业绩考核指标范文

导语：如何才能写好一篇业绩考核指标，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：业绩考核 指标 EVA 运用

随着经济的发展，企业更注重的是经营活动所创造出的经济增加值，而非财务会计上的纯利润。商业银行EVA指的是商业银行从经过调整的营业利润中减掉全部的资金成本后的余额，它是商业银行进行业绩考量的综合评判指标，可以据此判断商业银行为股东所创造的财富值。

一、EVA的定义

EVA――Economic Value Added的缩写，翻译过来即是经济增加值，以下是其公式：

从上可以看出，若是EVA>0，即表明企业创造的财富高于股东投入的资本，企业正以利好方向发展；若EVA=0，即企业进行的经营活动所创造的利润恰好与股东的期望水平相等，企业处在平稳发展阶段，但企业经营者应居安思危，寻找更好的发展出路；若EVA

二、EVA在商业银行业绩考核中的运用

EVA不仅是一种财务指标，更是一种管理模式和激励机制。从EVA的公式可以看出，要想EVA>或=0，就必须让税后净经营利润增长，降低资本总额以及加权平均资本成本。这就要求商业银行的经营层不仅仅像以往一样在作出商业银行经营决策时追求高利润的项目，更要像股东一样考虑项目所需用到的资本成本。因此，EVA体系最重要的一点就是将业绩考核评价体系与商业银行经营者的薪酬制度紧密联系起来。下文我们将通过几方面来阐述EVA在商业银行业绩考核中的运用。

（一）内部绩效控制部门的建立

任何时候，一个制度或者体系的实施都需要建立一个专门的机构来实施。当一家商业银行需要实施EVA价值管理时，就必须成立一个内部绩效控制部门。这个部门会对商业银行各子公司进行培训和教育工作，报告和追踪价值创造，让各子公司明确价值总体目标，各部门应要承担的价值创造责任，并适时提供让价值驱动的意见和战略举措，将价值创造，战略规划，业绩评估与股东既得的价值创造紧密连接起来，可以让股东的资本得到最大价值创造化。

（二）战略化考核模式的建立，将EVA和计分系统结合起来

有一部分商业银行，会采用计分的方式开展业绩考核。这种计分系统是以财务指标为基准的，它可以将客户，员工，财务紧密联系起来，向员工传递公司的远景财务规划。如果再加入EVA体系，就可以把经营，管理，员工，财务等衔接起来，提供了决策与管理的链接途径，让职业经理人更着重于价值创造，而非财务数字上的纯利润。

（三）完善与EVA考核相关的配套制度

EVA只是一个体系，若想让这种体系顺利在各子公司实施，商业银行就必须制定及完善与之相配套的制度，让体系与制度形成良好的互动，才能更加促进体系的实施与发挥。因此，很多实施了EVA体系的集团，对与之相配套的制度进行了完善。譬如会对与EVA相关的研发费用进行专款专拨，对EVA价值创造观念而提出的战略性投资进行了规范。

（四）对高管年薪结构的调整

在没有实行EVA体系之前，高管的年薪结构一般是由基本年薪、效益年薪和奖励年薪组成。效益年薪和奖励年薪通常是基于当年的财务利润统计所得的。而财务利润统计仅是商业银行纯经营利润，并没有考虑到股东的资本成本问题。所以，高管在进行某些商业银行决策时只会追求高利润项目，完全没有考虑到股东的资本成本问题。

如某家农村商业银行的税后净经营利润为8000万元，公司股东的股本资本为6亿元，而单位股本资成本为10%（即公司每股的单位成本价值不变）。这时公司的股本资本总成本为6000万。公司每年可为股东创造利润：8000-6000=2000万。这时，如果该农村商业银行经营者通过配股融资了4亿元，投资了收益率为4%的项目。那公司的股本资本总额就变为10亿元，而税后净经营利润变为：8000+（4亿*4%）=9600万。在单位股本资成本不变的情况下，公司的股本总资本成本变为10000万，而利润（9600万）-总资本成本（10000万）=-400万。则公司每年实际为股东创造的财富已变为负数，这已违背了股东投资价值最大化的目标。

如果引入EVA薪酬管理制度，则高管的年薪结构就会变为：基本年薪，绩效年薪和EVA年薪。EVA年薪则以年度经济价值为基准则核发。当EVA

（五）实行‘奖金池’计划

传统的奖金计划一般是按照评分或商业银行利润所得而设定的，一般会设置一个上限。这就导致很多商业银行的盈余会有人为操控的现象。当这一年里的销售利润目标已达到最上限时，他们通常会将既到手的项目掌控在手里，等到下一年开始时再放出来，极大地限制了商业银行的发展。

而基于EVA进行的‘奖金池’计划，实际上就是建立一个红利银行。首先，放在红利银行里面的奖金不是一次性发放的，这就让经营者有了一个危机意识和风险感，等到经营者在一定时期内改进EVA后，这笔封存的奖金才会发放；其次，红利银行里面的奖金上不封顶，这就解决了因奖金封顶而造成的激励不足的坏影响；最后，红利发放的额度是依据经营者在一定时期内对EVA的改进程度，这就是说并不一定要求EVA>0。因为各个商业银行情况不同，不可能要求经营者在一定时期内达到相同的利润价值。但如果只是根据EVA的改进程度来发放红利，有些公司即使EVA0。这有利于造成良性竞争意识，以及更大程度地激励商业银行经营者进行战略性的经营活动。

三、结束语

总之，EVA不仅考虑了商业银行的税后净利润，更引进了资本成本的概念，它更能真实地反映商业银行经营者的业绩。而引进EVA的商业银行不仅可以改善商业银行的治理结构，将商业银行经营者、职业经理人与股东紧密联系起来，而且EVA作为业绩考核指标，更能实现薪酬激励计划，让商业银行的长期激励效应持续，可以让职业经理人从股东的角度出发，本着长远利益来经营商业银行，让商业银行的价值得到最大化的实现。

参考文献：

[1]冷继波.EVA绩效考核指标运用的特点及意义[J].商业银行技术开发，2011

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【关键词】 绩效考核； 平衡计分卡； 电信企业

一、引言

绩效管理作为一种有效的企业管理手段，对评价与激励员工，增强企业活力与竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等，发挥着至关重要的作用，也是提高企业效益的重要途径。但是当前多数企业在绩效管理实施中存在着诸多困难，其中最重要的是管理缺乏量化及明确的工作绩效评价指标，绩效评价不现实，从而使整个企业绩效管理体系形同虚设，达不到管理的预期目标。因此，建立切合企业实际的绩效考核指标体系就显得尤为重要。

二、电信企业绩效考核现状

选择业绩评价标准，全面评价电信企业的核心竞争力是对电信企业的一种挑战。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。可是，现在国内的绝大多数电信企业还是基于上级公司下达的统一考核指标。这样的考核指标体系与具体工作的相关性不强、操作性差且过于单一。一方面考核指标体系被人为分割成按各个部门的考核指标，部门间的指标缺乏沟通和有效的联系；另一方面，全国统一的考核指标体系不能顾及各个地区经济发展水平的差异带来的市场需求差异，企业无法从中发现真正的市场需求和发展方向；另外，很多影响企业可持续发展能力的指标在现有的考核指标体系中无法反映出来，例如客户满意度、员工素质、企业运营效率等。可见，电信企业现有的考核指标体系无法准确反映企业的核心竞争力，更无法根据市场需求的变化调整考核指标体系，从而合理调配资源，提高企业的发展速度。

三、电信企业绩效考核方法的有机整合

绩效考核方法有多种，每种方法都不可能尽善尽美。若采用单一的评价方法，不可能对所有员工都适合，故选择和综合采用适合企业的多种考核方法，是绩效考核工作的重点。电信企业要想取得良好的效果，在实践中应注意量力而行，根据战略目标的要求和自身的实际特点，平衡众多绩效考核方法和工具的优劣，设计和选择能支撑企业战略发展的绩效考核体系。

（一）平衡计分卡（BSC）

平衡计分卡简称BSC（The Balanced Scorecard），被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。该方法是企业从财务、顾客、内部营运、学习与成长四个方面入手，根据企业生命周期不同阶段的实际情况和采取的战略，为每一方面设计适当的评价指标，赋予不同的权重，形成一套完整的业绩评价指标体系。每个企业要根据自己的具体情况，从上述四个维度设计适合自己的具体评价指标。综合平衡计分卡的四个维度：

1.从顾客角度（customer perspective）一般可选取市场占有率、顾客满意度、客户保持程度、新客户的获得、顾客获利能力以及在目标范围内的市场份额和会计份额等指标进行评价。

2.内部经营过程方面（internal business process perspective）：包含创新、经营和售后服务。从内部营运角度可以选取创新能力、营运能力水平、售后服务水平等指标进行评价。

3.从学习与成长角度（learning and growth perspective）可以选取员工潜力的增加，雇员满意程度、雇员保特、雇员培训、雇员技术，信息系统能力的增加，激励、权责和目标一致性的增强等指标进行评价。

4.从财务角度（financial perspective）一般可选取三类指标进行评价：

（1）收入增长与构成指标。如各部门的销售成长率，新产品、新服务及新顾客的构成百分比，顾客与生产线的获利能力等。

（2）成本降低和生产力改进指标。如全员劳动生产率、成本降低率等指标。

（3）资产利用与投资指标。如投资占销售的百分比、研究开发费用占销售的百分比、营运资本比率、资产利用率以及投资回收期等指标。

企业实施平衡计分卡有利于克服财务评估方法的短期行为，使战略目标有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，同时也有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，利于员工的学习成长和核心能力的培养，实现组织长远发展。

（二）关键绩效指标（KPI）

KPI（key performance indicator）即关键绩效指标，是指对组织目标实现有明显增值作用的绩效指标，是衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果最直接的衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值，能使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题，并采取提高绩效水平的改进措施。企业可以根据部门和职务特点，具体设计可操作的量化指标。

业绩指标的设定，应该结合电信企业、部门实际以及岗位要求，还有相关的工作环境、工作联系等因素进行全面权衡。这其中指标的针对性、量化性和目标的可达性尤为重要。业绩考核指标的针对性确保了绩效考核指标有的放矢，防止考核出现目标偏差；业绩考核指标的量化性便于执行人员作为考评标准，充分开展考评的各项工作，易操作，防止考核出现主观偏差；业绩指标的目标可达性能确保绩效考核具有实际意义，防止考核出现实用偏差。

（三）建立“BSC（平衡计分卡）+KPI（关键绩效指标）”的考核体系

电信企业应采用“BSC（平衡计分卡）+KPI（关键绩效指标）”的考核体系。由于电信企业是国有大型企业，大部分具备较好的战略管理能力和完善的管理制度，因而在战略的指导下制定平衡计分卡进行绩效考核成为可能，进而通过平衡计分卡提取“KPI”，它主要以四个纬度来提取“KPI”指标。另外，在电信企业不同部门中，其管理体系往往是不一样的。电信企业整体上把所有的部门分为三类：第一类是前端部门，如政企客户部、市场部、号码百事通、增值业务部等部门，这些部门更强调高效；第二类是后端部门，如网络部、维护部、工程建设中心、财务部等部门，这些部门更趋于严谨；第三类是管控部门，如工会、综合管理部、党群部、纪检监察部等部门，这些部门则是比较人文和综合的。设计考核指标时一定要把不同工作的特性融入到绩效考核的标准制定当中，方能避免单立门户和多头管理，避免造成体系混乱，互相推诿。下面以前端、后端、管控三类部门代表为例展示基于平衡计分卡的KPI体系设计。

1.前端部门（以市场部为例，如表1）

2.后端部门（以网络部为例，如表2）

3.管控部门（以综合管理部为例，如表3）

从以上三类部门的考核指标可以看出，在考核内容的设计上不仅要丰富，而且要做到重点突出。一方面要对经营、维护等部门核心职能的考核加大权重；另一方面要认真评估考评标准，努力使考核结果真实反映部门业绩；对无法量化考核也无法按重点工作考核但对上下游部门又特别重要的内容，以内部服务承诺的形式进行考核，力求使考核工作更加全面、真实、有效；要完善数据统计上报规定，通过对考核指标的统计方法、指标解释、统计周期等作出明确的界定，从而规范责任部门在数据资料搜集、整理、报送等方面的行为，保证考核数据的及时、准确、有效，防止出现指标界定不清、个人理解不同而导致统计口径不一、统计数据不合理的情况发生。

四、结束语

在当今信息化时代，电信企业面临全新的经营环境，全新条件下如何构建合理的绩效考核体系已成为当前电信企业深入推进转型需要关注的焦点课题。目前电信企业要构建一套完整、科学的绩效考核指标体系仍需要不断与时俱进的改善和优化，所以电信企业要在绩效考核的工作实践中，针对不同的考核层面和特点，具体问题具体分析，不断吸收先进的管理思想和考核方法，使其在企业的市场竞争和可持续发展中发挥重要作用。

【参考文献】

［1］ 王静.浅谈对电信企业绩效考核的再认识［J］.通信管理与技术，2011，8（4）：55-57．

［2］ 潘虹尧.平衡计分卡在电信企业运维绩效管理中的应用［J］.中国管理信息化，2010（13）.

［3］ 罗来峰.谈电信企业绩效考核的优化［J］.财务管理，2010（10）：69-70.

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EVA指标简介

EVA（Economic Value Added），又称经济增加值，是指从企业的税后净利润中扣除现有资产（主要包括股东投入和债务资本）机会成本后的剩余。EVA将企业的资产负债与利润因素综合起来考虑，认为企业赢利只有在高于其资本成本(含股权成本和债务成本)时才为股东创造价值。

EVA概念的实质是经济利润而不是传统的会计利润，在一定程度上弥补了传统会计利润指标的缺陷。更为重要的是，EVA带来了绩效评价观念的更新。这种新观念认为：我们公认的会计利润并不是真正的利润，只有收回资金成本之后的EVA才是真正的利润；如果EVA为负数，即便会计利润有盈余，企业仍然是亏损的，也被认为企业在侵蚀股东财富。德鲁克大师在《哈佛商业评论》上解释说：“我们所谓的利润，或者说企业为股东留下的金钱，往往不是利润。只要公司的利润低于资金成本，公司就是处于亏损状态，尽管公司仍要缴纳所得税，好像公司真的赢利一样。相对于消耗来说，企业为经济的贡献太少，在创造财富之前，企业一直在消耗财富。”

EVA 的计算并不是一个精确的数字，它是对会计利润进行多项调整后得出的一个估计值。Stern&Stewart公司认为，需要对公认会计准则作100多项调整才能得到真实的EVA。在实践中，如果调整项目过多将会增加计算的难度和工作量，降低这一指标的可操作性。1999年，国外学者David通过研究发现，计算EVA最适合的做法应该是进行5项左右常见的调整。简化的EVA计算公式如下：

EVA=NOPAT―TC×Kw

其中：

NOPAT――税后净经营利润

TC――占用的资本（包括股权资本和债务资本）

Kw――加权平均资本成本

上式中的NOPAT以会计净利润为基础进行调整后得到的；TC以公司借款额和股权资本之和为基础进行调整后得到；Kw由股权资本成本和债务资本成本加权平均得到。

报业集团引入EVA的好处

1.有助于报业集团财务目标的实现

报业集团的财务目标与一般的企业集团一样，都是追求股东财富最大化。由EVA的定义可知，EVA的增加意味着企业市场价值的不断增加和股东财富的持续增长。 因此，EVA指标可以较好地体现为股东创造财富的思想。

2.更科学地考核下属经营单位的业绩

报业集团考核下属经营单位业绩时，往往关注其利润或收入增长，常采用利润总额或收入指标。但利润指标并没有考虑资本成本，尤其是权益资本成本，而收入指标则完全不考虑资本，缺乏效率观念。从某种意义上讲，二者都不能体现下属单位真实的经营业绩。EVA指标综合考虑了企业投入资本的规模、税后平均资本成本以及资本收益，更科学地反映了企业真实的经营业绩。

3.有利于集团的可持续发展

EVA 不支持企业以牺牲长期业绩的代价来获得短期效益，而是鼓励企业着眼于长远发展，关注能给企业带来长远利益的经营活动，如新技术的投入、新产品的研发等。因此，应用EVA符合企业的长期发展利益。

EVA应用实例

利用EVA评价某集团一下属单位2006年的业绩，主要财务数据如右表：

计算过程如下：

（一）税后净营业利润确定

1.利润总额：1220000.00元

2.非经常项目涉及的金额：

（1）补贴收入本年度为0

（2）营业外收支净额-80000.00元

合计：-80000.00元

3.本期利息费用（利息支出）为3000000.00元

4.当年创造的税后净营业利润为：

（1220000+80000+3000000.00）×（1-33%）=2881000.00元

（二）占用资本的机会成本

1.生产经营所使用的债务资本：

（1）根据资产负债表：2006年初“短期借款”25000000.00元、“长期负债”20000000.00元，合计45000000.00元。

（2）06年商业银行短期借款的利率为5.58%，长期借款利率为6.12%。

[25000000×5.58%+20000000×6.12%]÷45000000×（1-33%）=3.9%

2.生产经营所使用的权益资本

（1）根据资产负债表：2006年初，“少数股东权益”为0、“股东权益”为50000000.00元，权益资本合计为50000000.00元

（2）权益成本的计算，一般根据行业选择贝塔系数、市场风险溢价，无风险利率等计算得出。为简化计算过程，此处用行业平均收益率10%代替。

3.该公司所占用的全部资本的机会成本：

45000000.00×3.9%+50000000.00×10%=6755000.00元。

（三）该公司2006年创造的EVA

2881000-6755000= -3874000（元）

从计算结果可以看出：用利润指标考核，该公司有不错的经营业绩。但采用EVA考评指标，考虑股东资本及债务资本的机会成本后，考核结果却截然不同。

用净利润、经济增加值分别计算企业经营业绩得出的结果往往差距较大或截然相反。导致经济增加值小于会计利润原因有很多，其中很重要的一点就是企业在经营过程中，对债务成本以外的机会成本（如股权成本）或者是自有资金的成本重视程度不足。报业集团在对下属单位的业绩评价中可以通过引入EVA，逐步建立以经济增加值为核心的薪酬激励机制，促使下属经营单位关注集团投入资金的机会成本。

另外，EVA指标的计算比较复杂，本文借鉴了一种较为简化的算法。在实践中，我们应该更多地关注EVA的思想理念而不是其计算过程，在利用EVA指标评价经营单位业绩时应结合其他财务指标一起使用。

参考文献：

1.S.David Young, Stephen F. O'Byrne. EVA and Value-Based Management [M].McGraw- Hill Companies, 2001

2.张红霞马志刚：《EVA对会计的启发与思考》[J]，《财务与会计》,2002(4)

3.崔漩：《浅析企业财务评价指标EVA》[J]，《经济师》，2003（9）

4.孙娜：《EVA，企业业绩评价的里程碑》[J]，《财会学习》，2007（2）

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［关键词］EVA；考核指标;通信行业

［中图分类号］G311［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2011）40-0021-01

1 EVA指标考核的理论背景及概念意义

2010年1月22日,国务院国资委公布了经过修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》。根据该办法,自2010年1月1日起,国资委将对所有中央企业实施经济附加值(EVA)考核,并且对其考核的权重超过了利润总额指标,这是国资委自2003年推出该考核办法以来首次进行年度经营业绩考核基本指标的调整,同时这也标志着国资委的考核导向发生了重大转变。

所谓经济附加值(Economic Value Added，EVA),是指一定时期的企业税后营业净利润(Net Operating Profit After Tax，NOPAT)与投入资本的资金成本之间所形成的差额。与传统的会计指标相比,EVA指标设置了最低资本回报率的门槛,也即为投资者所创造财富设置及格线,度量其资本成本；与此同时,EVA从调用企业全部资金总和的角度来考虑其经营绩效,其中包括股东出资以及债务融资。此外,集各类财务指标于一体的EVA,也可综合反映企业的经营水平、赢利水平、发展水平以及风险水平,因此是一种全面的考核指标体系。

2 通信行业EVA考核指标构成及影响因素

2.1 EVA考核的两个主要指标

2.1.1 经济附加值(EVA)

EVA＝税后净营业利润(NOPAT)－资本成本＝税后净营业利润(NOPAT)－资本占用×加权平均资本成本率(WACC)；

(1)税后净营业利润(NOPAT)＝税后净利润(含少数股东损益)+财务费用×(1-25%)；

(2)资本占用＝资产总额－［应付账款+预收账款+应付职工薪酬+应交税金+其他应付款(剔除内部往来)］－在建工程(含工程物资)；

(3)加权平均资本成本率(WACC)＝债务资本成本率×债务占总资本比例×(1－25%)+股权资本成本率×股权占总资本比例。

注：WACC通常是以国资委EVA考核时所设定的统一值为准。

2.1.2 EVA回报率

EVA回报率＝经济增加值(EVA)∕资本占用×100%。

该指标主要用于考察企业创造价值效率的高低,这是因为不同资本规模所创造的EVA并不具有可比性,在资本效率大致相等的条件下,资本规模较大企业的EVA水平肯定较高,因此为公平起见必须消除资本规模的影响。由此可见,EVA指标应为绝对值指标,EVA回报率则为相对指标。

2.2 EVA考核相关的影响因素

通过对上述EVA考核指标构成因素的延伸分析,可发现EVA指标的考核是以税后净营业利润(NOPAT)与资本占用为其核心,而影响前者高低的主要因素为传统意义上的净利润指标与财务费用,后者则为资产总额、短期信用与在建工程。另外,由于加权平均资本成本率(WACC)指标通常为国资委所统一指定,因此实质为不可控因素或不可比较因素,在此无须考虑。

就通信行业而言,上述EVA考核指标实质上为整体意义上的企业集团所设定,非独立核算的各基层分公司并不适用,为此需要通过层层分解、简化才可予以正式落实。例如,对于市一级的通信公司而言,其EVA测算公式如下：

EVA＝［利润总额－所得税费用+财务费用×(1－25%)］－(资产总额－在建工程－无息负债)×加权平均资本成本率(WACC)。

在上述公式中,市一级通信公司的利润总额即为归属母公司利润,不必特意剔除少数股东权益的影响,无息负债也较企业集团更为简单,某些科目实质上并不使用或基本为零,无核算意义,而对于所得税等税金的纳税筹划活动更多的也应由上级单位负责完成。此外,当前各基层分公司在资金的使用上相当一部分是通过上级拨付手续来完成,实行收支两条线的资金管理制度,各分公司自身并无实质上的对外融资权,因此其财务费用额度的高低也无权控制。

但是,各分公司对于构成EVA指标的主成分,如利润总额、资产总额、无息负债中的应付和预收、其他应付款项以及职工薪酬等指标,实质上还具有相当大的决定权,其经营质量的高低在很大程度上可决定本单位EVA指标的高低。不过,值得注意的是,在建工程实质上是一个双面指标,短期来看企业在资产一定的情况下,在建工程越多,EVA值会越高,但该部分在建工程最终会转化为固定资产,并成为企业远期EVA的减项。为此,企业要注重对在建工程达到可使用状态,即可结转固定资产时点的把握,理清其对EVA期间分布的影响。最后,企业也应增加对应交税金时点及税收风险的把握。

3 通信行业EVA考核指标缺陷及应对策略

3.1 EVA考核指标的所存缺陷

首先,国资委目前所通用的EVA考核指标并不适用于所有行业内的所有企业,因为大多数企业资产构成的方式不同,如高新技术行业企业的EVA指标通常较高,交通基建行业企业的EVA指标通常较低,这都是由行业自身特点所决定的,企业在很大程度上无法自行控制。就通信行业而言,许多企业当前的EVA指标实际为负,这其中还不乏一些位于发达地区、经营业绩实际较好的企业；从本行业目前的现状来看,许多省市公司的EVA指标多徘徊于－10%～10%。

其次,债务资本比和固定成本占比是影响资金成本的关键因素,但该指标由于企业资本结构、债务成本的高低很难自行控制,各公司虽然可通过加大上缴股份公司资金的方式,来增加其负债,降低净资产,但实质而言对其远期发展是极为不利的。

3.2 EVA指标考核的应对策略

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关键词：事业单位 绩效考核 指标改进

在近年来社会主义市场经济体制建设加快的背景下，事业单位的体制改革逐渐被提上议程，广东省等个别地区对事业单位的人事聘任制度进行了改革。事业单位工作人员不再是“铁饭碗”。事业单位是各社会经济部门中较为特殊的一个，其承担着公共服务提供的职能，是社会主义事业稳步发展的关键。然而，由于我国事业单位内部缺乏足够有效的绩效考核机制，因此，国内事业单位的办事效率、服务态度一直被社会各界所诟病。伴随着经济的快速发展，如何加强事业单位的绩效考核是社会主义事业的关键，也是政府机构转型的出发点与落脚点。

一、建立绩效考核指标体系的作用与意义

绩效考核指标体系是体现政府办事效率的重要衡量指标，也是反映政府机构先进水平的关键。在目前政府机构转型的背景下，建立符合自身实际情况的绩效考核指标体系有着积极的意义。

第一，建立绩效考核指标体系是落实政府职能与提倡科学发展观的需要。在人民生活水平不断提高的背景下，人民对事业单位所提供服务的要求层次也逐渐上升。由于我国事业单位在设立之处存在着一些历史遗留因素，因此，事业单位在向社会人民提供服务的问题上表现出能力不足、水平较低、态度较差的现象，这对政府形象造成了严重的影响。对此，建立绩效考核指标体系一方面是体现政府职能的需要，另一方面也是弘扬科学发展观重要精神的诉求。

第二，建立绩效考核指标体系有利于约束事业单位的资金使用，倡导勤俭从政的风气。事业单位的资金来源于财政拨款，其资金使用需要对人民负责，对国家负责。近年来，事业单位资金使用规模不断上升，三公消费现象非常明显，这受到了人民与社会媒体的批判。究其原因，是因为事业单位内部缺乏对资金使用的绩效评估，导致财政资金浪费现象非常严重，财政资金所带来的社会效益与经济效益不断下滑。因此，建立绩效考核指标体系可以约束各机构的财政资金使用，实现勤俭从政的目标。

第三，建立绩效考核指标体系有助于落实政府监管举措，构建和谐社会。在目前事业单位行政审批权限还未下放市场的背景下， 事业单位拥有者较强的行政审批权，权力的拥有也滋生了腐败现象。在这种情况下，建立绩效考核指标体系有助于从源头上控制腐败现象的发生，落实政府监管的重要举措。

二、目前事业单位绩效考核指标体系存在的问题与缺陷

在中央的要求与约束下，各地方事业单位逐渐意识到了绩效考核的重要性，循序渐进推进了绩效考核指标体系的建设。但相比较国外非营利性组织，结合事业单位绩效考核的初衷，当前事业单位绩效考核指标体系还是存在着一些问题与缺陷。

第一，绩效考核评估指标无法有效量化。事业单位绩效考核指标的初衷是客观与公正，鉴于这一原则，绩效考核指标应该以定量指标为主、定性指标为辅。而当前，事业单位绩效考核指标体系中，更多是以定性指标为主，定量指标非常少，这不利于客观公正评估事业单位绩效。

第二，绩效考核指标的设计缺乏对民意的调查与考量。事业单位是为人民提供公共服务的，那么其工作的出发点与落脚点就是为人民服务、让人民满意。因此，事业单位绩效考核指标的设计就应该考虑到民众的意见，若缺乏了民意，那么再合理客观的绩效考核评估指标也是徒然。

第三，绩效考核评估指标重结果导向，轻过程导向。目前，国内大部分事业单位是挂靠在政府机关下面，缺乏应有的独立性。因此，事业单位的绩效考核评估过度依靠上级主管部门，使得其在考核指标的设计过程中受到过多的牵制，缺乏前瞻性的长远目标，指标重结果，轻过程，这与科学发展观思想明显相背离。

三、解决对策与建议

针对上述提到的这些问题，在今后事业单位绩效考核指标体系建立过程中，一方面要秉承着“经济效益、社会效益和生态效益相协调”、“结构导向、过程导向和结果导向相结合”、“共性指标和个性指标相统一”以及“当期指标与递延性指标相兼顾”等四大原则。

另一方面，事业单位绩效考核指标体系的改进要从经济效益、社会效益以及生态效益等三方面入手。第一，经济效益方面，注重财务指标、内部管理流程以及学习发展这三方面的考核。财务指标方面选择成本耗费、运作能力以及创收能力等三个方面；内部管理流程方面，主要评价办事流程的效率，即等待时间、逗留时间等；学习发展方面以平均受教育年限数、人力资源文化结构等指标为主。第二，社会效益方面，社会效益是体现事业单位绩效的重要考核方面。社会效益考核指标的设计主要从两方面入手，即公共服务目标的完成程度和除完成公共服务目标外的其他合理期望的程度。第三，生态效益方面。事业单位虽然不是环保部门，与生态没有直接的联系，但是维护生态平衡，人人有责，作为事业单位更是责无旁贷。对此，在绩效考核指标体系的设计中要注重对民政局生态环境保护所做出贡献的考量。

参考文献：

[1]吴华长，谢水明.事业单位绩效评估指标体系研究[J].内蒙古农业大学学报，2009（4）

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关键词：职业院校；岗位绩效；考核；指标体系

随着职业院校规模的不断增加，学校教师数量越来越大，由于教师的大部分工作需要靠脑力劳动来完成，采用传统的方法很难衡量教师绩效的高低，导致学校管理过程中绩效核算不准确，员工工作的积极性和主动性较差。另外由于绩效核算不准确，导致教师在评先评优过程中很难做到真正的公平和公正，使得教师的思想负担较大，团队凝聚力较差，不利于教学质量的提升。因此借鉴国内外先进的绩效考核管理思想，建立科学的考核指标体系对教师综合水平进行考核，能够从根本上解决职业院校教师管理过程中存在的问题，提高教师管理的水平和质量。

1 职业院校岗位绩效考核常用方法

（1）等级评估法：它在评价过程中将企业所有岗位按照其工作内容的不同进行模块的划分，然后采用明确的语言描述该岗位工作应该达到的标准，最后将标准按照高低顺序分成优良可差四个等级。考核过程中，管理人员根据被考核人员的平时表现，对其工作情况进行评估。

（2）目标考核法：该方法主要根据项目的完成情况对被考核人的工作情况进行考核，所以在进行考核之前，员工和管理人员要明确其工作内容、时间和标准，然后在预定的时间按照事先约定的标准对其完成情况进行考核。

（3）小组评价法：该方法在评价过程中是由两名以上对被评价人员工作情况非常熟悉的经理，组成一个评价小组，对该员工的工作进行量化考核。但是该方法在评价过程中容易受小组成员主观因素的影响，所以在评价之前，要向员工提前公布要评价的内容、依据和相应的评价标准。另外该方法还可以结合员工自我评价进行，当小组评价和员工自我评价结果相差较大时，需要重新进行评定。

2 考核指标体系设计的原则

该原则是指在绩效考核过程中必须遵守的规则，能够为考核指标体系的设置以及整个考核过程指明发展的方向。

（1）科学性原则。该原则是指在进行指标体系设置时，选择的指标以及指标的权重系数要符合教师工作的实际情况。同时所有评价过程都要具有较强的可操作性，能够实现对教师岗位能力的有效区分，并且实现对教师岗位工作量、工作能力以及表现等的全面考核。

（2）全面性原则。该原则是指岗位绩效考核要从多个方面、多个角度对教师进行考核，既要包括教师的专业技能水平、科研能力以及教学成绩，还要包括教师的道德、工作态度以及团队协作精神等。只有这样教师才能够在其工作过程中不断提高其业务水平和道德素养。

（3）引领发展原则。该原则要求设置的指标体系能够具有一定的预见性，实现跟国家相关政策的密切结合。同时指标体系设置完成之后还要能够实现对教师发展的促进作用，让教师能够清楚看到自己在某些方面的不足之处，为其后续发展提供方向。

3 考核指标体系的设计步骤

（1）确定考评对象。职业院校教师岗位绩效考评的主要对象是全体教师的教学成果和成绩，对其进行考核的主要目的是为了实现对教师工作情况的正确评价，一方面为教师评优工作的进行提供可参考的依据，另一方面通过考评发现教师工作中存在的问题，采取相应的措施，提高教师工作的积极性和主动性。

（2）做好岗位分析。对所有岗位人员应该具备的技能以及应该承担的任务进行明确，并且通过对不同岗位工作目标的制定，得到影响教师绩效考核的所有因素，形成考核指标体系的初稿。

（3）组织调研。采用调查问卷或者访谈等多种不同的形式，对影响教师绩效考评的所有因素进行调查，获得对教师绩效水平影响较大的指标。

（4）指标权重确定。确定各个指标在评价过程中所占权重大小，确保评价过程的公平和公正性。指标权重确定过程中可以采取层次分析法。该方法是现阶段进行权重确定时最常用的方法，具体实施过程中是将所有评价指标进行两两对比，进而确定其重要程度。

（5）指标体系的完善和修订。将确定的指标体系进行认真推敲，对其存在不合理的地方进行修订。同时将制定的评价指标体系提交给相关管理人员以及学校领导，征询其意见，对指标体系进行进一步的完善。

考核指标体系确定之后，管理人员可以据此对教师岗位工作情况进行考核，并且根据考核结果对员工做出加薪、升迁、培训或者解雇等决策。同时通过考核，教师也能够非常清楚的看到自己目前的工作情况，及时发现其工作中存在的不足之处和存在的潜力，并且据此调整自己的工作量。

4 结语

随着职业院校的不断发展和绩效工资考核方式的实施，教师对岗位绩效考核方式的要求越来越高，如果仍然采用传统的工作量考核方式，将不能够满足职业院校对教师绩效管理的需求。利用先进的绩效评价方法，通过设置相应的评价指标体系，将其工作中的态度、能力和质量进行量化处理，实现对教师岗位绩效的全面考核，有效保证了教师绩效考核的公平性和公正性。

参考文献：

[1]英树志，曲立.我国高校绩效考核中存在的问题及对策[J].北京机械工程学院学报，2011，20（3）：11-12.

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关键词:绩效考核;平衡计分卡;层次分析

一、引言

平衡计分卡(TheBalancedScorecard,BSC)即平衡记分法,是绩效考核中一种新思路,适用于对部门、团队的考核。平衡计分卡就是一张以财务、客户、内部经营运作以及学习创新等方面为公司绩效考核体系中关键指标,来描述企业经营活动行为的表格,表格所设定的绩效考核指标可能是公司目前的绩效标准,也可能是下一个阶段的奋斗目标。自平衡计分卡方法提出之后,其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视,许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。根据GartnerGroup的调查表明,到2000年为止,在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。根据WiilianlllM・Mereer公司对214家企业(公司)的调查表明:8%的公司认为平衡记分对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的。

本文主要是基于平衡计分卡来研究怎样设计企业财务、客户、内部经营运作、学习创新等四个角度的绩效指标;怎样将公司层面的绩效指标分解到业务层面;怎样将所有的绩效指标纳入一个统一的测量环境下,从而使各个绩效指标间能够进行横向和纵向的比较。

二、绩效考核指标体系的设计

(一)绩效考核一级指标、二级指标的确定

企业战略目标确定以后,为保证其顺利实现,分别以财务、客户、内部经营运作以及学习创新方面为公司绩效考核体系关键指标,即考核的一级指标。在一级指标确定后再根据部门及各部门人员的职责,找出关键绩效指标的驱动指标,即确定考核的二级指标,然后对考核指标进行权重分配和具体描述。主要是设定各职位的关键绩效指标和工作目标的权重,及设计不同职级职位关键绩效指标和工作目标的权重分配表。

1、财务方面绩效考核指标设制一级指标――财务指标的目的是为增加收入,提高生产效率和降低成本,从而改善对资产的有效利用,提高资本资产利用效率。例如某销售企业H公司的财务增长值指标定为每年增加净利润30%,确定目标任务后,将其分配到公司各部门,再在财务指标下设制主营业务收入指标、利润率指标、安全性指标等财务二级指标。

2、客户方面绩效考核指标客户的需求、满意是公司可持续性发展的关键。因此设制一级指标――客户关键绩效指标应该重点关注核心客户满意度增长率、客户忠诚度增长率、潜在顾客增长率、客户获利增长率等,这些指标与企业客户群体的扩大和市场发展趋势密切相关。因此将客户满意度,客户获得率,市场份额,客户利润率作为客户指标下的二级指标。

3、内部经营绩效考核指标企业内部经营过程是为了完成企业的经营目标而进行的一系列跨越不同时间和空间相关活动的集合,最终目的是实现企业持续发展,最终结果是为客户提供价值。公司在内部指标下设制业务处理效率指标、内部管理效率指标、销售产品推广普及率和网络扩展效率指标作为内部指标的二级指标。

4、学习创新方面绩效考核指标体系与其他方面指标的目标相比学习创新方面绩效考核指标就要显得比较抽象,主要体现在培养公司业务核心能力、提高使用信息技术的能力、改善公司文化氛围促进战略实施等方面。公司应主要选定员工满意度、技术创新效率、人力资源开发等方面作为创新学习能力的二级考核指标。

通过采用平衡计分卡绩效考核作为考核总体方法,设制的一级二级指标较全面的平衡了财务指标和非财务指标、短期目标和长期目标、绩效考核结果和驱动因素,综合衡量了部门整体绩效表现。考核指标的设计将公司指标层层分解到部门领导、员工,从而有效地推动公司战略的执行和可持续发展。

(二)应用层次分析法确定一级指标、二级指标的权重

绩效考核指标确定后,需要对各指标赋予权重,即确定出同一层次指标相对于其上层指标的重要程度。对层次性指标权重的确定方法比较权威的主要有德尔菲法(专家意见法)、相关性权重法、系统效应权重法和层次分析法等。本文采用了美国运筹学家T.L.santy提出的层次分析法(AHP),为考核指标体系中的各一级关键指标在公司部门结构中分配权重及不同层次指标间相互的权重(具体见表1,以某销售企业H公司为例)。

根据实际情况为各一级指标设置二级指标,并为各二级指标设计相应权重(见表2)。需要说明的是由于不同部门之间业务功能不同,在设计一级指标时应对不同部门不同层级设计不同一级指标权重。

(三)根据一级指标、二级指标计算评分

为部门的一级指标、及其二级指标设计了权重,并根据各部门一级指标的不同权重及平衡记分卡每个方面总分均为100分,分配到其下设的各二级指标,各一级指标的最后得分可由其不同的二级指标最后评分加总得到,由此设计出H公司各部门主要绩效考核指标评分量表(见表3)。再后把部门各一级指标得分填入员工绩效考核表(见表4)。(以销售部门为例),算出部门经理与普通员工的指标考核加权得分后,在此基础上算出部门最终总分并对考核结果进行分析;另外除对关键绩效指标考核外,公司还应设置员工其他方面的日常考核,如出勤情况、特殊贡献、日常工作态度、突出业绩等方面的考核,其主要由员工直接上级给予打分(见表5)。

综上所述,在绩效考核中,被考核人的关键指标得分与其他方面得分所占的得分权重比例为7:3,员工绩效考核的最后得分=关键指标评分×70%+其他方面得分×43%。由此公司绩效考核兼顾了关键绩效指标和日常考核,最后综合给出被考核部门及人员的考核得分,这样兼顾了考核全面性、客观性,有利于对公司绩效的综合评定,使公司领导对公司情况有比较客观的认识,能够及时发现公司的问题和存在的不足,适时进行调整,以促进企业战略目标的实现。

参考文献:

1、宝利嘉.战略执行――平衡计分卡的设计和实践[M].中国社会科学出版社,2003(8).

2、彼德・F・德鲁克.公司绩效测评.哈佛商业评论[M].中国人民大学出版社,2004(11).

3、理查德・威廉姆斯.组织绩效考核[M].清华大学出版社,2002.

4、符志民.绩效评价体系研究[J].航天工业管理,2000.

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【关键词】 平衡记分卡 业绩评价 平衡性 可核实性

随着商业环境以及企业组织自身的变化，企业业绩评价方法和理念也一直在不断的变化，在当今的世界里唯一永恒不变的就是不断变化本身。20世纪80年代以来，为适应竞争日趋激烈的商业环境，各国企业纷纷采用新的策略来增强其全球性的竞争力。目前从战略高度来分析和评价企业的经营发展时，每一个企业经营者必须面对的一个非常现实的问题是：企业财富呈现爆炸式增长的同时也面临着巨大的风险。当前由美国次贷危机引发的全球性经济危机就是其突出的表现。为避免出现危机使企业健康发展，企业必须以顾客化为导向，使广大顾客的消费倾向和企业的核心竞争力相协调；以竞争化为导向，勇于创新，不断加强企业自身的综合实力；以变化求发展，变化是绝对的，跳跃的思维将带来整个社会的跨越式的进步和发展。总之，人们已逐渐形成了一个共识：在财务指标越来越失去相关性的背景下，企业业绩评价要经历一次深刻的变革，从以投资报酬率为核心的财务业绩评价进入到全新的综合业绩评价。

一、平衡记分卡的基本概念

近几年来，商业环境的巨大变化已导致企业管理方式方法的显著调整，主要的技术变化是：全球竞争力加强；生产与信息技术的进步；信息技术、互联网和电子商务的发展；更加关注顾客；新的管理组织形式；企业的社会政治和文化环境的改变。新的经营环境的出现，使得企业的利益相关者意识到财务指标在决策过程中的局限性。因此在1991年《哈佛商业评论》发表了题为《绩效评价宣言》的文章。该文描述了一场已经发生的革命，号召建立一套更广泛的评价体系。这场革命的结果就是“将财务指标由原来作为评价指标的基础改变为一个评价指标体系的一种”。一年以后，Robert S.Kaplan和David P.Norton在《哈佛商业评论》著文，提出“平衡记分卡”的概念。因此，从战略的角度，采取平衡记分卡方法对企业进行综合业绩评价已经成为广泛的共识。平衡计分卡（balanced scorecard，BSC）是指基于以下四个方面关键成功因素的反映企业业绩的会计报告：一是财务业绩。 赢利性和市场价值指标，以及其他指标一起显示企业在满足所有者和股东方面表现如何。二是顾客满意度。质量、服务和低成本的满意指标和其他指标一起显示企业在满足顾客方面表现如何。三是内部业务流程。衡量企业生产产品或提供服务的效果和效率。四是创新与学习。衡量企业发展利用人力资源、实现企业当前及未来战略

目标的能力。

二、平衡记分卡的平衡性

采用财务指标来评价企业经营业绩存在许多缺陷诸如不适应当前的经营环境；看着后视镜开车；倾向于强调职能部门；缺乏长远的战略思维；财务指标与企业组织的各个层次不相关；许多对企业经营管理有着重要影响的非财务因素，难以进入财务报表并进行可靠的财务业绩评价等。20世纪90年代初，欧美各大公司发现传统的财务经营业绩衡量指标与方法成为了妨碍企业进步的主要原因。

为改变这一状况，Kaplan和Norton提出了一个新的业绩考核架构：四维结构，即平衡记分卡在保留了主要财务指标的同时，又引入了未来财务业绩的关键动因包括顾客、内部业务流程、学习与成长。其业绩考核的特别之处在于考核的出发点是企业的战略。其表述的核心是“平衡”，Kaplan和Norton将其描述为：通过平衡记分卡迫使企业高层管理人员综合考虑所有重要的运行指标，使其知道业绩在某个范围内获得提高是否会以损害另一个为代价。这一表述背后的逻辑是企业的战略将各种预期和相应措施有机联系起来，并最终刻画出企业的长期目标的轮廓。通过这一方式，将只改善考核的业绩而不增加企业价值的作业删除掉，经过不断的帕累托改进实现帕累托最优。

由于影响任意一个业绩考核指标的作业的变动至少会对另一个业绩考核指标或委托人的目标产生影响，因此在平衡的界定上应包括基于委托人利益目标的业绩考核指标体系的平衡。根据这一表述，只有企业的利益目标受到影响，记分卡指标才会全面改进。出于激励的目的，在一个设计合理的激励契约里，经理人员不会赌他的业绩分数，即他不可能在增加其报酬的同时又不会对委托人利益目标产生负面影响。显然，平衡应通过保持连续追踪可以影响企业目标的全部数值来获得。然而，作为企业业绩考核的结论体系还难于对决策制定或激励契约的制定进行有效的管理。因此，还应将平衡记分卡限于相关指标的最低值；同时，这些战略措施（相对于仅用于探测潜在故障的诊断措施）应被用于战略计划和控制的使用上。

就最低值而言，从理论上看，其直接的结果是业绩考核指标的数值一定不要超过人的作业行为。再者，当业绩考核指标的数值等于人的作业行为时，在获得最佳结果的情况下记分卡还可能产生出委托人所渴望的发展态势。但从实践上看，业绩考核指标的数值总是小于人的作业数，因此，一般情况下不会产生最佳结果。总之，尽管平衡记分卡是被设计用来展示企业长期目标的平衡状况，它的业绩考核指标要达到最佳水平也几乎是不可能的。

假定利润与委托人利益目标是相同的。它包括以下观点：一是通过基于利润的线性契约可以获得最佳结果。二是若利润是最低限度的，所有业绩考核指标在最优契约中都会有非零值。这一命题表明平衡记分卡的特点是与企业业绩考核指标的一致性相联系的。只有在充分平衡的条件下才会实现最佳经营效果。然而，最低限度额外地保证了在契约的订立中没有多余的考核指标。当通过提出用记分卡来获得最佳的企业价值目标时，若记分卡是平衡的，这一定是可行的。目前，还没有理论证明Kaplan和Norton的关注，即基于程式化的契约可以提供扭曲的激励。因此，当这种契约允许支付物质激励补偿时，如果企业过于追求某几项目标而忽视了其他的目标，薪酬与业绩的不和谐就会趁机出现，但这不是作为努力分配不当的结果而是由于最优契约被应用并基于平衡记分卡的结果。

三、正式契约中业绩考核指标的可核实性

如果我们放宽在正式激励契约里所使用的全部考核指标，那么，每个最低限度的且是平衡记分卡的考核指标

均需要产生出理想的经营效果。应用这种契约的必要条件是各自的业绩信息不仅被合同的各方所了解，而且还能通过外部仲裁者来检验以防止委托人拒绝依据过去的经济发展情况支付薪酬。

对于财务业绩的考核，可核实性通过会计准则来确定。显然，非财务考核缺乏这样的法律基础。因此，从一开始就不能被假定为契约。公认地，战略业绩考核要求通过量化指标来证实企业目标的完成情况。尽管非财务指标的确受到种种限制，然而，这些通常可以通过诸如消费者或者雇员的调查来做而不像财务交易似的受到法律规范的制约。例如在Kaplan和Norton的研究中发现，使用平衡记分卡作为激励依据的企业在量化顾客维度和学习与成长维度指标时要经历较大的困难，而且这种指标也会在公司间产生较大的变化。因此，至少利润中的一些非财务指标不能清楚地写入契约，这是一个重要的契约限制。因此，最优契约应把非零的权重放在每个基于平衡记分卡的业绩考核指标上，否则若不把全部记分卡指标都包括在契约里，余下的指标将缺乏一致性。

业绩考核指标体系应是最低限度的和平衡的。若非所有的利润指标均可证实，那么，最佳努力不能通过正式契约来产生。除了这一定性的结果外，一个平衡的和最低限度的记分卡的每一项指标都对一致性有积极的影响。因此，可核实指标在数量上要严格的控制。每一个指标对于一致性的精确影响可能在范围上有所不同甚至还要取决于其他可核实的指标。这样，一般来说一致性在大量可核实业绩考核指标里不是线性的，而利润是一致性的线性函数。

不论导致的损失如何，一般出自于主观记分卡的缺陷是信息的不可核实部分能否以某种方式为了激励目的而被使用。Kaplan和Norton认为通过与管理者认真讨论平衡记分卡的结果，可以取得关于业绩动因的更多信息，但很少会产生可核实性的数据。因此，他们提出了任意回报的理念，这将在今后的研究中做深入的分析。

总之，在过去的十年里，我们亲眼见证了非财务业绩指标的崛起。由于在一个有活力的商业环境里，财务指标可能不适合表明一个企业的发展前景，因此提出了理解管理行为长期影响的若干理论。平衡记分卡是这些新理论中最突出的，因为平衡记分卡提供了通过公司战略将财务和非财务指标相互结合在一起的整体业绩评价框架。平衡记分卡不仅是20世纪90年代以来管理会计理论与实践最重要的发展，也是具有“里程碑意义”的业绩评价指标。

【参考文献】

[1] 余绪缨：管理会计学[M].中国人民大学出版社，2005.

[2] Kaplan，R.S.， and D.P.Norton.：综合计分卡――一种革命性的评价和管理系统[M].新华出版社，1998.

[3] Ittner，C.D et al：Subjectivity and the Weighting of Performance Measures：Evidence from the Balanced Scorecard[M].The accounting Review，2003.

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一、传统绩效评价指标体系存在的问题

（一）偏重于财务指标，忽视非财务指标 传统的绩效评价体系建立在会计数据的基础上，偏重于对过去经营活动的财务评价，控制短期经营活动，以维持短期的财务成果。这样不但不利于企业的长期发展，还容易忽视非财务指标给企业带来的收益。在当今竞争激烈的环境中，无形资产和智力资产在企业的经营中起着举足轻重的作用。因此，企业应将绩效评价指标拓展到财务指标以外。

（二）财务指标设置不完善，对现金流量分析不够重视 现金流量是现代管理会计有关内容的集中和概括，其流入流出既有数量上的差别，也有时间上的差别。通过现金流量的动态分析，可以对企业生产经营提供重要的、综合性的信息。企业在绩效评价指标中应考虑现金流量指标，以增强绩效评价的综合性。

（三）偏重于企业内部管理，忽视外部环境的分析 随着社会经济迅速发展和科技飞跃进步，企业的运营环境在最近几年里发生了深刻的变化。在这种充满机会和威胁的条件下，企业在绩效评价体系中，除了把视野投向内部生产过程外，还必须投向外部环境，以提高对坏境的适应能力、应变能力和应用能力。

二、基于核心竞争力的绩效评价指标体系设计

（一）创新能力指标创新分为技术创新和管理创新。技术创新是企业核心竞争力的组成要素之一，是经济发展和企业获取利润的原动力，是企业保持竞争力的关键。管理创新能力越强，企业核心竞争力越强，业绩越好。管理创新为技术创新提供平台和保障，增强企业的战略能力，使企业获取更多的资源，如表1所示：

（二）财务绩效指标财务业绩是企业核心竞争力的直接反映，是所有核心竞争力影响因素的最终的市场结果。传统的绩效主要是利用偿债能力、盈利能力、营运能力等财务指标来进行评价，一般不考虑现金流量指标。如果能够将传统的财务指标与现金流量指标相结合，可以增强财务指标的综合性，更好地体现了核心竞争力形成的结果，利于企业的长期发展，如表2所示：

（三）企业文化指标 企业文化是在企业的核心价值体系的基础上形成的，是企业成员共同的价值观念和行为规范，是核心竞争力的源泉。通过构塑良好的企业文化价值观，可以提高企业组织内部的文化认同度，增强组织内部的创新动力。如表3所示：

（四）无形资产、人力资源指标 在当今这个以知识为第一生产力要素的信息社会中，商誉、专利权、技术秘密等无形资产和人力资产等软性资产已成为企业核心竞争力的关键，而在我国现有的绩效评价指标中很少有此类资源的指标。因此，应开发对无形资产和人力资产的评价指标，以增强企业的核心竞争力。如表4所示：

（五）业务流程指标 业务流程是输入各种人力、物力资源，消耗一定时间，转化为资源输出而开展的一系列有规律的、连续的活动，是企业保持核心竞争力的基础。成本是企业生产的基本要素，质量是保留客户的根本，流程的效率是占用资源以实现有效性的程度，流程的发展性是评价企业长期发展能力。如表5所示：

（六）外部环境指标 企业的成长是企业与环境的和谐协调发展，企业核心竞争力的培育保持受到环境因素的支持和约束。对外部环境的评价指标主要分为社会环境和自然环境，如表6所示：

企业想要长盛不衰，必须重视核心竞争力的培养，基于以核心竞争力为导向的指标体系对企业的绩效进行评价，可以使企业找出与竞争对手的差距和企业本身的优势，为决策者提供重要依据，从而更有效地参与竞争。

参考文献：

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今天，市国资委与3户市属重点国有及国有控股企业签订《20*年度经营业绩责任书》，这标志着我市国有资产监督管理工作，正逐步向春城书记、红林市长提出的规范化、精细化、科学化管理的要求迈进。刚才，学文同志具体安排部署了我市国有及国有控股企业经营业绩考核工作，并代表市国资委与3户企业的法定代表人签订了经营业绩责任书。为推进这项工作，我讲三点意见：

一、为何能启动经营业绩考核

国资委成立之初，市委、市政府明确提出要“建章立制、摸清家底、明晰产权、加强监管”，一个重要目的，就是要为经营业绩考核工作奠定基础。现在看来，这四项工作都在有序进行。

一是建章立制。市国资委制定了《*市市属国有企业负责人经营业绩考核与薪酬管理暂行办法》、《*市国资委中介机构聘用管理暂行办法》等11个规范性文件，以制度建设增强工作规范，为经营业绩考核提供了依据。

二是摸清家底。2月底全市清产核资工作会议后，培训监管企业和中介机构相关工作人员近1000人，纳入清产核资范围企业达223户，初步统计，全市国有资产总量已超过700亿元。国有资产的家底正在逐步清晰，为经营业绩考核奠定了基础。

三是明晰产权。按照《*市市属企业国有产权转让程序暂行办法》和《严格国有资产处置工作的规定》，完成资产处置17宗，进入处置程序14宗，机关国有资产处置变现收益已进入财政专户，资产处置中涉及的一些难点问题也有所突破，为经营业绩考核创造了条件。

四是加强监管。市级和各区（市）县企业国有资产统计月报体系已经初步建立，企业国有资产的动态信息报送工作开始步入正轨，筹建监事会工作正有序推进，今年拟派出的4个监事会人员，目前已到位2/3，为经营业绩考核提供了保障。

以上工作的开展，为我们今天与企业签订经营业绩责任书打下了基础。

二、如何开展经营业绩考核

经营业绩考核，是国资委履行出资人职责的法定内容，也是促进企业完善经营管理、提高经济效益、实现持续健康发展的重要手段。通过企业经营业绩考核，能够强化对企业负责人的激励和约束，落实国有资产经营责任，确保国有资产保值增值。这是一项长期的工作，也是国资监管工作的重头戏，要持之以恒，抓出成效。

（一）考核指标务必明确。市国资委挂牌时，红林市长曾提出建立国资监管“四大体系”的要求，其核心在于建立国有企业经营业绩考核体系。同时，红林市长指出了政府性公司存在的五个方面问题：一是多头出资，二是无序和不当担保，三是不经请示擅自设立子公司、分公司，四是应收账款长期不作清理，五是舍近求远采购产品。以上五个方面的问题，不同程度造成了国有资产显性或者隐性流失，市国资委要认真研究，逐项解决落实，年内适当时候，市委、市政府要听取国资委关于这五项工作的汇报。而如何科学确定企业经营业绩的考核指标，更是一道攸关所有者和经营者利益的世界性难题。市国资委成立后，围绕这一难题，比照借鉴国内一些先进省市的经验做法，与今天签订责任书的3户企业进行了反复商榷，就业绩考核指标的确定基本达成了共识。随着这3户企业经营责任书的签订，还有一批企业将要逐一签订责任书。

没有考核就没有责任，没有责任就没有压力，我们所掌管和经营的不是自己的财产，是国家的财产，因此必须签订责任书。当然，考核指标的确定应当从实际出发，市国资委要加强与监管企业的沟通，弄清每个企业的情况，对不同行业、不同区域、不同规模、不同基础的企业，在指标体系的设置、考核目标的确定等方面，尽可能做到科学、合理，既有利于企业发展，也确保国有资产保值增值。

（二）考核指标务必落实。业绩责任书一经签订，就有了法律效力，要认真落实，不能当成儿戏。主管部门要把经济运行监测和业绩考核动态监控结合起来，注重年度考核与任期考核的紧密结合，加强对企业经营业绩责任书执行情况的跟踪，发现问题要指导、督促企业及时整改。企业领导班子特别是法人代表，要恪尽职守，克服困难，加强管理，逐一分解指标，把责任明确落实到部门，落实到每一个职工，让大家共同挑起这个担子，确保完成经营业绩考核指标。

（三）考核指标务必兑现。作为一种改革的实践和探索，目前经营业绩考核指标可能还不完善，执行中可能还会出现一些变化，但指标一经确定，奖惩就必须兑现。我们正在建设规范化服务型政府，这个政府应当是一个诚信的政府，市国资委是政府的一个特设机构，代表政府行使对国有企业的监督管理权，理所当然要维护政府的诚信。企业出色地完成签订的指标，是一种诚信；国资委对完成考核指标的企业奖励到位，对未完成业绩指标的企业严格逗硬，也是一种诚信；市委、市政府对市国资委进行考核，同样要讲求诚信。

三、怎样对待经营业绩考核

（一）市国资委要不断提高考核水平。年度经营业绩责任书的签订，不仅是对企业的约束，也是对市国资委的要求，作为国有资产出资人代表，市国资委要强化服务，做实工作，公正客观、科学有据地评价监管企业经营管理水平，改进和完善对企业负责人的经营业绩考核。市国资委的工作人员，特别是直接承担业绩考核工作的同志，要适应形势要求，加强业务学习，尤其是对《公司法》、《证券法》、《商业银行法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等法律法规，要熟悉并能够结合实际贯彻应用，这样才能不断提高依法监管国有资产的能力，尽快成为资产监管方面的行家里手。

（二）市属国有企业要不断发展壮大。和省内的绵阳、德阳等城市相比，目前我市工业在三次产业中所占比重相对较小，还没有一个销售收入超过100亿元的企业。做大做强国有企业，实属不易，但我们要有信心，尽快培育销售收入超过100亿的企业。市属国有企业，有行业之分、大小之别、强弱之差，但无论差异如何，促使国有资产保值增值的责任是一样的，把企业搞好的目标是相同的。企业领导班子，尤其是企业法人代表，要以主人翁的精神对待考核，负起全面落实经营目标的责任，不断提升企业经营业绩。