员工考核方法范文
时间：2023-06-27 18:01:13
导语：如何才能写好一篇员工考核方法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
一、外资**的员工绩效考核方法回顾
总结起来，外资**的员工绩效考核方法大致可分为三类：人格特质类、行为类和结果类。
1.人格特质类考核方法
人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对**的成功非常有利的人格特质，如品德、工作积极性、团队意识、创新精神、领导力等。如果员工在这些方面表现较好，那么员工的绩效水平的分数就较高。人格特质类考核方法中最常用的是图尺度评价法(graphicratingscales，GRS)及其各种变体。
2.行为类考核方法
行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现，将员工的行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比，从而确定绩效水平。这其中常用的方法有关键事件法(criticalincidentapproach，CIA)、行为锚定等级评价法(behaviorallyanchoredratingscales，BARS)、行为观察评价法(behavioralobservationscales，BOS)等。
3.结果类考核法
Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和(或平均值)”，这是“绩效为结果”的典型观点。基于这种理解，研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法。
不难看出，这三类考核方法都是以组织的目标作为基准，用以检验员工的人格特质、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求，将找出其中的差距并缩小差距作为绩效管理的根本目的，这同时也是公司进行员工培训的最根本的出发点。
二、员工绩效考核方法的原理与难点分析
**之所以能够存在，是因为他们在满足顾客需求的基础上赚得了利润。顾客关心的是**为他们提供了什么样的产品(或服务)，至于产品是如何制造出来的，中间经历了哪些环节，他们并不关心。换句话讲，他们关心的是结果，而不是购买产品以前的**行为。员工的工作结果相当于是展现在上级主管面前的产品，而对工作繁忙、工作压力很大的主管来讲，衡量产品最直接、最现实也是最简单的办法就是看产品是不是达到了要求，这可能就是“只看结果，不看过程”在我国本土**中极其普遍的重要原因。但实践证明，员工的绩效结果并不是完全能由员工自己控制的，在相当大的程度上，要依赖于公司提供的条件，依赖于目标设定的合理性。因此，仅从结果的方面来考评员工的绩效，并不完全合理。基于此，公司自然应考核员工能够控制的内容，也就是员工的行为。
应当明确，在公司条件许可、目标设定合理的条件下，员工的绩效结果将取决于员工的行为。行为一致性模型指出，良好的行为将带来良好的绩效。而且行为学已经证明，过去的行为往往是将来行为的指标，因此，以员工的行为作为绩效考核的要点是有其存在的合理性的。但是，也应该看到，这种考核方法在**的实务中是有一定的难度的：(1)上级主管不可能时时盯着下属，因此，所记录的员工行为可能会出现以偏概全的情况。(2)存在近因效应，也就是离考核时点越近的行为越容易成为评价该员工的主要依据。(3)实际工作中的行为绝大多数是普通的行为，是不具有独特性的，而不具有独特性的行为又不易引起上级主管的注意，这就容易造成上级主管注意到的都是那些非经常性事件(如与顾客发生争执，或受到顾客的表扬，或有很明显的创新行为等等)，真正有价值的平凡的行为(使工作得以顺利进行的行为)却被忽略了或没有受到应有的关注。这经常导致员工刻意去营造一些所谓的好的独特性的行为，反而会给**造成一些不希望出现的后果。
在行为符合公司要求的前提下，当然是良好的人格特质(如团队意识、工作积极性等)将获得更高的绩效；相反，若员工的人格特质是孤僻、消极的，就必然会造成工作效率低下，加之这类考评指标开发简单，因此，基于人格特质的员工绩效考核方法在摩托罗拉、正大集团等公司的绩效考核中都得到了广泛的应用。必须指出，管理水平较高的外企普遍有规范的业务流程规定，对员工的工作行为有较严格的要求，而且有完备的岗前培训方案与长期的导师，这使得进入外企的新员工能够在严格的制度规范下、在导师的辅导下用较短的时间完成组织社会化过程，从而逐步形成了一切按公司规则行事的思维习惯与**文化，员工若不按规则行事将无法完成规定的工作，这是外企普遍采用这种方法的根基。但若公司的员工尚不能自觉地按照公司的业务流程要求和规则行事，使用这种方法则难以取得理想的效果。
三、各类员工绩效考核方法在我国**中失效的原因分析
1.结果类考评方法失效原因分析
结果类考评方法在我国**中应用很普遍，但出现的问题也很多。总结来看，问题出在要么是目标太高，结果根本无法实现；要么是公司不具备相关的条件，目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备，还是经常出现偏差，主要的原因是员工努力的结果与主管期望的结果有一定的差距，甚至出现员工多次返工仍达不到主管要求的情况。除此之外，结果导向是一种事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于**管理水平的提高。
2.行为类考评方法失效原因分析
行为类考评方法因其实施困难，在我国的**中应用范围要小一些。主要的问题在于评价人员对员工的行为很难进行全面的跟踪，而且因为近因效应的存在，容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象，也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言，这类方法因公平性而受到了很大的质疑。
3.个人特质类的考评方法失效原因分析
个人特质类考评方法，因指标开发容易，为我国的许多**所采用，几乎是耳熟能详的基于“德、能、勤、绩、体”的考评方法，从本质上来讲就是属于这一类。该方法经常流于形式的原因，就在于这类考核指标无法量化，主观性太强。
比如，在某**中关于“能”的考核指标，其中一个分指标是“综合分析能力”，其判断标准是：思想敏捷，接受新事物快，考虑问题周全细致，善于全面分析问题，逻辑性强。如果以这个标准为甲乙两员工评了不同的分数，就很难让分值低的员工感到公平。实际上，无论员工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快与慢，只要不影响工作，就不应当作为考核的标准，即：考核应当只考那些与工作有关的指标!在“德”的方面的考核，出现的争议就更大，因为在我国的文化中，品德与人格向来被视为是人生中至高无上的，任何人都不会允许在德的方面被低估或被看轻。
四、我国**在员工绩效考核方面的缺失
**缺失什么，为什么如此多的考评方法在实施中都困难重重?与著名的外企进行对比分析，就不难发现，我国**的管理在基础上与著名的外企相比有明显的差距，而绩效考核方法出现的问题只是表象之一。管理基础上的差距至少表现在以下两个方面：
1.操作层面的业务流程缺乏
**的文字性业务流程要么没有，即使个别**建立了流程，也多是基于理念层面的，真正能用于指导员工日常工作的业务流程极为少见。我们认为，基于操作层面的业务流程体现的是一个**真正的核心竞争力(Prahalad&Hamel，1990)，是一个**真正区别于其他**的地方，也是一个**管理水平的体现，它也将成为员工融入这个**最重要的指南。同时，操作层面的业务流程也是一个公司发展过程中经验的总结，是知识积累的过程。操作层面的业务流程一般来讲，是独特的，很难会有两个**是完全相同的，而理念层面的流程，如顾客导向、以人为本等，中外**则几乎没有什么太大的差别。
经过多年总结并不断完善的操作层面的业务流程，一般是高效率的，是符合**的经营实际的，因而也是最经济的，只要员工按业务流程的要求操作，其行为则必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，对员工行为的考核，应当是基于操作层面的和业务流程的。
2.操作层面的标准缺乏
操作性的业务流程不仅应当指明员工进行日常业务操作的方法，同时也应当明确说明每一个步骤的要求是什么，必须达到什么样的标准。这就为员工行为的自我矫正、自动进行结果的对比提供了依据。
**缺乏标准，使得员工往往工作很努力，却难以达到主管的要求，根本原因在于员工根本就不清楚主管的标准是什么。这是导致员工的工作经常是多次返工却仍达不到要求的重要原因，因此，极易挫伤员工的工作积极性。
相反，许多著名的外企，其基础管理经过几十年甚至上百年的积淀，在以上两个方面做的都非常优秀。员工经过多次行为矫正之后，已形成了按公司规定的业务流程开展日常工作的习惯，甚至内化成为日常行为的一部分，成为了个人的行为准则。此时，**已经不需要在这两个方面对员工加以考核。基于这样扎实的基础，采用人格特质类考核必将起到锦上添花的作用，采用行为类考核会起到大的促进作用，采用结果类考核则能够起到事半功倍的效果。
而我国**在这方面的基础还非常薄弱，从一定程度上讲，本土**的大部分员工还没有彻底完成从家庭自由式劳作方式到按部就班的进行社会化大生产的组织社会化转变。如果盲目地引进外资**的考评方法，而忽略了这些考评方法背后的基础，则必然难以取得好的成效。相反，看海尔、华为等我国的著名**，无不在这些基础管理方面有独到的建树，因而他们采用的以上三类考评方法中的一种或几种时，都取得了很好的效果，员工绩效考核也最终能够落到实处。
五、适合我国**员工绩效考核方法的建设途径
通过分析我国**与外企在管理基础方面的差别，可知本土**可行的办法就是必须从基础做起。我国**可以从以下几个步骤入手，进行员工绩效考核体系建设。
1.完善**操作性的业务流程
这是**管理走向科学化、规范化的必经之路，也是进行员工绩效考核必备的前提。同时，这一过程也是**知识积累的过程，通过操作性的业务流程体系建设，可使**花费了大量的人力、物力与财力获得的经验与知识得以固化，能够在**未来的员工中传承；可使得员工重新整理思路，进行反思，增加每个环节的工作严谨性，思维的缜密性；同时，也可以消除工作中的盲点，使得那些被“遗忘的环节”显现出来，实现管理的“无缝”连接；最后，操作性的业务流程也是新员工从事公司业务的指南，是新员工实现组织社会化的保证，它将起到指导新员工尽快融入到**中来的重要保障作用。
2.制订明确的工作标准
操作性的业务流程为员工的工作提供了指导，但业务流程中每一个环节的标准及要求也必须明确，尤其要可衡量，这样，员工才有可能将自己的行为与公司期望的行为相对比，找出差距。没有标准、标准含糊或不具有可操作性，经常使得员工无所适从，这是现今我国**管理中的一大软肋。
3.考核内容主要定位在操作性业务流程的执行上
通过对流程与标准的考核，就能够使员工逐步完成组织社会化过程，从而保证员工的行为按**的要求去表现，按**要求的目标去完成。此阶段不必要求上层主管时时关注员工的行为，只要在一定的时期(最好不定期)考察员工所负责的业务流程的记录和结果即可。通过与业务流程的标准对比，就可以看出员工对公司业务流程的执行情况，这在本质上就是对过程与结果的考核。
4.人格特质的考核
通过以上三个步骤，在员工完成了组织社会化过程的基础上，将人格特质的考核纳入到考评系统中来的时机就已经成熟，此时公司就不必关注员工的行为，因为按公司的要求行事已经成为个人的习惯。通过人格特质类的考核，促使员工在亲和力、团队意识、创新精神等方面有所突破，能够使工作效率进一步提高。当然，人格特质类的考核指标仍应是针对与业务流程有关的人格特征，而与工作无关的人格特征类指标最好不要采用。
通过以上的途径，我国**就能够建立起一套切实可行的员工绩效考核体系，随着**员工素质的不断提高，当按业务流程开展工作成为员工的一种自觉行为时，**就可以逐步省去对操作性业务流程的考核，直接采用目前外企的三类方法中的某一种即可。
参考文献：
[1]雷蒙德·A·诺伊.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2001.
[2]蒋跃进，梁盄.团队绩效管理研究述评[J].经济管理，2004，(13).
[3]劳伦斯·S·克雷曼.人力资源管理[M].北京：机械工业出版社，1999.
[4]Prahalad，C.K.andGaryHamel.Thecorecompetenceofthecorporation[J].HarvardBusinessReview，May-June，1990.
篇2
关键词：员工考核；方法；激励
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2009）03-0124-01
1 考核程序、功能和标准
在我单位，职工考核是年度考核。分队中的一般职工考核采取一种比较简单的方法，就是职工填写考核表，自己总结一年来的工作，然后本分队领导经民主管理小组讨论通过评定考核等次。中层干部和机关一般工作人员考核也是同样的方法进行一年总结，只是作出评价结果的程序不同。中层干部和机关一般人员的考核结果要由多方评价者进行评价，院领导考核分占35%同级互评占25%，民主测评占40%，最后由院领导、分队领导、机关人员三方共同评分得出考核结果。
考核是调动员工工作、生产积极性的一种评价体系，通过考核可以查漏补缺，使先进者更进一步，使落后者迎头赶上。被考核者能够通过考核发现自己在哪方面需要改进，需要向别人学习或需要从书本中吸取所需知识，同时它也为管理者制订计划克服在考核过程中所提示出来的那些低效率行为，还可以帮助管理者们强化员工已有的正确行为，它为企业、组织、单位根据员工的优点和弱点制定员工的个人发展规划提供了一个很好的机会。
考核要有一定的标准，这个标准必须是与工作相关的，应该通过工作分析来确定工作的相关信息。主观因素主动性、热情、忠诚和合作精神显然是重要的，但它们实际上却难以界定和计量。我们单位在考核中，分队一般人员考核要经过本本分队民主管理小组，本单位的领导和同事是能最直接观察到被考核者工作表现和工作业绩的，也能感受到员工工作中的不足之处，每个员工的德、能、勤、绩这几方面都给本单位领导和同事留下了印象，这样考核起来有一定的客观性，不是无标准模糊地评价。在由多方评价者参与的考核中，被考核者由于工作岗位和性质的特殊性，既要服务于领导又要服务于基层，这样由多方评价显然比较客观。
2 评价者必须要做到公平、公正
评价者之间的个人差异，主要指年龄、性别、性格、心理这些个人特点方面的差异，有时候也会影响他们对别人的评价，甚至还会作出远离实际的评价。评价者首先要确保自己对评价对象有清楚的了解，不仅是评价对象本人，还有其工作。同事平级之间、下属对上级应根据实际对其作出公正的评价。领导对下属评价应避免“晕轮效应”，当人们了解一个人时，可能被该人的某种突出特点所吸引，以至忽视了该人的其他特点或品质，就好像明亮的月光使周围的星斗失色一样。比如，一位对领导表现不十分友好的下属通常不仅会在“与其他人相处的能力”这方面得到的评价就会差，而且在其他考核指标方面也会得到差的评价。这样无疑会作出片面的判断，个别特质掩盖了其他物质，左右了对整体的判断。
要避免这种情况的发生对评价者进行一定的培训是有必要的，对评价者在评价过程中出现的错误一一进行分析，使他们明白自己无形中犯错误并且这种错误会给以后的工作带来消极的连锁反应。另一方面，考核往往跟一定的经济利益紧密相连，考核结果的格次会给被考核者带来不同的待遇。优秀的往往接下来就是升职、加薪等一些大家都想得到的，合格的还是老样子，不合格的就惨了。这样一来，就出现问题了，没有得到好待遇的员工就会满腹牢骚，怨言多多，认为领导不公，员工会进行纵向或横向的公平比较，即把自己的现在的工作和待遇与过去的相比较，也包括员工在不同的组织中的待遇进行比较；也可能员工在组织中将自己的工作和报酬与其他人进行比较。通过比较认为自己的付出与收益不成比例，则会强烈地感到不公平，从而挫伤工作的积极性。这种考核没有给他带来激励，相反他会产生消极的念头，在工作中不思进取，敷衍了事。考核的本意就被扭曲了，议价者的不公正行为使激励机制的作用大打折扣，因此在实际工作评价过程中，努力避免不该出现的错误，给被考核者一个客观公平的评价，使其心服口服，让企业或组织处于一个良性循环之中。
3 注意考核结果应及时的反馈和诺言兑现
考核结果出来了，就及时让员工知道，进行奖惩兑现。按程序告知员工评价结果帮助员工确定目标，并提出员工实现这些目标所应采取措施的建议。在评价结果与员工见面时，管理者的实施方法也很重要，管理者与考核对象要心平气和地坐下来，说明面谈的目的，尽量营造出放松的气氛，再告知评价的理由和结果，让被考核者了解自身发展前景，圈出被考核者优点，指出不足与努力方向，共同制定一个详细的改进方案。考核评价过程应是员工的一次积极的经历，如果出现消极的情绪，只能说明管理者不够机智和没有耐心。这是一次解决问题的时机而不是一次发现错误的时机，管理者应意识到，所有人都可能存在难改的一些缺点，接连不断的批评会让人沮丧，并且对员工的发展也有不利的影响，这种可能性不应忽略不合格员工的所作所为。然而，对敏感的问题应集中在缺点上，而不应集中在个人上。无论何时，只要有可能，就应最大限度地维护员工的自尊。切忌将考核结果束之高阁，使员工胡思乱想引起负面的影响。
在兑现诺言时，也要让员工明明白白的获奖，清清楚楚地受罚。讲明考核是一个系统的工作，是长效机制，是很重要也很正规的，无论谁做到常胜将军都是很难的。因为大家都在努力，都在进步，今年没有得到自己满意的结果，组织和你共同查找问题，帮你共同前进，力争下一次实现自己的目标，成功一定属于有心人。
4 要让考核成为有效的激励动力
激励动力就通过满足员工的需要而使其努力工作、从而实现组织目标的过程。要设法使员工看到自己的需要与组织目标之间的联系，使员工处于一种驱动状态，员工本人感觉到考核确实对自己的工作有很大促进，同时也有动力更好地工作，这对于调动人们潜在的积极性，出色的完成工作目标以及不断提高工作绩效具有十分重要的作用。
（1）考核过后，要进行有效的激励措施。根据马期洛的需要层次理论，管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施，使员工在工作中获得成长。通过考核的一系列工作，针对基本需要的，组织可以提供合适的工资和福利；针对自我实现的需要，组织则需要提供富于挑战、创新、能发挥个人特长和潜能的工作。
（2）激励措施要不断地改进和变化。企业或组织的管理者还应该认识到，组织用于满足低层次的需要的投入的效益是递减的，当员工低层次的需要得到一定程度的满足后，公司仍以原来的激励方式来激励员工，效果会很小，但如果着眼于员工更高层次的需要则对员工的激励可以使组织绩效明显提高。这些理论对管理者的管理观念和理论有很好的指导作用。
篇3
一、考核原则。
公务员考核应坚持客观公正、注重实绩的原则，实行领导与群众相结合，平时与定期相结合，定性与定量相结合，公务员考核与单位目标考核相结合的办法，按照规定的权限、条件、标准和程序进行。
二、考核内容和标准。
对公务员的考核，以公务员的职位职责和所承担的工作任务为基本依据，全面考核德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩。
德，是指思想政治素质及个人品德、职业道德、社会公德等方面的表现。
能，是指履行职责的业务素质和能力。
勤，是指责任心、工作态度、工作作风等方面的表现。
绩，是指完成工作的数量、质量、效率和所产生的效益。
廉，是指廉洁自律等方面的表现。
考核标准按《*省公务员考核实施细则（试行）》执行。
三、平时考核。
平时考核重点考核公务员完成日常工作任务、阶段工作目标任务以及出勤情况，可以采取被考核人按月度和季度对完成工作目标任务记实情况进行自我评价、考核单位专项检查、考勤等方式进行，由主管负责人审核评价。本文中考核单位一般指市局各处室、分局，也适用于分局所属科室、工商所。
平时考核的基本程序是：
*．一岗一要求。各考核单位对公务员定岗定责。围绕市局考核制度的深化和完善，逐步形成切合公务员岗位实际的考核指标体系。认真抓好公务员履行岗位职责、完成目标任务和领导交办事项的每月工作记实。有条件的分局、工商所应使用工商所综合管理系统软件，试行网上考评。
*．一月一讲评。月底前，各考核单位要结合市局“网上局务会”的要求，在综合本单位公务员工作月记的基础上，召开月度例会，由考核单位主管负责人进行讲评。
*、一季一考核。季度末，各考核单位在月度讲评的基础上，进行季度考核，主管负责人作出季度考核评价。季度考核评价分“好、较好、一般、差”四种。其中“好”的评价最多控制在本单位总人数的三分之一以内。
平时考核结果的使用，根据上级和市局的有关规定执行。
各考核单位对本单位公务员的岗位要求、月度讲评、季度考核情况应做好书面登记，重点登记相应的出勤、过错与失误、创新与贡献奖励等情况，以及季度考核评价，作为年度考核的重要依据。
四、年度考核。
年度考核以平时考核为基础。年度考核根据不同职务层次，分类进行。
年度考核的基本程序是：
*．个人自评。被考核公务员按照职位职责和有关要求进行总结，填写《公务员年度考核登记表》（见附件一）。衡量平时考核结果，提出自评等次意见。
*．考核单位内部交流、互评、推优。考核单位召开内部会议，组织全体干部交流、互评、推优。在此基础上，主管负责人结合平时考核结果，并征求监察室等部门的意见，提出本单位副职及以下干部优秀等次候选者名单，以及基本称职或不称职等次的建议名单。优秀等次候选者名单应在平时考核成绩突出、季度考核获“好”的评价较多的人员中产生。存在《基本称职、不称职等次确定标准》中的情况，即使情节较轻，一般也不得列入优秀等次候选者名单。优秀等次候选者人数控制在本单位总人数的*%以内。考核单位人数较少，按*%比例计算不足*名的，可以报*名。
*．述职述廉和工作展示。分不同职务层次进行：
处室、分局主管负责人在市局机关大会述职述廉；
处室、分局副职在市局政务网述职述廉，展示业绩；
处室、分局副职以下干部优秀等次候选者在市局政务网展示个人工作业绩。
*．民主测评。召开有市局机关全体干部、分局副科（所）长以上干部参加的市局机关大会，组织开展对市局处室、分局正副职、机关全体公务员和分局副科（所）长以上干部的民主测评。民主测评与述职述廉等相关工作同时进行。
分局及越城分局下属工商所召开本单位全体干部会议，组织开展相应的民主测评。
《年度考核测评表》。
民主测评结果参照*组[*]*号通知的有关方法进行量化计分，具体如下：得分=[“好”票数*+“较好”票数*+“一般”票数*.*+“差”票数*（-*.*）]*÷总有效票数。
对分局副科（所）长以上干部的民主测评，按市局机关大会和分局及工商所干部大会民主测评结果进行复合计分，其中市局机关大会民主测评计分占*%。
民主测评结果由考核委员会分别反馈给考核单位主管负责人。主管负责人逐一向本单位干部反馈。
对民主测评得分最后的处室、分局正副职和副职以下（不含副职，下同）干部，对照《基本称职、不称职等次确定标准》，查有实据的，由考核委员会责成所在考核单位提出意见，将其考核等次确定为基本称职或不称职。对连续两年民主测评得分最后的，要谈话提醒或调整岗位。
*．主管负责人提出考核等次意见。考核单位主管负责人依据考核委员会反馈的本单位优秀等次候选人的民主测评结果，提出考核等次的意见，其中优秀等次人数不超过本单位总人数的*%。
*．考核委员会审定考核等次。考核单位主管负责人中的优秀等次人员，原则上在先进单位中产生。但考核单位主管负责人的民主测评得分居后三位的除外。
考核单位副职的优秀等次人员在民主测评得分较高的副职人员中产生，由考核委员会按不多于考核单位副职总人数的*%审定。同一考核单位的副职中，一般最多确定*名为优秀等次。
考核单位副职以下干部的优秀等次人数，控制在副职以下干部总人数的*%左右。在市局*年度公务员考核优秀等次分配的限额（其中包含副职优秀等次人员，包含两个处室共享优秀等次名额）以内，按民主测评计分从高分到低分择定优秀等次名单。同一考核单位副职及以下干部中优秀等次人员一般不低于考核单位人数的*%。
考核委员会同时审定基本称职、不称职等次名单。
*．公示优秀等次名单。对公示期间有反映的，要及时核实。对确实不符合条件的，必须重新确定考核等次。
对确定为基本称职或不称职的，要将考核事实书面通知本人，并告知可在规定的时限内提出复核、申诉。
年度考核结果的使用，按照*省公务员考核实施细则（试行）的规定处理。
五、考核委员会。
市局设立考核委员会，由局领导，机关党委、办公室、人教处、监察室、法规处负责人和公务员代表组成。公务员代表由各考核单位提名，经民主推选产生，以得票高的当选。*年当选名单如下：*、*、*、*、*、*。
考核委员会的职责是：
（一）依据有关规定制定本局年度考核实施办法；
（二）组织、指导、监督本局年度考核工作；
（三）审核考核单位主管负责人写出的考核评语及提出的考核等次意见；
（四）审核公务员对考核结果不服的复核申请。
六、市局监察室全程参与和监督公务员日常考核、年度考核，及时反馈与公务员考核有关的有效投诉等信息，对优秀等次候选人的推荐提出意见。
篇4
关键词：技工院校机械类 高级钳工专业 考核评价方法
目前技工院校机械类钳工专业的实习一直围绕技能等级考核内容进行技能训练，如：锉削、钻孔等简单的操作技能训练，忽视以机械类钳工工种在企业生产、机械制造加工中起重要的作用，全面培养、训练技能技巧。多年来技工院校一直为了提高技能考核合格率而进行钳工实习、训练，忽视了本专业学生技能素质的全面提高和生产企业对企业员工的要求。
随着社会的高速发展，各类生产企业对既掌握一定的专业理论知识又掌握一定的操作技能的技工院校的学生需求量聚集增加，特别是各专业（工种）的中、高级毕业的学生。这既是对技工院校办学的肯定，又是对技工院校提出了更高的要求。但在技工院校组织的教学实施过程中，最能体现教学质量的实习教学，一直为实习教学计划与技能鉴定的考核内容相脱节而困扰，机械类中的钳工专业更加明显。技工院校毕业生的技能鉴定考核内容一直是以加工配合件课题为主，在技能鉴定考核这一指挥棒的指挥下，学生在校实习训练的主要课题是以锉刀、锯弓加台虎钳等进行加工配合件的训练，毕业的学生一旦进入企业工作，则这些单一的基本技能根本不用或很少用，严重制约了学生的发展，影响了企业的生产和发展，也不是企业所希望的。为了培养出适应企业需求、有力掌握综合型技能的学生，我们结合企业生产的实际需要，制定了一套符合机械类高级钳工专业学生技能鉴定考核的评价方案，制订了一个完整的可行的考核计划，并在毕业的机械类高级机械专业2008G班进行了实验，达到得了良好的效果。
这次新的技能鉴定考核评价方案的意义在于，根据国家职业技能鉴定倡导的把“一次考”变为“过程考”，借助企业生产的产品“手动平口钳”，真正实现产学相结合。把产学相结合的内容作为考核课题，这在技能鉴定考核方面是个突破。手动平口钳是一种机械加工所用的夹具，也是正式产品。它的加工包含车床加工、刨床加工、铣床加工、磨床加工、金属热处理、钳工刮削、钻孔、攻丝、锉配、测量、装配等众多机械加工内容和钳工加工项目的综合性技术工作。整个技能鉴定考核过程既是考试又是生产，还是对机械类高技班学生三年或五年学习的总结与检验，更是对学生综合技能和素质的全面评价。
通过技能鉴定考试，学生在考核的过程中了解企业的生产流程，在考核的过程中适应企业的生产，在考核的过程中树立为企业主人的思想观念。新技能鉴定考核评价方案深受学生和企业单位的欢迎，也得到学院领导和市人社局有关部门领导的肯定。
具体的技能鉴定考核评价方案包括以下几个方面：
一、技能鉴定考核形式：
考评结合。
二、考核内容：
1.机械加工制造。
2.面试答辩。
3.论文选写。
三、考核时间安排：（总共5周）
第1—2周：分段按“考核办法1—①”进行考核记分。
第3—4周：按“考核办法1—②、③”进行考核记分。
第5周：按考核办法2、3进行考核记分。
四、考核办法：
1.《手动平口钳》加工制造（占分70%）。
2.面试答辩（占分20%）。
五、论文选写：（占分10%）
如南通技师学院高级机械专业技能鉴定考核方案的具体内容为：
南通技师学院高级机械专业技能鉴定考核方案
一、考核形式：
考评结合。
二、安排：
内容 配分 所需时间 考试时间安排
1.机械加工制造 70分 4周
2.面试答辩 20分 1天
3.论文撰写 10分 提前预交
三、考核办法：
1.机械加工制造：《手动平口钳》加工制造，1台/2人。
（1）零件加工：30′、2周、1台/1人。
考试内容 加工方法（设备）配分 精度配分要求 考试日期 监考
1.固定钳身 25分 25分
2.活动钳身 25分 25分
3.活动口磨刨 13分 13分
4.固定口磨刨 17分 17分
5.下压板铣磨 12分 12分
6.卡板 8分 8分
7.螺杆 粗加工 粗加工
8.手动螺母 粗加工 粗加工
（2）部件装配：20′、1周。
考试内容 装配过程及 装配后精度 考试日期 监考
部件名称 方法配分 配分要求
1.螺旋部件 20分 20分
2.滑动部件 20分 20分
3.止卡部件 20分 20分
4.钳口部件 20分 20分
5.压板部件 20分 20分
（3）总装配：20′、1周（最后一天集中总装）。
考试内容 装配过程及 精度配 考试 监
部件名称 方法配分 分要求 日期 考
①钳口工作表面闭合状态
下全部平面应紧密间隙
≤0.10mm 25分
②活动钳身前后移动应无
松紧及啃滞现象 25分
③进行负荷切削应有足够
夹紧力，保证工件不位移 25分
④进行超负荷切削夹紧力
仍达到要求 15分
⑤外观美感，倒角到位，曲
线、曲面过渡圆滑无死角
无毛刺 10分
2.面试答辩：1天。
考试日期 评委评审成员
内容：（1）机械加工与制造，结合平合钳制造；
（2）机制工艺，结合平口钳加工；
（3）机械制图，结合平口钳绘图、看图；
（4）在上海机床厂学习的有关内容；
（5）论文的有关内容。
方式：2—3题/人，由评委提问，综合给分。
3.论文撰写：
（1）对加工制造平口钳的认识及意义；
（2）加工制造中技能的掌握、技巧的发挥；
（3）生产企业参观、学习的有关内容；
（4）三年或五年高技机械专业学习中解决的重大问题及建议。
以上是技工院校机械类专业实习教学技能鉴定考核探索出新的考核方式，是对技工院校机械类高技班五年学习内容的总结与检验，亦是对学生综合能力和技能素质全面评价的新的探索。“教学有法，教无定法”，在教学中教师应根据企业需要，通过各种有效手段，制定一套合理的、切实可行的教学方法和考核评价方法，在教学过程中及时发现问题，及时调整教学重点和难点，不断改进教学方法和考核方法，不断总结提高，达到理想的教学效果，培养出社会和企业所需的人才，这才是学校的最终教育目标。
参考文献：
[1]浅谈生产实习教学的课堂化[J].实验实训，2005.
篇5
关键词 工商管理 独立学院 考核 改革
随着我国高等教育的大发展，社会的人才需求对高等教育提出了新的要求。《国家十二五教育发展规划纲要》提出，高校要坚持以人才培养为中心。把育人作为学校和教师的首要职责，把教学作为教师考核的主要内容，把培养创新人才和高技能人才作为学校评价的重要因素，推动教学资源向教学一线倾斜。更加注重教学的创新性、综合性、实践性、开放性和选择性，倡导启发式、探究式、讨论式、参与式教学。
当今世界的竞争实际上就是科技与人才的竞争，而我们的教育培养的是高分低能的产品，还是像乔布斯那样的创新型人才则直接关系到国运兴衰和个人的一生发展。鉴于此种形势，必须加快对现行考试考核制度的改革。
1 独立学院工商管理专业培养人才的定位
独立学院自1999年开办以来，目前全国已有三百余所，承担了1/3的本科培养任务。独立学院通过利用普通高校优秀教育资源，吸收社会力量办学，有效扩大高等教育规模，在解决教育经费短缺和满足人民群众的教育需求上起了重要作用。与一二本的高校不同，独立学院培养的应该是“应用型”“复合型”的人才。如何使考试评价制度更好发挥为应用型、复合型人才的培养指引方向，成为当前独立学院教育领域的一个重要研究课题。
笔者所在的武汉科技大学城市学院工商管理专业的培养目标是：本专业突出强化基础、突出实践、重在素质、面向创新，以管理知识为主，实行多学科交叉渗透，专业知识面涵盖了管理、经济、技术、法学等学科。培养适应社会发展和经济建设需要，德、智、体、美全面发展，具备管理、经济、法学及其他多学科的知识和能力，特别是以工商企业管理方面的知识和能力为主，掌握现代管理的方法和技巧，适应知识经济时代的要求，基础扎实，知识面广，综合素质高，富有创新意识和开拓精神，能在国家机关、企事业单位、科研机构、金融单位、各类国有及非国有企业从事管理、教学及科研工作的复合性、应用型高级专门人才。
2 独立学院现行考试考核制度的现状及存在的问题
近年来，随着高等教育的大众化，高等教育不再是专门培养高级专门人才的所谓“精英教育”，所以原有的传统考试制度作为衡量国际化和创新型人才的标尺已经不是很精确了。独立学院作为一种新的办学模式，以应用型、复合型人才的培养为指向，但其现行考试考核制度仍然存在诸多弊病。具体说来现状如下：
2.1 分数考评“独霸天下”
分数是评价一个学生学习态度、学习成绩的最客观、最简便、最有效的方法。也是评价教师教学质量的客观依据。但长期以来独立学院与其他层次的高校一样，认为分数就标尺，认为分数越高能力就越强。考试评价对考评个体的某些心理特征如记忆、推理、判断等有作用，但对整个人身心素质高低的测量，特别是其学习取向、个体价值取向、潜能、创新意识等是不足的。
2.2 考试内容不科学
国外高校考试中几乎无死记硬背的题目，考试范围不局限于所学知识，注重关联知识的考查，在基本概念和原理之外，与实际相联系的应用知识考查较多。曾有很多我教过的毕业后又去国外读硕士的学生反馈说，国外大学的考试，它不是一场记忆力的考试，而是一场理解和应用能力的考试。举例说，在一次市场营销课的期中考试中，只有4条情景题。其中一题描述的是一家经营出现严重亏损的汽车零售公司现状，题目中列出该公司经营的各种数字及该公司过往所使用的一些经营手法，最后问的是，假如你现在是这家公司的市场部经理，你将如何令该公司的市场运作恢复正常及让它最终盈利。这样的考试题目，基本上是市场营销课的主要考试题型。这种类型的考题，不但要求学生非常熟悉市场各个环节中的实用概念，透彻理解它们，并要求学生能在具体情况中应用它们。换句话说，这样的题目考查的是学生学习和解决问题的综合能力，它更注重的是学生能否可以把书本上的知识转换到解决现实问题中。题目并没有标准答案，学生们不需要在考试前做大量的参考题，更不需要背考题及标准答案。每个学生都可以有自己独特的解决方案，只要老师评估认为该方法在现实中是可行的，学生都可以获得高的分数。这样的考试方法，给学生提供了很大的创造空间。这对于鼓励学生深入思考，将理论与实践相结合具有重要作用。
独立学院的任课教师在出题时，往往会对指定的教材有所偏重，因此，学生考前只要记忆指定的教材内容，便可顺利过关。一般客观性试题较多，诸如分析等锻炼发散性思维的题型较少。
2.3 考试方式单一
考试方式单一，难以客观评价教学效果。独立学院目前很多考试偏重于闭卷笔试，试题、答案都是唯一的，缺乏考试形式的多元化，缺少平时的考核、检测，缺乏教学过程中的动态信息反馈，造成教与学脱节。总结性考试考定成绩，难以客观公正地反映学生知识水平和运用知识的灵活性与综合性能力，抑制学生创新能力。而国外高校考试形式比较多样化，如侧重平时的考核，平常经常让学生结合所学理论进行自我探索，并提交论文报告，使学生有独立思考锻炼机会。还有在课程中分组进行专业课题的研究，以提高学生的实践研究水平，在此过程中，也顺便培养了团队合作的精神，一举多得。
3 对独立学院工商管理专业考试考核方式改革的建议
为使我国独立学院学生能适应市场需求，成为知识经济时代抢手的创新型复合型的应用人才，针对目前独立学院考试制度中存在的问题，现提出以下几点建议：
篇6
关键词：知识型员工 绩效考评 方法选择
一、知识型员工的基本概念及其主要特点
1.知识型员工的基本概念
美国学者、现代管理学大师彼得・德鲁克在《卓有成效的管理》（The Effective Executive）中认为知识型员工（Knowledge Staff） 是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”，“知识员工已迅速成为发达国家的主要资源，员工也是现代国家最主要的投资。任何投资均不及教育投资庞大，知识员工又已成为一项主要的成本中心。一个高度发达的工业社会，经济上最迫切需要的，莫过于发挥知识员工的生产性。”
在知识经济时代，知识型员工是指企业中本身具备较强的学习知识和创新知识和能力、具有较高专业技术和技能或者具有本行业丰富的从业经验和杰出经营管理才能、能充分用现代科学技术知识提高工作效率、为企业做出重要贡献的员工，是企业员工的核心。
2.知识型员工的主要特点
笔者认为，知识型员工的主要特点表现在以下四个方面：
（1）个人综合素质较强。知识型员工大多具有较高的个人素质与较强的自主性，拥有较高的学历和其他方面的能力素养，对于经济、管理等都有较多的认识，掌握着最新的技术。
（2）重视自我引导。知识型员工倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，而更强调工作中的自我引导。他们从事的不是简单的重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的才干和灵感，劳动成果不易加以直接测量和评价。
（3）有很高价值的创造性劳动。知识型员工从事的不是简单的重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的才干和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步。
（4）价值认同意识强烈。知识型员工更具有强烈的自我价值实现的愿望，更期望得到单位或社会的认可，更热衷于具有挑战性的工作，更渴望充分展现自我价值并希望得到组织认同。“作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能作哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效。”
二、知识型员工绩效考评原则
1.绩效考评须与组织战略相结合
对知识型员工的绩效考评，是为了使知识型员工的工作与企业的战略和目标实现相一致，因此，对知识型员工的绩效考评应该与组织战略相结合。目的在于获取来自员工方面的优势，将知识型员工绩效水平对企业战略的贡献程度作为知识型员工的绩效考核依据。
2.个人考核与团队考核相结合
现代企业更注重团队合作，员工的工作方式大多以团队进行，成果大多是团队劳动所得。知识型员工也不例外。在对他们进行考评时，不仅要考核员工个人的工作，还要对团队的绩效目标、团队合作精神以及团队绩效对企业目标实现的贡献进行考核。
3.绩效考评结果要体现差异性
针对知识型员工，绩效考核应该有明确的目的性和针对性，要根据岗位、工作性质与工作职责的不同设计不同的考核指标、考核周期和考核方式等。目前大多数企业采取的高层管理人员以年度为考核周期，中层管理人员以季度为考核周期，基层管理人员以月度为考核周期就是差异性的体现。
4.重视反馈沟通和绩效改进
在知识型员工工作过程中，要及时进行绩效沟通，要让他们随时了解工作过程中的绩效状况，以便他们能够及时调整自身状态，改进不足，这也满足了知识型员工自我发展的需要。考虑到知识型员工注重自我价值的实现，绩效考核还要与员工的个人发展机会相挂钩，可根据其绩效考核结果为知识型员工提供培训、晋升机会等。
三、知识型员工绩效考评的方法选择
当前，企业的大部分中高层管理人员和专业技术人员等骨干员工都属于知识型员工的范畴。针对知识型员工，单一地采用任一种绩效考评方法来衡量其业绩，都是不够全面、科学的。必须采用一套综合的绩效考核方法，从企业目标结合个人目标、定性与定量两方面相结合，对知识型员工开展行之有效的绩效考评。
1.几种比较系统的、适合大多数企业操作的绩效考核方法
其一，目标管理法（Management by Objectives，MBO）。源于美国管理专家德鲁克，是指组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。单纯地使用这一方法，易使企业只重视知识型员工的绩效目标忽视过程。也无法在不同部门、不同员工之间设立统一目标，难以对员工和不同部门之间的工作绩效横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。
其二，关键事件法（Critical Incident Method，CIM），是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法。一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平并做出考核。这是客观评价体系中最简单的一种形式，针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效；但是对关键事件的把握和分析缺乏统一的标准，考评时可能存在某些偏差。
其三，360度考核法，又称交叉考核（PIV），将原本由上到下、由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360度交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。360度考核是全方面的考评方法，能够从多角度对被考核者进行评价，评价结果相对比较客观。但这仍然以定性为主的考评方法，不能对知识型员工绩效中的定量部分进行很好的考评。这一方法考核成本高，所耗费时间多，考核培训工作难度大，对有效、频繁开展360度全面考评工作有一定影响。
其四，关键绩效指标法（Key Performance Indicator，KPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，可用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。关键绩效指标法是一种量化的绩效考核方法，确定关键绩效指标要遵行SMART原则，即具体化、可度量化、可实现、现实性以及时限性。但这一方法的难点在于指标的设立定义以及每一指标占的比重。不同岗位的考核指标乃至其比重应当根据岗位性质的区别而有所不同，不同层级的管理岗位之间、管理岗位与技术岗位之间等也应有所侧重。
2.几种方法结合使用对知识型员工进行绩效考评
通过以上对四种考评方法的分析，我们得知，任何一种考评方法均有其优点，也有不足，在实际的工作应用中，如果单纯地采用某一种方法来实施企业的绩效考评，都无法取得理想的成效。最合适的方式便是几种方法相结合使用，对知识型员工进行绩效考评。
第一，对知识型员工的绩效考评，可根据考评周期的不同，分为月度考核、任务周期考核和年度考核。月度考核以关键绩效指标法为基础，任务周期考核以目标管理法为工作目标，配以关键事件进行考评，年度考核则采用360度考核法对知识型员工年度的工作进行全方面的考评。
第二，对员工开展月度考核，能够及时把握工作进度，是目前大多数企业采用的员工绩效考核周期。关键绩效指标法，将公司战略目标从下至下分解到部门和岗位，各岗位的关键绩效指标内容丰富，针对性强，着眼于考核当前的工作绩效、有可衡量性。采用关键绩效指标法对知识型员工进行月度考评，能够将公司战略分阶段实施，分期考核、反馈完成情况，对下一阶段工作任务的实施有很好的促进与监控作用。对知识型员工来说，这一考核方法能够及时对他们的工作成果进行评定，及时发现存在问题，激发他们纠正方法，在下一阶段更好地完成工作目标。
第三，任务周期考核使用目标管理法配以关键事件法，强调短期的绩效激励，对知识型员工有很好的激励作用，能实现强烈的自我价值。知识型员工在实现自成我价值的同时也实现着企业的经营目标。关键事件，则能快速地对事件本身进行评定、对员工的工作绩效进行评定，并且得到快速的反馈。关键的事件能够成为绩效案例，列入工作手册，提供给其他员工参考借鉴，好的案例可成为工作标准来执行，失误的案例则用以提醒，避免重蹈覆辙。两法并用，对知识型员工完成特定的工作任务，有着很好的激励作用。
第四，知识型员工有追求自我价值实现的特点和较强的自主管理愿望，也具有正确认识自己的能力，在年度考核的360度考核法中，可以适当增加考核中自我评价的分数权重。针对不同工作类型的知识型员工，不同评价指标的比重也应有所不同。营销、客服类员工客户评价占的比重要重于其它员工，人力资源、行政类员工的同事评价所占比重可略高。
知识型员工是一个群体，不仅仅指科研技术人员，管理、销售、工程、开发、财务、后勤等人员，均属于知识型员工这一范畴。工作性质的不同决定了工作成果、工作绩效的不同，既有可量化的部分，亦有不可量化的部分。因此，在考评过程中，需要兼顾定性与定量两种方法，把目标管理法、关键事件法、360度考核法、关键绩效指标法这四种方法相结合，综合地对知识型员工开展行之有效的绩效考评，以更好地激励员工，达到组织的经营目标。
参考文献
[1]余勃.知识型员工绩效考核方法研究[J].经济师，2006（5）
[2]毕云平.对知识型员工绩效考评的思考[J].商场现代化，2007（8）
[3]谢有坤.浅析知识型员工绩效考核[J].中国商界，2010（10）
篇7
如何进行绩效考核：方法内容一、相对评价法
(1)序列比较法
绩效考核
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
(2)相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记1，相对较差的员工记0。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
(3)强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。
二、绝对评价法
(1)目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核
(2)关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
(3)等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如优、良、合格、不合格等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
(4)平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
三、描述法
(1)全视角考核法
全视角考核法(360考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的重要事件，这里的重要事件是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
四、目标绩效考核法
目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。
如何进行绩效考核：常用方法一、简单排序法
绩效量化技术
(一)简单排序法的含义 简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出1 2 3 4 的顺序。 该方法的优点和缺点。[3]
(二)简单排序法的操作 首先，拟定考核的项目。 第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。 第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。
二、强制分配法
(一)强制分配法的含义 强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。
(二)强制分配法的适用性
三、要素评定法
(一)要素评定法的含义 要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。 该方法的优点与缺点。
(二)要素评定法的操作
(1)确定考核项目。
(2)将指标按优劣程度划分等级。
(3)对考核人员进行培训。
(4)进行考核打分。
(5)对所取得的资料分析、调整和汇总。
四、工作记录法
工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。 该方法的优点和缺点。
五、目标管理法
(一)对于目标管理的认识
1.目标管理的含义 目标管理法(MBO)是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得德鲁克提出。 目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。
2.目标管理的优点 目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。
(二)目标的量化标准 目标管理要符合SMART的原则，其具体含义。
(三)目标管理法的实施步骤 1.确定工作职责范围 2.确定具体的目标值 3.审阅确定目标 4.实施目标 5.小结 6.考核及后续措施
六、360度考核法
(一)360度考核法的含义 360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。
(二)360度考核法的实施方法 首先，听取意见，填写调查表。 然后，对被考核者的各方面做出评价。 在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。
(三)360度考核法的优缺点
如何进行绩效考核：设定目标目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。
从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是蹦一蹦，够得着的那种。目就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想;标者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。
目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。
篇8
关键词：企业 绩效 考核
1 员工绩效考核的相关概念
1.1 员工绩效 法国著名学者狄德罗曾说过，人们最喜欢谈论的话题往往都是他们最陌生的内容。在企业绩效管理方面也是如此，虽然绩效是一个人们十分熟悉的话题，但是能够把握绩效考核精髓的人却少之又少。不同的人绩效有不同的认识和看法，同一个人在不同的环境下也会形成不一样的观念和看法。因此，关于绩效的定义一直无法达成高度一致。杜映梅在分析其他学者研究成果基础上，给出了绩效的定义：即员工充分发挥自身主观能动性，对团队创造的价值大小。换言之，绩效就是员工一系列有计划性的工作行为产生的结果。值得一提的是，这里的绩效与行为是不同的概念。对于个人来说，其行为是实实在在的动作，而他的绩效则是其行为活动创造的价值。一个人具有良好的行为能力，但是其绩效可能不理想。
1.2 员工绩效考核 国内外学者对员工绩效考核的界定有所不同。Randall认为员工绩效考核是对员工工作有关的属性、行为结果等的衡量、评估和影响，以发现组织中员工的工作情形；廖泉文在前文研究基础上指出：员工绩效考核是指对企业内员工的综合素质、能力和所在的工作岗位及现任工作的出色程度进行系统、全面、客观的评价，以配合招聘、任用、定位、报酬福利等其他人力资源管理活动。董克用提出员工绩效考核就是制定员工的绩效目标并收集相关信息，定期对员工完成绩效目标的情况进行评价和反馈，以达到改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。而黄英忠则认为员工绩效考核是考核和评定所有员工所做的贡献与发展潜力。A・Longsner 认为员工绩效考核是为了客观确定员工的能力、工作状态和适应性，对员工的个性、资质、习惯和态度，以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是的评价，包括评价的程序、规范、方法的总和。
综上所述，员工绩效考核是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，是对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行评估。员工绩效考核包括了员工行为考核和员工业绩考核两方面。概括而言，绩效考核的目的主要包括以下几个方面，如图1所示。
2 员工绩效考核的作用
员工绩效考核主要有以下几方面作用：①员工绩效考核是薪酬调整的主要手段。绩效评估结果是客观公正的，一般来说都是符合企业总体价值的。因此，企业在进行员工薪酬调整时，以员工绩效考核的结果作为依据，比较有说服力。②员工绩效考核是升职、聘用和轮岗的重要依据。员工绩效考核结果比较客观全面的反映了员工在工作中的表现，以及为企业创造的价值大小，是侧面了解员工工作能力的一种指标。因此，将绩效考核结果作为员工提拔依据，比较容易让人接受。③员工绩效考核能够加深员工之间的沟通与交流，具有正向激励性。绩效考核结果可以在员工与领导之间搭建沟通桥梁。领导可以更加全面的掌握员工工作能力和思想动态，同时员工也可以了解企业管理动态。这样可以促进管理者与员工之间的沟通，改进企业总体经营效率。④员工绩效考核可以帮助员工了解企业对自己的期望。企业绩效考核内容是公开的，员工可以从考核内容看出企业对员工的具体要求，这样可以充分了解个人能力与企业岗位之间的匹配性，从而有针对性的提升自己职业素质，减少负面抱怨。同时，员工绩效考核还可以帮助员工认识到自己的缺点，有效促进其个人职业发展。⑤员工绩效考核结果能够为人力资源部提供制定工培训计划的依据。通过实施绩效考核，企业人力资源部可以掌握员工知识结构和水平，从而找出其存在的短板，制定有针对性的员工培训方案，保障培训工作能够收到实际效果。⑥员工绩效考核结果是为企业发展战略的制定提供的重要依据。在企业营运过程中，员工绩效考核不仅可以为人力资源管理提供有益建议，还可以为企业销售管理、市场管理以及客户关系管理提供有效的信息支撑，具有多种管理用途，对企业发展发挥至关重要的作用。
3 员工绩效考核的方法
3.1 排序法 排序法操作性强，容易收到实效，能够为人力资源部制定员工培训计划提供可靠依据。但这种考核方法适用范围比较窄。随着相关理论不断发展，排序法也得到了不断丰富和发展，评价指标逐渐多样化起来，评价方法也十分多元化。虽然该方法比较简单、明确，但是也存在较大使用局限性，因此，在实际工作中要灵活使用。
3.2 强制分配法 该方法主要原理是正态分布规律，它将员工绩效考核结果分为若干个等级，每个等级对应一定比例的员工人数，然后在按照绩效高低对员工进行排序，将他们分到各个等级中。该方法等级划分方法切实可行，具有较强的操作性。另外，强制分配法还能够有效激励员工工作积极性。但其同样存在一些局限性，那就是将员工划分为若干个等级，会引发员工的抵触情绪。另外，如果考核人数较少，将不同部门员工综合在一起考核，可能会引起部门之间的对立情绪，各个部门从自身利益出发，为员工排名不争上下，导致严重的内耗。
3.3 配对比较法 配对比较法，它首先将同一个部门的员工进行两两组合，并在基础上进行比较。采用这种考核方法，可以提升考核结果的客观性，为人力资源管理部门制定员工薪酬、员工晋升提供可靠基础。但是，如果部门内部员工人数较多时，采用这种考核方法就需要投入大量人力物力，产生较大的管理成本。其次，考核结果只是提供一种指导性意见，而不能指出每位员工存在的主要问题，不利于绩效改进。最后，配对比较不能将员工个人利益与企业利益捆绑在一起，导致员工个人行为与企业价值背离。
3.4 360度评价法 采用360度评价法方法时，其评价主体十分多样化，来自不同的部门，这可以有效消除少数考核者主观判断失误的影响，提高考评结果的客观公正性。在开展考评过程中，考评者与被考评者通过深入沟通，加深对彼此之间的认识和了解，不断增强企业的战斗力和团结。在反馈考核结果中，可以指出员工存在的主要问题，为员工提供改进个人绩效意见。员工可以根据考核结果找出自身存在的缺陷与不足，从而有效提升自身绩效水平，实现职业发展目标。360度评价法也存在一些明显的缺陷：考核需要建立在大量数据基础上，而搜集数据需要投入大量人力和物力；由于考核主体多样化，考核结果容易与实际情况脱节。
3.5 关键绩效指标 关键绩效指标法主要内容有：将企业重点业务与考核目标绑定在一起；建立一套完善的KPI体系；明确重点绩效指标权重；围绕重点绩效指标开展考核。其中绩效考核指标要满足可量化要求，同时具有可比性，否则会影响考核工作的顺利推进。这种考核方法的理论依据是管理学中的二八原理。其主要优势是，能够将个人利益与企业利益绑定在一起，实现企业与个人共同进步，有利于促进企业战略目标的实现。
3.6 平衡计分卡模式 平衡计分卡在原来财务评价指标体系基础上进行了创新，它综合考虑了财务和非财务指标之间的平衡性，同时还兼顾了长短期目标、内外部因素平衡、管理业绩与经营业绩之间的平衡。因此，其主要有以下特点：首先，平衡计分卡具有较强的激励性，充分发挥员工积极性和创造性；其次，平衡计分卡能够支撑企业长期发展战略；再次，平衡计分卡可以促进企业综合生产效率提升；最后，平衡计分卡有利于提升团队战斗力，促使各部门决策以企业大局利益为重；第五，平衡计分卡能够提升企业内部信息共享效率。虽然平衡计分卡具有诸多优点，但是在使用过程中，还需注意一些问题。首先，要结合企业经营情况设置平衡计分卡内容，使其最大发挥作用。其次，要做好企业信息化建设，为使用平衡计分卡创造良好的信息基础。再次，平衡计分卡设计要从企业成本与效益角度出发。最后，要充分发挥激励机制的作用提升平衡计分卡的执行效率。
4 结束语
企业的绩效考核是一个系统的、动态的管理过程，各个企业需要不断地认识和了解自身的特点和经营方式，从中选择适合企业自身的绩效考核方法，建立起良好、有序的绩效管理系统。
参考文献：
[1]章宏.浅谈绩效管理体系[J].当代经济，2010（10）.
[2]黄丽.建立科学有效的绩效管理体系[J].中国电力教育，2010（04）.
[3]李雁，娄欢.基于BSC的KPI绩效管理体系设计分析[J].现代商贸工业，2009（23）.
[4]李晶晶，张玉清.基于胜任力的绩效管理体系[J].企业导报， 2009（11）.
[5]李治珂，张家辉.试论绩效考核在人力资源管理中的作用[J]. 黑龙江科技信息，2009（31）.
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中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2007）08-0080-02
1 绩效考核失效的原因
产生绩效失效的原因很多，系统总结起来，主要有以下几大方面：
1.1 考核目的
考核要有明确的目的，即考核力图要解决什么，这是考核实施的前提。考核目的不同，导致考核在方法、内容、结果与应用等方面也不同。由于考核目的不明确，一方面企业在考核方法、内容等方面容易出现选择错误，另一方面员工也会因不明确考核目的而存在各种猜忌，认为考核是对他们工作偷懒的“严加监管”，减少他们的工资，或认为考核只是公司欲提拔或辞退某人的“借口”。不明确的考核还会让员工觉得只不过是填填表，开开会什么的，致使考核流于形式。
1.2 考核体系
（1）考核指标、标准缺乏科学性、合理性。其表现主要有：①考核指标体系不健全，未根据岗位责任来设置，难以达到全面有效考核。②考核标准模糊，量化、细化等工作不到位，可操作性差。③考核指标及标准未与组织部门目标相匹配。④未重视指标设计与指标结构的“本土化”问题。⑤指标标准设置不切实际，无激励作用。（2）孤立考核体系。很多企业只看到考核本身的重要性，却忽视了与之相关的其他体系，如职位分析及评价、素质测评、激励等。（3）考核制度不健全。考核须有一整套完善的制度相配套才能得以高效执行，有关考核细则、注意事项、绩效沟通与反馈制度等必须不断完善，否则就会因人为因素产生各种考核偏差。
1.3 考核方法
考核方法众多，不同考核方法其侧重点不同。KPI突出了组织及员工的关键绩效指标，提高了考核的有效性与客观性；MBO法将企业目标通过层层分解下达到部门及个人，强化了自我激励，调动了员工工作的主动性；BSC则注重现在与未来、结果与过程的结合；360度考核则注重考核的全面性。这些考核方法都要根据考核对象本身及其所处环境的特殊性来使用。然而，在实施考核过程中，多数企业并没有认识到被考核者在岗位、职位、工作性质上的差异，片面追求考核的统一简便，考核方法往往相对单一，很少能根据不同考核对象采用不同考核方法，以致考核产生诸多问题。
1.4 考核组织及执行
（1）考核计划不周全。很多企业事先未制定详细的考核计划，有关考核的人员配备、流程设计、时间地点的选择等未组织到位，考核前的技术准备工作也不充分。（2）考核培训不完善。对考核者在专业知识、考核制度、目的及职业道德等方面的培训，是提高考核科学性、确保考核质量，避免各种考核误差的重要措施。然而多数企业并不重视考核培训，只是随便在考核前开个简短的会议就结束了培训，使得不少考核者成为考核的“外行”。（3）未建立考核纠偏机制。考核中各种不确定因素的存在会导致出现各种技术性失误，如绩效考核打分失真，考核结果不能与部门组织绩效相匹配等。多数企业并未意识到这一点，未建立考核纠偏机制，不能及时对考核中的不确定因素调节控制。（4）考核者自身因素。如定势误差、首因错误、晕轮效应、集中趋向、近因效应、对比误差、逻辑错误等。
1.5 考核环境
企业文化是企业核心价值观的集中体现，它能使不同利益取向的人融合在企业大家庭里，形成以绩效为导向的组织氛围。良好的企业文化能够化解或减少员工在考核中出现的各种矛盾与冲突，帮助部门及员工纠正各种错误观念，理解并接受考核。此外，良好的企业文化也能形成道德约束，增强员工的责任意识和道德观念，公平公正的对他人进行评价。然而不少企业在考核前企业文化滞后，不能有效化解考核中的矛盾。
1.6 考核沟通
绩效沟通是绩效考核的核心，整个考核过程本身是一个持续沟通过程。绩效标准的确定、指标的调整、结果的反馈运用都离不开主管和员工的沟通，它是考核的“剂”，许多考核问题都可以通过它来解决。然而许多企业缺乏有效的考核沟通，因为缺少沟通进而使员工不能很好理解有关考核指标、目的、流程等内容，出现考核争议也不能得到及时处理，有关绩效指导工作也不能顺利进行。
2 绩效失效的营销学对策
2.1 充分明确企业绩效考核需求
（1）研究企业现有的问题。考核并不能解决企业的所有问题，它只能针对性的解决某些问题。导致部门及员工绩效不高的原因很多，人资部门要在系统总结的基础上对其细分，把那些可以通过考核来解决的问题找出来，并进行深入分析，在此基础上明确考核目的，提出考核需求。同时要制订其他相关配套措施解决一些非考核能解决的问题，这样才符合“医理”，否则，考核将可能失效。
（2）全面理解考核需求。首先，要明确考核需求是现实迫切的需求还是一种未来潜在的需求，或是两者的结合，不同的需求特点对“考核产品”的要求是不同的。现实迫切的需求要求考核立竿见影，未来潜在的需求要求考核更加注重战略性和长期性，而两者结合的则要求考核既要注重长期性，又要注重考核解决一些现实迫切的问题。其次，要明确考核需求的差异性，即企业不同时期、不同发展阶段对考核需求的差异性。创业期因企业员工人数较少，各项制度尚未完全建立，公司日常事务大多靠人来管理，因此考核在内容、方法、时间等方面应具有很大的灵活性和自主性。随着企业发展壮大，企业各项制度开始逐步完善，日常事务由制度来管理约束的因素增多，考核也要求具有规范性和科学性。
2.2 做好绩效考核的市场调研工作
（1）调研企业微观环境。企业所处的阶段、规模、财务状况、供应商、顾客等的差异性，决定了考核在内容、指标、标准、考核方式等的差异。如果不能注意到这些差异一味照搬其他企业的考核模式，就会使考核面临各种问题。因此，调查企业微观环境很有必要。企业应做好这几方面的调研：①企业的发展阶段及规模。②企业的财务状况及各部门以前的费用支出情况。③企业的各项制度建设是否完善。④企业各部门的协作关系及员工热情。⑤领导者是否重视管理。⑥企业文化建设情况。⑦企业愿景及目标设置情况。⑧其他与绩效考核相关的因素。
（2）调研企业的部门及员工。①明确“消费者”对象。一般而言，考核是考核那些工作对企业有较大价值的员工，那些工作对企业目标影响不大、工作内容机械简单的员工不需要过多的考核，否则会增加考核成本。②调查“消费者”的工作特征。内容包括“消费者”的工作内容、岗位职责、业务流程、与周边绩效有关的工作等。③调查“消费者”偏好。不同的“消费者”对考核方式的偏好是不同的，有些可能倾向于表格打分考核，有些可能倾向于述职考核，而其它的则可能更倾向于目标管理考核等等，他们对不同考核方式的偏好决定了他们对考核的配合程度，因而考核得出的效果也会因此不同，因此对“消费者”调查很有必要。
2.3 设计合适的“考核产品”
（1）设计符合企业实际的考核体系。企业要根据自身已设置的岗位及其具体责任来设置指标。指标不能笼统的细化或量化，必须根据岗位工作的具体责任内容条款该细化则细化，该量化则量化，要找到指标与部门及员工绩效的最佳结合点。（2）选择恰当的考核方法。依据主要有：①考核方法能最大限度的避免各种考核矛盾。②考核方法能被大多数部门及员工认可，最大限度的减少各种阻力。③考核方法能够保证考核的效度和信度。④考核方法须具有可操作性。
2.4 做好“考核产品”的推销工作
（1）推销考核理念。人资部门应树立现代推销观念，当好“推销员”的角色，将各种考核理念推销给部门及员工。①推销考核宗旨。如果员工不明白考核的目的及作用，就会使考核一开始就失去良好的文化氛围，得不到部门及员工的重视。②推销考核 “利”的一面。向员工灌输考核能给他们带来“利”的思想，能消除他们心中的各种顾虑和猜忌，帮助他们充分认识考核本身也是一种激励，从而调动起他们对工作和考核的积极性。③推销考核原则。将各种考核原则，如公平公正、客观真实有效原则、沟通原则等讲授给部门及员工，并解答他们对考核的各种质疑，能极大地消除他们对考核的消极情绪，减少抵制。
（2）推销考核制度和方案。人资部门首先必须树立新观念，即考核的推行不是强制性的结果，而是双方协调后认同的结果。强制性的推行考核制度方案违背了员工意愿，会使员工产生各种观念和行动上的抵触。其次，人资部门必须掌握有关绩效考核制度和方案，熟悉“考核产品”，不了解自己的“产品”特点，就很难说服员工使用“产品”。再次，人资部门应深入到企业各部门，向员工讲授各种考核知识，解答他们的各种疑惑，听取他们的意见和建议。沟通上要适当运用一些营销技巧，比如采用“情境假设”，向他们描绘考核给员工带来的种种美好远景，使他们的意识与考核理念逐渐相融。
2.5 树立售后服务理念
现代市场营销学认为：售后服务也是企业产品的重要部分，搞好售后服务有助于消除或减少顾客的各种抱怨，提高顾客的满意度，使企业及产品具有强大的竞争力。考核既然也是产品，那么同样它也符合这一理念。因此，人资部门应根据这一理念做好“考核产品”的售后服务工作。
在考核争议处理上，要转变行政仲裁观念，树立现代服务理念。将受理考核诉讼视为替员工服务，消除他们各种疑虑，从而较彻底的解决各种矛
盾。
参考文献
［1］谌新民.人力资源管理概论［M］. 北京:清华大学出版社，2005.
［2］纪宝成等.市场营销学教程［M］. 北京：中国人民大学出版社，2002.
［3］周学军. 浅谈绩效考核失灵的原因及对策［J］.经济师，2004，（10）.
［4］袁洁秋，张英娜. 企业绩效考核中的偏差分析［J］.东北财经大学学报，2004，（6）.
［5］蒋国杰，袁勇志.绩效考核中的误差与对策［J］.人力资源管理与开发，2005，（4）.
［6］季龙夭. 企业绩效考核九大误区［J］. 经济师，2005，（2）.
［7］应洪斌，陈壁辉. 绩效考核的十大误区［J］. 华东经济管理，2005，（6）.
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1 绩效考核失效的原因
产生绩效失效的原因很多,系统总结起来,主要有以下几大方面:
1.1 考核目的
考核要有明确的目的,即考核力图要解决什么,这是考核实施的前提。考核目的不同,导致考核在方法、内容、结果与应用等方面也不同。由于考核目的不明确,一方面企业在考核方法、内容等方面容易出现选择错误,另一方面员工也会因不明确考核目的而存在各种猜忌,认为考核是对他们工作偷懒的“严加监管”,减少他们的工资,或认为考核只是公司欲提拔或辞退某人的“借口”。不明确的考核还会让员工觉得只不过是填填表,开开会什么的,致使考核流于形式。
1.2 考核体系
(1)考核指标、标准缺乏科学性、合理性。其表现主要有:①考核指标体系不健全,未根据岗位责任来设置,难以达到全面有效考核。②考核标准模糊,量化、细化等工作不到位,可操作性差。③考核指标及标准未与组织部门目标相匹配。④未重视指标设计与指标结构的“本土化”问题。⑤指标标准设置不切实际,无激励作用。(2)孤立考核体系。很多企业只看到考核本身的重要性,却忽视了与之相关的其他体系,如职位分析及评价、素质测评、激励等。(3)考核制度不健全。考核须有一整套完善的制度相配套才能得以高效执行,有关考核细则、注意事项、绩效沟通与反馈制度等必须不断完善,否则就会因人为因素产生各种考核偏差。
1.3 考核方法
考核方法众多,不同考核方法其侧重点不同。KPI突出了组织及员工的关键绩效指标,提高了考核的有效性与客观性;MBO法将企业目标通过层层分解下达到部门及个人,强化了自我激励,调动了员工工作的主动性;BSC则注重现在与未来、结果与过程的结合;360度考核则注重考核的全面性。这些考核方法都要根据考核对象本身及其所处环境的特殊性来使用。然而,在实施考核过程中,多数企业并没有认识到被考核者在岗位、职位、工作性质上的差异,片面追求考核的统一简便,考核方法往往相对单一,很少能根据不同考核对象采用不同考核方法,以致考核产生诸多问题。
1.4 考核组织及执行
(1)考核计划不周全。很多企业事先未制定详细的考核计划,有关考核的人员配备、流程设计、时间地点的选择等未组织到位,考核前的技术准备工作也不充分。(2)考核培训不完善。对考核者在专业知识、考核制度、目的及职业道德等方面的培训,是提高考核科学性、确保考核质量,避免各种考核误差的重要措施。然而多数企业并不重视考核培训,只是随便在考核前开个简短的会议就结束了培训,使得不少考核者成为考核的“外行”。(3)未建立考核纠偏机制。考核中各种不确定因素的存在会导致出现各种技术性失误,如绩效考核打分失真,考核结果不能与部门组织绩效相匹配等。多数企业并未意识到这一点,未建立考核纠偏机制,不能及时对考核中的不确定因素调节控制。(4)考核者自身因素。如定势误差、首因错误、晕轮效应、集中趋向、近因效应、对比误差、逻辑错误等。
1.5 考核环境
企业文化是企业核心价值观的集中体现,它能使不同利益取向的人融合在企业大家庭里,形成以绩效为导向的组织氛围。良好的企业文化能够化解或减少员工在考核中出现的各种矛盾与冲突,帮助部门及员工纠正各种错误观念,理解并接受考核。此外,良好的企业文化也能形成道德约束,增强员工的责任意识和道德观念,公平公正的对他人进行评价。然而不少企业在考核前企业文化滞后,不能有效化解考核中的矛盾。
1.6 考核沟通
绩效沟通是绩效考核的核心,整个考核过程本身是一个持续沟通过程。绩效标准的确定、指标的调整、结果的反馈运用都离不开主管和员工的沟通,它是考核的“剂”,许多考核问题都可以通过它来解决。然而许多企业缺乏有效的考核沟通,因为缺少沟通进而使员工不能很好理解有关考核指标、目的、流程等内容,出现考核争议也不能得到及时处理,有关绩效指导工作也不能顺利进行。
2 绩效失效的营销学对策
2.1 充分明确企业绩效考核需求
(1)研究企业现有的问题。考核并不能解决企业的所有问题,它只能针对性的解决某些问题。导致部门及员工绩效不高的原因很多,人资部门要在系统总结的基础上对其细分,把那些可以通过考核来解决的问题找出来,并进行深入分析,在此基础上明确考核目的,提出考核需求。同时要制订其他相关配套措施解决一些非考核能解决的问题,这样才符合“医理”,否则,考核将可能失效。
(2)全面理解考核需求。首先,要明确考核需求是现实迫切的需求还是一种未来潜在的需求,或是两者的结合,不同的需求特点对“考核产品”的要求是不同的。现实迫切的需求要求考核立竿见影,未来潜在的需求要求考核更加注重战略性和长期性,而两者结合的则要求考核既要注重长期性,又要注重考核解决一些现实迫切的问题。其次,要明确考核需求的差异性,即企业不同时期、不同发展阶段对考核需求的差异性。创业期因企业员工人数较少,各项制度尚未完全建立,公司日常事务大多靠人来管理,因此考核在内容、方法、时间等方面应具有很大的灵活性和自主性。随着企业发展壮大,企业各项制度开始逐步完善,日常事务由制度来管理约束的因素增多,考核也要求具有规范性和科学性。
2.2 做好绩效考核的市场调研工作
(1)调研企业微观环境。企业所处的阶段、规模、财务状况、供应商、顾客等的差异性,决定了考核在内容、指标、标准、考核方式等的差异。如果不能注意到这些差异一味照搬其他企业的考核模式,就会使考核面临各种问题。因此,调查企业微观环境很有必要。企业应做好这几方面的调研:①企业的发展阶段及规模。②企业的财务状况及各部门以前的费用支出情况。③企业的各项制度建设是否完善。④企业各部门的协作关系及员工热情。⑤领导者是否重视管理。⑥企业文化建设情况。⑦企业愿景及目标设置情况。⑧其他与绩效考核相关的因素。
(2)调研企业的部门及员工。①明确“消费者”对象。一般而言,考核是考核那些工作对企业有较大价值的员工,那些工作对企业目标影响不大、工作内容机械简单的员工不需要过多的考核,否则会增加考核成本。②调查“消费者”的工作特征。内容包括“消费者”的工作内容、岗位职责、业务流程、与周边绩效有关的工作等。③调查“消费者”偏好。不同的“消费者”对考核方式的偏好是不同的,有些可能倾向于表格打分考核,有些可能倾向于述职考核,而其它的则可能更倾向于目标管理考核等等,他们对不同考核方式的偏好决定了他们对考核的配合程度,因而考核得出的效果也会因此不同,因此对“消费者”调查很有必要。
2.3 设计合适的“考核产品”
(1)设计符合企业实际的考核体系。企业要根据自身已设置的岗位及其具体责任来设置指标。指标不能笼统的细化或量化,必须根据岗位工作的具体责任内容条款该细化则细化,该量化则量化,要找到指标与部门及员工绩效的最佳结合点。(2)选择恰当的考核方法。依据主要有:①考核方法能最大限度的避免各种考核矛盾。②考核方法能被大多数部门及员工认可,最大限度的减少各种阻力。③考核方法能够保证考核的效度和信度。④考核方法须具有可操作性。
2.4 做好“考核产品”的推销工作
(1)推销考核理念。人资部门应树立现代推销观念,当好“推销员”的角色,将各种考核理念推销给部门及员工。①推销考核宗旨。如果员工不明白考核的目的及作用,就会使考核一开始就失去良好的文化氛围,得不到部门及员工的重视。②推销考核 “利”的一面。向员工灌输考核能给他们带来“利”的思想,能消除他们心中的各种顾虑和猜忌,帮助他们充分认识考核本身也是一种激励,从而调动起他们对工作和考核的积极性。③推销考核原则。将各种考核原则,如公平公正、客观真实有效原则、沟通原则等讲授给部门及员工,并解答他们对考核的各种质疑,能极大地消除他们对考核的消极情绪,减少抵制。
(2)推销考核制度和方案。人资部门首先必须树立新观念,即考核的推行不是强制性的结果,而是双方协调后认同的结果。强制性的推行考核制度方案违背了员工意愿,会使员工产生各种观念和行动上的抵触。其次,人资部门必须掌握有关绩效考核制度和方案,熟悉“考核产品”,不了解自己的“产品”特点,就很难说服员工使用“产品”。再次,人资部门应深入到企业各部门,向员工讲授各种考核知识,解答他们的各种疑惑,听取他们的意见和建议。沟通上要适当运用一些营销技巧,比如采用“情境假设”,向他们描绘考核给员工带来的种种美好远景,使他们的意识与考核理念逐渐相融。
2.5 树立售后服务理念
