绩效考核的算法范文
时间：2023-06-28 17:40:49
导语：如何才能写好一篇绩效考核的算法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
计算机网络校本课程不同于现有中学开设的语文、数学、英语等基础课程，它是一门集理论与实践并重的技术课程。与基础课程知识点的清晰相比，计算机网络校本课程的知识点较为繁杂，这导致适用于基础课程的统一试卷的考核方式难以适用计算机网络校本课程。在此情况下，如果仍简单照搬基础课程的考核方式，那么考核效果必受影响。为精准掌握学生的计算机网络学习情况，迫切需要提出适用于中学计算机网络校本课程的考核方式。
就计算机网络校本课程而言，考核是衡量学生学习效果的主要手段，考核内容是否具备针对性、考核组织是否具备合理性、考核形式是否具备多样性、考核目标是否具备明确性、考核过程是否具备可控性、考核结果是否具备可信性，都会直接影响学生学习计算机网络知识的积极性。然而从现有研究来看，虽然目前针对计算机网络课程教学模式的探讨有很多，但针对考核方式的讨论却很少，仅相关文献中提出了采用面向过程的考核方式来变革传统的统一试卷占主导的考核方式，但就如何进行面向过程的计算机网络考核并没有给出具体的措施。在此背景下，本文以南京市中学信息技术类课程考核方式改革为契机，研究建立计算机网络校本课程考核的革新模式，提升南京市中学计算机网络校本课程考核的针对性、系统性、精准性和可信性，并最终帮助学生们构建出较为完善的网络基础知识链。
计算机网络考核革新模式
1.革新思路
中学计算机网络校本课程考核改革，不能狭义地理解为考核评分形式的简单转变，而是一项牵一发而动全身的系统工程，涉及考核体系、考核内容、考核模式和评价技术四个方面。具体来讲，包括：面向系统性考核的考核体系规划、提升考核针对性的考核内容提取、改善考核时效性的考核组织模式，以及面向薄弱点定位的多维量化评价技术。基于该思路，可以对学生做出系统性、针对性、及时性和精准性的网络学习考核，以帮助他们尽快构建出完善的计算机网络知识链。
2.革新内容
对计算机网络校本课程考核模式的革新涉及四个方面的具体内容。
（1）面向系统性考核的考核体系规划。考核的系统性是评价考核方式优劣的重要指标之一，考核革新首先要对离散性考核模式进行变革。考核体系是一切考核之源，考核体系不系统，很难想象在该体系内进行的考核具备系统性。从认知规律出发，研究便于系统性考核实施的阶梯式考核体系；依据记忆理论，给出考核系统性改善的考核方式变迁模式。
（2）提升考核针对性的考核内容提取模式。考核的针对性是评价考核方式优劣的另一个重要指标，考核革新必须对考核的偏差性进行变革。考核内容是考核的载体，考核内容的选取不具备针对性，很难想象使用该内容进行的考核具备针对性。研究网络事件现象与网络问题本质之间的映射机制，给出同构本质去冗的考核内容约简规则；在此基础上，研究基于网络问题本质的考核内容提取模式。
（3）改善考核时效性的考核组织模式。考核的时效性是评价考核方式优劣的又一个重要指标，考核革新必须对以往考核的时滞弊端进行变革（延迟考核对于及时发现学习问题通常是有弊无益）。时效性考核的关键是设计合理的考核组织模式，以实现传统考核的时序前移。借鉴计算机科学领域并行计算的思想，以业务流程为切入点，研究教学业务与考核业务并行实现的考核组织模式。
（4）面向薄弱点定位的精准评价技术。薄弱点定位能力是评价考核优劣的第四个重要指标，考核革新必须对薄弱知识点模糊定位的弊端进行变革。研究知识点、掌握强度和评价分数之间的对应规则，建立精准评价技术；研究考核分数的语义编码方法，构建基于分数的薄弱知识点倒查技术，以及最终成绩聚合的规格化技术。
3.革新方法
针对以上革新内容，制定如下的革新方法。
（1）在面向系统性考核的考核体系规划方面，具体的革新方法是将布鲁纳的“认知发现说”和艾宾浩斯的“记忆理论”引入到计算机网络考核体系中，以网络知识链构建阶梯为母线，建立基于认知规律和记忆理论的纵向阶梯式考核体系，包括理论考核层面和实验考核层面，如图1所示。
（2）在提升考核针对性的考核内容提取方面，具体的革新方法是利用特征提取和映射机制将众多网络现象映射为网络问题本质，然后使用约简技术去除重复冗余的网络问题本质，接着对约简后的正交的网络本质问题进行本体论（ontology）组织，最后依据教学进度使用组合计算对考核内容进行组织，如图2所示。
（3）在改善考核时效性的考核组织方面，具体的革新方法是将众多的教学内容{TC1，TC2，TC3，…TCm-1，TCm}和众多的考核内容{AC1，AC2，AC3，…ACn-1，ACn}按照认知时序组织成两个独立的任务流，同时依据知识点的不同掌握强度要求，在教学内容任务流中插入不同密度的知识营救点，然后使用基于内容的关联技术将知识营救点与考核内容任务流序列中的对应点进行一对一或一对多的任务关联，最后使用并行计算中的流水线调度技术实现教学业务与考核业务的并行执行，如图3所示。
（4）在面向薄弱点定位的精准评价技术方面，具体的革新方法是对A个知识点进行logA位的正交编码，对B个知识点掌握要求属性进行（0-1）编码，利用索引技术，将知识点作为行坐标，掌握属性作为列坐标，形成考核成绩编码矩阵，以便给成绩赋予定位语义信息；给每个知识点赋予不同的权重，引入平移和加权等规格化计算，以便使聚合后的成绩呈现出正态分布，如图4所示。
实施效果
为响应南京市教育局提出的中学素质教育号召，南京市莲花实验学校在中学部三个年级开设了信息技术类校本课程，利用课余时间提高学生们的信息技术素 养。计算机网络作为该校一门备受学生喜爱的校本课程，每年参与人数众多。
在这门课的开设过程中，我们发现一个怪现象，那就是虽然学生上课时热情较高，考核成绩也不错，但面对实际问题时常常束手无策，甚至出现了一些学生居然不知道自己哪里不懂的现象。
针对此种情况，我们利用本文思路进行了1/2试点（即同一个年级取一半班级使用革新后的考核模式，另一半班级仍使用类似基础课程的考核模式），并对考核结束后的学生进行了问卷调查（每个年级各发放问卷200份，其中100份给革新模式后的学生，100份给原模式的学生）。调查结果显示（见表1），革新后的考核模式较原有考核模式更能提升学生的计算机网络学习效果。
篇2
摘 要 伴随着我国市场经济体制的不断变革，企业内部的管理机制也在不断的进行调整。特别是企业的财务预算工作在企业的现代管理机制中起着重要的作用。近几年来，越来越受到很对企业的关注。对进行财务预算的同时，也应该充分发挥其绩效考核的作用，实现绩效考核主要是为了确保财务预算实现预期的效果，能够促进企业的发展。本文就对财务预算以及绩效考核在企业管理中的作用进行分析，然后探讨两种之间的关系，若有不当之处，望加以改正。
关键词 企业财务预算 绩效考核 关系 探讨
在当今社会中，企业要想在激烈的竞争环境中占有一席之地，必须加强企业内部的管理，来防范企业中出现的财务风险以及经营风险。企业管理包括人力资源管理、财务管理、生产管理以及采购管理、营销管理等，在所有的企业管理中，最重要的就是财务管理中的预算管理以及人力资源管理中的绩效考核。处理这两者之间的关系有利于增加企业的内部管理，提高企业的经济效益，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
一、财务预算在企业管理中的作用
1.财务预算的涵义
财务预算既是企业决策的重要依据也是企业计划工程的成果，俗话说：凡事预则立，不预则废，这就表明预算在一切工作中都有着重要的作用。财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。预算的编制方法主要有固定预算法、弹性预算法以及定期预算法、滚动预算法等等。
2.财务预算在企业管理中所起的作用
在企业的财务管理中实现财务预算，能够量化企业的长期以及短期的发展目标，通过对财务预算执行过程的监督，在企业的运行中运筹帷幄，有能力挑战一切的机遇，根据实际情况动态的调整企业的规划，从而确保企业目标的实现。
二、绩效考核在企业管理中的作用
1.绩效考核的涵义
在企业中实现绩效考核主要是企业在既定的目标下，通过采用科学的评价方法，对工作人员的过去行为以及取得的工作成绩进行有效的评估，将评估得到的结果作为工作人员以后工作的指导，从而为找工作人员实现下一个目标而继续努力，更好的提高工作热情以及挖掘无穷的潜力。一般情况下，绩效考核包含的有行为考核以及业绩考核，行为考核主要是依据一定的标准设计的考核方法，对工作人员在工作过程中的行为以及工作结果进行主观的评价。业绩考核主要是依据直接量化的指标，对工作人员的销售指标以及生产指标做出的客观评价。
2.绩效考核在企业管理中所起到的作用
一方面，工作人员的绩效考核是调整他们薪资水平的重要依据，企业根据人事部门的绩效考核，对一些工作优秀的员工进行嘉奖，同时提高薪酬，这样一来，就能够提高工作人员的工作热情。另一方面，绩效考核也是企业人事部门进行人事调动的重要根据，进行绩效考核能够使一部分工作人员在企业中脱颖而出，然后经过企业的培训，能够很好的胜任重要的工作岗位，发挥他们的潜能，从而更好的提高企业的经济效益。
三、财务预算和绩效考核之间的关系
1.财务预算中的绩效考核
长期以来，财务预算工作是企业所有管理中的最重要的工作，财务预算中的编制、执行以及检查等，都使财务预算工作成为比较复杂的工程，因此，要想将财务预算管理工作能够顺利的进行，就必须加强财务预算中的绩效考核，从而能够确保财务预算工作有序并且高效的进行。
（1）首先，需要健全财务预算管理体制。
在企业财务预算中实现考核必须有一套完成的预算管理体制，它是对工作人员进行考核的依据，是提高考核效果的重要基础。在过去的几年时间里，由于缺乏相应的管理体制，在财务预算工作中出现了一定的偏差，并且没有将预算管理与绩效考核实现统一。所以，为了加强财务预算的考核，应该健全财务管理体制。
（2）财务预算中绩效考核的方法
①考核财务预算中的审批权限。对于在财务预算的管理体制中，对审批权限的考核主要是对审批的人以及程序等等，考核是否符合一定的相关要求，如果在考核中出现问题，应该立即上报给相关领导或者部门，及时处理。
②考核财务预算中的制度调整。通常情况下，财务预算是不需要经过调整的，但是如果在财务预算执行的过程中出现了问题或者偏差，应该对预算机制进行适当的调整，这种调整必须是结合实际情况，因此，采取预算的调整是有必要的。
③考核财务预算中的跟踪制度。这种考核主要是通过检查预算审批的机制有没有符合实际情况，并且这种机制有没有落实到相关基层中，检查财务预算在执行的过程中是否还有出入，同时对于预算过程中的问题应该及时的给予回报，并且提出自己合理的意见。
④考核财务预算中的分析报告。在财务预算的体制上规定，每一个月都应该对财务预算方面的知识进行分析，对预算的执行过程中出现的重大失误通过书面的形式加以上报，同时，企业内部应该每一个月开展一次有关财务预算的分析报告大会，在这次大会上，将上个月出现的错误以及取得的成果进行通报，对下个月的目标以及规划进行安排。
⑤考核财务预算中的检查监督。对一些监督部门以及审计部门进行考核，检查他们是否认真执行了预算监督的任务，在监督的过程中是否存在问题，这样一来，有利于提高财务预算的监督力度。
2.重视企业生产经营中的绩效考核，是财务预算考核的重要保证
①在企业的职能部门中，应该严格按照计划指标作为相关的指导，将计划的生产定额与实际的生产量进行对比，从而在比较中找出财务预算管理中的偏差，及时的发现问题，并及时向上级部门进行报告，从而做出相应的调整。
②在企业的计划部门中，应该每一个月都应对生产的成本以及产量和最终得到的利润等，将实际得到的数据与计划的数据进行比较，同时对费用指标以及实际费用的指标做出精确的分析，对于差额比较大的指标，应该追其相关的费用，对于还没有完成指标的应该扣除相应的费用，扣下来的费用应该转给下个月继续使用。
③在企业的管理部门中，应该每一个月对生产的成本以及产量和最终得到的利润等，将实际得到的数据与计划的数据进行比较，从而明确其完成的情况以及工作人员完成工作的效率，然后根据相关的法案对表现好的人员进行奖励，体现公平公正的原则，从而在财务预算工作中绩效考核得到最大的发挥。
④在企业的执行部门中，应该将实际完成的目标与计划的目标进行比较，从而实现是否进行账目的转移或者还需要追加其费用，同时需要向上级领导进行汇报，在报告中应该添加上自己的意见。
3.在财务预算中实现绩效考核有利于提高企业经济效益
长期以来，我国的企业在财务预算中流于形式，很多没有经过科学的考核，制定的计划目标与实际不符，导致在预算工作中出现严重偏差。在预算中实现绩效考核，能够激发财务人员的工作热情，认真工作。同时，有利于提高财务预算的监督力度，更好的进行财务预算管理工作。绩效考核是财务预算中不可缺少的一部分，实现绩效考核能够使一部分财务人员脱颖而出，对这些人员进行培训，能够更好的胜任财务预算管理工作，从而提高企业的经济效益。
四、结束语
总而言之，在企业的财务预算中，应该将绩效考核贯穿与预算工作的整个过程，实现绩效考核，一方面，使工作人员认真对待财务预算工作，激发他们工作的热情；另一方面，也能够提高预算的监督力度，使监督发挥着应有的作用，最好的实现其经济效益以及社会效益，使企业在激烈的竞争中利于不败之地。
参考文献：
[1]孙静芹.现代企业财务预算监控与考核之方略.经济问题.2004（6）.
[2]梁水源.论财务管理变革之创新.经济问题.2003（8）.
[3]李春野.试析财务预算监控的方法与方式.经营管理者.2009（5）.
[4]张体东.中小企业财务预算编制以及考核问题研究.决策探索（下半月）.2012（6）.
[5]王新.浅论煤炭企业财务预算监控与考核.煤炭经济研究.2016（5）.
篇3
关键词：建设企业 项目经理 绩效管理 绩效考核
建设企业实施绩效管理是企业人事部门人力资源管理的核心工作。建设工程项目实施过程中分为若干阶段，不同阶段由不同的职能人员负责项目实施。除此之外，建设项目实施地段松散，绩效管理需要准确、完整的数据作为评价参考。如何及时有效的取得工程项目经理绩效数据，并对整个建设项目组的各部门负责人的工作状态和工作效率进行科学全面的考核评估，有利于激发企业职能部门项目经理的工作热情，进而提高建设企业经营效益是我们人事管理工作需要面临的问题。我公司实施项目经理绩效管理以来，突显出诸多问题，阐述如下：
1.现阶段工程建设企业项目经理在绩效考核管理中存在的问题
1.1相关部门需要充分认识绩效管理
为了加快提高建设企业的经济效益，相关建设企业引入各种绩效考核的管理方法，绩效管理工作是以数据绩效为依托进行的数字化管理，绩效管理数据来源其它部门负责人员，数据的真实性与有效性直接影响最后的绩效评定结果。对项目经理的考核数据一般由项目经理自己汇报，导致人力资源部门在建设企业的不同工作阶段不能及时与其它部门沟通，不能及时得到准确的项目进程以及相关项目资料，进而不能准确的对项目经理绩效进行评估。企业人员相互间工作不协调，项目经理绩效考核管理没有起到实质性的作用。
另外，某些建设企业领导仅将绩效管理作为单纯的工作能力评估，并把评估结果与薪酬挂钩。所以对于项目经理绩效考核管理应该予以重视，不能只是关注眼前利益，要做长远打算。
1.2绩效考核管理系统存在缺陷
绩效考核算法应该是科学的，它能够客观的表现出员工的实际作业情况。相关企业领导只是重考核结果，对深入性的考核量化缺乏研究利用，通过考核结果片面的评估项目经理的工作状态，不利于员工的薪酬激励效果。绩效考核管理结果与企业发展策略、晋升、业务范围、薪资、培训、人员招聘、鼓励政策等联系紧密，但是企业相关人员只是对绩效管理做出片面理解。许多建设企业只是将量化考核作为形式过程，对考核结果缺少实质性的利用。通过绩效考核结果我们可以对项目经理进行奖罚、薪资核算，或者是晋升流动，作为人力资源管理部门，可以帮助其进行职业规划等。从绩效考核结果中我们也可以从侧面看到企业整体工作的不足点以及值得我们继续发扬点。
2.项目经理的绩效管理相关措施及实施方法
2.1明确项目经理绩效考核管理的主要内容与考核对象。
项目经理是考核主体。项目经理负责建设企业建设施工项目。从项目启动到项目实施到最后项目交付，项目经理是该项目的主要负责人，项目的成功与失败都与项目经理的管理水平相关。所以对项目经理的考核，应该从多维度进行考虑。主要考核点有项目工程管理进度、人员调动能力、项目主要成员评价、施工项目中的利润比例、计划施工的完成进度时间率、成本在施工整个项目中的节约率和完成率、反复施工率、安全防护率以及双方的合同实施效果率、团队的合作能力等信息，并且还应该根据《目标管理法》等有关国家法律规定进行评估。企业所在的项目管理部门应在项目施工之前根据工程的大小以及难易程度和公司所能够承担风险的责任对该项目的项目经理进行考核，并经过商讨制定出有效的绩效方程式和绩效目标。除此之外，在考核过程中，人力资源部门应该与考核对象交流，及时了解其所思所想。对于考核成绩较差者，应当停止其项目经理承担工作，有企业对其进行培训，培训合格后，再派其上岗。
2.2绩效周期性考核
绩效考核应该根据施工项目周期而定，建设类项目施工往往工期长、规模大，设置考核周期对整个项目来说至关重要。企业对于项目经理的绩效考核周期不应该设置太长，应该以里程碑的方式设置绩效考核周期，这种方式可以与项目施工的进度一致，绩效考核由工程量来决定，而对于项目的进展，可以以项目部周工作记录为参考。
2.3绩效考核成绩使用
项目经理把握项目整个生命周期，在项目周期内，项目管理包括施工、预算、人员工作分配，工程进度管理等，在每一个环节都不能马虎，因此企业在选择某个项目的项目负责人时应该进行严格选拔。一般来说，公司会从经营管理的能力、顾客对项目经理的理念的认可以及对该项目所涉及法律法规的熟知程度进行考核。如果对项目经理进行绩效考核，在项目人才选拔时，可以利用绩效成绩进行选拔，这是绩效考核成绩的应用，当然，绩效考核的前提应该是数据的完整性与真实性以及数据具有比对性。通过绩效考核显示的数据成绩，公司可以完全评估项目经理的个人能力，以及此人的处事方式。有效利用考核结果会给公司、社会带来实际的效益。
3.结束语
综上可知，在建设企业施工过程中，项目经理的绩效考核应该体现出项目经理的真实管理水平，它应该是对项目经理的客观数据考核评估，对于建设企业来讲，科学有效的提高建设企业项目经理的绩效考核管理水平，对提高建设企业经营效益有着极其重要的意义。
参考文献：
[1]王天飞.工程建设企业项目经理绩效管理工作要注意的几个问题[J].石油化工建设. 2011(02)
[2] 唐文华.浅谈人力资源管理中绩效管理的运用[J].新疆有色金属.2010(06)
[3] 陈寅行.浅谈绩效管理在企业人力资源管理中的运用[J].管理观察.2009(09)
篇4
一、医院实施全面预算管理应把握的主要内容
（一）必须有一个完善的预算管理组织结构。医院要建立一个预算管理委员会来组织全面预算的实施，院长作为第一责任人对医院总体预算负责，各科科主任对本科室预算负责。预算管理委员会负责设定和批准医院及主要部门的预算目标，解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧，监控预算的实施并在预算期末评价经营效果，并审批预算期内对预算的重大调整，其主要职能如下:（1）根据医院年度发展总体计划和经营目标（包括经济目标，社会效益目标，科研目标）分解，下达各科、各部门的年度预算目标。（2）审查、平衡各部门、科室的初步预算，协调处理各科室、部门之间预算的矛盾和分歧。（3）制定医院总体预算，上报上级主管部门，履行相应批准程序，报院职代会讨论。（4）根据重大事件如突发性事件、临床性指令性任务、卫生政策的变更等，对预算做出适时的调整和修订。（5）研究分析各科室、各部门的预算执行业绩报告，汇总上报上级主管部门，同时报职代会审议。（6）制订预算执行的奖惩措施，并对预算执行情况进行考评，兑现奖惩政策。另外，除全面预算管理委员会外，医院还需要设置预算专职部门，一般由财务部门承担，并直接隶属于全面预算管理委员会，以确保预算机制的有效运行。在所有需要参加预算编制的科室，都应设置预算员，预算员对其所在科室负责，业务则受全面预算管理委员会及专职预算机构指导。
（二）要严格全面预算审批制度。通过预算审批，提高医院全面预算的严肃性和约束性。同时，医院及其监管部门都要根据医院财务制度要求对预算草案进行综合审核。
（三）预算的编制要留有余地，要以弹性预算为依据。静态预算无法适应客观情况的变化，以弹性预算为依据才能进行更客观更合理的控制和评价。但这里所说的弹性，决不是说预算可以随意变更。预算管理之所以对部门预算起到积极的作用，一方面也是源于其刚性的约束；医院的全面预算应当具有制度的效力，在同一个会计年度中，全面预算绝对不可以随意变更，医院的领导层应当保证预算的严肃性，不得任意增加或削减预算，实际情况导致原预算无法正确反映医院经营管理要求时，必须通过严格的审定程序经最高权力机关集体决策后方能变更。
（四）要建立绩效考核体系。最好的预算必须与行之有效的绩效考核体系联系在一起才能成为管理的利器，一整套配套的管理制度是实行全面预算的保障。要确立将全面预算管理纳入业绩考评体系，确保全面预算管理落实到位。医院全面预算考核指标应当与卫生部颁发的《医院管理评价指南》相对接，《医院管理评价指南》作为政府对医院的一种导向，无疑将成为医院的努力方向。医院全面预算管理可与医疗卫生绩效考核（劳务效益工资奖励制度）相联系，运用绩效考核体系规定的有关考核指标、评价和进行奖惩措施，以保证预算的顺利执行。具体的做法是预算的考核也层层分解，预算结合绩效考评、薪酬发放，将预算指标与部门收入建立联系，使部门预算的执行落到实处。
（五）要改进全面预算编制方法，运用多种多样的方法和技巧来编制预算，使预算更具实用性和指导性。医院财务制度要求医院逐步采用零基预算方法编制预算，全面预算管理所涉及的预算项目很多，不同的预算项目又有不同的业务发生特点和规律，我们在实践中不能孤立地采用某一种方法来编制每一个预算项目，而要根据不同预算项目业务发生特点和规律分别采用不同的编制方法。对于同一医院的同一盘预算来说，也可以分别以成本费用控制为起点编制、以目标利润为起点编制等等，视乎决策层的战略目标或者侧重点不同，选择不同的出发点。常用的编制方法有固定预算、弹性预算、动态预算和零基预算，它们在编制上各有利弊，但是我们必须摈弃"上年基数+本年因素"的老办法。 二、医院实施全面预算管理应注意的关键问题
我省部分医院率先运用全面预算管理的先进方法，在提高医院的经营质量、管理水平和核心竞争力方面发挥了重要作用，取得了十分可喜的成果。但在推行全面预算管理过程中仍存在不少问题，需要加以解决：
（一）预算管理存在的问题
1. 全面预算管理法规不完善且执行不严格，到目前为止，对医院全面预算管理进行规范的文件只有1999年开始执行的《医院财务制度》，且该制度也存在许多不完善的地方，如制度只要求编制财务收支预算，对医院的资产负债、现金流量、资本支出等情况预算没有要求。目前除少数省级医院预算报主管部门审核外，其他县市级医院中近80%的医院没有编制预算，编制预算的医院有95%以上没有经过当地财政部门或主管部门的审核，医院预算缺乏应有的严肃性和约束性。
2. 全面预算管理行为不规范。由于医院缺乏相关的预算法规和管理制度，医院在实施全面预算管理时存在许多不规范行为，很少有医院设立专门的预算管理机构。
3. 全面预算管理内容不够完整。只注重财务收支预算，忽视现金流量预算、资本支出预算；只注重财务性指标预算，忽视非财务性指标预算；只注重量化指标预算，而忽视非量化指标预算。
4. 预算编制方法单一。基本上都采用传统的全面预算编制方法，即固定预算法、定期预算法和增（减）量调整预算法，且普遍存在上年完成数+增长率的模式，而现代全面预算编制方法如：弹性预算法、动态预算法、零基预算法等运用较少，而且预算程序缺乏效率。
5. 预算执行符合率偏低。没有建立预算管理所必须的责任会计核算体系，没有将预算执行考核与医院科室核算有机结合，预算反馈信息质量不高。
（二）当前医院实行全面预算管理，需要解决的问题
1. 要确立预算管理理念。首先要在管理层中间树立运用全面预算管理对医院进行目标管理的观念。医院院长可通过职能科室会议、院周会、院职工大会等多种形式将这一管理理念往下辐射和渗透，由上及下，由点到面，不断地强化各级各部门的预算管理观念，从而使全院上下达到一种共识，将这项工作作为日常工作来做。
篇5
【关键词】行政事业单位 全面预算管理 预算管理方案
引言
根据财政部的数据，2016年我国一般公共预算收入总量约15.89万亿元，支出总量约18.07万亿元，财政收支形势不容乐观。资金是单位运转和发展的“血液”，也是行政事业单位提供公共行政管理服务的价值基础，如何规范资金运作体系，把有限的财政预算用到“刀刃”上，让资金发挥最大化的效益，是行政事业单位必须正视和解决的问题。
一、行政事业单位加强预算管理的意义
2015年1月1日起我国开始施行新《预算法》，把行政事业单位的全部收入和支出都纳入预算，以规范各单位收支行为，加强财政资金运行监管。行政事业单位落实全面预算管理，有利于严格审核每一笔支出，根据财政预算明确支出的用途和金额，实现对预算资金的事前、事中、事后全过程控制，不断提高资金使用效率和效益。在新的财政管理体制下，财政总预算会计与行政事业单位会计变成了总括与明细的关系，财政部门通过授权支付监管行政事业单位的零余额账户，严格控制资金动向，提高了行政事业单位资金使用的自律性。而且行政事业单位加强预算管理，有利于提高财务内部控制水平，主动防范资金支付风险，预防和违法违纪问题。
二、行政事业单位预算管理的问题诊断
长期以来，我国实施积极的财政政策，因此行政事业单位过分依赖国家财政，缺乏预算管理意识，资金管理水平较低，有规不依、有章不循的现象广泛存在；预算管理制度不够健全，预算编制不够科学化，设置的预算指标不够细化，执行过程中缺少硬性约束，资金使用的随意性大，导致追加预算现象时有发生；有的单位盲目进行项目投资，立项、申报、审批等流程把关不严，导致超预算支出，大量闲置资产没有发挥作用；很多单位没有建立严格的监管体系，财务体系与集中支付制度未有效对接，缺乏对资金使用过程的动态控制，资金使用审核不严，资金管理的权责不够明确，导致资金使用计划与实际严重脱节，一些人甚至违规使用资金或者挪用资金，造成资金流动混乱。
三、行政事业单位预算管理的应对策略
1.建立全面预算管理体系
行政事业挝槐匦敫叨戎厥釉に愎芾砉ぷ鳎按照新《预算法》的要求加强建立预算管理，成立专门的预算管理部门，做好资金风险预测，并采取相应的措施加以防范。全面预算管理对财务和预算管理工作提出了很高的要求，单位应鼓励财务预算管理人员加强学习，并提供专业的、针对性强的培训课程，快速提高他们的预算管理工作水平。首先，行政事业单位应增强预算管理意识，建立预算管理体系，完善资金审批制度，规范资金使用流程，以保障资金流动和经费支出的科学性、计划性、有效性；其次，资金流转面临着多种风险，行政事业单位要做好资金风险预测，并采取相应的措施加以防范；此外，要建立健全资金使用考核机制，落实资金管理问责制度，避免预算超支、资产闲置和资金沉淀等问题。
2.全面提升预算编制水平
首先，加大信息化建设力度，及时引入专门的财务软件与数据系统，提高预算编制的信息化水平；其次，在开展预算之前，预算管理人员必须做好基础数据收集整理工作，确保预算编制的科学化和精细化；再次，应加强资金收支管理，统计好近几年的信息数据，充分借助计算机系统进行数据分析，并采用固定预算法、零基预算法、弹性预算法、滚动预算法、绩效预算法等多种预算编制方法，进一步提升预算分配管理的科学性；最后，应设计科学、明确的指标体系，将所有数据录入计算机进行存储和分析，从而提升预算编制的准确性。
3.严格落实预算管理方案
行政事业单位应把预算指标层层分解与落实到各部门，严格按照预算程序开展各项预算管理工作，并明确相关责任人，坚持统一的执行标准，严格落实预算管理方案。单位应对支出进行分类管理，对预算执行过程进行全程监控，提高经费使用透明度，严格按照预算和计划使用资金，切实纠正粗、疏、漏、乱等现象。单位要确保预算管理的权威性和严肃性，加强授权支付管理，切实按照相关程序进行审批，未列入预算的不得支出，凡是重大决策、重大事项、大额支付必须经集体决策或联签，对于特殊的超预算支出必须经过申报和审批程序才可变更，以防出现决策风险。而且要设立预算预警体系，重点关注预算偏差、资金异动、项目失控等，认真分析预算与实际出现差异的原因，实现对资金的实时动态控制。
4.积极构建绩效考核机制
行政事业单位应加快建设财务信息系统，按照财政一体化平台建设要求，有效对接国库集中支付平台，实现对财政资金的动态监控。为了确保预算管理的效果，行政事业单位必须加强监督检查，为此可以成立监督考核小组，制定科学合理的绩效考核指标，把预算执行结果纳入绩效考核体系，加强动态考核和监督，实行奖优罚劣，以激发各部门人员的积极性，确保预算管理的约束力。监督考核小组及时将预算绩效考核结果反馈给预算部门以及单位管理人员，让管理层得以总结预算管理存在的问题，及时查找原因，并积极思索解决方案，从而进一步保证预算管理的执行力，提高预算管理的实效性。
结语：2016年以来，我国经济下行压力加大，财政收入增速回落，估计2017年财政收入仅增长3.0%左右，中央和地方的财政支出压力进一步增大，行政事业单位资金管理面临着巨大的挑战。预算管理关系到行政事业单位的正常运作，也影响到我国行政管理和公共服务事业。行政事业单位应积极落实全面预算管理，规范财务收支，防范财务风险，最大化发挥资金的效率和效益，以更好地推动我国财政体制改革。
参考文献：
[1]冯俊芳.行政事业单位全面预算管理探讨[J].中国经贸， 2016（1）：188.
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【关键词】企业；财务预算；方法；研究
预算是对企业未来一定时期预计经营活动的数量说明，包括对经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的总体计划。它既是决策的具体化，又是控制经营活动的依据，它将各种经济活动用货币的形式表现出来。企业不论其规模大小，为了有效地利用有限资源以获得更多收益，都必须做好预算工作。其中财务预算在全面预算中发挥综合和协调的作用，是预算工作的重中之重。
一、我国企业财务预算的发展现状
1.对财务预算的重要性认识不足
部分企业的市场竞争意识不强，满足于以实现的经济利益而忽视企业的长远发展，只重视企业的收支情况，忽视了企业的经营效益，对企业财务预算不够重视，造成企业资源配置不合理，出现资源浪费的现象，难以发挥企业资源的效益。
2.实施财务预算管理的组织机构不健全，职责不明确
预算组织架构是预算管理体系的骨架和起点，但在现实中很多企业未能建立层次分明的预算组织体系，预算的组织机构还不健全，职责还不明确，预算的编制和调整工作都由财务部门单独完成，各职能部门并未真正参与到预算的编制、控制等体系中来。
3.财务预算的编制缺乏客观性和科学性
预算指标的确定要根据一定的历史数据，结合企业发展的实际情况，并经过一系列客观的计算和预测后才能确定的。然而现实工作中有不少企业在确定预算数据时，只是采用简单的方法来主观的估计预算数，缺乏必要的预测环节；或随意地运用增量预算或减量预算的方法确定预算数，存在较大的随意性和不严谨性。这样编制出来的预算必然缺乏客观性和科学性。在执行预算指标时存在较大偏差，缺乏指导意义。
4.财务预算与企业经营战略相脱节
企业编制财务预算的目的就是为了防范风险，更好地实现其经营目标，进而实现企业的战略目标。可是现实中许多企业编制的财务预算各期的衔接性差，预算指标与企业长期发展战略不相适应，导致了企业财务预算的短期化，造成企业只重视眼前利益而使长期利益受损。
5.偏重于长期预算而不注重短期预算
企业一般在年末编制下一年度的预算，确定下一年度企业所要实现的目标，所要取得的成绩。然而，编制了长期的预算之后却忽视了阶段预算目标编制的重要性，没有提出一个阶段性的具体方案，导致在长期预算目标的执行过程中一些细节的问题无章可循，无法判断企业目标的执行情况，无法判断执行过程是否偏离了预算目标，使得长期预算目标无法顺利实现。
6.没有建立有效地绩效考核机制
企业设定了一系列财务预算目标，在企业的生产经营之后，如果没有建立有效地绩效考核机制，没有对企业各部门、各员工的目标完成情况进行一个分析考核，那么设立的预算目标便没有意义，对各部门和员工起不到激励和导向的作用。而且，未对实际经营结果和财务预算的差异进行分析，就会使内部绩效考核与预算目标相脱节。
7.选用的预算工作方法落后
当前，一些企业编制预算时，依旧采用“固定法”“定期法”等落后编制方法。这些编制方法已经不能满足弹性预算、绩效预算、滚动预算的实际需要。预算方法的正确选择对企业确定有效的财务预算指标有重大的影响。针对不同的企业、不同的部门、不同的产品应该选择不同的预算方法，不能只是简单的套用成功的例子，而应该结合企业的实际情况，选用适当的预算方法制定预算目标，为企业的经营提供准确可靠的预算指标。
二、几种常用的预算方法分析及理性选择
由前面的叙述可以看出，由于企业对于财务预算方法认识的不足导致企业在选择预算方法时不能选择适当的方法编制预算指标，使得企业的财务预算工作不能顺利的进行。只有对财务预算的编制方法有一个正确的认识和理解，才能针对不同的情况选择适用的方法，才能编制出正确有效的财务预算指标，指导企业的经营活动，为企业的经营决策提供参考的依据。
（一）固定预算
1.固定预算的定义
固定预算的方法简称固定预算，又称静态预算法，是预算的最基本方法，它是指根据预算期内正常的、可实现的某一业务量（如生产量、销售量）水平作为惟一基础来编制预算的方法。传统预算大多采用固定预算的方法。
2.固定预算的优缺点
固定预算法的优点是简便易行。固定预算法的操作简单，减少了变动因素的影响，只考虑该正常的、可实现的业务量，预算指标易于得到，编制过程易于实现。
固定预算的缺点主要有以下二个方面：编制预算的业务量基础是事先假定的某一个业务量，不论预算期内业务量水平可能发生哪些变动，都只按事先确定的某一个业务量水平作为编制预算的基础，这就使得得到的预算过于机械呆板，缺乏变通性。可比性差，这是固定预算方法的致命弱点。当实际的业务量与编制预算所根据的预计业务量发生较大差异时，有关预算指标的实际数与预算数就会因业务量基础不同而失去可比性。因此，按照固定预算方法编制的预算不利于正确地控制、考核和评价企业预算的执行情况。
3.使用范围
在一般情况下，固定预算法只适用于那些业务量基本不发生波动或者波动程度很小的情形，而对变动程度比较大的，在编制预算时则不宜用此方法。在市场经济条件下，由于受到市场因素的影响，某一些业务量的预计结果往往会存在几种确定或者不确定的可能结果，这时，如果根据固定预算法来编制财务预算，就可能会出现实际发生的业务量与编制预算所依据的业务量发生较大的差异，从而使根据固定预算法编制出来的财务预算失去了其作为控制经营活动、评价经营业绩的标准所应该具有的意义。
（二）弹性预算方法分析
1.弹性预算的定义
弹性预算的方法简称弹性预算，是为克服固定预算的缺点而设计的，又称变动预算或滑动预算。其原理是：在成本习性分析的基础上，以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，区分变动成本与固定成本，进而建立起业务量与成本和利润间的数量关系，按照预算期可预见的各种业务量水平，编制出不同业务量水平下的相应预算的方法。这种方法在业务量的确定上做出了机动调整的准备，使各项具体预算随之保持相应的弹性。
2.弹性预算的优缺点
与固定预算相比，弹性预算具有如下显著的优点：（1）预算范围宽，弹性预算反映预算期内与一定相关范围内的可预见的多种业务量水平相对应的不同预算额，能够适应不同经营活动情况的变化，扩大了预算的范围，更好地发挥预算的控制作用，避免了在实际情况发生变化时，对预算作频繁的修改。因为弹性预算不再是至适应一个业务量水平的一个预算，而是能够随业务量水平的变动做机动调整的一组预算。（2）可比性强，在预算期实际业务量与计划业务量不一致的情况下，可以将实际指标与实际业务量相应的预算额进行对比，从而能够使预算执行情况的评价与考核建立在更加客观和可比的基础上，便于更好地发挥预算的控制作用。（3）有效地评价和考核，由于预算是根据各项成本的性态分别编制的，因而有利于企业管理者在生产经营活动开始之前对生产费用有一个了解，能严格控制费用开支，有利于对实际生产经营中得出来的数据与预算得到的数据进行细致分析，了解各项费用节约或超支的原因，并及时解决问题，同时使预算执行的评价与考核建立在合理性的基础上。（4）有效地进行控制，弹性预算法能提供一系列生产经营业务量的预算数据，当某一预算项目的实际业务量达到任何所选择的业务量范围内的水平时，都有其适用的一套控制的标准，为企业对经营结果进行有效地控制提供依据。
弹性预算是对固定预算的一个补充，相对于固定预算而言，弹性预算的编制方法，编制过程则显得比较复杂，要考虑几种情况下的预算，编制出来的预算不止一个，而是一组，工作量也就相对增多。
三、如何针对企业管理要求选择预算方法
针对部分企业的组织机构不健全，职责不明确，企业管理要求不够严格等情况，企业一方面应该加强组织机构的设立，明确职责分工，建立比较完善的预算组织机构，另一方面，在完善组织机构的设立初期可以针对具体情况只对某些事项进行局部预算，如利润预算、现金预算等，可以进行操作简单的固定预算、增量预算、定期预算。而对于组织结构逐步健全，职责分工明确，企业管理要求严格的企业，对财务预算的准确性和全面性要求都比较高。因此，企业应选择弹性预算、零基预算、滚动预算等方法结合企业在发展过程中遇到的不同情况及时做出修订，保持准确性。
1.针对企业财务管理程度选择预算方法
如果企业财务管理制度完善，管理基础良好，管理强度较大，则预算的准确性就会相对较高，可以选择零基预算、滚动预算等方法编制可比性强、准确度高的预算指标。若企业现金管理情况差，管理基础不好，则可选择增量预算和定期预算等比较容易操作的预算方法以积累预算的经验，同时要加强管理。
2.针对绩效考核强度选择预算方法
对于企业绩效考核水平较高的企业，相对应的对于预算指标的精确度的要求同样比较高，使编制预算指标在期末具有较强的可比性，因此，企业应该选择弹性预算、滚动预算、零基预算等方法。而对于没有建立完善的绩效考核制度的企业，企业对于预算的要求水平较低，则可以先选择采用固定预算、定期预算和增量预算等方法来编制预算。同时，应该在企业内部制定绩效考核制度，逐步建立完善的绩效考核机制，逐步转换财务预算方法，从传统的预算方法向零基预算、滚动预算和弹性预算等方法过渡。
3.针对运用的技术手段选择预算方法
如果企业在生产经营的财务活动中运用了先进的管理控制手段，预算的准确性相对的提高了，那么企业就可以选择弹性预算、滚动预算、零基预算等更加精确的预算编制方法。如果企业所能运用的财务技术手段不够强大，则选择传统的财务预算方法包括：固定预算、增量预算和定期预算等，可以为企业的预算编制工作节省更多的时间和金钱。
4.针对企业规模选择预算方法
对于规模较大的企业，预算工作在财务中以及在整个企业管理中的地位都较高，预算的准确性和全局性较强，企业应选择弹性预算、零基预算、滚动预算等。对于一些中小企业，管理要求相对较松，这时候企业可能在管理上可能无法达到很高的要求，企业可以有选择性的进预算编制，一般采用固定预算、增量预算和定期预算等方法。
5.针对企业编制预算的期限选择预算方法
很多企业在编制预算的过程中偏重长期预算而忽视短期预算，而加强短期预算的编制，能确保长期预算指标的顺利实现。编制长期的财务预算指标，企业可以采用定期预算法来编制，将企业的预算年度和会计年度统一起来，确定一个企业发展的大目标，再结合使用滚动预算编制的短期预算，与企业的发展进程联系起来，不断解决遇到的问题，使得企业的发展始终保持在实现长期目标的轨道上。
四、结论
本文研究认为，企业财务预算所涉及的预算项目很多，不同的预算项目又有不同的业务发生特点和规律，因此，企业在实践中不能只孤立的采用上述各种方法中的某一种方法来编制每一个预算项目的预算，而要根据不同预算项目的业务发生特点和规律分别采用不同的编制方法，而且要随着时空环境的变化适时地调整和改善每一个预算项目的预算编制方法。
参考文献
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【关键词】 高职院校;绩效与预算;衔接研究
一、绩效与预算的关系
绩效与预算是一种血脉关系。高职院校制定了五年的战略目标,把五年的战略目标分解到每一年去完成,完成这些目标任务要靠教职工、要有资金作支撑。资金就好像人身上的血脉,血通过脉流入全身各个部位,人才能活动、工作和学习等。然而绩效是指激励教职工在有限的时间,完成好目标任务,预算是保证完成好目标任务的血液。绩效与预算的关系,是把有限的预算资金用到高效率的教学与管理目标任务的业绩之中,发挥其最大的经济效益。
二、绩效的量化与组织形式
绩效,从管理学的角度看,是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候,只要每一个人达成了组织的要求,组织的绩效就实现了。绩效的量化是设计任务指标、考核指标、考核结果的全过程,它必须用科学的方法,结合各项目标任务的实际情况,并且在一定的时空能完成的刚性指标。高职院校要根据自身的教学和管理的特点来选择设计指标、考核的方法,选择平衡计分卡的方法来设计指标是比较适合的。因为平衡计分卡的精髓是追求组织长期目标和短期目标、结果目标和过程目标、先行指标和滞后指标、组织绩效和个人绩效、外部关注和内部诉求等重要管理变量之间的微妙平衡。它的主要特点是重视非财务指标的管理,这一点对于高职院校来说显然具有较强的适用性。考核方法选择层次分析法,因为教学部门绩效具有多(一般有四维:财务、客户、内部运作、发展)维性的特点。因而绩效指标权重很难直接客观测量,应用层次分析法来确定各因素的权重,解决绩效考核问题是比较适用的。在组织绩效考核方面,要有组织体系。首先要成立绩效考核领导小组,一级由党委书记负责制的绩效考评领导小组:参加的人员是党委成员,主要评定考核(院、系、)部门负责人的完成任务情况和评定绩效等级;第二级是由系、部门负责制的绩效考评管理者,需要考核所属教职工的工作任务完成情况和评定绩效等级。绩效等级按考核量化的计分折算成A、B、C、D四个等次,一级考核主要有四个指标。第一,考核(院、系、)部门负责人整体工作任务完成情况;第二,系部招生任务完成情况;第三,学生考证(从业资格证、毕业证)情况;第四,学生就业情况。考核领导小组下达考核指标,审定考核情况,确定考核结果。二级考核主要是考核教职工个人目标任务完成情况,按岗位考核。
三、预算的分解与组织形式
预算一般以年度为单位区间编制。在编制年度预算时,首先要根据高职院校的业务性质、范围及使用预算指标时效的时间长短,来确定分解成零基预算和绩效预算。两者的权重占多少,在作绩效预算的时候,应先把预算指标分为固定预算、半固定预算和变动预算,换位思考。也就是说,按企业的固定成本、半变动成本和变动成本来预算,应该实证考察一个高职院校某年度的预算指标执行情况,并将固定成本(物化劳动)和半变动成本测算为零基预算,变动成本(活劳动)测算为绩效预算。当权重为1时,分解指数0.2∶0.2∶0.6,这意味着固费成本安排为0.2,半变动成本安排为0.2,变动成本安排为0.6(可根据各个学院的不同情况安排三者的系数),然后应该严格划分哪些是固定成本,哪些是半变动成本,哪些是变动成本。固定成本、半变动成本按零基预算编制,变动成本(活劳动)按绩效预算编制。组织绩效预算编制要有组织体系,首先要有建立党委书记负责绩效预算委员会实行绩效预算,必须解决的第一个问题是谁来对绩效预算负责。中国香港和美国、澳大利亚高校的普遍做法是设立专门的预算委员会来对绩效预算负责。但这个预算委员会由谁来牵头呢?笔者认为,能够选择的最佳方案是将预算委员会设在党委会,由党委书记对其负责。这是因为:一是我国高职院校党委会是最高决策机构,具有最高的权威性;二是党委会有权利调动、整合高职院校的资源,并对每个层次部门(包括院长)的权利进行有效控制和分配;三是党委会能够把预算与高效的发展战略很好地结合起来。而其他部门如院务委员会、财务部门都不具党委会的权威。院务委员会和中层单位及个人是绩效预算的实施主体。作为最高决策机构的预算委员会在绩效预算中的职责定位应该在于根据出资者《财政》的要求,对预算方法的审批、对预算决定的下达、对预算决定的协调以及对预算结果的考核,而不是对预算的具体分解和执行。预算实施的最高主体是校(院)务委员会《以院长负责制的实施全过程》。除此之外,根据绩效预算设计高职院校的各个方面,并对高职院校中每个组织甚至每个人都提出了目标要求和考核措施。因此,它调动起了各个组织的参与意识,无形中赋予了每名教职员工的实施责任。只不过对于校(院)务委员会和中层单位及个人而言,他们在承担预算责任中的侧重点会有所不同,前者主要侧重于对整个预算实施的组织;后者主要侧重于对具体预算任务的落实。
四、绩效与预算衔接的条件
第一,高职院校党委要根据学院的发展战略目标,制定切实可行的目标任务,再把目标任务按轻、重、缓、急安排到每一年,制定绩效考核办法。二级(院、系)绩效预算方案、绩效控制(审计)制度、绩效预算执行检查制度、绩效预算反馈制定、绩效预算奖惩制定、绩效预算调整制度等。第二,要按绩效预算运作,要有绩效预算编制、绩效预算执行、绩效预算结果、绩效预算审计、绩效预算调整过程。第三,绩效预算要有可操作性,每一项绩效预算考核指标对应的每一项目标任务完成起到引导、控制、激励的作用,对二级(院、系)部门或个人都一样。例如:二级(院、系)的学生就业情况,按绩效预算指标规定,就业率达到85%为基本合格,达到90%为B类符合标准,达到95%以上为优秀,让二级(院、系)执行非常明朗。
五、绩效与预算衔接应注意的几个问题
(一)绩效与预算衔接的方法
高职院校在作第一次绩效预算方案的时候,应该全方位考虑两条主线:一条是绩效考核;一条是绩效预算。在设置绩效预算值时,只能按绩效考核的B类值设置,待第一年各个(院、系)部门绩效考核等次(A\B\C\D)出来后,第二年再增补预算或剔减预算,以此类推。例如:某经济类高职学院,开始执行绩效预算的办法。第一年安排工商管理系100万绩效预算,(指标A类110万、B类100万、C类90万、D类80万)绩效预算的内容包括:基本工资、奖金、津贴,教学经费、科研实训经费等,由于工商管理系目标任务完成好,经考核,等次定为A等。第二年,核定工商管理系绩效预算经费为110万,增加了10万。这种方法,叫绩效考评预算法。
(二)绩效与预算衔接的操作
作为绩效预算研究这一方面,每一个指标设定一个区间和等次,区间一般按年计算,等次按A、B、C、D。A先预留,一般执行取B,待执行通过考核后,按绩效考核情况,再滚动到第二年执行A、B、C、D等次。关于绩效预算指标的权重值的问题:
1.确定各部门的单项工作量;
2.确定各部门的单项工作量的评价评估标准(A、B、C、D);
3.确定高职院校区间(以年度为单位)的绩效预算指标和分解的(院、系)部门绩效预算指标;
4.确定各部门的单项工作量的权重及预算指标(B等)。
高职学院绩效预算中的变动成本图(见图1)。
从以上图型可以看出:按正常的企业效益取O―B线性、按绩效预算考核分O―A,O―B,O―C,O―D。当绩效预算考核为O―A时,该系或部门,变动成本低,利润大。这个利润一方面是蕴含了节约成本,另一方面也是绩效考核指标的总和,并达到优秀。O―B达到标准,O―C基本达到标准,超成本开支,O―D没达到标准,超成本开支。如果按100分计算,100以上为优秀、91―100分为达到标准、80―90分为基本达到标准、80分以下为没达到标准。
各部门的教学等各项任务完成与预算指标挂钩。学院应按省教委对高职院的教学任务进行量化。如师生比例、教师的课时数量、教学质量的要求、教研教改要求、精品课程要求、科研、实训、实习的要求,教书育人(含学生的行为规范要求、课程及格率要求、学生等级证要求、毕业证要求)、教学评估要求,以上每项工作量数(做到人人头上有指标,个个肩上有任务)折成综合指标分为A、B、C、D四等,相应与各院、系部预算指标A、B、C、D等挂钩,并落实。在落实绩效预算指标时,应考虑两个因素:第一,超指标开支下年度扣除,节约型开支滚动到第二年给院、系部使用,这是谋求学院发展的举措;第二,绩效考核达到A类,下年度要给予奖励预算指标,绩效考核为B类,绩效预算持平,绩效考核为C类,第二年要递减预算指标,绩效考核为D类,递交学院党委会讨论研究,是否还持续教学或管理(持续发展)。这样既加强了院、系部的责任心,又推动了教学任务的完成。
把以上绩效与预算工作衔接好,是解决绩效预算管理的关键,从而起到预算促进绩效目标完成、绩效反作用于预算(用钱效益)的作用。达到绩效预算的目标效益。
【参考文献】
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目标管理和标杆超越机制面临的困境
如何体现等值传导,确保分行对总行的战略传导并兼顾各分支行的差异化性。由于种种原因,各商业银行的二级支行,特别是发展历史较长的国有商业银行,地域差异和业务优势各不相同,如果按统一绩效指标和规则进行考核,虽然对保证分行战略落实有积极作用,但也容易在支行之间产生不公平的现象。
如何体现贡献度和进步率,即存量和增量的问题,使分支行之间的绩效目标在难度上具有可比性。一般情况下,存量越大进步的难度越大,存量越小进步就容易,而且存量大的支行,其进步或退步对分行的影响也较大,如何兼顾“大行”和“小行”,确保考核评价客观、公平、公正,同时,又能保证全行整体的绩效目标不落空。
如何体现“简单清晰”与“科学合理”。随着精细化管理,绩效考核也在不断改进和更加科学,如何使支行管理者领会上级行的战略导向,直接通过考核指标、权重设置、计分规则掌握分行的经营意图。
如何体现商业银行支行发展的极限问题。面对商业银行支行发展参差不齐,有些行在当地已处于绝对优势,市场份额排位第一,份额绝对值较高,同业竞争激励,提升空间有限,要求继续进步不现实,必然要考虑发展极限问题。
目标管理和标杆超越机制的策略和方法
目标管理与标杆超越是使企业目标螺旋式上升的动力。目标管理和标杆超越是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的一种手段和工具,具有合理性和可操作性。标杆管理是在不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践,以此为基准与本企业进行比较、分析、判断,向业内或业外的最优企业学习,从而使自己企业得到不断改进,进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。
差异化目标管理和标杆超越机制是主要改进之处。一是改变以往多数指标根据排名确定相对分值的做法,使各行的考核得分均可根据本行业绩计算得出,不再取决于其他行的得分;二是消除了“分组赛马”机制下同组行先天差异对考核得分的影响,引导各行将目光由盯住组内各行转向盯住市场、盯住先进标杆和发展目标;三是有利于各行及时分析绩效差距,制订并实施绩效改进计划。
目标管理和标杆超越机制更切实际,更能体现差异化。实施目标管理和标杆超越机制,主要是结合实际设置多级标杆,鼓励各行逐步提升绩效(如:选择同业先进水平、全行长期战略目标作为优秀标杆,选择同业平均水平、全行平均水平作为合格标杆,鼓励与先进水平差距较大的各行逐步提升绩效,最终达到先进水平),同时适当缩小各档之间得分差异,减少历史经营情况对各行绩效的影响。
考核指标及计分标杆的设置
考核指标是分行实现战略意图的风向标,分行围绕战略落实和市场竞争能力提升要求,在设置支行绩效考核指标中,适当提高战略性持续发展指标权重,突出业务和产品战略,通过指标设置侧重点、标杆设定多层级、考核角度的多维度、计分方法的差异化,以达到总行意图与分行的战略导向及各二级支行的实际情况基本对接,并为不同规模、不同基础的支行搭建一个相对公平的竞争平台。在各项指标内外部标杆的设置和选取上坚持以下原则,力争体现科学性、公平性、客观性。
(1)通过不同区间划分、差异化设置、地区系数调节,使支行之间的绩效目标在难度上具有可比性。
(2)根据支行存量贡献大小,划分多层级区间,贡献越小,获得满分所需要的进步率(或增长率)越大。
(3)市场份额和资产质量评价时适当考虑支行发展极限问题。
(4)合理设置单项指标得分上下限,使总体评价结果符合各指标权重设置。对于管理相对成熟、预算准确度相对较高的指标,以及市场份额类指标,得分上下限幅度适当设大一些(如利润、存款、市场份额等指标);其他指标得分上下限幅度相对设定小一些。
考核计分规则的创新
建立客观的评价体系,形成公正的价值认同。建立以横向坐标和纵向坐标组成的二维评价体系,横向标杆主要体现规模、份额、不良率等,鼓励区间进位,扩大规模,争取话语权;纵向标杆主要体现指标进步或增长的优秀水平、平均水平,鼓励实现超越。
具体原理是:将支行纳入统一的平台进行评价,既兼顾大支行对分行的整体贡献,又鼓励小支行进步,按照各支行该指标对分行的“贡献”和各支行该指标的“进步”,逐级分层排列,设置评价等级,评价等级分别对应该考核指标标准分值的基本得分位。
记分规则以码表形式速查,简单易懂。在计分规则上,引入“基本分位”概念,按照横坐标区间(规模、份额、不良率)和纵坐标标杆(进步率、增长率)共同确定某行该指标的得分“分位”。规则更加清晰、明了,能让管理层一眼看出干到什么程度就能大体得到多少分值,具体的算法可以交由后台经办人员。并根据以上原理,以经济价值增加值(EVA)指标举例,建立以EVA贡献度和进步率分别为横向坐标和纵向坐标的二维评价体系,各管辖行EVA指标的绩效表现纳入二维空间进行对应评价,计算各行该指标考核得分。
在基本分位基础上,为进一步体现区间内的差异和各区间得分的平滑度,避免跳跃式得分,在区间内达到下限标杆得到基本分位的基础上,增加超越得分,即进步率超过所在区间下限标杆加相应的超越分位。
指标得分=[基本分位]+[超越分位]
相应的分位=[(实际进步率-本期区间进步率最小值)/(进步率上一区间最小值-本区间最小值)]×(进步率上一区间基本分位-本区间基本分位)
目标管理和标杆超越机制未来方向的思考
展望绩效考核评价发展方向,实施“目标管理+标杆超越”的差异化管理和考核,进一步改进考核技术方法,增强考核的针对性,对绩效管理提出更高的要求,要对考核指标的实际情况进行认真分析和研究,关注目标和标杆,建立预算动态调整机制,加强目标管理和标杆超越,最终实现更有针对性的“一行一策,一行一标”的差异化考核。
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【关键词】 护士； 岗位管理； 奖金绩效； 二次分配
中图分类号 R47 文献标识码 B 文章编号 1674-6805（2016）20-0154-02
目前，岗位管理在美国、英国、澳大利亚以及我国的香港、台湾地区已经形成一个相对完善体系。我国的护理岗位管理的相关研究起步晚，尚未形成规范、易于推广的体系[1-2]。护理工作未能体现工效挂钩[3]。护士缺口、流动性大，岗位管理是被美国磁性医院所认可的管理手段[4]。通过晋级以及相应的奖金激励机制，是减少护理人员离职率的有效手段，能提升护理人员的工作积极性与核心能力，从而提升临床护理工作质量与患者的满意度[5-6]。笔者所在医院护理部结合医院绩效方案、岗位管理，提出适合医院护士奖金绩效二次分配方案，经过1年多的实践，稳定护士队伍有了显著成效，现报告如下。
1 资料与方法
1.1 一般资料
笔者所在医院为三甲综合医院，一个总院区、两个分院，共三个院区，病床500张，全院护理人员301人，平均年龄（32.45±1.56）岁；学历：研究生6人，本科84人，大专175人，中专36人；职称：主任护师：1人，副主任护师7人，主管护师31人，护师83人，护士153人，新护士26人。
1.2 方法
护士奖金根据医院、护理部、科室分配的管理模式，首先根据医院总的点数奖金绩效分配原则，各科室护士的奖金数，医院将全院护士的奖金数发到护理部，护理部根据能级对应的原则，进行统一分配。
1.2.1 临床护士分层级设置和晋级体系 各临床护理岗位可依据护士专业能力及技术水平为主要指标，结合护士的学历、职称等，设立新护士（N0）、初级责任护士（N1、N2）、高级责任护士（N3、N4）、专科护士（N5、N6）的层级岗位，并划分为N0～N6七个技术等级。
1.2.2 科室将层级与绩效挂钩，将层级管理落到实处 根据N0～N6层护士岗位职责的不同，以护士的工作表现、工作质量、患者满意度、技术难度等作为考核要素，设置不同的权重系数，并将考核结果与晋级、晋升、学习机会和评选优秀挂钩。
1.2.3 科室将培训考核与岗位管理紧密结合，使岗位管理落到实处 根据N0～N6层护士的基础水平、知识结构和专业特点，安排不同层级护士的推荐课程，并对分层培训进行指导。
1.3 实施
1.3.1 奖金计算公式 （1）护士个人奖金=（护士奖金总数-绩效考核总数）÷护士职称总系数×个人职称系数+个人绩效考核奖金。（2）“绩效考核总数”是护理部为了奖励当月的优秀个人及集体的总额。“护士职称总系数”是医院绩效方案所有护士的总系数，“个人职称系数”是护理部二次分配方案中确定的系数，“个人绩效考核奖金”是根据护士表现综合评定用于激励护士奖金数。
1.3.2 不同层级护士的奖金 全院护士总的奖金不变，根据医院护士各层级人员，N1～N2护士172人，占全院护士比例57.14%，离职护士人员调查显示95%护士都是初级护士N1～N2护士，为了稳定医院护士队伍，护理部根据能级对应原则，进行奖金二次分配，大大提高N1～N2护士的奖金。层级分明，提高了护理一线人员的积极性，稳定了医院护士队伍，降低护士辞职率。举例：医院系数正高1.5，副高1.4，主管1.2，护师0.9，护士0.8，新护士医院补贴1500元，按照医院平均奖为5000元计算，具体算法见表1。
2 结果
2.1 离职原因调查
通过调查医院2013年离职护士，结果显示因医院奖金低的占总离职人数69.23%，见表2。
2.2 满意度调查
每季度随机抽取出院患者250例进行护士满意度调查，结果显示患者及家属对护士满意度由原来的93%～95%上升到97%～99%，见表3。
2.3 护士满意度调查
护士301人对奖金绩效二次分配表示满意，其个人奖金明显比以前提高，工作积极性和服务态度比之前提高，对职业前景发展有信心，见表4。
3 讨论
长期以来，护理工作是一项高风险、高强度、高应激的工作，不规律的工作模式使护理人员承受着来自社会、家庭、患者的多重压力。众所周知，在医疗卫生行业，相对比而言，护理人员的社会地位及福利待遇均处于较低水平，导致我国护理人员每年有20%～40%的流失量，特别是合同制护士流失现象更为严重[7]。护士队伍是医院中数量最大、工作接触面最广且影响面最大的，薪酬激励机制成为护理部门关注的焦点，如何科学地进行薪酬设计，最大限度地降低护士辞职率，调动各层级护士积极性，提高护士职业满意度，成为医院管理者研究的重要课题[8]。调查表明科室奖金分配采用同工同酬方式，存在层级不分明，护士的技术、能力得不到体现等弊端；护士对职业前景发展不明朗，工作情绪低落，护士满意度不佳[9]。
新型岗位管理模式的理念就是以临床护理实际需要为出发点，通过评定对象的业务能力，不同能级的护士负责不同层次的护理工作，才能有效减少人力资源浪费。奖金绩效二次分配由护理部统筹，根据临床各科护士不同层级，进行奖金二次分配，突出工作量和岗位风险权重，体现能级对应，多劳多得、优劳优得，对护士奖金分配方法进一步优化[10]，能激励护士的积极性，对于护士职业生涯有期盼，还能够有效挖掘护理人员的工作潜能，提高护理工作质量。奖金绩效二次分配得到全院护理人员的一致支持，高年资护士一般在特殊岗位，风险系数及劳动强度小于临床一线人员。高年资护士奖金减少一般波动在100～300元，心理冲击小，对于奖金减少表示理解。低年资护士奖金平均增加200～300元，护士不同层级间存在差异，激励护士向上一级别发展，对护士心理激励作用明显强化。
综上所述，新型岗位管理模式下的奖金绩效二次分配可提高护士的主动服务意识，增强护士的自豪感和成就感，降低护士辞职率，提高护理质量和工作效率，提高患者及其家属的满意度，是一种切实可行值得推广的人性化护理管理方式。
参考文献
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[8]张红艳.护士绩效考核与薪酬设计研究进展[J].中华现代护理杂志，2013，6（19）：110-112.
篇10
关键词 新医改 医院 全面预算管理
一、引言
看病难、看病贵是广大病患面临的普遍难题，这拷问着我国医疗体制，新医改政策正是破解这个难题的钥匙。近几十年来，伴随我国经济腾飞，医院的规模和实力不断增强，但是预算管理始终不够科学规范。资金是医院运转和发展的“血液”，也是医院大力发展医疗卫生事业的价值基础，如何规范收支管理，把预算用到“刀刃”上，是医院必须正视和解决的问题。
二、新医改的背景概述
改革开放以来，我国医药卫生事业取得了重大的发展，覆盖城乡的医药卫生体系逐渐形成，疾病防治能力得到了显著提升。同时，医药保障覆盖的人口范围也在不断扩大，整体医疗技术水平有了大幅度提升，群众健康得到了明显改善。与此同时，我国医药事业发展与群众健康需求不适应的矛盾却也逐渐凸显出来。城乡医药卫生资源配置不够科学、发展失衡，社区、农村卫生服务工作不到位，医药保障制度不健全等问题对我国医药卫生事业进一步发展形成了阻碍。2009年4月，《关于深化医药卫生体制改革的意见》正式出台，同时了《医药卫生体制改革近期重点实施方案（2009-2011年）》，标志着新医改正式启动。2017年1月9日，国务院了《“十三五”深化医药卫生体制改革规划》，加上“两票制”实施意见、薪酬制度配套政策，意味着“新医改”进入深水区。
三、新医改视角下医院预算管理的难点
新医改政策要求实行收支两条线，执行全面预算管理，把所有收支全部纳入预算管理，并且抓住整个预算管理的关键点。可是，长期以来医院习惯了粗放式管理模式，缺乏预算管理意识，资金管理水平较低，有规不依、有章不循的现象广泛存在；预算管理制度不够健全，设置的预算指标不合理、不科学，执行过程中缺少硬性约束，资金使用的随意性大，预算超支成为常态；预算编制水平较低，普遍采用“基数法”编制预算，预算内容不全面，结果编制出来的预算往往成为空头支票；有的医院缺乏必要的调查研究，盲目进行项目投资，立项、申报、审批等流程把关不严，导致超预算支出，而且项目划拨的专项资金不能完全发挥效益；而且，资金管理方式和手段相对传统化，通常注重后期管理，却缺乏对资金使用过程的动态控制，资金使用审核不严，资金管理的权责不够明确，导致资金使用计划与实际严重脱节，资金管控流于形式。
四、新医改视角下医院加强预算管理的方案
（一）建立全面预算管理体系
资金是医院经营管理的价值基础，预算管理水平直接反映了医院的财务管理水平和经营管理能力，为此医院必须高度重视预算管理工作，建立全面预算管理体系，成立专门的预算管理部门，做好资金风险预测，并采取相应的措施加以防范。首先，医院应增强预算管理意识，制定预算管理制度，完善资金审批制度，规范资金管理流程，根据医院的运营情况和外部环境建立相应的财务控制模式，以保障资金流动和经费支出的科学性、计划性、有效性；其次，资金流转面临着多种风险，医院要建立相适应的风险监测体系，随时监控项目投资风险、资金流动性风险等，及时对风险作出预警，合理规避资金风险，确保经营管理与资金管理同步协调，以维护资金的安全；此外，要建立健全资金使用考核机制，落实资金管理问责制度，实现资金管理的权、责、利相统一，充分激发管理人员的积极性，避免预算超支、资产闲置和资金沉淀等问题。
（二）全面提升预算编制水平
全面预算管理是资金管理的重要方法，也是实施控制和监督的重要手段，医院应当建立总预算、院级预算、责任预算的三级预算体系，其中医院总预算是预算管理部门根据年度事业计划建立的医院总体财务预算，院级预算是各行政职能部门编制的医院层级预算，责任预算是各责任中心编制的业务收支预算。医院应改变传统的预算管理方法，建立健全预算体系，深化预算编制方法，根据医院的战略发展目标和各项经营指标，自下而上逐级编制资金预算，并优化预算分配结构。首先，加大信息化建设力度，及时引入专门的财务软件与数据系统，提高预算编制的信息化水平；其次，在开展预算之前，预算管理人员必须做好基础数据收集整理工作，确保预算编制的科学化和精细化；再次，应加强资金收支管理，认真统计近几年的信息数据，充分借助计算机系统进行数据分析，并采用多种预算编制方法。例如，药品材料费用可采用弹性预算法；业务收入采用滚动预算法；管理费用零基预算法；临床医技科室的收支结余采用绩效预算法；资产折旧费用采用固定预算法等。最后，应设计科学、明确的指标体系，将所有数据录入计算机进行分析，从而提升预算编制的准确性。
（三）严格落实预算管理方案
医院应确保预算分配管理的科学性，把预算指标层层分解与落实到各部门，严格按照预算程序开展各项预算管理工作，并明确相关责任人，对预算执行过程进行全程监控，严格落实预算管理方案，切实纠正粗、疏、漏、乱等现象。医院应对支出进行分类管理，提高经费使用透明度，严格按照预算和计划使用资金，禁止以拨代支、以领代报，或者随意变更资金用途。要确保资金预算的权威性和严肃性，加强授权支付管理，将预算方案严格落到实处，一般不允许更改，对于特殊的超预算支出必须经过申报和审批程序才可变更。而且要设立预算预警体系，重点关注预算偏差、资金异动、大额支出等，严格按照相关程序进行审批，并且认真分析预算与实际出现差异的原因，实现对资金的实时动态控制。
（四）积极引入绩效考核机制
全面预算管理对财务管理工作提出了很高的要求，医院应鼓励财务预算管理人员加强学习，并提供专业的、针对性强的培训课程，快速提高他们的预算管理工作水平。为了确保预算管理的效果，医院必须加强监督检查，为此可以成立监督考核小组，积极引入绩效考核机制，制定科学合理的绩效考核指标，同时加强动态考核和监督，把预算执行结果纳入绩效考核体系，将各部门的工作目标与预算管理相结合，给予预算执行良好的部门以奖励，对预算执行较差或违背预算管理制度的部门进行通报批评。监督考核小组及时将预算绩效考核结果反馈给医院的管理人员，让管理层得以总结预算管理存在的问题，并积极思索解决方案。将考核与奖惩相结合，实行奖优罚劣，才能积极建立讲约束、讲实效、讲规范的预算管理新机制，从而保证预算管理的执行力，防止出现编制、执行两张皮的现象。
五、结语
2009年以来，我国出台了一系列医改政策，可以预料，随着我国医疗卫生体制改革的深入推进，医疗卫生服务的竞争将日趋激烈，规范化管理是医院的必然发展方向。预算管理是一种全员、全方位、全过程的管理，各级医院必须积极适应发展形势，积极落实全面预算管理，规范资金运作体系，促进医院管理透明化、科学化、规范化，并积极推动我国医疗卫生体制改革。
（作者单位为重庆医科大学附属儿童医院）
参考文献
[1] 朱宇.新医改背景下的公立医院预算管理改革[J].现代企业，2012（5）：21-22.
[2] 刘丽.医改背景下医院财务管理的创新与发展[J].经营管理者，2014（35）：96.
