财务部业绩考核标准范文

导语：如何才能写好一篇财务部业绩考核标准，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

方案

名称

销售人员绩效考核方案

受控状态

编

号

执行部门

业务部

监督部门

行政办

考证部门

总经办

一、考核原则

1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。

2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。

3．考核结果与员工收入挂钩。

二、考核标准

1．销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。

2．销售人员行为考核标准。

（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。

（2）履行本部门工作的行为表现。

（3）完成工作任务的行为表现。

（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。

（5）其他。

三、考核内容与指标

销售人员绩效考核表如下表所示。

销售人员工作内容

考核

项目

考核指标

权重

评价标准

完成指标

工作业绩

定量指标

销售完成率

35%

实际完成销售额÷计划完成销售额×100%

销售增长率

10%

完成每月销售任务后，下月力争能达到5%左右的销售增长率

销售回款率

20%

严格执行合同内容，在约定时间内达到回款

新客户开发

15%

在维护老客户的基础上积极开发新客户，保证公司业务量的稳定

定性指标

市场信息收集

5%

在规定的时间内完成市场信息的收集，

每月收集的有效信息不得低于15条

报告提交

5%

在规定的时间之内将相关报告交到指定处，

报告的的内容要详尽真实

销售制度执行

5%

遵守并认真执行公司的销售制度

团队协作

5%

不能因个人原因而影响整个团队工作。个体之间积极的合作，协同作用，团队成员共同努力使团队的绩效水平大于个体成员绩效的总和

工作能力

专业知识

5%

了解公司媒体基本信息

熟悉本行业及本公司的媒体

熟练的掌握本岗位所具备的专业知识及业务知识，并对其他相关知识有所了解

分析判断能力

5%

能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩

沟通能力

5%

能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通

灵活应变能力

5%

应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施

工作态度

员工出勤率

2%

月度员工出勤率达到100%，有特殊情况提前通知

日常行为规范

2%

遵守日常行为规范

责任感

3%

销售部人员要求有强烈的责任感，除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作

服务意识

3%

要求有优秀的服务，能及时回复客户疑问

四、业绩考核方法

1．业绩考核时间：下一月的第一个工作日。

2．业绩考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。

3．业绩考核挂钩收入的额度：月工资的15%；业绩考核额度占10%；行为考核额度占5%。

4．员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。

五、考核程序

1．业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。

2．行为考核：由销售部经理进行。

六、考核结果

1．业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。

2．员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。

3．每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。

4．如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出。

编制日期

审核日期

批准日期

修改标记

篇2

【关键词】 存货积压；成本核算；激励制度；公司治理

X公司是经新疆维吾尔自治区人民政府批准设立的股份有限公司，2004年在上海证券交易所挂牌上市。2011年笔者有幸到该公司进行调研。调研中，该公司存货大量积压及其导致的现金流短缺引起笔者的关注。为此，笔者多方探询公司存货积压的原因，一件看似普通的事情，却引出了大量值得思考的问题。

一、案例解读

表1为案例公司的主要财务数据。

从表1可以看出，1.公司存货由年初的9亿元大幅度上升至年末的13亿元，增加幅度达33.14%，这进一步使得年末公司存货占总资产比重达57.5%。其中，公司年度财务报告解释为“本期原材料储备及库存商品增加，重点是油脂行业产品惜售引致产成品库存增加等因素所致”。2.较之年初而言，公司年末短期借款增加1.8亿元，增长率为26.27%，流动负债总额增加2.89亿元，增长率为23.99%。由此可见，公司短期借款和流动负债增加幅度快，公司流动性压力增大。3.公司流动负债占总负债的比重由年初的95.11%升至年末的97.37%。这表明，公司负债中流动负债占据主体，加之短期借款巨大，公司短期偿债压力很大。这一点从公司短期偿债能力指标窥见一斑。

基于上述财务数据，结合该公司季节性生产的特点，笔者认为：鉴于该公司存货采购资金主要来源于银行短期借款，然而公司“油脂行业产品惜售引致产成品库存增加”，这引致公司货币资金持有量急剧减少（公司货币资金由年初的3亿多元下降为年末的2亿多元），公司短期偿债压力急剧加大。在当前紧缩的货币政策下，如果公司不能及时出售存货回笼资金，公司将面临严重的短期偿债压力，甚至可能导致公司陷入现金断流的危机。

二、案例分析——存货积压原因透视

前文已经阐述了案例公司存在大量的存货积压及其可能导致公司现金断流的危害。那么，到底是什么原因导致公司存货大量积压？在调研时，笔者分别听取了公司不同层面的观点。其中，公司下属公司管理层将其原因归结为产品市场价格下跌导致的成本倒挂；公司财务部则认为，下属公司销售人员没有及时把握销售时机，错失了最佳销售时机；公司高管则认为，公司财务人员观念固执，会计核算方法固化，是公司存货大量积压的直接帮凶。由此可见，公司不同层面的人对公司存货积压的问题存在着不同的看法。那么原因究竟在哪？通过深入细致的调研，笔者认为，公司存货大量积压不是单一因素决定的，而是由于公司各个层面的因素积累在一起引发的结果。下面就导致公司存货积压的主要原因逐一进行分析。

（一）存货管理理念滞后，存货风险管理意识严重不足

调研过程中，笔者明显感觉到公司的存货管理存在着诸多不当行为，如公司存货盘存制度不合理，存货盘存时过于关注存货数量，疏忽存货质量。然而，更为重要的是公司管理层尤其是下属公司缺乏存货管理的风险意识。

从决策的角度来看，公司是否出售存货主要取决于存货积压可能带来的预期收益和成本的权衡。其中，收益主要来自存货价格上涨，而成本包括显性成本（如存储费用，工资和保管费等）和隐形机会成本（如价格持续下跌，购置存货而借款的财务利息，自有资金的话则资金再投资收益等）。然而，该公司管理层决策存货是否出售时主要在市场价格和产品成本之间的权衡，并一厢情愿地认为存货价格存在上涨的可能。然而，他们却忽视了存货积压可能导致的各种成本，尤其是各种隐性成本。从调研中了解到，该公司存货的采购资金主要来自银行短期借款，假定公司存货有1/2是由短期借款提供的资金，则短期借款为6.5亿元。在短期借款月利率为1%的情况下，仅存货部分的短期借款利息为650万元/月，这势必成为公司一项沉重的财务负担。加之公司存货迟迟难以变现，在我国日益紧缩的宏观经济背景下，公司面临的财务风险日益增加，现金断流的风险不可忽视。

（二）存货成本核算方法

就公司高层管理者的观点而言，公司存货大量积压的根源在于公司财务部门守旧的会计核算方法。事实果真如此吗？

该公司的主要经营业务为食用油的生产。该公司在投入主要原料进行产品生产时，将产生食用油和两种副产品。各产品的重量如图1所示。

当公司采取重量法来分摊各产品成本时，则油以及两种副产品应分摊成本比率分别为14%、36%、50%。显然，在此方法下，两种联产品分摊的成本比重相对较高，而主要产品油分摊成本相对较低。一旦公司改为售价法来分摊成本产品时，则公司产品油分摊的成本将增加，而副联产品成本相对下降。这样一来，在市场价格一定的情况下，至少会使得公司联产品更容易达到销售条件，进而实现如下效用：一是缓解公司存货大量积压导致的存货霉烂变质的风险；①二是可以部分回笼资金，缓解公司资金压力，降低公司财务利息支出；三是公司经营风险将降低。采取售价法时，联产品能够达到销售条件，进而公司库存存货只为公司的油。于是，公司经营风险将集中在主要产品油的市场价格波动上。在主要产品的保质期较长、公司油制品存储条件良好的情况下，以此产品“搏”市场是有利可图的！

鉴于公司财务部固守重量法进行产品成本分摊，而疏于考虑不同产品成本核算方法的经济后果，由此带来的会计核算方法难以满足公司管理的需要，进而成为公司高管层指责的对象。从这点来看，公司存货积压的确与公司财务部门的失职存在着关联。

（三）公司管理层激励制度

在调研中，令笔者感到吃惊的另一件事情是：公司所属子公司管理层业绩考核的主要标准是企业产值增加额，即收入抵减销售成本后的差额。显然，在这一业绩考核标准下，一旦产品市场价格高于产品成本，产品销售量越多，则益发降低公司产值增加额，进而影响管理层的业绩考核指标及其年度业绩报酬。于是，在产品市场价格高于产品成本的情况下，即使存货存在霉烂变质并需要计提大量存货跌价准备，子公司管理层依然会毫无例外地选择惜售行为。从这一点来看，公司激励制度设计得不合理成为公司管理层惜售存货，进而导致存货积压的另一个重要原因。

（四）公司股权结构不合理导致的过度政府干预

令笔者疑惑的是，现行公司在制定业绩考核标准时主要依据净利润指标，为什么该公司却主要以企业产值增加值作为考核指标？为此，笔者询问了公司年度预算目标的制定依据，结果出乎意料。根据公司财务部门介绍，公司年度预算目标的制定依据是其控股股东下达的GDP增长值任务。依据该公司公开的年报查询到，该公司为国有控股上市公司，其实际控制人为新疆兵团某一师部。为此，控股股东行使其控制权时不可避免地将其行政任务融入其中。其中，突出体现为，当地政府即公司控股股东将地方政府的GDP增加值任务作为公司年度预算总目标，公司则将GDP增加值目标分解为公司下属子公司的预算目标，进而使得企业产值增加值成为公司业绩考核的主要依据。于是，为了满足自身利益最大化，公司管理层也就单纯地以企业产值增加值为自身行为目标，而不顾及存货积压可能导致的资产减值损失、存货霉烂、存货占用资金利息等各种成本费用。

篇3

一、暴露的问题

(一)国有资产严重流失

国有资产流失问题一直以来是我国事业单位存在的病疾，国有资产的流失主要表现在:首先，在国有资产的购置环节中缺乏健全、规范的决策机制，监督不力等原因。设备购置前未进行科学合理的可行性论证、盲目购置。使有此价值较高的设备搁置已久无入问津、造成财政资金的浪费和社会资源分配不公。其次，在国有资产的使用环节过程中由于一些单位对国有资产疏于管理，照成资产损坏、去失、闲置。甚至有此单位对资产的毁损不重视，不追究、不问责。在国有资产处置环节，单位无视财政部门的规定，擅自对资产进行变卖、转换、是国有资产管理的薄弱环节。

(二)资产管理与财务管理缺少制约机制

事业单位国有资产的管理主要问题在于管理制度执行不力，制度建立流于形式，管理弱化，相关人员责任意识差、缺少职业道德。加之事业单位对于国有资产的管理多处于分散管理的形式，各部门各自为政、各自购买。是为了买设备而买设备，使许多资产属于重复购置，资金管理和资产管理脱离，缺乏规范、统一的制度约束。资产管理与财务管理各自独立，国有资产管理权责不清、财务把关不严。如事业单位国有资产信息化动态管理系统，是应该由行政部门负责，还是由财务部门负责。

(三)财会工作现存的漏洞

在会计处理方面，会计核算不能按《事业单位会计制度》和准则的规定入账，账簿不全，账实不符现象普遍。会计处理质量不高主要表现在:第一，存在入账不及时的现象。固定资产的购建不能及时的入账，无偿调入的国有资产不进行会计核算，受捐赠资产根本就不入账，资产游离在账外，财务报表无法反应单位国有资产的完整性和真实性。第一，未经财政批准和备案前就对资产进行核销。对于很多固定资产已到报废处置方面不能合规处理，很多资产已经变卖或者报废却长期挂账，资产名存实亡的现象具有普遍性。第份，无法入账的原因。固定资产中如房屋等建筑物类资产虽然已经竣工投入使用，因为手续不全，没有明确的产权关系，或者没有产权证、十地证，不能入账。

二、原因分析

(一)资产管理执行不到位

资产管理松散组织落实不利，责任落实不到位、管理落实不到位、监督检查不到位，责任追究缺位。使管理制度形同虚设。由于缺乏责任追究问责制度，问题出现相关工作人员扯皮推卸。问题漏洞长期悬而未决。形成难以根治的病疾。根源在于资产管理主体职能不明确，管理力度不够

(二)资产管理与财务管理缺少制约

资产管理与财务管理不对称、存在相互脱节，部门之间缺乏有效的沟通协助。资产管理不能与价值管理相结合，会计核算只重视财务报表，轻视资产的实物管理财务监督职能缺位，资产办理的业务流程不规范，会计人员按照票据入账，资产管理部门人员疏忽未能进行脊记，国有资产和会计账务没有相互制约，这种管理的空位影响着国有资产的完整。

三、资产管理改进思路

(一)明确归口管理部门规范业务流程

《辽宁省行政事业单位国有资产管理办法》第一份条明确了财政部门是本级政府负责行政单位和事业单位国有资产管理的职能部门，按照规定的职责权限，对行政事业单位国有资产实施综合管理。事业单位应依照《办法》所明确的具体规定和要求，对其相关国有资产予以有效的监督管理。新管理模式实施过程中将资产管理与财务管理、预算管理实物管理与价值管理有机结合起来。结合本单位实际情况明确归日管理的部门，梳理业务流程针对关键环节采取控制措施。在资产配置、使用、处置环节中实施行之有效的资产管理措施，保证资产的安全、完整，减少浪费和流失。注重员工职业索质教育，增强提高职业技能和责任感。才能保证管理工作的有效实施。对现有资产管理制度进行全面整顿，修订和完善切实可行的资产管理制度，将国有资产管理的责任落实使用部门和个入。从而到达提高资金使用效率、降低单位行政成本的目标。如在预算编制阶段，资产管理部门根据实际存量准确核定年度应配置资产的增量，财务部门应审核资产配置标准计算年度资产配置经费预算;在执行预算阶段，资产管理部门购置时，按照政府采购流程及规定办理资产采购业务，财务部门严格审核资产预算、合同、相关票据凭证、审批程序等相关内容，审核无误后按照合同规定办理付款加强对重点、重大设备保护管理。实行专入管理责干可以更好地履行资产管理职责。建立资产台账和定期盘点制度、日常管理制度，制定资产管理流程及工作标准。建立资产使用者的保管责任制度。每年至少一次对资产进行全面清查盘点，填写盘点表，根据盘点表同会计部门对账，盘点结果与会计记录不一致的分析原因、查明责任、妥善处理。做到账、实、表相符。有了这此规则、制度的约束管理工作方能有序开展。

(二)重视资产管理绩效考评强化管理作用

建立资产目标业绩管理实施细则，确定目标任务考核标准和要求，确定业绩考核内容目标，编制资产预算，明确资产要达到的结构，根据资产预算和目标确定资产管理的效果和考评标准。监督检查资产管理的全过程，掌握资产运行的动态，对出现的问题分析原因、及时整改最后，对资产管理工作情况予以考评。把资产管理情况纳入单位业绩考核范围，将业绩考评结果作为领导干部职务任免、职工晋升、评优的依据。建立内部监督机制，事业单位要建立完善资产管理内部控制制度，建立单位内部资产管理活动的信息公开制度，提升资产管理效率加强对重点、重大设备保护管理。使得责任明确，通过制定制度、实施措施、细化流程实现国有资产安全和有效使用。

(三)实现事业单位资产信息化管理

目前事业单位已经进入办公智能化阶段，应当充分运用现代科学技术手段加强资产管控。运用信息系统实施资产管理，将财务管理与资产管理进行整合，从而到达提升资产管理的质量和效果。首先从理清资产的现状开始，以清产核资摸清实底为基础，查明国有资产实物的存量和具体的分布情况，进行账务处理。建立资产的集中管理，合理进行资源整合和共享共用，抑制资产闲置和浪费。利用信息系统更方便对资产的变动情况进行动态跟踪管理，及时收回统一调配。对资产账务管理，最终通过报表予以反映。确保账实相符。使资产的管理部门与使用部门各行其责、相互监督，相互制约确保资产的安全完整。同时，妥善保管资产相关资料，建立资产资料档案管理制度备份重要的文件资料，可在记录受损、遗失时从新恢复。

篇4

[关键词]建筑施工企业；管理会计；财务管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.30.126

1价值分析

首先，它能够强化企业对经营生产过程的管控，促进资源的优化配置。企业管理层应该掌握建筑施工的各个环节和流程，结合企业的具体情况持续地优化资源配置，健全生产计划，改进经营预算计划，以促进企业的有效运营。管理会计要把握好企业施工、管理、经营、生产的全过程，跟踪相关预算指标的实际执行状况，及时找出预算指标与实际数据的差异，向管理层及时反馈这些信息。它有利于企业管理层第一时間修正和调整企业的相关预算指标，分析和解决施工管理中的各种问题，稳步强化企业预算的可操作性与客观性，优化企业资源配置，为建筑施工企业实现既定目标打下良好基础。

其次，提升绩效管理水平和效果。绩效评价是建筑企业管理约束、生产激励、经营监督的重要环节，也是打造企业现代化管理机制的关键内容。管理会计将传统会计学与现代管理学密切结合起来，借助会计学与管理学的相关方法方式，对比分析与定量描述企业管理层设定的绩效考核指标，让企业的业绩评价与绩效管理具有更好的针对性与有效性。它有助于对企业管理层进行绩效考核、提升绩效管理水平，改进激励措施。

最后，能够拓宽企业的战略视野。如今经济环境日益复杂，建筑施工企业的战略视野应该非常宽阔。立足自身实际情况，拟订符合所在区域、国家发展状况的企业战略发展规划，以有力地应对越来越白热化的市场竞争。管理会计要选用合理的量化分析模型，借助恰当的数学分析方法，把握经济规律的作用与经济环境的限制，对企业今后的发展变化与趋势做出准确预测。企业管理者由此可以得到更有效、更全面的预测信息，增强自身的决策管理能力，扎实地制定和落实有远大前途的战略发展规划。

2主要问题

第一，未能高度重视管理会计。如今不少建筑施工企业的领导层与财会部门未能高度重视管理会计的极端重要性，不能严格要求自身，未能充分地宣传和普及管理会计，财会部门和工作人员不能正确地认识和把握管理会计，部分员工不明确管理会计的具体工作内容、作用和职能，无法对传统的财会业务和管理会计做出有效区分。企业管理层不注重执行管理会计制度，无法顺利地开展管理会计业务。

第二，缺乏有力监管。建筑施工企业在施工管理过程中未能强化监管力度，无法对施工信息进行整合，不能融合、加工、处理相关的非财务信息与财务信息。原因在于，部分企业缺乏高水平的管理会计人才，专业素质高低不等，专业能力不达标，财务信息频频发生失真现象，缺乏完善的财务管理信息机制等。这些问题造成了无法顺利开展管理会计活动，也反映出管理会计要强化和加大监管力度的必要性。

第三，缺乏完善的规章制度。企业的规章制度旨在规范管理会计工作者的工作行为。有力地落实国家的相关法律法规、企业财务部门的管理会计、财务管理制度，是保证和提升部门业务的水平和质量。然而如今，该领域缺乏完善的法律，不能细化管理会计工作体系和机制。企业现行的财务管理机制不能对部门人员的工作行为进行有效规范，未能充分地发挥管理会计制度的管理功能。由于管理会计的相关制度有不少漏洞，导致管理会计工作无法取得显而易见的效果。

第四，信息化建设比较低。不少建筑施工企业未能打造高效率、系统化的财务管理信息系统，信息化水平不高，影响了数据的共享、采集与分析等，管理会计无法充分地行使自身职能，无法提升工作。如今，不少建筑施工企业的财务信息化系统功能少，财务管理信息化建设滞后。部分企业形成了相对独立的信息化系统，信息化管理机制无法满足高度统一集中的要求，管理会计无法顺畅地和相关部门进行交流和沟通。它影响着管理会计有机融合企业各种业务活动的速度、质量和水平，在较大程度上影响了管理会计工作的实效性。

第五，考核激励机制不够规范。一是不少企业的管理会计工作缺乏明确的考核激励导向。比如，过度关注短期激励，没有将整体战略与发展愿景融入激励考核机制中；而且过度关注财务指标，却不够充分关注非财务指标，不能激励、留住与培养人才。二是没有设定全面的考核指标。如大部分考核指标都属于以经营结果为主的财务指标，却没有充分地重视客户满意度、工程质量等过程事项，遑论对以上过程指标进行必要的考量。而且，大部分考核指标都属于事后指标，没有充分地做好事中、事前控制。此外，大部分激励手段都属于单一性的物质激励，没有高度重视实现个人价值、荣誉追求与进取心等非物质性激励。考核标准也存在着强烈的主观性，出现很多人为调整现象。三是缺乏系统化的结果反馈机制。不少建筑施工公司未能及时向广大员工、各个部门及时传达考核结果，特别是过程考核的结果，无法让业绩突出的那些员工获得认可和承认，也不能持续激发他们的工作热情，更不能指导与提醒业绩较差的那些员工，发现自身的缺陷和不足，掌握改进绩效的措施、方法、途径与目标等，稳步改善自身的业绩。

3建议

第一，正确认识、高度重视管理会计运用于企业财务管理中的价值。首先企业管理层要切实增强广大员工的综合素质，提升他们的敬业精神、职业道德和业务技能。要让他们充分意识到，管理会计工作是建筑施工企业财务管理的重要内容职业，和企业的建筑施工、经营管理关系非常密切。在财务管理中用好管理会计，提升管理会计工作者的安全意识与责任感，秉持职业精神，确定管理会计的具体工作内容、作用与职能，协调和统筹企业的财务管理与建筑施工，为领导决策提供完整、科学的参考建议和决策数据。

第二，统筹协调财务会计与管理会计的关系。财务会计与管理会计均属于企业财务管理活动的关键内容。如今市场经济发展迅猛，越来越多的因素都会影响企业的施工管理。为了确保企业顺利开展经营活动，必须将财务会计与管理会计有机结合起来，会计人员应该密切关注管理会计的相关业务，强化与其在工作层面的互动和沟通。管理会计工作者应该积极工作，削减管理会计所需要的资源投入，切实把握两者的工作要点，恰当处理双方关系，相互促进，共同进步，稳扎稳打，切实提升建筑施工企业的各项工作。

第三，完善健全管理会计制度。应该打造一整套高效率、针对性强、科学化的财务管理制度，强化企业的财务管理活动，实施精准的财务内部控制活动与彼此制约的业务流程。强化资金分配、筹集、投放、使用等多个环节的管理创新，对管理会计业务进行规范。相關工作人员要切实履职，用好每笔资金，使财务部门充分增强管理会计的能力。企业要结合自身的具体情况，制定规范化的会计核算流程，明确相关人员的岗位职责、工作任务与执行财务目标，提升内部控制机制的运行效率。以知识竞赛、讲座等多种形式，宣传管理会计、财务管理的相关知识，有力落实会计准则，自觉承担管理会计的相关义务，强化管理会计规则制度的可行性与权威性，要检验公司的会计业务制度，完善会计工作制度与财务管理制度，稳步推动管理会计业务的落地实施。

第四，尽力提升建筑施工企业信息化水平。企业只有打造有力完善的信息化系统，才能更好地发挥管理会计的功能，将企业业务实施与管理会计密切结合起来。建筑施工企业尽可能运用便利的信息化条件和设施，为企业财务管理中有效运用管理会计提供充足而准确的数据基础，以满足企业业务经营、管理服务、财务管理等多方面的需要，形成更高效、更灵活的管理会计应用制度。将领用与采购物资设备、结算、人力资源、现场安全等诸多流程纳入信息化平台，实现管理与业务的有机融合，打造业务财务管理一体化平台。该平台建设能够实现“全过程、全覆盖、全员化”的成本控制，及时掌控关键节点的工作情况，实时共享与获取相关的财务信息流和数据，及时归集成本数据，切实增强成本核算的及时性与准确性；通过信息化平台，获取更多的信息和数据，实时分析成本执行的具体情况，查找出现差异的具体原因，进而动态化、实时地实现成本控制的目标。

第五，健全绩效管理机制。绩效管理的主要目标是激励管理与业绩评价。业绩评价是建筑施工企业开展激励管理的关键性依据，激励管理是提升员工业绩水平的关键手段。企业只有做到客观公正、坚持正确的价值导向、科学性、有效性、统一化、规范化的指导原则，才能充分做好绩效管理。其一，健全考核激励的环节和流程。企业考核激励流程的核心是经营业绩、以企业发展战略为主要导向，抓住过程管理这根主线，真正提升企业与员工的绩效。其二，要设置差异化、科学化、规范化、针对性强的关键业绩指标机制。各位员工、各部门的岗位不同，工作量存在差异。所以要从多个视角予以分析和评价，进而形成针对性强、科学合理的业绩考核指标体系。面向不同的岗位，设置差异化的考核标准。为此，企业必须持之以恒地调整、优化和改进考核激励体系，使它能够面向不同的工作岗位，实施差异化的考核激励标准和指标。

4结论

篇5

关键词：房地产企业；全面预算；预算管理

中图分类号：F293.33 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）003-0-01

一、引言

随着我国的经济体制改革的深入以及国家宏观调控的力度加强，对于之前一直如火如荼、势如破竹的房地产企业形成了很大的冲击，房地产行业的实际利润空间被不断的挤压；同时，2016年5月1日在金融业、建筑业、不动产业和生活服务业“营改增”政策的出台，也给房地产行业提出了不小的挑战。“时者因时而变，知者随事而制”，房地产企业的管理者们不得不重新考虑管理方法，向管理要效益，因此，全面预算管理问题就越来越引起管理者重视，被提到了一个新高度。不同于其他的生产性企业，房地产行业具有开发周期较长、涉及部门较多、资金投入庞大的特点，其全面预算管理要从其全局的高度出发，来考虑和执行其经营计划和战略发展的目标，逐层分解、量化其目标效益，使各个部门、每个员工都明确其目标责任，全面合理的整合、利用现有资源，实现企业经济效益的最大化。

二、房地产企业全面预算管理中存在的问题

1.预算管理制度不完善

目前，虽然全面预算管理已经被许多房地产企业所接受，也在实际中有所应用，但是大部分的企业虽然有预算编制，但是却没有明确的预算管理制度和责任划分中心。一些企业仅仅是把预算当成是财务一个部门的工作，并没有明确划分每个部门、每个员工在实际预算中所应该起到的作用和责任，这就使得全面预算工作变成了财务部门的单枪匹马，不能从每个部门、每个细节更加完善和周全的进行预算编制，各部门在预算过程中互相推诿，无法形成一个完整的预算流程体系，造成了与实际工作的严重脱节。

2.预算执行情况不乐观、力度不够，未与业绩考评挂钩

房地产企业预算数据冗杂、来源较多、信息量大，企业无法时时掌握最新的准确数据及各个部门的实际执行情况，不能有效控制和及时更正实际工作中与预算指标的偏差。预算指标下达到各部门也仅是一个计划的颁布，未能实现与各部门、具体人员的业绩相挂钩，即使没有达到预算规定的指标，企业也没有一个明确的责任处罚规定，最终也会被“财务预算指标太高、大家都已经努力了”等说法动摇，而其最终结果就是不了了之。这就导致房地产企业的全面预算成为了摆设、徒有虚名，久而久之人们也就不再重视。

3.全面预算的编制与企业的战略发展目标相脱节

大部分的房地产企业所说的全面预算都是年度预算，根据企业实际房源的剩余情况，从销售部开始，制定全年的销售计划；工程部根据工程的进展情况制定本年度的付款计划；其他的相关部门进行全年的费用预算，然后到财务部进行汇总。这样做出来的预算只是单纯的估算了当年的预算情况，而忽略了房地产企业长远的战略发展目标，一般房地产企业的的战略目标都是五年至十年。多数部门在编制预算时都没有做出与企业战略发展目标一致的长远打算，造成了全面预算与企业的实际战略发展目标相脱节。

三、房地产企业全面预算管理制度优化的建议

1.全面预算管理制度的完善

建立健全预算管理制度，严格划分预算责任中心，无论是自上而下还是自下而上，都要逐级分解，明确各个部门、各个人员的责任，实行预算责任制，责任到岗到位，使得全面预算的编制与执行任务明确的落实到企业的每一个员工的身上。同时，要让所有参与到预算编制与执行当中的每一个员工都明确编制的流程、做到心中有数，保证公司的预算工作在一个有秩序的环境中有条不紊的进行。而且要加强各个部门之间的交流与沟通，保证最后汇集到财务部门的数据都是最新、最准确的，确保预算的编制保质保量。

2.对预算的执行情况进行定期跟踪，设定绩效考核标准

企业的财务部门需要时时对预算的执行情况进行严密的跟踪、掌握，各部门也应根据本部门的预算执行情况按季度、半年度、年度进行部门内通报并向财务部门进行汇报，企业应该根据相应时点预算的完成情r进行绩效考核，设定相应的奖评机制，把年度预算的完成情况作为业绩考核的重要指标。对保质保量完成年度预算的员工和部门进行全公司范围内的表彰，并给予相应的物质和精神的奖励；对于预算未能及时执行的部门和员工要及时作出处理决定，根据未达标的情况进行部门或者公司范围内的批评和惩罚。

3.把握好年度预算与企业战略发展目标的关系

房地产企业的业务发展方向应该在企业战略发展目标的基础上进行制定，选择适当项目，编制合理的项目预算。企业的计划管理是通过预算管理来反映的，而后再落实到实际工作中去，这样才能保证企业正确的发展方向。因此，房地产企业在进行全面预算之前要进行严密的市场调研和数据分析，牢牢掌握房地产行业的市场发展动态以及自身企业的资源情况，进而依据对这些数据的分析为企业设定出一个长期的发展目标、制定战略发展目标。然后，公司的财务及其各个部门再以该战略目标为依据，制定与其紧密相连的全面年度预算。

四、结语

综上所述，在当前我国房地产行业遭遇如此“寒冬”的情况下，如何做好全面预算就变得尤为重要。房地产行业是一个生产经营具有较大复杂性的产业，因此，企业要对其自身的全面预算管理工作有一个全面系统的认识，要时刻把握好其现实的情况，从实际出发，对其全面预算管理中存在的问题进行深刻的分析，运用合理、科学的方法提高和优化全面预算管理制度，以期更好地促进房地产行业健康稳定的发展，迎来下一个蓬勃发展的“春天”。

参考文献：

[1]梁尚智.房地产企业全面预算管理中存在问题的思考[J].中外企业家，2016（15）.

篇6

[摘要]以财务管理为核心的资源配置制度为企业发展提供了科学的管理理念，使企业优化资源配置，从而提高资源的使用效率，增强企业在激烈竞争市场中的竞争力和企业管理效率，进而促进企业健康、快速发展。本文简要说明了财务管理是企业管理的核心，分析了资源配置中存在的问题及原因，并论述了建立以财务管理为核心的资源配置制度的措施以及对企业发展的影响。

[关键词]财务管理；资源配置；问题；措施

[中图分类号]F275[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）42-0142-02

随着社会经济的发展，市场竞争越来越激烈，企业要想在激烈的竞争市场中求得生存并发展，就必须不断进行改革、创新。在企业发展过程中，财务管理居于企业管理的核心地位，触及到企业管理中的各个方面。企业要想使各项管理协调有序地开展，并且能够促进企业实现发展目标和经济效益，所以就必须确保企业具有充足的资源，促进企业整体管理机制有效运行。作为企业核心的财务管理部门应该义不容辞地担负起这个责任。但是在企业发展过程中，资源配置却存在着各种问题，这样直接影响到企业在激烈市场中的竞争力和企业的经营效益。所以建立以财务管理为核心的资源配置制度刻不容缓，这样不仅改变了传统的资源配置模式，而且将资源的作用得到充分发挥。

1财务管理是企业管理的核心

财务管理作为一种价值管理，主要组织企业的资金流动，管理企业各方面的财务关系。在企业发展过程中，作为企业管理的核心，触及着企业生产经营的各个环节，对企业发展和企业管理具有重要的作用。随着市场经济的发展，市场竞争越来越激烈，现代企业应该建立以财务管理为核心的管理机制，确保企业各方面有序运行，促进企业健康发展。

2资源配置中存在的问题及原因

21传统资源配置中的问题

211财务部门不明确自身的职责范围

我国企业由于长期受到计划经济体制的影响，所以在企业发展过程中遇到自身利益与社会利益相冲突时，就会形成一种以社会利益为重的理念，致使资源投入超出预算范围；由于成本和投入间的划分不明确，致使企业在发展中没有形成以经济效益为理念的成本管理机制，致使成本投入和经营职能不相称，并致使财务分配不具有安全性，只是一味地扩大企业规模。

212扩大企业规模时较为盲目，且出现平均配置资源

由于企业财务部门对自身的职能不能明确定位，致使企业制定的发展战略出现失误，企业在发展中不计成本地不断扩大企业规模，在管理中没有强化管理力度，只是想通过扩大企业规模来提升自身的市场竞争力，从而形成资源供需不平衡。这种状况在一定程度上阻碍了企业的发展，而对于这种发展模式，企业财务部门职能被动接受并服从，所以在配置资源时只能采取平均分配原则。

213资源配置中所依据的机制与质量和效益不相联系

企业在发展过程中，所依据的经营机制是自主经营、自负盈亏、自担风险等，发展中遵循的经营原则是效益性、安全性以及流动性等，这在一定程度上为企业发展提供了依据，但是对于资源配置仍然没有统一的标准。那么管理人员在操作过程中就会出现不公正、不公平现象，从而影响了资源配置效益。

214资源配置中缺乏机会成本

机会成本是财务管理中的一个重要概念，决定着计划项目是否能够得以实施。企业在发展过程中，当资源条件有限，那么就需要放弃其他用途专用于一种用途从而获得收益，当使用的效益大于被放弃的收益时，说明机会成本较低，那么资源的使用效率就高。企业在进行资源配置过程中，需要根据不同方案综合考虑各方面的因素从而选择出使用资源的较小的机会成本。当然选择机会成本是在资源有效的条件下，如果资源是无限的，那么再选择机会成本就没有意义。企业在资源配置中只有将资源投入到收益较大的项目时，才实现资源配置的最佳化；反之则会使资源配置不具有经济性。而现代企业在发展过程中对机会成本观念缺乏认识，从而使企业资源配置不合理，使企业经营效益出现亏损，从而造成资源的浪费。

22资源配置中出现问题的原因

221宏观层面

由于企业长期受到计划经济体制的影响，在发展过程中财务管理过分集权，从而使下属公司缺乏自主经营权，因此在管理中根本不关心成本效益。同时，由于有些企业一直处于市场的领先地位，因此，在发展中没有创新意识和竞争意识，所以对财务管理相对松弛，忽视资源配置中出现的问题，并且不能够制定明确的发展战略，从而致使企业发展方向不明确，进而给资源配置带来诸多困难。

222微观层面

企业在发展过程中，由于内部管理机制不健全从而使计划部门的财务部门相分离，财务部门只是对计划进行事后分配，而很难进行事前控制，因此不能约束资源配置；企业内部虽然不断加强控制力度，确立责任制，但是没有形成完善的与成本效益相关的奖励机制，从而使得责任和报酬不对等，影响资源配置的效益；同时，在考核方面，由于缺乏考核标准，从而使各阶段的考核内容和政策等不尽相同。为了提高资源配置效益，应该根据资源配置要求与原理制定合理的考核指标。

3建立以财务管理为核心的资源配置制度的措施

由于传统的资源配置模式给企业发展带来一些问题，为了提高企业管理效率和竞争力，企业必须采取一定的保障措施建立以财务管理为核心的资源配置制度。

31机构保障

实施以财务管理为核心的资源配置制度就必须建立相关的组织机构，确保财务管理中各项资源配置相统一。将企业发展中的各项资源，如人力资源、物力资源、财务资源等方面相联系，从而使各方面的资源配置合理化，充分发挥财务管理在资源配置中的作用。

32成本管理

以财务管理为核心的资源配置制度必须建立在成本管理基础上。企业在发展过程中的各方面信息都由企业财务管理部门掌握，因此，企业财务管理部门应该有效控制成本。在管理过程中，应该建立有效的成本管理组织，培养一批适应成本管理现代化发展的专业管理队伍，确保管理工作有效开展，同时有效搜集、整理、分析企业发展中的各方面信息；制定成本标准，使各项业务都按照成本标准进行；同时，制定成本认证制，将机会成本引入财务资源配置中，使有限的资源投入到较高收益的项目中，从而使企业获得较高收益。

33监控和调整

新型的资源配置制度能够发挥较大效应，就需要对该制度进行严格有效的监控，使各项业务都能够按照制度进行，同时在监控过程中对于发现的不符合制度指标的项目要进行及时调整，从而有效发挥以财务管理为核心的资源配置制度。

34确定业绩考核制度

资源配置能否得到有效、合理的分配，业绩考核的标准和方法等对其有一定的影响。因此，企业应该结合自身发展特点并综合考虑各方面因素，然后制定出科学、有效的考核指标，明确管理范围，使企业资源配置合理化。

4以财务管理为核心的资源配置制度对企业发展的影响

对企业发展而言，建立以财务管理为核心的资源配置制度有利于加强其内部管理，使其适应激烈的竞争社会，从而影响企业的发展。

41提高企业管理效率

从企业发展的整体利益出发，建立以财务管理为核心的资源配置制度使企业相对分散的管理部门合为一体，使企业各部门间相互联系、相互促进。以财务管理部门为核心的管理体系将企业各方面的运作相联系，从而整体把握企业的运作情况，并及时监督、控制企业各部门的运作情况，预防突发事件，对于监控中发现的问题可以及时采取有效措施进行防治，从而减少不必要的损失，提高企业整体管理水平和管理效率。

42提高企业的核心竞争力

当企业在资源配置中引入机会成本时，就会根据具体情况综合考虑各方面因素，使资源投入到能够获得较大收益的项目中，促进企业以最低成本投入获得较大收益，从而使企业在激烈的市场竞争中具有较强的竞争力，促进企业快速、健康发展。

5结论

在企业生产经营中建立以财务管理为核心的资源配置制度，能够使企业拥有全面的资源意识，使企业从整体利益出发配置资源，通过引入机会成本使企业以最小化成本投入获得较大化的收益。同时，以财务管理为核心的资源配置制度能够使企业各部门的资源配置都参与其中，有效监督、控制各部门的资源配置，提高企业管理效率和核心竞争力，从而促进企业健康、快速发展。

参考文献：

[1]魏学谦建立以财务管理为核心的资源配置模式[J].财经界（学术版），2010（12）.

[2]中国工商银行新疆分行课题组建立以财务管理为核心的资源配置制度[J].新疆金融，2010（12）.

[3]李多春建立以财务管理为核心的现代企业管理模式的探讨[J].税收科技，2008（10）.

[4]赵红梅如何在企业管理中建立以财务管理为核心的运行机制[J].金融经济，2005（16）.

篇7

关键词：企业；全面预算管理；建议

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）01-0-01

一、引言

全面预算的实施对于企业来说具有举足轻重的作用，企业在一定时期内的各项活动的整体计划，是对经济活动的一个整体计划与相关财务状况的分析。同时全面预算关系到企业的生存、发展，如全面预算在企业中良好的实行有助于企业健康迅速的发展。反之，如实施的不到位，则阻碍企业的发展。另一方面，全面预算管理对于风险的防范起到一定的作用，从而保证各项计划的顺利开展。全面预算管理的核心在于“全面”二字，它具有全额、全程、全员的特点。“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，还包括业务预算、筹资预算和资本预算；不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动。“全程”是指预算管理流程的全程化，即不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。“全员”是指需要全体员工的共同参与，一方面要求明确职责，落实各部门、各个员工的责任，树立良好的成本控制观念；另一方面是指企业资源在各部门间的协调和科学配置的过程。

二、我国企业实施预算管理中存在的问题

1.对预算管理的重要性认识不够。一方面企业的管理者认为全面预算只是财务部门的事情，需要一些资料由相关职能部门提供，而一些职能部门只是消极地应付，甚至产生抵住情绪。另一方面，很多企业的领导没有充分认识到全面预算管理的重要作用，员工没有掌握全面预算的实质，素质不高，对预算的编制和执行都带来一定的难度。

2.预算管理制度还需进一步完善。目前，许多企业不实行预算管理或只有预算编制，而没有预算执行控制、分析考核等整个管理过程，虎头蛇尾，开始振振有辞，未到年中就悄无声息。只是将预算当作财务的局部工作而非企业经营管理的重要模式来看待和执行，同时预算管理在定立的过程中没有考虑单位的实际情况，要么定得太高无法执行，要么定得太低没有动力等因素，使预算管理体制失去了其应有的刚性和严肃性。

3.预算管理的考评机制不健全。目前，大多数企业对预算管理缺乏有效的评价、考核与激励措施，或者考核方案只奖不罚，考核内容不具体，考核标准随意性强，考核指标的制定和权重与企业整体预算目标脱节，考核不能形成长效机制，使得控制不到位，考核无效果，致使全面预算管理难以推行。

4.全面预算的监控分析力度不够。全面预算编制完成之后，各项预算目标便成为相应各部门每个员工的工作目标，执行过程中必须以预算为标准进行严格的控制。但有些企业只重视与年度目标的比较，而忽视对全面预算执行过程的监控和分析，更谈不上对企业管理提出有效建议和改进，使全面预算的控制和督促作用失效。

三、完善全面预算管理的几点建议

1.树立正确的预算目标。企业实行全面的预算管理是企业整体规划与动态控制的有效对策，是对企业实行全方位的管理对策，是从财务的角度对企业经营实行全面的控制管理，企业要根据自身的特点来确定经营的目标，预算的目标在一定程度上可以反映企业在不同时期的战略安排，企业战略目标关系到企业的发展与生存，在指定战略目标的过程中，要充分考虑到资源的优化配置，在保证整体目标不变的情况下，要根据企业的经营状况随时做出有利于企业发展的调整，保证企业目标的科学性与可实现性，推进企业经济效益的提高。

2.提升领导干部及员工的预算观念。随着企业改革的深入，企业领导干部及员工的思想观念有了大幅度的转变，特别是领导干部成功地实现了由过去的生产型向效益型的转变。但是在这个转型的过程，随着外界环境的变化，人员的观念也需要不断的转变、不断的提升，如观念停滞不前，则有碍于企业的发展。企业领导干部应率先起带头作用提升观念，加强对全面预算管理的重视程度，才有助于管理水平的提升。

3.建立完善的分析、考核、激励机制。一定要建立有效的考核激励机制，正确评价各部门的工作效绩。将预算目标完成情况与业绩、薪酬管理挂钩，强化预算约束机制。全面预算考评的目的，既是为了找出差异、分析问题、肯定成绩，也是为了奖优罚劣，调动员工执行全面预算的积极性。另外，全面预算管理作为企业战略实施的一部分，主要作用是统一思想，保持对公司战略理解和执行的一致性。所以在进行业绩考核时，我们应建立一套切实可行的全面预算管理制度和业绩评价机制。

4.加强对人员素质的提升。人员的素质对于全面预算管理的有效实施起到决定性的作用，若全体员工的素质较高，则全面预算实施起来会起到良好的效果。而反之，若员工的素质偏低，全面预算将很难发挥其作用。所以，企业一定要采取有效的手段措施加强对人员素质的提高，可以加强员工理论知识的学习，并结合实践，妥善的运用于工作中去，提高工作效率。另一方面，对于预算管理来说，实行全员的参与是非常重要的。

5.推进企业信息化管理助推预算管理。目前随着社会的发展、科技的进步，企业管理信息化已经开始普及。实践中，很多企业不同程度的实现了信息化管理软件或者完整的ERP系统，这也为提高全面预算管理的及时性和可行性提供了方便。更为重要的是，企业通过ERP系统及时地将企业预算与企业实际执行情况的对比分析，为企业各项管理决策提供了及时而充分的数据资料，避免了企业决策的盲目和滞后。然而，在肯定企业信息化系统优势的同时，我们也发现很多非数字信息无法反映在ERP信息系统中。如：企业持有的专利究竟能为企业创造多少价值？企业一些潜在客户对公司的影响有多大？企业人力资源的稳定性及其变化对公司的程度有多深？这些问题提示我们在进行经济决策时，除了依据全面预算执行情况的分析外，还要考虑许多预算外的因素。

参考文献：

[1]王惠敏.浅析企业全面预算管理存在的问题及对策[J].财会学习，2011（03）.

篇8

一、精细预算编制实现差旅费的事前管理

预算管理，在现代企业资源规划中起到了非常重要的作用，要做好差旅费管理，事前预算是必需的。

（一）预算模型设计

预算模型设计的依据是企业制度的差旅费办法，由于差旅地、出行方式、出行目的等的不同，企业差旅费办法一般规定都较为细致，因此预算模型的设计也必须精细化、多元化，才能确保预算结果的准确性。

为了便于举例，做如下假设：某企业制度的差旅费办法，根据差旅地、出行目的不同给予不同金额的出差补贴，假设差旅地分为省外特殊地区、省外省会城市、市州城市三种情况，出行目的分为普通公务、培训两种情况；根据出行方式的不同交通费用不同，假设交通方式分为飞机、火车、汽车。以此为基础，可先设计如下模型（表一）：

在设定好上述基础模型后，可编制需各单位填报的具体模型：

表二 ××××年差旅费预算申报表

申报单位：

单位负责人： 填表人： 填报时间：

各单位根据下一年的工作计划填列（1）-（9）项，模型可根据设定的公式自动计算预算结果。

预算填报要求：

1.常规差旅项目，参考历史数据填报。

2.新增项目，根据实际工作规划填报，并进行详细说明。

（二）预算填报审核

各单位上报预算后，企业预算管理机构应对其进行审核。审核的重点应关注如下几方面：

1.与往年历史数据比对出差事由，区分常规事项及新增事项。

2.常规事项可参照历史数据审核。

3.新增事项，需根据说明逐项了解具体事由，以审核（2）-（9）项的填列是否科学。

企业预算管理机构审核的过程中，可采取二上一下制对存在问题的填报项，要求填报单位修正后重新上报。

（三）预算决策

企业预算管理机构审核各单位上报的预算计划后，编制全公司汇总材料，应包括预算模型设计思路、各单位填报情况、审核过程等内容，向公司预算管理委员会进行汇报，由预算管理委员会进行决策。

（四）预算下达

根据决策结果，可对各单位下达全年预算。

二、结合商务卡的推广对差旅费进行事中管理

商务卡是一种专门的信用卡，一般具有一定的信用周期，且个人承债的商务信用卡由个人承担刷卡消费的结算清偿义务。商务信用卡是一种新型财务管理工具和手段，它不仅携带方便，使用便捷，而且它透明度非常高，这是要推广商务信用卡的一个非常重要的原因，就是所有的支付行为都有据可查、有迹可循。这样避免我们公务消费当中乱花钱。而且使用商务信用卡后，企业人员出差，就可以不再预借现金，只要回来之后凭发票和刷卡的凭证就可以报销，再把钱支付到商务卡进行还款，这样的话也省去了很多麻烦。

要实现商务信用卡对差旅费进行事中管理，需注意以下事项：

第一，选择本单位商务信用卡发卡行，签订商务卡服务协议。

第二，制定专门的商务卡管理办法，规范商务信用卡的管理。

第三，专人对商务信用卡信息统一管理，负责根据工作需要和征集使用者需求，组织商务信用卡的统一办理、注销等。

第四，规范商务信用卡的用途、范围、额度、审批、保管、注销、遗失的处理、密码的保管、还款及利息的承担等。

第五，规范差旅费用报销的期限，提供相关发票及刷卡凭证作为报销的依据，比对预算信息并进行台账登记，有条件的企业可建立相关系统进行相互取数验证方可进行报销。

三、严格考核预算完成率，完成事后监督

要实现企业差旅费用的有效管理，除了事前的精细预算，事中的严格管理，事后的考核是有效的激励方法。预算考核可以明确企业的战略导向，强化激励机制，改善业绩评价，提升管理水平。

（一）预算考核

1.比率法：按整个差旅费用合计数计算各单位全年预算完成率，偏差值在±5%的内不进行考核，超出5%的，按梯度制订考核标准，在各单位全年绩效中进行体现。

2.项目法：按各单位每趟差旅任务分项，按项目计算全年预算完成率，偏差值在±5%的内不进行考核，超出5%的，按梯度制订考核标准，在各单位全年绩效中进行体现。

3.动态法：可根据管理的需要将预算目标分解到季度，按季度考核，并适时地根据预算执行单位的实际绩效进行奖惩，有助于预算管理工作的改进和预算目标的实现。

（二）预算调整

当企业内外部环境或者企业的经营策略发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致企业的预算执行结果产生重要偏差，原有的预算已不在适宜，应进行预算调整。

差旅费预算与其他企业的预算一样，年初组织进行编制并下达。但对于现代企业来说，可能会遇到很多不可预测的差旅费变动因素，例如：各区域市场环境的变化，采购事项的变化等。因此，应及时组织对预算项目的调整。实际工作中可根据考核周期，组织调整。差旅费预算的调整，需按差旅项目，分析原因，提出申请。企业预算管理机构向预算管理委员会上报，批准后进行及时调整，并调整考核指标。

（三）考核结果兑现

差旅费用在企业预算管理的大体系中只是微不足道的小项目，但如果考核的结果不能兑现，则将严重影响差旅管理的提升。

1.考核报告。对各单位的差旅费预算执行、调整、监控进行评价，肯定成绩、指出问题、找出原因。

2.根据既定的业绩考核指标，按照考核结果，提供奖惩依据，提交企业人力资源部门，在各单位的绩效中进行奖惩。

参考文献

[1]企业内部控制应用指引第15号全面预算.

篇9

伴随我国财政体制改革不断深化，特别是预算管理、国库集中支付管理等改革的相继推行，为财务预算管理水平提升提供了可靠保障。但以现阶段我国交通单位财务管理现状分析，在预算管理中仍存有组织体系、编制与执行过程、考核与奖惩等方面问题。应优化预算管理组织机构模式，确立合理的预算目标，健全与完善财务预算管理制度，强化有效约束机制，改进财务预算编制方法，提高财务预算考核水平。

关键词：

交通单位；预算管理；组织系统；预算考核

一、财务预算管理的概况

投资预算、筹资预算与财务预算为全面预算的主要构成部分，财务预算也被称为总预算，是全面预算的关键内容，在预测、决策的前提下，财务预算围绕单位战略目标，对单位预算期的资金运行、财务状况等进行整体性安排，如资金取得与投入、所有收入与支出等。财务预算可合理配置所有财务、非财务资源，最后通过现金预算表等各类报表充分体现出来。其主要作用如下。一是工作目标的明确。财务预算编制的出发点为单位发展战略，对相应时期内的总目标、所有执行部门的实际目标进行了明确规定。这种情况下可达到明确所有部门责、权、利的作用，进而实现单位总战略目标。二是协调各个部门。财务预算可在计划内统一纳入单位的所有内容，如施工等，确保各部门为实现目标而互相交流、合作。三是为单位业绩考核提供可靠依据。单位财务预算内包含各项指标，这些指标为衡量考核部门工作绩效的主要依据。按照财务预算指标内容，可进行责任划分，达到公平、公正的目的。

二、交通单位财务预算管理中存在的问题

（一）组织体系方面

计划财务部执行全部预算编制、执行过程的反馈及考核内容，如预算组织体系不合理，将增加计划财务部工作量，导致工作效率低下，使得计划财务部存有集权问题，不公平现象时常发生于预算考核阶段。因各部门仅有预算执行权，无法达到参与讨论的目的，进而不能按照单位自身实际情况进行预算指标考核标准的合理确定，进而阻碍财务预算管理的发展。

（二）编制与执行过程方面

1.价值增值不是预算目标编制的导向，其主要表现在费用、成本控制等方面，这种情况下，预算目标与单位战略极易出现偏离现象。同时，因预算以部门内部利益为考虑对象，进而对部门间的沟通、交流较为忽视，此时单位无法对预算流程进行持续改进，也不能对其利益冲突等问题进行有效解决。

2.预算编制方式单一。固定预算为原材料、工资费用编制的主要方式，这种方式较为简便，但具体发生量和预算量将出现极大偏差，此时将丧失预算控制功能。交通单位因其原材料成本占据总成本比例较高，极易受到市场波动的影响，选取固定预算方式无法对市场变化进行及时分析，也不能达到最佳预算执行效果。特别是在编制成本预算过程中，因成本构成要素较多，其各个要素则又不同程度地对业务量产生影响，如选取单一的预算编制方式，则无法实现成本降低的目标。

（三）考核与奖惩方面

1.财务指标为预算考核环节选取的主要指标，这种情况下将导致单位只能考核以往业绩，无法确保其长期利益，特别是在培养员工、扩展与维护施工各方关系等方面。因指标单一，无法进行细分作业，偏差出现后无法通过具体指标查找、分析原因。

2.考核指标设计不合理，如财务指标的施工成本考核就是从施工管理与技术方面进行分析，但在考核过程中，往往存在重复考核的现象，这样不但浪费时间，工作效率还大大降低，进而降低资源利用率。

3.计划财务部为考核部门，在考核过程中其是否公平、公正，往往缺乏独立部门的监督，这种情况，常因人为原因而丧失考核公平性。4.预算奖励方法单一。预算奖励通常都以奖金为主，一般只重视奖励措施，而不注重处罚方式，此时无法对不同人员的需求加以充分满足，更会降低员工参与预算活动的兴趣，无法将激励效果展现出来。

三、交通单位财务预算管理的对策分析

（一）优化预算管理组织机构模式

为确保预算运行的合理性，需建立健全预算组织管理机构。预算决策机构与执行机构为预算组织机构的主要构成成分，两个机构需责任划分明确，其中预算管理活动的主体为决策机构，其职责为编制、审核与考评预算；部门预算的执行情况由执行机构负责。只有确保两个机构间具备紧密联系，才能实现预算机制顺利运作。为适应社会经济发展需求，需优化预算管理组织机构模式，如董事会、预算管理委员会、价格管理委员会、预算管理公办室与预算的执行机构等。

（二）确立合理的预算目标

交通单位为达到预算管理目标，需确保预算目标的合理性。在制定单位预算目标时可将平衡计分卡适当引入，这也是实现单位发展战略的重要手段。按照单位战略目标需进行平衡计分卡四方面指标的优先确定，随后按照指标进行预算目标的确定。选取此类模式，可将单位战略更好地向其财务活动、经营管理活动融合，这对单位员工之间的沟通、交流极为有利，是推动单位发展的重要途径。

（三）健全与完善财务预算管理制度，强化有效约束机制

在国家宏观管理的前提下，交通单位与自身实际情况相结合，进行满足其发展的财务管理制度的建立与完善。在财务预算管理制度制定中需将其适应性、可操作性充分体现出来，且与日常财务会计核算密切相连。同时，加大财务预算监督管理力度。财务监督工作对交通单位国家政策、财务制度执行十分有利，能够促进顺利完成业务工作与财务收支计划，能够将财务活动的状况及时反映出来。在交通单位内部制度完善的基础上，可约束财务行为，降低各类违法违纪现象的出现。特别是薄弱环节与重要岗位，需加大约束力度，明确责任。定期对全部财务资金进行预算管理，确保预算管理水平的全面提升。

（四）财务预算编制方法改进

交通单位因其工程建设特点，原材料价格因市场因素影响较大，具有极高不确定性，选取单一预算编制方法无法将预算执行效果及时反馈出来，为此可根据单位实际情况，进行财务预算编制方式的合理应用，如弹性预算充分结合滚动预算法。选取滚动预算方式进行整个预算编制，固定预算其为一年，滚动期为各个季度，完成当年预算报表编制后，一个季度完成后即可进行另一个季度预算的补充，一直向后进行滚动，确保整个预算期始终处于连续状态。选取滚动预算可将预算的连续性充分体现出来。单位近期目标、长远目标战略可通过动态、发展的角度有效结合，这样可帮助管理人员站在长远角度进行发展规划建设。同时，各个季度还需分析其实际产生与预算之间偏差，按照分析结果适当调整各个季度预算，且在原先预算期结尾进行另一个季度预算的补充，以此连续滚动，提升预算的准确性。选取弹性预算法进行变动性成本费用支出编制。变动成本和施工量存有相应函数关系，在施工量变化时，可选取弹性预算法进行成本费用的预算，此时可有效提升预算的适应能力与灵活性。在弹性预算方式应用过程中，需对其施工量加以确定，也就是对其施工量波动的可能性、消耗定额等加以确定，确保其定额的准确性、合理性，才能对财务预算的准确率进行全面提升。随后按照成本最大程度降低等原则，在各个施工消耗阶段进行定额细分。最终按照各个变量间的经济关系进行成本预算。

（五）提高财务预算考核水平

作为财务预算体系的过渡阶段，预算考核可及时发现、改正预算执行过程中存有的偏差，还能利用预算差异研究，做好预算准备工作。预算考核体系的建立与完善，可将预算调控作用充分发挥出来，还能激发工作人员的积极性。为全面提升财务预算考核水平，可选取动静结合的考核方式。动态考核是指定期对预算执行过程中的预算状况、实际情况间的偏差进行分析、处理。静态考核是指预算期末总体评价各个预算执行主体，且按照交通单位具体现状，遵循持续预算规定，单位动态考核每月一次，针对该月预算情况月底实施一次高效总结与差异分析，静态考核则应用于年末，根据动态考核内预算总结情况，实施年末总结、考评。

四、结语

综上所述，作为一种新型有效的管理控制方式，预算管理在交通单位财务管理中发挥至关重要的作用，是各个部门目标、控制标准与考核奖罚合理制定的依据。财务预算是指未来相应时期内反映单位经营成果与财务状况的各种预算的总和。财务预算合理有效才能确保交通单位决策的合理性、科学性，才能达到优化资源配置的目的。交通单位因其工程量大、投资高，施工较为复杂，施工材料多等特点，导致其投资成本往往因原材料价格的影响而产生波动，这都给单位发展造成了一定影响。为此，必须做好单位财务预算管理工作，实现单位战略有效结合预算管理的目的，且克服传统预算内单纯考虑财务指标忽视非财务指标的缺陷，最终达到交通单位财务管理水平全面提升的目标。

作者：张勇玲 梅芳琴 单位：河南中州路桥建设有限公司 周口市交通运输局执法处

参考文献：

[1]夏兴时.交通事业单位部门预算管理存在的问题及对策探讨[J].会计师，2014(14).

[2]刘卫东.浅析事业单位财务管理的问题与对策[J].山东商业职业技术学院学报，2009(1).

[3]余双.行政事业单位财务管理中存在的问题以及对策分析[J].经营管理者，2012(4).

[4]苏婷.企业财务预算管理中存在的问题及解决对策[J].中小企业管理与科技：中旬刊，2015(9).

[5]李秀敏，房慧.财务预算管理存在的问题与对策[J].现代经济信息，2015(3).

篇10

一、企迆集团財务管控的主要模式

(一)企业集团财务组织架獅形式

企业集团财务组织架构的形式取决于企业集团组织架构及责任中心的设置。企业集团财务组织架构主要分为三个层次,即直属于股东会的最高日常决策管理层董事会、集团总部职能辅助部门(含总部财务部)、企业执行机构(含企业财务部)。传统企业大多采取层次较多的锥形式组织结构，财务组织层次多,信息传递较慢,失真程度较大;规范化、基础较扎实的企业集团多采取层次较少的扁平式组织结构，财务组织架构也随之减少层次,信息传达快,但增加了财务管理幅度,加大了监督难度。而责任中心分为利润中心、收人中心、成本中心、费用中心和投资中心,各个责任中心的设置,构成了企业集团财务组织的基层架构。

(二)企业集团財务控$注要模式企业集团财务控制模式主要有集权制、分权制和混合制。

集权制是集团总部将财务管理决策权高度集中,集团总部对子公司实行严格控制,实施统一核算,集中统一调配资金,控制子公司的筹资、投资、收益分配、重组并购等财务事项。分权制是将决策权分散于各子公司,各子公司相对独立，集团总部主要对子公司完成结果进行考核与评价。混合制是集权与分权的结合，强调分权基础上的集权，侧重于对重大财务事项的集权,对具体事务和财务管理决策的分权。

二、船舶制造企业財务管控概况--以福船集团为例

福建省船舶工业集团有限公司(简称福船集团)前身是福建省省政府为统领全省骨干船舶工业企业而成立的国有独资集团公司，经过集团公司多年的运作，以及由政府主导的林业厅脱钩企业的并人,现已成为一家以船舶修造、林业、新能源三大业务板块为主的多元化企业集团公司。

(一)福船集团基础财务组织架构

福船集团以船舶修造起家，因此船舶板块在系统中较为成熟,有子公司孙公司,层次较多;林业板块正处在发展阶段,新能源板块处于起步阶段，公闻层次较少;一些船舶配套小型企业列于二级子企业。根据现有情况,福船集团属于扁平组织架构。集团总部设有资产财务部,除负责集团本部财务外，还负责二级子企业进行财务管控工作，二级子企业则负责自己下级企业的财务管控工作，财务管理分层化。因为福船集团大部分子公司在并人集团前就已经成立,均为法人企业，具有独立的经营管理机构并独自承担财务上的法律责任，子公司既是利润中心也是投资中心。

(二)集权与分权相结合的混合制

福船集团总部处于主导地位,制定集团整体发展规划和战略，并监督实施;集团总部统一制定企业重大资产处置、并购重组、招投标等重要亊项管理制度，统一财务科目使用规范,下级企业遵照执行。除此之外,各企业在集团制度的基础上根据自身特点自行制定管理制度。集团总部建立资金池，统一协调调配资金，并委派子公司高层管理人员及财务总监,通过考核评价，充分调动下级企业自身生产经营的积极性。

三、福船集团財务管控中存在的主要问题

现有财务管控体制存在一些间题，造成集团财务管控的失效:一是财务组织架构上的弊病。子公司已经习惯独立做主，无法心甘情愿接受集团总部的财务管控,即使是集团总部要求上报的重要事项，也先做事后补程序,形成了对集团总部的要胁。二是子公司对集团总部阳奉阴违,集团总部制定的财务制度,子公司认为有需要的就照此执行,影响到利益关系的就选择性参阅执行。三是财务总监虽由集团公荀委派,但在财务组织架构中是直接受制于子公司的行政领导，身处子公司的领导班子群体中,在压力下往往难以保持原则性、独立性,集团总部对子公司的财务监督实际上已经失效。

企业集团在资金上无法保证绝对控制权,最后会造成诸多问题。一是账户散乱,融资行为混乱。各家子公司都遍地开具银行账户，难以与银行建立深厚资金联系，在外部环境较好情况下问题较为隐匿，当借贷环境较差,企业资金链困难的情况下,容易失去银行的融资支持。二是资金沉淀，利用率差。闲散资金在账户上沉淀,缺乏管控,不能活用,失去了时间价值，而缺钱的子公司却要向银行融资,增加了集团资金成本。三是资金池失效,协调难度大。资金池效果甚微，只能靠子企业提供的资金报表进行平衡调配，提供的资金的信息存在隐瞒或夸大，集团总部在资金协调上也较为困难。四是集团总部在资金上被架空。集团总部作为管控中心,没有对外的收人项目,必须依靠为子企业提供担保取得的担保费。和借款给子企业取得的内部借款利息才能存活，在特殊利益面前,子企业会拖欠集团账务或找借口强行要求减免债务。

(三)利益冲突影响集团财务管控效果

虽然子公司的高层管理人员及财务总监都由集团公司委派,但子公司是相对独立的利润中心，为追逐短期业绩,易造成以下问题。一是不遵从集团总部的整体规划,以各种借口拖延统一财务政策的步伐,不愿加人集团财务共享系统,甚至有人为调整利润的可能性。二是在集团总部财务监督系统失效的地方，子公司高层管理人员有可能融为一体,为维护小团体利益，而增加企业隐性成本。

四、加强企亚集团財务管控力的策略

综合上述问题笔者认为,财务控制集权化已经成为企业集团走出困境的必然趋势,根据福船集团多元化的财务特点和复杂的管理现状,一步到位走向绝对的集团集权是不适合的,但可以通过逐步改变财务组织架构、搭建财务共享服务中心来构建一个适合福船集团特色的财务管控架构,解决上述问题。

(一)优化组织架构

由原来的扁平级,逐步调整为以船舶.林业和风电三大板块为基础的二级子公司,其他相关子公司分类挂人三大板块下级。将来产生新的多元化方向,也依照该结构设置在二级子公司,生成的相关新公司就挂人二级以下。

(二）财务结算中心

集团系统除集团总部及二级子公司设置的财务管理机构,不再单设财务部门，集团二级子公司设置的财务管理机构隶属二级子公司管理,不受下级企业管理。集团总部资产财务部即集团总部财务管理机构,负责集团总部及集团系统财务质量的管控,直接接受集团总会计师的领导。

1、集团资产财务部主要分为两部分，一部分是资产运作人员,一部分为财务结算中心,其中财务结算中心分为综合财务结算中心和基层财务结算中心，集团总部基层财务结算中心主要负责集团总部的日常基础财务工作。

在集团总部综合财务结算中心,主要是综合管理会计人员,负责接受基层财务结算中心反馈的数据情况,编制集团预算决算工作、负责日常合并报表编制及企业集团整体财务运行分析工作，负责编制资金计划表,调配各产业板块间资金量，负责统一财务制度,建立及维护财务共享系统,完善财务管控体系。

集团总部资产运作人员，主要负责根据企业战略规划进行财务资本运作.资金统借统贷、担保及资金计息结算、建立集团内部财务考核标准及子公司高管层业绩考核工作。

2、集团二级子公司设置的财务管理机构即基层财务结算中心,二级以下级别不再单独设置财务部,可以设置个别与上级传送单据及对接的专员。整合后的基层财务结算中心人员主要分为基础会计和管理会计，基础会计负责基层本部及权属企业的日常基础财务工作，如账户管理、审核报销、计税报税、资金收付、往来结算等日常账务工作,管理会计负责基层本部及权属企业的财务报表、资金归集、预算管控、监督查验,以及根据项目的建立到结算,进行成本利润等各项数据对比和分析工作。

基层财务结算中心对企业高层和集团总部资产财务部报送数据及信息。各权属企业仍然为利润中心及投资中心，但账务均由基层财务结算中心操作及管理,基层财务结算中心可以提供权属企业需要的相应财务数据。基层财务结算中心不区分单独做某公司账务的员工,可以由同一人负责多个公司的同一业务工作，如由同一人负责本部及多家权属企业的计税和报税工作,简化人员使用。管理会计人员可以从繁重的日常业务中脱离出来，理顺庞大的数据量，增加数据敏感性,提髙辨别能力,从埋头核算转向管理型和服务型。

(三)建立信息化财务共享服务中心