工程项目管理团队建设范文

导语：如何才能写好一篇工程项目管理团队建设，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：工程项目团队管理建设

一、工程项目管理和项目管理团队的概念

工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。

项目管理团队是指本着共同的目标、为了保障项目的有效协调实施而建立起来的管理组织，一般由项目经理和团队成员组成。项目管理团队建设就是指将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，以实现预期项目目标的持续不断的过程。

二、项目管理团队的重要性

1、项目管理团队是指本着共同的目标、为了保障项目的有效协调实施而建立起来的组织，一般由项目经理和团队成员组成。项目团队大多实行项目经理负责制的团队组织体系，其组员包括技术组员、施工组员、安全员、质检员、财务人员等项目所需的人员。

2、项目管理团队建设是项目经理和项目管理团队成员的共同职责，团队建设过程中应创造一种开放和自信的气氛，使全体团队成员有统一感和使命感。实践证明，团队成员的社会化将会促进团队建设，而且团队成员之间相互了解越深入，团队建设就越出色。项目经理要确保团队成员间保持相互交流沟通，并为促进团队成员间的社会化创造条件。团队成员也要主动地创造条件加强沟通和融合。

3、项目管理团队应坚持以下基本行动准则，实践证明，这些都是保证项目成功的关键，即：以客户为中心；具有明确的目标；加强训诫指导；建立公认的约束条件；形成相互交流沟通和召开有效会议的习惯；保证职责分明、分工明确、责任清晰；强化决策机制；健全问题处理机制；及时高效地反馈信息；注重工作流程重塑；加强学习、可持续发展。

4、

三、工程项目管理中的高效团队建设

1.高效团队的特征：(1)团队有共同目的，每一成员都愿意努力工作以完成项目目标。(2)团队识别成员个体的能力和专长。团队接受其影响及领导，他们的技能与当前任务有关，并在确定时间按项目要求进行使用。(3) 注重工作流程重塑；平衡各方职责，增强团体的合作和士气以便赢得任务完成。(4) 健全问题处理机制，团队尽力解决问题，而不是等待它因人际问题或竞争而暴露出来。(5) 强化决策机制，欢迎不同自由表达观点。(6)鼓励风险避让和革新，将错误当作学习机会而不是惩罚的理由。(7)定立成员个人业绩高标准，并且相互鼓励以实现项目目标，保证职责分明、分工明确、责任清晰；。(8) 及时高效地反馈信息，将个人与团队视为一体，并且将此确认为自己及专业的发展机遇。（9）加强学习、与时俱进、持续发展。

2.工程项目管理中的如何建设高效团队。在一个工程项目的建设过程中，资金、技术、设备等都是影响项目成功的主要因素，但是，主动性的项目经理和团队才是关键。项目获得成功需要有一个有效工作的团队，团队管理更加强调员工在团队中的价值，强调员工对管理工作的参与性，最大限度地满足个人发展的需求。工程项目管理在管理体系、技术、计划、组织、实施和控制、沟通和协调、验收等各个环节都应与其特征相匹配，推行并加强团队组织建设，才能保证达到项目最终目标的实现。

2.1加强信任。信任是项目团队成功合作的前提和基础，如果项目成员彼此间缺乏信任和诚意，终将影响项目绩效，甚至导致合作失败。但对于工程项目团队来说，没有充分时间进行传统信任的构建活动，无法积累经验赢得彼此的深层次信任，于是建立信任就显得非常重要了。工程项目团队的信任是团队中多数成员对团队本身的共同期待，强调团队层面的行动和认知特性。首先，明确项目团队目标。项目团队目标的建立，可以说为整个项目团队成员绘制了一幅愿景，有了团队目标，项目团队的存在才有意义。一方面要明确项目团队的最终目标、工作范围、进度计划;另一方面，要明确每个项目成员在项目团队中的角色、位置、权力、职责、任务，并明确各个成员之间的相互关系。其次，促进团队成员有效沟通。实现项目团队成员的有效沟通，一是构建多渠道的双向信息交流平台，以提高信息的透明度。

二是加强项目经理的管理素养，以提高团队管理可信度。项目经理的可信度在很大程度上影响着团队可信度，因此，需要加强自身的管理素养和德识修养，以身作则，并积极协调成员之间的行为，以不断增强自身的可信任度。

最后，建设知识共享的团队文化氛围。工程项目因规模大、牵涉面宽，需要各领域的专业人才相互合作，因此知识的共享十分重要。一方面要塑造诚信文化，在团队成员之间建立一种真诚合作的关系。同时，应当加强临时团队的信息网络建设，提高知识管理水平。

2.2加强激励。

(1)目标激励。人有希望了解自己行为的结果和目的的认知倾向。明确的工作目标可以帮助人们预估工作中可能要付出的努力，减少工作的盲目性，增强行为的自我控制力，提高工作绩效。在工程项目管理中，项目经理应把项目总任务转化为项目总目标，并根据具体情况进行总目标的下达分解，责令下层管理者继续分解目标并下达给其下层工作者，如此层层下达项目目标，深入到施工现场。同时在实施过程中不断给予反馈，确保项目各实施人员在追求目标全程中都对目标实现程度有较清楚的认识，以便及时自我调整和控制。

(2)满足激励。当前的工程项目团队激励中主要实行“大锅饭”，所涉及的范围包括了项目的全体员工，没有突出技术人才，因而激励效果也不明显。在项目团队中，项目经理要注意区分组织成员的层次和具体需求，分层次、分需求地进行激励。对注重物质层次需要的，在项目激励中可采用计件化工资、差异化工资等货币形式提高其工作积极性，除了物质兑现外，应侧重的是情感投资和提供必要的晋职机遇。

2.3加强协调。

由于项目组织成员之间的个性、专业技能差异，沟通不畅，责任划分不清以及团队成员对项目目标的理解不同原因，项目组织成员之间、成员与组织之间会产生矛盾即冲突。按照是否对项目运行造成影响，分为职能型和非职能型两种冲突。对于职能型冲突，项目经理应当鼓励员工中健康有益的不满以促进解决问题和创新，同时创造一种开放、平等的答复模式。对于非职能型冲突，一般采取调停、仲裁、控制或者接受的方法。

四、结论

一个团队相当于一个有纪律、有分工的组织，而组织是一切管理活动取得成功的基本要素。如何建立有效的项目管理团队就成了企业发展的“瓶颈”和目标。随着社会经济和技术的发展，工程项目的规模越来越大，工程越来越复杂，牵涉的面也越来越广。通过项目管理团队建设就是要创造一个良好的氛围与环境，使整个项目管理团队都为实现共同的项目目标而努力奋斗。通过项目管理团队建设能够：建立高度的凝聚力，使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力；使团队成员确立起明确的共同目标，增强吸引力、感召力和战斗力；做到合理分工与协作，使每个成员明确自己的角色、权力、任务和职责，以及与其他成员之间的相互关系；加强团队成员之间的相互信任，促使成员间相互关心，彼此认同。

另外，由于我国基本国情和工程建设领域的一些实际情况，建立并管理项目团队时，必须结合现阶段的各种规章制度，选择恰当的方式，合宜的团队建设方法组织并团结好团队，以实现工程项目建设的最终社会和经济利益，实现资源有效快速地优化配置、提高经营效益和管理效率。

参考文献

[1]王晓萍. 论公共部门人力资源管理的信息化和法制化[J]. 中国人才 ， 2011，(14)

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建设工程项目依托一个项目管理团队来完成预期目标，项目成败都将是一个团队来集体承担。团队制度、团队文化、团队精神是工程项目的核心要素，做好团队建设工作，是工程项目管理能否成功的关键。本文就如何提高工程总承包项目团队的合作能力，打造高效的项目管理团队进行浅析。

关键词

工程总承包项目管理团队建设

中图分类号：E271文献标识码： A

引言

随着我国城市化建设的迅猛发展，建筑市场的竞争也愈加的激烈，这就要求建筑企业必须不断完善企业经营管理的理念，提高建筑企业的市场竞争力，赢得更大的生存空间。工程项目是以工程建设为载体的项目，建设项目以施工企业组建具有一定技术知识以及团队协作精神的工作团队，运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。项目团队需要充分考虑资金、技术、设备、环境等因素，实现项目的预期目标。因此如何提高建筑工程项目团队建设与管理水平，成为建筑工程施工项目管理的研究重点，对于提高企业的经营水平也具有重要的意义。尤其在以设计为龙头的EPC工程总承包企业，对工程项目的管理不仅体现在施工项目管理上，设计管理及采购管理同样需要一个高绩效的团队来提高工程总承包项目的综合效益。本文从项目的概念出发，浅论几点工程总承包项目管理中的团队建设的意见。

1．团队建设的重要性和紧迫性

从工程项目管理的哲学内涵来看，工程项目是一个有组织、有目的的群体活动，既有技术性又有非技术性，因此它不仅是技术活动，同时也是社会活动和管理活动。工程项目管理是以工程项目活动为对象，通过一个有时限的柔性组织――项目管理团队，对工程项目进行高效率的决策、计划、组织、指挥、协调与控制的活动，以实现工程项目的整体目标。 因此团队建设对于企业的重要性是不言而喻的，特别是处于转型时期的EPC总承包商，尤为突出，工程总承包项目团队承担着对工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。中间哪一个环节出现漏洞，都会影响到一个项目全盘布局的规划等重大战略。因此，对工程总承包企业而言，如何合理地配置企业资源，搞好团队建设，是值得引起关注的重要课题。

2．项目团队的特性分析

2.1团队特征

项目团队是指为了有效的实施工程项目，而建立的一支相互联系的、同心协力地进行工作，以实现项目目标的团队。而企业的项目团队，更是为企业注入了新鲜的血液，能够为企业展现出一股冲劲和活力。工程总承包项目团队具有不同的专业技能，知识和经验；团队成员具有极高的求知欲，乐意分享他们的知识和经验，对个人的发展具有强烈的意愿，把组织的进步和个人的发展紧密的联系在一起；青年项目团队成员在工作中具有高度的积极性，共享组织的价值观，对组织存在强烈的归属感；团队成员之间互相信任与依赖，能够发挥出整体协调的效应，充分表现出团队的力量大于个人力量的总和。

2.2项目管理特征

工程项目管理的特点具有特定的管理对象，有时间约束，有资金限制和经济性要求，复杂性和系统性相统一。而工程总承包项目管理的实质是设计、采购、施工的综合管理，对工程项目的工期、资金、质量、安全等需要更好协调、平衡和控制。传统工程项目的分别承包情况是设计、施工、采购单位不可避免地持有不全面的质量观，设计、施工、采购之间及项目管理各要素之间互相影响因素更多。而通过工程总承包的统筹管理，可以充分发挥在EPC总承包商一个主体协调下实施项目的优越性，尽可能实行设计、采购、施工进度的深度交叉，在保证EPC各阶段合理周期的前提下，缩短总建设周期，为业主创造最大的效益。

2.3文化特征

项目管理团队具有丰富的文化内涵，责任文化、学习文化、开放文化等团队文化不断地调整着每个人的目标及价值观，有助于创造团队的理想，使得团队成员在组织中感到愉快和自豪，使团队具有高度的凝聚力并保持积极进取的心态。

3项目团队建设中的主要风险

EPC项目团队建设中，必然会遇到各种各样的风险，对于EPC总承包商来说，主要的风险来自项目所依托的环境(包括社会环境、人文环境和自然环境)， 以及项目内部或自身的各个方面。对于EPC项目，只要是影响项目团队建设的风险就不可小视，因为它可能会对团队整体或个体造成不利的影响，进而可能波及整个项目。因而必须要对各风险源加强监控，进行识别和审查，通过状态审查进行预警，从而采取相应的应对措施，确保项目顺利完成。EPC项目团队建设中的主要风险有以下几点：

（1）依托环境不利

（2）目标以及职责权限不明确

（3）团队管理体制和方法的自身缺陷

（4）团队建设自身规律缺陷

（5）项目团队内部沟通协调不足

（6）冲突管理不到位

（7）缺乏奖惩机制

4团队建设与管理完善措施

高效的项目团队是基于组织、人员、文化三方面因素的综合反映，因此，组织一支高效的工程总承包项目团队也离不开这三方面因素。如何组织工作，挑选人员，进行文化建设以及如何整合这几方面的因素，是团队建设中所必须考虑的问题。通常情况下，组织一个新的项目团队包括以下几方面工作：

4.1做好总体规划

项目管理团队建设首先应制定团队建设的总体目标及规划。工程总承包的项目管理主要是针对设计图纸的管理、施工单位的成本、质量、进度以及安全管理、采购商的管理，因此，项目管理团队首先必须明确其管理目标，根据项目总目标和阶段目标，进一步分解和细化团队建设总目标，形成阶段目标并制定项目管理团队建设计划。组织规划工作包括确定项目组织的规定制度，确定项目组织图，定义主要的汇报和权力关系，划分责任矩阵，做好工作说明等。另外，还要在时间安排、资源分配等方面作出明确的界限。这些一旦确定，项目团队就有了一个固定的组织关系和稳定的组织内环境，这是建立一个高效的项目团队的基础。

4.2建立好团队制度

4.2.1制定完善的管理制度

项目管理团队的制度和工作流程是团队成员工作的准绳、方向，是项目管理团队建设的基础，制定完善健全的管理制度是搞好团队建设的前提。项目团队结合工程实际情况，分系统制定了完善的规章制度，涉及设计、施工、采购管理的每个环节和细节，形成管理制度文件10多份。包括合同管理、质量管理、进度管理、职业健康安全、会议管理、应急管理等方面的管理文件。项目部注重管理制度的执行与落实，由项目经理主抓，其他各班子成员对所分管系统的管理制度执行负责，以保证管理制度的有效运行。

4.2.2建立良好的激励机制

在建筑工程项目建设管理过程中，开展多种形式的激励手段，有利于提高项目管理团队的凝聚力，调动成员的积极性，完成项目管理目标，保证工程项目建设的顺利进行。对项目团队成员的激励可以采用精神激励、物质激励、榜样激励、综合激励、成就激励、挫折激励、激励强化等多种方式。人员激励是对项目成员工作成果的认可，是项目人力资源管理的重要内容，其主要目的是保持项目成员对项目的忠诚度、积极参和热情、激发其创新能力、增强团队协作力。荣誉激励主要是提高施工项目管理团队的优越感，激发动力或者树立典型模范，号召团队成员的共同学习，提高项目建设中工作的积极性：物质与精神奖励则是通过为优秀的团队成员颁发奖金以及荣誉证书等，形成群体效应，促进团队建设管理水平的提高。

4.2.3制定有效的沟通协调机制

沟通开展的意义是保证项目管理团队之间及各参建方之间在信息方面能够上下通畅，发挥出搞笑及时的效率。要达到这一点，及时领会，保持沟通很重要。在项目实施过程中，沟通不畅是效率低下的原因之一，沟通方面的原因主要体现在沟通管理过程中，既有与业主的沟通、项目管理公司的沟通，又有与职能部门的沟通，还有与各承包商、分包商、供应商之间的沟通，与各部门、员工的沟通。这一系列的沟通，都需要疏导、规范、利用。良好的沟通可确保项目运行的效率和管理的有效性，为项目的成功保驾护航。也只有发挥出项目管理团队的主观能动性和积极性，才能高效的共同完成任务。

4.3团队成员培训

项目管理团队的成员除了期望通过项目成功经营获取一定的经济报酬外，还想通过项目管理实践和学习，提高综合能力，取得进步，有助于其个人职业成长。而培训就是为了提高项目团队的技能而设计的各种活动。培训的目的还包括提高团队成员的团队协作愿望，统一价值观，营造团队工作氛围，熟悉工作制度、程序、环境等。团队成员培训的主要内容有:① 团队的价值观和愿景的培训。这类培训可以促使个人的价值观与团队的价值观一致，使团队成员在思想上与项目团队维持高度一致。②业务技能的培训。一方面，业务技培训可以提高其本身的专业技能； 另一方面，让团队队员对其他成员在知识、技术等方面有足够的理解，有利于合作。项目部高度重视培训工作及人才培养。积极组织人员参加公司举办的各类专业技术培训与讲座；公司为项目部成员建立师带徒制度，对新分学生进行一对一的专业技能辅导，分阶段进行总结及表彰；逐级进行人才培养，上级对下级除了做好工作协调与管理外，还要经常进行业务技能、工作方法及待人处事等方面的培养。③团队技能的培训。团队技能的培训包括人际关系技能的培训，解决冲突能力的培训，敏感性训练、维持团组行为规范的培训，团队会议技能培训。团队决策技能的培训，团队绩效评估方法的培训等等，这些培训将促进成员在项目团队中更好地协作，促进团队朝着高性能发展。

除了业务与技能方面的培训外，还可开展一些改善人际关系的活动，如出游或户外体验、参加各种文体娱乐活动，给团队中各成员提供沟通、整合的场所和机会，达到团队人际关系改善的目的，以促进项目顺利进行。

4.4团队成员职业引导

在工程总承包项目管理团队中，项目经理应该关注每个项目团队成员的职业发展和职业规划。对于项目成员自我的职业发展，项目经理可以给出一些建议，但更多的是应该尊重项目成员的想法，并为项目成员制定一些合乎实际的学习和成长路线，以便加以引导。最好的情况是能够将项目成员的工作任务和自我的职业成长有机的结合起来。同时了解项目成员的根本需求，阐明团队于个人之间密不可分的关系，使其明白团队的重要性。并将项目的文化环境因素和价值准则统一起来，加以优化，来引导员工的价值观。项目部应向员工介绍项目的远景和目标，使员工进一步感受到工作的意义，把个人的付出和企业的贡献联系起来，把个人价值和社会价值结合，提高员工建设的积极性，使员工和项目部结成息息相关的共同体。

4.5团队活动

举办多样性的团队建设活动,能够促进团队成员之间互相了解，成员与工作更加匹配等，其直接目的是为促进团队成员间的社会化创造条件，最终目的是建设一支高效的项目管理团队，为更好地完成工程项目目标服务。团队建设活动的形式可以是多种多样的，如项目团队可以举办各种社交活动来庆祝项目工作中的事件；或组织开展各种形式的公益活动，如扶贫、助学、赞助文化活动等，不仅可提高企业的知名度和影响力，还能加深项目团队与公众之间的感情，在融洽了社会关系的同时，使项目团队感受到了集体荣誉感；或定期组织各种旨在减轻成员工作压力活动，如开展户外集体出游、体育竞技等活动，以培养忠诚友好的情感和开放、坦诚的沟通和交流的氛围；还可以定期召开团队会议，共同探讨团队工作中碰到的问题和障碍，以改进团队的各项工作等等。

4.6团队核心

在传统的施工企业，施工项目管理团队通常以项目经理为团队核心，项目经理担任着监督指导，发号施令，统领全局的角色，使团队成员缺乏自主管理的意识，整个项目管理团队缺乏组织柔性和灵活性，更缺少了创新和冒险的精神。而在工程总承包企业里，项目管理团队不仅涉及与业主、设计单位、监理单位的沟通，还需对分包商、承包商、供应商等进行管理，这就要求EPC总承包项目的项目领导发展“团队型”的领导风格。努力把项目团队导向一个自主管理的工作团队，使整个团队自由分享信息，为不断改善作业方法和程序而奋斗，使项目部成员之间高度融洽而又高度负责。当个人目标与团队目标相冲突时，好的团队领导不是强制个人绝对服从团队和企业，而是能够有效地加以协调，确保团队成员的行为不会偏离团队目标。所以项目经理若能形成“团队型”的领导风格，必能将项目管理团队打造成为一支高效、优质的高性能团队。

4.7团队文化

一流的项目管理团队必须有很好的团队文化，寻找并确定好团队人员的共同价值观，并且得到大家认可。当团队成员拥有同样的价值观时，他们的行动就会反映出这些价值观，合作将会进行得较为顺利，关系将更为牢固，每个人将从中受益。对于EPC总承包商来说，既要明确自己的社会责任，又要在合理转移风险的过程中，与所属的承包商和分包商互利双赢和谐共处。在现在的EPC总承包项目管理中，我们强调的团队文化主要有责任文化，学习文化，协作文化等方面的内容。

①责任文化：责任感是团队文化建设最基本的要素，只有项目团队中每个成员都有了这种责任感，能够积极主动工作，才能够谈得上团队成员之间的沟通和相互协作，以实现团队所共同确定的预期目标。在工程项目管理中强调最多的责任感就是项目成员要把自己角色下的工作做好，努力为项目部分担繁琐的工作任务。

②学习文化：任何一个工程项目团队，其项目目标的实现与团队成员的努力及积极向上的文化氛围有着密不可分的联系。因此，在项目团队中营造积极向上、敬业创新的文化氛围就显得非常重要。项目部的文化氛围有赖于项目经理在日常的言行和具体的管理中倡导。一个好的文化氛围，每个成员都能感觉到被尊重，在项目管理团队里大家公平竞争，大家一起学习，遇到困难大家勇于面对，努力克服，为形成良好的项目部团队文化奠定了基础。

③协作文化: 协作精神在项目管理中是很重要的，一个人的精力是有限的，不可能完全承担起项目管理的任务，因此，就需要将项目部的角色和岗位进行分工。这就决定了即使完成一项简单的任务也需要项目部中许多成员来共同协作完成。一个再优秀的项目部成员如果没有团队观念，不愿意和他人协作那也是不适合呆在项目部中。项目部成员应该在互相尊重的前提下充分信任和充分沟通来共同实现团队任务，每个成员都应该认识到团队利益始终高于个人利益，只有团队进步和发展了，个人才能够更好的进步和发展。

实践也证明，公司的文化氛围会影响企业绩效，同样，项目管理团队的文化氛围也会影响项目部的绩效。项目部的组织文化砼企业的伦理结合在一起，文化价值获得员工的认同，也会提高员工的满意度、忠诚度和稳定性，最终会带来企业的高绩效。项目部领导不仅关心项目部成员的生活状态，尽量满足每位成员的各种需求，还为成员提供了较好的生活条件，创造了较为宽松的工作环境，营造了和谐的工作氛围，大家在工作能够做到互相认同、团结协作、互惠共赢。

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关键词：企业；项目管理；优化

项目管理是现代企业管理的关键环节，也是企业利润的重要增长点。尤其是企业在面对当今经营管理风险因素不断增多的现状下，要想提高企业项目管理的效益，就必须认真详细的分析项目生产要素，从组织结构、团队建设、激励机制、沟通管理等方面进行项目管理整个流程优化，最大程度的提高企业的经济效益和市场竞争力。

一、基于企业战略目标的项目管理优化

针对公司战略目标的需要，应树立一个不断延长项目寿命，不断确立不同阶段的新项目目标，这样就可以形成以一个持续连贯的过程，决不是东一榔头西一棒棰，完全是有计划有步骤地挖掘项目的潜力，项目的目标也呈层进式，从而达到实现战略目标的项目管理优化结构的目的。

首先，在项目中转变人员观念、学习先进技术和管理，为实现自我价值，为企业的战略目标铺平道路。

其次，应构建一个项目管理办公室，依靠这个常设的机构和专人负责每个具体的项目，如我们企业在项目管理上，对于多项目管理和合作项目管理采取与合作伙伴共同组成联合管理委员会，委员会下又下设作业者集团负责项目的具体运作，我们企业派遣人员到作业者集团从开始的旁观到最后的独立负责，从而逐步成长和成熟起来，这样的项目组织结构保证了对项目的快速及时反应，优化了项目管理的组织结构。

再次，项目与企业战略的整合。企业战略一旦制定出来就需要一个稳定期，但决不是说不可更改，在实践中需要对企业内外部的环境做出反应做出适当的调整甚至转变。伴随着企业战略的波动，则是企业项目的波动，由于不同的项目服务于不同的战略目标，因此，从企业的战略实施来选定连续的成序列的项目，从而为将来企业战略目标的实现打下坚实的基础。

二、项目管理团队建设的优化

要搞好项目团队建设，必须紧紧围绕如何提高员工队伍综合素质这一中心工作。对企业而言，员工除具有一定的文化素质外，还应具有一定的业务技能、安全生产、职业道德和环境保护等多项综合素质，而实践证明员工综合素质的提高是一个渐进的过程，它离不开一个良好的企业文化氛围，更离不开企业领导的重视和支持，只有员工队伍的综合素质水平提高了，开展团队建设才能事半功倍。

首先，选好项目经理。项目经理不但要具有高超的领导艺术水平，还要拥有较强的工作责任心和职业道德操守。基于此，企业在组建项目班子时，在考察班子成员工作业绩和入职条件的同时，还应将领导艺术、性格取向、大局观念、家庭成长历程和掌握的社会知识一并纳入考评要素，科学合理组建项目领导班子。

其次，积极关注员工成长。随着社会的不断变迁，信息时代的来临，科学技术日新月异，员工所掌握的专业知识已不能完全满足岗位工作的需要，急需进行充实、拓展专业知识。因此，项目领导在抓好生产的同时，应努力为员工创造一个广阔的职业生涯空间，采取多种途径和措施，打破岗位界限，为员工提供再教育的机会。在条件允许的情况下，可在近距离项目间或项目内部推行岗位交流机制，实现岗位工作丰富化，以此快速拓展、充实员工的业务知识，加速员工的快速成长。

再次，营造一个优秀的人文环境。当代员工在企业工作压力不断增大，基于这样的情况，项目领导如不能及时转变传统管理观念，大力推行人性化管理，坚持以人为本的生产经营理念，而忽视员工在实现生理需要和安全需要的基础上，还有归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要，必将引发员工心理失衡，工作绩效急剧下降，团队荣誉感荡然无存，并导致人才外流等现象。对此，项目领导应在为员工提供一个舒适硬环境的前提下，大力培育企业文化，努力构建一个尊重员工、关爱员工的和谐团队，给予员工一个“家”的生活氛围。拥有一个优秀的人文环境，不但能够提升企业的综合竞争实力，而且还是提高项目团队凝聚力和向心力的原动力，是项目团队建设的重要组成部分。

三、项目级激励体系制度的优化

一个成功的项目管理，希望有什么样的员工行为导向，就设定什么样的考评与激励项目，想要改变员工的行为，就先改变考评项目级激励计划。在项目的绩效与激励管理体系内要将企业的价值观的内容作为考评与激励内容的一部分，其具体做法是将公司核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释企业核心价值观的

基于项目绩效考核情况，将责任、绩效与奖励捆绑在一起，实施目标管理和挣值管理，采取必要的物质和精神激励措施将极大调动团队成员的积极性。在薪酬体系中设立绩效弹性工资部分或设立项目专项奖金等方式都是可以考虑的思路。在项目级的激励中，项目经理无疑是最关键的角色。项目经理的行为是影响项目级激励制度成败的一个重要因素，当然在激励中也不能忘记对项目经理的激励。

四、项目管理沟通管理的优化

缺乏良好的沟通，不可能较好地实现项目目标，更不可能对项目管理进行优化。

首先，项目经理要做的第一件事就是检查整个项目的沟通计划，因为在沟通计划中描述了项目信息的收集和归档结构、信息的方式、信息的内容、每类沟通产生的进度计划、约定的沟通方式等。只有把这些理解透彻，才能把握好沟通，并在此基础上熟悉项目的其他情况。

其次，采取沟通的多种渠道。谁需要何种信息、何时需要以及如何将信息交到他们手中都需要相应的沟通方式和手段。项目经理要在项目管理实践中应采用口头沟通、书面沟通、会议沟通等方式，确保利益关系者的信息交流和沟通要求。因而采取沟通的多种渠道，对于项目管理的优化很重要。

五、结语

基于质量、进度、成本的项目管理三大目标，项目管理的优化表现为项目管理的全过程，且在过程中的每一个关键环节都应具备针对项目计划具体的执行方法。因此，企业项目管理实践中应不断探索，探寻切合企业自身的项目管理优化模式，为企业的持续健康发展奠定坚实的基础。（作者单位：中国海洋大学）

参考文献

[1] 石亚军.浅析工程项目管理持续优化[J].城市建设理论研究（电子版），2012（14）

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关键词：高速公路；工程项目管理；初探

Abstract: the engineering project management in the field of construction in our country used widely, in recent years, along with the highway engineering project construction boom, the project management in the highway construction be widely applied, and engineering project management theory, the method, the method of scientific, and constantly improve the quality of management personnel, also for highway engineering project implementation provided protection. On the basis of the actual work, from the multiple for highway engineering project management practice application research, and expounds their point of view.

Keywords: highways; and Engineering project management; que

中图分类号：U412.36+6文献标识码： A 文章编号：

高速公路项目是指为完成依法立项的公路工程而进行的、有起止日期、达到规定要求的一组相关联的受控活动组成的特定过程，包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等。而公路工程项目管理是指运用系统的理论和方法，对公路工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业活动，具有造价高、投资大，点多、线长、面广，质量要求高、建设周期长，户外作业环境复杂、不可控因素多等特点，工程项目管理的目的是在项目管理参与人和参与方把时间、资金、知识、技能、工具和技术应用于项目各项工作之中，以完成工程项目既定的要求，而高速公路作为公共基础事业，必须以在特定时间、资金、范围向业主和社会提供至少是合格的工程产品。下面结合工作实际，从高速公路工程项目建设方角度对处于实施阶段的高速公路项目管理进行初探：

1根据项目特点，建立强有力的项目管理机构

高速公路工程项目管理是一项复杂、科学、系统的管理过程，项目立项后组织实施过程中涉及合同管理、质量管理、安全管理、投资（成本）管理、进度管理、环水保管理、财务管理、技术管理、沟通协调管理等全方位、交叉式的管理。因此，必须建立一个强有力的组织机构，配备充足的，具有多种知识体系的管理人员，划归各部门，明确部门职责和分工。结合贵州高速公路建设的实际情况，高速公路工程项目建设实行项目法人制，项目法人在上级建设单位的授权下，成立项目建设办公室，代表上级建设单位行使项目管理的职能。这就是说在项目管理机构成立后，必须得到充分授权，能在职权范围内开展项目管理工作，并有一定的工作自由，被鼓励和允许在一些重难点领域可以创新性解决问题。

2项目管理突出“人”的主导作用，加强合同履约管理

“人”是工程项目实施的主体，这里所要讲主要是两块：项目团队（项目办管理人员）及参建各方（设计人员、监理人员、施工人员等）。项目团队是指在项目法人代表（项目办主任）及其领导下的项目办和各职能部门，而管理人员就是组成项目团队的个体。要加强项目团队建设，为团队成员创造一个良好的氛围和环境，充分发挥个人的优点、专长，鼓励团队成员共担责任，建立互信关系，使整个项目管理团队都为实现共同的项目管理目标而努力。

项目办在实施项目管理过程中，与参建各方形成合法有效的合同关系，他们是项目建设具体操作者，项目顺利实施必须牢牢把握住他们，充分发挥发挥各方的积极性，管理以合同等为依据，要求各方按照合同文件及相关要求投入相应的人、财、物，严禁对工程项目肢解违法转分包，并及时组织履约检查，采取措施确保合同管理的严肃性和有效性。

3强化项目质量管理，实施有效监控

严格按照施工承包合同，技术规范和交通部《公路工程质量检验评定标准》（JTG F80/12004）及经审批的设计文件对工程质量进行全过程、全方位检查、监督和管理，确保施工单位最终提交的工程能符合设计图纸、技术规范、使用功能及验收标准的要求。树立精品意识，始终把质量放在一切工作的首位，坚持“一个中心、两个服从、实现一个目标”。即以质量为中心，当工程进度和质量发生矛盾时，进度服从质量；当经济利益与质量发生矛盾时，经济利益服从质量；坚定不移地实现全优工程的质量目标。为实现这一目标，须建立健全各项制度，切实保证工程质量。同时，坚持用科学的数据指导施工，狠抓人、机、料各环节，加强质量监管。

4项目安全管理，不能掉以轻心

安全管理要以安全生产入手，认真贯彻、落实各级部门关于安全生产的工作指示，营造安全生产的氛围，在全体参建职工中广泛进行宣传、教育，牢固树立“安全第一、预防为主、综合治理”的思想，认真贯彻落实“管生产必须管安全”，“谁主管、谁负责”，“企业法人代表是安全生产第一责任人”的安全生产工作原则；切实加强对安全生产工作的领导，狠抓安全生产责任制的落实；与监理单位、施工单位签定安全生产责任书，把抓安全生产工作纳入与抓工程质量、施工进度、环保工作同等重要的位置；建立健全安全生产各项规章制度，并对施工安全管理、爆破作业、施工现场用电、路基工程、桥梁工程、隧道工程等方面作出全面的安全管理规定，使高速公路安全管理有章可循，确保工程建设的顺利进行。

5加强项目投资（成本）管理，严格资金监管

我国执行的是“投资估算控制设计概算，设计概算控制施工图预算，施工图预算和承包合同价作为施工阶段支付和最终决算的依据”的工程项目投资管理方法，但在高速公路的实际建设过程中却往往产生“决算超预算，预算超概算，概算超估算”的“三超”现象，使制定的设计概算起不到控制项目总投资的作用。因此在高速公路项目建设过程中，对投资缺乏有效的监控措施与控制手段，成为我国目前高速公路投资管理的主要问题。目前高速公路建设发展迅猛，高速公路工程项目建设资金需量大，资金往往成为制约公路工程项目目标实现的关键性因素。加之随 2010年以来，受国家金融政策和措施影响，建设资金严重匮乏，建设规模、速度与资金不足这对矛盾成为制约高速公路建设的关键因素。作为工程项目管理具体实施者，加强投资控制十分重要。①是资金管理采用信息化管理，在网络管理平台上进行工程计量支付、变更等工作，建立严谨的合同管理体系，严格把好计量关；②是成立工程设计变更领导小组，专人抓设计变更，制定严谨的变更申报、审批制度和程序，层层把关，有效地控制变更增加费用；③是成立单价审核小组，对于漏缺项单价的制定，严格按合同规定执行；最后是编写《建设资金监管细则》，采取网银、柜台、财务共同监管，以资金计划批复为主，核销单制为辅，多形式、多途径的对建设资金进行监管，防止建设资金被转移等情况的发生，确保建设资金能够安全、合理有效的用于项目建设，保障工程资金专款专用。

6精心组织，项目进度管理科学化

6.1项目进度管理是根据工程项目的进度目标，施工单位必须编制经济合理的施工组织计划，并认真执行，项目办据以检查工程项目进度计划的执行情况，若发现实际执行情况与计划进度一致，及时分析原因，采取必要的措施对原工程进度计划进行调整。

6.2按照工期要求，对工程量进行工期倒排，按旬、月、季、半年和总工期分层次分阶段抓好落实，按施工计划确定投入的人员和设备。项目办每周检查一次计划的执行，监理单位每天检查一次计划的落实，对没有完成目标任务的单位，督促其采取措施补救，确保每阶段任务计划的落实。

6.3进一步加强施工组织管理，加强施工调度工作，对未开工的断面抓紧开工，已开工的抓紧完工，保证不留施工空白点。抓重难点工程，以点带面促生产。在工作中始终坚持突出工作重点、抓好重点标段、控制性工程，以点带面促进项目的快速推进。要不断按照工程建设实际和季度的工作目标，强化各项保障措施，落实好人员、机械设备的投入，千方百计组织好材料供应，不发生停工待料，确保工程的正常施工。定期召开生产调度会，通报工作完成情况，布置下阶段工作任务，加强信息沟通和反馈，统一思想认识和工作步调。

6.4签订目标责任书，促项目推进。项目管理过程中为确保贵清项目通车目标，项目办与监理单位、施工单位签订目标责任书，各单位负责人对工程完成的时间作出承诺，保证在人员、设备、资金等方面满足工程进度要求并加强现场管理，确保工程质量、进度、安全等不影响全线通车目标的实现。

7落实项目环水保管理，打造景观公路

环境保护与水土保持是国家的基本国策，是关系到国民经济可持续发展的重要措施。在高速公路建设中，严格执行国家颁布的《环境保护法》和《水土保持法》等法律法规。重视环境保护与水土保持工作，注重保护道路沿线的生态环境。在进场初期项目部确立环水保管理目标，制定植被保护和声环境保护、临时工程用地恢复、环境空气质量保护、水土保持、施工废水污染防止、生产污水控制、生活污水控制、隧道施工涌水防止以及水土流失的管理等一系列措施。在工程施工中和施工后，要对被破坏的环境及时整治，防止水土流失和及时恢复线路两侧的植被。严格执行环境保护设施和主体工程“三同时”（即同时设计、同时施工、同时投产使用）的规定，尽量减少建设高速公路对自然环境带来的影响，让高速公路更好融入自然环境，打造出一条景观路。

8做好项目协调沟通管理，构建和谐交通

高速公路建设涉及方方面面，和国土、供电、公检法、水电、环保等部门都有联系，项目管理过程中要加强与各部门的沟通协调，积极开展合作，确保项目管理各项工作顺利开展。由于高速公路具有路线长的特点，沿线将会涉及多个市、区、乡、镇、村庄，要实现项目管理的各项目标，必须紧紧依靠沿线各级政府和广大人民群众的支持。建设期间因高速公路修建会短暂损害群众利益，给群众生产生活带来不便，需要多和相关方进行沟通协调，在做好思想工作的同时，从工程技术上解决一些群众实际问题，如在设置天桥、通道的地方要充分考虑与原有道路的连接，尽可能的满足当地村民生产生活需要；施工单位在力所能及的范围内结合施工特点，在修建临时道路考虑村民生产生活需求等，通过加强沟通协调管理，营建和谐良好的建设环境，保证各项工作按计划顺利进行。

参考文献：

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【关键词】工程；工程管理；解决措施

引言

工程管理在确保工程质量方面发挥着极大的作用，然而在实际的工程建设中仍存在有各种各样的问题，尤其是对于任务繁重、资金缺乏、工期短但施工难度又较大的工程，其工程管理的难度也相应的增加。为确保工程质量就必须要调动相关人员的主观能动性，确保所有工序都做到质量过关、安全无事故。文章分析了现阶段工程管理中存在的问题，并提出了相应的对策。

一、工程项目管理面临的问题

就目前而言，很多西方国家以及跨国公司，在提升管理人员效率的时候，都会将项目管理的方式利用进去，从而更好的提高项目工程管理的实际水平，但是，我国在进行工程建设的时候，存在的问题比较多，主要表现在：（1）市场运行主体不明确，政企不分情况严重。市场运行主体不明确，政企不分导致了管理不到位。且企业的经济管理组织没有能够在进行工程建设过程中，起到核心作用。（2）市场运行时规则不够完善。我国在完善市场运行规则的时候，已经取得了很好的成绩，但工程领域法律法规的完善程度和健全程度还远远不够。现在，在进行工程建设的时候，有法不依，执法不严的情况还普遍的存在，这种现象是比较奇怪的，我国虽然已经进行了相关法律的建设，但是指导却依旧比较的缺乏，并没有工程项目管理的活动准则。（3）项目可行性研究比较缺乏。一般情况下，我国很多投资者在进行工程项目投资的时候，可行性研究比较的缺乏，这就导致了很多投资者投资过程中的盲目性比较明显，这不但会导致盲目投资的出现，还会导致很严重的经济损失，给后续工程事故造成很严重的隐患。（4）进行工程项目管理的时候，人员素质很难保证。我国系统的进行工程项目管理研究起步较晚，这也导致了行业实践较晚。如：20 世纪90 年代，我国才成立了全国水平项目管理研究会，且成立的学会还是二级学会。现在我国在进行项目管理专业技术人才培养的时候，过度的依赖监理工程师和承包商。这导致了对投资项目领域的一些管理人员不够重视，相关部门在进行工程项目管理人员培训和考核的时候，不够准确，且没有很好的对其进行资质的认定，这也导致了我国项目工程管理存在明显的问题，水平提高非常缓慢。（5）建设行政管理体制不够合理。就现在而言，我国在进行建设的时候相关管理机构比较的庞杂，且还存在功能重叠的现象。不但有一些行政管理部门来替代政府履行相关职能，还有一些事业单位来负责相关的事项，这便直接导致了事权划分不够科学。对我国的微观建设造成了很大的影响，部门内耗也比较多，并且相关的手续还比较的复杂，很难满足市场经济客观需要，还会对现行市场秩序造成严重的影响。

二、工程项目管理的发展对策

2.1 确立市场主体责任机制

在进行工程项目建设的时候，应该让投资主体承担法人的责任，成为真正的法人，在进行项目建设的时候，必须做到严格执法，并根据实际的需要进行工程项目管理。在这个过程中，投资主体还应该以项目法人的身份来参与到市场经营中去。这样能够对市场主体权责进行明确，所以必须进行规定和措施的落实，引领市场主体更好的发展。

2.2 项目管理的建立和健全

在进行立法的时候，还应该根据市场工程项目管理的需要进行相关法律的制定，除了制定相关的法律还应该对各方的保险制度以及工程担保制度落实情况进行督促，此外还应该对招投标制度进行改进，努力的让我国的评标手段和世界接轨。

2.3 保证工程项目管理的科学性和合理性

在进行工程项目管理的时候，应该将目标管理的方法运用进去，通过目标来对具体的活动进行指导，通过目标实现的方式来做好管理工作，真正的做到科学化、程序化责任明确化以及制度化，通过目标的控制来进行项目管理，这便要求对成本、质量以及进度进行合理的控制，在这个过程中，必须进行核算工作，这样才能够保证成本目标控制的有效性。

2.4 做好项目可行性研究

在工程进行前期论证的时候，必须进行政府工程投资决策咨询制度的建立，做好咨询工作，征求法律顾问或者投资顾问机构的意见和建议，并进行项目后评价体系的建立。在工程项目交付使用之后，审计机构还应该做好审计和评估工作，并做好评估审计报告。此外，还应该重视建设期以及可行性研究的控制和管理，并且还应该将其规划到项目管理中去，保证投资的经济效益和社会效益。

2.5 提高工程项目管理人员素质

想要真正的做好工程项目管理工作，便必须采取措施提高相关管理人才自身的素质。我国应该根据需要进行项目管理的研讨和交流，对学会的工作进行强化，进行专业刊物的出版。并且，在一些有条件的高校中，还应该进行学科点的建立，并做好培训工作和资质认定方面的一些事情。

2.6 调整管理体制，转变政府职能，强化宏观调控

相关部门应根据需要进行行政管理体制的设置，并保证其高效性和统一性，然后根据市场经济的特点做好社会管理以及市场调节工作，政府也应该更好的参与到工程项目管理中去，鼓励更多的公民参与进去，保证透明度和公开性。

2.7 重视管理团队的建设

在进行工程项目建设时，其一次性特征比较明显，这也决定了在进行项目建设的时候必须有针对性，作为项目负责人，在进行班子成立的时候，必须应该有这方面的意识，确保自己组建的团队能够很好的满足项目建设的实际需要，这便要求项目负责人做好对项目工程特点的研究工作，主要包含了结构方面、质量方面、规模方面以及工期方面的研究，除了这些还应该包含一些比较特殊的指令性要求，给工程更加顺利的进行和开展奠定良好的基础，此外，在进行团队建设的时候，还应该保证成员本身的素质以及敬业精神比较高。并且随着社会不断的发展，在地铁建设等一些行业中，都将科学管理模式应用了进去，从而很好的提高了施工的质量和管理的水平，面对这种形势，必须不断的提高项目管理成员的素质，才能够帮助项目管理更好的进行。

三、结束语

总而言之，在工程项目工程管理中应确保管理的全面性，工程项目的相关负责人应加强对施工项目的治疗、进度、安全等的重视，确保各项管理的标准化、正规化，从而为工程项目各项工作顺利、有序的进行提供保障。工程项目的管理质量在一定程度上影响着项目及企业的发展，成功的管理不仅能有序的推动建筑市场的发展，同时还可产生良好的社会效益。所以，项目管理者必须要不断的总结实际工程管理的经验教训，不断完善创新，从而确保工程项目高品质、高质量的完成。

参考文献：

[1]殷坎林.对工程管理的一些浅析[J].科技资讯.2009（16）

[2]马建华.浅谈如何加强工程管理[J].科技信息.2012（04）

[3]葛建林.中国工程管理中的难点分析[J].中国科技信息.2012（17）

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关键词：项目业主；项目管理；问题；对策

引言：业主方项目管理是项目管理者在有限的资源、时间约束下，运用系统理论和方法，对项目的勘察设计、招标、施工、结算移交、运营等全过程进行管理；计划、组织、协调、控制好多方参与单位工作。市政工程项目，具有时间紧、投资大、涉及部门多、文明施工要求高、交通组织难度大等特点。如何能结合市政工程特点、有效地推进项目建设，成为大家一再思考的问题。本文主要结合市政工程管理实践，浅谈业主在项目管理过程存在的问题，并给出对策。

一、业主方项目管埋模式及任务

目前，在市政工程建设领域，主要有PM（Project Management）、CM（Construction Management）、DM（Development Management）、FM（Facility Management）、BOT （Build Operate Transfer）、BT（Build Transfer），以及目前推广的PPP（Public Private Partnership）等多种模式；本文主要探讨的是政府财政资金直接投资并进行管理的项目管理模式，即从市政工程项目建议书、征地、招标、设计、监理、组织施工，直到竣工验收、移交的全过程项目管理。

业主方项目管理服务于业主的利益，其目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如道路建成可以通车等。项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、影响项目运行或运营的环境质量等；质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。

项目管理的各目标（投资、进度、质量）之间是对立的统一的关系。要加快进度往往需要增加投资，欲提高质量往往也需要增加投资，过度地缩短进度会影响质量目标的实现，这都表现了目标之间关系矛盾的一面；但通过有效的管理，在不增加投资的前提下，也可缩短工期和提高工程质量，这反映了关系统一的一面。可见，有效项目管理就是在项目实施的全过程（设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、竣工验收阶段、保修期阶段）管理中，通过对项目的安全、投资、进度、质量控制，进行合同、信息管理，寻找一条各目标兼顾的最优路径。目前，业主方项目管理过程中出现的许多问题，往往是项目管理全过程中的某个环节或工作未能处理好，进而影响项目接下来的工作。下面将探讨业主方项目管理过程中存在的问题及对策。

二、项目业主在项目管理过程中常见问题

1、项目前期工作准备不足。市政工程的建设水平直接关系到城市规划和城市未来发展的方向，探索城市合理布局和综合安排城市发展的蓝图，是城市建设和管理的依据。无疑，市政基础设施建设对城市的发展具有重要意义。然而，在实际建设过程中，常常因为片面的追求短时间的社会效益和经济效益，在工程推进前期阶段，准备工作不足，不能对市政道路、桥梁建设进行全面筹划。使得在项目施工过程中，出现设计错漏、现状管线分布考虑不足、施工措施考虑不足、交通疏导不结合实际、工程变更频繁等情况出现。因为有这些现象出现，在项目的实施阶段，业主需对项目实施各方（交警部门、城管部门、管线单位、设计单位、监理单位、施工单位等），就施工阶段出现的问题不断地进行协调，增加了工程推进的难度、影响了工程推进的进度和造价。因此，对于业主方的项目管理人员来说，项目前期工作需做到全面、细致，充分考虑影响项目推进的各个方面的因素，组织经验丰富的工程技术人员严格对设计文件进行把关，确保设计内容全面、细致、正确，对项目的顺利推进尤为重要。

2、监理工作不规范。目前，工程监理行业得到了全面、系统的发展，但也出现不少的问题，例如监理公司挂靠频繁、监理人员流动性大、从业人员素质不高、职业道德缺乏等。于是出现了“大业主、小监理”、“小业主、大监理”等病态现象。这两种情形都存在许多的问题，“大业主、小监理”模式下由于业主较为强势，监理容易退缩，施工管理过程中会推卸责任，加大业主方工作量，不能充分发挥监理的专业作用；“小业主、大监理”模式下出现过监理方利用手里的职权，不能按照公平性，以法律和有关合同为准绳，维护业主的合法权益。

3、业主管理团队水平不高。我国工程建设项目管理体制的改革，对于项目业主团队的要求从总体上讲，专业化程度还相对较低的，相当多的政府部门还是习惯于旧的管理方法，从各单位组织一支队伍进行全过程实施管理。在这种模式下，业主没有专业的管理队伍，不能做到项目管理全过程、各环节工作的专业化、系统化、流程化。甚至许多管理人员可能没有接触过工程管理，缺乏管理经验；然而，这种情况在业主单位经常出现，业主管理人员没有丰富的管理经验和工程专业背景，在管理过程中往往会随意指挥、前后不一，增添了设计单位、监理单位、施工单位的工作障碍，增大了工程推进过程中沟通协调难度，影响了工期、甚至增加工程造价。所以，业主方管理手段落后、效率低，易造成建设周期延长，投资成本加大，工程质量也得不到保证。

三、优化项目管理的对策

1、全面、细致做好项目前期工作。项目方案确定、施工图设计阶段，根据项目特点和功能要求，充分咨询政府相关职能部门意见，审慎确定项目方案；在施工图设计阶段，充分和设计单位进行沟通，并组织单位技术骨干对施工图进行严格把关，确保施工图内容详实、准确，避免出现施工阶段频繁变更的情形。对施工现场管线进行详细调查，咨询市区管线单位，弄清楚地下管线分布情况。做好地形图测量及地质钻探工作，摸清施工范围内地质特点。对项目的难点、不安全因素提前进行预判，并预先制定应急处理方案。用系统分析的方法把项目前期工作做细、做实。

2、加强施工单位现场制度建设。业主在通过监理单位督促施工单位设立内部质量管理机构、安全管理机构，固定专职质量、安全管理人员，指导、帮助施工单位建立健全了一系列项目管理制度。监督、督促施工单位制定目标考核标准，以有效推动质量、进度、安全目标的如期实现。

3、充分发挥工程监理单位作用。工程监理单位是市政工程建设的主体之一，在项目推进的过程中要注重发挥监理单位的应有作用，依据业主和监理公司签订的项目监理合同及监理管理相关要求，加强监理工作的监督管理。在项目开工前，要求监理人员熟悉施工图纸，制定项目监理计划，业主方要根据工程特点，认真审核监理计划文件，深入沟通，确保监理计划切实可行。在项目施工过程中，通过周、月工程例会，按照提前制定的计划，对完成计划情况进行详细考核，对偏差进行分析并提出相应措施。及时对监理单位相应的施工过程资料进行抽查，按照建筑企业诚信考核细则对监理单位进行考核。在施工过程中，业主单位不要多度干涉监理单位工作，双方按照各自职责进行做事，明确业主和监理单位的权力分工，规范监理单位监理工作。

4、加强业主项目管理团队建设。加强业主单位人才梯队建设，选择能力强、经验丰富的技术人员担任项目管理负责人；建立流程化、专业化项目推进管理模式；制定管理规划、沟通流程、风险管理及决策管理的相关制度；保证项目持续稳定运行的内部组织应变保障措施建设。营造正能量、创新、愉悦的工作氛围，激发团队成员的创新能力和应变能力。注重团队内部保持长效的学习机制。工程建设管理软件的应用与项目管理体系的建设，包括层级权限与应激机制相结合的科学决策机制建设，有效授权与各司其职的防止越权指挥的责权对等监察体系完善与委托方的配合机制。

四、结束语

项目管理是一项系统性很强的工作，各环节、各工作间彼此相互影响、制约。建设工程项目是最为常见的、最为典型的项目类型。业主方是项目推进全过程的规划者、组织者，对项目的正常推进起着重要作用。因此，探讨业主方项目管理过程中出现的问题，并提出相应对策具有非常重要的意义。

参考文献

[1]滕亮、刘达超、温迪.业主方在建设工程项目管理中的目标和任务[J]. 知识经济.2011（11）.

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关键词:项目经理 项目经理职责 风险 风险防范

中图分类号:F284 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)10-292-01

近年来,建筑业发展迅速,产值、队伍不断扩大,已成为地方经济发展的重要支柱产业。但受国内外经济形势依然严峻的影响,目前建筑企业出现资金链断裂、项目停工等一系列问题,特别是由于项目经理、建造师管理存在着严重漏洞,给企业带来巨大的经济、法律风险,成为建筑业进一步发展、转型升级的主要瓶颈之一。针对这一情况,本文着力分析目前建筑施工企业项目经理管理存在的主要问题,与建筑业同行共同探讨对策,引导企业走规范化、法制化道路,提高抗风险能力。

一、所谓项目经理

项目经理,从职业角度讲,是指企业建立以项目经理责任制为核心,对建设工程实行质量、安全、进度、成本、环保管理的责任保证体系和全面提高工程项目管理水平设立的重要管理岗位;从从业角度讲,指受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者,是企业法定代表在工程项目上的代表人。项目经理的权利和责任分述如下:

1.项目经理的权力。一是生产指挥权;二是人事权;三是财权;四是技术决策权;五是设备、物资、材料的采购与控制权。

2.项目经理的职责。一是确保项目目标实现,保证业主满意;二是制定项目阶段性目标和项目总体控制计划;三是组织精干的项目管理班子;四是及时决策;五是履行合同义务,监督合同执行,处理合同变更。

在我国,项目经理必须取得《建设工程施工项目经理资格证书》才能上岗。项目经理责任制作为工程项目管理的主要模式之一,是结合我国建筑施工企业实际情况和管理经验而逐步发展起来的,对于合理利用各种资源、有效控制项目成本、保证工程质量有着积极的作用。

但近年来我国国内外经济发展形势异常严峻,项目经理特别是第二种管理模式下的实际承包人,拖欠材料款、民工工资、卷资潜逃的事件频频发生,对企业正常经营造成严重影响,项目风险成为建筑施工企业的主要经济风险来源,这为建筑企业管理敲响了警钟。

二、项目经理管理存在的主要风险

从现实经济生活中看,施工企业在工程中标后,签订项目承包合同有两种常见模式:一是工程中标的项目经理与实际项目承包人是同一人,即直营模式。这一模式施行较早,能较好体现公司的管理,在高、大、难项目的实施上有优势。二是中标的项目经理与企业实际项目承包人不是同一人。即承包责任制。这一模式的优势在于机制的灵活性,可以最大程度地激励项目经理的积极性和主观能动性,在中、小型项目的实施中,采用该模式容易取得比较稳定的效益。

无论采用何种承包模式,当中标的项目经理不到位,特别是与项目实际承包人不一致时,极易发生以下问题:一是项目实际承包人在资金断裂时,拖欠材料款、人工工资、公司贷款,甚至擅自逃逸,把包袱留给施工企业;二是对工程项目承包人难以追究经济和法律责任;三是企业经营管理机制不完善,项目承包人个人素质参差不齐。可见,项目实际承包人的个人素质和能力对整体项目影响很大。部分项目实际承包人施工技术管理水平低,法律意识薄弱,追求利润而忽视安全,造成工程质量问题或是重大安全隐患,有的甚至出现质量安全事故。也扰乱了建筑市场秩序和社会经济的稳定,对施工企业产生严重的经济、法律和社会影响。

三、项目经理管理风险防范的建议

对任何一家建筑企业来说,要转变增长方式,其核心任务无疑是具体工程项目管理模式的转型。不可否认的是,项目经理责任制既是工程项目管理的常规模式之一,也是行之有效的管理模式。在严峻的经济形势和激烈的市场竞争下,企业首先必须认识到项目管理存在的经济、法律风险,重新审视自身经营管理,积极寻求适合新形势下的项目管理创新模式。

1.强化项目管理团队建设,培养优秀项目经理。优秀的项目管理团队,是企业未来发展的核心力量。对企业而言,要规避项目管理中的风险,首先应对项目经理进行全面、慎重地审核和选拔,通过广泛听取各方面的意见建议,全面了解项目经理的从业经历、工作业绩、为人品质、经营管理能力和承担风险实力,将项目经理(实际承包人)分级评价,按不同的类别,有侧重、有倾向地进行管理。对于信誉好、一直与公司息息相关的项目经理,采取资金大力支持、经营市场及时分析、服务加强的方式进行重点扶持,鼓励项目经理做大做强;对于长期与企业合作的实际承包人,要加强监控,不但在政策上、资金上要支持,而且要有针对性地进行培养、扶持,尽快使其取得建造师执业资格,实现项目承包人与项目经理的统一。

2.完善企业经营管理机制,创新项目管理模式。面对国际国内不断变化的经济形势,企业要转变观念,由盲目追求产值做大转向做精做专做强,脚踏实地,提高企业自身资金、管理、技术力量,实施品牌战略,吸引优秀的项目承包人为企业服务。加强自身建设,苦练内功,完善经营管理制度,杜绝“以包代管”。强化项目管理,提倡工程全过程管控,对于每个项目,企业都要派专人从经营管理、工程质量、安全生产、施工工期、工程成本、劳务分配等方面,及时发现问题、消除隐患。注重项目前期招投标预控和合同管理,招投标由公司统一进行标底评估、决算,控制成本和风险,不参与低于成本价的恶性竞争,全面考虑各种不可抗力或不可预测的市场风险,在项目前期就将可能风险因素降到最低;加强项目分包、劳务、购销、租赁等合同管理,建立管理台账,注重合同签定的细节。依托企业力量,协助项目部及时采取切实有效的方式对变更、催付工程款等事项进行协商,以切实维护企业自身的合法权益。针对项目管理,企业还需结合自身实际,创新项目管理模式,力求降低原有模式中的风险,提高效益,寻找一条适合于建筑施工企业持续快速发展的道路。

3.依法维护建筑企业合法权益。建筑施工企业要加强企业自身法律保护意识,一方面规范自身行为,另一方面通过法律途径,维护企业合法权益。合理使用风险抵押承包责任制度,通过担保增强项目经理、项目承包人的风险意识和守法经营、安全生产、文明施工等方面的自觉性,从而有利于保证承包经营活动的效果。要完善内部承包协议,做到内容齐全,条款完整,定义准确,具体详细。内部承包协议虽然不具有对抗第三人的效力,但对建筑公司与内部承包人仍然具有法律约束力,一旦发生纠纷,建筑公司在对外承担责任后可以根据内部承包协议要求内部承包人承担责任,从而转移风险,依法行使追索权。对内部承包人因违约或侵权行为而形成的债务,应依据内部承包合同的约定,及时向人民法院,确保企业的合法权益不受损害。

4.加强行业监管。建筑市场经过多年整治,已逐步趋于规范,但仍存在着种种不合理的现象。希望政府部门能加强监管,严格规范招投标市场,审查招投标文件,对存在明显不合理条款的招投标合同不予备案,进一步净化建筑市场,加强行业监督。

综上所述,项目管理模式创新方法很多,模式好坏的检验标准在于能否提高效益、降低风险、促进资源投入和产出合理化,有利于队伍成长、提高客户满意和市场竞争力。依照这一标准,建筑企业可以根据实际情况进行不断的探索和尝试。

参考文献:

1.王建国.做合格的项目经理[N].中国水利报,2000

2.李征.论建筑企业项目经理队伍的建设.中国建设信息,2010(9)

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关键词：房地产；工程管理；工程项目策划

中图分类号：F293.33 文献标识码：A

国内经济的飞速发展以及城镇化进程加速了房地产的井喷式的发展，房地产毫无疑问已成为国内的主要产业之一。高速的发展也带来了一系列的问题，而这些问题都可以归结为企业管理不到位所致，而工程管理在房地产开发过程中起着举足轻重的作用，因此，做好房地产工程管理对地产开发企业来说具有十分重要的意义。

一、房地产工程管理的主要内容

开发商进行房地产投资的终极目标是为了卖给业主从而获得盈利。所以要牢牢把握野猪的心思,激发他们的购买欲望,是开发商的首要任务。要做到这一点,我们必须开始从以下房地产项目管理的主要内容入手。

1、规划管理：俗话说“磨刀不误砍柴工”，在项目开工前,进行总体规划管理是关键的一步。在这个阶段,必须仔细谨慎,能够制定具体的项目实施计划。在这个阶段,最忌讳的是尽快开始和缩短时间的早期阶段的规划,导致后期正常工作,浪费时间和金钱。这将直接导致建筑物的综合成本增加,业主将缺乏更多的购买意愿。

2、设计管理：房地产项目在开始正式的施工之前需要做好前期设计的准备工作。因此,房地产项目的设计具有很重要的地位,好的设计也将吸引更多的业主买房。设计方案的好坏,直接反映出实施项目管理的质量。好的设计,不仅可以扩大知名度的设计师,也将促进所有人的购买欲望,更在社会产生良好的社会效益和经济效益,可以说是一应俱全。

3、开发管理：开发管理阶段是房地产工程管理最关键的一环。在这个阶段,开发人员需要对现场条件进行调查和验证，之后还要制定一个严格的开发计划,保证项目顺利进行。在这个阶段,业主最关心的房价将很快确定下来,只要在以后的施工阶段没有太多的事故发生,价格不会有太大波动。因此,这一阶段也是所有业主的最关注的阶段。

4、施工管理：房地产项目,由于建设时间长,范围广泛,所以在实际的施工过程有一定的困难。在施工管理阶段,一定要秉持公开的原则,严格遵守国家有关法律、法规,保证建设的高质量。只有这样,房地产开发项目才能获得支持,企业将在激烈的竞争中取胜,获得更大的经济效益。

二、房地产开发项目工程管理策划分析

1、确定组织架构

项目组织结构是指各种元素以及它们之间的关系,主要包括项目单位构成,功能设置和权力和责任之间的关系,等等,所以组织结构是整个项目实施的灵魂。组织结构可以使用组织结构图表来描述,通常线性组织结构是一种常用的建设项目管理模式,这种模式以避免影响项目的矛盾进行操作指令。根据项目的建设过程中,在项目的实施计划和项目决策阶段、项目早期阶段(主要是申请建设和审批工作)、项目设计阶段、项目招投标阶段、项目施工阶段、工程竣工验收和总结评价阶段。根据工作的阶段,应该设立特别管理部门监督和控制相关的单位。

2、项目管理工作内容分解

(1)前期及报建(批)管理。主要管理工作内容为：环境调查、分析项目的详细计划,编写可行性研究报告,可行性研究分析和规划；准备项目报告建立整体概念,明确的法律问题和确定工作计划,批准指定的法律事务的人员分工。

(2)设计管理。主要管理工作内容为：确定整个项目的建筑风格与规划、优化设计选择方案；调查和设计进度控制计划,明确设计责任；跟踪、检查建立设计进展；参与分析和评价建筑使用功能、面积分布、建筑设计标准,审查设计阶段的设计文件；控制设计变更,检查设计变更的合理性和经济性。

(3)招标(采购)管理。主要管理工作内容为：初步确定整个项目合同结构、规划项目发包方式,根据确定的合同结构和合同项目招标(采购)进度计划,明确各方责任,草案主要材料,所提供的设备清单；委托不同专业工程招标文件、招标单位招标过程中审计风险管理策略；最高价格审计预算,合同谈判,签署合同。

(4)施工管理。主要管理工作内容为：准备项目施工进度计划,确定施工进度总体目标,明确各方的责任；准备技术交底,检查施工组织设计执行情况；审查施工组织设计、人员、设备和材料,处理事情开始所需的政府批准,评审和测试质量的材料和成品,半成品和设备；审计监督组织,监督规划；施工阶段准备年度,季度,月度资金使用计划和控制实施；检查施工单位安全文明生产措施符合国家和地方的要求。

(5)竣工验收和结算管理。主要管理工作内容为：准备工程竣工验收和结算计划,确保每个单位工程验收、转移和结算总目标,明确各方责任,总结合同实现,完成数据编译；需要组织制定设施和设备清单及使用维护手册使用部门,组织项目操作和维护人员的培训。

(6)全过程投资控制管理。主要管理工作内容为：首先进行分解,分析总投资目标的项目总投资风险,投资风险管理解决方案,准备各种各样的投资控制报表,明确各方职责范围,编制设计任务书的相关内容和准备投资控制基金使用计划和控制实施；根据计划的投资控制指数对限额设计管理；审查项目初步设计概算和施工图预算,采用价值工程的方法,矿业投资节约潜力；投资计划值和实际值的动态跟踪。

3、总控计划的编制

在国内大中型建设项目中,进步成为了主要矛盾。为了解决这个矛盾,一般控制主要从进度进行控制。项目总进度控制计划是项目进度的总体规划,是确保项目总体规划的纲领性文件。编制总体控制计划时建议使用网络计划技术准备,这样我们就可以掌握和控制项目进度的关键电路,关键工作,及时发现偏差,采取措施改进,实施整改。总精度控制时标网络计划在项目的早期阶段和应用工作建设(集团)工程结算完成后,和所有的工作之间的逻辑关系建设的过程中,涉及工程建设的整个过程,以实现计划的完全控制。

三、项目实施过程中的管理具体措施

1、充分重视做好施工准备工作

项目招标,施工单位应该着手准备详细的施工组织设计,并改善之前的投标施工组织设计,从生产、技术和关键部件的需求和建设,以安全与质量保证措施为主线,制定科学合理的具体实施细则,完成了施工组织设计。

2、精干施工管理人员，组织专业队伍合理施工

施工现场管理组织和操作团队要少而精,需要广大工程技术管理人员提高认识,转变观念,努力提高他们的技术业务素质,掌握许多技能而专攻干部和工人,减少外佣工的计划,减少外部雇佣劳动力支出,不仅可以增加职工收入,还可以调动员工的积极性和创造性,提高员工的工作效率。

3、合理选用施工技术，采取强有力的赶工措施。

在满足工程合同、设计图纸的质量要求的前提下,采用新材料、新工艺、新方案,减少浪费主要材料损失,消除返工、修理、合理缩短工期,降低工程成本。

结语：

房地产开发项目管理主要是开发项目的范围、质量、成本、进度四个基本要素的管理。项目实施过程中项目的质量,进度,成本控制,项目管理规划的控制是基于研究的基础之上,为了实现知识管理和控制，执行能力显得非常重要,团队建设和沟通管理在一定程度上决定了项目管理团队充分发挥执行,项目的建设高效的管理团队在项目管理中是一个重要的问题。这些因素在房地产开发项目管理工作,影响着一个全面的项目管理水平。

参考文献：

[1]．谭慧贤.某房地产企业工程管理流程的改进探索.[D].华南理工大学.2012

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关键词：计算机软件；项目管理；实施对策

随着信息化技术的飞速发展，我国计算机软件的更新越来越快，在这个快节奏的时代，如果软件的研发与创新工作停滞不前，那么企业就很可能被市场淘汰，因此，为了跟上时代的步伐，在激烈的市场中获得一席之地，计算机软件的研发投入的人力、物力、财力都是很大的。而计算机软件项目同其它项目管理一样，需要高效、科学的进行管理才能够实现良好的成本控制、质量控制，尽量避免“项目黑洞”，从而降低项目的风险。但是当前关于我国计算机软件项目管理的研究还比较少，在实际的管理中还存在不少问题，本文简单分析实际存在的问题，并提出完善措施。

1计算机软件项目管理出发点及其本质内容

1.1计算机软件项目管理出发点

目前计算机软件广泛应用于办公系统、餐饮行业等，计算机软件的应用，使越来越多的劳动力解放了出来，改变了人们的生活方式[1]。但是计算机技术更新周期越来越短，因此计算机软件也在快速地更新，因此计算机软件项目的管理难度高于一般项目的管理难度。由于每一个软件项目差异性较大、更新快，管理质量以及管理方案与管理者有着直接的关系，所以，在实际项目管理中问题层出不穷。高效、科学的计算机软件项目管理可以有效保证软件的质量以及控制软件的开发和维护成本，所以项目开发商在借鉴优秀的管理经验的同时，结合自身的发展情况，优化资源配置，在保证软件质量的基础上，适当地对技术人员、资金成本以及运营风险进行管理，从根本上增强管理成效。

1.2计算机软件项目管理本质内容

计算机软件项目与具体的项目不一样，它具有不可见性，所以需要辅以专门的工程试验方式以及测试方法才能够使管理得意顺利进行[2]；不同的系统需要不同的软件，导致软件产品多样且充满不确定性，所以无法制定一个普遍适用的管理机制，很多管理都是一次性的；软件需求的不确定性造成了管理结构的复杂性、风险性，同时工作量也大，为了降低管理的风险系数以及减少工作量，往往需要国际通用数据挖掘以及多维分析等新型技术[3]。1.2.1管理人员的项目管理规划。在实际的管理工作中，工作人员管理水平的高低直接影响软件产品的质量、以及管理效果。所以在构建项目管理团队时一定要任人唯贤，选择业务水平高、富有团队合作精神、创新精神的员工。在实际管理中，要做到具体项目具体分析，根据软件的需求、工作量、开发人员安排以及配置，对项目进行科学、合理的规划，将项目拆解成若干个子项目，由专人进行管理，可以增加工作的条理性，这样分工协作可以提高管理效率。此外，在保障项目顺利进行的同时，管理人员要根据当前管理的情况以及收集的数据对管理工作进行科学评估，对于在实施过程取得良好效果的措施要发扬光大，对于不合理的措施要及时纠正。1.2.2计算机软件质量以及配置管理。软件的质量是企业立足的根本，在整个项目管理中，软件质量的管理是十分重要的，甚至可以认为是整个管理的核心。软件的最终受众是广大的用户，因此，软件在研发过程中，一定要做好定位，对用户的需求进行详细分析，切不可不做调研就盲目研发，缺乏群众市场的软件是无法成功打开市场的。技术人员做好大数据分析工作，深入调研，确保软件可以完整、准确地表达用户需求，而质量管理人员的工作就是保证软件在研发过程中要符合相关要求，明确质量标准，管理人员要对项目进行整体绩效考核，科学调配不合格产品。而对软件配置进行科学管理也是不可或缺的，它可以把各项管理活动有机结合，保证质量管理体系的贯彻实施。配置管理员要将各项配置具体分类、归档，并形成逻辑清晰的配置管理结构，方便管理人员对程序代码、软件文档等的日常管理，这样可以使各类配置记录始终处于可控状态，确保质量体系的贯彻实行。1.2.3计算机软件项目风险管理。计算机软件的开发存在很大的风险，比如①技术方面的风险，软件开发技术难度比较大，有时候虽然并没有违背科学原理，但是可能由于技术难度大或者遇到研究瓶颈，导致当前无法研究出来；②竞争风险也是比较常见的，研发企业投入了大量的时间以及金钱，但是别的技术开发商先行一步将软件研发出来；③再比如，客观环境的风险，当今社会是一个快节奏的社会，技术的更新也十分迅速，有时可能由于社会、经济以及技术环境发生了变化，导致原有的技术开发已经不能满足当前社会的需要，以上这些都是比较常见的风险[4]。计算软件在开发过程中风险系数很大，若缺乏严格的风险管理，可能导致企业遭受严重的经济损失，一些大项目的风险甚至可能导致企业从此一蹶不振。因此，企业一定要执行科学的风险管理，风险管理人员要对风险进行识别，做好风险的评估工作，并找出相应的解决措施，以最大限度降低风险系数。

2计算机软件项目管理存在问题以及改进措施

2.1计算机软件项目管理存在问题

①缺乏合理的项目管理培训和控制。在计算机软件管理中，长期以来缺乏专业的管理人员，很多人都是半路上岗，并没有接受过系统的项目管理培训，实际的管控经验更是寥寥，所以项目管理的效率低下，甚至会出现失控的现象。②缺乏软件风险管理理念。在软件项目的研发中，很多因素都可能影响到软件的研发进度，甚至导致研发失败。而项目经理缺乏风险管理意识，风险管理工作不到位，对于风险的预测能力、防范能力都比较弱，这就给项目带来了很多不利的影响。③软件项目团队缺乏必要的协作、沟通往来。计算机软件项目的管理是一项系统性工程，需要很多工作人员共同执行，但是现在的管理团队凝聚力不足，缺少团队合作精神，由于责权不明确，常常会出现责任推诿的状况。

2.2计算机软件项目管理改进措施

①深化软件项目管理人力资源体系。项目管理机制的建立以及执行工作都离不开人，可以说人才是管理的根本。企业要定期开展员工的培训工作，以提升员工的业务能力，并加强团队建设，使员工力量都能够往一处使，同时根据员工的性格特点、技能优势等安排合适的工作岗位，优化资源配置。②健全计算机软件项目风险管理。企业要加强风险管控人员对风险知识的学习，充分认识到风险管理的重要性，并制定行之有效的风险管理机制，以最大限度降低风险系数，保障项目管理效益。（3）健全计算机软件项目管理团队。管理团队是管理制度执行的主体，项目管理工作分为质量管理、风险管理等，这些管理既相互独立又相互交叉，因此，各管理部门进行有效的沟通、合作是十分重要的。而每一项管理工作的侧重点不同，且工作人员各有所长，所以要对职位进行科学分工，以最大限度地发挥员工的潜力，切实保证管理效益。

结束语

计算机软件项目的实际管理工作中还存在很多不足，但是，我们相信，只要管理人员引起足够重视，通过不断总结管理经验以及学习先进的管理技术，软件项目管理机制会得到不断的完善，项目管理的综合水平也会得到全面提升。

参考文献：

[1]汪扬.计算机软件项目管理中存在的问题及发展对策研究[J].硅谷,2011(9):71--71.

[2]王勃.基于项目管理的计算机软件应用方法[J].广西大学学报（哲学社会科学版）,2010,29(6):47--49.

[3]杨凯友.关于计算机软件工程项目管理的研究[J].计算机光盘软件与用,2011(22):145-145.

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由于质子重离子技术的特殊性，上海市质子重离子医院项目建设施工难度大、技术要求高、沟通协调难。文章介绍了在项目管理中，通过加强科学化、专业化、精细化管理，采取了有效的措施和方法，使项目建设目标顺利完成。同时，针对目前市级医院建设项目管理存在的问题，提出了思考和建议。

关键词

质子重离子医院 项目管理 思考

上海市质子重离子医院是一所提供质子重离子放疗的现代化放射肿瘤学治疗和研究机构。质子重离子放疗技术是目前国际肿瘤治疗的高端技术，具有精度高、疗程短、疗效好等特点。它集成了高能物理、加速器制造、计算机、自动控制等新技术，应用于肿瘤的影像成像，放疗计划的设计、实施和质量控制，使肿瘤放疗的精确性达到当今最高水平。由于质子重离子技术的特殊性，在项目建设过程中，既要针对建筑、结构和配套设备的特点克服各项技术难点，做好多方沟通协调，又要在确保安全的前期下，严把质量关、严控工期目标，因此，项目建设的科学化、专业化、精细化管理成为项目顺利推进的重中之重。

一、项目概况

上海市质子重离子医院位于浦东新区周浦地区，占地面积190亩，总建筑面积约52542m2，设床位220张，包括质子重离子放疗以及相配套的门诊、医技、病房、行政科研和后勤等部分，其中质子重离子放疗区地下一层为加速器机房和治疗室等，面积为9363m2；地上共2层，为辅助机房、医疗和办公用房等，面积7327m2。

2009年11月，上海市质子重离子医院项目开工建设，2011年12月底基建工程竣工。

二、项目管理的难点和重点

（一）工期要求高

2009年1月23日，签订了质子重离子设备合同，设备合同中明确项目的交付时间节点，即2011年9月24日。设备厂商进行质子重离子设备安装前准备工作，现场要求做到路通、上下水通、电通，达到基本竣工的要求，质子重离子区域应先达到竣工验收标准。2012年1月24日，设备厂商开始进行质子重离子设备安装调试，整个项目应达到竣工验收标准。若中方晚一天交付，将承担较高的经济赔偿。

（二）结构沉降要求高

根据设备厂商对建筑的不均匀沉降差要求，设计院针对项目地块软地基土的特点，选用了第九层土作为桩基基础的持力层，设计质子重离子区域灌注桩长桩共729根，密集度为桩距是桩直径的3倍，以控制绝对沉降量满足相对沉降差的要求。同时，为控制桩端受力时的微变形，采取了桩端注浆施工工艺。

（三）辐射防护屏蔽要求高

由于质子重离子系统设备是一个高能量的粒子加速器装置，为保证运行安全，需要对装置设立辐射屏蔽及其他辐射安全相关设施。设备厂商对质子重离子区域混凝土的密度、水泥中的微量元素含量和混凝土裂缝等提出了苛刻的要求。辐射安全方面设计了满足辐射要求的钢筋混凝土屏蔽墙，同时，为控制混凝土屏蔽墙感生放射性的量，对用于辐射屏蔽的混凝土材料也提出了较高的要求。

（四）工艺冷却水系统要求高

工艺冷却水系统是直接影响到质子重离子系统设备正常运行的关键条件，根据设备合同条款约定，质子重离子区域工艺冷却水系统由中方负责设计、安装和调试。由于在患者治疗周期内，质子重离子系统设备能量会不断发生变化，故对冷却水进水口的温度和压力控制精度要求保持恒定，同时，必须确保冷却系统开机率达到99.9%，全容量水循环维持一年365天、每天24小时运转，以满足质子重离子设备在负荷变化时的正常运行。

三、项目管理的方法和实践

（一）明确工作重点，确保目标实现

为确保质子重离子医院项目平稳、有序推进，我们明确工作责任，落实工作目标，在注重进度的同时，强化安全生产和文明施工。

1.根据项目的实际情况，按照基本建设程序，制定了科学合理的项目总进度计划。

在项目前期，针对质子重离子设备特殊性，平行委托编制环评报告及辐射安全评价报告，方案设计和扩初设计提前进行，从而赢得了两个月的保贵时间。

在项目施工阶段，要求各参建单位齐心协力，分工合作，派出精兵强将在现场第一线，做到组织到位、管理到位、措施到位。

在工程进入内装饰施工、设备安装和众多专业分包单位交叉、立体施工的关键冲刺阶段，为确保设备合同的时间节点，我们分别组织召开了“奋战60天，确保9.24誓师大会”和“奋战90天，确保年底竣工誓师大会”， 提出了“严格管理、安全第一、质量至上、确保进度”的工作要求，要求细化工作计划、细化时间节点、细化现场协调，责任到人、狠抓落实。

2011年9月24日，设备厂商相关技术人员进场，开始前期准备和验收工作；2012年1月19日，质子重离子区域检查和移交工作顺利完成，设备厂商正式开始进行质子重离子设备安装调试工作。这比原合同条款约定的设备安装时间提前了5天。

2.建筑工程施工是危险性大、突发性强、容易发生伤亡事故的过程，因此，保证项目的安全生产和文明施工显得尤为重要。

在上海市质子重离子医院项目建设过程中，我们严格按照上海市重大工程文明施工管理考核办法做好安全生产和文明施工，要求做到“零差错”施工，实施区域管理，特别强调各单位要最大限度保证现场安全生产工作，做好防火、用电、产品保护等工作。每周会同施工监理单位组织安全文明施工检查，督促整改落实情况。对项目涉及危险性较大的塔吊安装、深基坑和质子重离子区结构模板支撑系统等施工，制订针对性的管理细则，强化事前检查、事中监督、事后验收。同时，加强对项目现场材料堆放、人员上岗情况、脚手架、噪声和扬尘防治措施以及宿舍、食堂等生活设施管理，做到管理规范、措施到位，规章制度健全，落实专人负责。经过努力，该项目被评为2010年度和2011年度上海市重大工程文明示范工地和上海市重大工程立功竞赛优秀集体。

（二）强化工作措施，确保工作实效

针对项目的特殊性，我们会同各参建单位，采取有效措施，努力使各项工作得到长效监管，有效推进工作落实。

1.在工程桩施工阶段，虽然存在桩基长、难度高、周期短等困难，但我们始终以进度目标为依据，以施工质量为原则，以安全生产为前提，协调各相关单位做好各项工作。

在施工前召开专题会，对施工单位的施工组织设计进行详尽的讨论，要求相关单位采用各项措施，保证桩基施工和质量，如去砂机过滤泥浆中的沉砂，降低桩端的沉渣量；增加注浆管（含注浆器）制作的隐蔽验收记录；注浆器的开口面积必须大于管径1.5倍；使用新鲜的水泥产品，确保水泥和注浆质量；控制水泥浆液的细度模数，保证注浆顺利进行。2010年1月18日，桩基施工全部完成，桩基数量共1915根，其中质子重离子设备区域长桩729根，经小应变检测，一类桩达97.1%，工程进度比计划目标提前一周时间。到目前为止，质子重离子区域的差异沉降差满足设备厂商提出的要求。

2.由于质子重离子区域的辐射防护屏蔽要求高、混凝土体量比较大，必须在施工和材料等方面采取严格措施，有效控制裂缝产生。

混凝土的质量及裂缝与施工工艺密切相关，为此，我们会同各相关单位进行专题研究，征询相关专家的意见，制订保证混凝土质量及防止混凝土裂缝的施工方案，配制大体积混凝土所用水泥的配合比，进行混凝土模拟试验。通过模拟屏蔽用混凝土实体试验，获得了相应施工参数和实测数据，对小试和中试所获得的配合比进行验证和优化，对优化后的混凝土原材料的微量元素含量进行重新计算，为混凝土供应和施工方案的编制提供了依据。

通过各方努力，质子重离子结构的混凝土施工于2011年3月10日全部完成，屏蔽区域内混凝土浇捣总量约3万立方米，设备厂商用激光定位仪对墙体垂直度、洞口距离等进行了实地测量，与图纸进行对照，认为建筑物的几何尺寸、表面平整度全部满足设备安装要求。

3.为确保质子重离子治疗的精确性和安全性，我们一直非常重视和关注工艺冷却水系统的施工管理，要求施工单位严格按照施工工艺执行。

为防止电磁干扰，质子重离子区的线缆必须采用低烟无卤双绞屏蔽线缆，而且要求工程监理单位加强材料和施工的监督检查，对于出现的不规范、不合格施工立即整改；在技术协调方面，我们要求施工单位针对冷却水温度提前模拟开机实验，做到有问题早发现早解决。同时，为确保冷却水系统温度和压力稳定，我们组织相关单位和人员实施24小时不间断开机，开展各单位系统无负荷调试和整体系统的联控调试；建立设备集成管理平台，对于工艺冷却水系统等关键设备的运行状态、重要参数、指标等数据，实现中方和设备厂商的同步监测。

目前，整个工艺冷却水系统运行稳定，温度、压力、电导率等各项指标均符合设备厂商要求。

（三）突出科学管理，确保技术保障

强化科学管理，运用新技术、学习新方法，突出针对性和可操作性，不断克服技术难点，确保项目建设质量和进度。

1.质子重离子系统设备供应商是国外某知名企业，由于设备厂商提供的详细设计配套要求仅是项目扩初设计的深度，不能达到项目施工图要求，同时，两国之间在语言、文化和管理模式等方面存在较大差异，前期沟通中也有一定的困难。

为此，我们积极会同施工、设计、专业分包等单位，与设备厂商技术人员，就质子重离子区域电气、IT系统、抗震和工艺冷却水设计等重点技术问题进行阶段性专题讨论，面对分歧，积极沟通，确保得到各方理解和支持；在施工过程中注重落实和配合，施工完成后，会同设备厂商对质子重离子设备的安装和位置、电缆桥架、架空地板和钢结构等关键部位逐一进行了测量和图纸对照。

项目建设期间，双方召开了200余次专题技术沟通会议，与设备厂商来往的针对技术问题的信函共500余封。设备厂商负责人用“脱帽致敬”对我们的工作表示高度肯定，认为项目进度和质量达到了设备厂商的要求。

2.为加强项目管理的科学性、合理性和专业性，项目建设初期，我们即会同工程施工监理单位共同聘请了建筑辐射防护、安全控制系统和公用设施系统等领域知名专家，以及在建筑结构、材料和施工等方面的技术专家，担任项目工程建设的顾问。

在项目各阶段，多次召开技术论证会，充分听取各方意见，邀请相关专家现场出谋划策、技术指导、提供经验。建设期间针对辐射屏蔽混凝土材料、质子重离子区域混凝土施工、工艺冷却水系统和辐射安全防护等召开了10余次技术专题论证会，其中，专家提出把质子重离子区域治疗室钢砖垒砌改为大块钢板拼装的技术调整，节约造价近千万元。现场辐射安全防护管理得到设备厂商负责人的称赞，认为比德国类似项目现场管理更规范、更严格。

3.由于质子重离子区域的技术要求高、管线复杂，在一个平面上水、电、风、冷却水、信息等相关管道较多，同时，设备厂商根据不同工作阶段，对质子重离子区域每个房间、每个工种列出了2077项工作任务，其中涉及相关管道走向需要我方负责配合的工作多达1000余项。

为确保设备安装调试进度，我们会同安装公司，共同研究制作了质子重离子区域三维模拟图像，包括每个治疗室机器人成像仪的位置、治疗室入口处电缆桥架和风口位置以及所有相关管道的设置等，其中，在高约3米、宽约2米的设备夹层走廊里，典型剖面中设置了8层共16根电缆桥架、3层暖通风管及8层各类水管，供检修人员通行。还设工作面展开仅1米宽通道，管线高度集中，排放有序，使设备厂商能直观地了解双方工作的衔接点和完成后效果，避免因管道、桥架走向等因素而影响设备安装。事实证明，由于前期直观了解、合理安排了各管道的位置、走向，在项目实施过程中，有效节约了时间和造价。

四、思考

上海市质子重离子医院项目建设管理过程中，我们注重科学化、专业化、精细化的管理，使项目能够顺利推进，基本满足相关技术要求。但同时也看到，目前的医院项目管理过程中信息化技术的全方面应用仍较薄弱，对项目管理团队的建设和项目风险控制仍较缺乏，值得我们在今后医院项目管理中认真研究和思考。

（一）实现动态管理，推行项目管理信息化

工程建设项目具有高度复杂性，需要很多资源进行整合。在本项目的建设过程中，由于造价等原因，我们仅在部分重要阶段和区域制作了三维模拟图像，在减少了施工重复、冗余和错误等方面看到了成效。为提高工程建设项目质量，减少变更和浪费，应在部分重要的、技术复杂的、大型的综合医院建设项目上推行项目管理全过程信息化，在设计阶段就把项目主要参与方集合在一起，利用BIM技术进行虚拟设计、建设、维护和管理，从而对项目进度、质量、安全、费用全过程动态管理，突出精益管理和精益建设的理念，实现全过程的工程信息管理，乃至建筑生命期管理。

（二）注重创新发展，培养专业化管理人才

工程项目管理涉及多学科、多专业的技术、经济、管理等理论知识，体现了服务性、科学性、独立性和公正性。工程项目的实施效果，除了依靠项目决策的正确和工作程序的准确，更重要的是专业化人员的工作能力和效率。随着社会的不断发展和医疗技术的不断提高，医院建设项目的管理人员不仅要有一定的工程技术和医疗专业知识，以及针对项目特殊性的较强的专业技术能力，而且还要具有一定的组织、协调和沟通能力。要培养创新型、复合型的专业化医院建设项目管理人才，顺应新形势、把握新要求，以科学发展观为统领，推进新时期医院项目管理人才工作的创新发展。

（三）做好防范计划，重视项目风险管理

风险控制是项目实施过程中一项重要的工作，目前医院建设项目强调了立项决策的重要性，但对项目管理风险的分析评价尚缺乏，没有项目风险防范计划，不注重项目中管理的风险分析，项目实施过程中忽略了风险跟踪和监控。

工程项目风险是指项目的目标费用、目标工期、目标质量与项目实际费用、实际工期、实际质量水平的差异程度，在建设项目实施过程中，可能面临来自社会、自然、组织、管理与经济等方面的风险。因此，我们应提高风险意识，在项目计划阶段进行风险分析，提出预控措施，在项目实施过程中及时控制风险，通过制度的约束将风险降到最低，运用风险管理技术和手段来抵御风险并转移风险，从而有利于项目的顺利推进。

（四）加强团队建设，提高项目管理水平

项目管理是实现项目目标的过程管理，工程项目的过程管理是项目成功的重要保障。在项目建设过程中，项目进度的实现、质量目标的完成、成本的控制，与项目管理团队的建设密不可分。目前，市级医院项目管理大多采用代建制管理模式，由医院和代建单位共同组建团队，有效提高了项目管理水平，但仍有部分项目存在双方人员责权不够分明，管理上缺乏协调性的问题。因此，医院建设项目管理团队应注重项目管理组织体系的建设，把项目过程、管理过程和组织结构相结合，通过规范流程、明确职责、积极沟通、绩效考核等措施，进一步提高管理水平，积累管理经验，推进持续改进，使医院项目管理达到可持续发展的目标。