孙子兵法与经营战略范文

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关键词：《孙子兵法》；战略管理；中国化；模式

传统上对《孙子兵法》的研究形成了一种微观剖析式的模式，即“选词择句＋释译解析＋经典案例”的范式，笔者认为对其理解不能仅囿于此，如果以现时代的西方战略管理理论为视窗来观照孙子的古典思想体系，融现代于传统之中，将是一个有趣的考量。从而，我们可以在考察东西方战略管理思想的契合中寻出我国企业组织发展的新途径。

一、《孙子兵法》的哲学理念与战略层次

《孙子兵法》十三章，如始计、作战、谋攻、军形、兵势、虚实、军争、九变、行军、地形、九地、火攻和用间等内容，构成了一个全面的中国式古典战略系统。其思维结构和阐释特色表现在横向的平面层次上，强调的是整体的全胜、诡诈和计谋等应用的立体性、跨越性和感悟性。而西方战略管理理论的基本框架或体系强调的是战略使命、价值指导、战略层次、公司战略、经营战略和职能战略等。因此，以中西管理理论的价值理念、系统框架和层次结构为基础，采用经验探索、观照对比和系统研究等方法，努力探求关于《孙子兵法》军事战略的理念使命、战略层次、框架过程及其基本的系统模式是具有现实意义的。

《孙子兵法》的第一章是全书的纲领性之作。强调了战争对国家的重要性，对战略计划、行动的指导作用，及其战略分析和评价的标准等。“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”首次把战争同国家及人民的命运联系了起来。如果一个国家想取得战争的胜利，道就是指导战争最重要的方面。“道”是五事的中心，从西方管理理论的角度看，即意味着组织的价值指导和使命目标。道居于五事的首位，其后是天、地、将、法。孙子把五个影响要素组成起来，使之有机结合相互作用，用以分析战略管理高层所应把握的要领。

对现代企业而言，七计可被视为组织中层应采用的经营战略和竞争分析模式，即：“主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？”这七个问题应该被理解为一个组织如何在其道的指引下，进行组织内外环境深入分析的中层体系。即竞争双方的君主、经理或领导们是否具备一定的能力，是否能充分利用天地之优势，是否拥有高素质的员工和优越的规章制度等。道在五事和七计中两次出现，两个组合模块中的影响要素似有重复。孙子没有把二者合一地描述，五事中用陈述句，七计则用了疑问句，这值得我们进一步探究。另于七计中，孙子为何把“天地”作为一个内容提出来？从思维表达、内涵逻辑和系统层次上看，这其中应有其义。五事和七计被设计为两组战略分析的模块，这或可解释为孙子对战略思维和应用过程的深化和延展，以及从宏观到微观，从战略到战术和从高层到中层的层次化思考。我们可以认为，五事是公司层面的宏观思考，七计则是竞争层面的深化安排，也可以说是从高层到中层的分析对比和认识过程。孙子不把“天地”分开的含义正说明了内外相分相合或天地一体的真实用心。使内外环境和谐一致起来，为组织提供胜负预测和战略计划，从而选择其余章节中的具体战略战术及其须遵循的原则并加以实施应用。这正如西方战略管理中的SWO T分析模式一样起到了相同效果。因此，《孙子兵法》中隐含着三个战略层次，即五事、七计和战略原则及选择：五事相当于西方战略管理中的高层战略或公司战略，七计则如中层战略或经营战略，其他各章节中的战略原则及选择可视为职能战略战术。根据孙子的全胜思想，组织若要取得胜利，就需要进行战略计划和竞争分析。在道和五事组合思想的指导下，分析竞争双方在七个方面的能力和拥有的资源,进行战略决策，并对战略实施计划与执行行动做出指导、协调或应用。

二、《孙子兵法》的战略管理过程

根据现代西方经济管理理论，把《孙子兵法》作为整体战略管理系统来考虑，可以发现各章节中的战略战术具有不同的含义和不同表达方式。道是主导全篇的中心，接下来是用于组织高层内外环境进行的五事分析、妙算和计划，七计则是用来分析企业中级层次上的竞争地位、业务活动和组织资源及能力。在《孙子兵法》的其他章节中，我们发现了不同于西方战略管理的战略战术选择和决策模式。即军形、兵势和虚实等属于我国特色的战略方式，而战略战术的执行则包括了计、谋、争、行、火和间等。《孙子兵法》的基本战略管理过程应是：①道，即五事中占主导地位的公司使命和理念，及其相应的行为价值指导思想和目标等；②战略分析，即包括五事所指出的公司层面的外部环境分析、内部资源与能力分析和知己知彼的综合分析等；③战略选择，即七计所包括竞争层面的市场竞争地位、战略战术选择的原则和选择方案，如军形、兵势和虚实等；④战略战术实施和执行，如什么样的诡计方式和谋略，如何军争和行军，采用什么原则和方式进行“火”、“间”等市场反应和行动。此外，《孙子兵法》中除了内涵相应的西方式战略管理思想层次和结构外，还具有西方战略管理所不具备的优势内容，如诡诈、虚实和势量，及其思维的立体型、跨越性和暗默性等内涵。

在《孙子兵法》中，中国的战略管理过程显然与当代根基于西方的战略管理过程有所不同。如果用西方战略管理的系统框架和模式来观照《孙子兵法》，其中的战略选择和实施显得有些模糊，有似是而非之感。这是受当代社会既定理论和不同民族思维方式影响的缘故。如果我们把战略选择方式看做是屈人之兵（不战而胜）和不屈之兵（要战而胜），或者是显形、造势和虚实结合等。这虽然与当代西方战略管理中战略选择方式的成本领先、差异化和集中化等不尽相同，但也具有高低成本的内涵意义。从《孙子兵法》和中国文化特色方面考虑是有其合理性的。兵法中战术执行方式及其中的应用原则如诡计、谋略、行军、九变、地形、火与间等也有其独特性，这与当代战略管理理论职能战略、组织结构、人力资源、领导、文化、全面质量管理等也同样有着显著的差异。而于攻防战术、领导和文化等方面的内容中西有异有同。依据西方战略管理理论，针对《孙子兵法》进行系统性思考和分析后，可以得出二者的关系为貌离神合、异同皆存、形体不一、殊途同归。

三、《孙子兵法》战略管理基本模式

《孙子兵法》的核心思想、战略分析、选择与执行等都依赖于五事和七计，是通过多种诡计或谋略等战术方式等来实现。“不战而屈人之兵”在战略选择中是上上之策，不得不战的要战而胜则是下下之策。组织若能获得全胜才是上好的计谋，能否成功地取得战争的全胜是组织力争的目标。孙子在军争中给我们绘制了一幅通向全胜的路径。这个路径由五个层级所组成，即度、量、数、称、胜。在战略

总纲“道”的有效性基础之上，通过五事和七计的应用，企业争胜的路径从度到量、量到数、数到称、称到胜，共四个梯级层层递进，直至达成全胜，这正是孙子战略思想的最高宗旨，也是我们思考中国战略管理系统模式的基础。

中西战略管理的核心思想、战略选择、战略执行与原则存在着内涵表达以及实质过程的不同，因此，要以《孙子兵法》为基础建立中国的战略管理基本模式，应认识到中西方表述文本的差异，既不能以西方观点为基础决定中国的模式，也不能固守传统观点或墨守成规。应从多相思维来考虑问题。应用核心能力理论来分析《孙子兵法》中的一系列影响成功的关键因素，比如道、五事、七计、全胜思想、争胜路径、虚实势形和谋间火变等战略执行方式，我们就可以设计出我国企业组织争取全胜的战略管理基础模式或体系。在这个体系中我们把《孙子兵法》包含的战略模式分为三大基本阶段，首段为战略哲学与五事七计的分析阶段，包括以国家和人民最高利益为目标的诡计、利诱、妙算、计划、后勤、规模、知己知彼和全胜等思想内容。其二为争取不战与要战的全胜战略选择，即低成本的不战全胜和高成本的要战之全胜。内含三种战略方式，即中国式的显形、造势和虚实结合等，其中也包含了四种战略指导原则，如“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”。最后是战略战术技巧的构建和应用，在诸战略原则上实施计划，如计、谋、争、变、行、地、火和间等。通过这些层面的系统分析，可形成基于《孙子兵法》的中国本土化战略管理基本模 式。

四、结论

《孙子兵法》的核心思想及系列战略战术原则在内涵、表达形式以及实施方案等方面与当代基于西方的战略管理理论虽然存在较大差异，但却内含着相似的元素。西方战略管理所包含的战略层次、战略过程、环境分析、战略制定和实施等体系主要表现为纵向的逻辑化、过程化和步骤化；而《孙子兵法》则主要表现为横向的立体性、跳跃性和感悟性。道是整个兵法体系的根本，引领着组织的方向、决定着组织的价值取向；五事承担着公司层总体战略的设计、思考与选择；而七计作为组织的经营战略，对战略管理的分析、评价和执行起主导作用。为此，要建立起具有中国现代特色的战略管理理论体系和框架还需要广泛而深入的探索和研究。至于中国特色的现代战略管理理论体系是否应该建立在我国古代军事理论的基础之上，应该结合哪些古今理论或学科范畴，今古的融合比例与程度该是多少，以及对国外战略管理理论的结合如何处理等诸多问题都是我们面临的重要课题。

作者单位：郑州大学商学院

参考文献：

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当今世界科学技术飞速发展和市场竞争日趋激烈，因此，企业在参与市场竞争时，首先是要知已知彼，不仅清楚企业的现状，还必须注重分析客观条件；尊重客观规律。

1、认真理解并切实贯彻有关政策法令，以及产品销售地的风俗民情。

从中看到它为企业发展提供了哪些新的机遇，又存在哪些制约。特别是现在和国际经济接轨，更要熟悉有关的国际法规、国际金融，诸如保护知识产权、反倾销、环保的规定等等；即约束自己遵纪守法又要善于利用法律武器来保护自己；从本企业实际出发，结合所在行业的产业政策和发展趋向，研究“进退”、“可为不可为”，这样才能使企业的战略符合经济发展的大方向。

2、深入了解用户的潜在需求。

随着经济的发展，科技的迅猛进步，竞争的加剧，人民生活水平的不断提高，用户或顾客的需求在不断变化，企业能否在市场上有立足之地，取决于其产品和服务能否为用户或顾客所接受，因此使顾客满意是企业经营的重中之重。对用户的需求只有比他们想得更周到，才能抓住用户的潜在需求作为开发新产品，开拓新市场的思想来源，才能真正掌握经营和竞争的主动权。

3、客观地了解企业自己。

任何企业所拥有的与可以运用的资源都是有限的，市场经济条件下商机很多，但不是每个商机都能为本企业带来新的机遇。企业要正确估计自己的实力，清醒了解自身优势，劣势，在竞争中扬长避短，把自己有限的资源用在最能发挥作用的地方。

4、认真分析竞争对手。

必须分清谁是对企业威胁最大的主要竞争对手，深刻了解和分析你的竞争对手，才能“以已之长，攻人之短”，取得竞争的主动权。要像对自己企业那样把对方的每一个环节都摸透，并与自己企业进行对比，看清双方优势劣势，善于针对竞争对手的实际状况，制定相应的策略。

随着世界经济格局的变化，市场的国际化促使竞争的国际化，现在企业的竞争对手已不局限于国内而是对着全世界，要了解和分析竞争对手的范围也扩大到了全世界。企业要把所在产业的最先进的同行所制订的和达到的标准，拿来作为衡量自己的标准，要看到自己的现状与已达到的最高标准差距在哪里，有多大，并把这个标准作为自己的战略目标去奋斗。

5、及时全面地了解掌握大环境的重大变化

国内国际市场是永远处于不断变化之中的，实际上是由政治、经济、技术、金融、管理等所导致的，最终体现在市场上。两者变化之间有一段时间差。所以，重要的是要关注大环境所发生的变化，并且分析这些变化的发展趋势，研究哪些是带有倾向性的，分析宏观经济形势，估计经济大气候对企业的影响，并考虑对策。企业才能先人一步争取到时间和商机。关注大环境的变化，对企业的战略已变得日益重要。

二、知可以战与不可以战者胜

孙子曰：“故知胜有五：知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞待者胜；将能而君不御者胜；此五者，知胜之道也。“

在市场经济下任何一种门类的产业及其产品或服务，都在为企业提供新的商机，因此很多企业从一种产品的经营向着多门类、多元化经营的方向发展。市场竞争激烈，开展多元化经营可以分散风险，经营得当，可为企业提供创利和发展的机会。但也有不少企业由于四面出击而陷于四面楚歌，甚至走向破落。

对企业来说，扩展经营范围首先必须考虑企业原有基础，特别是不能脱离企业原有的优势所依。很多成功企业正是利用其原有技术的延伸，而不是插手到自己不熟悉或不擅长的新领域盲目扩展。如果企业只看到市场上有利可图的机会，而不清醒地分析自己究竟有无掌握它的实力，就贸然把它作为自己扩展经营的新领域，这本身就包含了巨大的风险。

珠海巨人集团创始人史玉柱是位电子技术的专家，他在汉卡研究上成绩卓著，并在实现产业化的头几年获利丰厚；接着巨人涉足生物技术的“脑黄金”，并用大量广告投入来扩大知名度，这是一个与原产品毫不相干的新领域；之后又再跨入当时火爆的房地产业，建巨人大厦，从原打算的20多层加码到70层楼，想成为城市标志。可惜资金无法到位，最后大厦盖到一半财源枯竭，集团就从此一蹶不振，昔日的辉煌只留下回忆与惋惜。

这正是“知可以战”与“不可以战”的区别所在。如果以为资金雄厚便可以进击任何产业，却不问自己到底对此新产业的业务与发展前景有多少把握，那么决策本身就已埋下了失败的种子。

企业要在有限资源的基础上考虑多元化经营，不能不首先研究如何使所拥有的资源最大限度地发挥作用，集中有限的力量使之用到刀刃上，决不能把战线拉得太长，结果顾此失彼，样样落空。

三、区分竞争对手，避免恶性竞争

孙子在两千多年前就总结出了胜负取决于客观实现条件，矛盾的双方可以互相影响、互相转化在辩证的胜负观，至今仍有着十分重要的指导意义。

《孙子兵法》告诉现代企业，“途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受”。在竞争中应做到“有所为有所不为”。虽然从长期来看所有的竞争对手都可能对我构成或大或小的威胁，但在许多特定的情况下，有些竞争对手非但不是敌人而是“盟友”，因为合适的竞争领域和竞争对手能够加强而不削弱企业的竞争地位。

竞争对手有“好”有“坏”。“好”的竞争对手有助于企业实现战略目标，可以增强企业的持久竞争优势，改善所处行业的结构。只有“坏”的竞争对手才对本企业构成实际的威胁。

企业的实力是有限的，如果不对竞争对手加以区分，把它们统统作为进攻对象，那么企业会感到力不从心，也会破坏自己的竞争优势。企业有选择地进行竞争，集中力量，就等于增强了自己的实力，竞争“势”能积聚也更强，获胜的可能性就大。

另外，企业要尽量避免与竞争对手在正面对抗，避免过度的竞争，力求胜于无形。

“同行是冤家”这话一直是在形容企业间的竞争。美国梅瑞公司为协调自己与其他同行的关系，缓和彼此的矛盾，别出心裁地开设了一间“咨询服务亭”。此亭的宗旨是：顾客如在本公司没有买到称心如意的商品，它负责指引顾客到有此类商品的公司去购买，即：把顾客推向自己的竞争对手。“咨询服务亭”的开设不仅没有把顾客逐走，反而引来更多的顾客。而且公司与同行们的关系也大为好转。梅瑞公司也因此得到更多同行的信息帮助，实现公司的进步发展。

现在，越来越多的企业意识到这一点，许多企业间建立了战略同盟，在技术、信息情报等资源上互相提供帮助。

四、出奇制胜，防不胜防

《孙子兵法》强调：“夫战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。”

经过十多年优胜劣汰的激烈竞争，我国洗衣机市场早就饱和，许多企业都已被淘汰出局。因为洗衣机市场卖的都是大容量、耗电量高的产品，春秋和冬季好销，而夏季却相对成了淡季。海尔先人一步抓住了这个商机，开发了容量只有1.5公斤又省电的小型洗衣机“小神童”，推出后立即在市场畅销，在推出后的20个月内，销售了100万台，并且经过了六次改进。

当然各企业的产业性质、产品、所处内外环境均有不同，所以照搬别人的成功模式并非都行，重要的是企业的经营思路不能墨守成规，固步自封，要有新的思路，发现新的机遇，这就是“出奇”。

现在企业要提高竞争力必须大力提倡实行体制创新、管理创新，要根本的就是思维方式的创新，思想观念的创新。挑战固然严峻，但机遇同样无限，一叶障目是看不到这些新的机遇的，企业要先改变思想方式，真正“独立”进行思考，按市场经济的要求去考虑问题、处理问题，才会豁然开朗，发现原来机遇就在眼前。否则思想观念不转变，机遇站到人面前，也只会是视而不见，坐失良机。

要想达到“出奇制胜”的效果，就要注意三个实话要点：

1、现代企业为了取得竞争的胜利，应该做到“兵不厌诈”，才能面对凶猛的强敌，避开其锋芒，采用分导引流的方法各个击破。

日本佳能公司的英国市场上与施乐公司竞争时，就运用了这一战术。他们避开施乐公司严密控制的伦敦市场，先集中兵力争夺苏格兰，后又进攻英国其他地区市场，最后才以优势力量对伦敦市场发起攻击，并于20世纪80年代初把施乐公司赶出了整个英国市场。

2、商场如战场。为了做到出奇制胜，企业要极力隐藏自己的实力，让竞争对手看不清真实情况，企业应采取各种手段迷惑和“愚弄”竞争对手，使竞争对手麻痹大意，放松防备心理，此时企业趁机出击，那么取得竞争胜利的概率非常大。

3、当竞争对手在某一市场上具有强于自己的优势，应想办法“引诱”其到有利于自己的别的市场上去竞争；当竞争对手的力量非常强时，要另辟蹊径，使其在某一方面弱于自己，以此取胜。

五、争取主动，“致人而不至于人”

市场是由顾客组成的，随着经济的发展与人民生活水平的不断提高，顾客的需求也越来越多样化，也就存在了顾客的潜在需求。如果你只看到现实市场，那么竞争对手已先你一步“先处战地”，你即使挤了进去也已成为“后处战地”的有利地位，可以“致人”而不是“至于人”，就可以掌握市场竞争的主动权。

企业必须事先仔细调查分析，认真选择认定和尽力争取的、属于你自己的目标顾客。集中注意力到这种潜在需求上，“以顾客之心为心”，从顾客的需求出发，想得比顾客自己更细致，更超前。把顾客的潜在需求变成了现实需求，潜在的顾客成为现实的顾客，而潜在的市场也就成为你开拓的现实市场了。企业都要以市场为依托，走到顾客中间去，把顾客潜在的希望、愿望、欲望作为向企业提出的课题，加以仔细琢磨，认真分析，打到新的经营思路，而这正是企业开发新产品，开拓新市场的灵感的源泉。企业一旦具备了正确的核心能力（指关键技术和技术），就能够以闪电般的速度推出新产品，使业务突飞猛进地向前推进。只有这样才能“致人”，而不“至于人”。

但企业在制定发展战略、构建核心能力时，往往忽视了这一点，把针对竞争对手的对策放在首位，而不积极去争夺属于自己的目标顾客，这样怎么能在竞争中取胜呢？

六、造势与“势者，因利而制权也”

流水、圆石本身没有什么了不起，但是当它们从高山流下、滚下时，“形势”就不得了。在现实的市场经济中，一些大企业凭借其雄厚的奖金、充足的人力与领先的技术等资源，在市场上声势浩大，别的企业害怕与之正面冲突，或知难而退或避让再三，因而大企业可以“不战而屈人之兵”。这就是“形势”所造成就的“不战而胜”，它对竞争的进程与结果有很大的影响。

企业在竞争之前可以扬长避短地大力宣传自己的优势，或人才济济或技术超群或管理先进，从气垫上压倒竞争对手。这样，就有可能使竞争对手“不战而退”，从而牢牢把握住市场竞争的主动权。

如果企业还成不了气候，没有任何有竞争力的产品或服务，就无势可造。企业有了一定的基础和实力后，需要扩大影响，提高知名度，才能广开销路。提高其知名度就是“造势”。企业在市场的舞台上，通过各种营销宣传方式在市场上宣传自己，以引起人们的注意，激发人们的潜在需求以达到促销的目的。

杭州娃哈哈公司自八十年代后期推出儿童营养液而在江南一带打开市场后，销路很快扩大，企业也随之不断发展壮大。但产品却还没有打进中原市场。如果能开拓这个新市场？企业采取了一项“以迂为直”的战略。他们在郑州送给每位小学生一顶黄色帽子。黄帽子我们早期就用以提醒来往机动车司机与骑自行车人群注意来往行人安全，但当时郑州小学生还没有采用这个办法来保护孩子闪的行路安全。娃哈哈在免费赠送的全市小学生的帽子上印上自己企业名字。这样一个早晨全市一下子出现了孩子们都戴上了同样的黄色帽子。这引起了广大市民的关注和乐于接受的效应。这就是在一个城市中“造势”的一次意味深长的案例。

七、匡时事来贵知人

刘邦一统天下之后对朝臣们道他成功的原因：“夫运筹于帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家、抚百姓、给馈、不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜、攻必取，吾不如韩信；此三者皆人杰也，吾能用这，此吾所以取天下也。”还不忘嘲笑项羽，“项羽有一范增，而不能用，此其所以为我擒也。”看来睿智的领导者并非本身十项全能，而是确知如何整合众人的智能以为已用。一个人再会跑也跑不过一匹千里马，但是只要懂得驾御千里马，千里马就会成他效力。

时至今日，企业与企业之间“策略联盟”皆着眼于“资源共享”，人力资源是其中最最重要的一个方面。

孙子说“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人任势。”善于指挥的将帅，其主导思想应放在依靠、运用、把握和创造有利于自己取胜的形势上，而不是去苛求手下的将吏，因此他就能从全局态势的发展变化出发，选择适于担当重任的人才，从而使自己取得决定全局胜利的主动权。

对今天企业的领导者和企业家言，一个人往往在某一方面有突出的才干，最适于某项特定的工作，扬其所长，用其所能，可成人才；抑其所长，用其所短，则成庸才。倘若埋没了一个人最有价值的长处，就是对人才的催残，也是对事业的摧残。由此可见，善于识才用才者，他本身就是一个大德大才者。在实际用人中，常常因为在思维上存在盲点而不能量才使用、择人任势。人的才能愈大，特长愈突出，显露的缺点也往往越多，越明显，殊不如，一个人的最大的长处在数量上可能只有一个，但其产生的价值效益却可大得无可估量。

摘要：

市场的全球化带来了竞争的全球化。对于世界范围在经济、政治、技术、金融、社会等方面的重大变革，现在已没有一个国家、没有一个企业能完全置身事外。企业正面临着前所未有的挑战与机遇。如何在激烈的市场竞争中取胜，成为企业要考虑的一个大问题。

《孙子兵法》的核心是力求以智谋取胜，内容包罗万象、博大精深，涉及到战争规律、谋略、政策、经济、外交、天文、地理以及气象等多方面内容，它所包含的思想广博精深、观点严谨，可供企业管理借鉴的管理原则和管理思想十分丰富的。企业在竞争中应该运用兵法阐释的各条战略战术，脱离恶性竞争，发挥本企业优势，赢得全面胜利。

关键词：孙子兵法企业竞争

参考文献：

邱明生《活用孙子兵法十大基本经营原理》

许晓明《企业市场竞争的“势”》《经济管理》（2001年第16期）

宁养琰、陈鸣《打造和强化企业核心竞争力》《中国经济快讯周刊》

程美秀《〈孙子兵法〉中的企业领导艺术和方法》

马全勇《解说〈孙子兵法〉与企业经营战略》

吕峰《从〈孙子兵法〉看企业的多元化发展陷阱》

篇3

五千多年的中华文明孕育了底蕴深厚的文化内涵，为中华民族留下了极为宝贵的文化遗产。管理思想作为管理活动的升华，其产生与发展都是特定环境条件的产物，中国古代的管理思想对现代企业管理同样具有一定的参考价值。中国传统管理思想的主要代表有：

（一）管子的管理思想

管子是春秋时期齐国最为杰出重要政治人物，他在政治、军事和管理思想方面有杰出的才能，并辅佐齐桓公实现了称霸诸侯的大业。其主要管理思想可概括为：

1、“自利”的人性观。管子认为“自利”是人之所以是人的本质所在。“民，利之则来，害之则去。民之从利也，如水走下，于四方无责也。”管子认为，人对“利”的追求就像水往低处流一样，是无可厚非的。但管子并未走极端，他认为“自利”与“利人”是可以调和，人既可以有“自利”之德，也可以有“利人”之德，惟其如此才不至于走极端。

2、“四民分业定居”的管理方式①。管子第一次提出了“国之四民”说，即士、农、工、商，并称为国之四民。管子主张“四民务使杂处”，即四民不能杂居，应该分开。“处士…使就闲燕，处工就官府，处商就市井，处农就田野。”这样做即有利于同一行业的人员集聚，实现经验的交流，提高自身专业技能，也能够实现组织的和谐，提高专业化程度。

（二）儒家的管理思想

儒家思想是我国的正统思想，对中国封建社会的影响程度比较高。儒家的管理思想主要以“仁”为核心，特点在于关注人性本质和社会问题。孔子关于管理的“九字名句”②：“先有司，赦小过，举贤才”，阐释了管理的核心特点。儒家管理思想的核心是“中和”，即中庸、和谐的综合，这是管理的最为理想的状态。

（三）道家的管理思想

道家思想的代表人物是老子，其最高境界为“道”。“道法自然”是道家的思想基础，“无为而治”的哲学思维，则是道家管理思想的最高准则。“为”涵盖了及其丰富的管理理念。“无为而治”要求管理者的管理行为要顺乎事物的发展规律。“无为”并不是没有作为，而是不肆意妄为，这是遵循“道”的要求的。总之，以“无为”的理念达到“无不为”的效果。

（四）墨家的管理思想

墨家是诸子百家中重要的代表之一，其管理思想在春秋战国时期也发挥着不可忽视的作用。墨家管理思想崇尚“平等、博爱、节俭”。墨家的管理思想主要表现在一下几点：

1、兼相爱，交相利。墨子大力提倡“兼相爱”的思想，要求大家由此及彼，力图站在对方角度思考问题，消除相互之间的误会，避免存在隔阂。同时，墨子认为利益的损益也是相互的，做有损他人的事情，自己也会受到伤害，因此提出通过“交相利”的方法，期望能达到兼爱的目的，实现个人利益服从群体利益，这样才能实现国富民强。

2、贵义。在《墨子.贵义》一文中说到“万事莫贵于义”。贵义其实与兼爱密切相关，贯穿墨家管理思想里，是墨家管理思想的重要组成部分。墨家认为义便是利，这里所指的“利”并非是一己私利，而是社会公利。“义”与“利”是对立统一的关系。

（五）法家的管理思想

法家思想的基础是“崇法”，提倡“人之初，性本恶”的人性本质论，并提倡法治。法家思想的代表人物是韩非子，他认为“法”、“势”、“术”三者相辅相成。“法”是指规章制度，“势”是指职位权力，而“术”则是指监督考核等。由定义可知，法是三者的中心，是势和术存在的前提条件。

（六）兵家的管理思想

春秋战国时期兵家思想非常盛行，可以用空前绝后形容。其主要代表人物是孙子。孙子著有《孙子兵法》一书，该书是一部蕴含丰富军事管理思想的重要著作。该书开篇就提出了“兵者国之大事也，生死之地，存亡之道，不可不察也”的理念，该理念对现代企业管理也有非常重要的指导意义。在《孙子兵法》一书中提出了很多重要思想都为现代管理提供了重要的借鉴。

二、中国传统管理思想的架构

中国传统管理思想既不同于西方管理思想，也不同于中国现代管理理论，它有其独特的构架。

（一）天时、地利、人和

天和地，反映了组织的外部环境。孙子在《孙子兵法》一书中曾指出：“知天知地，胜乃无穷。”由此可知，正确判断外部环境的重要性。古语有云：“天时不如地利，地利不如人和”。可见“人和”在天、地、人三者当中是最为关键的。荀子认为：“爱民而安，好士为荣，两者无一焉而亡。”③这正是现代管理的核心。

（二）修身、齐家、治国

管理者自身的素质的高低与组织的大小程正相关关系，中国古代“修身治平”理论认为：“物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。”管理者需要具备高尚的道德情操和知识素养，才能够做到齐家、治国、平天下。管理者必须“三省吾身”努力规避诱惑，克服自身缺点，管理者必须具备较高的素质，方可促进组织的成长。

（三）义利两全，富民强国

中国传统文化大多主张重义轻利，也有利义并举者。现在已知的最早的以“义”、“利”作对比的例子记载在《国语.晋语一》中，晋献公准备废长立幼，大臣丕郑用义利观对晋献公进行劝说：“吾闻事君者，从其义，不阿其惑。…民之有君，以治其义也。义以生利，利以丰民。”④《三国志.吴书.骆统传》中也有人提出：“财需民生，强赖民力，威恃民势，福由民殖，德俟民茂，义以民行”。以上的义利观都表明了义利并举可以实现国富民强。⑤

三、传统文化对中国现代企业管理的启示

1、中国传统管理思想对现代企业协调管理的启示

和谐观是中国传统管理思想的精髓，依然可以解决很多对现代企业管理存在的问题。首先，树立正确的协调观，克服工作中的自我本位意识。其次，培养良好的工作作风，明确各自的职责，确立员工各司其职的工作思想。最后，就是建立健全企业激励机制，才能形成良好的协同效应。

2、中国传统管理思想对现代企业战略管理的启示

作为我国古代军事典籍的《孙子兵法》，其包含的战略管理思想也不再局限于军事管理领域，已成为现代企业经营战略管理的思想宝库，为现代企业制定相应的战略提供了具有普遍意义的参考价值。

3、中国传统管理思想对现代企业绩效管理的启示

管子“自利”的人性观和“诚信获益”原则给现代企业管理的启示主要体现在社会效益、经济效益和社会责任等方面。“自利”不仅有“自利”之德，又有“利人”之德，这样会达到社会效益和经济效益的最大化。“四民分业定居”的管理方式为企业进行专业化分工提供借鉴，专业化分工可以提升企业的经济效益，实现企业利润最大化，更有利于进行企业绩效的评价。

（作者单位：西北民族大学）

注解：

① 王泽民.管子的经济管理思想.甘肃日报，2010.

② 张增强，张超逸.传统文化与中国现代管理理论.河北经贸大学学报，2014.

③ 闫红满.中国传统管理思想与现代企业管理.中国市场，2014.

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关键词：旅游企业战略；跨国经营；战略管理；过程

中图分类号：F59 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）35-0076-02

一、旅游企业战略管理

（一）战略管理理论的发展

战略理论的起源在学术界被认为是公元前360年我国军事学家孙武撰写的《孙子兵法》与同时期的古希腊军事战役。企业战略管理的理论发展大体分为三个阶段。

1.早期战略管理理论（20世纪初至50年代末）

20世纪初期，亨利・法约尔对企业内部的管理活动进行整合，提出了管理的五项职能，即计划、组织、指挥、协调、控制，其中计划职能是企业管理的首要职能，可以说是最早的战略思维。二战后，美国的企业为了适应技术和组织的快速发展，开始应用长期计划技术，并认识到确定组织目标、制定战略计划、配置资金预算（资源）对企业实现预期增长目标的必要性。

2.古典战略管理理论（60年代至80年代初）

企业战略管理在这一阶段相对完善，并出现第一个热潮，产生了很多流派。安德鲁斯是最早对企业战略进行研究的学者，他将战略分为：市场机会、企业实力、个人价值观与渴望、社会责任四个构成要素。安索夫提出了“战略四要素”，并在1965年出版《公司战略》一书，这是有关战略的第一本著作。自此以后许多学者开始积极参与企业战略研究，形成许多不同学派。

3.竞争战略管理理论（20世纪80年代以来）

随着企业战略理论和生产经营实施的发展，战略理论的研究重点转移至企业竞争层。在这一背景下，企业竞争战略理论涌现出了三大战略思潮：行业机构学派、战略资源学派、核心能力学派。

（二）旅游企业与旅游企业战略

旅游服务是经济社会中提高生活质量的至关重要的因素。在旅游业市场竞争日益激烈的形势下，为增强我国旅游企业的竞争力，旅游企业就必须审视自身的能力，对经营战略的基本要素、使命与思路进行设计。

1.基本要素

旅游企业战略目标定位是指旅游企业通过设定企业使命与战略目标，确定业务领域、以在目标顾客的头脑中占据的特定位置。旅游企业在确定企业使命与战略目标时，必须以顾客的核心利益为出发点。

战略路径选择即如何正确地做事情，也就是旅游企业如何真正达到目标的问题。它涉及旅游企业战略全过程，既要考虑战略设计方式，又要考虑优化战略实施、战略控制的方式。

战略资源具有不完全模仿性。随着国际旅游集团的大力扩张与渗透，我国旅游企业面临着日益激烈的竞争环境，为此，培养、引进与配置具有预见性、洞察力与系统性思考人才是打造旅游企业核心竞争力的必然选择。

旅游跨国企业的战略管理必须结合其产品特性、管理特点与行业特征。旅游跨国企业战略是根据外部环境与自身条件的分析，确定企业的全局性、长远性、根本性的目标，选择实现目标与获得竞争优势的路径，包含总体战略、经营单位战略、职能战略等三个层次。

2.基本使命

通过有效的资源整合，实现超越发展。既体现了传统业务的突破和企业转型的升级，又体现了对手和自我的超越。在经营过程中，由于对手能力的不断提升，所以需要不断地构建竞争优势。想要在动荡不定的环境中获得竞争优势，必须重视创新。旅游企业创新是其产生持续优势的动力源。随着市场需求的多样化发展，旅游企业必须采取开拓性的增长战略。旅游企业需要通过提供多样化的产品来更好地满足市场需求，获得更大的市场份额。

（三）旅行社企业的全球化战略管理

旅游企业全球化战略是跨国经营的旅行社企业针对各国、各地、各种环境、各种市场形势，在全球范围内建立的管理网络。它协调了旅行社企业的整体运营、市场营销、研究开发和投资等活动，从而实现旅游企业效益最大化。

旅游企业国与国之间的交易活动主要通过与业务伙伴的合作展开。旅行社企业的全球化经营战略是从世界各地的旅游业经营环境出发，并以跨国经营的舞台为背景，对自身拥有的资源进行合理配置，从而获得最佳的整体利益。

二、旅游跨国企业的战略定位

（一）旅游跨国企业的战略目标

旅游跨国企业战略目标应具有很强的目的性，是一种长期目标，着眼于未来。在坚持先进性的同时，战略目标的制定还应考虑到企业的实现能力，具有系统化操作理念。

战略目标是旅游跨国企业在一定时期内，按照企业使命的要求，预期达到的结果，是对企业使命的进一步具体和明确的阐述。旅游跨国企业战略目标必须达到目的性、先进性、现实性、系统性、精确性等要求，并可通过标杆超越、盈亏平衡分析和时间序列分析等方法加以确定。

（二）旅游跨国企业的战略思路

战略思路是关于旅游企业未来发展的具体战略构想，包括方针、路径和措施。战略方针是旅游企业在战略环境分析的基础上，依照企业使命与战略目标的要求，确定的关于旅游企业战略管理的总体指导。旅游跨国企业战略路径应该根据企业自身实际情况灵活选择。基本战略措施就是为支持旅游企业的基本路径而规划的各项战略活动，主要集中在组织、文化、制度、信息、人才、资本等方面。

战略思路是关于旅游跨国企业未来发展的具体战略构想，它是旅游跨国企业战略管理的起点。战略定位理论探讨由于什么因素的影响，造成了企业间经营业绩的差异，主要包括外部环境式、内部条件式、内外匹配式与互动整合式等四种观点。要科学进行战略定位，必须掌握基本的分析工具，包括SWOT分析、业务组合矩阵、战略聚类模型与博弈论等。

三、旅游跨国企业经营模式

（一）旅游跨国企业连锁经营

世界各国的连锁经营采取的是共同的经营方针和统一行动，实行集中采购和分散销售有机结合，通过规范化经营服务，实现规模经济效益的经营模式。它的优势在于连锁经营使得小规模的单体企业联合成大集团，产生规模经济，使运营成本下降。在企业管理和市场营销方面也存在很大的优势。实施连锁经营的企业集团，特别是一些大集团，享有较好的声誉，给顾客带来一种安全感。

从经营方式来看，现代连锁经营企业在业务发展的不同阶段，通常会针对其自身资源与市场需求，实施不同的业务扩张方式。连锁企业在业务发展初期，大多是依靠自有资金，采取直接经营。直营连锁公司，管理系统庞大，权力相对集中，容易产生官僚化，也会提高管理成本。特许经营是连锁化经营的一种高级形式。特许公司在经营管理上往往不采取强制性措施，一方面通过特许合同规定双方的权利义务，另一方面则是通过有效的服务、指导和监督，引导受许方的经营行为。

（二）旅游跨国企业多元化经营

多元化经营也称多样化经营或多角化经营，是两个或以上相关或不相关产业领域同时经营多项不同业务，为客户提供多种基本经济用途产品或服务，在不同市场进行开拓的经营战略。跨国企业热衷于多元化经营发展，出发点是避免对单一产业的依赖，使自己能实现长期稳定的经营和追求最大的经济效益。

通常跨国企业集体采取多元化的动因是受某些行业高收益、高需求、有良好发展前景的利导，为谋求更大发展而进入多个领域从事经营；另一方面也是为了规避单一产业经营的风险，努力使企业集团生产经营活动稳定，增强抵抗风险的能力。本质上讲，跨国企业的多元化经营是由市场供求矛盾与竞争程度引起的。

（三）旅游跨国企业品牌建设

旅游跨国企业品牌是旅游企业在长期的发展过程中，逐渐积累的蕴含有自身个性、企业文化、经营特色和管理理念的有机结合。通过对旅游市场的细分，进行准确的品牌定位，能使的旅游企业品牌在消费者心中占据一个独特的、有价值的地位。

品牌传播要求旅游跨国企业找到自己满足消费者的优势所在，用恰当的方式持续不断地与消费者交流，促进消费者的理解、认可、信任和体验，使消费者产生再次购买的意愿，不断维护消费者对该品牌的好感。品牌传播有多种方式可供选择，包括广告传播、促销传播和公关传播。结合企业自身条件，选择合适的品牌传播方法，能促进旅游产品的销售，扩大市场份额。

四、加入WTO后的中国旅游

我国旅行社企业对加入WTO后的形势已有所准备，旅行社企业中的精英已经开始和“海外兵团”一起筹建新的运作载体。从全球化角度看，旅游企业业务属低利润。对于这样一个低利润行业，应充分认识到经营中国公民旅游是我们的特长，应当属于业务重点，要重点发展。而对于传统的入境旅游业务可以采取合资的方式，与外商共同发展。

加入WTO后，我国对外开放的速度将加快，中国人走向世界已经不再是梦想，尤其是出境游，已经成为旅行社企业的三大业务（入境游、国内游、出境游）之一，这一业务，越往后越发展，月显示出强大的生命力，可谓后劲十足。

加入WTO后，对我国旅游景点类、旅游综合类服务企业将会产生很大的促进作用。在实现改制和新的市场经济运行机制后，跟会促使我国旅游企业积极行动起来，迎接挑战，更上一层楼。

参考文献：

[1]高晓霞.中国旅游业国际竞争力研究[D].天津：天津财经大学，2008.

[2]陈炫桦，王乐.我国旅游业国际竞争力的实证分析[J].中国商界，2009，（7）.

[3]王慧敏.中国旅游业国际竞争力分析[J].上海经济，2001，（11）.

[4]熊俊.我国旅游业国际竞争力分析[J].江苏经贸职业技术学院学报，2007，（1）.

[5]高舜礼，中国入世后的旅游企业跨国经营问题[EB/OL].中国网，[2002-11-19].

[6]杜江.中国旅游企业经营国际化的国际化：理论、现实与模式选择[M].北京：旅游教育出版社，2006.

[7]厉新建，张辉.旅游经济学理论与发展[M].大连：东北财经大学出版社，2002.

[8]杜江.旅游企业跨国经营战略研究[M].北京：旅游教育出版社，2001.

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现在的太阳能产品市场，可以用狄更斯的经典名言“这是一个最好的时代，也是一个最差的时代”来形容。随着能源危机日益严重和国家政策的扶持，预计太阳能产业会形成3000亿元以上的蛋糕。而现实中，5000多家企业混战市场(不包括无品牌企业)，带来的却是诸多问题，甚至出现了“劣币驱逐良币”的不正常现象。

首先，太阳能产业5000多家企业中，年销售额过亿元的企业不足20家，品牌企业整体销售额占不到市场总额的17％。众多厂商仍然是小规模、小区域作战，家庭作坊、小工厂占有较大比例，甚至出现个别不良企业，以劣质低价产品冲击市场，在产品出现问题后，换一个商标继续危害市场的现象，导致消费者对太阳能行业产生不信任感。

其次，产品同质化现象严重。产品技术同质化、产品外观同质化，缺乏科技含量，价格掩盖价值。同质化的直接恶果就是价格战，产品价值因此贬值，行业缺乏强势品牌。

面对困局，太阳雨明道优术，开始了品牌发展之路。

优术以破局

《孙子兵法》云：“道为术之灵，术为道之体；以道统术，以术得道。”太阳雨如何以道为本，实现品牌的快速成长呢?被誉为“竞争战略之父”的迈克尔・波特给出了打造品牌最重要的三个战略：成本领先、差异化和聚焦。事实上，太阳雨正是依靠差异化和聚焦的“术”，成功打造了太阳雨品牌。

差异化战略：没有差异就没有品牌

整合营销大师刘国基先生说“没有差异就没有品牌”，差异化成为太阳雨品牌成功的利器。

1.品牌属性差异化。在鱼龙混杂的太阳能发展乱世，太阳雨“诚信”的品牌属性成为太阳雨最具差异化的特征，也成为品牌快速发展的最有力武器。对消费者诚信，消费者会用货币的投票权捧起品牌，对相关利益者(经销商和供货商)诚信，他们会诚信相待，鼎立支持。同样，对经销商和供货商的“言必行，行必果”，承诺必兑现的新风气，短时间内就让太阳雨快速布局，并拥有了一批与品牌同成长的经销商，供货商。

2.企业管理差异化。当一些太阳能企业还是家庭作坊、小工厂，大多数企业还没重视企业管理时，管理体系就让太阳雨品牌与众不同。太阳雨聘请了一个优秀的管理团队，建立了规范、完善的管理流程。以车间管理为例，太阳雨在行业内率先建立了全面的质量管理体系，从班组、工段到车间，层层建立质量保证体系，所有上岗员工必须取得质量培训证书。质量管理点标识牌、首件产品控制台、随处可见的以员工名字命名的小发明小创造以及每月评选明星员工的管理制度，让前来参观的经销商，消费者感觉到太阳雨与其他企业的差异。

3.营销差异化。营销体现了太阳雨品牌的差异化。(1)产品差异化。太阳雨在研究消费者的基础上，发明了“保热墙”技术，并在全球范围内首家推出了“有保热墙的太阳能”。这个技术成为太阳雨品牌独有主张，成功地实现了品牌区隔，获得了消费者的认同。与此同时，大规模的营销推广活动，使太阳雨从一个区域品牌迅速扩张为全国性品牌。随后，产品差异化仍在继续，2008年太阳雨又推出了解决太阳能热水器真空管保热的“南极管”技术。同样，在国际市场上，依据各国家的气候以及地理特征、人文习惯，太阳雨设计出了不同的产品，以满足不同用户的需求。(2)互动体验差异化。21世纪是娱乐的世纪，也是互动的世纪。太阳雨在行业内首家推出“动力伞”飞行，在终端使用“保热墙”体验式道具，还成立“心连心”艺术团，在全国范围内进行巡回演出，配合太阳雨的各地促销活动。在演出节目上，还会把企业产品等内容融入其中，并邀请观众上台参与互动。这些演出，不仅丰富了居民的假日生活，更重要的是精心设置的一个个体验性细节，带给消费者以亲身感受。(3)公关事件差异化。事件营销是撬动品牌的“阿基米德支点”。当众多企业关注奥运会时，太阳雨却成为残奥会助威团的全程独家合作伙伴。事件营销差异化思想体现得淋漓尽致：首先，抢占了奥运的热门，可以吸引消费者(包括经销商和最终消费者――下同)的关注。其次太阳雨成为太阳能行业首家为残奥会做贡献的企业，也是迄今为止首家全力以赴宣传残奥会、关注残疾人事业的企业。这样，就形成了营销差异化。再次，“最美丽的火炬手”金晶成为太阳雨太阳能残奥助威团形象大使，更容易引发消费者关注。更重要的是，太阳雨还启动了“太阳雨太阳能残奥助威团全球海选”活动，消费者既可以进行网上报名，也可以在太阳雨全球各销售终端参加活动，这样就有机会亲临残奥会开幕式现场。通过这样的活动，太阳雨不但达到了销售的目的，更重要的是让品牌达到了新的高度。

4.经营战略差异化。当中国太阳能企业还在国内厮杀的时候，太阳雨领先一步，率先开拓国际市场，以“国际化”的战略，走在了其他品牌之前，实现出口80多个国家和地区，然后反过来开拓国内市场，更是游刃有余，并赋予了品牌国际化的形象。

聚焦战略：集中所有资源

1.广告投放集中。“如果你系错了第一个扣子，就不可能系对其余的扣子。”这说明了选择媒体投放广告的重要性。但是，在丰富多彩的传播工具中，哪一种可以达到最佳效果7企业在广告投放上要理性投放，善于聚焦。(1)理性广告：太阳雨的几乎所有广告直接阐述产品诉求，强调“有保热墙的太阳能冬天才好用”。这样，避免了更多时间浪费。(2)理性选定：经常听到企业老总说：“我知道广告费浪费了一半，但我不知道被浪费的是哪一半。”这其中，就有媒体选择的原因。经过调查，太阳雨发现二、三线市场消费者喜欢看央视的天气预报，就将1000多万的费用集中投放在中央电视台天气预报栏目。另外，根据销售潜力，太阳雨也适当选择了一些地方电视台，其原则仍然是最佳、集中。

2.战略落地要集中。比如，太阳雨在推广“保热墙”战略时，无论是促销活动、促销道具、物料、导购说辞、公关传播，还是营销会议，都集中在“保热墙”上面，在企业资源有限的情况下，最大程度保证了战略的落地，从而推动品牌的快速发展。任何竞争战略都是经营之“术”，差异化和聚焦战略的背后正是太阳雨“诚信超越，持续成长”的品牌之道。

价值观升华

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企业的经营战略是对企业长远发展的全局性谋划，现代企业为在竞争环境中生存和发展而制定的纲领性、方向性的规则。他既要适应企业的内外环境，又要明确企业最重要的竞争方式和经营内容。为了实现战略，还必须有具体的经营方针的支持。在全球经济一体化的今天，企业面临着市场风云变幻，竞争趋于残酷的生存环境。因此，在实现企业发展方向的重要决策方面，必须有相对一贯的战略规划和实现目标的方针。

中小型企业如何制定企业发展战略，是决定企业未来经营发展的目标和方针，它将长期成为企业发展的方向和总计划。

制定企业发展战略，首先要解决“知己知彼、运筹帷幄”的问题，在竞争市场中发展生存空间，这是许多中小型企业需要解决和确定的问题。其次，中小型企业如何制定发展战略，是决定企业未来经营发展的目标和方针，它将长期成为企业发展的方向和总计划。

中小型企业是相对于大型企业和跨国公司而言的企业。与大企业相比较，中小型企业的规模、资金、实力、品牌和许多企业构成要素都显得薄弱，中小型企业市场竞争能力、市场占有率和抗风险能力都比较差。

中小企业的市场竞争有其自然规律，按照市场优胜劣汰的法则自然运行，市场竞争是残酷、无情的，然而也是公正的。所以，如何根据企业自己的特点，正确定位，扬长避短：如何在激烈的市场竞争中保存自身企业的“一席之地”，就显得极其重要。

第一、明确什么是中小型企业的企业发展战略

企业发展战略是指

企业长远发展的全局性谋划。是现代企业为在竞争环境中生存和发展而制定的纲领性、方向性的规则。它既要适应企业的内外环境，又要明确企业最重要的竞争方式和经营内容。为了实现战略，还必须有具体的经营方针的支持。

通俗点说，中小企业发展战略就是企业的总体规划和未来打算。企业发展战略实际上就是“规划和谋略”企业，如何以最少的投入和最方便、最有效的方法达到企业发展的目标，是企业发展战略智慧的科学应用。孙子兵法《谋攻第三》“不战而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已”的精辟论述，演绎出历史上的诸多典范战例，从而获胜的成功谋略。企业在开始创建经营之前，就应深思熟虑和策划，如何科学的规划企业各项工作计划，避免走弯路，增强企业的竞争力。

第二、实施中小型企业“企业发展战略”的前提

知道和了解中小型企业的“企业发展战略”重要性和工作重点，就应及时和正确实施。如何实施，则必须根据企业、市场和竞争对手的不同情况区别对待。切不可在时机不成熟时轻举妄动和盲目蛮干。“知己知彼，百战不殆”的古训，有其非常科学而实用的道理。“己”和“彼”，就是企业与外部环境的详细情况。百战不殆就是建立在此基础上的正确“了解、判断、推理”后，实施科学方法的结果。

中小型企业“企业发展战略”制定后，如何实施“企业发展战略”，如何把战略策划变成切合实际的行动，是衡量企业领导层能力和决定企业发展的关键。只有具备正确了解包括企业在内的各种有利和不利因素的前提下，企业领导层才能“成竹在胸”，才有可能正确掌握和了解市场环境情况和顺利实施企业发展战略。

第三、如何制定中小型企业“企业发展战略”

确定企业长期战略目标和短期战略目标，是制定和实施“企业发展战略”核心内容。企业长期战略目标是企业总体目标：短期战略目标是包含在长期战略目标之内的、阶段性的、分解后的企业战略小目标。

长期战略目标应确定的内容有：企业的经营思想，努力方向，行动纲领，战略目标具有可接受性、可检验性、可实现性、可挑战性等特征。

企业长期战略目标的内容，应清楚简洁和可定量化。企业成员都应清楚了解企业的战略意图，应遍布企业所有重要部门，而不局限于某领域：应明确和确定工作重点，同时应该注意，长期目标应符合市场规律，是可实施的企业计划，不同领域的目标可相互制约，但应协调一致；而且长期目标应是动态的，并可随环境改变而及时调整。

第四、确定企业短期目标的意义和重要性

短期战略目标是企业用来实现长期战略目标的具体实施，是把长期目标进行阶段性分解，对目标任务的实施、考核和检验。具体说就是把长期战略目标分解，建立整个企业的短期执行性战术目标。这就要求不同战略业务单位、事业部或经营单位建立自己的长期或短期目标。每个战略业务单位或主要事业部内的职能部门(如市场营销、财务、生产、研究开发等)制定自己的长期和短期目标。这个战略目标的制定过程是通过组织结构层次由上至下层层进行的，由企业整体直至每位员工个人。

短期战略目标的制定方法有时间序列分析法、相关分析法、盈亏平衡分析法、决策矩阵法、决策树法、博弈论法、模拟模型法等。短期目标实际的实施工作，应按照各目标的轻重缓急顺序进行。顺序一旦确定，即能建立短期目标以实现长期目标。

第五、短期目标确定，就要有保障目标实现的保障机构和相关的工作制度及考核计划

保障机构与制度：

1　建立实现战略的组织结构和工作重点：

2　确保实现战略所必要的活动的保障措施和科学依据：

3　监控战略在实现组织目标过程中的有效性：

4　企业在实施战略过程中组织人员的协调、配合。

实现目标的计划

1　实施前的尽可能的全面策划和周密考虑工作计划，

2　在短期目标实施过程中，分析总结各种动态资料和数据：

3　及时调整或扩大符合和适应企业与市场的有利工作：

4　检测预先工作目标和工作进展，修正和确定符合实际的方法：

5　及时调整和改变原来不适宜的人员、计划和工作方法。

第六、制定中小企业发展战略，既要考虑当前的发展环境，还要考虑政府政策，特别是在融资、人才等方面给予的帮助

一方面要请求政府企业解决实际困难，消除发展障碍，培育企业竞争力：另一方面企业自身要充分把握发展机遇，确定企业发展战略，推动企业驶上快车道，为向大企业发展积蓄力量。一些中小企业制定发展战略时，重视的是企业融资、团队建设、市场开拓的大战略，但是对策略的应用，却不够重视。策略不足，企业战略在推行时，会被一些意外所阻碍，影响到企业的顺利发展。张雪奎根据自身经验，提出以下

六项辅助策略供大家参考：

一、善于运用奇正策略

孙子曰：“凡战者，以正合，以奇胜。”转换到商战中，正者，也就是常规产品、传统款式、已有市场以及通行的营销方式等；奇者，就是不断推出新产品、翻换新款式、开拓新市场、变换营销方式等。中小企业固然要让有市场的常规产品形成规模，筑牢原有的营销网络，唱好自己的拿手戏，还要密切关注市场风云变幻，况且同一领域的中小企业所生产的产品档次往往差异性不大，又在同一市场内抢吃同一个蛋糕。如果只知道守住“正”地，固步自封不创新，“正”地是不可能固若金汤的，不是坐以待毙，就是被拖垮。

因此，必须善于运用奇正策略，学会度势控变，做到以不变应万变，以权变来制胜。要设立研发机构，加强技术创新体系建设，获得产品技术上的提高，不断推出市场需求、款式新颖的新产品，采取别出心裁、出人意料的新举措，开拓新兴的、有潜力的新市场。

当然，“正”与“奇”是相对的、辩证的关系。一件产品最先研发出来时为“奇”，待其他企业相继模仿后则变为“正”，就需要用更新的产品来开拓市场，使“正”又转化为“奇”。中小企业发展战略只有充分运用好奇正策略，“奇正相生”，不断创新，才能有生命力，才能发展壮大。

二、善于运用聚焦策略

每个企业发展战略只能在一定的领域、一定的行业形成优势，不可能在多个方向、多个方面都有竞争力。而且，中小企业往往难以形成规模性生产和销售，难有较强的研究开发能力，质量、技术、信誉以及市场营销一般都不及大型企业，形不成成本领先战略、产品差别战略所要求的经营优势。所以，明智的中小企业就要善于“并兵相敌”，坚持“有所不为而后有为”的原则，运用市场聚焦策略，扬长避短，把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来，或者谋求成本领先地位，或者争取产品差别优势，如有可能两者兼而有之。在形成相对竞争优势后，要乘势而行，努力使聚焦策略不断取得战果，使企业在该目标区域内呈鼎立之态，形成核心竞争力。

三、善于运用虚实策略

中小企业面临竞争压力更大、危机感更强，因而也更需要制度创新和技术创新：组织构架精干，管理层次少，运行机制更为灵活，面对瞬息万变的市场，适应性和承受力、应变力也较强，在经营上更有弹性。

所以，中小企业发展战略应充分发挥自身优势，密切观察竞争对手，分析研究市场态势，采取避实击虚策略，避竞争对手长处之实，击竞争对手短处之虚，避市场饱和之实，击市场空缺之虚。注意寻找大企业不愿或不能进入的，企业自身有基础而又能发挥专长的市场空档：注意抓住当前一代产品开始衰退，后一代产品尚未投入之时而出现的产品空档，注意捕捉一些大型企业往往求助于社会分工协作，希望其他企业帮助从事加工业务的介入空档。中小企业要找到自身的发展空间，走“小而专”、“小而特”的发展路子，逐步形成自己的优势，形成自己的“实”。

四、善于运用穿插策略

同一行业、同一领域，往往分布着大、中、小不等的企业，它们在同一市场中竞争赛跑，企业之间实力很不均衡，起步又不一致，竞争是相当残酷的。但是，市场不怜悯弱者，不相信眼泪，它遵循的是适者生存、强胜弱汰的规律。在竞争中，中小企业由于势单力薄，肯定难以与大型企业相抗衡，从某种程度上讲，中小企业似乎在大型企业的巨大压力中生长，而小企业更是在大、中型企业的夹缝中生存，时时有被碾碎的危险。

因此，明智的企业应学会运用穿插策略，利用市场竞争的“空隙”，见缝插针，乘“隙”而进，建立自己的“根据地”。如在市场竞争中无意与大型企业正面碰撞，应采取迂回战术，避开锋芒，不能硬碰蛮撞。只有这样，中小企业才能在市场竞争中绝处逢生、化险为夷，才能在大型企业包围圈里找到生存发展的空间。

五、善于运用快反策略

市场往往是以快取胜的。谁先研发出新产品，谁先满足需求，谁先抢占市场，谁就能在市场角逐中掌握主动，同类、同质、同价产品，谁先把它投放市场，谁就能控制市场制高点，其他企业若想拿下这制高点，就得花几倍、几十倍的力气，投入几倍、几十倍的费用。先处战地，捷足先登，靠的是速度，中小企业发展自己，必须运用快反策略，提高快速反应能力。要重视对市场的分析研究，随时掌握市场脉搏，适时调整经营策略：对市场要有一种特有的嗅觉，增强对市场反应的灵敏度，及时捕捉先机。

要注意发挥其灵活善变、船小好调头的长处，做到兵贵神速，在抢抓机遇中赢得主动权。只有这样，企业的潜在优势才能转化为现实优势和竞争优势。

六、善于运用借势策略

随着生产社会化程度越来越高，分工越来越细，企业间协作空间也越来越宽广，中小企业一定要在整个产业组织链中选准自己的位置。由于中小企业资源相对贫乏，无论是人力、物力、财力、信息等资源，都不能与大型企业相提并论，应学会运用借势策略，在重视发挥自身特长和优势的同时，主动与相关企业构建紧密的分工协作关系，通过虚拟经营的模式，最大限度地利用外部资源，并把它经营好，达到双赢目的。企业通过高起点从国外引进的先进技术要注意消化吸收，并进行技术创新，充分借助外脑，为企业科技开发服务。

在企业发展战略营销方面，也不一定非要一个市场一个市场地去建，可以利用国外经销商现有的网络，合作建立海外营销网，这样既可节省驻外机构的大笔开支，又可缩短开拓国际市场的时间，使企业产品通过国外经销商直接进入国际市场。惜力借势的目的是通过借助并经营外部资源的方式，获得自身所没有的资源，创造自身不具备的条件，为企业发展服务。市场竞争永无休止，中小企业要不断运用借势策略，为企业发展注入生机和活力。

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论文摘要：企业文化竞争力是各种文化因素在推进企业发展中所产生的凝聚力、导向力、鼓舞力和推动力，她同企业关键技术和核心资源一样也是企业的核心竞争力。管理学大师彼得·德鲁克曾经指出，管理是以文化为基础的。自1769年世界上第一家现代企业诞生以来，企业经历了200多年的发展，企业管理在不断发展和创新过程中经历了经验管理、科学管理、文化管理三个阶段。我国企业从20世纪90年代初开始注重企业文化的建设。总体来讲，我国企业仍介于经验管理与科学管理之间，处于向文化管理过渡的混和状态，但总体上文化竞争力还比较低下。随着新经济时代的到来和全球化竞争的加剧，加强企业文化管理，提升我国企业文化竞争力显得越来越重要，当前企业应着重做好以下几方面工作。

1．弘扬企业精神——提升企业文化竞争力的核心内容。企业精神是企业在长期的生产经营实践中所形成的员工群体的心理定势、内心态度、价值取向和思想境界，是企业经营宗旨、价值准则、管理信条和企业哲学的综合体现和高度概括，反映了全体员工的共同认识和追求。企业精神犹如《孙子兵法》所重视的“道”一样，“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”企业精神作为企业的灵魂，一经形成就会产生强大的号召力和凝聚力，成为推动企业发展的动力源泉。国外有许多上百年的长寿公司，很多东西都已发生变化，但它的企业精神却是百年不变，历久不衰。这也正是其基业长青的重要原因。反之，一个企业如果没有一种蓬勃向上的企业精神，就会缺乏生机和活力，就会缺少凝聚力、向心力和竞争力。

企业精神是企业在长期生产经营实践中逐步生长培育起来的，并为职工群众认可的群体意识。企业首先要结合自身性质特点和经营战略以及时代要求，用简明扼要、精炼确切的语言表达出自己的企业精神，如海尔的企业精神是“敬业报国，追求卓越”。它体现了追求卓越、永争第一的精神风貌。其次，要运用多种途径宣传强化企业精神，使之渗透进员工的心灵，成为员工自觉的追求，并且要在不断更新的过程中重塑和优化，使文化管理处于不断整合、不断提高的良性循环之中。另外，当前，要特别注意培养企业的团队精神，即要培养和塑造员工团结奋斗、目标一致的群体意识，培育具有自身特色的积极向上的企业精神，树立强大的精神支柱，统一员工的共同追求，激发员工的创业热情，凝成团结奋斗的合力。

2．坚持人本管理—提升企业文化竞争力的根本措施。企业之间的竞争，从表面上看表现为产品和市场的竞争，但其背后反映的是人才的竞争。人，尤其是人才是企业中最大的资源，能否最大限度地发挥广大员工在企业中的主体作用，直接关系到企业文化管理的成败。因此，企业文化管理必须树立以人为本的管理思想，把人作为管理的主要对象，充分地尊重人、理解人、关心人，满足员工的各种要求，发挥每个员工的积极因素，求得企业和个人的共同发展。

提升企业竞争力的有效方法是通过文化的渗透和导向来进行的，实行人本管理是进行企业文化管理的根本措施。这就要求企业必须将管理的重点由制度层次转移到观念层次，由着重直接管理人的行为变为着重管理人们的观念，重视企业人文精神的塑造。着重解决员工深层次思想认识问题，培养员工以厂为家的自主意识，形成强烈的主人翁责任感和团队归属感。同时，要从员工的企业主体性地位出发，充分肯定每个职工的个人价值，认真考虑员工的需求，为他们的自我实现创造条件，使他们在共同的价值观念的作用下，陶冶情操、激发斗志，心情舒畅地努力工作，在构建和谐企业的同时，真正实现自身的自由而全面的发展。

3．开展文化创新——提升企业文化竞争力的灵魂。在新经济时代，创新已经成为国民经济可持续发展的基石，知识创新是技术创新、管理创新的基础，是促进科技进步和经济增长的革命性力量。时代要求社会组织不断突破组织本身的局限，突破既定的思维观念和行为方式，以适应变化了的环境。创新是企业文化管理的灵魂。在加强企业文化管理，提升企业文化竞争力上，首先就要树立创新理念。理念创新是创新的根本，是管理创新、制度创新、技术创新以及产品和市场创新的前提条件，管理理念创新实质上是对人类管理智能及文化的整合与发展。现代管理理念创新的实现就是对东方管理思想精髓与西方管理理念精华的融合与发展。同时，企业要注重创新文化。创新文化是企业经营活动中的主导文化，是由制度创新、技术创新、产品创新及市场创新所组成的有机体系。创新文化的关键是营造激励型、开放型的创新环境，通过激励制度、激励机制充分释放人的智慧和才能，以提升企业的文化竞争力。

4．构建学习型组织——提升企业文化竞争力的目标模式。在新经济时代，知识老化速度大大加快，企业组织形式向灵活的扁平式方向发展，实现从线性思维到系统思维和创造性思维的转变，对个人及企业的知识水平提出了更高的要求。彼得·圣吉在《第五项修炼》中强调，“系统思维和创造性思维根源于知识及知识的灵活运用和潜能及智慧的开发”。可见，学习对组织的持续发展至关重要，新经济社会也是学习型社会，企业要成为学习型企业。创建学习型组织是新经济社会的呼唤，是经济全球化的必然要求，是增强企业核心竞争力的必然选择，也是摆在企业组织面前的又一重大课题，是企业文化管理的一项重要战略目标。企业应成为具有学习能力的有机体，将个人和团队的学习纳入管理的轨道，并转化为创造性行为。为此，企业首先要营造一种宽松的适应员]二学习、交流、知识共享的气氛，在员工中树立终生学习理念，形成学习创新的思维，提升企业员工的生活境界，激发自身潜能，实现人生价值的最佳选择。其次，要建立多元开放的学习系统，使组织学习有目的、有层次、有计划，才能取得实效。各个学习系统随着项目进展而组织学习，从而实现组织学习目标，即工作学习化、学习工作化，使组织不断创新发展。最后，组织学习制度要与成员的成功欲相匹配，与个人职业生涯相结合，使员工在个人事业发展上最大限度地实现自我价值，通过建立共同的目标以及组织与个人共同成长机制，最终实现组织与个人共同发展，提升企业的文化竞争力。

5．塑造企业形象——提升企业文化竞争力的基本途径。企业形象是社会公众对企业的总体印象和评价。良好的知名度与美誉度，是企业一笔巨大的无形资产，企业声誉卓着，企业就能招揽到更多的优秀人才和顾客，吸引到更多的投资，得到更多的支持和帮助。企业文化管理，正是通过企业形象的塑造，获得这种财富和资源的。因此企业必须在素质、境界、品行、管理等各方面进行全面打造，真正塑造融人先进企业文化的现代企业的全新形象，以提升自身的社会知名度和竞争能力。

企业首先必须坚持诚信理念。人无信不立，企业无信不长，诚实是做人之本，守信是立业之根。企业要正确处理企业的社会价值和长远目标，辩证地对待义与利、经济价值与社会价值的关系，明确企业的历史使命不仅是为社会提供所需要的产品，而且还要创造独特品格和信用。其次，要全面实施品牌战略，提升企业品牌。通过全面系统打造精良质量品牌、诚信服务品牌、社会责任品牌、高新技术品牌和国际化经营品牌的扎实工作及全方位宣传，努力提高公司知名度、社会美誉度和顾客忠诚度。同时，要通过创新形象，塑造独特新颖的企业形象，将组织的经营理念、精神文化和经营活动的信息传递出去，以凸显组织的个性和精神，从而为企业注入新的活力，提高文化管理水平，提升企业的文化竞争力。

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关键词：人力资源 开发 现状 策略

1 目前我国企业人力资源培训和开况

我国培训现状的调查数据表明，虽然大部分企业的人力资源培训已列入预算经费，企业培训的实际投入严重不足。出现这种情况的关键是培训管理薄弱，良好的培训管理体系是发挥培训战略支撑作用的基本保证。同时，为了使培训能够满足组织和个人的需要，需要进行系统的规划，以保证培训的效果和效率。为了使培训能够满足组织和个人的需要，培训过程本身也需要进行系统的规划，一个好的培训项目需要经过需求的评估、评估的目标、评估标准的建立、培训项目实施以及评估效果评价等步骤。但在实际管理中，不少企业的培训工作人员延续了传统的工作思路和工作方法，使培训的效果比较差，挫伤了企业培训的积极性。企业如果不培训员工，绩效会受到影响。但培训以后的员工流失率会比较高，公司不愿意进行培训，于是，员工的流动率就更高。照此循环下去，整个行业就会出现短期交易的情况。

2 我国企业目前人力资源培训开发存在的主要问题

从目前我国企业人才资源培训开发的现状看，企业人才资源开发主要存在以下两个大的问题。

2.1 重管理培训轻技术培训 在人才培训对象方面，我国企业重管理培训轻技术培训。企业人才主要包括三类：一是企业经营管理人才，二是专业技术人才，三是技能人才。我国企业对这三类人才的培养一向侧重于企业经营管理人才的开发，绝大部分的培训资金用于“MBA”人才的培训。但即使是我国企业投入大量人力物力财力的企业经营管理人才培训，效果也不是很明显。因为真正的企业家队伍仅靠学校教育是培养不出来的。相比之下，我国企业的绝大多数工程技术人才和技能人才都处于原生态或自发成长状态，除了学校里学来的知识，主要就是靠企业原有员工的“传帮带”以及自己在工作中边摸索边学习。企业缺少对技术技能人才的长远培养规划，专业技术人才和技能人才外出学习、开会、交流的机会基本没有，知识长期得不到更新，技术上很难站到国际科技的前沿。应该说，我国企业的自主创新技术和具有独立知识产权的技术创新成果较之国外企业存在显著差距，与我国企业的培训机制不无关系。

2.2 重视现有人才使用，轻视后备人才储蓄 在人才培养观念方面，企业比较重视开发使用现有人才，对后备人才的储蓄不够重视。据有关人力资源网站的一份调查结果显示，有90%的管理者认为自己的企业缺乏人才储备。过去，我国国有企业作为人才的主要买方市场，集聚了大量的高等院校毕业生，并在此基础上有计划地形成了阶梯式的企业人才队伍。但是，伴随着国有企业改制、外资企业侵入、民营企业崛起，我国国有企业的后备人才大量流失，企业培养后备人才的动力不足，国企人才开始出现青黄不接的局面。而民企的用人机制比较急功近利，相对自主培养人才而言，他们的目光更多地盯在有经验的实用人才身上，企业人才开发往往是引进为主，自主培养为辅。最明显的一个例子就是，当前我国企业招聘员工的一个重要条件“有工作经验者优先”，成为阻挡大学毕业生的最大门槛。企业缺乏战略性人才储备，必然导致人力资源与公司发展脱节，人才不能满足企业扩张的需要，企业发展缺乏发展后劲。因此，我国企业必须正确对待现有人才与后备人才的关系，及早建立人才储备机制。

3 解决对策

3.1 加大人员的技能开发和能力培养 员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个主要内容，对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用。通过培训，一方面可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发员工的创造力和潜能，更好地为企业服务；另一方面也增强了员工自身素质和能力的提高，提高了员工对企业的“忠诚度”。转贴于

因此企业应建立起规范的培训开发体系，就要根据员工的特长和企业的需要制定一个相应的培训计划，不断更新员工的知识，提高员工的能力，它包括一些具体内容：第一，具体实用的培训主题，如质量管理培训、项目管理培训、营销培训、专业技术培训等。每个培训都有具体的要求和适应范围，因此就决定了培训的方式、方法和人员组成。第二，广泛的员工参与。认清员工的需求与性向，针对不同的培训对象，采用适当的主题、深度及培训形式很重要。更重要的是，对管理者和普通员工一样进行全面培训。企业管理人员与实际操作员工最接近，其管理素质直接影响员工的积极性和对企业的忠诚度。因此，如何区分不同层面的管理人员并实施不同的培训内容，是目前大多数致力于培养一支出色管理队伍的企业急待解决的问题。忽视对管理人员的培训常常影响到企业培训和开发的效果。第三，反馈与交流。这一点对于企业培训很重要。培训应该成为企业内部积蓄与分享力量的源泉，要及时反馈与总结，为以后的有针对地开展培训活动提供参考。针对每次培训的员工，要形成一个基本的培训效果评估，对培训内容本身的可实践性，对员工工作绩效的影响程度要有全面的评价，使培训具有更好的效果。同时还应积极推行通才计划，通过培训等方式让技术工人一专多能、专业人员知识复合和技能化，挖掘每个人的潜力来促进整体素质的提高。

3.2 实施企业接替规划 企业接替规划（Succession Planning，也称为“继任规划”或“接班人接替规划”），是指企业通过内部筛选确定和持续跟踪那些可能成为中、高层岗位（如营销总监、财务部经理）管理人才的高潜质员工，对其进行专门的培训与开发，然后通过内部提升的方式，安排其逐步接替企业重要管理岗位的企业后备管理人才培养模式。

首先，企业应该根据自身的经营战略与中长期经营目标，通过专业、科学的方法，分析并建立自身的中高级管理岗位能力素质模型或任职资格标准，确定企业未来所需的中高层管理人才应具备的能力素质条件。必须强调，对于中高级管理岗位来说，管理或领导技能要比专业技术能力重要得多。

其次，人力资源部门要与企业高层及各职能部门经理共同确定在短期和中长期内可能需要接替补充的关键管理岗位，随后根据能力素质模型或岗位任职资格标准，对员工实施全面的能力素质评估，找出并锁定那些具备足够的管理潜力的候选人员。为此，企业应该建立一整套评估、筛选高潜力候选人的系统制度、标准和程序，并进行定期或不定期地评估、筛选或调整，以便根据变化的候选人实际情况进行及时的调整、淘汰或补充。

再次，根据能力素质评估筛选出的富有高潜力的候选人的优势、弱势、领导技巧、差距以及长远目标等，企业应该为那些高潜力的候选人员，分别制定集中化与个性化要求相结合的培训与发展规划，并投入足够的资源加以全面培养。同时，企业应该为那些候选人员提供专业的、针对性的管理理念与管理技能类培训，包括领导力、团队建设、财务管理、人员管理、沟通与谈判能力等。此外，企业要经常性地安排候选人员参与一个个经营实践项目，接受全面的管理挑战。

结束语：从整体上看，我国企业的人力资源培训与开发、业绩考核取得了很大的进展，但仍存在各种各样的问题。因此，如何有针对性的进行人力资源培训，将后备人才的储蓄与员工的职业生涯结合起来是我国企业人力资源管理的一个重要课题。

参考文献

[1]赵丽，宁宁.民营企业人力资源开发与管理存在问题的思考[J].商业经济.2005.(12).

[2]申彩芬.民营企业人力资源开发研究[J].石家庄经济学院学报.2005.(03).

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国际货运是服务性行业中的一种类型，1926年5月31日在维也那成立的国际货运协会联合会(FIATA)作为联合国的常设顾问机构和一个在世界范围内最大的非政府和非赢利机构，其对国际货运的定义是“根据客户的指示，并为客户的利益而揽取货物运输的人，其本人并不是承运人，货运也可以依这些条件，从事与运输合同有关的活动，如集货、报关、报验、收款。”我国1995年颁布的《中华人民共和国国际货物运输业管理规定》对其定义为“接受进出口货物收货人、发货人的委托，以委托人的名义或以自己的名义，为委托人办理国际货物运输及相关业务并收取服务报酬的行业。”可见传统的国际货运业务是指国际货运企业为当事人办理国际货物运输及相关业务并收取服务报酬的行业。国际货运利用自身的有利条件，精通业务，熟悉国际货运市场的供求变化，航线运价的季节变化，熟悉各种运输手段及相关法律规定，与承运企业、贸易方、以及保险、银行、海关、商检、港口等有着广泛的联系和密切的关系，从而在较大范围内为委托人办理国际货物运输业务提供较好的服务，并在国际贸易运输发展过程中起着非常重要的作用。

国际货运行业虽然已经有百年以上的历史，然而随着社会的发展，尤其是基于国际互联网的信息技术的飞速发展及当代物流行业的发展和逐步形成，传统的国际货运行业受到了巨大的挑战和冲击。作为国际化的服务行业，中国年轻的国际货运行业一样不可避免地要面对这种挑战和冲击。其实中国的国际货代行业在2000年已经走向分化，2001年我们将看到已经开始的分化所带来的更明显的效果，传统的货运业将感受到更加巨大的生存和发展压力。

在此背景下，必须从战略的角度去分析研究中国货代业的形成、结构、走势与前途。货代企业也必须重新思索自己的定位与归宿。

一、中国国际货运行业的形成及演变

综观我国货代业短短几年的发展，以下几个阶段可以反映货代行业的阶段性兴衰与变化：

＊国家垄断阶段，1993年以前，由中国外贸运输总公司暨业内常说的中外运(SINOTRANS)在国家政策保护下高度垄断外贸运输业。

＊1993-2000承运人控制的货运市场阶段。

前期：货代市场由垄断走向开放经营（但对外资企业依然严格限制），目前国内的大部分货代企业都是这一时期设立和发展的，目前总数已经在2000家以上，市场空前繁荣。由于在这一时期航运市场并没有完全开放，但改革开放带来的经济增长带动进出口贸易猛增，中国航运市场的需求大于供给，按照经济学的规律，供给方占据了更有利的谈判地位，货运市场的控制权转移到承运人一方，有些基本的现象可以证明以上的分析，例如目前中国至欧洲航线的运价水平还没有90年代中期的水平；那时因船舶舱位不足而甩货的现象也时有发生等。在这一阶段，航运市场供给不足、运价信息不透明、由于政策的保护而很少有外资企业的竞争、承运人货运网络不完善而对货运的依赖等原因，使国内贷代企业用简单的经营手段却赚取了超额利润，享受了短暂的“黄金时代”，完成了一定的资本积累，也形成了行业的初期规模。

后期：这一阶段是货运市场分化的前导，国内中国远洋运输公司(COSCO)中国海运公司(CSCO)等大型承运人企业纷纷设立自己的货代机构，航运市场的开放使外资船公司－这些大型全球承运人开始直接向国内的货主企业揽取货载（目前交通部批准的已有15家以上外国船公司在华设立独资公司，另有270处以上的代表机构，全球20大班轮公司无一例外进入了中国市场，OOCL东方海外班轮公司不但介入了12条内支线，还同铁路部门合作，开出了郑州－香港等6条铁路集装箱干线专列）在舱位与订舱回佣决定着传统货代业经营与利润空间的市场里，货代中间人的身份受到挑战，经营环境日趋恶化，老牌的SINOTRANS也无力阻挡市场的规律。例如上海航运交易所的设立及运价指数的公布使运价市场信息公开化，可以标志着货代暴利时代的结束：2000年6月以来，上海9家班轮公司以市场变化为由，先是取消上海至东南亚各地区的到付运费佣金，接着到欧洲、澳、新航线的到付佣金由2.5%降到1.5%，虽然经各方交涉而有所抵制，但佣金制度已经动摇。船公司在其自身已经具备货代功能的前提下，对公共货运的依赖性显著降低。承运人一体化销售的成熟，并不仅仅威胁到眼前的佣金，而是作为中间环节的传统货代企业面临被淘汰的威胁，货代企业在这一时期比前期明显衰落，如果继续在市场中生存必须寻找新的利润空间，构筑新的核心竞争能力。这也是我国货代市场走向分化的动因。

＊2000年开始的分化时期。国际航运、国际贸易市场的规范和完善使货代企业面对严峻的生存市场环境，开始反思与探索，靠出售提单、倒卖差价、套取佣金牟取暴利的时代已经过去，货代业在特定的社会经济背景条件下经历了畸形的不正常时期而开始自我调整，在服务创新、企业转型等方面开始战略思考，正在向提供增值服务，创造市场价值的新经营群体转化寻找突破。

货代行业的最初结构，很大程度上是由行业内的竞争者，供给者和需求者的运行方式决定的，这种结构极不稳定，在大规模的经济、技术变革和竞争变化的条件下，行业结构就会发生变化，上面的过程就很好的说明了这点。

二、国际货运企业当前的宏观环境分析

在政治法律、经济、科技、文化等众多宏观因素中，两个因素将对国内的货运业产生影响，一个是中国即将加入世界贸易组织(WTO)，一个是以INTERNET为代表的信息技术的广泛应用。

1.辩证唯物论要求我们从两个方面看问题，对于中国加入WTO，我们既要看到带来的威胁，也要看到带来的机会。

威胁：威胁主要来自于对竞争的担心。由于WTO的加入，中国将逐步彻底开放货运市场，逐步取消目前对外资企业在华设立独资企业的限制，国外的货运公司将在中国市场同中国企业直接竞争，他们多年的经营管理经验、雄厚的资本、国际化的网络经营不可避免的要冲击国内企业。但这也给了国内企业更多的学习借鉴的机会，同时我们必须看到在竞争的国际市场上狭隘的民族主义是不足取的，只有市场的规范、规模、繁荣，才能带来企业的成长，“窝里斗”的市场不会造就强者。《孙子兵法·势篇》“故善战者，求之于势，不求于人。”既只能借助于自己强大不可战胜之势，而不要指望别人不来攻击。

机会：机会主要来自于货运市场的规模、其容量将随着WTO的加入而得以扩大。商品运输和商品交换是互为条件的，货物运输市场是经济贸易对货运劳务需求基础上产生的。与世界经济、国际贸易息息相关，当经济处于高速增长时期，国际贸易将出现相应的增长，货运市场也伴随着出现活跃繁荣的景象。中国加入WTO，其对外贸易规模将大幅度提高，根据海关统计，国际贸易额中80%是通过海运完成的，无疑，国际贸易规模的提高将扩大对货运市场的需求，将给行业内的每一个企业带来更多的机会。

2.基于国际互联网的信息技术普及应用对每一个行业的影响都将是深远的，我们虽然称未来是信息的时代，还是不可能窥其全貌。但对于国际货运企业，至少信息技术极大的提高了效率，（包括服务，管理等多方面），同时为国际货运企业向物流企业发展提供了极大可能。

三、行业动态分析

货运市场是需求和供给的矛盾统一体，需求方为广大的货运服务消费者，即客户，供给方就是众多的货运公司，业内的众多企业都是竞争者。企业要想在经营中取胜，除了分析大的宏观环境和自己企业控制的资源外，还必须对所处的行业环境进行认真的分析，制定出自己的经营策略和战略，方能“知己知彼，百战不殆”。

1、国际货运市场客户需求的特点及影响需求的因素

A客户需求的特点

＊客户需求的无限扩展性：如过去未曾有的对货物流向跟踪并提供信息的需求现在已成为货主选择货运服务的主要条件之一。客户的一种需求满足了，又会产生新的需求，循环往复，作为货运企业要不断开发新服务项目，以适应客户不断提高的需要。

＊客户需求的多层次性：客户的需求是在一定支付能力等条件下形成的，因此其多种需求不可能同时得到满足，需要根据支付能力、客观条件的可能、有轻重缓急的逐步实现，这便是客户需求的多层次性。例如出口商强调运价的低廉及舱位的保证，而进口商可能更重视到货的服务，如通关能力，安排内陆运输的费用等。客户需求的多层次性为企业选择目标市场提供了可能。

＊客户需求的可诱导性：客户需求的产生有些是基本的，有些是外界诱导有关的，货运企业营销的影响、社会交际的启示等会使客户的需求发生变化或转移，在这一点上，说明客户的需求是有弹性的，企业通过适当的营销途径，正确的影响和引导客户需求，可能将潜在客户变为现实客户。

＊货运市场客户的分散性：随着国营外贸企业一统天下的局面被逐步打破，大量中小型生产企业、民营企业、外商在国内的投资或独资企业都可以独立的经营外贸进出口业务，客户群数量激增，在地域上分布的更加分散，同时在每一单的托运量也比较少，但频率高。这要求货运企业应采取灵活的揽货方式和服务方式，适应货运市场结构的变化。

B：影响客户需求的基本因素

＊经济因素－价格，货运服务价格影响了商品市场中的商品的成本，进而影响商品的需求，商品需求的变动直接影响了货运市场的需求。因此客户都比较注重对货运价格的选择。然而随着货运市场价格信息的透明及深加工高货值产品对货运价格变动承受力的增强，经济因素已并非决定性因素。美国总统轮船APL公司向托运人所做的一次问卷调查表明：托运人最关心的需要中，及时交货占第一位，货运企业全面负责占第二位。说明货运市场上客户更关心稳定、可靠、全面的服务。

＊货运服务质量因素：货运服务质量是客户选择企业的最重要因素，具体的货运服务质量可表现为1)全程服务时间，这需要货运企业合理选择航运公司，安排接货或提货，安排联运或转运等，还包括可提供班期的频率、密度。2)设施，包括可能提供的货箱的多样化，具体操作的场站设施的作业情况，交通便利情况，甚至包括公司业务是否电脑化，是否能EDI报关等具体细节。3)文件制作。包括能否制作通关单据、提单取得的时效性和准确性，对后期的报关单，退税单等返回的时间长短等。这些工作直接影响客户的时间，利润甚至经营风险。文件制作反映了公司员工的业务素质及敬业精神，影响着客户对提供货运服务企业的选择。4)客户服务。这项工作贯穿货运的全过程，好的客户服务可以影响其对货运企业的选择。包括了舱位能否得到保证？货物是否得到妥善的照顾？业务员是否有较强的处理突发问题的能力？提供的服务环节是否够广泛？付款条件是否优惠？是否能及时准确的提供货物动态？电话询问是否得到热情亲切接待？企业间的竞争实际就是为客户提供服务的竞争。5)后期服务。后期服务包括定期回访，及时提供新的价格行情或航线动态等，也是客户服务的一部分，并且非常重要，是培养企业忠实客户的重要手段。

＊社会文化因素：有些客户只信任本国的货运企业，而有些客户坚信国外货运企业能提供优质服务。但在非货运质量因素中，企业本身的商誉和形象会成为影响需求的主要因素，而公司的内在企业文化常常决定了企业的商誉和形象。企业文化体现了集体荣誉感和集体责任感，他能帮助公司树立良好的形象，从而影响客户选择提供货运服务的企业。

2、业内竞争者分析及市场定位策略

分析和了解业内的竞争情况，是企业制定竞争战略和市场定位策略的基础。企业必须明确：谁是自己的竞争者？竞争者的经营目标是什么？他们的优势和弱点何在？

＊竞争者分析

1)识别企业的竞争者：广义的竞争者包含了提供同类产品或服务的企业，但具体分析时应结合产品细分和市场细分，分析的范围过大，草木皆兵，既无必要，也会浪费大量人力物力。

2)确定竞争者目标：在明确了本企业的竞争者之后，应尽可能的收集其资料，包括货运成本、运输质量、技术水平、揽货渠道、促销手段、投资规模、财务状况等等，借此了解竞争者的重点目标，例如是市场占有率，获利能力还是技术领先、服务领先，从而正确估计其竞争反应，一个以“市场占有率”为主要目标的竞争者，对其他企业在降低运价方面的反应，比在降低成本的技术突破的反应要强烈的多。

3)评估竞争者的优势及弱点：这项工作有时必须通过二手资料，借助行业协会，调查公司，客户联谊会等形式获得，发现竞争者的弱点也为本企业找到了争夺某一市场份额的突破口。

4)建立竞争情报系统：明确本企业所需要的主要情报是什么，最佳来源是什么。将整理分析的情报通报给企业管理者，作为制定和调整企业发展战略及具体策略的重要依据。

＊选择本企业的竞争优势和市场定位策略

1)“直接竞争”式定位：既同竞争者争夺同一个细分市场。企业实行该种战略，必须能比竞争者提供更好的服务产品；必须在容量足够大的细分市场；必须比竞争者更有资金和实力。

2)“市场利基”式定位：即填补市场上的空位，这些空位为大企业所忽略的但为许多客户重视的细上部分，在这些小市场上通过专业化经营获取最大限度的收益，例如专业从事冷冻集装箱运输货运服务的企业。

3)“特色”式定位：当企业致力于同行业内强大的竞争者全面对抗时，为获得绝对优势地位，可根据自己本色条件先取得相对优势，突出与众不同的特色，例如国有大型企业集团，拥有雄厚的资金或提供一流的服务等。

四、国内货代企业发展趋势预测

1.第三方物流提供者。对于货代企业来讲，发展物流是一种必然，过去的一年，中外运(SINOTRANS)，中远(COSCO)，外代(PENAVICO)，中海(CSCO)，招商局、华润集团等国有货运企业都提出了明确的物流发展战略，国外的FREIGHTFORWARDER也有这一趋势，事实上国外的很多物流公司都是从货代企业演变而来，在继承货代业务的同时，积极发展包括SCM(SUPPLYCHAINMANAGEMENT)管理，信息管理在内的纵深物流能力。同时货代企业固有的以客户为服务中心的服务宗旨及灵活多样的经营方式更有利于为客户提供“量体裁衣”的个性化物流服务。在简单的中间人难以继续为生的时候，通过第三方物流提高增值服务能力，由此增强核心能力发挥市场价值，将成为我国货代企业实现二次创业的主要途径。这也是货运人经营理念上的回归。

2.独立的运输经营人。传统的货运市场（非物流市场）货运人的被动局面是由于缺乏明确的市场定位造成的，过分依赖政策性保护，依赖订舱佣金使很多货运人失去了构筑自身行业优势与核心能力的机会。但由于客户需求的不同，货运人在传统货运市场仍然有广阔的发展空间，国外PANAPINA、SCHENKER等公司独特的经营方式也很好的说明了这一点，而KUANNAGUL（德迅）公司作为传统货代业的代表，目前已在60个国家设立了400个以上的营业部，雇员超过10000人，年营业额一直在30亿美元以上，利润近5亿美元，这一数字甚至超过了很多班轮公司的营业规模。这证明传统的货运企业通过客户细分与市场细分，建立与承运人和谐的分工与协作，是可以以独立的运输经营人身份在该市场进行成功经营的。通过门到门的多式联运，灵活的吸引散户的拼箱业务，个性化的专业大型货物的货运服务，积极开发中小客户，集中货源、规模订舱是货运人作为独立经营人的重要服务内容，也是其优势所在，中国的货代企业小而散，上述业务仍处在待开发状态，有意识的向独立经营人转化，提出明确的规范化产品概念，提供全过程的独立的货运服务是我国货代企业在传统货运市场继续生存与发展的最主要途径。