企业经营战略规划范文

导语：如何才能写好一篇企业经营战略规划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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摘 要 人力资源咱略规划统帅企业的竞争机制，为企业创造竞争优势，并对具体的人力资源活动提供指导；人力资源战略规划的最终目标是形成企业核心竞争力；帮助企业竞争战略得以落实的工具。

关键词 人力资源 战略规划 地位 作用

一、人力资源规划在企业中的地位

人力资源战略规划过程是根据企业计划过程制定的，两者息息相关的，紧密联系的。及企业人力资源的规划是基于企业的问题和现状，是基于企业的资源与能力，提出渐进式的系统解决方案

组织外部的政治环境、经济环境、技术、文化等处于不断变化之中，使得企业组织的战略目标也处于不断地调整之中，从而企业组织内部和企业外部的人力资源供给与需求也处于不断地变化之中，需求人力资源供给与需求的动态平衡是人力资源规划的基点，同时也是人力资源战略规划存在的必要条件。

人力资源战略规划是以企业组织战略目标为基础，企业组织战略目标开放新项目时，同时人力资源战略规划也要开始相应新项目的人员的招聘数量和质量的规划；当企业组织战略目标与经营方式发生变化时，当企业计划的利润指标改变时，人力资源战略规划要分析产业结构的分布，考虑企业可供和所需资源的量，以此来得出企业的净需求量，人力资源战略规划也随之发生变化，因此人力资源规划的过程是一个不断调整的动态过程。

人力资源战略规划是一个依据人力资源战略对组织所需要的人力资源进行调整、配置补充的过程，而不是单单预测人力的供给和需求的变化，在此过程中，必须有人力资源管理其他系统的支持和配合，在得到企业战略计划后，各个职能部门开始对各自目标进行分解，进而确定各自的部门目标，各个职员也确定了各自的奋斗目标，相应的管理人员起到了计划执行的监督和控制作用，而人力资源战略规划根据这些分析得到企业的接替晋升计划，那些人该留下继续为企业效力，那些人该升职，那些该解雇；而部门人员缺少的，就进行该职工作分析，分析后进行人员招聘，人招聘回来后，对其进行培训与开发，实行绩效管理薪酬和福利等来达到人力资源规划的选人、育人、用人的目的。也就是说人力资源战略规划是根据企业计划组织所需人力资源进行工作的。才能保证适时、适人、试岗。是企业和员工都得到长期利益和发展，形成企业核心竞争力。

二、人力资源战略规划在企业中的作用

（一）人力资源在企业中的战略价值

人力资源战略规划是帮助企业竞争战略得以落实的工具。帮助企业开发、培育基于战略的员工核心技能与专长。人力资源的战略规划中的管理职能图就是根据职工作分析，分析后进行人员招聘，对其进行培训与开发，培训员工的知识技能，开发员工的潜，使工更好的服务于企业。指导企业进行人才队伍的建设。人力资源规划根据企业战略对未来企业业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人员的配备比例或关系比例，组组织团队的建设。统帅企业的竞争机制、激励机制、评价与约束机制等，管理机制设立，并对具体人力资源活动提供指导。人力、物力、财力是一个企业实力的象征，企业的人力包括质量和数量、结构，人力资源战略规划就是这三个方面人力资源战略规划追求的是一种是在有效设定企业组织目标和满足个人之间保持平衡的条件下是企业拥有与工作要求相适应的必要的数量和质量的人力资源，实现组织目标包括个人利益在内的，力求使组织发展和个人发展协调一致的过程。

（二）人力资源在企业中的现实价值

人力资源是对企业人力资源多余与短缺的调剂。人力资源保证在企业组织生存发展过程中对人力资源的需求，人力资源战略规划分析企业后进行人员招聘，人招聘回来后，对其进行培训与开发，实行绩效管理薪酬和福利等来达到人力资源规划的选人、育人、用人的目的。也就是说人力资源战略规划是根据企业计划组织所需人力资源进行工作的。人力资源使人力资源职能性管理活动有据可依，企业发展战略及策略目标体系，分析业务状况与组织框架，确认人力资源的战略、目标、原则、政策，是人力资源战略规划有据可依。人力资源控制人工成本，人力资源规划对预测中、长期的人工成本有着重要作用，人力资源战略规划分析人力资源的现状与未来战略的需求差异，根据这些可依预测出未来的人力资源需求，以及所要付出的人工费。人力资源使人力资源管理系统化、有序化，人力资源战略规划是通过战略性的人力资源管理活动及战略性制度安排实现组织人力资源有效获取、开发和优化配置，并支撑企业战略目标的实现的系统解决方案和管理过程。人力资源使企业和员工都到长期的利益，根据人力资源战略规划着眼点不同，现代人力资源战略规划是兼顾个人和企业组织的，是在设定既定企业组织目标和个人目标之间保持平衡的条件下是组织拥有与工作任务要求相适应的必要的数量和质量的人力资源。人力资源规划的过程就是力求使组织发展与个人成长发展协调一致的过程，最终目的是实现组织与个人的同步成长。

三、结语

国民经济迅猛发展的背景之下，各行各业对于人才的需求也在不断上升，但是，很多时候人才的数量并不能满足社会的需求。要想吸引和留住人才，并且促使人才尽可能地发挥自身的竞争优势，就需要做好企业的人力资源管理工作，而这就需要企业管理阶层的共同努力。只有这样，才能够确保企业的稳定发展。本文就人力资源战略规划在企业中的地位与作用进行探讨，对于企业加强人力资源的重视意义重大，以此带动企业的发展。

参考文献：

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最近两年及今后很长的一段时间，中国的经济在逐步递减形式的低速运行。在这样的大背景下，中国的中小企业开始恐慌，企业到底走向何处。成本压力，用工的困惑，竞争的压迫，企业经营战略，商业模式如何决策？而一旦稍有不慎，不能审时度势，不能再舍和得间进行计算，企业必将走向不归之路。改革30多年到现在，野蛮式的管理和发展已经是穷途末路了。结合自己的下游化纤行业，近来的感触便多了些思考。其实管理是科学，早在书本上就有的实践理论与规律，为什么企业总是重演历史的悲剧呢？

企业战略在关键时期如何决策，其实战略就是决策。很多企业家总是想到要做什么，却没有思考不能做什么。

以下从下游几个典型的失败与成功的企业进行分析

案例1：化纤企业A早在2003年，中国化纤行业迅猛发展时期就开始成了。企业经过几年的发展，每年的净利润在500-1000万。企业在发展6年后，也恰逢2008年的危机后，市场忽然受到萎缩，再加上竞争，企业经营情况比前几年要差。企业开始进行二次创业。当时有一个化工项目经过考察，前景和利润很好。企业开始决策投资。从09年到12年4年间，企业先后投入近1亿元。在试产过程，产品不合格，设备也有问题，而且市场从当初的好行情也逆转。原本化纤厂还能持平。由于新项目资金一部分是从化纤企业来源，等于是化纤企业的流动资金被迫投入，导致化纤厂逐步陷入困境。

案例2：化纤企业B同样是2003年投产，客户原先就是从事PET生产瓶子行业。同样企业在发展中，竞争的压力。但该企业没有多元化，跨行业。而是从开始的一条生产线发展成三条生产线。当低成本，规模显示效益后。企业为了走品牌和提升品质的营销之路，开始进行在产业链中向上游延伸。即开始进入化纤PET的原料项目。一方面可以为自己提供化纤生产原料，品质更稳定，成本更低。同时可以为其他化纤企业提供高品质原料。该企业目前经营情况非常好，一年基本没有淡季。因为市场总是有的。虽然蛋糕小了。但你所得到的却是多了。

案例3：化纤企业C是一家老企业，90年资。当时由于行业利润相当好，公司在江浙一带工投资四个分厂，2005年后，公司经营就调整。现在留下两个企业，一个是做化纤清洗设备；另一个厂仍然生产化纤，但产品逐步转型。走向差异化，定位高端客户的需求。目前这家企业的运营也非常好。

以上三家企业为什么A企业失败，B，C企业成功呢？

第一，企业在经营战略选择上，不要盲目多元化，对一个新的领域进入首先就要考虑可能的风险和风险对策，否则拖垮了本业。

第二，企业可以再产业链延伸做文章

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曾几何时，国内企业言必称“企业战略”抑或“战略意识”。这说明更多的企业家开始意识到“战略”的重要性，开始尝试从更高、更全面的角度思考企业经营发展之路，以及当下发展的瓶颈所在。

但是，“意识到战略的重要性”和有“战略意识”是两个完全不同的概念，从前者到后者需要经历一个量变到质变的过程。

事实上，战略自诞生之日起，人们对它的争论就没有停止过。

当咨询师教客户如何构建经营战略时――他们甚至自己都在思忖：“既然我们能轻松地帮企业找到好的战略，那战略规划本身还有意义吗?”

下面这些情景我们已经司空见惯：

当企业实施“人本管理”、“顾客关系管理”、“品牌延伸”等战略后，却无法改变经营现状，甚至陷入困境，于是企业家们开始质疑战略规划的作用和意义。

当销售总监要求把产品定价权由财务部转移至销售部，甚至说没有产品定价权就无法制定来年的销售战略计划。

当学院派和实践派互攻之时。

够了，我们该重新反思了!

战略到底是什么?

波特将之清晰地定义为“创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动”，可谓大道至简。

只可惜，一千个人心中有一千个哈姆雷特，于是：

咨询师们看到了“创造”，却忽视了结果：

企业家和职业经理人看到了“独特，有利的定位”，于是错把营销战术代替企业的经营战略。

但是多数人都忽略了波特战略定义的后半句，当然也有可能是面对“涉及各种不同的运营活动”这一复杂的、系统性的要求时被难住了，于是选择性注意了!

概括起来，战略不外乎两个基本点――系统性和高度性。正如用点的无序堆积是永远无法彻底高效覆盖整个面的――从营销战术视角出发来制定出的战略至多只是营销战略而已，再多的营销战术的累积也还是营销战略，而真正意义上的营销战略应该是基于企业战略布局指导下的，而不是基于营销战术堆积的!

波特还定义了竞争优势：“能持续为企业创造额外利润，且在一定时期内无法被竞争对手模仿的竞争力。”再结合他对战略的定义，于是有人想到了“定位理论”。我们不妨结合“定位”和“设计各种不同的运营活动”，或许可以让我们更好的理解战略：

1　战略本身需要有明确的定位，所以要有明确的取舍――这是高度；

2　各种经营活动是战略的有机组成，也需要有明确的定位。即明确企业运营的价值链式和支持链的构成――这是系统性。

但是，一些咨询师注重战略的创意成分，却无法体会重新打造企业价值链战略重构所要经历的阵痛和风险，于是一个个看似完美的提案被企业家们嗤之以鼻或最终搁浅；企业家面对的还不仅仅是高度与系统的问题――这需要战略分析和规划经营能力而已；真正痛苦的是执行战略时面对长期利益和短期业绩时的权衡与纠结。

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摘 要：当前，冶金行业面临着市场竞争加剧、利润空间缩小等一系列问题。因此，如何增强企业抗风险的能力，提高企业的经济实力，这已经成为众多冶金企业必须解决的重大课题。冶金行业应该加强预算管理，从而提高冶金行业的财务管理水平。本文从全面预算管理现状以及全面预算管理方面等方面进行了探讨，以便采取更为有效的措施对其进行优化，以便进一步完善财务管理工作体系，从而推进企业管理更为科学合理有效的实施。

关键词：冶金行业；全面预算管理；财务管理；优化

当前，由于受到原材料价格上涨等因素的影响，冶金行业面临着市场竞争加剧、利润空间缩小等一系列问题。因此，如何增强企业抗风险的能力，提高企业的经济实力，这已经成为众多冶金企业必须解决的重大课题。全面预算管理作为一种现代化管理手段，是指在经营目标的指导下，利用预算对各企业的各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便更为有效的管理企业和最大程度地实现经营目标。它为企业搭建了一个统一、高效的管理平台。而财务管理是现代企业管理中涉及面广、综合性和制约性都很强的系统工程，是企业管理的核心内容，但是也是企业管理中的薄弱环节。因此，在全面预算管理背景下加强冶金行业财务管理发挥其在企业管理中的核心作用，是摆在当前冶金行业管理者以及财务人员面前的当务之急。

一、冶金行业预算管理的内容及意义

一般来说，全面预算管理已经成为众多企业为实现经营战略目标，通过预算的方式对公司日常经营行为、投资行为和筹资活动等进行合理规划、预测及描述，并依据预算对其执行过程与结果进行计量、控制、核算、分析，进而开展考评和奖惩等一系列活动的总称。全面预算管理被看作是企业为实现战略规划而实施的内部管理活动，是企业的战略行为。全面预算管理是通过预算的方式是实现企业战略规划和经营目标的一系列过程，涉及到企业经济活动的各个方面，具有全面控制约束力。同时，全面预算管理也是一种激励机制，有助于调动企业员工的积极性，促进企业效益最大化。

作为企业自身进行的一种控制行为，全面预算管理把企业的经营发展战略目标通过预算的方式进行量化并层层分解，使下属单位的经营目标与企业发展战略目标相结合，提高对企业经营活动的全过程进行控制，提高企业经营效率，化解和防范财务风险。而当前由于受到原材料价格上涨等国际经济危机因素的影响，我国冶金行业普遍面临着市场竞争加剧、利润空间缩小等一系列问题。因此，加强全面预算管理对于冶金企业的长远发展具有以下重要意义。一方面，有助于提高企业财务管理及执行的能力。财务预算以企业经营战略为指导，通过对企业内外环境及资源的全面分析，把企业发展战略逐步落实到企业的日常经营活动中。并且通过对企业预算执行情况的监控，可以及时发现企业预算过程中存在的问题，通过采取有效措施进行纠正。通过对企业预算的有效监控，推动冶金企业发展战略目标的顺利实现。另一方面，有助于冶金企业资源的优化配置。冶金企业面临着激烈的市场竞争，通过对资源的优化配置，可以显著提高企业的市场竞争力。而预算是优化冶金企业资源配置的有效手段。通过预算，可以在企业内部整合各种资源，对相关资源进行有效配置和系统规划，确保冶金企业的资源配置状况与企业经营战略目标相互配合，避免资源的浪费。同时，也有助于提高企业抵抗风险的能力。在进行预算的过程中，可以对企业面临的外部环境及经营发展状况进行预测，并有针对性采取应对措施。当然，预算不能完全解决冶金企业发展中面临的问题，但可以大大降低潜在风险，推动企业根据实际情况对战略规划进行调整，提高冶金企业抵御风险的能力。

二、冶金行业实施全面预算管理过程中存在的问题

全面预算管理是企业对于未来经营发展状况的总体规划，是企业一项重要的管理方式，对于提高企业经营效率，化解和防范财务风险等具有重要的意义。但是，我国冶金企业在推行全面预算管理的过程中，尽管取得了一定的成绩，但是由于制度不够完善、观念还比较落后等因素的制约，在实施全面预算管理中还存在着一些问题。

（一）全面预算管理的观念有待进一步提高

在实施全面预算管理的过程中，观念因素发挥着重要作用，企业对全面预算管理的认识在很大程度上会影响到预算管理的实际效果。我国冶金企业在推行全面预算管理过程中，还存在着观念比较落后等问题，这已经严重影响和制约着冶金企业财务管理的健康发展。冶金企业很多员工对全面预算管理的认识不够清晰，甚至把预算看作是财务部门的事情，导致一些部门对预算管理工作不够配合，没能发挥协同作用。还有部门预算执行部门，如采购部门、运输部门、生产部门以及检测部门相互推卸责任，影响到全面预算管理的效果。

（二）预算管理制度不够完善

当前国内很多冶金企业还没有建立负责预算管理的专门机构，一般是由财务部门负责企业预算的编制、执行及管理工作。在实际运行的过程中，以财务部门为主导，往往会削弱财务预算的执行力，缺乏完善的制度保障和专业的管理机构导致全面预算管理面临着巨大的困境。因此，我国冶金企业必须通过完善制度建设，设置专业的预算管理机构来提高企业预算管理工作的有效性。

（三）预算编制科学性不足

对于冶金行业来说，财务预算要通过年、季度等方式体现出来，时间跨度较大，而在编制预算的过程中，通常是以历史指标值为参考的。因此，在进行财务编制的过程中，必须要对冶金行业未来市场走势以及企业未来生产经营状况进行科学预测和准确判断。但是，在实际工作中，部分冶金企业的预算指标体系涵盖面窄，对经济发展状况的预测不够准确，项目不够完善，也不能真实准确反映企业整体及其部门的实际工作情况，这就很难发挥预算编制的作用。

（四）预算执行过程中随意性较大

当前，国内冶金企业财务管理中普遍存在着重编制而轻执行的情况，缺乏科学完善的监督体系，造成预算在执行过程中主观随意性较大，很多项目资金遭到挪用，致使预算与执行结果之间存在较大偏离。很多冶金企业在进行预算评价时缺乏严肃性，不能发挥监督作用。这就影响到全面预算管理工作的实际效果。

三、冶金行业预算管理的改进策略与建议

（一）对冶金企业的预算编制模块进行优化

为了加强全面预算管理，提高预算编制的准确性和科学性，冶金企业应当从企业发展实际出发，对预算编制模块进行优化，建立年度预算与滚动预算相结合的预算模式，合理解决财务管理过程中存在的职能划分问题，对相关预算数据及时更新，提高预算工作的准确性。同时，在对生产成本进行预算管理过程中，通过及时调整产品价格等方式减少由于原材料市场价格波动而对企业经营造成的影响，并通过这种模式对产品利润状况进行科学预测，提高冶金企业预算管理水平。

（二）根据市场变化适时调整企业财务预算

由于企业财务编制在企业内部具有执行力和约束性，在一般情况下，不能随意变更或者调整。但是，如果编制预算时的经济市场环境发生较大改变，包括技术手段、原材料价格以及市场需求等发生重大变化时，冶金企业也应当对预算进行必要的调整，使预算更具有准确性和可操作性，同时也增强了冶金企业抵御市场风险的能力。

（三）建立健全预算管理制度

制度是落实全面预算管理的有效手段和重要保障。全面预算管理作为一种管理方式，必须建立在科学完善的规章制度基础上。一方面，冶金企业必须建立健全全面预算管理的基本制度，对预算管理的基本原则、组织体系、预算内容以及考核制度等做好明确规定。另一方面，要制定具体的全面预算管理办法。要根据企业发展状况以及预算编制情况制定具体的全面预算管理编制、审批以及预算执行、考核奖惩等办法。只有建立健全预算管理制度，才能提高运行企业经营质量和效率。

（四）提高企业员工预算管理意识。为了全面落实全面预算管理的相关制度，必须提高冶金企业广大员工的预算管理意识，只有这样才能为全面预算管理创造良好的运行环境和舆论氛围。员工的预算管理意识，是企业贯彻执行预算管理的重要保障，是发挥财务管理作用的重要条件。预算管理涉及到企业各部门，只有该企业内部各部门之间加强沟通与协作，才能充分发挥财务管理的作用。

（五）加强对预算执行情况的考核和奖惩力度。要落实全面预算管理的相关制度，必须要将预算执行情况与部门或员工个人的绩效评价挂钩，加强对预算执行情况的考核及奖惩力度，只有这样才能确保预算的执行。一般来说，企业在对各部门预算执行情况进行考核时，应当以企业正式下达的预算方案为依据。在考核工作结束之后，企业要认真按照相关规定，进一步落实相关责任，并及时兑现奖惩措施。

四、结语

由于容易受到市经济场因素的影响，冶金企业普遍面临着市场竞争加剧、利润空间缩小等问题。因此，必须进一步提高企业抗风险的能力，增强企业的经济实力，这已经成为我国众多冶金企业的共识。而在实现这一目标的过程中，冶金企业必须要推行全面预算管理，不断降低企业经营成本，通过对预算编制模块进行优化、建立健全预算管理制度以及加强对预算执行情况的考核和奖惩力度等方式强化冶金企业的财务控制，不断降低财务风险，提高企业的市场竞争实力。（作者单位：大唐内蒙古鄂尔多斯硅铝科技有限公司）

参考文献：

[1] 张长胜.企业全面预算管理[M].北京：北京大学出版社，2007.

[2] 戴丽，姜臣宝.钢铁企业全面预算管理中的问题与对策[J].合作经济与科技，2010，（04）.

[3] 肖文.工业制造企业预算问题解析[J].现代商贸工业，2010，（12）.

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关键词：业绩评价；平衡计分卡

中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）030-0000-01

一、业绩评价与业绩评价模式

业绩评价是按照企业管理的需要设计评价指标体系，比照特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业目标的实现情况进行判断的活动。业绩评价是企业管理活动不可或缺的组成部分，只有参照标准对相关活动予以计量评价，才能保证主体活动不偏离方向和决策目标的实现。

模式是指某种事物的标准样式或使人可以照着做的标准样式，它所反映的是按照一定的目的和要求选择事物的一定属性和特定组成部分。

目前，我国企业业绩评价模式按照评价指标不同可以分为财务、价值、平衡三种模式。一是财务模式。财务模式主要依靠企业财务数据作为计算标准，通过对净利率、现金回收率、存货周转率等财务指标的计算来衡量企业经营业务。其缺点为未将企业财务指标与企业生产经营战略相结合。二是价值模式。价值模式主要以企业货币作为指标标准，将企业生产经营战略与生产经营管理及薪酬奖励结合起来。其缺点为对企业生产经营管理业务无法起到监督作用，同时未将与企业有关的其他单位列入考核范围。

进入20世纪70年代以后，市场竞争日益激烈，财务指标虽然具有数据可靠性及可操作性，但财务指标未考虑企业战略目标及未来现金流量，未对企业生产经营中如职业忠诚度、客户售后服务满意度等管理业绩进行考核，简单以财务指标作为业绩评价指标将导致企业在经营决策中出现盲目追求经济利益最大化，忽略经营管理效率及顾客满意等方面的考核。新的战略业绩评价体系将企业战略及管理、客户引入考核体系，将业绩评价指标分为客户、财务、管理流程、自我学习及创新方法五方面，该体系将财务业绩指标与非财务业绩指标有效的结合。

二、平衡计分卡在企业业绩评价模式中的应用

平衡模式的主要创新在于在财务、价值模式主要以财务指标作为考核标准的基础上引入学习、创新、反馈等非财务考核指标。企业是多方契约的结合体，在其活动中体现着物质流、信息流及价值流，对企业的价值创造，宜从多个角度开展。平衡模式摒弃传统业绩考核以各部门独立经济任务作为考核标准的模式，在引入企业经营战略目标的同时，将各部门、员工对实现企业整体经营战略目标贡献作为最终考核标准，同时，将员工、政府、客户及其他企业对于企业实现战略目标影响作为考核范围。财务指标虽然可将企业财务数据作为基础进行计算，但无法反映各部门预算与实际执行中存在的差异，未能客观解释预算执行差异的原因。售后服务水平、产品质量等非财务指标完全揭示了企业经济目标为何无法实现的原因，它强调企业员工学习态度、管理水平及售后质量对于企业产品销量、资金回笼的影响程度，克服传统财务指标在业绩评价中所具有的片面性、短期性等特点，真实地反映了企业生产经营全过程及战略目标。

精确地确定企业的非增值及无效活动；正确地预测企业的发展趋势，对企业的未来发展提供可供参照的较好样本。平衡计分卡模式在我国企业业务评价考核中得到了有效的应用。

传统业绩考核强调财务指标完成情况，但无法对企业生产管理流程进行跟踪评价，业绩评价完全脱离企业长期经营战略目标。平衡计分卡模式实现了企业高层领导对企业生a经营情况及员工学习、客户满意度等全方面的监督，以业务创新、员工反馈及客户售后满意情况考核促使企业不断提高经营管理水平，摆脱传统单方面追求经济利益而忽视经营管理、企业文化及社会责任等方面所给企业带来的巨大影响，实现企业短期与长期战略目标的有机结合。

通过学习和成长，与业务流程重组相结合，可以大大缩短时间周期，而业务流程的改善，会对财务指标和顾客两个层面产生作用，一方面流程的改善，提升了产品提供的可信度，提高了顾客的保持率，市场份额增加，从而增加收入与利润，增加股东价值，另一方面，流程的改善会降低处理成本，增加收益，也会增加股东价值。

最新战略管理模式引入竞争评价标准，将同行业领先企业作为考核标杆，以促使本企业生产、销售、人力资源等各部门工作不断向领先企业看齐，有利于企业长期目标及生产经营方式改革的实现。传统业务考核中，将各部门、员工财务预算实现程度作为考核标准，而新平衡计分卡中的反馈、学习模块强调员工主动学习生产、管理技能，增强自我学习能力及参与企业经营决策意识。同时，反馈机制有效地将企业员工在生产经营中产生的疑惑及改进生产工艺、提高管理效率建议向企业管理层进行反馈，促使企业不断完善制度建设及提高劳动生产率。

平衡计分卡模式有效的将财务与非财务指标实现结合，在对生产、销售、仓储、人力资源等部门进行考核时，不以各部门完成年初经济任务为考核标准，而是以各部门在实现企业整体经营战略中所作出的贡献作为考核标准。平衡计分卡模式下，即使个别部门未完成年初经济任务，但由于该部门对实现企业整体战略作出积极贡献，在年终考核时该模式也将该部门作为目标达标单位。例如，传统业绩考核中对于销售部门完成年初销量任务作为考核目标，而对于应收账款回收情况及售后服务情况未作考核，促使销售部门盲目追求销量提升，忽略应收账款及售后管理工作。

在战略规划阶段，通过对战略目标的量化与分解，将企业目标转化为部门及个人行动目标，极大地增强了企业内部之间沟通的有效性，使各个部门及全体员工对企业整体目标达成共识；在战略实施阶段，业绩评价反馈的信息有助于管理者及时发现问题，采取措施以保证既定战略的顺利实现。采用平衡模式的前提条件是企业必须要有明晰的战略目标，这是制约许多企业成功实施平衡计分卡的关键因素。

平衡计分卡以相关者利益最大化为目标，因而设计了多种类别的评价指标。基于这种设计思路，在实际应用时可根据组织类型不同灵活调整指标类别。平衡计分卡的应用范围已超越了营利组织，它的创建者卡普兰教授这些年也致力于在政府机构、医疗机构、教育机构等非营利组织推广该方法。

作为业绩评价领域中的重要历程碑，平衡计分卡是理论和实践相结合的产物，业绩评价研究必须密切关注企业管理实践的发展，从实践中发现问题，解决实践中的问题。

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保护生态环境，发展循环经济，实现可持续发展，是当今世界的热门话题之一。2010年12月16日，在“中国?企业社会责任峰会”上，企业家们围绕“转变与行动”的主题，就当前我国加强企业社会责任建设的紧迫性、履行企业社会责任是否会加重企业负担、转变我国经济发展方式企业责无旁贷等话题进行了热烈讨论。中国政府高度重视企业社会责任工作，并积极推进企业社会责任体系的建设，鼓励企业履行社会责任。

一、企业社会责任与环境经营的含义

企业社会责任概念最早是由美国学者奥立弗?谢尔顿提出。1923年，他把企业社会责任与公司经营者满足企业内外各种人类需要的责任联系起来，并认为企业社会责任含有一定的道德伦理因素和社会舆论影响。ISO26000 关于“社会责任”的定义是指组织通过透明和道德的行为为其活动和决策给社会和环境造成的影响所承担的责任。这种担责行为应致力于可持续发展、健康和社会福利，考虑利益相关方的期望，符合适用法律和国际行为规范，并被整合到整个组织及其关联实践关系之中。

环境经营是日本学者吉泽正和福岛哲郎于1996年《企业环境经营》一文中首先提出的。他们认为，传统的企业环境管理仅注重对在生产过程末端产生的污染物的处理，随着全球环境形势的日益严峻，企业环境管理的内容和方式都发生了重大变化，传统的环境管理因无法满足环境保护的需要而应转变为企业环境经营。企业的环境经营是将解决环境污染、能源危机和资源枯竭等环境问题纳入企业经营战略、决策和经营过程，使环境保护贯穿于企业整个经营活动过程。

二、企业的社会责任与环境经营

（一）社会责任是企业可持续发展的重要内容

1.国际贸易形势变化的需要。随着关税壁垒的逐渐消弱，各国为了保护本国企业和生态环境，采取一种新的贸易形式“绿色壁垒”来限制别国的出口。目前，绿色贸易壁垒已成为阻碍发展中国家产品进入发达国家市场的首要非关税壁垒。（绿色贸易壁垒是一种以有限资源、以环境和人类健康为名，通过蓄意制定一系列的环保标准，对来自国外的产品和服务加以限制，它属于一种新的非关税形式，包括环境附加税、绿色环境标志制定、产品加工标准制定、绿色包装制度、绿色卫生检疫制度、绿色补贴制度等6种表现形式）我国出口商品已受到各国“绿色壁垒”阻拦，这对我国企业的发展是一个很大的压力。面对这一严峻形势，我国企业应该提高环保意识，把环保理念融入产品中，继续保持产品出口的优势。

2.企业外部环境的严格化。外部环境包括法制环境、政策环境及社会环境。法制环境是指约束企业破坏和污染环境行为的立法和司法环境；政策环境是指引导企业推进环境保护的各项政策措施，主要是以经济利益约束和诱导企业的环境行为；社会环境指的是社会各界，主要是社会公众对环境保护的高度关注和积极参与，对企业实施环境经营的约束、监督和配合。我国已制定9部环境保护法律、15部自然资源法律，制定环境保护法规50余项、部门规章和规范性文件近200件，这对我国的各类企业的压力越来越大。

3.企业融投资风险的绿色化。环境风险是指企业由于污染环境而被迫支付巨大的环境污染清理费用和赔偿费用所带来的风险，以及由此带来的信用风险。目前，金融机构和投资者越来越注重企业环境问题对其信贷和投资决策的影响。

4.企业竞争优势的变化。人类社会向可持续发展方向的转变，也要求企业经营方式的根本转换。从近年来的发展情况看，在环境保护方面先行的企业通过加强环境管理，不仅降低了环境风险、避免了环境损失，也带来了竞争力的提高。只有让消费者知道企业在环境保护方面的措施和业绩，才能提高企业在消费者心目中的形象，并带动产品销售。

5.消费者需求的绿色化。现代社会的人们对生存环境和生活质量的要求越来越高，会很自然地关注环境问题，对于那些可能对环境和健康带来危害的商品和服务表现了高度的敏感性。消费者在选择产品与服务时，越来越注重产品的质量，往往选择符合个人生活方式和喜好，无害身体健康，节约能源，保护生态环境的产品，兴起了“绿色消费”。

（二）环境经营是企业社会责任的重要部分

环境经营是把环境保护与治理活动与企业经营结合起来，彻底消除因企业经营活动对环境造成的方面影响，从环境污染的源头治理入手，从根本上解决环境污染问题。环境经营中渗透了企业社会责任的意识和理念，深化了环境经营的内涵。环境经营是循环经济与可持续发展社会建设中对企业社会责任的基本要求，企业在不同发展阶段的经营活动重点。在进入 21 世纪，全球面临严重的生态危机、资源危机和环境保护法律、行政法规逐渐严格化的今天，环境经营是企业可持续发展的重要组成部分。日本的环境经营作为 CSR 的一部分，其先进的企业经营者们普遍认为“环境和社会经营是构筑新经营模式的基础”，其表现形式从“企业环境报告”向包含企业更广泛活动的“企业社会责任（CSR）”转变；企业的经营活动也从单向的消费型社会系统向循环型社会系统转变……环境经营已成为企业在社会发挥作用、承担社会责任的重要环节。

环境经营是指通过管理环境的行为来提高环境业绩，同时通过考虑环境的企业经营来提高企业的价值。企业的经济效益与社会责任的关系，是很多学者在讨论的问题。环境经营是要求企业在市场竞争中承担并发挥使资源能够顺利实现循环的可持续发展社会建设的责任。所以，在企业的长远规划中，必须考虑将环境经营置于怎样的位置，应该力求明确到底应该如何行动。环境经营是企业社会责任的重要部分，是企业追求经济利益和社会效益的统一的经营方式。

三、企业社会责任下的环境经营实施措施

针对企业的社会责任，企业应从内外两部分实施环境经营策略。

（一）从企业外部活动来看

企业的外部活动应该与社会大环境的发展趋势相一致，只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中取胜。一个不注重环境保护和环境治理的企业是很难在企业间立足的。

1.遵守履行国家和政府的环境规章制度。遵纪守法是企业作为良好市民的基本要求，其含义是企业的生产经营活动必须遵守法律的规定，必须在法律允许的范围内追求经济利益的最大化。随着全球环境问题日益突出，企业对生态环境方面的责任也越来越重大。我国政府已经表达了对保护生态环境的决心，对企业也多次下达了“节能减排”的指标，这是企业可持续发展的必要措施，也是构建和谐社会的基本途径。

2.企业对周围环境造成的污染要积极进行治理和补偿。企业在经营中不能因为追求经济效益而污染环境、破坏生态，必须尊重自然、关爱民生，以可持续发展为指导原则，以正确处理人与自然关系为企业发展的基本宗旨，在企业内部积极主动、卓有成效地开展生态环境教育，使广大职工牢固树立维护生态安全的意识，并且外化为自觉的行为，努力保护周边生态环境，积极参加建设生态环境的社会公益活动。

3.联合其他企业开展环境公益活动。企业应该多开展环境保护的公益活动，联合价值链的上下游企业和社区周边的企业，响应政府的号召，积极主动的参加公益活动，在进行公益活动保护生态环境的同时，企业的公益形象也得到提升，这是一种无形的宣传手法。

4.公布环境报告书，接受公众的监督和评价。企业应主动向外部包含取得 ISO14001 认证、采用环境会计等环境保护措施的环境报告书。所谓环境报告书，是指汇总了关于环境保护的方针、目标、计划、环境管理的措施、减少环境负荷的措施等企业向社会说明企业社会责任的手段。公布环境报告书的企业，可以在公众中树立良好的形象，提高公司声誉。

（二）从企业内部活动来看

企业内部实施环境经营是企业可持续发展，获得产品和服务竞争优势，提升企业形象，实现企业长远利益的新型经营方式，也是实现企业外部活动的必要保证。

1.领导者参与，确定环境经营战略目标，制定环境经营战略规划。高级管理者能否明确其愿景，并把其融入到经营方针当中是至关重要的，只有高级管理者拥有环境保护和经济价值追求的认识，积极发挥生态创新的领导权，只有通过上下共同拥有环境保护意识、形成和实施具体的战略而来承担社会责任，环境经营才能在企业的经营活动中有效实施。企业应该跟踪目前市场走势和需求动态，把握住绿色消费浪潮带来的市场机遇，提出自己的绿色经营战略，并提出一个既符合客观环境变化趋势，又有利于企业长远发展的实施绿色发展战略的具体规划。

2.成立环境信息技术部门（绿色部门），建立与各部门信息与技术的交流制度。企业环境经营战略能否有效的实施并取得理想效果，需要一个强有力的组织部门来支持。因此，要对原有的组织系统进行调整，成立一个专门的环境信息技术部门，使企业内部的信息可以高效共享，为决策提供依据，使环境保护贯穿于企业内部的所有经营活动，保证战略规划的顺利实施。

（1）制定产品与服务的绿色生产准则，接受民众对企业产品和服务的评价和监督。在企业内部信息高效共享的条件下，企业要综合利用资源，实现二次能源的利用，节能，节水，降耗，合理的利用自然资源，减少废料和污染的生成和排放，开发绿色产品，企业的生产系统应结合“清洁生产”的要求，制定有利于实现本企业绿色生产的环境保护制度，接受公众的评价与监督，对有利于企业绿色生产的合理创新意见给予奖励。

（2）申请企业环境管理体系认证，做好企业内各部门环境管理的审核和控制。为了规范化企业内部经营活动，根据ISO14000环境管理标准，绿色部门要对企业的整体经营活动进行沟通协调，使企业的环境战略规划顺利实施。

（3）引入环境会计制度，编制企业环境会计报告书。环境会计是在财务会计的基础上产生的，对企业与环境影响有关的经济活动及结果进行连续、系统的分类、反映和控制，为企业内部和外部信息使用者提供相关数字或其他信息的一种信息系统。环境会计把企业环境活动纳入企业会计核算范围，是使企业的会计核算与企业环境经营结果相结合的会计核算模式。

（4）加强企业内部的技术创新，实现企业内部与企业间的资源循环利用。企业技术创新是制度创新得以实施的有效保障，只有通过研发新技术用于生产资源节约型可再生利用的和环保型的产品，企业才能在差异化的同时降低资源的消耗。

（5）实施绿色营销，提升企业形象和竞争优势。绿色营销是企业从保护环境出发，以消除或减少对生态环境的破坏为中心，以满足消费者绿色消费为基本点，创造和挖掘市场机会，并采取适宜的营销手段获取盈利和谋求发展的一种新型营销观念与营销策略。绿色营销的焦点是谋求消费者利益，企业利益，社会利益和生态利益的统一。

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关键词：人力资源；设计；收集；决策；规划

中图分类号：S211 文献标识码：A 文章编号：

一、人力资源的战略计划

战略计划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标，以及企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来制定出一套几年计划，一般为两年以上。但同时还要注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。在制定战略计划的过程中，必须注意以下几个方面因素：

1、国家及地方人力资源政策环境的变化

这包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施，如国家各种经济法规的实施，国内外经济环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境，从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。

2、企业内部的经营环境的变化

企业的人力资源政策的制定必须遵从企业的管理状况，组织状况，经营状况变化和经营目标的变化，由此，企业的人力资源管理必须根据依据以下原则，根据企业内部的经营环境的变化而变化。

2.1安定原则

安定原则要求在企业不断提高工作效率，积累经营成本，企业的人力资源应该以企业的稳定发展为其管理的前提和基础。

2.2成长原则

经营成长原则是指企业在资本积累增加，销售额增加，企业规模和市场扩大的情况下，人员必定增加。企业人力资源的基本内容和目标是为了企业的壮大和发展。

2.3持续原则

人力资源应该以企业的的生命力和可持续增长，并保持企业的永远发展潜力为目的。必须致力于劳资协调，人才培养与后继者培植工作，现实中，企业的一时顺境并不代表企业的长远发展，因此这就要求企业领导者和人力资源管理者，具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的人才再造和培植接班人的工作。

因此企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。

3、人力资源的预测

根据公司的战略规划以及企业内外环境的分析，而制定人力资源战略计划，为配合企业发展的需要，以及避免制定人力资源战术计划的盲目性，应该对企业的所需人才作适当预测，在估算人才时应该考虑一下因素：

（1）因企业的业务发展和紧缩而所需增减的人才；

（2）因现有人才的离职和退休而所需补充的人才；

因管理体系的变更，技术的革新及企业经营规模的扩大而所虚的人才。

4、企业文化的整合

企业文化的核心就是培育企业的价值观，培育一种创新向上，符合实际的企业文化。在企业的人力资源规划中必须充分注意于企业文化的融合与渗透，保障企业经营的特色，以及企业经营战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样，才能使企业的人力资源具有延续性，具有自己的符合本企业的人力资源特色，国外一些大公司都非常注重人力资源战略的规划与企业文化的结合，松下的“不仅生产产品，而且生产人”的企业文化观念，就是企业文化在人力资源战略中的体现。

总之，一个企业的人力资源规划，必须充分与企业外部环境和内部环境的充分协调，并揉进企业文化特色。

二、企业人力资源的战术计划：

战术计划则是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测，以及企业的发展对人力资源的需求量的预测，而根据预测的结果制定的具体方案，包括招聘，辞退，晋升，培训，工资福利政策和组织变革等。

在人力资源的管理中有了企业的人力资源战略计划后，就要制定企业的人力资源战术计划，人才的战术计划一般包括四部分：

1、招聘计划

针对人力资源所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘计划，一般为一个年度为一个段落，其内容包括：

计算各年度所需人才，并计算考察出可有内部晋升调配的人数；确定各年度必须向外招聘的人才数量；定招聘方式；寻找招聘来源。

对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失。

2、人才培训计划

人才培训计划是人力计划的重要内容，人才培训计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划：

(1)新进人才培训计划；

(2)专业人才培训计划；

(3)部门主管培训计划；

(4)一般人员培训计划；

(5)人才选送进修计划；

(6)考核计划；

一般而言，企业内部因为分工的不同，对于人才的考核方法也不同，在市场经济情况下，一般企业应该根据员工对于企业所作出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核方法。绩效考核计划要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行制定。譬如市场营销人员和公司财务人员的考核体系就不一样，因此其在制定考核计划时，应该根据工作性质的不同，制定相应的人力资源绩销考核计划。它包括以下三个方面：

(1)工作环境的变动性大小；工作内容的程序性大小；员工工作的独立性大小。

(2)绩效考核计划做出来以后，要相应制定有关考核办法，一般有以下主要方法：员工比较法；关键事件法；行为对照法；等级鉴定法；行为锚定法；目标管理法。

3、激励计划

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关键词：环境经营 绿色供应链 路径

中图分类号：F205 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）09-106-02

一、引言

近年来，世界各国对环境问题的认识愈益深刻，研究愈益深入，“环境经营”作为一种新的经营模式被企业日益广泛地采用。这预示着世界范围内企业经营模式历史性转变的开始。早在20世纪90年代初，一些发达国家的企业就把“环境经营”作为经营的重要内容。进入21世纪后，环境经营能力和水平更是在很大程度上决定企业的竞争力。一个没有环境经营能力的企业，在激烈的市场竞争中立足或取胜是不可能的。环境经营不仅关系着企业自身的可持续发展，而且极大地有利于生态环境的保护与修复。但是要使企业主动地选择环境经营的模式，将环境经营作为经营战略，需要有巨大的、长久的经济效益的激励。要使企业成功地实施环境经营必须有绿色供应链的支撑。绿色供应链是一个融入生态环境友好理念的闭环系统，其借助于先进技术，高效率、低成本地控制企业采购、生产、销售、回收全过程，确保供应链相关企业同时获取经济效益和生态效益。

关于企业环境经营的研究从上世纪90年代开始，研究内容涉及概念、内涵、实质、目标等基本理论问题，也涉及企业环境经营的理念、文化、驱动因素、战略选择及绩效评价等实践性问题。研究内容虽然广泛，但是关联绿色供应链的企业环境经营模式的系统研究几乎未见。也许人们认为二者的结合是自然的，不言而喻。但事实上把二者有机结合，需要企业从战略规划入手，从整个经营流程上进行设计，在其各个业务层面上予以体现。这并不是水到渠成的简单事情，而是一项系统工程。如何将企业的环境经营与绿色供应链紧密融合为一体？如何依托绿色供应链进行有效的环境经营？如何通过绿色供应链的价值增值，提升企业的环境经营的经济效益与生态效益，是本文研究的切入点。

二、企业环境经营与绿色供应链依赖关系

供应链作为流通的组织形式有机地联结生产和消费，对生产和消费有着直接的导向作用。但是传统的供应链管理是以企业内部经济效益为标准的一种集成化管理，其设计忽视了供应链企业经营行为对生态环境和社会资源合理配置与利用的影响。绿色供应链是一种广义的供应链，它将生态环境资源纳入供应链系统，通过对其经济活动中的废弃物进行再利用与残余物无害化处理，达到减少资源消耗和防止生态环境污染的目的。绿色供应链管理从产品整个生命周期的角度进行全面的环境管理，对于整个供应链的生态效益和经济效益的形成具有双重意义。

环境经营（Environmental Management）一词涵盖了英文表述的Green Management、Environmental Business、Environmental Management、Environmental Marketing等概念所包含的主要内涵，是自然环境经营或生态环境经营的简称，它是围绕如何认识与解决环境问题与经营活动关系而提出的一种新概念。日本学者金原达夫等（2011）认为，环境经营是指企业将环境视为企业经营战略的新要素，将环境保护活动作为企业经营活动和运营管理的重要方面，在采购、开发、设计、制造、废弃物处理等方面将与环境问题相对应的战略逐渐具体化，以减少在经营活动中投入的水、能源、原材料、化学物质等所带来的环境负荷并力求使其最小化的一项管理活动。由此可知，企业环境经营的理念、目标与绿色供应链的完全一致;企业环境经营的主体、活动与绿色供应链的节点、链环完全契合。或者说企业的环境经营活动完全依托于绿色供应链，没有绿色供应链管理企业的环境经营就无法进行。

绿色供应链对于企业环境经营的支撑作用源于其先天固有的战略价值。绿色供应链管理对于企业环境经营具有重要的战略价值。首先，绿色供应链管理改变了一次使用的观念，将废品废料再次循环利用，制成半成品或者其他产品，既降低了企业的生产成本，同时又扩大了企业的利润空间。更加重要的是，从整个社会及环境的角度看，绿色供应链管理既节约了资源又减少了对生态环境的不利影响。其次，随着可持续发展理念的深入人心，环保产品日益受到消费者的青睐，绿色供应链企业的产品市场份额必然会不断扩大，而这些又将连锁性地引发银行、保险公司等金融机构以及直接投资者对企业的偏爱和投资热情。于是绿色供应链企业找到了降低成本、提升利润的途径，获得了良好的环保形象、日益扩大的市场份额以及源源不断的资金供给，当然会持续盈利、持续发展。从事环境经营的企业必须借助绿色供应链实施其环境经营模式，通过企业的环境经营又能进一步发掘绿色供应链的战略价值，绿色供应链与企业的环境经营有机融合、相辅相成。

三、企业环境经营与绿色供应链实施的基本路径

环境经营是指企业将环境视为经营战略的新要素，将环境保护活动作为企业经营活动和运营管理的重要方面，以减少环境负荷与资源消耗，并力求使其最小化的经营管理活动。企业环境经营路径，体现为以生态、经济双赢的价值观为导向，促进企业环境经营与战略发展的融合，推动环境经营与制度建设、管理创新相结合，实现企业发展与社会环境的协调与统一的路径与方式。企业环境经营路径上统合了包括符合其价值观的环境行为选择、环境经营的战略平衡与发展、根据价值取向对环境经营所进行的决策、控制与评价等一系列涉及环境要素的经营与管理活动。企业环境经营路径可以描述如图1。

实施绿色供应链管理，助推企业绿色发展，首先要坚持生态环境导向，树立节能减排的绿色发展理念，使企业主动承担起生态环境责任、资源环境责任，从而承担起社会发展的责任。将供应链上具有共同的绿色发展理念的企业集结起来，形成绿色联盟，构筑起绿色供应链，并不断巩固绿色供应链上合作企业的伙伴关系，不断地进行技术创新、合作创新，通过绿色设计、绿色生产、绿色流通，循环利用资源，共同获取与分享生态经济效益。绿色供应链的实施路径如图2所示。

图1、图2清晰地显示了企业环境经营与其绿色供应链的路径合一性、交汇性，因此，依托绿色供应链成功地实施环境经营是企业的必然选择。

四、企业依托绿色供应链实施环境经营的交汇路径

环境经营是企业经营以环境为要素，将解决环境污染和资源枯竭等环境问题纳入企业经营战略、决策与控制过程，使之成为经营活动的重要组成部分，并贯穿于企业整个经营活动过程之中。企业环境经营具有以保护生态、节约资源为核心经营理念、以环境为导向的经营方向、以生态为中心的经营方式、以环境为中心的营销组合经营手段、以资源循环及再利用为特征的经营闭环，以及以环境经济综合效益为中心的利益获取目标。企业环境经营成功实施的过程，就是其经营理念体现、经营手段与方式运用，经营闭环有效运行的过程。这个过程强烈地依存于企业内部的经营资源配置与利用、经营活动组织与控制的经营闭环的运行效果。而这个闭环又与其所在的更大闭环外部供应链交汇，因此内部环境经营闭环的运行效率又在很大程度上依赖于企业所处的外部供应链。企业环境经营要求与其必须置于一个绿色供应链环，与其供货商、销售商及废弃物回收商结成一个绿色联盟，在一个其触角所及的更大的资源循环利用的绿色闭环上实施它的环境经营战略。根据企业环境经营的原理与机制，其依托绿色供应链实施其经营战略的路径可以描述如图3。

绿色供应链上的利益相关者结成资源共享、合作创新、绿色发展的联盟，强大、稳定性和创新驱动的绿色供应链会给这个联盟带来源源不断的经济与生态效益。绿色供应链上的企业通过先进的工艺和技术来保障供应链各个环节的绿色化，不断提高链绿色产品的研发水平和资源循环利用效率。绿色供应链保障了链上企业环境经营有效实施、绿色生产与销售的可能性，也扩展了链上企业环境经营的范围，放大了链上企业环境经营的效果，提升了链上企业环境经营的效益，从而也提升了整个绿色供应链的价值。

绿色供应链的价值增值与链上企业的价值增值和生态经济效率的获取是相辅相成、完全一致的。绿色供应链的价值是链上企业的协同价值，具有1+1>2的价值增值属性。绿色供应链的价值决定于供应链各环节的绿色功能的发挥程度，同时也决定于各个节点企业的效益。在绿色供应链上企业协同地进行环境经营，每个企业的环境经营所产生的E2效益，共同增进了绿色供应链的经济生态价值，而每个企业的环境经营效益的多少反过来又决定于整个绿色供应链的管理与竞争力。企业只有认真地承担起社会发展的环境责任、资源责任和生态责任，将自身的环境经营融入所在绿色供应链，才能保障环境经营的有效进行，才能获取源源不断的生态经济的双重收益，也才能不断提高企业的绿色竞争力，实现可持续发展的目标。

参考文献：

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[3] Post C.， Rahman N.， Rubow E. Green governance： Board of director composition and environmental corporate social responsibility[J]. Business & Society， 2011， 50（1）：189-223

[4] Henri J.F.Journeault M.Environmental performance indicators：An empirical study of Canadian manufacturing firms[J].Journal of Environmental Management，2008，87（1）：165-176

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[8] 冯圆（导师：李心合）.企业文化、环境经营与民营企业成本创新研究.南京大学硕士论文，2013.5

[9] 郑春（导师：王树文）.企业环境经营研究.长春理工大学硕士论文，2003.6

[10] 王鹏安，于传力.环境经营是企业发展不可或缺的要素.广东经济管理学院学报，2004（4）

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关键词：成本管理绩效评价　平衡计分卡　关键绩效指标

一、引言

企业绩效评价一直以来都是理论界和企业界关注的焦点，自Kaplan提出使用整合财务因素和非财务因素的平衡计分卡作为业绩衡量工具以来，对于绩效评价的研究更多地集中在如何整合平衡计分卡和其他业绩评价工具(如EVA)上来。在后来的实践中，平衡计分卡逐渐被拓展为一种战略管理工具。自此，绩效管理开始关注从战略高度上应用相关方法全局性地提升企业经营绩效。与此同时，传统成本管理的发展已经不能满足战略管理的需要，旨在为战略管理提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力创造的战略成本管理应运而生。平衡计分卡功能的拓展和成本管理理论的发展，为成本管理绩效评价研究提供了新的研究平台。但目前我国针对成本管理绩效评价的研究甚少，且主要集中在战略成本管理绩效评价研究层面上。由于战略成本管理在我国的实践中仍处于探索阶段，平衡记分卡虽得到一定程度的应用和发展，但仍存在很多误区，导致成本管理业绩评价在实践中举步维艰。基于此，本文提出一种新的业绩评价体系：将成本管理系统分为战略层和作业层；在战略层使用平衡计分卡寻求成本管理的关键成功因素(CSF)；而在作业层从管理决策导向因素出发来确定业绩评价指标；进而综合关键成功因素和业绩评价指标来最终确定关键绩效指标(KPI)。这种新的体系可以弥补平衡计分卡在成本管理系统中运用的不足，帮助战略规划或管理基础薄弱的企业在实践中理清脉络，使成本管理绩效评价更具有操作性。

二、成本管理绩效评价体系的构建

(一)成本管理系统分层构架　成本管理系统应划分为战略层、作业层和支持层如(图1)所示。其中，战略层与企业的总体经营战略密切联系，通过对系统内外部环境的分析，结合企业的经营战略，确定企业的成本管理战略目标及具体目标。由于企业在不同时期采用的战略不同，成本管理的重点也会有所转移，进而影响到作业层的成本预测、成本核算、成本控制和成本分析等各项工作的具体目标和方法。作业层是根据战略层的目标和要求进行具体的成本管理工作，支持层提供成本管理工作所需的基础数据信息。这种成本管理系统设计能够保证企业的成本管理工作总目标与企业的总体经营战略目标相一致，且能随企业总体战略的变化而自行调整成本管理系统的战略目标、结构和具体方法，从而使得各项成本管理工作有效进行，不仅能够为企业经营者的管理决策提供信息(包括常规决策信息和战略性成本信息)，还能为企业内外部的其他利益相关者提供其所需的各种成本信息。由于战略层对成本管理系统战略目标、结构、方法等方面的选择直接引起作业层成本管理子系统的具体目标及实现方法的改变，从而使整个系统更具有柔性，有效地实现系统与环境的动态变化，充分发挥系统的作用。该系统的实现需要在战略层使用综合集成方法，集成影响整个成本管理系统的开发环境、结构和性能的各种信息，通过计算机专家系统，模拟环境因素的影响，辅助决策系统方案，同时在此基础上充分结合组件开发等技术来实现。

(二)成本管理绩效评价体系的构建　包括两个方面：战略层成本管理绩效评价。由于战略层成本管理的主要工作是识别并分解企业总体经营战略，确定成本管理总体战略，进而确定成本管理系统的总目标、结构、方法。同时成本管理战略层的决策也在这里完成，需要开展战略成本管理活动，为决策提供战略性成本信息。因此，战略层成本管理业绩评价的主要目的，是对该层经营管理责任者开展的各项战略性成本管理活动所取得的业绩进行衡量，看其是否达到预期的目标，以确定对经营者的奖惩，并为新战略下成本管理活动的进一步开展提供决策依据。战略层成本管理业绩评价具有以下特点：一是评价对象的战略相关性。战略层成本管理业绩与成本管理战略目标的实现具有密切联系，因此评价必须站在战略的角度去分析，不能够简单地用短期成本效益作为评价标准，而应该从成本效益的长期性来对成本管理活动的效果进行评价。二是评价过程的动态性。战略层成本管理是长期的动态管理过程，不是在战略实施结束进行评价，而是要伴随战略实施的阶段性工作的完成适时进行，因此表现出动态性特征。三是评价指标的全面性。战略层成本管理活动的特点决定了进行业绩评价所采用的指标不仅局限于财务指标范畴，一些能够反映企业竞争地位高低的非财务指标，如市场份额、产品质量、顾客满意度等也是其评价的重要尺度。鉴于战略层成本管理的这些特点及其重要性，引入平衡计分卡进行绩效评价最为合适不过。通过实施平衡计分卡，将企业的愿景、发展战略转化为一系列的衡量指标，确定成本管理部门的战略目标和短期目标及要实现的指标，即成本管理的关键成功因素。由于平衡计分卡对企业战略有较高的要求，因此，企业必须有适合其成长与发展的远景目标和清晰的战略规划，并且其战略要力求满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和灵活性的要求。有了比较清晰的战略规划，才可能利用平衡计分卡来进一步地理顺公司战略，逐层分解目标，找出关键成功因素。另外，值得注意的是，平衡计分卡的有效实施还依赖于企业雄厚的IT基础。在企业信息系统的最底层是ERP、CRM、SCM等数据系统，它们为企业的决策提供基础数据。平衡计分卡要使用企业的基础数据以及决策分析系统的决策分析。因此，企业加快信息系统的建设，对企业实施平衡计分卡也是至关重要的。由此可以推断，对于战略导向不明晰、企业管理基础和信息化条件薄弱的企业来讲，平衡计分卡就无法发挥效用。同时，以下原因也可能导致平衡计分卡的作用受到限制：一是战略层的平衡计分卡关注的是长期成本效益，而一定期间内的部门经营业绩与长期累积效益可能没有明显的可衡量关系，该情况下平衡计分卡对短期业绩的考核作用受限。二是平衡计分卡注重的是与战略的关系，关注战略协同因素，因此，在层层分解时容易造成具体部门的职责扩大化或者职责划分不清晰，从而不利于绩效评价与奖惩激励措施的制定。三是由于关键成功因素因行业和企业不同而有很大差异，其确定不易使用过于僵硬的框架来界定，这就使得单一的平衡计分卡可能达不到其预期的效果。基于这些原因，迫切需要进一步使用其他方法来对平衡计分卡进行补充完善。笔者引入第二种渠道――从管理决策导向因素出发来确定绩效评价指标，然后综合平衡计分卡确定的关键成功因素(CSF)来最终确定关键绩效指标(KPI)。(2)作业层成本管理绩效评价。作业层成本管理的工作相对与战略层来讲更加具体，成本管理工作要达成的目标更加具体，对于业绩的评价也有相对较短的期间界定，这时采用的绩效评价指标应该与成本管理活动密切

相关，评价结果才有说服力。西方决策理论学派的代表人物赫伯特・西蒙认为：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。”那么，对管理工作的评价从决策出发无疑是合情合理的。分析成本管理决策的动因(该项决策是在什么情况下做出的)和决策导向因素(即决策为了达成哪些目标)，就能够清楚该项管理活动的结果应从哪些方面评价，是否达成预期目标。为了关注决策的执行，还需要引入实施和控制因素，综合确定绩效评价指标。由于战略层实施的平衡计分卡是战略导向的，高度关注成本管理战略成功实施必须具备的关键成功因素，但具体战略实现过程中因不同的决策方案、采用特定的方法会取得不同的阶段性成果，这时使用决策导向因素，关注过程和阶段性成果，即可推导出适合的绩效评价指标，将该指标与关键成功因素相匹配，最后得出的关键绩效指标才具有比较好的针对性和说服力。而且在战略规划和企业管理基础薄弱的情况下，即使战略层的平衡计分卡无法发挥效用，第二个渠道使用决策导向因素来推导绩效指标仍可以弥补BSC的不足，使其有效地发挥作用。因此，这种分层次双渠道综合确定关键绩效指标的方法能够同时考虑战略导向和具体实施过程因素，对成本管理活动能够从整体战略层和具体作业层两个视角来把握，评价结果无疑更加有效。确定思路如(图2)所示。

(三)案例分析　假设一家企业目前采取差异化竞争战略，成本管理战略的目标导向将会是保证实现产品、服务的差异化，对产品的生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低。在战略层使用平衡计分卡寻找要实现该成本管理战略的关键成功因素。如(表1)所示。如果成本管理部门最近的重大管理决策是提出科技驱动型成本管理，使用第二种渠道寻找绩效评价指标如(表2)所示。将关键成功因素(CSF)和上表中推出的绩效评价指标相匹配，同时考虑指标的战略相关性、可计量性，得出成本管理的关键绩效指标(KPI)。并且根据决策的重要性和影响程度及与战略目标的相关性来确定权重。因篇幅有限，对于关键绩效指标的最终确立和指标权重，此处仅列举一、二。如(表3)所示。

三、结论

本文所提的分层次双渠道综合确定关键绩效评价指标的方法充分考虑到成本管理活动战略层与作业层工作活动的侧重点不同、绩效评价特点不同，实现平衡计分卡对战略的完美表达和管理决策导向因素对过程(阶段性目标)的良好诠释的双向结合，使绩效评价指标体系即适用于成本管理战略规划等长期性工作，也适用于具体决策导向下的管理活动，更具有实际操作意义。但因个人水平有限，研究的很多方法仍有待进一步完善和实例考证。

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关键词：职业经理人职业道德专业技能管理技能人力资源管理战略规划设计经营战略

从二十世纪的最后几年直至我们跨入二十一世纪，中国企业正在酝酿一场变革，最明显的标志就是职业化的经理人市场在中国已经初露端倪。随着TCL集团聘请职业经理人吴士宏担任属下公司总经理的新闻被媒体"炒作"之后，广东华帝集团也提出"只要你干得比我好"，就出高薪聘请当职业经理人。尤其当国内企业整体管理水平相对落后的时候，中国的职业经理人队伍能早日庞大、成熟起来已成为更加迫切的问题。北京大学光华管理学院副院长张维迎教授说，未来中国企业能否发展壮大，在很大程度上取决于职业经理人队伍的建设。但到底什么样的管理人员才是真正的职业经理人呢？中国应该建立怎样的职业经理人队伍？职业经理人自身应具备怎样的素质？

职业经理人是以企业经营管理为职业的社会阶层，他是指运用全面的经营管理知识和丰富的管理经验，独立对一个经济组织(或一个部门)开展经营或进行管理。他是以经营管理企业为职业的职业管理者，可以说职业经理人就是企业的“保姆”，他们不但拥有非常专业的企业管理知识、丰富的管理经验，更重要的是他们对自己职业的忠诚。职业经理人不是自封的，而是由市场来选择及评价的。所以，职业经理人应该非常重视能力的培养和职业道德的修行，注重业绩的提高和市场的评价，即职业经理人应具备较高的个人素质和较高的专业技能和管理才能，较强的敬业精神、创新意识、冒险精神和竞争的冲动，坚忍不拔、自信果断和强烈的事业心，能通过事物表面看出本质的洞察能力、决策能力、丰富的工作经验和深厚的理论功底，组织协调能力以及知人善任的用人能力，在知识方面，职业经理人要具备硬知识、软知识和社会知识（硬知识指某一学科方面的知识，比如工程技术等等；软知识指经营管理决策知识；社会知识则指要有比较丰富的社会阅历）。

一、职业经理人应具有高尚的职业道德、强烈的使命感和责任感，对企业要有极高的忠诚度。为什么把职业道德放在首位呢？清华大学经济学家魏杰教授在谈到职业经理人职业道德的建设时，讲过曾经在他身边发生的一件事情：“有一次有一个董事长到北京来开会请我吃饭，结果刚坐下来董事长有事要走，就让自己的副老总陪我吃饭，我看着买单，算了2300元，结果这个副老总告诉那个服务员：给开9700元。第二天我琢磨了一天，为什么开9700元，看来是有空子可钻的，因为董事长请我吃饭，你花了钱写上请谁吃饭了，他也不会问我吃了多少钱，这就是制度失效了，不应该这么干他就干了。后来我见到这个董事长，就告诉他你这个企业有问题，副老总都这样干，那还了得，干脆把他换了。本以为这能激起这位老板的极大愤怒，但让我吃惊的是老板没有吭声，而且平静地告诉我不用换，换了张三，李四来了也还是一样的。”因此，高尚的职业道德、强烈的使命感和责任感、极高的忠诚度对企业来说，非常非常的重要。再比如我们知道的著名的英特尔，英特尔的技术是哪儿来的？他的核心技术是从费尔彻斯（音译）公司偷来的。罗伯特·诺伊斯（英特尔公司创始人之一）当时是这家公司的总经理，摩尔（英特尔公司创始人之一）是这个公司研究部的主任，这个研究部的技术人员发明了一种芯片，诺伊斯和摩尔拿着这个芯片就跳出来，创办现在的英特尔，这个技术就变成了现在的英特尔公司最初的技术来源。现在的英特尔公司已经变成一个很大的公司了，而费尔彻斯公司呢？世人恐怕已经不知道了（注：留美同学会主席刘亚平博士之言）。据500家大企业统计，71%的经理人的技术或者一些重要的资源都来自于他原来的雇主，所以在西方有一句警告的话，“从来不要让你的员工曾经对你的老板干过的事。”所以说，当企业老板在雇佣职业经理人时，就怕获得本企业技术秘密、市场渠道或者其他资源的雇员自己站出来，变成本企业的竞争对手，这就涉及到职业经理人职业道德问题。这也难怪我国判断人才时的优良传统，是以能否"以德驭才"为准，而世界500强的GE公司是以“诚信”为选才的基准之一（2000年1月，在GE最上层550名高级经理的一次会议上，GE公司的高级副总裁、首律师小本杰明W·海内曼说：GE公司没有任何事情可以阻止我们不断向前发展，惟独诚信。GE选人时，首先要求为人诚实，诚实比能力更重要，面试一个人是否诚实是由许多面试考官共同决定）。经验教训告诉我们，如果一个管理人员的职业道德素质低下，即使他的个人?芰芮浚云笠挡蝗贤蛉贤薪喜睿肫笠邓岢谋车蓝郏蛘弑鹩杏眯模淙凰悄芄桓咚降赝瓿善笠到桓娜挝瘢惺比垂室獍咽虑樽龅靡煌旁悖钪找不岫云笠翟斐珊艽笏鹗АU缯盼淌谒档模耙稻砣怂淙幻挥斜匾凶约旱钠笠倒槭簦且欢ㄒ凶约旱牡赖鹿槭簟J导噬现耙稻砣擞胍患移笠登┰迹韧诜蚱藿峄椤＝峄槭强梢岳牖榈模抢牖楹蠼芭渑嫉母鋈艘焦加谥谑遣坏赖碌摹c∈刂耙稻砣说牡赖率侵耙稻砣说钠犯袼凇W罱┞冻隼吹闹V莅傥墓煞萦邢薰揪褪且桓龅湫偷睦印?nbsp;郑州百文在国内许多地方有分公司或连锁店，比如在杭州建立的分公司，杭州分公司的总经理利用郑州百文的销售渠道销售自己的产品，所有的收入流进了自己的帐户，而所有的成本却进入了郑州百文的帐户，这样，郑州百文不垮才怪呢？！因此，职业经理人应克勤克俭，廉洁奉公，工作认真，生活正派，平易近人，言而有信。

二、职业经理人应具备必须的本行业所需的专业技能。如从事IT行业的人员必须得具备一定的计算机软、硬件知识，对互联网的发展得有所了解，懂电子商务等；从事工程监理行业的人员必须懂得工民建，工程概预算，招标投标知识。且不论职业经理人是不是这方面的专家，最起码得是行家里手,具备一定的专业知识、技术水平和能力。因为任何管理活动都在特定的场合下对特定的业务活动及执行这种业务活动的人的管理，都有其业务方面的特殊情况。如不具备一定的业务知识，不懂得业务性质、业务流程和特点，就无法对可能出现的问题作出准确的判断，不能给下属以正确的指导，必然会降低管理效率。比如，艾柯卡之所以能够把濒临倒闭的克莱斯勒公司救活，一个很重要的因素就是他到克莱斯勒公司之前就在福特汽车公司工作过，因而深知汽车技术特点和汽车行情。如果把他派到一家濒临倒闭的化工厂或者电子企业，情况就可能有变化。另外，职业经理人也可借所有的渊博知识、丰富的经验、高深的技术与杰出的判断力来不断赢得下属的折服。例如：联想的柳传志、海尔的张瑞敏、万科的王石、长虹的倪润峰、微软的比尔·盖茨、雅虎的杨致远、搜狐的张朝阳、原新浪的王志东等等无不是其所属行业的专家。

三、职业经理人应具备必须的管理技能：诸如企业管理的基本原理和知识、国际企业管理运作方式；掌握财务管理的基本知识及相关技能、相关财务制度和法规；熟知投资的基本理论知识，熟悉国家有关宏观政策及经济法规。作为职业经理人，必须清楚的认识到，大部分的时间应处于管理者的层面，避免陷入具体事物里面。"管理者"是"企业老板"的"替身"，即企业的投资者将自己部分的权利及责任委任给管理者，由管理者代替他执行自己想要进行的工作。“老板”更多的是关注企业的外部环境，在激烈动荡变幻莫测的环境里时刻关注着企业的生存与发展。而管理者则站在“老板”的角度思考问题的同时，更多的关注企业内部，部门、分公司的日常工作是否将企业的发展战略不折不扣的执行了；本部门的工作是否满足了客户或者后手（企业内部的后续部门）；是否提升了企业的竞争优势等等。

四、职业经理人要熟知现代人力资源管理的基本知识、基本理论和方法以及相关的法律法规，掌握人力资源管理的基本程序和方法，善于用人，能够团结人，凝聚人心。"争天下者必先争人，取市场者必先取人"。企业胜衰的决定因素是企业人才，企业的竞争归根到底还是企业人才的竞争。被称为日本经营之神的松下幸之助，他创立并领导的松下电器公司，总资产超过4兆日元，总销售额近5兆日元，员工总数25万人。爱才如命、求贤若渴的他说："拥有优秀的人才，事业就会繁荣；反之就会衰微。松下电器公司能有今日的发展，就是因为比别人稍微懂得用人的缘故"。识别、选拔、任用、考核评价和激励人才的能力，是职业经理人所必须具有的，无论职业经理人多么出色，都不是全才，需要有一批杰出的人才在其周围担任高级管理和经营职位。因此，做为职业经理人，要尊重员工、重视员工、知人善任、心胸开阔，树立人本意识，充分激发和调动员工的积极性和创造性，发现和挖掘人的潜质并加以培养和使用，使员工的个人发展和企业的发展融为一体，实现人才资源的优化配置，产品结构的优化配置，实现最佳的经济效益和社会效益。

五、职业经理人要有战略规划设计和组织实施能力，能够正确制定企业的战略发展目标。经营战略是企业为求得生存发展而进行的总体谋划，把握未来，是公司经营战略的本质，然而，由于未来的不确定性，它带给公司的，不仅仅有机会，而且还往往伴随着风险与威胁。由于在计划经济体制下，企业面临的外部经营环境单纯而固定，由于大多数国有企业的经营管理者（职业经理人）受传统观念的影响下，普遍忽视了企业战略对企业经营的推动作用。不少管理者认为企业有无战略无关重要，只要盈利就行，没有战略照样能生存。有的管理者虽然承认企业战略的重要性，但认为企业战略离企业很遥远，短期内还用不上。而在社会主义市场经济条件下，企业所处的经营环境已大大不同往日：新技术、新工艺、新材料和新产品层出不穷，市场竞争日益激烈化和全球化、顾客消费需求多样化、复杂化和高级化等等，种种因素相互交织、相互影响，企业经营环境的复杂化和动荡化已是明显的特征，它迫使企业生产向多品种小批量和高科技方向发展。市场要求企业供应高质量、多功能、多品种、时尚化及环保化的产品，企业必须投入大量的资金研究开发新产品，不断缩短产品的交货期，才能适应千变万化的市场。所有这些对于日常管理来说是难以完成的，客观上要求产生一种能够在经营环境复杂多变的情况下主动进行变革、创新以保持企业的长期持续发展的现代管理方法，这样以应变性、创新性为重要特征的企业战略就应运而生了。企业战略是与市场经济相联系的，优胜劣汰则是市场竞争的规律,企业战略就是围绕企业发展方向和所要实现的目标，进行优化配置资源，以及与此相适应的经营管理体制的设计。企业的战略要通过战略规划设计来体现，职业经理人要有战略规划设计和组织实施的能力，这是确保企业长期发展的必备素质之一。竞争能力是企业生存的重要条件，也是企业发展的前提，企业战略的实质在于提高企业的竞争能力。现今世界进入了一个"无边界的竞争时代"，随着我国改革开放的深化以及我国经济与世界经济的进一步接轨，我国企业不但面临日益激烈的国内竞争，而且还面临着与国外企业之间的竞争。在这种情况下，如果企业管理人员没有战略头脑，不能为企业制定正确的战略决策，就会随时被市场竞争的海洋所淹没。随着信息产业的兴起，知识经济要求企业生产出来的产品不仅是知识主导型产品，更重要的是无形资产。企业能否创造出信誉、名牌、知名度等无形资产，将决定企业的前途与命运。这就要求职业经理人必须树立战略投资观念，由过去主要投资于机器、设备、厂房、生产线等有形资产上转到投资于更具战略性、长远性的无形资产上。

由此来看，职业经理人在制定企业战略决策时要有市场导向意识、顾客至上意识，应开阔视野，洞察未来，具有战略思想、战略眼光和竞争意识，迅速转变观念，逐步树立起居安思危、高瞻远瞩、锐意进取、大胆创新、敢冒风险、灵活多变等与企业战略思想相一致的观念与意识；职业经理人要亲自主持企业战略规划设计而不是让下属越俎代庖，要准确把握外部经营环境现状及对未来变化准确预测，对企业所处的外部环境经常进行科学细致的分析，制定在复杂多变环境中求生存和发展的一系列战略。

六、职业经理人应具备洞察市场、捕捉商机的能力和出色的决策能力。在市场经济条件下，谁能占据市场谁就主动，就胜利，争夺市场的本质是争夺顾客。比如，在六十年代，瑞士钟表产业由于没有正确判断未来钟表市场需求发展的方向，虽早已掌握电子表生产技术，但未能及时开发出产品，而坐失良机，致使七十年代有几百家钟表厂被迫倒闭。美国三大汽车公司七十年代末对国际经济环境估计不足，致使面对石油危机而不知所措。相反，日本的精工、丰田等公司由于准确地把握了国际市场环境，捕捉了商机，取得了举世瞩目的成功。这就要求职业经理人要善于洞察市场、捕捉商机，要有超前意识、长远意识。