工程项目管理重点范文

导语：如何才能写好一篇工程项目管理重点，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：工程；项目管理；重点

Abstract: the project of construction enterprise is facing the market window, is the enterprise production and management activities of the basic units and forward position. Construction project management is the foundation of enterprise management, project during the construction process management quality directly reflects the enterprise's image and reputation, is deciding the enterprise management effect. This paper does a comprehensive interpretation from several different aspects of the project management.

Key words: project; project management; key

中图分类号：TU71

前言：我国国民经济的快速发展，带动了工程项目建设的蓬勃发展，为了适应市场经济的要求，建筑业进行新型的项目管理模式，项目管理是与项目实施阶段的承造单位和监理单位的管理有实质上的差异，其表现为管理工作的范围更加全面，管理要素更加复杂，管理深度也相对宏观，因此，项目管理是企业管理之基，效益之本。从近年来的实践经验看到，项目管理优劣决定了企业效力和可持续发展的能力，项目管理优则企业强盛，项目管理劣则企业动力弱，举步维艰，所以加强和优化项目管理非常重要。根据实践体会，谈谈应掌握好以下六个方面的原则，以实施高质量、高效率的科学管理，做好建筑项目管理工作。

一、工程施工项目管理的重点分析

1、工程施工项目管理的基础

工程施工质量的控制是工程项目管理的重要基础，也是工程项目施工最基本的要求。整体工程的施工质量也受其严重影响。由于土木工程本身的特点，对其施工质量控制主要是需要对项目中所需材料、施工设备以及施工工艺等多个方面控制和管理，这样才能够从根本上保证土木工程项目的整体质量，进而为其管理提供方便。其中企业或者单位的技术力量、项目工程要求以及施工设备的状况和项目所在地区的地理条件等是土木工程施工项目管理的基础，在此基础上相关单位或企业构建并且完善土木工程施工项目管理的质量控制体系。现阶段，我国对项目管理这方面工作的开展上能采用比较科学的方式，大多都是以工程技术作为基础，比较有针对性的对一些影响施工项目工程的因素进行改进，进而对项目进行质量控制以及管理，即对项目进行全面控制，确保项目的施工质量。

2、现代工程项目管理的关键

很多工程施工企业由于没有合理科学的控制施工进度，造成其因为工期延误而不得不给甲方支付一定金额的赔偿，直接损害到了施工企业的经济利益。当然也直接导致很多企业不想因为工期延误造成的损失而进行不合理的赶工，使得对施工过程中质量的控制放松，进而使土木工程的施工质量存在一些隐患，严重影响到项目的质量。这只是影响工程项目质量因素的其中之一，还包括其他很多因素。例如在尽享项目进度规划过程中没有充分考虑到工程项目所在地区的气候条件以及气候因素在施工过程中对施工的影响，进而造成了工期的延误，也是造成施工单位不能够控制施工进度的重要因素。另外，施工企业对工程中所需的机械设备的养护不到位或者设备不充足，进而在施工过程面临设备故障和设备短缺等因素而影响工程施工进度。为避免这种人为的情况，工程项目管理的有关部门在进行项目设计和对项目施工进行规划时，要充分考虑到施工项目所在的地理位置以及气候状况，并且认真分析这些因素对项目进度以及质量的影响，找出能够解决地理气候条件对施工进度影响的方案，使施工企业能够合理控制土木工程施工项目的施工进度，进而保证项目的顺利进行和施工企业的经济利益。

3、现代工程施工项目管理的重点

在工程项目中要以科学合理的理念来管理其施工成本。要想有效的控制土木工程施工项目的成本，相关管理部门必须要有完善的成本管理体系。而且能够针对现代土木工程施工项目管理的具体情况，对项目成本进行科学的控制和管理，做到有效的降低工程施工成本，提高施工企业的经济效益。例如，严格执行国家制定的费用标准，发挥工程监理的积极性;并且把监理法贯穿于项目的设计、生产招标、施工质量控制以及工程进度等各个环节中。并且相关部门要制定成本预算机制，在开展施工前，要对施工项目的成本进行预测、规划、分析、考核等。可以通过对施工现场的实际情况做出科学的规划，能够有效的减少施工设备以及施工材料的再运输，进而减少施工项目的运输成本，控制项目的总体成本。还可以通过科学有效的控制各个因素对施工过程中的影响，提高对工程成本的控制，降低成本等

二、积极推行项目经济责任制,不断完善项目内部的岗位责任

从项目的各部门到班组，层层落实，按工程及分部分项工程落实到责任人，明确责任，制定措施，以精心操作的工序质量来保证质量目标的实现。制定各分部分项工程的质量控制程序，建立信息反馈系统，定期开展质量统计分析，掌握质量动态，全面控制各分项工程质量。采取各种不同的途径，用全面质量管理的思想、观点和方法，使全体职工树立起“质量第一、为用户服务”的思想，以员工的工作质量保证工程的产品质量。

三、编制合理的施工组织设计并组织实施

施工组织设计是用以指导施工准备乃至施工全过程的技术经济文件,其内容视工程的性质、规模、结构、施工复杂程度、工期要求和建设地区的自然经济条件不同而不同,一份好的施工组织设计能指导项目部合理利用人力、物力、财力,以最低投入满足合同要求。

施工组织设计的编制对工程造价的影响至关重要,采用的施工方案不同,所需的费用也不同,甚至相差很大,因此,在施工前应组织包括技术、质量、施工、机械、材料、劳力等相关人员,共同研究编制施工组织设计,在施工过程中针对工程实际情况编制相应的施工方案,反复斟酌,优化方案,更为重要的是在施工过程中应严格按所选择的施工设计或施工方案组织实施。

四、加强过程控制,抓好工程质量

工程质量是建筑产品的最基本要求,它要求在竣工后建筑产品应达到设计图纸的技术要求,符合国家规范和标准要求。在工程施工中把好质量关,可控制和降低工程的质量成本。如果工程出现质量问题,则需要进行返修甚至返工,由此而造成的返修损失、废品损失、复检费、停工费、事故处理费或是在工程交付使用后因对存在的缺陷进行弥补所需的一切费用,这些都将造成工程成本的增加,并且在施工过程中如上道工序质量控制不好往往会影响下道工序施工,甚至下面所有工序的施工,造成不必要的材料浪费、人工费增加及工期延误。

五、做好项目进度控制

在项目进度管理的方法中，通过以上五个过程管理组，得到了项目进度表，最后的第六步就是项目进度管理中项目进度的控制，值得注意的是，进度控制不单单依靠进度表，因为进度超前或之后，有可能是前面五个过程组中的那个环节出现问题，比如说你的活动资源估算不准确，资源的持续时间估算不准确、活动的逻辑在那排上存在错误，活动分解的不够详细等等一系列问题，所以，对进度的控制，要从前面所讨论的几个方面进行综合的评估，往往要将以上的各个过程组进行相互的交叠，才能判断出那个环节出现问题，我们一般在项目进度管理中利用进度报告技术、进度变更控制系统技术、绩效衡量技术、偏差分析技术，得到一份更新的进度基准报告，从而不断的调整进度管理，使项目进度作为指挥棒。

六、要做好完善施工管理成本管理机制的工作

对任何企业来说，对成本进行控制都是使其在竞争市场中立于不败之地的重要方式之一，当然土木工程也不例外。对工程项目成本控制可以有以下几种途径：首先，可以在项目实施的过程中使用一些先进的技术和管理方法进行建设;其次，要对生产过程中物料输送的生产成本、劳动消费价值创造的价值、其他费用及其他管理等，进行总体规划、实施、监督管理及控制，还要对实施项目所产生或将要产生的费用支出进行详细的复核与纠偏，从而达到确保工程成本的目的。

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关键词：重点工程 ； 项目管理；沟通协调；“两创”一连动

Abstract: the engineering construction quality and scientific project management are inseparable, in recent years, governments at all levels need to Rahner, growth, improve the ecological environment, the road infrastructure, water environment management and the protection of housing construction investment is increased ceaselessly, government investment in key projects more. To ensure that the focus of the project smoothly as scheduled delivery, it must strengthen the government investment project construction management, strengthen project management optimization design, construction team, strict contract management, control project change, good safety, quality control, outstanding key, coordinate land, demolition and other aspects of the work, so as to create better and faster completion project favorable conditions.

Key words: key project; project management; communication and coordination;" two creativity".

中图分类号：TU198+.2]文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）

前言 项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、费用和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。重点工程项目管理属于项目管理的范畴，主要是针对政府投资项目建设进行全面、全过程的管理。本人结合近几年的一些工作实践，浅谈几点体会。

一、加强重点项目设计阶段的管理

做好重点项目管理工作的关键是做好前期准备工作，前期准备工作的充分与否，直接关系到整个项目建设期的投资、进度和质量，高质量的项目前期工作尤其是设计阶段的工作是项目成功的基础与保障。有资料表明，项目决策及设计阶段影响工程投资的可能性占到30%-75%。设计阶段是项目建设过程中的关键性阶段，对于降低投资成本、保证工程质量、保障建设工期和提高项目投资效益具有重要意义。当前，概算超估算，预算超概算，决算超预算在建设项目投资中时有发生。除业主原因和政策性费用调整外，设计阶段的概算误差及施工图“错、漏、缺”项已成为影响项目投资目标实现的原因之一。对于以上存在的问题，笔者以为，首先要进行限额设计。所谓限额设计就是按照工程立项（或项目可行性研究）批准的投资估算额进行初步设计，按照初步设计概算造价限额进行施工图设计，按照施工图预算造价对施工图设计的各个专业设计文件做出决策，最终确保总投资限额不被突破的一种设计方式。其次，由于专业知识和实践经验的局限，单靠设计人员在设计阶段实施投资控制是不够的，设计单位应该配备一定比例的工程造价人员。同时，在设计后期，应委托至少两家造价机构和施工方面的专家对图纸进行详细的工程量计算，找出图纸中存在的“错、漏、缺” 项，利用工程造价人员和施工人员的专业优势，有效弥补设计人员在投资控制方面的不足。最后，聘请设计方面的资深专家对施工图设计进行评审优化，对设计中的“错、漏、缺”项进行修改、完善和补充。通过设计优化和分析，将技术问题与经济问题紧密地结合起来，在保证工程质量和使用功能不变的前提下尽可能降低项目建设投资。

二、优选参建队伍

工程实施过程中，施工及监理单位的技术力量及管理水平对工程安全、质量、进度、费用目标的实现至关重要。近几年，我市的重点工程项目点多面广，规模很大。2010年以来共开工建设市政道路约100公里，2011年以来，又启动建设安置还原住房和保障性安居工程200多万平方米。为引进大型施工企业，我们在招标过程中采取了“招大标”的方式，也就是把项目按规模划成较大的标段进行招标，同时，按照《安徽省房屋建筑和市政工程招标投标业务管理“六统一”规定（试行）》(建标[2010]178 号)要求，在招标文件中明确对施工企业业绩、项目经理获奖情况等给予适当加分，几个大的重点项目的中标单位均为特级资质企业。通过项目实施情况来看，效果很好。施工单位均能按合同约定的安全和质量要求进行施工，工程进度也令人满意，使我们的项目管理工作省心、省力。

三、严格合同管理，控制工程变更

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关键词：电力工程；成本管理；土建项目

1 前言

从我国改革开放以来，人们的生活水平得到明显提高，各项基础设施建设也在不断修建，人们日常生活用电以及工厂用电量也在不断增多，对于电力的需求也越来越大，而我国的电力基础设施建设相对落后，很多地区经常出现拉闸限电的情况，给工业生产和人们生活造成很多不便，如何使用较少的成本加快电力设施建设成为工程技术人员关注的焦点。对于电力工程来说，土建工程是必不可少的一项内容，对其采取适当的管理措施可以在保证其工程质量的前提下，大幅度的降低工程成本。

对于土建工程来说，所需的成本通常就是进行工程施工建设期间所消耗的费用，也就是土建工程项目依据预先制定的计划，进行再生产以及期间所产生的无形资产与固定资产，加上工程所需要的流动资金的总和。土建工程成本不仅与所进行的建设内容有关系，而且同土建工程施工管理人员的管理方法以及水平、工程所在地的经济情况有关。本文简要分析如何电力工程土建进行施工成本控制。

2 电力土建项目成本控制需注意的问题分析

为了能够适应当前社会经济的发展，以及土建工程成本管理的需要，应当依据工程实际情况确定工程成本，采取适当的措施进行成本控制。对于电力工程中的土建项目成本控制来说，其需要注意的问题主要有以下几点：

⑴电力工程中的土建项目一般规模较大，工程施工时间跨度较长，所涉及到的技术较为复杂，因而通常工程都要消耗大量的人力物力，同时对其投入使用后所能产生的经济效益进行考虑，若项目初始的分析和决策出现问题，其产生的经济损失是无法弥补的。为了能够有效的进行土建工程成本控制和管理，应当在土建工程施工的整个过程中，依据不同施工阶段的多具有的特点分别进行计价，以便能够充分表现出工程施工成本的合理性。

⑵过去我国进行电力工程施工建设时，对于工程前期的经常不重视，而降工程成本的控制重点放在工程施工阶段，有时在工程建设最后的决算阶段才考虑，因而导致工程建设常出现超额花费的情况。一些电力工程的土建项目所花费的成本严重超预算，进而应当电力工程的整体效益；为此相关管理人员应当改变传统观念，对于成本控制和管理重新思考，依据以往的工程管理经验来制定切实有效的管理和控制方法。

⑶对于电力工程中土建工程项目，应在工程实施的整个阶段都进行成本控制和管理，而应将工程施工前期作为重点控制阶段，也就是在土建工程项目的设计和决策阶段，若已经确定进行电力工程建设，则就应将设计阶段作为成本控制的重点。

⑷在电力土建项目施工阶段进行过工程成本控制的，都产生良好的社会效益和经济效益，但我国电力工程施工的前期阶段还没有进行成本管理和控制。

3 电力工程土建项目成本管理方法及核心

3.1 电力工程土建项目成本管理的方法

对于电力工程土建项目，为了能够科学、合理的对其成本进行控制，应当采取以下方法：①在土建工程开工建设前进行成本监理；在电力工程土建项目设计阶段进行成本监理，有利于提高工程设计的合理性，确保工程总体成本在规定范围之内，进而实现以较小的资本投入，获得最大的经济和社会效益。②在项目设计过程中运用限额设计方法，这种方法被证实可以有效控制项目成本，它不仅是经济问题，也是一项技术问题。为了能够确保项目设计满足项目成本的要求，应当让具有一定工程技术经济经验的人员参与到工程项目设计中，这样能在一定程度上确保设计出来的结果是先进的、满足项目成本要求的。③多项方案比较的方法；由于土建项目的设计不是一次性就能满足要求的，其结果是在不断完善的，因而进行多项方法的比较可以确保工程项目的经济性、先进性和实用性。

3.2电力工程土建项目成本管理的核心

对于电力工程土建项目来说，应当将以市场为中心对项目成本进行动态管理作为成本控制的核心内容。由于电力土建项目较为复杂，不可避免的要出现多次计价情况，电力土建项目建设的不同阶段的成本是项目总成本的动态反映。尤其是在土建项目实施过程中，因外部环境易发生不可预料的变化，就会将在项目设计过程中未予以考虑的因素显现出来，因而就需要对土建项目设计进行更改，这样就会导致工程项目的成本发生变化。在这种情况下，就要是土建工程现场的管理人员要及时对工程项目中出现的问题进行分析和研究，采取必要的措施进行处理，以确保工程项目的目标得以实现，而此阶段为工程项目成本动态管理和控制最为关键的阶段，在此阶段也是工程师需要花费大量精力的阶段。土建工程项目管理是综合性较强的学科，需要以国家目前实行的相关政策、方针为准则，科学、合理的运用其他专业学科的先进成果，为实践性、经济性、技术性以及政策性都较强的工作。因此，工程项目的管理人员不仅要全面掌握本专业的相关知识，而且应当相关的法律法规、项目管理、施工技术、设计过程以及设计内容等方面的知识有所了解，除此之外，还应当具备相关的经验，进而将其与工程经济技术有关的理论知识实现有机的结合。

4电力工程土建项目成本管理的具体措施

⑴在国内成立一些独立于政府和企业的咨询机构，由其在工程承包商与项目业主之间充当中介的作用。对于由当地政府投资的电力工程土建项目，政府可以直接交给工程咨询机构负责，政府采用其他间接的方法对工程成本进行控制和管理。在此期间，可以对工程项目的实施产生积极作用；采取这种措施可以使有关部门摆脱繁琐的经济活动，与此同时可以有效的调动土建项目技术人员的创造性与主动性。这些咨询机构，不仅可以替业主高效、科学、合理的进行工程项目成本管理，同时可以充当政府机构的智囊。

⑵加强技术人员的教育；因工程项目管理需要涉及多方利益，并对社会的经济活动起到导向的作用，依据对社会对管理人员的要求，要求相关的教育结构开设于工程项目管理有关的课程，以便培养具有具有相关专业知识的技能人才。教育机构在进行相关课程设置时，也应当以社会对于人才的要求来确定。

⑶工程技术人员自身素质的提高；从目前我国的实际情况来看，土建工程技术人员的自身素质还有待提高，距离社会的要求相差较大。为此，工程技术人员应当注重日常学习，不仅要注重本专业相关知识的学习，而且应当以自己所从事的工作为基础广泛涉猎其他与工程管理相关的知识。在对与土建工程相关的知识了解以后，才能够更好的进行土建工程的成本管理与控制。电力工程中土建项目的工程技术人员应当同时为本专业和其他工程方面的专家，在专业素质得到提高以后所起到的作用也会有所提高，进而更好的进行土建工程项目成本管理。

5 结语

电力工程中土建项目成本管理要贯穿于项目的全过程，尤其是工程项目准备阶段的成本控制和管理；将以市场为中心对项目成本进行动态管理作为成本管理和控制的核心内容，从经济、技术与组织方面综合考虑，进而提升土建项目成本管理水平。

参考文献：

[1]田党会. 电力施工企业实施成本领先战略探讨[J]. 陕西电力, 2010(08) ，124-126

[2]方敬韬, 赵勇, 商振. 论加强电力施工企业的工程项目管理[J]. 中国电力教育, 2010(S2)，45-46

[3]杨星亮. 关于加强电力施工企业项目成本管理的探讨[J]. 经营管理者, 2010(08)，57-58

[4]梁中. 电力工程建设项目建设期成本控制措施研究[J]. 商品与质量, 2011(S3)，112-113

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关键词：电力工程、项目管理、措施

中图分类号：F407.61 文献标识码：A 文章编号：

一、前言

电力建设企业的管理，项目管理是其关键环节，能否做好项目管理工作对电力企业信誉、效益有着直接影响。所以，各电力建设企业对项目管理都十分重视。相较于传统的部门管理，项目管理最大特点是项目管理注重于综合性管理，并且项目管理工作有严格的时间期限。项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。计划、组织及评价与控制是项目管理最基本职能。

二、电力企业电气建设中项目管理的现状

现阶段，在我国电力企业实施电气工程项目普遍采用一种粗放式的管理，一般是项目管理就是把工作任务分发给各部门间或相关人员，随后假定他们将取得预期的进展，去造成许多项目的拖延；或者是有一个目标和大致的计划，但缺少具体的执行方法。一些电力企业，项目管理还停留无序的状态，企业硬软件管理规范性不足、器具材料的现场摆放严重杂乱，更谈不上用计算机来进行项目的全过程管理。也有部分企业没有进行合理的规划部署，各部门的进度要求不明确，直接增加了由于配合不好造成的时间延误。一个项目如果盲目追求进度，不顾一切地赶工期、抢进度，又势必加大成本、影响质量，给项目留下无穷隐患；如果项目进度不进行科学管理，任其自由进展，势必延长工期，造成人力、物力的浪费。

三、加强电力企业电力工程建设中项目管理的措施

电气工程项目管理涉及时间、质量与成本三项要素，不同的项目其针对三类目标的管理侧重点不尽相同，此外项目经理人在电力企业电力工程建设项目管理中也起到了十分关键的作用。在电力企业电气工程项目管理对以上三类目标均需统筹兼顾，平衡控制，确保计划目标的最佳实现，因此，我们需制定科学有效的应对策略，强化注重安全性控制。笔者认为，如何加强电力企业电力工程建设中项目管理，主要有以下四个方面：

1、合理计划，完善实施项目进度管理

在项目管理中的进度管理主要指项目整体实施进程中对各阶段进度及项目最终完工期限进行的控制管理，其目标是有效保证项目在约束时间内合理完成总体规划。从实践角度出发可将项目进度管理分为进度计划制定与控制两部分。在实践管理中我们应首先确保进度计划制定的准确、适应、合理，充分体现项目实施需求及特征，同时在控制阶段我们应主体强调规范的电气工程安装与科学、紧凑的生产，尽量降低动能转供停歇时间，从而保持较适宜的生产、管理进度。

2、健全规章制度，科学实施电气工程项目质量管理

为确保项目各个实施阶段输出结果充分满足相关质量标准要求，项目管理人员应在实施开展之前首先制定一项全面、综合的电气工程项目质量标准体系，令其通过组织认可，并包含各项健全、完备的规章、责任制度，从而在制度层面确保项目质量符合预期计划标准甚至超额完成任务。在电气工程项目的施工管理阶段我们应充分挖掘可能对电气工程施工安装质量产生影响的因素，并对各个重要施工环节制定有针对性的管理措施，合理控制施工进度，确保整体工程的高质量完工。另外在管理实践中我们还应科学推行现场技术管理人员的相关管理责任制，令他们树立严谨的工作态度、认真的工作作风并严格要求自己，对各项科学技术规范牢固掌握并严格贯彻执行，同时对各项施工技术工作进行科学组织，有效建立规范工程技术流程、秩序，将施工技术管理工作核心集中于提升电气工程项目质量上，适度缩短项目工期从而有效提升综合管理效益。再者我们应科学设置专职、专项负责管理人员，在有效的质量信息监控及反馈机制的辅助下令技术管理及质量检测人员通过对复杂信息的综合搜集、细化整理将重要动态信息传递给相关管理层，令其对该类异常性信息作出及时、准确的反应，并将新一轮信息指令传递于相关施工人员，从而在正确的施工部署及调整进程中及时纠正偏差，构建处理迅速、信息畅通无阻、高效准确的闭合型信息网络。

3、强化成本控制、营造良好的电力企业文化

在电气工程项目的成本管理中我们应首先在员工中树立他们控制成本的科学意识，令这些一线生产人员、施工直接参与者成为成本控制的源头及主体并通过对施工材料费、机械设备费及人工费等成本的有力控制变相提升电气工程项目管理的综合经济效益。因此我们应全面调动一线员工的成本控制积极性，肯定他们自主管理的重要性，在企业范围内营造一种节约性企业文化，使员工形成人人讲成本、人人求效益的崭新发展观念。同时我们应为目标成本管理建立综合、完备的信息数据，将工程项目总体目标成本、资源分配、消耗材料及实际成本涵盖其中，为有效的预测、制定与决策管理提供科学的实践依据。

4、重视项目经理在项目管理中的作用

项目经理是企业法人所中标的工程项目中的人，其在企业法人代表所规定的授权范围、内容、期限内行使主职权。项目经理还是实现一个独立施工项目质量、工期、安全、成本等目标的直接责任人，是一个企业面向市场，对接业主，服务用户的岗位责任人，是企业的对外窗口和塑造企业形象的化身。

赋予施工项目经理一定的权限是确保项目经理承担相应责任的先决条件。为履行项目经理的职责，施工项目经理必须有一定的权限，这些权限应由法人代表授予，并用制度和合同的形式具体确定下来，但企业必须有平衡控制力量，大权要由企业公司独揽，项目主要负责人的任命权、经营决策权、合同签订权等应由企业掌握，以求稳定前进，不失去控制。项目经理在工作要起模范带头作用，身先士卒，尤其是在急、难、险的施工情况下，必须到场。项目经理要积极参加各部门组织的安全质量大检查，要参加每月成本分析会，了解项目部各项工作，要做到心中有数，便于指挥和决策。

四、结语

随着我国经济的迅猛发展，各个行业的竞争越来越激烈，电力行业也不例外。一个企业想要在激烈的市场竞争中生存和发展，就必须要不断创新经营模式，给企业管理持续注入新的活力。电力企业在进行电力工程建设项目管理时，要针对自身施工特点及人员结构，遵循优质、安全、高效的原则，制定贯彻执行与本项目的管理方法相符的、严谨有效、行之有效的规章制度，此外，充分调动全体参与人员工作积极性，使人的主观能动性和创造性得以发挥，推动电力建设企业不断发展，树立良好的企业品牌，使企业立于不败之地。

参考文献：

史晓俊 吕林茂：《电力工程建设中项目管理的措施》，《企业家天地》， 2010年03期

刘蕊 刘印：《加强电力企业电气工程项目管理对策探讨》，《科技创新与应用》，2012年24期

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关键词： 项目管理

一、我国工程项目管理发展的特点作为现代管理科学的一重要分支学科“工程项目管理”，1982年引进到我国，1988年在全国进行应用试点，1993年正式推广，至今已经10多年了。在各级政府、建设主管部门的大力推动和全国工程界的努力实践下，形成了我国工程项目管理的四大特点：

1、工程项目管理与工程建设管理方式改革相结合。工程项目管理是一种新的工程建设管理方式，这种管理方式与工程建设的目的相一致，是以工程项目为出发点、为中心、为归宿的管理方式，它改变了传统的以政府集中管理为中心的计划管理方式。这一改革极大地解放和提高了我国工程建设的生产力。

2、工程项目管理与我国建筑市场的建设与发展相结合。我国建筑市场的建设与发展首先是围绕建立合格的市场主体展开的，即形成合格的项目法人（买方），承包单位（卖方）和监理单位（中介方）。这三者是围绕工程项目管理这个中心联系在一起的，并由此形成了我国工程建设管理体制的四大主要内容：项目法人责任制、招标投标制、工程监理制、合同管理制，这四项制度是围绕工程项目管理实施的。

3、已经初步形成了我国的工程项目管理“三个一”，即一门工程项目管理学科理论体系、一个工程项目管理方法体系、一大批典型的工程项目管理成功案例。这“三个一”是我国继续发展工程项目管理的坚实基础。

4、我国工程项目管理学术活动活跃。在大学里已经将“建筑管理工程专业”更名为“工程管理专业”，说明这个专业的培养目标就是造就项目管理人才。在继续教育方面，工程项目管理的教材有：全国施工企业项目经理培训教材、全国工程建设监理工程师培训教材、全国工商管理建筑业培训《工程项目管理》教材等等。已进行工程项目管理知识学习的达一百多万人（含学习工程建设监理知识者）。全国从事项目管理研究的学术团体有“中国优选法、统筹法与经济数学研究会项目管理学会”、“中国建筑业协会工程项目管理委员会”、“中国建筑学会建筑统筹管理分会”等。从事工程项目管理学术研究的专家、教授是一支很大的队伍。每年发表的工程项目管理研究学术论文、科研成果都很多。另外，我国与香港、台湾和国外工程界关于工程项目管理的学术交流活动也很频繁。与国际惯例接轨的、以工程项目管理为主要业务内容的“注册建造师”制度，正在酝酿建立。

二、我国工程项目管理科学化的方向为了发展我国的工程项目管理，迎接21世纪我国工程建设新的，适应“入世”后国际国内建筑市场更加激烈的竞争环境，把我国的建筑市场培育发展得更加完善，使市场机制能够有效发挥它应有的作用，我国的工程项目管理必须科学化。我国工程项目管理科学化的方向应有以下六个方面：

1、工程项目管理规范化。规范化的目的是在总结成功经验的基础上做到统一方向，促进发展。规范化以后，可以形成合力，实施料学管理，强化管理绩效。中国建筑业协会工程项目管理委员会已经受建设部委托，立项制定《施工项目管理规程》。从2000年2月1日起开始实施的新的《工程网络计划技术规程》也是服务于工程项目管理的。《建筑法》、《建设工程质量管理条例》及《建设工程施工会同（示范文本）》等，都是工程项目管理规范性的文件。我们开展工程项目管理，必须严格按法规、规程、规范和标准办事。

2、在思想上要有创新观念。创新观念就是敢于创造、敢于改革、敢于做外国人没有做到的事。我国对“施工项目管理”的研究和发展是超过外国人的；我国制定的《胆程网络计划技术规程》是外国没有的；只有具备创新观念，才能把我国的工程项目管理发展为国际领先水平，而不是总跟在发达国家的后面跑。

3、坚持使用科学的工程项目管理方法。最主要的方法应该是“目标管理方法”，即“MBO”方法。它的精髓是“以目标指导行动”，即工程项目管理以实现目标为宗旨而开展科学化、程序化、制度化、责任明确化的活动。目标管理方法要求进行“目标控制”，即控制投资（成本）、进度和质量三大目标。控制投资（成本）目标的最有效的方法就是核算方法。各建设行为主体都应有自己的投资控制目标，建设项目总投资控制总目标由项目法人以已被批准的可行性研究报告投资估算为最高限额进行控制。控制进度目标的最有效方法是“工程网络计划”方法。控制质量目标的最有效方法就是“全面质量管理（TQC）方法”，它的本质是“三全”、“一多帐”，即“全员、全企业和全过程的管理”、“管理方法多样化”。ISO质量体系标准是全面质量管理的基础工作之一，不是控制方法。投资（成本）、质量、进度三大目标的关系是矛盾的，也是统一的，每个工程项目的三大目标之间都有最佳结合点，不可能三者都优，更不能偏废某个目标而片面强调另一个目标，应做到综合优化，以满意为原则。

4。工程项目管理手段必须实现计算机化，或信息化。这是因为，现代化的工程项目管理是一个大的系统，各系统之间具有强关联性，管理业务又十分复杂，有大量的数据计算，有各种复杂关系的处理，需要使用和存储大量信息，没有先进的信息处理手段是难以实现科学、高效管理的。工程项目管理使用TQC方法、网络计划方法和核算方法，要运用计算机就要进行两项建设：一是计算机硬件和软件的建设（以软件建设为重）；二是人的文化素质建设。两者缺一不可。必须集中力量，大力开发工程项目管理系统软件，作到资源共享、操作简便、速度快、可优化、效果好。现在两项建设的差距都很大，远不能适应知识经济时代工程项目管理科学化的要求。真正用好网络计划，必须实现网络计划应用的全过程计算机化，且有待于企业整体管理素质的知识化。工程项目管理是高科技应用的广泛领域。

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关键词 电力工程 项目管理 对策

中图分类号：F273 文献标识码：A

电力产业是我国的支柱型产业，对于我国的整体经济的发展有着重要的影响。而电力工程项目是电力产业发展的关键。随着国家对电力产业重视度的不断提升，电力工程项目管理也逐渐引起了人们的重视。目前我国的电力工程项目管理中还存在很多问题，需要我们及时提出解决的策略并加以解决，从而促进电力产业的长远发展。

1电力工程项目管理中存在的问题

1.1重视度不高

目前我国的很多电力工程企业对于项目管理的重视度不高。部分企业一味的追求经济效益而忽视了对于工程项目的管理，导致企业一直难以在市场竞争中取得优势地位。即使能够在短期内获得经济利益，但是却不能获取得长远的发展。很多企业的管理人员由于自身素质的限制，没有意识到这一点，没有认识到项目管理的重要性，最终制约了企业的发展。

1.2管理制度不健全

虽然部分企业建立了相关的项目管理制度，但是却没有根据企业自身的实际情况完善相关制度，没有依据市场的变化而不断的健全内部的管理制度，导致制度不能得到有效的执行。即使有的企业根据实际情况制定了相关制度，但是由于各个部门之间的配合度不高等问题，制度的实际执行力也较差。

1.3信息化水平不高

信息网络技术已经在我国各行各业得到了普及，电力工程企业的项目管理也需要实现信息化。但是目前部分企业为了节约管理成本，不愿意引进先进的信息管理技术，即使有的企业引进了信息技术，并且给每个部门都配备了相关的计算机信息系统，但是却没有实现信息系统的统一管理和使用。项目管理需要各个部门的配合，将各个部门的信息统一起来，如果不能实现信息的统一管理和各部门之间的有效配合，便难以实现项目的信息化管理。

1.4项目成本没有实现有效控制

项目管理除了要提高项目的质量，也要控制项目的成本。目前项目管理中的重要问题之一便是项目成本没有得到有效的控制，具体包括项目的前期投入、施工成本、施工进度等。

1.5项目施工安全性不高

衡量一个项目管理水平的重要指标，不仅仅是项目的质量，也应当包括项目生产中安全事故的发生率。目前很多企业追求项目施工的效率，而忽视了施工中的安全性，导致施工中事故频发。

2电力工程项目管理对策

2.1加强重视，提升管理水平

加强电力工程项目管理，需要管理人员加强重视度，将目光放得长远一些。同时，还需要提升企业管理人员的管理水平，必要时要对管理人员进行专业化的管理培训，提升他们的专业素养。除此之外，管理人员还要定期对自己的管理工作进行总结，找出其中的不足之处并加以改正。当然，除了对管理人员进行培训，也需要对管理对象进行培训，对项目施工人员进行专业培训，提高他们的施工技术和施工水平。

2.2健全管理制度，实现安全管理

俗话说“无规矩不成方圆”，企业的管理制度是企业项目管理的依据，要做好项目管理，必须要健全企业的管理制度，根据企业自身的发展情况，制定符合企业实际的项目管理制度，同时要保证制度能够根据项目的变化而调整。在制度制定时，要考虑到它的执行力，保证制度与实际相联系的同时，还需要提高它的实际执行力度，这样才能够真正让管理制度发挥出应有的价值。除此之外，还需要做好项目的安全管理，电力工程的安全施工是项目管理水平的重要判断指标，企业在追求工程质量的过程中，切不可忽视项目施工的安全性。目前我国的电力工程中安全事故频发，与当下的管理制度不健全有着极大的关系。管理人员必须要将安全放在第一位，确保施工人员的人身安全，然后再考虑到项目为企业带来的效益。

2.3实现信息化管理

要解决目前电力工程项目管理中的问题，还需要转变管理方针，引进先进的管理技术，实现信息化管理。在信息技术不断发展的今天，电力企业也应当与时俱进，将信息技术引入到项目管理中。信息化的项目管理，不仅能够实现对施工现场和人员的管理，也能够实现对整个项目的统一管理，达到企业内部各个部门之间的配合，快速的整合信息资源并进行处理，同时能够及时的发现管理漏洞，进而不断的提高企业的项目管理水平。在企业面对着剧烈的市场竞争的背景下，电力工程企业必须要将自身的管理水平提高，借用科技手段进行项目管理，避免因管理方式的落后造成企业竞争失利。

2.4实现项目成本的有效控制

电力工程项目的管理还需要对项目成本进行有效的控制。企业以营利为主要目的，一个企业的项目质量再好，如果不进行成本控制，导致投入的成本过高难以收回，企业便难以得到长远的发展，只能以破产宣告结束。因此，项目成本的控制是电力工程管理中的重要一环。企业要进行成本预算，将成本控制在企业的可承受范围内，保证企业的利益最大化，这样才能够实现企业的长远可持续发展。

3结语

总之，电力工程的项目管理对于我国电力产业的发展具有重要的意义。目前我国电力工程项目管理中还存在着很多问题，要解决这些问题，需要健全管理制度，实现安全管理；加强重视，提升管理水平；实现信息化管理；实现项目成本的有效控制。这样才能够保证项目的顺利完成，并能够使企业的经济利益得到保障，从而提高企业的市场竞争力，实现我国电力产业的进一步发展。

参考文献

[1] 夏秋雨.电力工程项目管理的现状及管理优化――基于运筹学方法[J].中外企业家，2012（5）.

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关键词：管道工程；管理；重点要素

1 长输管道工程项目施工管理现状

1.1 油气长输管道是一种密闭性强、易于监控，便于管理的石油天然气输送载体，相比铁路、公路、船运，长输管道工程项目一般规模大、牵涉地域广、施工周期长、建设成本高，而且在实际的施工过程中施工环境的复杂多变，地方与企业的社会因素复杂，现场质量安全管理面临的突况时有发生，项目管理体制不是很完善，项目成本核算不太科学，管道队伍水平高低不一，如何在施工过程中进行有效地科学管理，对各方资源进行优化配置，保证管道经济效益最大化，提高各方企业成本管理效益，是长输管道建设项目业主、项目部等需要集中协调不断努力的方向。

1.2 油气管道项目成本管理现状，习惯于按传统观念想问题、办事情，忽视了企业的成本管理具有追求极限的基本特征，只要把费用控制在批复概算范围内就万事大吉，对单项工程的费用没有进行有效合理的控制，管理方式还是沿用旧经验、老办法，以包代管，重包轻管的现象比较严重，费用不进行科学测算、成本分解，项目成本控制流于形式，管理人员对项目的实施过程与投资没有很好地协调，如技术人员只负责技术和工程质量，为保障工程质量和进度，采用了可行但不经济的设计变更，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，施工项目动工前没有编制设计变更的成本计划及预算，这些必定会造成成本增加。

2 长输管道工程项目施工重点管理要素

针对目前长输管道工程项目管理现状，本人结合工作实际从以下几方面，重点阐述长输管道施工几个关键因素。

2.1 抓好项目前期设计管理，做好施工图设计过程中质量、进度、投资、人力资源、工程投资、采购、信息等方面全过程、全方位的综合分析，保证这些设计能够全面受控，保证设计质量、深度达到预期的目标，这就要求设计单位、业主、施工方能提前进行沟通，对施工难点重点进行充分论证，为施工方做好施工组织设计创造良好客观条件和理论基础，保证开工顺利进行、项目按照计划实施。

2.2 抓好项目采购管理，长输管道项目属于国家安全性工程，项目建设好不好关键在于材料设备的采购把控关做的严不严，项目管理方式不一样，采购方和采购渠道也不一样，首先采购方要积极落实设计文件要求，保证材料、设备的各项参数和机理达到相关标准，适时采用招投标、询价、谈判等方式选择最佳供应商；采购时间一定要根据项目开展进度早安排、早落实，尤其是大宗订单和进口设备。

2.3 抓好项目质量安全管理，油气长输管道工程是一项民生工程更是国家能源战略通道，质量安全是管道工程生命线，任何人任何单位不能超越这条红线，我们在施工中处理投资、进度、质量三者关系时，一定要把质量安全第一作为建设项目的首要法则。第一，以人为本，人是工程建设的组织者、管理者和操作者，是工程质量的创造者。人的行为和控制都会是直接影响工程的主体，管道工程长期在野外，地广人稀，环境比较恶劣，施工方要创造条件保证一线工人的安全，保证各项措施到位，例如管道焊工，机械工，力工等。第二，预防为主做好风险防控，项目管理者事先对施工现场逐项分析在施工中可能或最容易出现的质量问题，对可能遇到的各种不确定因素进行风险识别，并进行风险估计和量化，提出相应的对策，确保工程质量。第三，质量控制，为了确保长输管道项目质量目标，项目参与方要按计划对质量数据收集、比较分析，对偏离质量计划、不合格的工序进行纠正。

2.4 做好项目投资成本管理，首先要从思想上，项目业主、施工方、设计方等项目参与方树立项目成本的管控意识，经济学上有一个“花钱矩阵理论”，其中说的是，花自己的钱办自己的事，既讲节约又讲效果；花自己的钱办别人的事，只讲节约不讲效果；花别人的钱办自己的事，不讲节约只讲效果；花别人的钱办别人的事，不讲节约不讲效果。业主、施工方等要时刻“花自己的钱办自己的事，既讲节约又讲效果”的意识，费用计划、各阶段费用使用情况、实际支出与概算对比衔接，这些工作要不断跟进，比较实际支出与计划目标之间的差异，对偏差较大的要进行综合分析，保证成本管理有效实施。

2.5 强化项目信息管理，包括长输管道项目线路站场的标段的信息管理、沟通管理及文控管理，项目管理人员要组织文控人员把项目信息能及时高效的收集、整理、分发、交换、查询、利用、存储和更新管理，满足项目管理的沟通需要，进而实现项目目标的管理过程；积极采用计算机进行数据收集，建立项目信息和数据库，对项目进度、材料控制、现场监控、投资管理进行信息化管理，保持项目动态管理，现在管道项目都基本有管道工程项目信息平台（简称“PCM系统”），该系统的建立在业主、施工单位、现场承包商之间信息的沟通上起到了很好的作用，项目管理者能纵向横向的了解现场管道施工的整体管理调度；长输管道是一个开放的系统，信息交流不至于管道本体，更应注重与地方政府、当地群众的交流，项目协调管理人员要把管道工程与周边环境的信息沟通保持顺畅，利用法律和地方文件耐心做好项目本体外部协调工作，防止阻工现象发生。

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广电网络工程建设，是有线电视业务实现的基础。随着三网融合的不断推进，有线电视运营商必须面对着激烈的市场竞争，因此需要尽快形成以项目管理为核心的企业集约经营管理模式。解决在广电网络建设过程中存在的项目数量多而零散，涉及协作部门多、环节多，业务部门工期要求急，市场拓展与网络建设信息不对称等问题。通过项目管理手段提高广电建设工程的交付能力，结合广电网络建设流程特点，建立高效的管理平台就显得尤为重要。

二、项目管理与广电工程建设融合的探讨

2.1传统广电工程管理存在的问题分析

传统广电工程管理仅仅着眼于网络建设本身，并没有把网络建设工程作为整体项目组织管理，导致一个工程从立项到竣工看不到管理的生命力，无法让投入巨资的网络设备及资源具备强有力的市场竞争力。原因如下：

（1） 对于项目管理缺乏重视，目前仅将施工环节作为项目管理的唯一要素，淡化了项目管理进程中的筹划、设计、采购等环节的进度、目标管理要求，导致网络建设时效性低、运行保障率也低、用户体验较差，缺乏市场竞争力。

（2） 网络建设监管机制落后。高品质的网络建设需要有效的管理机制支撑、配备足够的人员保障。但目前传统的管理模式效率低下，缺乏项目管理意识和理论体系的指导，导致工程建设费用、进度、质量监管力度不够、可控性差，网络建设进度、质量风险增大，也为下一阶段的运营管理埋下诸多隐患。

（3） 在广电网络建设传统管理方式中，管理流程信息化、网络化方面运用的不足，使得业务和决策支撑存在问题。项目管理部门与项目实施部门及项目支撑部门信息沟通不畅，业务转交与配合困难，数据共享程度很差。从项目信息中很难提取出有价值的信息，难以满足数据时代企业管理层和决策层的海量数据支撑和经营分析决策的要求。项目历史信息查询困难，项目相关文档混乱、遗失现象严重，成功的经验无法积累和共享。

2.2如何实现广电网络工程的项目管理

1. 重视设计管理

（1） 配备和培养专业设计团队进行设计工作。设计团队与市场部门充分合作沟通，提前了解市场需求，并根据用户需求信息，提前配置链路信息和施工方案确定。（2） 完善、深化设计内容，提升设计质量和效率。首先，应明确设计内容，规范设计要求。其次，在设计中明确施工监控点、测试指标、施工布局。细化设计器材种类及数量精确到标牌、扎带等工程辅材。同时，创建各种设计指引，包括设计规范、设计模板、设计作业指导书等。编制统一化的图纸、预算、说明模板，可有效提升设计效率和质量。

2. 强化工期管理

（1） 编制进度计划。认真分析项目的工作内容、工序、施工量、持续时间和关联关系，根据总的时间段要求编制计划并加以实施、监控和调整，直至项目完工。

（2） 过程控制。根据总工期进度，细化总进度至日计划，用日计划推动周计划，周计划保证月计划，从而完成总体计划。计划编制必须用工序的工作量对应时间节点，从数据中发现问题，提出和解决方案。

（3） 分析影响工期的因素。对各方面会导致工期因素的原因进行预测和分析，如：勘察设计不准确，导致设计内容不恰当，设计有缺陷；甲方现场施工变更；材料供应不足；与其他专业交叉施工；计划安排不周全；组织协调不力等。提前做好应急预案。

3. 细化质量、成本管理

（1） 严格按照进度计划、施工规范、设计图纸、技术指标要求对施工过程进行质量控制。建立总体网络技术指标、设计规范、施工规范、器材选型标准等公司级别的技术管理平台。（2） 配备工程监理人员。对每个项目的工序做到阶段性监管及抽查，发现问题立即整改，并制定相关签证、抽查记录和惩罚机制。对违反操作、超期违规恶劣行为进行处理，避免导致项目实施过程中出现质量问题、进度延迟、安全隐患的风险。（3） 控制施工成本。针对甲供的材料，制定材料控制制度，按照项目的设计值、实际量、决算量进行比对控制，找出器材量增减的原因，进一步提高成本控制的能力。

4. 项目管理信息化、网络化

项目管理软件系统实现了项目管理的信息化、网络化发展。系统通过建立规范化的管理网络、流程化的管理制度、标准化的管理行为和强而有力的网络建设执行体系构建了全新的三维企业项目管理模式。以项目为中心的网络建设管理思想，推动网络工程项目管理从传统的职能式管理向强矩阵式项目管理转变，帮助广电运营商解决了网络工程建设过程中市场、建设、支撑、运营中各个不同环节之间的协调平衡。同时实现了高层、中层和基层的三个不同层次管理。高层管理者可以实时掌控基层的项目总体进度、重点工程、项目考核、项目投资情况；中层管理者可以实时监控核心业务流程的运作过程、参建队伍考核、项目告警情况；基层管理和作业人员可以实时跟踪业务流程的发起、项目信息和实施数据的录入、接受并执行项目指令情况。

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【关键词】电力工程；项目管理；施工；难点；对策

随着社会经济的飞速发展，社会市场体制也在不断地得到完善，我国电力工程建设得到了迅速的发展，进一步的推动了我国经济水平的提高。在电力工程建设企业取得成绩的时候，怎样去正确的实现工程项目的有效管理，是电力工程建设发展必须考虑的一个重点。面对市场竞争的不断激烈和社会对电力的需求在逐渐的增加，怎样去真正的面对电力工程项目管理中的常见的难题，是当前每一位电力企业都应该重视的重点问题。因此，探究其难点和对策就显得非常重要。

1 电力工程项目管理工作中存在的难点

（1）进度控制不当。在我国的电力工程项目管理过程中，都没有对工程的进度进行严格的控制，由于工程的施工有一定的难度，这在一定程度上会延缓工程的进度，所以在工程项目施工过程中经常有延误工期的情况。在工程的施工项目管理方面经常要考虑更方面的困难，分析在施工中可能遇到的影响因素，这些都会在一定程度上影响工程项目的管理。由于工程施工项目的建设周期较长，但预计的工期又较短，所以工程进度控制不当的情况下就会出现工程延期的现象，严重的影响了整体验收情况，也在无形中增加了工程施工的成本。

（2）资源配置不合理。在电力工程项目管理中一定要注意对资源进行合理配置，如果资源配置不合理，就会造成严重的资金浪费。要对人力、物力、财力进行合理的投入，许多电力工程中存在管理问题就是由于没有对资源进行优化配置。合理的配置资源是保证工程施工项目顺利进行的前提条件，也能使工程获得最大的经济效益。我国许多工程施工中都存在着资源配置不合理的情况，这就会导致材料的采集不优化，一定程度上增加了工程的整体成本，进而造成工程施工项目投入的增加。我国的部分工程存在偷工减料等不道德行为，一方面是施工单位为自身利益考虑，减少投资；另一方面是在施工前没有进行周密的计划，这些问题都会影响电力工程项目管理。

（3）质量管理体系不完善。工程质量关系到整个电力工程建设的安全和质量，工程质量也会对当地政府、施工单位等在信誉方面造成一定的影响，也会给社会带来一定的不良影响。完善的质量管理体系是保证电力工程项目管理的主要方式，通过系统的管理，可以有效的避免工程出现质量问题，如果没有完善的质量管理体系，并且各部门之间不能进行协调的配合，就会出现不必要的问题。目前，我国工程施工项目的质量管理体系还不健全，不能有效地指导工程建设健康的发展。

（4）成本管理不当。在电力工程建设的主要目的是为了获取利益，为了实现利益的最大化，应该加强对施工项目管理工作。通过对工程项目建设进行合理的管理，可以有效的节省资金，提高整体的效益。在很多的电力工程中，承包单位为了中标，将成本压低，在建设过程中使得资金不到位，使得工程的整体质量受到影响，对电力工程项目管理造成了很大程度上的冲击，使得项目管理工作不能更好的进行。

2 实施电力工程项目管理工作的具体措施

（1）提高资金的利用率。在工程项目管理过程中，一定要根据工程图纸的设计来计算。在工程即将完工的阶段，对于计价材料和设备要进行回收资金的计算。对于回收的金额，要根据工程的具体情况来确定，例如工程设备的多少和需要施工的工期等。还需要了解工程的投资、企业贷款和拆迁征地等情况。

（2）做好现场监督工作。在进行工程施工项目管理时，相关人员需要到施工现场去考察工程的具体情况，对于施工地的地质地貌、水文条件等方面的因素都要进行考虑，真正的做到掌握实际情况，这样才能保证施工项目管理的准确性。

（3）保证结构方案的科学性。在编制电力工程项目管理方案时，设计人员需要对工程的整体情况进行分析，了解工程的设计意图，并熟悉和理解图纸内容。工作人员需要对工程方案的各个章节进行熟悉和理解，并了解设计说明和图纸内容，并按照图纸中的要求来进行施工项目管理方案编制。

（4）施工材料的管理与成本控制。在工程的投资中，材料方面的投资是投资中的主要部分，所以在对工程施工项目成本管理过程中，一定要控制好原材料的价格，做好精确的控制。在对施工材料进行成本控制时，相关人员需要进行实地考察，仔细考量材料的出处，对于当地的一些材料，可以采用自己加工的方式，对于外地的材料，需要考量运输方面的开支，并根据具体情况来分析，确保材料控制的科学性与合理性。

（5）对施工过程进行管理。在电力工程项目管理过程中，只有拥有好的施工方案，才能保证工程施工项目的有效管理，也能为工程投资方创造最大的经济效益。所以在制定施工方案的过程中，一定要保证方案的科学性和有效性。在施工方案确定好的同时，就需要确定好工程的现场布局、工程进度、施工人员、施工材料和设备等问题，这样一来，施工方案就不能进行改动，如果出现特殊情况，就会影响到工程的进度和工程的整体的管理，从而使工程的成本有所增加，也有可能会影响到工程的工期和工程的整体质量。所以在制定工程施工方案时，一定要保证方案的经济性和合理性，需要对施工方案进行仔细研究，从科学的角度来设计出施工方案的具体结构，这样才能保证工程的顺利开展，从而使企业取得最大的经济收益。

（6）选择施工用地。随着经济社会的发展，工程施工项目的费用和用料的费用都在不断的增长，这就给电力工程项目管理工作带来了一定的难度，这就需要选择适合的施工场地，这样才能尽量减少工程开支。在确定施工场地和施工设备时，需要根据施工中所需要使用的施工方法、构建数量和工期等内容来确定，这样才能保证项目管理的科学化和最优化。在选择施工用地时，需要将原材料、机械设备和生活区纳入到考虑的范围内，这样才能使资源得到合理配置，并取得最大的经济效益。

（7）加强合同管理

电力工程是我国大型的工程机构，有各类的合同文件、工程设计的文件。业主、承包商、设计单位、工程师以及施工人员等相关的资料，要确保它们的完善和进行妥善的保管。只要这样严格的保管，才能避免施工的误解、错误、工期缩短等现象的出现。文件一旦形成，就是工程的历史性文件，如果发生在施工过程中的问题，文件就是最有效和最有力的证据。

3 结语

由于电力工程施工的周期比较长，采取项目管理将有效的防止工程造价的浪费。提倡节约资源，合理有效的实施控制浪费的行为，不仅可以使资源可以发挥最大的优势效益，还可以获得更大的经济效益。对电力工程项目的管理不仅仅是一种社会应当发展的趋势，还是应该被大家所提倡的好行为。只有加强对才工程项目管理才能逐渐的提高工程整体经济效益，才能更好的促进社会市场经济的持续发展。

参考文献：

[1]陈原.浅析电力施工项目管理中存在的问题及对策[J].物流工程与技术，2011（28）.

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关键词：项目管理；框架；轻便级；风险管控

1、相关体系与模型分析

1.1 项目管理知识体系（PMBOK）

PMBOK（Project Management Body of Knowledge）由美国项目管理协会PMI提出，每隔一定时间，世界各地项目管理专家会重新对PMBOK重新做审查，以保持其权威。其将项目管理范围定义为：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、采购、风险和项目集成，从需求计划开始，经过上述一系列的集成管理，最终实现项目的成功。

1.2 项目管理过程模型（PRINCE2）

20世纪80年代年英国政府计算机和电信中心（CCTA）提出了PRINCE（PRojects IN Controlled Environment），基于过程结构化（Process-based）的覆盖整个项目生命周期的项目管理方法，且可适用于所有类型项目。其是一种企业级项目管理方法，提供一整套项目过程体系，但在度量、信息系统要求等方面没有作明确说明，即企业需结合自身情况，求助于相关咨询公司或其他公司案例，然后才能决定如何实施，同时实现工具也需自行定义（如甘特、project2等）。

1.3 项目管理成熟度模型

项目管理成熟度模型可描述为如何提高或获得项目管理能力的过程框架，其包含两个要素：改进的内容和改进的步骤。1987年美国卡内基・梅隆大学软件工程研究所（SEI）提出了软件过程成熟度模型CMM/CMMI，哈罗德・科兹纳博士提出了科兹纳模型K-PMMM2，美国项目管理协会（PMI）推出了组织项目管理成熟度模型（OPM3）。

2、一种轻便级企业项目管理体系框架

上文对CMM、OPM3等项目管理成熟度模型进行了深入剖析与研究，但CMM、OPM3，都是重型的方法，比较复杂，掌握起来比较困难，在实施时往往抓不住重点，有时太注重过程而忘了项目管理本来的目的，最终导致实施效果不好。现有的成熟度模型，要求企业分级逐步实施企业项目管理，每提高一个的成熟度等级需要1-2年的时间，需要较长时间才能达到比较高的管理水平。本节结合电力工程的实际，将提出一种轻便级企业项目管理成熟度模型（L-OPM3），该模型是基于上节所述的OPM3模型，进行简化，使之适应国内电力工程的特点。

3、在电力工程中的应用

3.1 电力项目管理体系总体规划

从管理组织、管理目标、标准制定、管理实施、实施结果衡量、知识管理、信息系统辅助七个方面进行对电力项目管理体系进行总体规划设计：

表 5-1 电力项目管理体系总体规划

图 5-1 电力项目管理组织

3.2 电力项目管理目标规划

实施企业项目管理，必须要有明确的目标。各级目标制定如下：

战略目标：企业领导依企业发展规划、顾客的要求、国家和社会的要求、改进的要求，结合企业特点和发展的需要，经管理层讨论通过，制定战略目标。

组合项目目标：根据企业战略目标，控制层制定相关组合项目目标。根据企业发展战略制定自己的项目群管理策略，以及组合项目目标。这个目标不仅包括项目完成质量、客户服务等目标和标准，甚至包括项目取舍等。

项目目标：项目组基于组合项目目标，制定各个项目的实施目标，控制项目的成本和质量。对项目经理来说，项目经理应该根据上级组织确定的项目目标和项目范围，指定明确的整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理等文件，从管理组织、管理目标、标准制定、管理实施、实施结果衡量、知识管理、信息系统辅助七个层面进行体现。从而确保项目的成本和质量！

这三层目标相互一致，首先关注项目的范围、时间、成本这三个要素的控制，再关注项目的其它目标。

3.3 电力项目标准过程规划

一级文件：管理方针从总体上说明企业管理方针和指导原则，由决策层核准；。

二级文件：过程文件，对过程进行详细说明，包括其输入、活动和输出；

三级文件：规程文件，包括规程、指南、检查表、工具使用说明等，对具体项目的执行作出详细说明；

四级文件：模板，包括输出文件和表单的模板。

实施项目时，为了找到最合适的过程，就要根据项目特征对组织标准过程进行裁剪。电力工程项目过程定义是制定项目计划的基础。

3.4 电力项目管理实施规划

本项目管理成熟度模型的关注点，在于在进行项目管理实施时，需要各层关注的重点是不同的：

3.5 电力项目管理度量指标规划

依据L-OPM3模型中的度量指标，对每个指标设定上下控制限，以便对指标进跟踪和比较，从而实现对项目进行量化管理。不同管理层级关注的指标是一样的，但关注的范围不同。

决策层关注的是公司所有项目的综合指标。主要指标是赢得值分析SPI（进度绩效指数）、CPI（成本绩效指数）；

控制层（项目管理部）关注的不同项目组合的多项目指标。主要指标是赢得值分析SPI（进度绩效指数）、CPI（成本绩效指数）。

执行层（项目组）关注的是单项目、项目WBS的指标。主要指标是赢得值分析SPI（进度绩效指数）、CPI（成本绩效指数）。

上述三个管理层的关注指标虽然都是SPI和CPI，但是在管理成熟度模型中，显然关注的重点是不一样的。

4、结束语

本文对经典的项目管理体系与模型进行了分析，并提出了一种轻便级企业项目管理体系框架，为电力项目管理以及管理系统的设计提供些许指导依据。但任何一个管理体系的成熟，都需要实际项目的验证，本文提出的管理体系模型，依然有许多未尽之处，需要在接下来的工作中进一步细化，并争取在实际项目中验证。

参考文献

[1] Project Management Institute.A Guide to the Project Management Body of knowledge，Third Edition， PMI， 2004.

[2] CMMI for systems Engineering，Software Engineering，Integrated Product and Process Development， and Supplier sourcing（CMMI-SE/SW/IPPD/SS， V1.1， Staged）CMU/SEI-2002-TR-012， 2002.

[3] 罗德・科兹纳. 项目管理的战略规划： 项目管理成熟度模型的应用.张增华， 吕义怀译.北京： 电子工业出版社， 2002（2l-58）.

[4] 王娟， 白思俊. 基于OPM3的建设工程企业项目管理成熟度模型构建. 机械制造， 2008， 46（10）.