进行追溯否定
当班验收员到达现场后对现场文明生产问题及工程质量问题进行检查。如果发现文明生产问题，对验收员按照每条100元罚款。如果发现工程质量问题，汇报工区值班区长，由值班区长检查验收员验收单核实是否扣罚，如果没有扣罚，由当班验收员对上班验收员按照每条100元罚款进行追溯否定。值班区长检查工区罚款上墙情况，如果出现的工程质量问题没有上墙罚款的，核实后，由验收员对上班跟班区长进行罚款追溯否定，根据工程质量低级情况确定罚款金额。
3结束语
篇3
传统“点对点”管理方式的局限
大多数企业对驻外销售人员的管理仍然主要通过“点对点”的方式进行，即每位驻外人员只需对其直接上级负责，上级也只负责监控其直接下级。这种“点对点”的管理方式，使得总部无法全面把握每个业务人员的工作状态，不能对其日常工作进行监控；另一方面，总部对各地市场状况不够了解，对驻外人员依赖性较大，“中央”对“地方”的控制力较弱，尤其是那些“封疆大吏”。
同时，这也是大多数企业对销售人员的监控和考核都是结果导向，而不是过程管理的原因。但众所周知，由于市场基础和竞争状况的复杂性，很多时候某一销售区域的销售业绩并不能充分反映当地销售人员工作的努力程度，仅仅根据结果对销售人员进行监控和考核是做不到完全公正合理的。因此，现在越来越多的企业开始尝试各种方法加强对销售过程的管理和考核，以过程促结果。
驻外业务员管理要解决的三个问题
概括地说，驻外销售人员的管理要解决三个问题，即确保驻外人员“在应该在的地方，做应该做的事，说应该说的话”。解决了这三个问题，也就基本实现了对驻外销售人员的过程管理。
1.在应该在的地方
这是最基本的要求，驻外业务员在出差期间必须是处在他们的销售区域里。这点看起来简单，但笔者曾服务的某大型国有企业就发生过业务员出差期间中途回家休息，或去外地游玩的事，而且不止一次两次、一个人两个人。
很多企业主要依靠电话或手机来监控，比如用电话查岗，打对方手机，然后让对方用本地电话回过来。这种方式虽然有效，但沟通成本和时间成本过高，也无法全面监控到每一个人，只能是偶尔为之。
2.做应该做的事
是指每个驻外人员每天都必须完成基本的销售动作，以及上级指定的任务，比如拜访经销商、走访终端、开发新客户、统计销售数据、开展促销活动等。
在这一点上，很多企业几乎找不到有效的监控手段，更多时候是依靠驻外人员的自觉，或者从各种报告或检查市场的蛛丝马迹中去查证。
3.说应该说的话
是指驻外人员每天都应该积极搜集各类市场信息，并及时汇报给上级和总部，如产品销量、市场状况、竞争者活动、经销商动态、消费者动态等。
在市场信息反馈方面，很多企业不但没有进行监控，甚至根本没有这种意识。
案例：某企业驻外人员网络化管理
由点到面：将驻外管理进行到底要实现对驻外人员的过程管理，就必须改变这种“点对点”的管理方式，从“点对点”变成“面对面”。即总部和各层领导都能全面把握所有直线下属的工作状况，同时各级销售人员也能充分了解总部和各级领导的意图。这种“面对面”的管理方式，就可以形成一张无所不在的大网，将全体营销人员网罗其中，从而有效提升总部对各级驻外人员的监控和管理能力。
网络和相关技术的迅猛发展，使这种“面对面”管理方式成为可能。笔者曾服务的某大型白酒企业即曾依靠一套远程管理软件―电子报告系统，实现对驻外销售员“面对面”的管理。
1.企业背景
该企业系白酒行业重点企业之一，营销中心现有驻外销售人员300人左右，在全国大多数省份都有分布。
这些驻外销售人员主要工作内容包括协调与销地公司的关系、了解市场信息、拜访重点零售户、推介产品、启动消费者等。工作模式为常驻销地，每月回来一次，向总部主管领导汇报，参加营销中心月会，休息4~5天后又回到销区。
2.存在问题
⑴ 销售区域分布太广，各级主管无法有效掌控下属业务人员行踪，以至于部分驻外人员工作散漫，不能自觉完成每日例行工作，甚至擅离职守。
⑵ 驻外人员日常工作难以监控和量化，考核力度不够，加之酒水行业的特殊性，单一因素（销量）的绩效考核机制难以有效发挥激励作用；
⑶ 缺乏系统的信息汇报机制，下级业务人员也无法就市场上出现的问题及时向总部反映。
3.解决方案
为解决以上问题，健全营销中心销售管理体系，加强监控和考核力度，我们提出“数字化、透明化的营销中心”的解决方案，――电子汇报系统。
⑴ 该系统是一个功能强大的网上汇报平台，包括工作计划、工作汇报、客户关系管理、通知、数据共享、营销通讯、内部论坛等模块。驻外销售人员可以随时登录进行工作汇报或查找资料。
⑵ 各级销售主管可以随时登录该系统，查看下属工作计划和汇报，并及时对下属报告作出批复。通过查看下属工作计划和工作汇报，可以充分掌握下属工作状况，并了解市场信息。
⑶ 工作汇报和客户关系管理模块是该系统的核心。工作汇报包括日报、周报和月报，各地业务人员均需定期（2~3天一次，特殊情况每日报告）上网汇报。汇报需按规定模块进行，如销售数据、市场动态、对手监控、公司动态、零售动态。对客户关系管理模块，驻外销售员需随时更新客户资料，并对每日拜访情况进行记录。
⑷ 电子汇报系统作为绩效考核内容之一，由中心市场督查部门负责督导和抽查。
经过多次的版本升级，该远程营销管理软件现在已经成为营销中心必不可少的销售管理工具和内部沟通平台，并在各项销售活动，尤其是几次新产品上市过程中发挥了重大作用。
4.实施效果
电子汇报系统的实施，大大提高了营销中心对驻外销售人员的管理，能够有效地促使驻外销售员做到“在应该在的地方”、“做应该做的事”、“说应该说的话”。
⑴ 电子汇报制度实施后，各级领导都能通过这个平台及时掌握下属人员工作地点和工作状态，并通过计划与汇报的比对，了解该业务人员工作执行情况。由于汇报系统是透明的（即上级可以查看下级汇报、同级人员之间也可互相查看汇报），且记录在案、有据可查，所以能够有效避免驻外销售员汇报作假，再加上中心督查部门的存在，基本能够促使驻外销售人员完成每日基本销售动作。
⑵ 各地销售数据、市场信息、客户资料上报更加及时，营销队伍的全局观和市场反应能力明显加强；销售员与市场部互动沟通加强，市场部对市场感觉更为真实，中心对外地市场控制力加强。
篇4
__分公司经理
尊敬的W书记、H书记、各位领导:
首先我代表__分公司全体干部职工，感谢各位领导莅临我单位调研指导工作。下面，我就我单位今年上半年的工作情况，给各位领导做个简要汇报。
一、分公司基本情况
我们__分公司现有员工216人，其中全民职工147人，子女劳务工2人，新业劳务派遣员工48人，困难家庭安置人员7人。拥有生产车辆107台，其中卡车78台，拖车2台，吊车27台。主要承担着油田钻井队和测钻队搬迁、大宗物资拉运和吊装任务。现有党员57名，下设三个党支部，分别是运输队党支部、吊装队党支部、机关党支部。
二、上半年生产经营情况
今年1-6月份，分公司完成__内部钻井队搬迁70个，完成__至__、__至__山等长途井队搬迁7个，参与__片区井队倒短搬迁19个。完成产值2670.3万元，实现内部利润611万元，超利36万元。无责任上报事故，队伍和谐稳定，保持良好发展态势，实现时间过半，任务过半。
三、所做的主要工作
（一）积极开展从严管理年活动，达到“制度落地、责任生根”目的。
从严管理年活动启动以来，我们分公司将其视为党的群众路线教育实践活动的延伸，加强问题整改，巩固活动成果；作为提升发展质量和效益的载体，层层传递压力，人人落实责任。
一是完善并严格执行制度。通过积极查找企业管理上存在的薄弱环节，组织员工开展从严管理大讨论，深入剖析原因，制定可行措施，新制定、完善了《分公司绩效考核办法》、《分公司员工劳动纪律管理规定》等5项制度，严考核，硬兑现。对迟到早退、消极怠工等行为处罚26人次，清退不合格劳务派遣用工4人，切实起到了从严管理、严明纪律作用。
二是全面推进油料综合治理。严格落实公司党委廉洁文化进驾驶室的要求，坚持开展行风行纪教育，开展专项上路稽查，严格审核发放油料，利用科技手段监控，全面推进油料综合治理工作。目前已安装油料监控液位仪58台，燃料费用比去年同期下降6%，超额完成了公司下达的燃料成本下降5%的指标。
三是严格落实单车绩效考核。本着突出效益的原则，调整了单车绩效考核方式，细化《单车绩效考核细则》，公示考核结果。从1-6月份的情况看，司机动手能力、成本意识加强，随意更换车辆配件、轮胎的现象大为减少，司机单车效益、个人收益得到提升，单位成本有所下降，效益有所增加。
（二）认真落实安全生产责任制，做到“违章下降、无责任上报事故”。
一是坚持每周一晚上安全例会。围绕安全工作目标，重点开展“我在岗，请放心”安全教育系列活动，增强全员安全意识。
二是北斗系统监控全覆盖。分公司所有营运车辆全部安装北斗系统，实施在途实时监控，对超速行驶、违规停车、不走规定路线的及时提醒。分公司所有公务用车，包括双排座、皮卡车，全部安装北斗监控系统，严防公车私用。
三是推行千分制安全考核办法。对所查处的各类交通违章违法，按照一案一考评、一事一记载、一错一整改的原则，最终对驾驶员进行分类，考核兑现，教育培训。执行本办法后，违章违纪现象同比大幅下降，上半年无责任上报事故。
（三）党建思想政治工作扎实有效，做到“融合生产促发展、服务员工创和谐”。
一是抓班子，团结协作解难题。我们分公司、车队两级班子认真学习贯彻油田、江汉石油工程公司、运输公司各项会议精神，严肃党内生活，严明各项纪律，勤政廉政，积极投身“百名干部解百题”活动，形成解题报告13份，有效解决了“油料管理”、“绩效考核”、“安全生产”、“设备管理”、“队伍建设”等五大类问题。比如在安装液位仪监控油料的问题上，班子成员统一意见，坚决通过科技手段整治行风行纪问题。针对部分外包员工和新业员工抵触情绪较为严重，出现过激言行，我们将思想教育与行政处罚相结合，抓好奖惩兑现工作，取得 良好效果。在班子中形成分工负责、团结协作的工作氛围，有效地促进了单位持续稳定发展。
二是带队伍，凝心聚力保任务。今年上半年，保涪陵会战井队搬迁、保江汉本土勘探开发用车任务特别重，总支、支部思想政治工作在调动队伍积极性、加强教育引导方面做了许多凝心聚力的工作。如在推行新的单车绩效考核办法时，大家不认可，不响应。两个车队党支部积极做工作，帮大伙算考核经济账，算单车成本效益账，该奖的上不封顶，该罚的下不保底，不服从安排的按待岗处理，情节严重者予以清退，绝不心慈手软。同时，我们用心抓好帮扶促进工作，提高后进员工的单车绩效，引导员工把心思放在搞好生产、提高效益上，达到企业与员工双赢的目的。
三是做表率，服务群众创和谐。首先我们两级班子成员做好表率，坚持每天早晨6点30分以前到车场，坚持每晚落实好车归场、人归队工作后离开单位，全心全意服务职工群众。还结合工作实际，发挥党员先锋模范作用。如在执行涪陵会战长途搬迁任务中，我们成立临时党员安全责任区，开展安全和后勤服务工作。在油料综合治理工作及单车绩效考核推行过程中，充分发挥党员示范带动作用，带领责任区群众守纪律、讲安全、重服务、创效益，在工作中相互关照，相互提醒安全，团结互助，快乐工作，为分公司持续稳定发展作贡献。
四、需要解决的问题
1、上半年，分公司在全体员工全力以赴，也只略有盈余，下半年，尤其是三季度，因油田内部井队搬迁任务少，我们的生产经营将面临很大的困难，希望油田内部市场能进一步对我们倾斜，以便我们能完成全年生产经营任务。
2、四路小区离五七主干道较远，沿路虽装有路灯但常年不亮，四路居民夜间出行很不安全，希望能够帮助解决路灯照明问题。
篇5
第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本则绩效管理制度。
绩效管理与绩效考核的宗旨在于：
1、考察员工的工作绩效；
2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；
3、了解、评估员工工作态度与能力；
4、作为员工培训与发展的参考；
5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。
第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性 材料，必须妥善保管。
第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。
第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。
第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：
1、员工的业绩就是管理者的业绩；
2、各级管理者是员工责任的最终承担者；
3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；
4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。
第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：
第二条：制定绩效目标：
1、根据当月（或考核周期）公司各部门的要求和期望，确定当月（或考核周期）工作目标；
2、部门负责人的考核内容包括：
2.1.部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；（此项权重为40%）
2.2.部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；（此项权重为15%）
2.3.追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（此项权重为15%）
2.4.部门管理与改进状况的考核；（此项权重为10%）
2.5.培训管理的考核。（此项权重为10%）
2.6.现场管理的考核。（此项权重为5%）
2.7.其他任务的考核。（此项权重为5%）
2.8.责任事故的考核：实行总分否决制。分重大责任事故、一般责任事故、轻微责任事故。
2.9.假期的考核：按《考勤管理制度》和《薪酬管理制度》执行。
3、各部门的考核表由人力资源部门根据以上原则设定考核内容和评分标准，呈报上级主管领导确认并经总经理批准后实施。各部门下属员工的绩效考核有各部门独立进行，部门负责人确认并经上级主管领导批准后实施。
4、各部门考核表见附后。
第三条：建立工作期望：
1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级部门负责人和上级主管领导，在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；
2、沟通的基本内容包括：
2.1.期望员工达到的业绩标准；
2.2.衡量业绩的方法和手段；
2.3.实现业绩的主要控制点；
2.4.管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；
2.5.出现意外情况的处理方式；
2.6.员工个人发展与改进要点与指导等。
3、在沟通的基础上，双方共同完成工作业绩。
第四条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。
第五条：各级主管领导在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。
第六条：在考核结束后，各级主管领导就突出的问题必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：
1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；
2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下月（或考核周期）的绩效改进目标；
3、在面谈交流互动过程中，确定下月（或考核周期）的各项工作目标
第七条：考核的结果，采用个人自评，上级主管领导考评，报人力资源部汇总后交绩效考核小组负责人审核。
第八条：绩效考核小组负责人在对各部门考核结果审核或调整后（如需要），呈报总经理核准，财务部门按核准后的考核结果执行。
第九条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，部长级或以上人员的考核资料由财务部将原始表格归档备查。副部长级及以下人员的考核资料由人力资源部将原始表格归档备查。
第十条：任何员工对自己的考核结果不满，可以在一周内向上一级主管投诉，接到投诉的主管领导，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。
第三章 考核结果的应用
第一条：公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。
第二条：月度考核总分100分，划分为四个等级
a级绩效工资：优秀（称职） 考核得分90分以上
b级绩效工资：良好（比较称职） 考核得分75---90分
c级绩效工资：中 （基本称职） 考核得分60—75分
d级绩效工资：差 （不称职） 考核得分60分以下
注：月薪=平均工资+岗位工资+商保费+绩效工资
考核结果按以上等级享受绩效工资，部门负责人以下员工的等级绩效工资在部门考核得分的基础上进行考核并享受等级绩效工资。责任事故重点考核当事责任者。
第四条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：
1、月度绩效工资的确认；
2、年度奖金的分配；
3、晋职资格的确认；
4、培训资格的确认；
5、其他资格的确认。
第五条：月度考核成绩的关系为：
1、月度考核不称职的员工，免当月绩效工资；
2、连续三次考核不称职者，警告处理；
3、累积四次考核不称职者，降一级处理；
4、累积五次考核不称职者，劝退并降二级处理；
5、其他考核等级的享受标准，参见《薪酬管理制度》；
第六条：年度奖金的关系为：
1、 年内考核三次不称职者，为当年度考核不称职，免年度奖；
2、 连续两年考核不称职者，辞退；
3、 其他考核等级的享受标准，见《薪酬管理制度》。
第七条：晋职资格的关系为：
1、年度考核不称职者，免晋职；
2、年度考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，有晋职资格；
3、累积五次月度考核成绩为优秀者，可晋职；
第八条：培训资格的确认：
1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排；
2、凡涉及员工职业发展能力培养，由部长根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单独的职业培训计划。
3、部长及部长以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。
第九条：凡涉及员工考勤管理制度中绩效考核的，按正常考核后再对照规定予以结算。凡出现涉及公司管理规定严重违纪、违规行为时，均实行单项否决，取消绩效工资并予以辞退。
第四章 附则
第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。
第二条：本规定的解释权在人事管理部门。
第三条：本规定由总经理核准。自颁布之日起生效，修改时亦同。
绩效考核管理制度（二）
1、协助经理制定和修订公司绩效考核制度、先进评选方案，督导相关人员执行。
2、协助绩效考核体系的建设和完善工作，规范绩效管理各项流程。
3、搜集各部门岗位的业绩考核指标，制作各岗位的绩效考核表。
4、定期组织并协助各部门实施绩效考核工作，做好工作计划、总结及工作述职会的组织，及时向各部门经理汇报绩效考核工作进展情况。
5、协助相关部门/单位做好试用期人员的考核
6、汇总、统计、归档绩效考核数据，建立员工绩效考核档案，为绩效工资核算提供基础资料及依据 。
7、负责绩效考核的过程跟踪反馈等工作，协助各部门经理做好试用期员工及在职员工的考评。
8、负责绩效考核结果的纵向传递及员工意见收集
9、协助绩效考核委员会的日常工作，协助委员会处理被考核者的投诉、复议申请及相关后续工作。
10、做好年度绩效考评工作，结合日常绩效考核结果，做好员工年度绩效终评，组织年度先进评选活动，及荣誉称号授予等相关工作。
11、完成上级交办的其它临时性工作。
绩效考核管理制度（三）
1、根据公司关于绩效考核的原则，制定全厂绩效考核总框架，为各部门制定具体考核细则提供技术支持。
2、督促各部门根据绩效考核总体框架制定出适合本部门的绩效考核细则。
3、收集各部门绩效方案进行评审，找出不合理项并与相关部门沟通解决，直至相关部门对考核细则做出合理修改。
4、指导部门负责人开展考核工作，为绩效管理 实施过程提供帮助，向员工 解释相关绩效考核制度 问题。
5、监督绩效考核实施过程，检查各部门在实际工作中对考核细则的执行情况，杜绝徇私舞弊等不正当现象发生。
6、月底收集各部门绩效考核汇总，并对各部门绩效考核汇总进行检查分析，指出其中不合理的考核项目令其及时改正，监督绩效工资的制定与执行。
7、将当月考核中出现的问题反馈到各部门，使其绩效考核汇总不断完善。
篇6
欢迎您们到我公司来指导工作，现就我公司今年以来的安全工作向各位领导做如下汇报：
一、公司领导重视，分管领导长抓，员工人人参与。
建司初期，公司没有专职人员抓安全工作，致使安全事故事件时有发生，公司领导经常忙于解决矛盾，弄得焦头乱额，耗费了许多本来用于管理生产的精力，公司老总看到这一问题后，认为公司管理，特别是对员工的管理，安全，消防，生产管理工作应当误之及去抓，老总去年请来了专职分管安全管理人员，重点抓安全工作，把公司安全管理工作放在重要日程上，完善了公司的安全制度，定期组织学习，制度上墙，使员工天天见到，时时刻刻遵守，使每个员工人人参与，安全规范管理。
二、完善和制定各项制度，重点抓落实工作。
1．公司对安全制度做了进一步完善，结合公司实际情况制定了一系列安全制度及安全操作规程。即：《消防安全管理制度》、《人生安全、生产安全管理制度》、《治安保卫管理制度》、《安全检查管理制度》、《责任事故处理规定》、《各车间机器安全操作规程》、《安全培训制度》等。认真组织学习安全制度和《安全生产法》等有关法律法规，进一步提高员工的安全意识及自我保护意识，公司还科学规划，合理布局，不断改善员工的劳动条件，为员工创造了一个舒适安全的工作环境。
2．确实加强了对职工的安全教育培训工作，未经教育培训不得上岗，落实好了公司内部安全生产责任，实施了全员安全宣传教育工作，全公司员工进行了三级安全教育合格后上岗，并建立了安全台帐，经常开展防火，防爆宣传，经常组织义务消防队员演习，建立健全了岗位目标责任制，把安全工作明确分工，责任到人，同厂长，车间主管，组长，员工都签定了安全责任书，奖罚措施配套到位，组织全员检查，隐患整改落实到人，安全检查工作做到了长抓不懈使之规范化，制度化，确保及时发现和消除隐患。对发生事故做到了举一反三严格按照四不放过原则进行处理，把安全事故责任制落实到了车间，班组，岗位，加强了车间安全、卫生承包管理，在全体员工中树立安全第一，预防为主的思想，让广大员工提高了安全思想意识和自我保护意识。
三、公司成立了安全综合治理领导小组。
对公司整个安全做了一次全员综合治理整顿，分三阶段：1、宣传自查阶段。2、整治阶段。3、维持阶段。通过治理取得了良好的效果，公司还召开了全员参加安全生产工作会议，认真分析以往现场事故的原因，吸取事故教训，每月定期还不定期对全厂各部门安全卫生进行大检查，消除各种存在的不安全隐患，对公司电工，机修，锅炉工等特殊工作进行了专门安全培训，配备了企业专职安全员，得到了上岗证，健全了企业负责人，车间主任，安全员，班组长，岗位工人等各级人员的安全生产制度，建立健全了各岗位安全生产操作规程，安全警示标志，对安全检查教育培训等都建立了台帐，特别是完善安全隐患自查，整改和复查验收等情况都有书面记录。
四、对年度工作计划加以落实。
1．主要工作是进行新员工进厂三级安全培训教育工作，车间、班组负责培训新员工掌握基本的安全操作技能和安全操作规程，厂部负责安全知识教育。由各车间、班组地3月份月底前完成。由厂部、企管部负责考核。列入各部门工作绩效考核成绩。
2．主要进行设备安全检查工作，由设备、生产、技术等部门联合检查，主要检查全厂地生产中的设备存在的安全隐患和不安全因素，对检查出的问题，由相关部门列出检查报告，由责任部门进行检查整改，技术、设备部门负责协助整改，生产部门负责进行检查督促。主要工作在6月底前完成。由厂部、企管部负责考核。列入部门工作绩效考核成绩。
3．主要进行夏季防暑降温、安全生产工作，主要由企管部、生产部负责，各生产车间协助配合工作，安排进行定期和不定期的安全生产检查和安全教育工作，对检查中发现的问题和不安全行为，进行安全教育和安全培训，本季度着重安排员工安全再教育工作。对检查中存在的问题由企管部考核到相关部门，并列入部门工作绩效考核成绩。
篇7
消毒供应室是医院科室结构中的重要组成部分，也是保障临床护理工作质量水平的重要基础后盾[1]。近些年来，随着我国社会经济水平以及人们生活水平的不断提高，再加上医疗卫生事业改革工作的不断深化，使得人们对医院供应室的管理服务质量越来越关注[2-3]，如何提高和加强供应室的护理服务水平，成为当前医院科室管理工作中的重要课题之一。下面，文章对我院在2014年01月～2014年12月期间（未实施岗位管理与绩效考核）以及2015年01月～2015年12月期间（实施岗位管理与绩效考核）供应室的护理服务情况进行统计学对比和分析。现将具体结果进行汇报。
1.资料与方法
1.1 一般资料 随机选取我院自2014年01月～2015年12月之间，在消毒供应室工作人员25名进行统计调查。被调查人员全部是女的年龄大约在24岁～54岁之间，平均年龄为（40.5±2.4）岁；；入科时间大约在2年～15年之间，平均入科时间为（5.7±0.9）年；受教育程度中，1名为本科学历，8名为大专学历；5名中专学历，3人高中，8人初中。职称等级中，主管8名，护士长1名，护师3名，护士2名，工人12名。其中消毒员7人。经过临床对比，25名工作人员在年龄、入科时间、受教育程度以及职称等级等方面的对比结果差异性不大，均不存在统计学意义（P>0.05）。
1.2 方法
1.2.1 实施前 2014年01月～2014年12月阶段，我院供应室未实施岗位管理与绩效考核，只是执行常规的供应室护理管理，即医务人员对供应室各环节工作进行常规性的基础管理。
1.2.2 实施后 2015年01月～2015年12月阶段，我院供应室实施岗位管理与绩效考核。具体包括：
1.2.2.1 岗位管理 即对消毒供应室进行岗位分级管理，根据工作技术难度，风险度，工作量及劳动强度等制定岗位系数原则以及岗位晋级考核标准，定期进行人员的工作量化细化考核。对考核优秀人员进行表彰和奖励，对考核不达标人员进行批评和处罚。
1.2.2.2 绩效考核 根据消毒供应室岗位分级情况制定人员绩效考核原则和标准，以及选择恰当、核算的工作计算方法和薪资分配方式，将岗位分级管理考核同绩效考核结合统一起来。
1.2.3 调查统计 对25名供应室医务人员就两个时间段消毒供应室的护理服务工作情况进行问卷调查和统计对比。
1.3 统计学分析 通过运用SPSS15.0软件进行数据统计学分析。并利用T检验表示计数资料。当差异值P
2.结果
经过调查统计显示，消毒供应室在实施岗位管理与绩效考核后，临床科室常规每天下收下送2次，特殊科室如手术室，介入室，ICU，口腔科等按需回收下送其在下收下送及时度、清洗质量，包装质量、灭菌效果监测，护理质量、服务态度以及护理满意度方面的评分均显著高于岗位管理与绩效考核实施前，前后对比的差异性明显，均存在统计学意义（P
3.讨论
岗位管理以及绩效考核模式是现代企业机构管理中应用广泛的一种公司管理模式，它通过对工作岗位的合理设定，加强了θ嗽惫ぷ鞯牧炕考核，并将绩效结果同薪酬待遇挂钩，极大的促进了员工的工作积极性和主动性，也增加了员工的危机意识和自律意识，打破了过去年老职称高绩效高能力低的不良工作习惯和状况，从而更好地提高人员工作的效率和质量[4-5]。本次研究显示，经过对随机抽取的消毒供应室医务人员的问卷调查得出，消毒供应室采用岗位管理与绩效考核后其护理工作在供给及时度、回收及时度、包装质量、护理质量、服务态度以及护理满意度方面的评分相较于实施岗位管理与绩效考核前明显偏高，各项比较结果的差异性显著，均具有统计学意义（P
参考文献：
[1]杜钰，汤静静.消毒供应中心人员岗位管理与绩效考核的实施效果[J].当代护士（下旬刊），2016，02（02）：181-182.
[2]郑文，桓丽倩，陈诗华等.质量管理追溯系统在消毒供应中心岗位管理中的应用[J].护理研究，2015，29（05）：590-591.
[3]谢素霞，崔丽，王燕.绩效考核体系在消毒供应中心的应用及效果分析[J].世界最新医学信息文摘，2015，15（54）：167+161.
篇8
关键词：事业单位：专业技术人员：岗位绩效考核
一、考核原则
1.坚持民主公开、客观公正的原则。
2.坚持德才兼备、考核择优的原则。
3.坚持简化环节、注重实效的原则。
二、组织保障
事业单位应成立专业技术人员岗位绩效考核工作领导小组，由主要领导、分管领导、科室负责人及纪检人员等组成，负责组织实施绩效考核相关工作。
三、考核内容
以岗位说明书为依据。
四、岗位说明书的编制
岗位说明书界定了专业技术岗位存在的价值体现了岗位的具体工作内容和职责。事业单位专业技术人员自行编制岗位说明书，经领导审核同意后报岗位绩效考核工作领导小组。作为岗位绩效考核的依据。
编制岗位说明书注意事项：
1.实事求是：岗位说明书编写、审核均要遵循此原则，必须认真、严谨。
2.客观描述：针对具体岗位，对事不对人。
3.表述精准：使用简短而明_的词语，剔除废话。如有可能，请使用只有一种含义的词。
4.忌流水账：注意语言简练、准确，具有概括性，不要写成每日的工作流程。切忌写成流水帐。
5.归纳总结：在描述时，要将具有相同特征的事项归类，总结为一项工作。
6.操作性强：填写具体、详细，可操作，不要出现“完成本职工作”等含糊不清的词语。
7.通用语言：尽量用通用语言替代独特名词。
8.动词词组：建议使用动词词组描述通过主要活动带来的最终结果。例如：“按会计准则规定设置会计科目、会计凭证和会计账簿”。
9.合并同类：多个专业技术人员工作性质相同的，为同一岗位。
10.编制流程：岗位说明书应由岗位员工本人填写，上级领导指导、审核，包括规范用语，检查内容的真实性，把握和平衡各项内容的尺度等。
11.保存文件：要求每岗一书，每一个岗位保存为一个文件。
具体范例可参考附件1。
五、考核量化标准
事业单位专业技术人员岗位绩效考核实行十分量化考核和十分外奖扣分制度。
（一）十分量化考核，主要考核“工作实绩”
1.承担工作量，分值3分。
2.工作质量，分值4分。
3.工作态度，分值3分。
十分量化赋分中，“工作量”“工作质量”“工作态度”3项均应赋整数分值。
（二）奖励、减扣分部分
在上述十分以外设置，发生时直接计算，同类事项不重复奖扣分。
1.上一年度，获得国家级表彰的，每个奖0.4分；获得省级（国家部委办局）表彰的，每个奖0.3分；获得市级（省厅委办局）表彰的，每个奖0.2分；获得局级（市部委办局）表彰的，每个奖0.1分。
2.考核年度内。合理化建议或工作创新被各级政府部门决策采用的，奖0.3分。
3.考核年度内，在突（偶）发事件中做出特殊贡献的（含媒体表扬的）奖0.2分，失职扣0.2分。
4.考核年度内，每加班1天，奖0.05分；每旷工1天。扣0.05分：病事假累计满10天以上的扣0.3分，超过10天。每超1天扣0.05分。
5.考核年度内，行政行为引发行政效能投诉，经落实负主要责任的扣0.3分。
6.考核年度内，违法违规行为引发上访或行政诉讼的扣0.5分。
7.考核年度内，因工作失误造成重大经济损失或造成严重后果的或收到纪律处分的，按照严重程度，扣0.6～1.0分。
8.需要酌情奖、扣分的其他事项。
9.应提供奖扣分的依据材料。
六、考核实施
（一）考核周期
考核周期以一年为宜。
每年年末，专业技术人员根据年度工作任务，制定下一年度岗位说明书，经领导审核后报岗位绩效考核工作领导小组：下一年年末，专业技术人员撰写工作总结，自我汇报，内容应与岗位说明书一致。
（二）考核赋分
岗位绩效考核工作领导小组收集数据，衡量并进行汇总、赋分后公示。
（三）考核反馈
岗位绩效考核结果公示后，岗位绩效考核工作领导小组应组织专业技术人员进行深入交流，使其确切了解自身的绩效水平及改进措施。若专业技术人员对考核结果有不同意见，岗位绩效考核工作领导小组应具体问题具体分析，依据事实判断，维持或更改考核结果。
（四）考核改进
岗位绩效考核工作领导小组将本轮考核经验进行总结，改正考核中的不足之处，进入下一轮考核周期，最终实现岗位绩效考核的良性循环。
（五）结果应用
篇9
【关键词】绩效；绩效考核；绩效管理；科研计划
1.引言
绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评；是收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程；绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。有新观点认为：绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。
目前我国改革开放已经有30多年，中国企业管理效率和管理水平都得到极大的提高，以绩效管理为核心的人力资源管理普遍得到各个企业的重视，一些先进管理思想和方法不断融合到企业的管理实践中，很多优秀企业不断对绩效管理进行探索和实践，积累了适合企业发展要求的绩效管理工具和方法，绩效管理对组织和个人绩效提升起到了重要的作用。
2.绩效考核分析
2.1 国内绩效考核概况
绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。
国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，”针对的是点”；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。
绩效管理成功的企业，都具有以下三个特点： 一是能正确看待绩效管理的作用，同时具备推行绩效管理的前提条件；二是企业已经建立了规范、系统的绩效管理体系；三是企业各级管理者和员工熟练掌握有关绩效管理实施的工具和技巧。
2.2 科研计划绩效考核现状
研究所作为我国科研事业的主力军，承担了大量的科研型号任务；科研计划绩效管理是科研机构发展中不可缺少的重要活动；而绩效考核是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题，会给绩效管理会带来严重的负面影响，绩效管理不可能取得成效。
设计所是在洪都航空工业集团领导下，从事飞机设计研究的单位，全所职工600多人，其中80%为飞机设计人员。该所承担了十几个飞机型号任务。型号科研计划是按各专业总师、各专业副所长、各室提供的项目，由综合技术部科研项目室制定，经正、副所长会议协调、批准，下发执行。执行情况由科研项目室检查、考核，考核结果作为季度评奖、年度评选先进的依据。设计所的科研计划绩效考核，举例如下：
绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
2.2.1 绩效考评的方式
2.2.1.1 按考评时间分类：可分为日常考评与定期考评。
（1）日常考评。要求各部在月末填报表格，包括出勤情况、出差等；
（2）定期考评。要求各部在月初填报月工作量预估表，月末上报实际工作量表。
2.2.1.2 按考评主体分类：可分为总师考评、主管考评、计划主管所长考评。
（1）总师考评。指总师考评对各部的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管总师，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。
（2）主管考评。指主管（相当于项目经理）对各部工作实绩和行为表现所作的评价。
（3）计划主管所长考评。所长根据总师考评和主管考评情况，综合、协调，形成最终考核结果。
2.2.1.3 按考评结果的表现形式分类：可分为定性考评与定量考评。
（1）定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示；主要是由总师考评、主管考评，计划主管所长调整，形成工作打分表。
（2）定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。
主管根据各部在月初填报月工作量预估表和月末上报实际工作量表，汇总、分析并调整，形成最终工作量统计表。
2.2.2 整个流程
（1）各部进行员工考勤、出差的统计，并汇总成季度出勤表A。
（2）型号主管根据各部在月初填报月工作量预估表和月末上报实际工作量表，汇总、分析并调整，形成季度最终工作量统计表；依据工作量统计中各项目工作量所占的比例来确定各项目的权重，再由分管计划的所长综合权衡进行少量调整，形成各部各项目工作量权重统计表B。
（3）科研项目室对各部每月进行计划完成情况进行分析、汇总，形成初稿交型号总师核定，按照相关奖惩措施将各部未完、调整项目以及计划分解情况等计入考核，最终形成季度计划完成情况表C。
（4）各型号总师（或项目负责人）和科研项目室项目主管员分别对所负责项目按工作量、工作难度、工作态度和工作质量给各部进行打分（科研项目室项目主管员对工作难度不打分），形成打分表D1和D2。
（5）计划所长将表B、C、D，按相关权重进行计算（表A作为参考），得出各部最终考核分数、并按一定的测算方法测算出各部奖金。
3.绩效考核的改进
通过对设计所现有绩效考核方式的研究，发现存在以下问题：
（1）计划考核只达到各部，没有考核到室，更没有到个人。
（2）工作量的统计和考核没有准确的定量。缺乏从上至下的科研工作量分解。没有顶层文件指导。
（3）忽视绩效计划制定环节的工作，缺乏同级、顾客方面的绩效考核指标。
（4）考核结果的反馈不充分，考核与被考核者难以及时有效沟通，难以达到修改完善考核制度的目的。
（5）进一步进行岗位定位，定量没有完成。
（6）绩效考核过于注重结果而忽略过程控制。
为改进以上不足，提出以下措施：
（1）取得高层管理者的支持
绩效管理是企业管理的一个重要改革措施，仅凭考核部门不足以推动整个企业的绩效管理的实施。因此，取得高层管理者的认同和支持显得特别重要。
首先与高层管理者探讨绩效管理的理论、方法、意义和作用，说服高层管理者。然后在高层管理者的主持下，与之一起实践推动。每一个环节都要向高层管理者汇报，并通过高层管理者的意志将之传达下去，使绩效管理的每个环节都落到实处，收到效果。
（2）制定完善的实施计划
在取得高层管理者的认同和支持之后，HR部门（下转第104页）（上接第101页）认真制定企业的绩效管理实施方案，包括绩效管理的政策方针，实施流程，角色分配，管理责任等。
（3）广泛的宣传
任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻，可以通过公司的内刊、宣传栏、局域网等媒介手段对绩效管理的理论、方法、意义和作用等进行宣传，制造声势。培养经理、员工对绩效管理的感性认识，树立企业的绩效观。这为以后的绩效管理的实践打下坚实的群众基础，实施起来的阻力会小一些。
（4）培训直线项目主管
好的管理手段要由高素质的管理者来组织实施，因此对管理者的培训必不可少。要让管理者深刻掌握绩效管理的理念，改变旧有的管理观念，掌握绩效管理的流程、方法和技巧，使得每个管理者都喜欢绩效管理，都掌握绩效管理，都会运用绩效管理，都愿意使用绩效管理的手段管理自己的部门和下属。
（5）做职务分析
在以上工作的基础上，开始推行企业的绩效管理。在此之前的一个必不可少的工作就是职务分析，制定职务说明书。许多的企业里，这项工作是一个空白，至多只有一个泛泛的岗位描述。
因为绩效管理的许多信息和数据都是从员工的职务说明书得来的，所以，实施绩效管理必须首先制定职务说明书，必须针对每个员工的工作进行认真细致的分析。
这项工作需要花费大量的时间，为了更好地推行绩效管理，企业宁可多花一些时间做好做细。
（6）出台企业绩效政策
绩效管理的推行必须由政策保证，因此，在上述工作的基础上，出台必要的政策措施非常必要。
在政策里，可以规定高层管理者、HR经理、直线经理和员工各自的绩效责任，规定绩效管理的方法和流程，规定绩效评估的方法，规定绩效管理结果的运用等，企业可以依据自己的实际情况具体对待。
4.结论
企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评，是收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程；是检测产品结果和顾客需求的满意程度。
推行绩效管理是企业发展的必然，只要正确对待绩效管理的作用，从企业实际情况出发扎扎实实推进绩效管理工作，组织和个人的绩效就会逐步提升，企业竞争力最终会得到提高。
参考文献：
[1]关键绩效指标与企业绩效管理[M].企业经济出版社，2000，12.
[2]对驱动企业发展的绩效考核的流程的探讨[J].沈阳工业大学学报，2001，11.
[3]现代人事心理学[M].华东师范大学出版社，1997，5.
[4]科研计划管理手册[S].洪都航空工业集团有限责任公司，2003，11.
篇10
关键词：绩效管理；工作效率；提升
企业的运营绩效离不开企业所制定的战略部署及设定的目标，让企业朝着正确的方向前进。提高企业绩效的关键在于充分激发每一个工作人员的潜能，增加每一个员工的工作绩效。加强对企业员工的工作绩效考核，及时地反馈企业员工在一定时间、范围内的工作绩效，有利于激发工作人员的工作热情，提升企业工作人员的创新精神，从而建设一支高效率的工作团队，为提高企业的整体绩效提供重要保障。
一、我国企业的绩效管理现状
1.缺乏对绩效管理的认识
企业工作人员对绩效管理的认识，能够推动绩效管理工作的开展。现阶段，企业管理的工作人员缺乏对绩效管理的认识，片面地将绩效管理与绩效考核等同起来。其实，绩效管理与绩效考核存在本质上的区别。前者注重循环往复的过程，通过采取一定的措施提高工作人员的绩效，从而提升企业整体水平，强调事先与工作人员保持信息畅通，贯彻于企业管理活动的全过程。后者则是管理其中的一个环节，在特定的时期内使用，是对任务完成情况的评估，将绩效管理与绩效考核混为一谈，导致信息不畅，直接影响企业的运行效率。
2.缺乏完善的绩效管理制度
企业的人力资源专员在开展绩效管理工作过程中，应结合各地区及员工自身的特点，有针对性地制定管理体系及指标考核体系。现阶段，大多数企业没有建立与企业自身发展相适应的、完善的绩效管理制度，通常只是模仿其他企业的绩效管理方式，或者引入国外先进的绩效管理方式，无法真实地反映企业运行的实际状况，对企业的发展产生不利影响。
3.不合理的绩效考核指标
企业的绩效考核应坚持公平合理的原则，根据各个部门及工作难易程度的不同，有针对性地制定相关的奖惩体系及考核指标，严厉杜绝“一刀切”现象。企业绩效考核的指标应力求做到公正、客观，能够正确地认识到考核目标。现阶段，大多数企业的考核指标存在较多不合理的地方，某些企业甚至出现“领导意志”的考核指标，大大降低了考核结果的可靠性。
二、提升企业绩效管理的措施
1.改变落后观念
绩效管理及绩效考核虽然在字面上非常相似，但是，绩效管理中更加重视更新管理理念。企业在实施绩效管理时，应提高全体工作人员对绩效管理的认识，由上至下地贯彻落实绩效管理理念，明确各个职能部门的责任，最大限度地发挥绩效管理的功能，尤其是企业高层管理人员，应提高自身的综合素质，站在企业发展战略的高度，审视绩效管理系统，提高对绩效管理的重视程度，促进企业的发展。
2.建立沟通机制
绩效管理的顺利实施离不开一套完善的人力资源绩效管理制度。要结合企业各个部门的特点，有针对性地制定相应的绩效管理制度；要结合企业自身发展实际需要，制定出与企业将来发展相适应的绩效考核方式。企业的全体工作人员应提高对绩效考核标准以及内涵的认识，根据岗位名称、工作责任及专业技能的不同，有针对性地制定出相关规定。其中，绩效管理与绩效考核最大的不同点在于沟通，良好的绩效管理以有效的沟通为基础。因此，建立起双向式沟通方式，取代以往的汇报式沟通方式，通过有效的双向沟通机制建立，能够让企业的领导与员工之间进行良好沟通，增进彼此的了解，通过集中大家的思想，找出恰当的解决方案，提高企业的绩效管理水平。
3.绩效考核指标体系的完善
建立良好的绩效考核指标体系需要具备较多的评估要素。通常情况下，可以通过个案研究法、经验总结法、问卷调查法及专题访谈法等方式找到评估要素，从而获得全面的、合理的、可变动性的绩效考核指标。需要注意的是，在确定绩效考核指标的过程中，要杜绝生搬硬套的方式，应充分考虑各方面因素，如企业员工特点、岗位性质及工作能力等，通过分析调查实践获得相关的数据信息，从而制定出较合理的绩效考核指标。随着企业各项工作的开展，应结合实际状况，进一步完善有关指标，从而构建一个科学的绩效考核指标体系。一方面，科学的绩效考核指标体系可以提高企业员工的竞争意识；另一方面，科学的绩效考核指标体系可以充分地调动员工的工作热情，从而挖掘出员工的内在潜能，为人力资源管理体系的顺利进行提供重要保障。
4.激励作用的发挥
企业在发挥绩效管理激励作用的过程中，应结合企业的实际发展状况。通过以下三种形式可以有效地发挥其激励作用：首先，将个人及所在部门的绩效与薪酬相联系，发挥每个工作人员的潜能，调动其工作热情；其次，构建合理的机会激励机制，企业应为员工的个人发展提供更多平台，使企业员工能够充分地认识到通过提高个人业绩能够获得相应的晋升机会，促使员工不断地完善自己；最后，构建责任激励机制，促使有关负责人能够充分地认识到自身责任，提高对本职工作的认识，通过完善自身工作可以获得相应的政策奖励，提高员工的工作热情，发挥出个人的主观能动性，为企业的发展奠定坚实的基础。
三、结束语
在人力资源管理系统中，绩效管理占据着重要地位。现阶段，大多数的企业建立了一定的绩效考核制度。由于缺乏对绩效管理的充分认识，致使企业无法充分地发挥出绩效管理的功能。因此，需要提高对绩效管理的认识，构建科学的绩效管理指标体系，充分发挥绩效管理的激励作用，推动企业与员工的共同进步。
作者:汪发现 单位:北京北九方科贸有限公司大厦
参考文献
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