公司战略规则范文

导语：如何才能写好一篇公司战略规则，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

【关键词】 寡头垄断;并购博弈;均衡选择

一、引言

本文研究的是企业间并购的非合作博弈。如果公司之间是不对称的,寡头垄断环境中的并购就有可能是有利可图的,原因在于:合并后企业整体效率可以得到提高。Perry和Porter研究了企业什么时候会产生动机去并购其它企业。本文研究的是如果有若干个有价值的并购,哪一个更可能发生。

在寡头垄断环境下的并购博弈可以被看作有限次的、同时行动、排他性的博弈,即只有参与者同时提出合并,并且当且仅当并购中的所有参与者都提出同一合并时,该合并才会出现。本文研究的是并购中三方博弈的情况,均衡与博弈的选择相对应,有几个有利的并购选择,博弈中就有几个纳什均衡。假设并购中的支付分配是确定的,并购博弈的结构在于:小颤抖策略和最佳动态响应的精炼会导致同样的均衡。参与者偏爱的并购也由该精炼所决定。

在非对称的三方寡头垄断的并购博弈中,根据特定的分配规则,可选并购的标准应当是内部收益最高的合并。另外,在选定的并购中,行业的利润不是被必然的最大化。

二、并购博弈的划分规则

设N={1,…,n}是参与者的集合。合并S={i1…im}是N的子集。合并的组合π是N的一个划分,π={S1,…,Sk},∪ki=1Si=N且Si∩Sj=φ,?坌i≠j。合并S和划分πэS组成(S;π),称作嵌入合并。嵌入合并的集合用Ω表示。划分函数v:ΩR表示S在划分π中的价值,用v(S;π)表示。

在并购博弈中,参与者可以声明他们归属于哪一个合并。声明限制在仅有一个或者两个参与者的合并,原因在于一般的并购通常包括两个公司,而且禁止垄断。第i参与者的战略集合Xi是所有一个或者两个参与者合并的集合,这些合并包括i:Xi

={{i},{ij}nj=1,j≠i}。参与者i的声明用xi∈Xi表示;参与者j的声明用xj∈Xj表示。合并{ij}产生当且仅当xi={ij}=xj。声明之后,合并组合形成,划分函数决定每个合并的支付。

当所有的参与者都提出单一的战略(xi={i}?坌i),那么并购博弈就永远只有一个纳什均衡。由于为了形成一个合并,参与双方的同意是必需的,那么对另外参与者的单边建议不会改变由单一战略组成的合并组合。

为了说明参与者如何衡量不同的合并组合,有必要建立一个参与者分配合并价值的规则。设有一个外部给定的规则?渍πi(ij),该规则能够说明参与者i在组合π中的{ij}合并内能够得到多少。分配规则应该具有下列性质。

性质1:划分规则?渍是有效的,如果?渍πi(ij)+?渍πj(ij)=v({ij};π)?坌i,j,?坌πэ{ij}。

考虑任何合并组合πэ{ij}。用π-ij表示不包含合并{i,j}且其它合并保持不变的组合,用π-ij=π\{i,j}∪{i}∪{j}表示。

性质2:划分规则?渍是个人理性的,如果?坌i,j,?坌πэ{i,j},任何时候v({ij};π-ij)≥v({i};π-ij)+v({j};π-ij),都有?渍πi(i,j)

≥v({i};π-ij)。

性质3:划分规则是严格个人理性的,如果?坌i,j,?坌πэ{i,j},任何时候v({ij};π-ij)>v({i};π-ij)+v({j};π-ij),都有?渍πi(i,j)>v({i};π-ij)。

本文仅研究有效的和严格个人理性的划分规则。

三、三方并购博弈分析

(一)博弈均衡存在分析

三方博弈的主要特征在于两个参与者的合并价值v({ij})是能够确定的,原因在于唯一与两个参与者合并相容的组合是({ij},{k})。这允许用上标π说明划分规则。对于单个参与者的合并价值依赖于其他两个参与者是否能合并。但是单个参与者不能影响其他参与者之间合并,这限制了他们之间的相关性。尤其是对于纳什均衡集合,合并对于外部是否产生利害冲突并不重要。

三方博弈中的纳什均衡集合仅依赖于两个参与者各种组合的收益性。如果两参与者的合并比单独存在价值的总和高,那么合并时就存在一个并购博弈的纳什均衡。用πijk表示合并组合({i},{j},{k}),用v(i)表示v({i};πijk)。这样,就可以提出下面的定理。

定理1,如果v({ij})≥v(i)+v(j),那么存在一个(ij)合并的博弈纳什均衡。

证明:

假设xi={ij}并且xj={ij},同时假设xk={k},这是一个均衡。参与者k不能通过单方面的偏离改变合并组合,不管他的战略如何,他都会收到同样的支付。如果参与者i或者j改变他们的战略,合并组合中都是各自独立的。在个人理性的划分规则下,参与者i和j选择合并都会获得更高的支付。

如果合并的确无利可图的(v({ij})

如果存在多个获利的两参与者合并,博弈中就会出现多个均衡。其中的一些均衡,如非合并均衡,可能不太稳定。选择均衡的目的在于找到更多的博弈结果。

(二)均衡选择分析

称一个合并是获利的是指该合并严格有利(v{ij}>v(i)+v(j))。如果存在一个获利合并,那么非合并均衡就是不完美的,原因在于这个均衡包括占优战略。如果只有一个获利合并,就可以通过完美标准进行选择。如果有两个或三个获利合并,那么完美标准不足以指出选择哪个合并。

考虑这样的情形,如果全部三个合并都是有利可图的并且划分规则是?渍1(12)>?渍1(13),?渍2(12)>?渍2(23)和?渍3(13)>?渍3(23),那么均衡({12}{12}{13})和合并{12},均衡({13},{23},{13})和合并{13}都是完美的。第一个均衡之所以完美在于全部三个参与者的战略都最好地响应了足够接近均衡的任何混合战略,除非参与者2比参与者1更愿意向参与者3提出合并。第二个均衡完美的原因在于:如果趋向均衡的完全混合战略序列构成中,参与者1选择{12}的可能性比参与者3选择{23}的可能性小,{23}就是参与者2的最好选择。这样,对于其他趋向于该均衡的序列,均衡战略可能不是最好的选择,导致人们感到第二个均衡的吸引力要比第一个少。

为了区分这两个均衡,可以引入持续均衡的概念(Kalai和Samet,1984)。定义:收缩核是所有参与者混合战略集合中的一个非空的、封闭的凸子集。一个收缩核是吸引的,如果对于充分小的ε,对于在的ε邻域内的每一个战略组合σ存在战略组合ρ∈(这里对于所有参与者ρ是对σ的最好响应)。一个持续性的收缩核是一个最小的吸引收缩核即不包括任何更小的吸引收缩核。

性质4:持续性均衡是属于持续性收缩核的任何均衡。

直观上讲,如果参与者犯充分小的错误,一个吸引收缩核吸引(最优的响应下的)就会向本身回归。观察对于在ε的邻域内的每一个战略,吸引收缩核都会回到原来的位置,这使得收缩核能把完美和正确均衡区别开来。

也可以提出另外一个划分规则的基本性质。

性质5:一个划分规则?渍是单调的,如果?埚i,j,?渍i(ij)>?渍i(ik)且?渍j(ij)>?渍j(jk)。

也就是说,有两个参与者i,j,在划分规则?渍下,i与j合并的愿望超过了与k合并的愿望,j与i合并的愿望超过了与k合并的愿望。这样i愿意与j合并,j愿意与k合并和k愿意与i合并的情形就被排除了。如果三个可能的合并中,某两个参与者对彼此之间合并偏爱超过了和第三个参与者的合并,就可以称这样的一个合并是参与者最偏爱的合并。在本文中仅考虑单调的划分规则下的情况。

假设获利的、最受参与者偏爱的合并在参与者1和2之间,那么对于参与者3的任何战略x3,战略组合({12},{12},x3)是一个均衡。考虑一个由({12},{12},x3)构成的收缩核,这里x3∈S3;对于参与者1和2,战略{12}是对属于的任何战略组合的严格最好的响应。因此,在的足够小的邻域内,它是任何战略的最好响应。由于包括参与者3的所有战略,它也包含的邻域内对任何战略的最好响应。这样,是吸引的。整个收缩核也许不是最小的,但参与者3不应用弱占优战略的的一个子集是最小的。属于这样一个子集的({12},{12},x3)的任何均衡都是持续的。

设想有另外一个有利可图的合并,假定,在参与者1和3之间。那么({13},x2,{13})是一个均衡,这里x2是{12}和{23}的可能性足够低,这样{13}就是参与者1和参与者3的最佳响应。假设持续稳定的收缩核’,它包括({13},x2,{13})。’的任何邻域都会包含这样的战略,参与者1选择{12}的可能性比在参与者3选择{23}的可能性高,这样’必须包括({13},{12},{13}),所以{12}是参与1的最佳响应;’也必须包括({12},{12},{13})。在前一个段落中,笔者指出({12},{12},{13})属于一个持久稳固的收缩核(不包括{13},x2,{13})。根据Kalai和Samet(1984)的推论:任何两个持续稳定的收缩核都有空的交集。这样就得到一个矛盾,因此,均衡{13},x2,{13}不是持续稳固的。还可以得到一个类似的结论:如果每个参与者各自保持独立,那么均衡也不是持续稳定的。

定理2,如果存在可获利的合并且划分规则?渍是单调的,在持续稳固的并购博弈均衡中,最受参与者偏爱的合并就会出现。

根据精练的纳什均衡,能选择合并,持续稳固均衡的概念是精练的纳什均衡,只是它应用了战略集合。

四、寡头垄断条件下的并购博弈

本部分,笔者研究在寡头垄断条件下不对称公司的一个合并博弈状况。根据前面的结论,能够解释公司间效率的不同如何影响合并的可能性,从而了解哪一个合并更可能发生。

假定某一个行业,三个公司的效率各不相同。每个公司都有不同的边际生产成本c1=0

博弈分为两个阶段。第一阶段是合并博弈,第二个阶段是寡头垄断博弈。第二阶段有仅有一个均衡,均衡中增加的价值代入第一阶段的合并中进行评估。

在第一个阶段,每一个公司都有三个可能性:保持不变、与高效率的公司合并、与低效率的公司合并。如果两个公司彼此提出合并,就会产生合并;合并后公司的边际成本等于合并前公司边际成本的最小值。合并的公司保留他们的实体,每一个公司获得共同利润的一定份额。如果不能达成合并协议,就没有合并形成,则三个公司作为单独的实体全部进入第二个阶段。

如果没有合并产生,在第二个阶段,每个公司的利润都能够确定。在本例中,用π1,π2,π3代表利润。如果可以合并,合并的公司i和j获得的利润为πij。假设存在一个有效和严格各自理性的支付划分规则?渍,这里的支付指的是公司i的份额?渍i(ij),公司k获得利润πijk,通常它不等于πk。

在博弈的第二个阶段,有三个特殊的可能的情形:没有合并;公司1和2合并;公司1和3或2和3合并。在这三种情形里,满足不等式c33c3-1条件下,均衡中的价格和数量是足够敏感的。因此,笔者集中在区域0

如果(c3+1)/15

一个公司可以根据利益划分规则?渍评估两个可能的合并。如果?渍i(ij)>?渍i(ik),公司i更愿意与j而不是与k合并。考虑合并收益的等额划分规则,即:

这个划分可以是纳什交易的解决方案。规则是单调的,如果c2

根据定理2,可以得出以下结果:

在三个合并都是有利可图的区域里,如果c2>(5/11)-c3,合并{1,2}是博弈均衡;如果c2

如果c2和c3足够大,效率最高的公司1就会与公司2合并,而如果成本差异没有那么高,就会和公司3合并。两个低效率的公司的合并永远不会被选择,因为有效率的公司总是会更吸引合作者。

【参考文献】

[1] Barros, P.. Endogenous mergers and size asymmetry of merger participants. Economics Letters[J].2008(60):113-119.

[2] Basu, K., Weibull, J. Strategy subsets closed under rational behavior. Economics Letters[J].2001(36):141-146.

[3] Horn, H., Persson, L. Endogenous mergers in concentrated markets[J].CEPR Discussion Paper[M].2006.

[4] Kalai, E., Samet, D. Persistent equilibria in strategic games. International Journal of Game Theory[J].2004(13):129-144.

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一、树立品牌战略新理念

品牌是消费者认识企业与产品的一种依据：是为企业创造持续、稳定、独有的有形和无形利益的手段；是企业竞争优势的载体；是企业通过产品、服务与消费者建立的需企业主动追求和维护的一种信赖关系。品牌在市场上的良好销售表现及与消费者建立的一种较为稳定的关系，便逐渐积累为品牌资产。品牌资产是企业的一种最有价值的资产。近年来，全球品牌战略受到了世界知名企业的广泛关注。未来国际贸易已是质量与品牌的竞争，特别是加入WTO，应尽快树立品牌经营的新理念。首先，要看到加入WTO，我国企业品牌经营已进入一个全球化领域。国外跨国公司与知名品牌大举进入中国市场竞争已是不争事实。我国知名品牌面临国际竞争的压力加大，不少传统与创新品牌由于缺乏保护意识，正面临着商标被抢注、反倾销与“绿色壁垒”的冲击。因此，迫切需要将品牌战略放到全球更大范围来认识。其次，要看到全球化品牌经营，是一个学习和运用WTO法律规则的重要组成部分。品牌经营是运用WTO法规及国际商标、专利、反不正当竞争等法律措施对品牌保护的具体体现。第三，要看到全球化的品牌战略，需要不断对品牌质量、技术与信誉提升，确立运用科技创新来不断发展品牌、保护品牌的思路。

二、构建企业品牌运行机制

WTO条件下，加快企业经营体制改革，尽快建立现代企业制度，是企业实施品牌经营战略的根本前提。构建适合企业品牌经营的经营合理体制，是企业品牌得以健康有序发展的根本保证。首先，在企业管理体系中设专门负责品牌经营战略与规划的副总(也可由总经理兼任)。负责进行企业品牌经营的总体战略与谋划，企业品牌经营状况的好坏，绩效直接由其向董事会负责。其次，实行品牌经理负责制或品牌区域经理负责制。前者是指在施行品牌经营战略的企业中，有专门的品牌经理直接负责某一所有的品牌的经营。如宝洁公司的三大洗发水――飘柔、潘婷、海飞丝各有三位专门的品牌经理负责；后者则为施行单一品牌的经营战略中，把全球或全国的销售市场划分为各个区域，每个区域设一个区域经理，由其负责该区域所有品牌的经营。这两种方法的特点是组织结构简单、责任明确、易于绩效考评，并且能够调动与发挥的品牌经理的积极性与主动性。第三，在企业管理体制中设置品牌经营监督，评价、反馈部门，企业通过对市场的调研与分析，初步进行各品牌经理经营业绩优劣等状况的考核，通过对品牌市场份额、定期的考核与监督，并及时收集反馈意见，以便进一步改正和完善。最后，建立并形成适应企业品牌经营战略的企业文化，凝聚员工形成品牌意识与观念，争做“名牌企业员工”，开展“名牌企业活动”。使品牌战略深入人心。

三、打造“本土化”国际品牌

实施品牌“本土化”战略，能够充分运用境外法保护品牌的合法权益。打造“本土化”国际品牌，可以取得国外消费者对企业和产品的信任，通过在当地生产、销售，有效消除贸易保护和消费排外行为；能够享受当地国法律规定的种种优惠条件，受到当地法律保护。美国有关法律规定，一件产品中有50％以上部件由美国创造，那么这种产品就可视为美国产品，不受美国进口法律的限制，为此，日本的一些企业研究美国这一法律法规后，采取主要产品部件由美国企业生产的方法，创造出“美国创造”的日本品牌。入世后，我国企业与品牌产品将更快地“走出去”，保护品牌还需要直接运用境外法加强对品牌的保护，运用法律程序保护品牌国外经济效益。我们的企业应确立起强烈的“本土化”国际品牌战略思想，依据境外法保护品牌，使企业全球化品牌竞争力更强。

四、注意域名注册

企业应高度重视域名的保护，及时申请自己的域名，对国内企业而言，特别是知名企业和有著名商标的企业，应高度重视域名的注册。全面了解、熟知Internet网这一新生事物的作用及潜在的巨大商业价值，按照我国“先申请先注册”原则，企业应尽快把自己的名称和商标注册为域名，作到未雨绸缪，以保护这一重要的知识产权，否则将会作出高昂的代价。如北京亚都公司的域名被香港某公司抢住，却要亚都公司每手向其交付1.5万美元的胜用费，而国内域名注册费用仅需1500元人民币，两者相差甚远，而由此导致的国际市场份额减少的间接损失更是难以估量。据国际商标评估公司在网上的消息，目前进网的世界知名品牌商标评估价值在10亿美元以上的有60个。而我们一些企业尚未认识WTO与网络品牌经营与法律保护的重要性，使得有些品牌企业与网络名牌相距甚远，不少知名品牌在网络上被侵权，从而使这些品牌企业丢失网络市场空间，为了防止他人抢住，国家商标局只好将42件未在中国互联网信息中心进行域名注册的我国驰名商标，以中心的名义在该名下进行了注册。因此，培育企业网络品牌加强法律对品牌的保护，企业要看到网络品牌在全球化商务中的主导作用，注意网上创牌。有关方面要尽快完善法制，填补法律空白，认真解决网络立法与网络发展不相适应、法律法规严重滞后等问题，以保证网络经济有法可依，有章可循。

五、利用WTO的例外规定，加大政府对品牌企业的扶持力度

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1.静态业务层面——资源能力固守

在静态视角业务层面上进行作品开发的多数是那些较小的动漫制作单位，有限的运营资本及较单一的人力结构，使其仅能聚焦于某一动漫作品的某些初级制作（如造型设计、内容编排）。比如由个人兴趣发起的漫画工作室，工作人员的时间精力要投入到大量的绘画制作工作当中。这类工作室往往会沿着两个路径发展。

2.动态业务层面——剧情线索发展

路径之一是在动态视角业务层面上，追求剧情线索发展。开发主体强调对自身作品剧情内容、造型设计、场景设置等一系列作品元素进行编排和创新，以内容吸引观众从而延续所创作动漫形象的市场生命力和影响力。如日本动漫作品较多以漫画连载的形式进行长期运作，而作品原创作者会将绘画制作外包给其他人员，自己专心于整个动漫作品的剧情线索发展。事实上，任何文化作品的灵魂在于它的内容，好的剧本、精彩的剧情会让动漫艺术形式更具文化魅力。这也是国内观众对日、美经典动漫影视作品给予好评的关键原因。

3.静态公司层面——路径依赖扩展

另一路径是在静态视角公司层面上，开发主体因从业惯性所强化的技术能力，而长期习惯于特定形式动漫作品的制作，开发团队会依赖既有资源和能力进行公司层面的发展。如一些动漫公司长期运用Flas形式进行开发制作，Flash技术会成为公司扩展其他业务的首选技术方案。由于学习曲线和知识积累效应的存在，开发主体可能对于特定动漫艺术形式的制作方法、工艺技巧日渐熟练，带来经验的积累和学习成本的降低，从而发展成专业化的制作公司为顾客提供特定技术服务。两种战略发展路径并不相互隔离，更多的时候是相互交织、彼此协同的，也即开发团队同时完成作品的剧情创作和动漫技术制作。

4.动态公司层面——市场架构扩展

在动态视角公司层面上，早期刊发的漫画图书会逐步被开发成动画连续剧、电影，甚至扩展到其他的产业领域（玩具、主题乐园、游戏等），各业务领域向客户群体传递的是本质不同的客户价值主张，开发具体业务的资源体系和业务流程截然不同，相匹配的盈利模式千差万别。公司对各类业务的整合是建立在动漫资源跨行业领域整合利用的基础之上，从而形成市场架构的延伸和扩展。国内动漫作品《喜羊羊与灰太郎》即沿着这一路径，成为一部较成功的商业动漫作品。而产业巨头迪斯尼将企业定位在娱乐业，动漫资源游走于各行业领域，给企业集团带来了空前的市场机遇。可以看出，由单一作品构思向市场架构扩展的路径选择，是开发主体扩大作品影响范围、获取绩效回报的关键战略决策。这一战略路径选择伴随着主体对资源能力的深度开发、创造性团队的自我成长、作品内容的系列延伸以及作品未来可能触及的机会空间的拓展。正是开发主体的战略选择，逐步塑造着未来商业模式的构型，进而限定、扩展或重构商业模式所能给作品带来的商业机会的规模和范围。从这个角度来看，商业模式的设计、构建、调节和创新的动态过程，实际上是为企业既定战略路径选择的实施过程拟定一种情境空间，从而为企业扩大创造价值和获取价值的机会和空间。

二、开发主体在动漫商业生态系统中所扮演的角色

1.动漫产业的商业生态系统视角及开发主体的角色

目前，国内学者较多从动漫产业层面与动漫营销视角来分析国内外各类动漫作品商业化的成功或失败经验。虽然借鉴了诸多战略管理、产业组织、制度经济、营销管理等学科的分析框架，从竞争力提升、产业结构优化、组织网络、价值链等视角为动漫类企业提供了不少有实践操作价值的见解。这些分析框架的既定前提、假设是企业所处产业领域的环境没有出现快速转变、企业间的交互关联是静态稳定的，但忽略了企业本身在资源能力和发展路径上存在的异质性，同时也未预料到产业内潜在的整合和分离的动态趋势。已有的分析工具和经验更像是为企业提供一个多器械工具箱，而非解决企业特定问题的操作指南。这种整合和分离的动态趋势给产业内各参与主体全新的冲击，迫使其重新考虑自身的角色、与其他参与者之间的关系。这势必带来一个难以绕开的问题：在外部环境快速变化的情况下，动漫作品开发者如何定位自身的角色和职能才能有效地动态适应产业内的动荡？根据Moore对商业生态系统的界定——既定空间和时间框架下企业间以及与外部环境之间通过物质、信息、价值和能量的循环流动产生竞争、依存等相互作用从而构成动态的、具备高度自组织、自适应和自调节能力的有机系统，动漫作品开发主体所处的产业环境更像是一个生态圈，他需要与许多利益相关方进行互动、协同发展才能实现作品的商业价值。扬西蒂和莱维恩基于企业在商业生态系统中的生态位，将企业划分为三种角色：网络核心型、支配主宰型和利基缝隙型。

（1）动漫商业生态系统中的网络核心型企业。

网络核心型企业是知识经济背景下价值生态网络中的核心企业，以知识资本、人力资源和财务资源为运营的主要驱动力，通过构筑创意和编剧的创作平台、作品的制作开发平台、业务运营管理平台、营销传播和推广平台、人力资源管理平台等一系列的功能性载体，吸引生态系统内其他成员参与到同一价值网络当中，在动态竞合过程中，开放和互动地创造和提升产业生态价值。网络核心型企业能够协助系统中其他成员节约和降低成本，扩大作品的传播范围和规模，提升作品的价值空间，从而增强生态系统整体的盈利能力。美国的迪斯尼和日本的东映动画正是网络核心型企业的代表。

（2）动漫商业生态系统中的支配主宰型企业。

生态系统中一些具有优势资源（作品、品牌、渠道、制作条件等）的企业有机会成长为支配主宰型企业，或产业中一些参与方凭借其优势在某些价值创造环节上存在较强话语权。支配主宰型企业借助其在生态系统的关键生态位，最大限度地攫取价值。如作品的原创团队（剧情和形象开发）会对动画制作方施加压力，以获取自己设想的动漫表现形式；电视频道会对所播出动画作品的选择、时段安排，甚至后期版权费用支付有很强的谈判优势；电影电视播出的审片机构会对作品能否播出起到决定性影响。这些外部参与方所构筑的规则框架，往往形成产业约束或政策管制，可能迫使动漫作品开发主体被动接受对其不利的交易条件。

（3）动漫商业生态系统中的利基缝隙型企业。

大量利基缝隙型企业构成商业生态系统中的主体，以其特色的细分市场定位或突出的技能优势创造价值。它们与网络核心型企业和支配主宰型企业，以及它们彼此间，存在着广泛的竞合和依赖关系，呈现出独特的自适应和进化特征。大量的动漫工作室、动漫创作成员都是缝隙型个体，其受限于创意、资金、技术等条件，难以跃升为网络核心型或支配主宰型企业。商业生态系统视角提供了一个开放的、动态的分析平台，系统中异质性企业扮演着不同的角色，基于前文所提出的动漫作品开发主体所处的战略发展态势，着力考察动漫影视作品开发主体在饰演不同角色、处于不同战略发展态势下，其构筑商业模式的主要特征与功能机制。

2.不同战略发展态势和角色下开发主体构筑商业模式的主要特征

对于商业模式的分析框架，在此借鉴学术界较公认的Johnson等人提出的理论模型——商业模式是由存在相互依存关系的客户价值主张、关键资源、关键流程及盈利模式四种构件组成的，反映企业创造价值和获取价值的功能性活动系统。基于该模型分析框架，对不同战略发展态势下，饰演不同角色的动漫作品开发主体所构筑的商业模式下的主要特征进行简要梳理。

三、商业模式功能实现的核心机制——情境调节

1.不同角色主体选择商业模式的功能侧重

横向看，动漫作品的开发主体积极探索和尝试不同的商业模式，有利于促进其在产业内战略行为的有序性、扩展经营视野和选择合理的战略举措，通过在作品开发与企业成长的过程中动态调节自身的商业模式，以保持与经营环境的良性适配，从而帮助企业取得更加理想的回报。那么，不同角色主体选择商业模式的功能侧重则成为焦点。

（1）网络核心型企业——网络协同下的开放式功能性平台。

网络核心型企业寻求对优势资源和能力在跨产业领域内的应用，为开发适合不同环境的客户价值主张，需要对关键业务流程在公司层面上进行全新整合，并分别匹配以不同的盈利模式。在动漫商业生态系统中，网络核心型企业往往呈现为多业务领域与多盈利模式交织的多商业模式综合体，能够吸引大量利基缝隙型企业依赖于它，有助于小型动漫工作室的作品在更大的功能平台上实现价值。大量利基缝隙型企业在这一功能平台上形成竞合关系网，产生网络协同效应。整体商业生态系统在实现价值潜能释放的过程中，网络核心型企业的战略态势会影响企业一系列行为决策，进而会影响这一网络功能平台的健康程度。如果网络核心型企业固守既定资源能力框架，垄断特定的资源（渠道、规则制定、政策准入等）以攫取超额利润，这将会制约利基缝隙型企业的后续良性发展，而后者的战略抉择倾向于规则的逃避或突围，突围成功的企业有机会改变产业游戏规则。网络核心型企业无论选择何种路径来发挥功能平台优势，其BM功能机制重心在于开放性地面向市场和创意源。如迪斯尼与东映动画对小型团队创作的作品提供专业技术和融资扶持。

（2）支配主宰型企业——基于资源能力优势的价值攫取和盈利保障。

支配主宰型企业与网络核心型相比，其自身的资源和能力差距较大，能够支持单一领域内的技术开发或作品创作，难以驾驭跨多行业领域的运营管理。因此，支配主宰型企业其商业模式的功能重心在于对既有规则、资源和能力的持续开发和维护，进而借助相关优势增强自身在价值链上的议价能力并确立盈利保障机制。

（3）利基缝隙型企业——以技术和作品驱动客户价值主张创新。

利基缝隙型企业在商业生态系统数量多，规模小，业务与技术较单一，定位于特定细分市场空间。除非企业创新出有市场应用潜力的动漫技术，或是构思出有精妙故事情节的作品——提出有吸引力的客户价值主张，否则难以长期生存下去。因此，利基缝隙型动漫企业的商业模式功能侧重于以技术或作品所驱动的客户价值主张创新，突破产业规则制约，充分挖掘潜在市场机遇。

2.商业模式发挥功能的核心机制在于情境调节

通过上述分析，不同角色的开发主体在各种战略发展态势下有着不同的商业模式功能侧重，可以看出各功能重心都倾向于对主体外部经济环境施加特定影响，力图塑造有利于企业的释放技术或作品价值潜能、提升盈利预见和扩展市场机会的情境。从表1的纵向视角上看，商业模式对各种开发主体在特定战略发展态势下应当塑造不同的情境空间来实现的既定功能。

（1）处于资源能力固守态势下的情境调节机制——规则垄断或规则突围。

处于资源能力固守局面的企业会构筑商业模式以进行规则垄断或规则突围。利基缝隙型企业迫于生存压力，倾向于沿技术学习或作品开发步入后续战略发展态势，再进行特定范围的规则突围；支配主宰型企业虽能借助规则垄断获利，但其规则触及面有限，会面临其他企业规则突围的挑战；网络核心型企业攫取价值链上的主要利益，为保护既得利益，它们倾向于对行业内已有规则体系的固守、垄断和绝对话语权。

（2）处于路径依赖扩展态势下的情境调节机制——技术学习效应。

处于路径依赖扩展态势下的企业会聚焦于技术学习效应所带来的规模经济和范围经济。其商业模式功能侧重于技术情境的塑造。利基缝隙型企业通过技术学习向市场提供初始的动漫开发服务，形成经验积累，不断深化对技术的掌握，逐步通过技术学习实现成本降低和业务扩展；支配主宰型企业能够掌握一定专业化的动漫开发技术，并在业界具备一定的技术优势，凭借优势实现动漫作品产能的提升和开发成本的降低，形成规模经济；网络核心型企业侧重于技术在多领域的应用，以实现优势技术的范围经济。

（3）处于剧情线索发展态势下的情境调节机制——剧情结构组织。

处于剧情线索发展态势下的企业会聚焦于作品的剧情内容创作，其商业模式功能侧重于塑造有吸引力的剧情结构。利基缝隙型企业在创作过程中往往依赖原创作者独自思考剧情线索的发展走向并进行动漫造型设计开发，举步维艰，开发周期不确定，进而运营收益和风险不确定；支配主宰型企业在此态势下会组织专业的创作团队，以保证定期提供作品更新；网络核心型企业则开放性地组织剧情结构，吸引外部创作人员并集成创作成果，综合形成更富创造力的作品内容。

（4）处于市场架构扩展态势下的情境调节机制——多商业模式嵌套和资源认同。

处于市场架构扩展态势下的企业会积极寻求多业态之间的平衡，其商业模式功能侧重于多业务模式和多盈利模式的动态一致性。利基缝隙型企业由于资源能力有限，一般难以驾驭多模式架构，存活并成长是其首要目标；支配主宰型企业一般沿价值链来迁移既有动漫资源进入其他业务领域，从而伴随对相关业务领域的盈利模式的架构匹配和创新（比如进入游戏产品开发）；网络核心型企业能够实现在跨度较大的多行业领域同时进军，形成多重客户价值主张及多种盈利模式交织的格局，其情境调节的侧重，在于通过优化流程实现关键资源在多套商业模式间的动态均衡分布和认同。在此，将上述分析内容汇总于表2中，以清晰反映各种角色的动漫作品开发主体所开发商业模式的功能重心，以及在不同战略发展态势下商业模式发挥功能的四种情境调节机制。

四、结论和研究展望

篇4

烟草公司要不要实施大客户管理

大客户管理是发展的趋势，是“以客户为中心”的营销战略思想的具体体现，因为营销战略关系着企业未来的发展方向、发展道路和发展行动。21世纪是电子时代，烟草行业目前正在逐步建立以客户为中心、网络为载体、个性化服务为特色的新型电子商务模式，从而实现需求与服务的电子匹配，并借助多样的电子手段对每个具体的客户提供全面的个性化服务。个性化服务无疑可以大大提高客户的满意度，但同时也必将使企业的营销成本越来越高。为了减少盲目的营销成本，企业有必要对客户进行分析，将其投入主要用到为其创造更多利润的客户那里。

哪些客户创造了更多的利润呢？意大利经济学家维尔弗雷多帕雷托提出了帕雷托定理，即通常所说的“二八规则”，这个规则表明，事物80%的结果都是因为另外20%的起因。将它应用到客户管理中表明，公司80%的销售收入来自于仅占总数20%的客户，公司80%的利润来自于仅占总数20%的客户。由此，提出了“大客户管理”的概念。

烟草公司的客户即零售户千差万别，数量众多，分布不均衡，结构不尽合理，为烟草公司贡献的价值也不一样，烟草公司不可能也不需要对所有的零售户付出同样的服务，若要使有限的投入产生更高的效益，就必须将有限的投入用到关键的地方，就必然要实施大客户管理。

谁是烟草公司的大客户

对于烟草公司来说，大客户就是那些对烟草公司具有战略意义的卷烟零售户。现行专卖体制下，大客户的衡量标准应该是卷烟销售能力及其诚信度。

按照这两个标准，我们可以将烟草公司的所有客户（卷烟零售户）进行分类：

第一类：销售能力弱且诚信度低的客户。这类客户数量较少，约占客户总数的5%左右，一般不超过10%。

第二类：销售能力弱但诚信度高的客户。这类客户是企业的主要客户群，约占客户总数的70%左右。

第三类：销售能力强但诚信度低的客户。这类客户数量也不多，约有5%，不超过10%。

第四类：销售能力强且诚信度高的客户。这类客户约占企业客户总数的20%左右。

很显然，第四类客户才是烟草公司要寻找的大客户，是烟草公司的合作伙伴，如果烟草公司将主要精力放在这类客户身上，将起到事半功倍的效果。至于第一类客户应该是企业要放弃的客户，第二类客户有待于烟草公司进一步扶持，第三类客户则需要烟草公司进行改造。

烟草公司如何管理大客户

谁来管理大客户？通常的做法是成立大客户部。烟草行业正在全面取消县级公司的法人资格，随之而来的便是市级公司成了基层营销主体，市级公司直接管理的客户数量明显地多了起来，大客户的数量也明显在增加。一般地，一个企业的大客户超过20个时，就应该成立大客户部。如果的确条件不成熟，至少要有专人负责大客户的管理。作为一个市级烟草公司，有必要成立大客户部管理大客户。大客户部应该是一支高效且反应快速的团队，它在组织中需要扮演两个角色，既要成为客户的伙伴又要成为本企业的谋略家。既要为客户量身定制营销计划，最大限度地挖掘其潜力，又要制定针对客户的切实可行的管理措施，最大限度地借助客户资源，实现双赢。

篇5

从目前已经公布的中外合作券商、基金项目来看，有关中外合资基金管理公司的意向已先行一步，有十余家境内基金管理公司或证券公司与外资金融机构签署了基金技术合作协议，或协商建立合资基金管理公司。从目前境内外券商的合作领域看，大都选择了新兴的基金业务，只有湘财证券、长江证券和银河证券将与外方合作领域定为投资银行，南方证券与德国商业银行的合作领域定为资产管理

中外证券机构合作意义深远

经过十余年的高速发展，中国证券市场的渐进性开放已经具备充分的可行性。中国的证券与基金行业发展到目前阶段，不仅在规模上需要进一步提高，更重要的是提高内在的管理和服务水准，而循序渐进的对外开放是提高的必由之路。当行业自身的推动力已经不能更好地促进行业高速成长的时候，引进外资机构不失为一条加快发展的有效之举。

对中方合作者的意义改变治理结构

外资参股首先意味着所有权的改变，合资证券机构的公司治理结构也将会改变。公司治理结构的改变将从根本上推动境内券商的兼并重组，冲击证券公司业务品种单一、资本金小且经营模式趋同的现状。随着外资先进的投资管理技术与理念的运用，中国的券商将有可能在较短的时间内学习国际证券市场的运作模式，最终外资参股公司的收益和风险控制水平都会提高。

具体而言，在发展战略与业务结构方面，合资公司将在我国证券与基金业中率先建立一种新的盈利模式。外资参股有利于其通过境外券商的业务渠道拓展国际市场，为境内券商参与国际证券市场的竞争引路。从证券业发展的国际潮流来看，业务和收入的多元化是其重要趋势。资产管理、投资顾问、理财等业务收入在境外券商的财务报表中所占的比重很高，而在境内券商中，这部分利润的比重通常较低。随着佣金下调、证券公司和基金公司设立门槛的降低，券商依靠垄断经营获取超额利润的特权已失。在市场主体日益多元化的趋势下，证券公司和基金公司不能继续依靠既有的经营模式获利，而需要寻找新的利润源泉。可以预见，外方在新兴业务方面的优势将是合资机构产生利润的重要来源，中方与外方股东的组合将有助于推动和促成合资机构的战略与业务转型。外方擅长运用现代管理技术，例如ERP、CRM、CreditReporting等技术支持手段有效整合资源，实现其战略意图。辅以合作中方对本地市场的认知，则合资机构在战略管理上的优势相当明显。境内最早的中外合资券商中国国际金融公司的发展就是一个例子。中外股东的组合既为中金公司提供了全球资本市场的管理理念，证券分销经验与网络，直接投资管理经验，又储备了境内渠道与网络。

合资基金管理公司作为多家机构看好的合作项目有重要的优势。外方在基金产品设计、基金销售手段、人员培训等方面，可以提供很好的支持，可以为跨境基金服务提供技术、渠道和经验。中方在境内基金发行和营销方面可以提供自己的客户源和适应本土游戏规则的营销网络。

其次，合资机构在管理技术、研究与人才交流上存在潜在优势。外方的管理技术经验是境内同业规范化发展的方向；外资证券机构通常都拥有庞大的研究部门，其研究方向比较全面和贴近市场；合资机构的品牌与资金优势则有利于吸引人才，尤其是海外人才的加盟。

对外方合作者的价值获取更高收益

作为新兴资本市场的中国证券市场，有持续高速增长的中国经济作后盾，具有强大的市场潜力，也具有融资方便等特点。对外资证券机构而言，可以分散风险，通过区域投资获取更高的单位风险收益。

站在外资公司的角度上看，他们希望参与中国的大市场，分享中国经济持续高增长的成果。但在证监会公布“两规则”之前，外资要想进入中国的证券领域没有任何渠道。“两规则”出台后，参股中国的基金管理公司、证券公司将成为外资进入中国市场的主要途径。今后，通过合资公司的形式，外资能够慢慢接触和了解中国市场，并获得投资中国的机会。由于外资在资产管理业务等方面比较成熟，合资机构在资产管理业务方面的互补性将强于竞争性，因此将受到外资股东的重视。而大量外资企业在中国证券市场的上市已经是必然，这无疑会为那些熟悉外资机构的外方证券、基金公司提供大量潜在的客户和巨额的利润空间。

合作中可能出现的问题及对策

治理结构、组织结构、决策制度方面的挑战

外资参股将会改变境内券商所有制单一的本质缺陷，新的股权结构将对经理层形成有力的约束和激励机制，进而对公司的组织结构、决策制度、业务战略等产生深刻影响。但是新的股权结构的划分正是合资双方谈判中遇到的主要阻碍，因为中外双方在事关切身利益的股权比例上存在较大的分歧。有报道称，摆在众多外资金融机构面前的关键问题是：中方合作伙伴在出让手中公司股份时要价太高。作为变通的方式，很多外方合作者在谈判时要求把政策进一步开放后外方的股份、权益、管理职位等纳入附加协议。

股权比例的确定将最终取决于合资双方各自的战略意图、合作意愿以及实力。在确定外资股东的持股比例时，中方的首要考虑因素是，能否吸引到愿意与境内券商在业务上开展充分交流与合作的较有实力的外资股东。而不论外资参股的具体比例是多少，对中方而言，集团化和国际化应当是证券机构做大做强的发展思路。实施证券集团化战略，组建外资参股的证券业务子公司和外资参股基金管理公司，以此为平台推进人才、机构和业务的国际化。并在中方处于控股地位的阶段，借助合资公司的平台迅速成长起来，以更快更好地实现证券业与国际资本市场的接轨。

组建中外合资证券公司的基本思路是：首先将现有境内券商改组为证券集团，证券集团下设投行、资产管理等业务子公司；其次分步拿出部分子公司与境外券商共同出资设立中外合资证券公司。目前法规允许成立经营证券承销业务的中外合资证券公司和中外合资基金管理公司。境内券商应当依据自身的业务优势成立子公司，再根据自己的特长去寻求国际合作方。这种强强联合的合资方式有利于改变境内券商没有单项业务特长的现状，在国际证券市场上初步建立相对竞争优势。

中外合资证券机构组织结构的设立，首先要符合现代企业制度三权分立的组织原则，在此基础之上考虑中外企业经营理念的差异和对权益的要求。例如，对股权较为分散的证券公司而言，为维护控股股东的权益，可以考虑采用董事分批改选制，以防御恶意收购者通过大幅度更换董事会成员取得公司控制权；而应慎用累积投票制，以减小非控股中小股东对董事会人选的发言权。此外，合资证券机构组织结构的设置应当充分体现其业务特性，发挥其国际融通的特长。

业务战略的合作与竞争是股权之争的焦点

业务战略的合作与竞争是合资机构股权之争的醉翁之意所在。合资机构的业务与中外双方股东的业务战略存在既合作又竞争的关系。因此，合资机构对业务领域的选择，将不仅取决于单项业务的盈利能力与市场深度，而且受制于双方股东各自对该项业务的既有战略与控制力。中外双方可以达成优势互补，而非激烈竞争的那些业务将是开展合作最成功的领域。

基金管理、资产管理和投资银行业务这三个领域，不仅是目前国内证券市场最具赢利前景的业务，而且是中外双方可以在不同程度上形成优势互补的领域。

基金管理与资产管理在境外证券集团的财务报表中占有重要比例，而我国券商的这两项业务规模尚小，在券商经营收入中所占比重很小。但是这两项业务在中国极具潜力。自上市公司、国有企业、国有资产控股的企业、财务公司等获准进入股票市场以来，国内资产管理业务的市场空间得以体现；在社保基金、商业保险基金行将入市的背景下，定向募集基金和开放式基金的管理都具备极大的市场潜力。因此，中外合资证券机构可考虑开拓基金管理与资产管理业务来培育自己的核心利润增长点。中外合资的背景有利于其运用国外先进的投资管理技术，并结合中国市场特定的运作机制、风险收益特性等，设计开发出富有竞争力和盈利能力的产品与管理模式。在中国资本市场尚未实现完全的对外开放，外汇流动仍然实行严格管制的前提下，中外股东在资产管理与基金管理业务上基本不存在竞争压力，而是可以在优势互补的基础上合力培育合资证券机构的业务特长。

中外合作对投资银行业务是双赢。一方面，随着中国经济的外向型发展，越来越多的“航空母舰”在海内外上市，大宗证券化产品的发行与交易，中国企业通过重组并购走向世界，这将为合资双方提供“中内外外（中方主导国内企业、外方主导国外市场）”的合作空间，也将为外资企业在国内的融资业务方面提供“外内中外（外方主导外资企业、中方主导国内市场）”的合作方式。

境内证券机构的风险控制方式亟待健全

目前境内券商在业务操作控制、授权批准控制和实物安全控制等方面有较高的管理水平，而在内部稽核控制、组织结构控制、风险的评估与执行等方面仍存在较大的差距。境内的基金公司由于成立较晚、运作较为透明，所以通常拥有更健全的风险控制体系。因此，面临对外开放挑战的境内券商和基金管理公司，亟待建成与国际接轨的风险控制体系。

追求短期利益最大化是券商执行风险控制目标的最大阻力，内部人控制的法人治理结构是追求短期利益的主要原因。引进境外股东将有助于优化合资证券公司和基金管理公司的法人治理结构。与风险控制成本相匹配的是公司的长期竞争力与市场信誉，而非当期经济效益。所以，风险控制引起的显性和隐性成本不应当根据短期内的损益情况来约束，而应配合公司战略目标的实现来规划。境内券商更应当在风险评价和控制手段方面发挥外方的优势，通过运用VAR分析法、场景分析法等评估方法，在运营中加强对日常事务的监管与稽核，及时通过预测宏观的政治、经济发展动向来定期评估与制定风险控制策略。在风险控制的执行手段上，学习境外券商通过运用充实资本金、提高资产流动性、用衍生产品规避风险、合理配置资产结构等措施，综合提高风险防范能力的经验。

外资进入短期影响不大

“两规则”的出台，将对证券、信托类上市公司的外部环境产生非常大的影响，并进而推动其二级市场走势；也将对银行类上市公司的市场预期，起到积极作用。但由于在中外合作中涉及的股权结构、业务战略等利益十分复杂，所以合资影响的实际兑现仍然有假时日，短期内不会造成大的冲击。

有利于提高券商的业务水平

按照中国加入世贸组织的承诺，留给中国证券公司“练好内功”的时间仅有五年。未来五年是中国证券公司发展中关键的五年，通过设立中外合资证券机构，引进境外券商市场化的运作机制、先进的管理技术、创新能力和管理经验，重建境内券商的管理机制，提高经营管理水平，增强业务拓展能力和创新能力。例如，目前我国券商很少涉足海外业务。我国许多面向国际市场的投资银行业务只能拱手让给境外券商，如H股及红筹股业务以及在国际市场发行债券等，境内券商都未能承接。面对国际化发展趋势，境内券商迫切需要学习国际金融机构先进的管理技术与经验，提高风险控制水平，中外合作为之提供了契机。

有利于促进证券公司集团化的发展

近年来，通过增资扩股和扩大资产规模，境内证券公司的总资产规模已由1996年的1590亿元增加到2001年的3000多亿元。但是与境外大券商动辄上千亿美元的资产相比，境内券商的资本与资产规模还是太小，抵御金融风险的能力较差。与境外同业竞争的压力，使得境内证券机构在再次增资扩股之际，考虑通过兼并重组、战略联合和集团化运作等方式，实现资本、资产规模的乘数递增。《证券公司管理办法》已经将控股公司作为中国证券公司集团化的方向，因此“两规则”的出台将会加快证券公司集团化的发展，拓宽境内证券公司的发展空间。

将对市场中长期资金供给产生重大影响

首先，中外合作资产管理、基金管理业务将直接吸引增量资金入市。境内证券公司、基金管理公司运作时间不长，规模普遍较小，管理经验与风险控制水平都不能与外资机构相提并论。因此，外资参股证券机构对市场的号召力不容忽视。其独特的品牌与信誉、规模优势以及成熟的运作经验，将吸引增量资金进入市场。其次，外资参股证券机构的设立，将通过推动境内机构的重组与改革进而间接改善证券市场的中长期资金供给。中外合作证券机构的运作会对境内券商及其他投资机构产生经营压力和推动作用，境内证券机构的资本资产规模将可能通过兼并重组进一步扩大，从而对整个市场的资金面提供支持。将引进新的投资理念

引进外资参股证券公司和基金管理公司，也就引进了境外先进的投资管理技术与经验，引进了成熟市场的投资理念。金融服务行业将会有越来越多的海外企业进入，中国证券市场的主流投资理念将同国际证券市场理念趋于一致，市场开始树立真正的投资观念。这已为亚洲其他地区证券市场开放的历史所证明。

博弈复杂化、合资机构可能本土化

目前我国正在超常规大力发展机构投资者，证券市场正从庄家对中小散户的博弈快速转变为机构对机构、机构合规资金对机构不合规资金的博弈。从机构投资者控制的股票市值与资金实力看，2002年我国证券市场开始进入机构博弈时代。新的投资理念行将树立，证券价值的重新定位酝酿着新的市场机会。随着“两规则”的颁布与实施，国际股市成熟的理论和技术在成长期中国股市的适用性将不断被检验，机构投资者将在不断的研究和试错中本土化。

前景展望

入世五年之后，我国将允许外资获得证券类机构50%以上的控制权。随着资本市场逐步走向成熟，对外资的开放程度必然加大。这一阶段，中外券商将在相对平等的条件下竞争。

中外证券机构在中国入世的前三至五年内的合作过程与合作成果如何，直接影响到入世五年后外资证券机构进入中国市场的方式与程度。外资参股证券机构的成功取决于两个要因的成立：一是目前中国证券市场的有限度开放；二是中外股东在业务战略上的优势互补。从目前券商、基金合资谈判的过程与进度来看，实践中的进展速度估计达不到议定书中所承诺的时限。需要解决的问题，首先是合资双方如何协调合资机构的发展战略和管理权限，如何形成业务优势互补，如何分配投资收益；其次是中国证券市场目前的市场环境、交易制度、市场结构、立法与监管能否适应国际化运作的要求；第三是如果中国证券业有厚利可图，那么中外股东势必都十分强调自己的控股地位，谈判的进度与合资后的磨合会相对艰难，海外大的证券机构宁可选择QFII或独资券商的方式；而如果中国不能在三至五年的有限度开放时期内建成符合国际惯例的证券市场综合环境，那么外资对境内证券行业将在较长时期内采取静观待变的态度。

篇6

中国铁路总公司（下称“铁总”）成立已有近三年时间，作为深耕其间的业内人士，笔者发现其在市场主体定位和战略发展方面存在一定不足，制约着整个铁路企业发展，遂以建设的心态，发展的设想，粗撰此文，以作探讨。

谁是市场主体？

――铁总与各铁路局亟须统筹分工

铁总是经国务院批准，依据《全民所有制工业企业法》设立，由中央管理的正部级国有独资企业。在2013年《国务院关于改革铁路投融资体制加快推进铁路建设的意见》文件中明确表明“中国铁路总公司要坚持企业化、市场化运作”。

既然是企业，则应该具有市场主体地位，权责利统一。但是，在铁总领导讲话、文件和工作部署中，反复强调“总公司发挥企业总部职能作用”、“铁路局承担市场主体责任”。这在铁道部存在的岁月，政企不分，暂且可以这样定位。但现在情形下，再以地方各铁路局为市场主体地位，回避总公司的市场主体责任，恐怕会给整个铁路企业发展带来不利。

一方面，铁路属于路网型企业，在长期的运输生产中，依据集中统一的调度指挥，产生着很大运输效率，也形成了一种协同作业的企业环境。如果缺失铁总对整个行业的市场主导定位和战略指引，面对市场，很难产生规模效应。因为铁总对市场的洞察能力、拥有的资产资源量、可协调的政策力度是地方各铁路局无法比拟的。

另一方面，铁总与其他特大型国企不同之处在于，其所属企业，尤其各铁路局的业务同质化，虽属不同地域，但多元化向外发展，会出现内在不必要竞争。如果铁总不能搭建完善的战略平台，设置适合的游戏规则，单纯依靠自下而上发展，基于铁路局各自特点而形成平台，必然产生大量的重复建设和人财物浪费。

从现实情况看，市场主体地位一旦上移铁总，总部“吃不消”；但保持各铁路局市场主体地位，很多事却难以从全局层面实现。其中主要原因是 “去政存企”后，铁总还不具有足够应对市场的能力和自信，更重要的是缺乏高瞻远瞩的市场雄心和战略主导。

战略怎样定位？

――旗下企业需要铁总搭建铁路

商业平台

铁总给总部职责以标准制定、平台建设、运行监管、目标管理、考核评价等为重点内容定位，这应该是准确的。但是，要在战略格局不清晰、平台建设滞后等这样的环境下落实这一系列的职责，则是难以科学兑现的。

前10年，铁路加快大规模建设发展，从铁路基础建设方面重点加强和扩张。后因“高铁之殇”，铁路行业一度进入防御型战略状态。之后，在新的发展时空下，以确保安全生产为前提，在稳步进行铁路建设和运输服务之外，重点强化全资产开发，也就是把现有铁路资产资源盘活，实现效益最大化，从而进入稳定型战略发展模式。

在国家对铁路走向市场多个文件和指令下，铁总也不断探寻改革发展，逐步谋划发展型战略之路。

在铁总注重总部管理职能，将经营下移的思路下，根据市场环境和发展趋势，搭建平台，推动发展，先后成立了中国铁路发展基金公司、国际公司、财产保险自保公司、财务公司，并筹备启动网络公司、支付公司。加上之前包括中铁集装箱、快运、特货等直属专业化企业，将达21家。虽然具有较多的直属职能公司，但是仍然不能解决多元化发展中做大做强所面临的经营管理难题。

站在全国铁路的高度，铁总非常希望铁路餐饮、站车商业、广告传媒、饭店旅游、工业制造等系统专业化、规模化、集约化发展，形成具有铁路特点和较强市场竞争力的优势企业集群，充分发挥平台战略，适应发展需要，但具体操作却是“放权”。主导思想是“充分下放权力，不再直接干预铁路局的日常经营活动”。

但是，在没有鲜明的战略规划和平台搭建及其一整套科学的规则下，很容易使各所属企业及产业，产生“群龙无首”之感。

对于全路多元化经营各板块做大做强，是以建立行业协会、企业联盟的形式，还是成立类似直属公司的模式，铁总没有落音。协会和联盟模式，是可以维持现状，但难以形成强有力的企业领导力和战略发展推动。若以直属公司模式操作，市场主体必须得上移至总部，但会涉及到和现有的清算和分配制度之间的冲突，带来诸多难题。

目前，铁总正在组织编制资产经营开发“十三五”规划。而现实的发展需求，正迫切需要铁总搭建完成整个铁路商业平台，形成一整套的游戏规则，让铁总旗下企业，各尽所能，各有所专、各得其所。

敢问路在何方？

――铁总需做实人、财、物、平台、

规则

多元化、市场化、国际化发展，是铁总未来发展的必由之路。这样的发展，才能更多体现铁路企业的市场价值和经济效益，才可能继续秉承铁路的社会使命。

从铁道部的公务员转型到国有特大型企业管理者，最应该实现政府官员向现代企业家的转变。而企业家最重要的思维就是经营思维第一，管理思维次之。

如果宏观层面的战略远见和雄心不足，其各种规划和部署，让中观和微观层去落实，将一定会大打折扣。

人、财、物、平台、规则，这五个基础性和最根源的要素不做实，铁路企业只要往前走，就会受制于此。

从人的方面讲，本世纪以来的十多年铁路建设发展，重在迅速扩张铁路网，加强基础建设，然而经营性人才的成长和培育严重滞后于铁路多元化发展，更滞后于社会，尤其战略性、国际化、通才型的中高端人才异常缺少。

铁总想要推动发展，就必须革新用人用工僵化模式，自下而上，在铁路系统内外、国内外选用一大批优秀人才，对总部具有可造之才的管理者，应该加强基层锻炼和市场培育，以此建立总部战略管理和智囊团队，真正提高铁总的经营意识、战略主张和市场能力。

财的方面，不单纯指资金，而是结合现代企业发展和铁路自身实际，形成科学的资金结算、清算和分配模式。运输业和非运输业的“双轮驱动”发展，原有一整套清算和分配作保证，但是运输业收入是上缴铁总，进入运输成本“大账”，再自上而下清算至各企业，而非运输业只是上缴各铁路局和相关直属企业，进入各企业其他业务收入“小账”。在全资产、多元化、一体化的发展下，这种清算模式的科学合理程度，考验着各企业、各系统责权利相匹配的运行。

对于企业化发展而言，就需要算清账，科学激励企业在兼顾社会效益、行业利益的情况下，创造更多的经济效益。铁总需要真正去研究铁路成本预算，变延续已久的历史成本法为实际成本法，利用现代统计和信息科学手段，在这样一个系统庞大、错综复杂的路网型企业，形成一整套更加符合企业发展的清算和分配激励制度，既满足企业内部良性竞争，又兼顾税收、转移支付等铁路企业总成本支出的节约需求。

另外，铁路要实现战略升级，铁总必须要有市场主体责任定位，这不是一定要具体参与经营发展，但必须要做所属企业做不了的事情，解决所属企业解决不了的问题。

篇7

【关键词】SWOT 企业与环境匹配 战略观 战略

当前，纷繁的战略理论和复杂的动态环境往往使企业在战略抉择和执行中迷失自己的方向。著名哲学家寇茨指出，当有关理论性、经验性等问题存在不同见解时，有一种返回到基础的自然督促。本文首先通过战略研究的历史回顾来寻找其基础框架及发展的基准点。这里不得不提到企业战略管理中的SWOT分析方法，即优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat），SW关注企业的内部因素，OT则关注企业的外部因素。SWOT在战略研究中的意义远不止是众多战略分析方法或工具之一，也是后人对战略管理的开创学者安索夫和安德鲁斯经典战略分析框架的结构性总结。SW与OT的整合分析强调的是企业与环境的匹配，在这种匹配之上进行战略抉择。从战略研究的历史纬度看，企业战略研究始终保持在以SWOT为浓缩反映的企业与环境匹配的基础框架里。

一、企业战略研究的基本框架：SWOT的确立、游离和摇摆

1、早期企业战略思想：关注企业内部

1938年，巴纳德在《经理人员的职能》中首次将战略引入管理理论。他认为，将战略因素局限于管理和交易活动的某些方面是没有必要的，企业在任何需要作出决策的情况下，都必须考虑到战略因素。1959年潘罗斯在《企业成长理论》中将企业的成长和多元化与企业的固有资源联系起来。这些早期战略研究者都保持了对组织内部优势和管理能力的一致强调。赫伯特・西蒙的《管理行为》等则从行为的视角为战略早期的发展提供了元素。他们强调组织内部过程和特征，例如决策过程、信息处理的限制、权力和联合以及科层结构。早期战略管理很多方面的发展都受这些早期经典著作关于组织内部过程的详细剖析和对经理重要角色的关注的影响。还有一位不可不提的人物――现代管理学之父德鲁克。从1954年《管理实践》德鲁克最早接触战略问题到《21世纪的管理挑战》，无不包含对战略的探讨。德鲁克的思想非常深邃并富有创见，但由于他始终以自己的方式间接地解读战略和战略管理，因此他只能算作战略管理学科的边缘人物。这些战略先驱者强调的是一般管理的力量，即管理者可以通过自己对环境形势的判断和决策来影响企业的成功，这是战略理论诞生的重要前提；同时，他们都强调企业战略决策需要关注企业内部，如活动、资源、组织结构等。

2、经典战略阶段：企业与环境匹配SWOT框架的确立与游离

20世纪60年代，以三本经典之作为代表的战略研究开创了战略管理的纪元时代：1962年钱德勒的《战略与结构》，1965年安索夫的《公司战略》，1965年Learned.Christensen、安德鲁斯和Guth的《企业政策：原理与案例》，后者大部分的内容都包含在了另一本标志性著作――安德鲁斯1971年出版的《公司战略》中。钱德勒所著的《战略与结构》偏重于企业的历史，全面地分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。而《公司战略》和《公司战略的概念》都提供了有关战略的结构化分析方法，奠定了战略和战略管理的初步学科范式和一些基本假定。

1962年哈佛大学召开了为期三天的企业政策讨论会，这次会议的一个重大成果是SWOT分析方法在学术界和实践界的流行。这一点在这两位学者的代表著作中都有明确表述，尽管安索夫《公司战略》和安德鲁斯《公司战略的概念》互不提及对方，两者对战略涵义的界定、战略制定的具体过程有不同看法，但是两者也有很多共同之处。安索夫在分析战略、管理和运营的区别时指出，只有战略一开始且注定要更关注企业与环境的接洽和匹配，他强调评估企业内部的优势和劣势以及环境中的机会和产业潜力；安德鲁斯也明确提出了内部的优势和劣势以及市场环境的机会和威胁结合的分析框架，他们都对各要素进行了深刻的理论分析和实践指导。随之，以SWOT分析为代表的战略研究基础得以确立。SWOT分析能够成为战略研究的基本框架，就在于它指出了企业外部环境和内部条件的重要性，正确地把握了战略的本质，抓住了战略的核心要素。不过当时SWOT分析最大的弱点在于分析的方法和手段都比较落后。

之后，战略咨询公司提出了一系列有用的战略工具，比如经验曲线、波士顿矩阵、麦肯锡/GE矩阵等，这些工具至今在很多战略管理教科书中仍占有一席之地。但这些战略工具都是针对一定条件下某个具体问题的解答，缺乏从整体上把握战略本质的分析，偏离了战略初创者确定的基本框架SWOT分析。

3、竞争战略阶段：企业与环境匹配SWOT框架的突破

代表竞争战略阶段理论发展的是80年代的迈克尔・波特。1980年波特的《竞争战略》出版，这本书中许多思想被视为战略理论的经典，《竞争战略》与后来的《竞争优势》以及《国家竞争优势》成为著名的“波特三部曲”。

《竞争战略》将产业经济学SCP理论进行改进之后创造性地用于企业战略的分析。他将安德鲁斯战略形成的四个要素――公司优势和劣势、市场的机会和威胁、关键实施者个人的价值以及广泛的社会期望中的“市场机会和威胁”浓缩为产业环境，并将其他三个要素作为服务于产业环境分析和产业竞争中战略选择的影响因素。《竞争战略》不仅将战略研究拉回到基本面，确定了整个战略管理的研究方向，而且提出的五种竞争力模型是对SWOT分析中OT（即企业外部环境）分析的突破。三种基本战略（成本领先、差异化和目标集聚）让战略有了具体的内容和表现形式。对SWOT分析及其方法的突破，意味着对战略本质看法的突破，企业战略理论有了新的进展。《竞争优势》则更多地关注于企业的内部，探讨企业竞争优势的创造和维持。波特认为，将企业作为一个整体无法认识竞争优势，竞争优势源于企业在设计、生产、营销、交货等过程中进行的许多相互分离的活动。为此，他引入了价值链的概念系统分析企业的所有活动和相互作用。他提出的价值链模型是对SWOT分析中SW（即企业内部）分析的突破。《国家竞争优势》则突破了企业范围而关注于国家层面。同一时期，产业经济学、组织经济学对战略的研究也开始深入，见图1。

4、动态战略阶段：企业与环境匹配的新关注

20世纪90年代之后，企业的竞争环境更加复杂多变，随着全球化背景下知识经济的兴起，整个企业竞争环境、竞争规则发生了巨大变化，传统竞争战略遭到前所未有的挑战。商业生态系统理论和复杂性科学等纷纷被用于战略研究的探讨中，对企业与环境匹配的战略选择得到了更多的关注。但目前没有或不太可能有一个学派或者理论能够像波特一样成为一个研究阶段的绝对主流。图2对企业战略选择的企业与环境匹配的历史发展做了简要归纳，不难看出，企业与环境匹配是战略理论的核心，其分析框架是SWOT分析，战略从来就是为寻求与环境的匹配而生的。

二、企业与环境匹配与战略选择的作用传导

从20世纪60年代战略研究正式兴起以来，随后的战略研究大多没有突破开创者所触及的领域。整个战略理论的研究分为两条主线：一条是战略的本质问题，即现实中的战略究竟是什么样的。这些本质就隐藏在共同假设中，这是研究的客观层面，也是学者们都试图揭示的主题。之所以认为安索夫和安德鲁斯是战略管理理论的开创者，就在于他们深刻地揭示了这些主题，尽管这些主题并不一定完全清晰；另一条是战略观的问题，战略观表现为制定战略或研究战略的主体，对企业的资源、环境的机会以及组织的机会的总体认识。现实的战略表现为在这种认识指导下企业的行为总和。这是认识论层面的战略，也就是学者通过何种方式认识战略的本质和构建战略理论。两个层面都是与环境互动作用的过程，见图3。

尽管安索夫、安德鲁斯都认为战略是企业与环境的匹配过程，但他们对于企业、环境的概念以及两者的匹配都没有清晰的界定。两位学者都曾列举了企业能力的因素表单和环境的关键因素，但都只是模糊的概念；企业与环境的匹配关系也只是概念性的。在安索夫和安德鲁斯看来，企业与环境其实是两个相互对立的实体，企业的战略是通过优化企业的行动来适应环境的变化。众所周知，企业与环境不仅有着对立关系，更有着丰富的竞合关系。企业不仅在适应环境，也在利用环境、改造环境甚至创造环境。企业与环境的匹配应当充分包含企业系统和环境系统之间的多样关系，找到企业与环境匹配的战略选择区域。后来的研究学者拓展了企业与环境匹配的涵义，在更丰富的层面上进行战略研究（本文企业内部的各项因素是当作企业的条件而不是内部环境；环境所指是影响企业管理决策、经营行为和绩效的外部因素的组合）。可以将图3中的环境和战略作为两个系统进行进一步的解剖。

环境系统包含宏观环境、中观环境和微观环境三个子系统。宏观环境主要是指政治、经济、科技、法律、文化等环境；中观环境主要指产业环境，产业层面的竞争规则、市场容量、市场结构、竞争对手、供应商、购买者等；微观环境主要指企业产品或服务层面的市场竞争规则、竞争对手、供应商、购买者等。在寻求企业环境匹配的战略决策道路上融合不同学者的战略观会形成不同的战略系统，会包含和侧重不同层面的战略分析。相应地，战略系统包括总体战略、经营战略和营销战略三个子系统，这三个系统是企业环境匹配不同层面的战略选择思考，其他战略是层层递进隶属于总体战略，见图4。

环境系统各子系统和企业内部系统之间存在错综复杂的多重互动，战略观也是纷繁多样的，它们通过各种可能的传导路径相互影响。企业为了动态地适应外部环境和内部条件的变化，或为了利用潜在的机会需要不断审视现有战略，从而不断创造新的竞争优势。环境的不断变化促使战略发生反应作用，这种反应行为既是对企业与环境相互作用关系的调适，又造成环境的进一步变化。鉴于环境、企业、战略观以及企业战略的作用传导的动态循环机制，在大家认同的企业与环境匹配的框架内形成了多层次的战略集。立足宏观环境分析的总体战略是最高战略，每个层面的战略抉择都是多因素决定的过程。

三、动态环境下战略抉择的思维特点

1、战略选择是持续动态的

这是组织在快速变化的竞争条件下环境系统内部、企业自身、战略观之间复杂匹配的结果。换言之，企业要跟踪扫描企业环境和内部要素的变化，不断更新战略集，寻找新的战略目标及实现战略目标的方法，不断开发能够创造竞争优势的新途径。相应地，分析、评价和选择战略的方法不再立足于竞争优势的可维持性，不是只考虑一个竞争回合、一次博弈，而是立足于竞争对手之间的互动与多次博弈。传统的战略分析方法主要是从保持和发挥竞争优势出发，为制定和选择战略提供依据，在选择这些方法时要重新审视这些理论的前提假设。

2、企业与环境匹配的战略选择内核：与己合适，与他差异

企业的资源、能力、技术、结构、文化以及由此构成的战略执行力等必须和环境的现状和变化综合起来考虑，在它们所构成的复杂匹配中寻找合适的战略。不可忽视的是，战略建立在独特的运营活动之上，战略就是寻找使企业区别于竞争对手的能力具有最大的价值。国际决策机构在过去20年内对不同国家、不同产业的400家公司的咨询发现，成功的公司从不使用模仿战略，他们拥有一个不同于竞争对手的非常有特色的战略。

3、激烈竞争的环境中，战略选择要着眼于战略创新

（1）在竞争环境如竞争规则一定的情况下，尽量避免与对手直接对抗或模仿成功对手的战略。从产业集中度来看，零散型产业是一种更为普遍的结构环境，有许多企业在竞争，但是没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何企业能对整个产业的发展具有重大的影响，企业往往必须与众多力量相当的对手竞争。因此，简单地采取模仿战略难以使企业在激烈的竞争中占据领先地位，甚至可能一无所获。相反，企业常常要和具有互补性优势的企业联合起来提高竞争地位。

（2）让环境在符合社会期望的前提下向有利于企业的一面发展，即寻找改变竞争规则的能力和途径。强大的企业往往充当着竞争规则的制定者和裁判，一般企业可以通过标准化部分市场需求、尽早跟进行业变化、与其他企业联合等方式克服控制力上的劣势。在这一过程中，很重要的一点是企业的学习能力。企业可以通过自己的战略行为，改变行业竞争的关键制胜因素。

（注：本文系国家社科基金项目“跨国公司制造业和服务业外包发展趋势与我国政策研究”资助，项目编号：04BJY003。）

【参考文献】

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[6] 巴纳德：经理人员的职能[M].中国社会科学出版社.1997.

[7] 彭罗斯：企业成长理论[M].上海人民出版社，2007.

篇8

关键词：国有上市公司　组织　内部控制

国有企业改革的总体目标是建立和完善现代企业制度，做到“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”，使企业成为适应市场的法人实体和竞争主体。国有企业改制上市是改善国有企业治理水平、提高决策效率和效果、强化公司内部和外部控制、拓展公司融资渠道并促进公司增长的重要途径。随着国有企业公司制股份制改革以及改制上市工作的加快推进，国有股东主营业务资产日益向所控股上市公司集中，所控股上市公司在国有股东经营发展中发挥着越来越重要的作用，国有资产监管重点也正向上市公司国有股权转移。本文中的组织是指为了实现既定的目标，按一定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构。它包含了组织目标、组织结构、组织关系及组织协调。而内部控制五要素之首是控制环境，它涉及到公司治理结构控制、组织结构控制、经理层控制及员工控制等问题，是围绕组织而形成的制度安排。

一、国有上市公司组织现状

(一)国有上市公司组织特征国有企业是一种政府参与和干预经济的工具与手段，是政府针对出现或可能出现的市场失效问题而代表公众利益所采取的诸多政策举措的一种。企业是服务于经济目标的特殊组织，而国有企业又是企业组织中的一种特例，与其他企业相比有其特殊性。从组织目标角度看，国有企业既有非经济目标(实现国家社会经济发展战略、改变经济结构失衡的状况、平抑经济周期波动等)，又有经济目标。在我国当前的市场化改革进程中，国有企业及其内部人的逐利动机不断滋长。由于缺乏充分信息，又缺乏配套的正式制度和非正式的行为规范的约束，有些国有企业既没有实现其非经济目标，也没有实现其经济目标。体现在从事经营性活动的国有企业不尽责地为国有股东牟利，或者因为追逐经济目标而背弃其非经济目标，甚至为少数内部人的利益损害了国家的利益等情况。从组织结构角度看，国有企业虽然在建立现代企业制度方面已经取得很大成就，但法人治理结构还不够完善，无论权力机构的产生、权力机构的关系定位、公司高管层权利分配及相互制衡等方面都还留有计划经济的深刻烙印。国有上市公司是一个复杂的委托体系，这个体系的委托是由产权委托和法人治理双结构构成，要比非国有控股公司的委托多出一个“产权委托”的层次。学术界批评国有控股公司的法人治理结构的软约束，通常是围绕一股独大以及由此产生的股东大会、董事会、总经理和监事会之间缺乏制衡机制，公司的重大决策不受外部约束以至于导致一系列弊端等问题来展开的。如果行政性委托不能转变为现代企业制度所要求的委托，国有上司公司的内部控制难以形成有效的控制模式。

(二)国有上市公司结构面临的挑战随着国有上市公司市场化的运作，企业的范围和规模也在不断扩大，这无疑给企业的经营管理带来了难度。一些传统的或者适合于国有企业组织的管理方法、管理经验和绩效等纷纷遇到市场化的挑战，在市场化面前显得有些“力不从心”。国有上市公司成长过程中一个普遍存在的问题是形成了集团内部多级法人体制。这一状况造成战线长、信息失灵并增加了组织控制的成本。更为严重的是这种多级法人体制实际上是多级的投资中心，由此形成了集团内部扭曲的利益主体格局。这种格局是对公司组织资源的破坏，使集团总部失去集中配置资源的权威和能力。内部控制作为规则程式化和稳定的特征，制约了组织的适应性，因而一些公司高管甚至认为若内部控制制度过于详细、控制过严会束缚企业的业务发展能力，错误地将内部控制与企业发展和业务发展对立起来。传统的内部控制制度体系、评估方法，在复杂组织结构的国有上市公司内部控制发展方面就显得过于单一与片面，这对不断实施市场化扩张的国有上市公司而言，是无法回避的问题，内部控制系统不当将影响企业的进一步战略发展。由此，如何设计有效率、有效果、并且在制度上可行的内部控制系统，使其不仅能真实反映各个经营单元贡献率，提高其积极性，产生良性循环；而且能及时发现问题，增强企业的市场竞争实力，是当前组织结构日趋复杂的国有上市公司内部控制体系建立与实施中亟待解决的问题。我国国有上市公司的组织特征目前呈现的是“强制性”，即组织行为及制度建设更多源于政府及主管部门的强制要求。随着市场竞争环境的成熟，国有企业原有的竞争优势很难成为企业持续前进的动力。市场要求国有企业为自己寻找适宜生存的空间和理由，要求国有企业必须改变其管理模式，在变革中求得生存，即变组织特征从“强制性”向“自组织性”转化。“白组织性”是指事物通过自己的自发、自行、自我组织起来，走向组织化或有序化的一个过程。即国有企业应当无需外部强制性指令而随着外部市场环境因素的变化自行组织、自行创生、自行演化、自行创新、白行发展。而这一切都对国有企业加快组织变革及制度的完善提出新的挑战。

二、国有上市公司组织变革与内部控制

(一)国有上市公司的组织变革　组织变革(OrganizationalChange)是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。企业组织变革是企业为适应竞争和发展而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的管理活动。企业战略、商业经济、客户需求、竞争环境以及上述因素的变化都是组织改造的客观条件。企业组织不断优化的过程正是企业不断适应外部经济环境与追求内部更低管理成本，从而建立高效率的企业组织的过程。组织及组织管理本身就充满着复杂性，这主要是由于环境变动的动荡性和不确定性所导致的。环境的变动带来了组织行为的变化，国有上市公司要想在复杂环境中生存和发展，就必须建立起与复杂环境相适应的组织。组织管理的复杂性决定了内部控制模式。传统管理中所面对的不确定性、随机性和不可预测性已成为企业内部控制的研究对象和研究手段。在现实中，触发国有企业组织变革，尤其是董事会和管理层自身变革的，除少数可能来自于政府监管部门干预外(如董事会行为的违法、违规等)，多数情形下治理变革来自于企业主管部门对公司业绩的不满，将直接导致其介入董事会治理，即通过改组董事会继而改组经营团队。从系统论角度分析，企业是一种复杂性系统，管理者必须针对公司内外环境因素分析和管理组织内和组织间的非线性关系，统筹设计、实施乃至评价企业内部控制体系。组织结构是企业按照国家有关法律法规、股东(大)会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东(大)会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排，它是公司内部控制体系设计的关键

问题。在《企业内部控制应用指引第1号一组织框架》中对公司治理结构、内部职能机构、组织架构设计及对子公司的管控都明确提出原则性要求。但由于国有上市公司有其特殊性，该《组织框架》尚不能解决国有企业组织管理上深层次问题。企业组织在本质上一方面是企业分工经济条件下特定的专业化生产协作形式，另一方面又是各要素所有者的产权组织和实现形式。从内部控制角度来讲，组织结构的设计必须满足组织能够进行内部控制统一指挥的要求、责权对等的要求、专业化要求、弹性要求以及管理幅度的要求等，使新的组织结构适合组织战略发展的要求，减少非协作效率。根据现代企业组织理论，企业组织结构的安排一般采用直线职能式、矩阵型(产品／服务／区域型)、事业部型，其集权和分权的特点完全不同，从前向后，集权程度逐渐减弱，随着经济环境的差异，集权和分权采用的几率不断交错。但不管采用哪一种组织结构形式，不管采用什么权利分配方式，基本的内部控制原则是：第一，控制过程中阻力最小化原则；第二，组织发挥效率最大化和组织耗费生产经营成本最小化原则。企业内部控制究竟采用什么样的权利分配形式取决于组织所掌握的资源数量、企业文化状况、企业市场竞争情况以及企业面临的其他环境情况，没有统一的定式。我国国有企业通常采用直线职能化的组织结构。在这种组织结构中，多层垂直决策模式形成鲜明的等级制度，同时职能化的部门设置可能导致不同部门之间的交流障碍。随着经济的发展，国有企业传统的组织结构已经不适应当前的竞争环境。纵观国内外企业组织架构已经或即将发生的变化，其变革的主要趋势可概括为：扁平化、小型化、弹性化、虚拟化、网络化。这也是未来国有企业组织变革创新的方向所在。不管是直线职能式、矩阵型还是事业部型的组织结构，区分的主要标准在于权利下移的程度，是扁平式分权形式的结构还是纵向等级式的集权结构。由于知识信息传递成本的存在，公司往往不能对内外环境的变化作出迅速反应，这就要求公司自上而下适当地授权。但因信息不对称和有限理性为各级管理层采取不利于企业整体竞争力的机会主义行为提供了可能，这又将促使公司降低权力下放的程度。因此，组织授权往往不能很好地解决决策权问题、对知识的匹配问题和对人的控制问题。一方面，知识分布的不对称，使组织的授权成为必要，只有授权，组织才能降低因知识不对称导致的效率损失(简称知识成本)；另一方面，组织的授权又会导致授权者对人的控制失灵问题，又会产生相应的成本。在这种委托关系下，公司管理层在实施内部控制中，必须在知识成本和成本之间进行权衡。从视角分析，公司组织结构的安排，有利于降低经营团队的机会主义，增强公司对各层级的监控，也有利于企业内部各层级和个人获得更多的资源、权力与责任，从而调动各方自觉工作的积极性，增强公司的核心竞争能力。从公司的能力视角来看，有效的组织结构设计，有利于完善董事会，增强董事会的职能和董事会的责任，从而增强公司董事会对经理人员进行监督的能力。

(二)国有上市公司的内部控制　内部控制在组织内部是需要强制执行的“法”，是管理权威的来源之一(李志斌，2009)。内部控制的不相容职务分离的控制原则和授权控制原则可以分别从组织和内部控制两个方面理解：从组织效率角度看是通过专业分工实现专门化，获取管理效率；从内部控制的角度看则是基于反舞弊的考虑。组织流程规范也是内部控制的重要原则之一，基于组织流程的内部控制一般设有若干个关键控制点，使得员工行为结构化，既提高组织的理性化程度，同时也实现了内部控制防错纠弊的基本目标。

三、国有上市公司内部控制体系的构建

(一)内部控制制度设计的原则　内部控制是以组织结构为基础建立的制度控制，是为实现组织目标、处理与协调组织关系的企业内部各种形式管理控制的总称。1993年诺贝尔经济学奖得主诺斯认为“制度是个社会的游戏规则，更规范地讲，它们是为人们的相互关系而人为设定的一些制约”。他将制度分为三种类型：正式规则、非正式规则和这些规则的执行机制。正式规则又称正式制度，是指政府、国家或统治者等按照一定的目的和程序有意识创造的一系列的政治、经济规则及契约等法律法规，以及由这些规则构成的社会的等级结构；非正式规则是人们在长期实践中无须任何外在权威或组织干预而自发形成的规则，包括价值信念、伦理规范、道德观念、风俗习惯及意识形态等因素；执行机制是为了确保上述规则得以执行的相关制度安排，它是制度安排中的关键一环。这三部分构成完整的制度内涵，是一个不可分割的整体。按照诺斯的制度分类，公司内部控制制度属于执行机制范畴。从广义上讲，公司的内部控制是指公司内部相互协调及规范运作的文化和制度性安排，这些安排决定于公司的整体目标，谁在什么状态下实施控制、如何控制，风险和收益如何在公司内部各层级之间分配等这样一些问题；狭义地讲，是指公司内部在经济活动中建立的一种相互制约的业务组织形式和职责分工制度，如公司管理层的功能、结构、权力等方面的制度安排。内部控制的本质是一整套旨在消除经济活动中的利益冲突的集体行动规则，是企业规则体系的有机组成部分。无论从最基本的内部牵制到高级的整体构架，内部控制制度设计和执行均依附于科层制的组织结构，呈现出纵向等级制和横向牵制的体系特征。从组织理论的角度来看，制度是保证组织的活动机制有效进行的支撑性内容，是实现组织目标的保障性条件。组织的变革决定了公司内部控制的基本模式和复杂性。企业核心竞争力的培育，以及技术创新和管理创新，都是在某种制度环境中发生发展的，需要一定的制度保证。随着组织的变革，内部控制制度的形成过程一般有两种，一种是渐进式的，一种是突变式的。内部控制的基础条件是组织(这里主要指微观企业)和市场资源的发育程度。从这个意义上讲，我国国有上市公司内部控制制度体系的建立和完善在很大程度上取决于企业自身和市场的发展、改革。为适应企业内外环境的变化，保证组织内各层级的有序运作，企业自觉的逐渐形成了相互制约的业务组织形式和职责分工制度，这是一种渐进式的内部控制制度的形成过程。伴随着信息技术革命的新经济时代的到来，企业面临的环境日趋动荡复杂，尤其当组织面临新的环境变化而带来重大挑战时，为了生存或者成功，企业会通过组织学习或修正，进而上升到新的制度层面，这是一种突变式的内部控制制度形成过程。自20世纪末亚洲金融危机以来，我国财政、审计、证券监管、银行监管、保险监管和国资监管等部门已陆续和分别出台了不少有关内部控制的政策规定，为提高我国企业经营管理水平和风险防范能力做出了重要贡献。尤其是美国“萨班斯”法案、我国内部控制基本规范及配套指引的先后出台，都为我国国有上市公司的组织变革与内部控制制度形成带来(或将带来)突变式影响。内部控制制度的变迁有其内外部的深刻原因，本文将其分为两大类，一是被动变迁，即由于监管、竞争、新技术的出现以及宏观经济环境的变化等；二是自组织变迁，即企业内各层级根据经营特点及规律而自动地形成有序结构和规则。内部控制制度的西组织变迁更多处于渐进式形成阶段，而突变式阶段多导致内部控制制度的被动变迁。如果将内部控制作为组织的行动领域之一，整个组织就

是行动的环境背景。制度的一个重要功能就是使所有参与者的信念趋于一致，从而产生预期的特定均衡。但制度安排具有多样性，使我们总是面临很多选择。内部控制制度体系设计的原则应该是效率原则，如果控制具有效率，那么采用统一的制度体系是合适的；反之，如果各个部分使用不同的内部控制制度内容使生产经营效率提高，我们应该采用不同的内部控制制度。

(二)内部控制系统的建立、实施、更新和维护　企业发展的关键是有明确的发展战略，而公司的发展战略决定了公司的组织形式，影响公司的资源管理系统效用，反映了公司的企业文化，从而决定了对公司内部控制模式的选择。但企业的战略、组织结构和控制机制之间并非像Martinez和Jarillo(1989)分析的那样，是一种线性的决定与被决定的关系，而是相互影响和相互制约，并受企业内部的专有性资源和外部的市场环境共同决定。因此，在制定企业内部控制体系的时候，必须将公司战略、组织和内部控制纳入到一个系统统筹加以考虑。理论界认为，内部控制的运行过程就是绩效形成的过程，而内部控制的运行状况反映了企业组织活动的流畅性，并在很大程度上决定着企业业绩取得的有效性，所以，作为业绩形成的内部过程因素，内部控制的状况对于企业组织业绩获得的稳定性至关重要。建立一个较为完备的控制系统是为了防止或降低组织风险，而要使内部控制系统真正起作用，就必须将其“固化”到企业的日常运营中，并且要对该系统进行维护，定期检查它是否发挥作用，最后，如果企业的战略及组织发生更新或变革的情况下，就必须对该系统进行更新使之与修改后的战略相匹配，并且这些过程是周而复始地循环。当然，如果企业进行了重大的组织变革，那就需要重新构建全新的内部控制系统。

篇9

我们接下来要解释，苹果是如何运用平台的力量和平台战略的新规则打败在位企业的。

平台公司在高价值的交易连接了生产者和消费者，其最重要资产以及价值和竞争优势的来源都是信息和互动。苹果深谙这一点。它并不只将iPhone及其操作系统理解为一款产品或服务渠道，更是将两者想象为连接双边市场参与者（一边是应用程序开发人员，另一边是应用程序用户）的方式，并为两组参与者创造价值。随着两组参与者人数的上涨，平台创造的价值节节攀升――这一现象被称为“网络效应”（network effect），对平台战略的意义极为重大。苹果在常规型产品公司中成功创建了一家平台公司，为其他行业的公司提供重要经验。无法创建平台且不了解战略新规则的公司不具长久竞争力。

从渠道到平台

要了解平台的崛起如何改变了竞争格局，我们须调查平台与统治手机行业数十年的传统“渠道”公司有何不同。渠道公司通过控制一系列线性活动创造价值。价值链一端的资源（比如供应商提供的材料）经过一系列步骤，转化为更有价值的成品。苹果手机的业务实质上是种渠道，因为与苹果应用程序商店结合，而商店连接了应用程序开发人员和iPhone用户，苹果的平台由此诞生。

如苹果所示，公司不必只将自己定位为渠道或平台――两者完全可以结合。尽管很多纯渠道公司现在仍极具竞争力，但一旦平台进入同一市场，平台基本上总会胜出。这就是为何沃尔玛、耐克、约翰迪尔（John Deere）和通用电气等渠道巨头争相将平台融入公司模型中。而从渠道转向平台主要涉及以下三大重要转变。

1.从控制资源转向精心管理资源

基于资源解释竞争的观点是，公司通过控制珍贵的稀缺资产（理想情况是独一无二的资产）获得优势。渠道的优势包括煤矿和房地产这样的有形资产，以及诸如知识产权的无形资产。对平台而言，难以复制的资产是社区及其成员拥有和贡献的资源，比如房间、汽车、想法或信息。换句话说，生产者和消费者的网络是首要资产。

2.从内部优化转向外部互动

渠道公司通过优化整条产品活动链――从材料采购到销售和服务，管理内部劳动力和资源，从而创造价值。平台创造价值的方式是促进外部生产者和消费者间的互动。正是出于这种外部倾向，平台公司往往能削减生产的可变成本。重点从规定过程转向了说服参与者，而生态系统治理成为一项基本技能。

3.从关注客户的价值到关注生态系统的价值

渠道设法将产品和服务的个体客户的终身价值最大化，个体客户实际上处在线性过程的最尾端。相比之下，平台设法在一个循环、迭代、由反馈驱动的过程中，将不断扩展的生态系统的整体价值最大化，有时还需要补贴一类消费者来吸引另一类消费者。

这三大转变表明，在平台的世界中，竞争更为复杂、激烈。迈克尔・波特描述的五大竞争力（以下简称五力）――新进入者的威胁、替代产品和服务的威胁、客户和供应商的议价能力以及竞争者的实力，依旧有效。但在平台上，这些竞争力表现不同，而新因素也开始起作用。要将各种因素处理好，高管必须留意平台上的互动、参与者的进入情况以及新的绩效指标。

我们依次研究了每一个因素，但现在先深入探讨一下所有成功平台背后的驱动力――网络效应。

网络效应的威力

在供给侧经济中，公司通过控制资源、果断提高效率并抵御来自五力中任何竞争力的挑战，获得市场权力。在供给方的世界中，战略目标是在公司外部建立壁垒，使公司在竞争中免于受损，并将战火转移到其他公司。

互联网经济背后的驱动力与之相反，是需求侧的规模效应，又被称为网络效应。在互联网经济中，“体量”（volume）高于对手的公司（即吸引到更多平台参与者的公司）在每次交易中都提供平均高于对手的价值。这是因为网络越大，供应和需求越匹配，用于寻找匹配的数据也越充足。规模越大，产生的价值越高；而价值越高越能吸引更多参与者，从而创造更多价值――形成另一个成就垄断企业的良性反馈回路。网络效应成就了阿里巴巴――电子商务交易量占中国总量的75%；谷歌――移动操作系统所占市场份额为82%、移动搜索占94%。

五力模型忽略了网络效应及其创造的价值。该模型将外力视为“消耗式的”，建立堡垒防范外力。然而在需求侧经济中，外力可以是“积累式的”――为平台企业增加价值。因此在供给侧经济中，具有威胁性的供应商和客户的权力可能被视为平台的资产。了解外力何时可能增加或榨取生态系统的价值，对平台战略至关重要。

平台改变战略

在渠道公司中，五力相对来说比较明确、稳定。如果你是水泥生产商和航空公司，你的客户和竞争机制就很好懂，而且你的供应商、客户和竞争对手之间的界限相当明确。在平台公司中，这些界限迅速转变，我们接下来会讨论这一现象。

生态系统内的竞争力

为企业创造价值的往往是平台参与者――消费者、生产者和提供者。但如果他们认为其他平台能更好地满足自己的需求，也许就会“叛逃”。

生态系统中成员承担的角色既可以是积累式的，也能是消耗式的。举例来说，消费者和生产者可以通过互换角色，为平台带来价值。用户可以今天乘坐Uber，明天驾驶Uber；旅行者可以用Airbnb住宿一晚，下一晚还可以当其他客户的房东。相比之下，平台提供者可能变成消耗式的角色，特别是在他们决定与拥有者竞争的情况下。电信公司平台的提供者Netflix可以控制所提供内容与消费者之间的互动，所以就在依赖平台拥有者基础设施的同时，从拥有者身上获取价值。

所以平台公司必须在自己的生态系统内，不停鼓励积累式的活动，同时监控那些可能成为消耗式的活动。我们之后会讨论这一棘手的管理挑战。

生态系统产生的竞争力

渠道公司的管理者可能预测不到来自貌似不相关行业的平台竞争。但成功的平台公司往往在没有多少预警的情况下，就积极切入新领域和曾被认为不相关的行业。谷歌从网络搜索跨到了映射、移动操作系统、家庭自动化、无人驾驶汽车和语音识别领域。大变革的结果是，平台突然改变了在位企业竞争者。斯沃琪（Swatch）知道如何与天美时（TIMEX）比拼手表，但现在还必须知道如何与苹果竞争。西门子知道如何与霍尼韦尔（Honeywell）比拼恒温器，但现在还受到谷歌Nest的挑战。

竞争威胁往往遵从以下三类模式之一。首先，威胁可能来自网络效应更强的知名平台。这些平台能利用自己与客户的关系进入你的行业。产品有特色，而平台有社区，社区则有利用价值。考虑到谷歌与消费者的关系、其网络为消费者提供的价值，以及对物联网的兴趣，西门子也许就能预料到这一科技巨头将进入家庭自动化市场（虽然不一定猜到是进入恒温器市场）。第二，竞争者也许会针对有重合的客户群，利用一种截然不同的产品引发网络效应。Airbnb和Uber对酒店和出租车行业的挑战就属于这一类别。最后一种模式正逐渐显现：和你的公司收集同一类数据的平台，可能突然追逐你的市场。若某组数据很珍贵，但各部分数据由不同组织控制，那么貌似不相关的阵营间的竞争就可能产生。比如在医疗领域，像Fitbit 这样的传统可穿戴设备提供者、生产者，以及类似沃尔格林（Walgreen）的零售药店都正基于手中的健康数据，推出各自的平台。我们可以肯定，为控制更大范围的数据组及其带来的消费者关系，Fitbit和沃尔格林将展开竞争。

平台关注点

渠道公司的管理者关注的是提升销售额。对他们来说，公司销售的商品和服务（以及从销售中赚到的收入和利润）都是分析单位。平台的关注点转移到了互动上，也就是平台上制造者与消费者间的价值交换。交换单位（比如看某个视频或给某个帖子点赞）可以小到几乎不花钱或者免费。不过，互动次数和引发的网络效应最终决定了竞争优势大小。

平台的关键战略目标是，用好的前端设计吸引理想参与者，激发正确的互动，也就是所谓的核心互动（core interactions），引起越来越大的网络效应。在我的经验中，管理者经常处理不好这一点――他们把太多注意力放在错的互动类型上。我们着重强调了网络效应的重要性，直觉上似乎是先把网络效应做大，但平台的底线应是，先确保参与者的互动有价值，然后再关注体量。

多数成功的平台都先推出一种能带来高价值的互动类型（即使最初体量可能不高），然后进入相邻市场，或推出类型相近的互动，使平台价值和体量得到提高。举例来说，Facebook先在小圈子内试水（将哈佛的学生相互连接），之后把平台开放给大学生，最后给所有人使用。领英（LinkedIn）最初是一个主打职业网络的网站，后来增加了招聘、出版等其他服务，进入了多个新市场。

平台访问权与治理

在渠道的世界中，战略的焦点是建立壁垒。对平台来说，虽然抵御威胁极为重要，但战略的关注点转移到消除妨碍生产和消费的壁垒，创造最大价值上。为此，平台高管必须就访问权（让谁进入平台）和治理（或“控制”消费者、生产者、提供者，甚至竞争者在平台上可以进行的活动）问题做出明智决策。

平台由规则和结构组成。拥有者需要决定两者的开放度。开放的结构允许参与者使用平台的资源（比如应用程序开发人员的工具），并创造新的价值来源。开放式治理允许拥有者以外的人改变交易规则并奖励在平台上的分享行为。不管谁制定了规则，公平的奖励体系才是关键。如果管理者开放了结构，但没有奖励分享，那么潜在平台参与者（如应用程序开发人员）就能参与平台互动，但得不到奖励。若管理者开放了规则和奖励，但将结构设定成相对封闭的状态，潜在参与者虽能得到互动的奖励，却没有参与互动的能力。

开放度的选择不是一成不变的。平台往往先推出结构和治理都非常封闭的版本，然后随着新互动类型和价值来源的引入，结构和治理都会开放。但每个平台都必须引导生产者和消费者互动并分享想法和资源。有效的治理可以鼓励平台系统之外的人或组织给平台带来极具价值的知识产权，如Zynga就给Facebook带来了FarmVille游戏。但如果潜在合作伙伴害怕受到剥削，就不会带来知识产权。

有些平台制定“免批准创新”（permissionless innovation）政策，鼓励生产者在平台上创造高价值的产品，让生产者无需得到批准（但确保生产者会分享创造的价值），就能为平台投资项目。举例来说，Rovio不需要批准就能在苹果操作系统上制作愤怒的小鸟（Angry Birds）游戏，而且可以确信苹果不会窃取其知识产权。愤怒的小鸟风靡一时，给平台上所有参与者带来巨大价值。不过谷歌的安卓平台对提供者更开放，因此取得更多创新成果。谷歌进一步开放平台的决定是其市值在2016年初超过苹果的原因之一（如同微软在20世纪80年代打败苹果一样）。

然而，访问权不受约束可能导致“噪音”产生――不当行为、低质量内容或内容过多阻碍互动，最终破坏价值。聊天网站Chatroulette就遇到了这一问题。该公司将来自世界各地的用户随机配对，进行网络聊天。虽然初期发展迅猛，但后期因“噪音”问题倒闭。公司最初是开放的，根本就没有控制访问权限，但很快就遭遇了“”问题（这两个字对问题的描述十分到位）。大批衣冠完整的用户放弃了该平台，于是Chatroulette开始使用各种过滤器筛选用户，降低平台开放度。

多数成功的平台都擅长控制开放度，将正面的网络效应最大化。Airbnb和Uber给房东和司机评分和上保险，Twitter和Facebook为用户提供防骚扰的工具，苹果的应用程序商店和谷歌的电子市场（Play store）都会淘汰质量不高的应用程序。

平台指标

渠道公司的领导者长期以来关注的，反映公司运行状况的指标范围太窄。比如，如果渠道通过优化流程突破瓶颈实现增长，那么标准指标之一就是存货周转率（inventory turnover），即追踪商品和服务流动性的指标。只要有周转率足够高的商品并得到足够高的利润，你就能看到相当高的收益率。

但渠道公司推出平台后，就要更改要观察的数据。监控并提高核心互动的绩效变得至关重要。以下为管理者需要追踪的新指标。

失败的互动

如果一个旅行者打开Lyft应用软件，看到“无车可用”，那么该平台就没能提供满足消费意愿的服务。类似的失败事件将直接减弱网络效应。看到这条信息的乘客大多数情况下，不会再使用Lyft。这样一来，司机空驶时间变长，可能会因此退出Lyft，造成可乘坐率进一步下滑。反馈回路能巩固平台，也能削弱平台。

参与度

运行良好的平台追踪能增强网络效应的生态系统成员活动。例如内容分享和重复访问，Facebook通过观察每日用户对每月用户的比值，判断提升参与度工作的效果。

匹配度

用户和生产者的需求不匹配会削弱网络效应。谷歌一直都在监控用户的点击和阅读活动，并调整搜索结果满足用户需求的方式。

负面的网络效应

管理不佳的平台往往还受到其他问题困扰。这些问题造成负面的反馈回路并减少价值，例如，网络增长不受限制会引发堵塞，降低参与度。不当行为也会产生同样的后果，这一点Chatroulette已领教过。管理者必须留意负面的网络效应，使用管理工具（如收回特权或驱逐闹事者）制止负面效应蔓延。

篇10

建立世界级油轮船队是*集团的第二次腾飞，也是集团领导把握宏观、深谋远虑的又一个重大决策。这个决策让油轮公司上下备受鼓舞。但是面对公司发展的新起点，面对机遇和挑战，我们应该怎么做呢？我们要做的就是要成为有责任感、有进取心、有求知欲、有开拓精神、有敏感的市场意识、掌握先进科学技术和管理方法，能够支撑起中国航运业大厦的时代精英。

可口可乐公司的总裁曾经说过：把我所有的东西都拿走，把员工留下，几年以后，我可以重建一个王国。

所以企业的发展关键在人；企业能否充满活力地持续发展关键不在于企业员工是否年轻，而在于他们是否有锐意进取、不断学习的精神，是否有对市场变化的洞悉力和敏感性。

国际上排名500强的大公司，他们的总裁大多数都过了知天命的年纪，这些公司的发展壮大就是因为他们能够而且愿意接受新的知识，改进管理方法，随时准备根据市场发展的动向在世界范围内调整公司的经营战略部署。 在这样一个不进则退的社会里，无论知识多么丰富的人，如果安于现状、不思进取，那么他的知识很快就会老化，一个知识老化的人思维方式必然僵化，对社会变化的应变也必然迟钝，很难跟上时代前进的步伐；只有乐于接受新鲜事物、不断挑战自我的人，才能够保持年轻的心态，活跃的思维，在社会进步中灵活地调整自己，等到变化来临时才能够处变不惊。

变化是永恒的，不变的是行将毁灭的。主动求变是生存之道，应变的前提就是学习、接受和运用新知识，调整发展战略。

目前计算机技术在船舶建造中的应用已经十分普遍，从电子海图、自动导航到无人机舱，计算机技术的应用在很大程度上提高了船舶的安全性和营运效率。

随着国际社会对环境保护越来越重视，国际上有关防止油污染、防止船舶垃圾污染和防止船舶造成大气污染的规则逐步实施，以及对压载水减少有害水生物和病原体的要求和控制船舶有害防污底系统要求的提出，迫使船舶加速技术更新。

另外，ism规则和港口国监督已经全面实施，《国际保安规则》也将于明年7月1日起生效，这些国际规定、规则的实施，对技术，尤其对公司的管理水平提出了更高的要求。

如何在这个技术不断更新，知识急速膨胀，竞争异常激烈，市场瞬息万变的社会里生存、发展并壮大，正是我们面临的最严峻的挑战。