绩效考核完成情况范文

导语：如何才能写好一篇绩效考核完成情况，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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绩效考核流程企业工作效能提升作用具体解析

绩效考核工作是企业内部管理工作中的重点内容之一，企业管理层应该掌握绩效考核工作的实施规律，解决绩效考核工作中出现的问题，按照严格的绩效考核工作流程来完成相关工作，从而保证绩效考核工作在进行过程中不出现任何问题，保证绩效考核的结果能够具有科学性、合理性和规范性，能够满足企业管理工作的需要，成为提升企业工作效能的重要基础。

1员工绩效考核工作的具体流程

1.1设置完善的绩效考核目标

在企业实施绩效考核工作的过程中，首先要设置一个科学、合理、完善的绩效考核目标。一般来说，绩效考核的目标可以是企业的年度或者季度发展目标，也是可以企业的某项发展任务，也可以是企业的连续发展目的，并同时将企业的整体绩效考核目标根据企业内部岗位工作以及相关责任的不同划分到不同的部门或者岗位，再由各个部门或者各个岗位去将整体绩效目标再次细化，从而分配到具体的岗位责任人或者员工身上，保证员工能够尽心尽力的参与到企业的发展建设过程中来。在这一过程中值得注意的是，企业绩效考核目标的设置必须要从企业的实际发展情况以及企业的预备发展目标和主要实行的发展战略共同综合考虑，绩效考核目标的设置一定要具备充分的前瞻性、合理性以及可行性，保证企业整体绩效考核目标能够在员工的共同努力下得以实现；其次，企业的绩效考核目标划分到各个部门，然后再划分到个人身上时候一定要清晰明确，分项目标一定要与所分配的部门和个人息息相关，对部门与员工在企业发展过程中的作用有一个长足的了解，保证绩效考核目标能在其努力下得以实现，而不是分配的目标与部门责任没有任何联系，部门无从下手，也就谈不上完成绩效考核目标。

1.2设置科学的绩效考核指标

绩效考核指标，是对企业内员工或者部门完成其分项绩效考核任务时候的评价标准，也包括了对员工或者部门在完成任务目标这一过程中表现行为的具体评价。绩效考核指标的设置对于绩效考核工作来说是一项非常重要的内容，企业一定要保证绩效考核指标在设置过程中的科学性、合理性以及量化性，保证绩效考核指标能够对各个部门以及员工在完成绩效考核任务过程中的表现以及最终结果做出公平、规范、全面的评价结果，并且保证考核指标中收集的数据对企业进行人力资源管理工作以及其他相关管理控制工作有着非常长远的促进意义。在这一过程中值得注意的是，绩效考核指标的设置应该是在对以往企业部门和人员完成的绩效任务的清晰调查、对企业绩效考核任务的具体分解下综合设置而成的绩效工作评价指标，要求绩效考核指标一定要具有合理性和前瞻性，保证企业各个部门能够通过努力来完成这一绩效指标，同时具有量化性，使考核绩效指标能够在完成的过程中更加的明确以及富有效率。

1.3监控绩效考核工作的实施

企业在设立了相应的绩效考核任务以及绩效考核指标以后，就要对绩效考核工作的实施过程做出具体的监督和控制，保证绩效考核的实施过程能够得到一个让企业满意的结果。在施行绩效考核的过程中，企业应该成立专门的部门对这一过程的发生施行有效的监督和控制，解决绩效考核实施过程中出现的问题，并且按照指标的设置对企业部门和员工完成指标的情况进行量化的评价，充分调动员工完成绩效任务的积极性，对部门以及员工在完成绩效任务目标的过程中出现的问题予以纠正和改善，保证绩效任务目标的顺利完成。

1.4加强对绩效考核结果的运用

绩效考核工作的最后一步，就是加强企业对绩效考核结果的有效运用。企业可以通过对绩效考核过程中各个部门以及员工在绩效任务上的表现，根据绩效评价指标对其进行公平公正的评价，以绩效考核结果为基础，确定部门以及人员在企业内部的岗位调整以及职位升降情况，并以此为基础作为企业对员工长期考察和运用的基础，进一步加强对绩效考核结果的有效运用。

2绩效考核对企业工作效能的提升作用

企业通过绩效考核工作能够有效的提升企业的整体工作效能，首先，企业能够通过对绩效考核任务目标的具体分配来对员工的工作施加一定的压力，同时通过为员工设置一个具体的工作目标来施加相应的动力，确保员工对待绩效目标能够存在只要努力就能完成的心态，使员工能够努力的进行绩效考核工作，保证考核目标的顺利完成，从而有效的提升企业的工作效能；其次，企业能够通过对绩效考核结果的深化应用来为员工提供相应的升职希望以及降职压力，从而有效的激发出员工在绩效考核工作过程中的个人潜能以及工作动力，使其能够充满激情的完成绩效考核中的工作，以保证其自身在企业职位的上升，获得更多的薪金酬劳，也从一定程度上对提升企业的工作效能发挥了相应的促进作用。

3结语

综合全文所述，本文论述了企业内部施行绩效考核工作的具体流程，并对绩效考核工作对提升企业工作效能的具体作用进行了有关分析和验证。企业在施行绩效考核工作时，务必要按照相关流程和规范，对绩效考核过程中出现的问题组号防治措施，保证绩效考核工作的顺利圆满进行，加强对绩效考核结果的深化应用，为提升企业的整体工作效能提供有力的支撑。

参考文献：

[1]冯国义.员工绩效考核流程[J].经营与管理，2008（1）：64-65.

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关键词：绩效管理;人力资源;绩效考核

中图分类号：F241 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）27-0156-02

绩效考核是企业为了实现生产经营战略目标，通过采用适合企业实际情况的标准和指标，运用科学可衡量的办法，对各级管理者和员工在完成生产经营过程中既定任务的工作绩效和效果进行价值评价的过程。绩效考核实施工作包括考核计划、考核方式和考核结果反馈这几个方面。

一、考核计划

绩效管理走向成功的第一个关键步骤就是：绩效计划。绩效计划是管理者和员工共同对员工应该实现的工作绩效进行探讨并达成共识的过程。绩效计划工作开展的有效和到位与否，对于绩效管理的成败有着至关重要的作用。考核计划通常包括以下几方面内容：（1）建立绩效管理小组。其主要职责是：协助总经理开展对公司高层人员工作业绩的考核工作;审查并完善所在企业绩效管理制度的方案;协调各部门之间开展绩效管理活动;接受和解决绩效考核过程中的各种咨询和投诉;检查并督促各部门绩效管理工作的有效开展。（2）拟定实施绩效管理的时间计划安排。结合企业的实际情况，拟定出完整的绩效管理工作的具体时间安排，暂定考核周期为一年。在每个季度检查、督促并调整企业各部门以及高层管理人员对于考核指标完成的情况。（3）拟定相关制度和规范。为了确保绩效管理工作能够有效执行，拟定出配套的实施制度和具体的规范，并同时定出各部门和全体员工的具体开展绩效管理的工作计划。（4）开展绩效考核。根据指定绩效考核实施方案，将考核工作落实到各部门单位，开始对不同岗位和个人实施考核。（5）沟通反馈改进。根据考核结果，结合公司发展需要，对公司岗位和个人开展结果评估，将考核结果向个人进行反馈，与之沟通，并给出相应的处理措施。

二、考核方式

确定符合企业和员工实际情况的考核者是绩效考核工作得以展开的第一步。通常，考核者应该能够比较持续和全面地考察被考核者的工作状况;同时又能够比较客观真实正确地评价考核者的情况。在绩效考核实施过程中，可以作为考核者的有：上级、同事（同级部门）、下级、员工自己、客户五种：

1.员工自身评价。员工自身评价是指被考核者对自己在绩效考核周期间内的对照考核指标完成的工作情况。自我评价要求被考核者能够比较客观、实事求是地总结和评价自己在绩效考核周期内的业绩、态度和能力。

2.上级考核。主要指被考核人的直接上级对其进行考核。考核时应注意：考核者应当本着对公司、对工作负责的态度，根据被考核者的实际工作情况进行实事求是、比较客观的考核，从而便于发展和提高员工的工作绩效和工作能力，没有主观偏见，不以个人喜好作为评价标准。

3.下级考核。即下级员工对上级管理者的考核。在进行考核工作时，考核者应本着对企业和工作负责的想法，遵照客观事实，科学严谨地开展考核;另外，考核被考核者的工作表现、工作态度和工作能力的时候应当采用无记名评价的方式。

4.员工互评。也称为同级考核。该考核方式适用于所有管理岗位的人员。考核者应本着对工作、所在单位、团队伙伴负责的态度，在客观事实基础上，科学开展考核;同时应当衡量和评价被考核者的工作表现、工作态度以及能力，而不是把被考核者的性格脾气作为评价的依据;评价应尽量做到规范、公正公开，避免个人亲疏好恶或者公报私仇的现象。

5.客户评价。有一些企业也把客户评价作为考核的一部分。有些特殊的岗位，只有客户是能够直接观察并衡量员工绩效工作情况的人，所以这种情况下，顾客是对此类员工进行绩效评价的最好对象。

三、考核结果的沟通反馈

绩效评价结束后，为了让员工能够了解自身工作情况，管理者应当把绩效结果的具体情况、员工目标完成的情况、没有完成的原因以及今后改进的计划向员工进行反馈。通过员工和管理者的绩效结果的持续反馈和沟通，员工的绩效能力不断得到提高，企业的整体绩效水平也会不断提高。

1.结果的沟通。管理者完成对员工的绩效情况考核评价工作后，应该和员工进行本次绩效考核所得结果的沟通和分析。通过员工和管理者之间对绩效考核情况的持续沟通，员工的绩效能力得到不断的提高，整个企业的绩效水平也会不断得到提升。绩效管理的目的是否可以实现，很大程度上取决于这一环节的绩效结果的反馈和沟通。通过对绩效考核结果的沟通反馈，管理者和员工共同分析绩效目标完成情况、实施期间存在的问题以及这些问题如何来解决;同时通过绩效结果的沟通反馈，员工可以非常清楚地知悉管理者对自身工作情况的看法;另外通过绩效结果的沟通反馈，管理者和被考核者在协商达成一致的基础上共同来确定下一个阶段绩效的目标和改进措施。

2.结果的运用。为了能够通过绩效管理工作激发鼓励员工提高自身的业绩和能力，管理者应当合理地运用绩效考核的结果。通常，企业可以从以下几个方面对考核结果加以运用。

（1）结果直接与薪酬挂钩。考核目的是为了产生更多的绩效，于是要求和薪酬挂钩，如果绩效考核结果不和薪酬挂钩，绩效考核往往成为形式，所以绩效考核结果是薪酬调整的重要依据之一。通过绩效考核得分与绩效工资系数的转换，反应考核结果与报酬的对应关系。（2）职位的轮换。管理者可以根据考核结果的积累，来评价员工的工作表现，同时也可以更清楚地发现员工对其现有职位的适应性。如果考核能级比较好的员工，在目前的岗位上无法发挥其全部的才能;也或者考核能级比较低的员工，没办法适应现有的职位。对这两种情况可以参加考核结果并结合个人选择，将其调换至适宜的岗位，真正做到人适其事、人尽其才。（3）员工职位升迁或调配的依据。企业可以根据员工在某一阶段持续的绩效考核的情况来选拔员工和职务升迁。（4）个人职业生涯的规划。通过管理者和员工之间对绩效考核结果的反馈和沟通，共同分析员工绩效考核完成的情况、在工作过程中存在的优缺点以及员工未来改进工作的计划和目标等。通过这样持续的沟通，员工不断提高自己的工作能力和绩效，从而帮助员工达成个人职业目标，同时也能够帮助员工进行个人的职业生涯发展和规划。

参考文献：

[1] 赵刚.企业绩效考核体系设计及其实施探讨[J].商场现代化，2013，（5）.

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关键词：绩效管理；绩效考核；关系；指标设定；分析

一、绩效考核和绩效管理工作之间的关系分析

绩效管理包括绩效考核。根据管理学的相关理论知识可知，绩效管理是一个企业或者组织生存的必要管理方式，获取绩效是企业开展经营管理活动的目标之一。绩效管理工作的内容比较广泛，其中的主要方面有制定绩效考核指标、做好绩效沟通和反馈、优化绩效考核评价体系等，绩效管理是对员工的工作成绩和工作效率进行评价，从而可以在一定程度上衡量组织的运行效率和质量，对企业的管理工作做出客观合理的评价。绩效管理工作有利于企业战略目标的实现，保证日常经营管理工作的公平性和客观性，因此企业需要采取科学公平的绩效考核方法对工作质量和效率进行评价，并对绩效结果进行运用。绩效管理的目的不仅仅是发奖金、涨工资，而是要同时持续提升组织和个人的绩效，以便为综合的人事决策提供依据，绩效管理工作是一个持续性的交流过程。而绩效考核主要是围绕员工个人目标和个人工作情况展开，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来对员工职责履行情况进行跟踪记录，进而做出客观真实的评价。绩效考核与绩效管理是紧密联系的两个概念，绩效管理的工作内容具有全面性，可以在很大程度上弥补绩效考核工作的片面性和孤立性，提高绩效评价工作的质量。绩效考核工作质量代表了绩效管理的核心技术和水平，而绩效考核的成果与否不仅取决于考核评价本身，也取决于整个绩效管理过程，绩效管理和绩效考核是相互依存，相互促进的关系。

二、绩效管理工作流程

（一）开展绩效管理指标设定工作的要求

绩效管理指标设定工作的质量直接影响整个绩效管理流程的顺利开展，指标设定要从企业战略目标的要求出发，要根据企业年度战略目标对绩效管理指标进行适当的调整，以便使得绩效管理指标设计与企业战略目标对接，为战略目标的实现提供基础。其次，绩效考核指标设定要具有客观性，要从企业的实际情况出发，根据企业的业务特点和各个部门的职责要求设定个性化的绩效管理指标，保证绩效管理指标与部门职责进行对接，从而提高绩效考核工作的科学性和合理性，以便更加真实的反映出企业的经营状况。绩效管理指标设定要重视指标量化，对待不能量化的工作可以进行细化或者行为化，以便能够高效的对经济行为进行考核。考核指标设定时要注意考核指标的数量，以免导致绩效管理工作过于繁琐和复杂，同时也要重视指标的可操作性和可追踪性，保证绩效管理工作的可比较性。

（二）绩效考核评价工作

绩效考核工作质量直接受到考核指标科学性的影响，而绩效考核工作质量又影响后续绩效沟通工作和绩效考核结果的运用工作。绩效考核评价需要重视评价的周期时间，要对经济行为和管理活动进行外部和内部考核，以便做好全方位的绩效考核评价工作。其次，绩效考核评价工作要采用科学的计量方法对定量指标进行分析，可以根据各个指标的具体特征开展回归分析，根据每个指标挂钩比例和实际完成情况出发，采用加权算术方法或者其他类的可选计算方法来计算；对不易量化指标或定性指标的进行考核评价时，可以采用形象化的脸谱图法、细化或者行为化法等进行考核评价，以便真实反映出实际的工作水平和质量。企业在采用形象化脸谱图时要注意根据绩效考核指标的实际完成情况出发，要在绩效考核期间内根据脸谱图的个数对工作情况进行总结和分析，以便计算出相应的绩效的分，进而可以对工作完成情况进行比较，实现绩效管理工作的激励作用。同时，企业在实行细化或者行为化法等方式对日常管理工作进行划分时，需要对关键管理工作阶段和完成时间进行了解，对待未完成的工作可以进行扣分，具体的扣分标准应该按照总分值和节点的相关要求来确定。绩效考核评价工作要保证公平性和公开性，绩效管理要杜绝人情因素对绩效考核工作的影响，不能仅仅根据关系的亲疏来判定员工的工作质量和效率。

（三）绩效交流和反馈

绩效管理工作的目的之一就是为了实现企业的战略目标，提高组织的运行效率和企业的经营管理水平，以便获取更大的经济效益。企业可以从绩效考核评价工作明确组织和部门工作中存在的问题，也能对员工的实际工作状况进行了解和分析，进而可以跟进员工个人绩效目标的实现情况，掌握企业战略目标的实现进度。绩效考核评价工作反映的问题需要各个部门和员工进行分析和交流，企业管理层要及时将问题向部门反映，部门又可以向员工进行反馈，以便做到权责分明，奖惩有序，进而保证下一个绩效考核周期的顺利开展，提高整体的管理水平。

（四）绩效考核结果的运用

绩效考核结果应该要与各个部门和员工的切身利益挂钩，否则绩效管理制度将形同虚设，流于形式，不能真正实现绩效管理工作效果。企业要重视绩效考核结果的运用，要重视绩效结果的过程管理和辅助跟进，将绩效考核结果与薪酬和晋升挂钩，调动被考核者的工作积极性，以便实现绩效考核的目标。重视绩效考核结果的运用，将绩效考核结果与晋升和薪酬挂钩，可以保证组织的运行效率和透明度，符合员工要求公平公正的心理，让员工有努力就有收获的积极态度，进而激发员工的积极性。财

参考文献：

[1]龚莹莹.企业绩效管理与绩效考核[J].山西财经大学学报，2012(S1).

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关键词：工程项目管理;绩效考核;体系

中图分类号：F24

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2011）06-0135-02

1 工程项目管理绩效考核的提出

工程项目管理是运用系统科学的原理和方法对工程建设项目进行计划、组织、协调、指挥和控制,以实现质量、进度、安全、成本等目标。工程项目管理是施工企业管理的核心,对工程项目管理的好坏决定着施工企业的发展前景和竞争能力,如何真实、客观、有效的评价一个工程项目管理的优劣,是施工企业的管理重点也是难点。工程项目管理绩效考核是对项目部考核周期内生产经营管理成果作出的综合评价。通过项目管理绩效考核,建立健全激励约束机制,突出项目管理重点,提升项目管理水平,确保工程项目实施,提高项目盈利能力,促进企业发展。

A公司成立于1952年,是以工程建设为主要业务的大型国有施工企业,其工程项目涉及面广,在铁路、地铁、公路、市政、房建等业务板块拥有较多施工任务,并成立和组建了若干项目经理部。该公司通过对项目管理特性的深入分析,对众多的考核指标化繁为简、化零为整,采用关键绩效指标(KPI)考核和目标责任考核相结合的方法,合理设置绩效考核指标。绩效考核指标的采用力求符合项目管理的目标要求,指标直观、简约,操作简便、易行,并具有确保项目管理目标实现的当期性和促进企业长远发展的前瞻性。

2 工程项目管理绩效考核指标体系构建

2.1 绩效考核和绩效考核指标设置的原则

绩效考核按照定性与定量考核相结合的原则,实行中期考核、竣工考核和终结考核。绩效考核根据项目部与公司签订的《工程项目管理目标责任书》、考核期内的责任成本核算成果和各项考核指标完成情况,采用指标量化、百分制评分的办法进行。绩效考核的内容包括责任成本实现(上交收益实现率)、资金上缴率、施工产值(含工期)、安全生产、工程质量五项关键指标。

2.2 绩效考核机构和职责

公司成立绩效考核领导小组,负责工程项目管理绩效考核工作。组长由本单位责任成本管理负责人担任,组员由成本管理、预算合同、人力资源、财务会计、工程管理、安全质量、监察审计等部门组成,绩效考核领导小组下设办公室,办公室设在人力资源部门。绩效考核领导小组的基本职责是负责制定、修订考核办法并组织实施,负责对工程项目实施考核评价；形成考核报告交总经理办公会审定；公司绩效考核领导小组对工程项目管理绩效考核工作进行指导和检查。

绩效考核工作由考核办公室牵头,职能部门协作配合,项目经理部协助。考核办公室提出绩效考核工作安排,经批准后确定工作人员和工作计划,组织进行现场考核,审核汇总考核情况、出具项目管理目标责任绩效考核报告、提交公司相关会议审议；成本管理部门根据项目部责任成本核算结果、核定考核期项目责任成本核算的真实性,提出项目实现上交收益,责任成本节余和责任成本管理制度落实方面的考核意见；工程管理部门依据施工承包合同、工程项目基本管理制度,提出项目完成产值、工期及执行公司项目基本管理制度情况的考核意见；财务会计部门根据项目财务决算报告、核定考核期项目财务成本核算的真实性,提出项目财务成本盈亏、资金上交、债权债务、财务核算和管理的考核意见；安全质量部门提出项目安全、质量指标完成的考核意见；审计监察部门对项目收入支出、成本、利润、债权债务以及遵守公司有关管理规章制度等情况的真实性、合规性提出综合性审计意见。

2.3 考核指标及评分标准

绩效考核指标在《工程项目管理目标责任书》中予以明确,确定责任目标。责任成本预算经批准发生改变的,可相应调整考核指标。绩效考核指标基本分为100分。各项考核指标具体权重分如下：

3 工程项目管理绩效考评实施

绩效考核实行中期考核、竣工考核及终结考核。项目部的中期考核由公司实施,每季度进行一次预考核。每6个月进行一次现场考核；竣工考核是在工程实体完工、项目收支基本确定时,由公司对项目部进行的综合考核；终结考核是项目竣工结算和债权债务清算后,由公司对项目部完成《工程项目管理目标责任书》情况进行的考核。项目工期少于6个月的,直接进行竣工、终结考核；工期6个月及以上1年以下的,根据项目实际情况进行一次中期考核；年度内开工时间3个月时间以上6个月以下的项目,当对项目部进行一次中期考核,年度内开工时间低于3个月的,当年不予考核,纳入次年一并考核。

项目部中期考核的季度预考核由项目部根据考核期内各项考核指标的完成情况进行自评,并将考核资料报公司绩效考核办公室,公司在10日内核准考核结果；现场考核每个月由公司进行现场对标检查考核,并在考核周期(6个月)届满后20日内完成。竣工考核和终结考核在条件具备后,项目部对各项考核指标的完成情况进行总结,向绩效考核办公室提出竣工考核和终结考核申请,公司在收到申请后60日内完成。

项目竣工考核应具备的基本条件是项目工程实体已按设计(含变更设计)要求和合同规定内容完成,通过业主初次验收或达到初次验收条件；末次计价已经业主批准或债权债务基本确定。项目终结考核应具备基本条件是项目债权债务清楚并清算完毕；工程竣工文件及其项目技术、财务、责任成本管理总结编制完毕,相关资料达到归档标准。

4 考核结果的运用

4.1 中期考核

当考核期项目部实现上交收益目标时,按考核期员工岗位工资总额的50%-70%计提绩效工资(停待工期间不计提绩效工资)；考核期未实现责任成本目标的,不计提绩效工资,并根据责任成本超支情况扣罚项目领导班子岗位工资的15%-30%；当考核期实现责任成本节余时,按考核期(或年度)责任成本节余额部分的30%-50%比例计提绩效工资。

绩效工资总额的计算公式如下：

当考核期项目部实现上交收益目标时,考核期绩效工资总额＝考核期员工岗位工资总额×计提比例×绩效考核系数；

当考核期实现责任成本节余时,考核期绩效工资总额＝(考核期员工岗位工资总额×计提比例＋考核期(或年度)责任成本节余额×计提比例)×绩效考核系数；

考核期项目部实现上交收益目标及责任成本节余额按《工程项目责任成本管理办法》有关规定计算确定。

绩效考核系数=项目部绩效考核得分(70≤F≤130)/100。

绩效考核得分依据《工程项目管理绩效考核办法》考核确定,项目部效绩考核得分小于70分时,不计发绩效工资。

公司绩效考核领导小组对项目部每季度进行一次预考核,项目部根据各项指标完成情况按上述办法计提绩效工资,报公司审批后发放；每6个月进行一次现场考核,根据考核结果确定项目部应发放的绩效工资,并对预考核发放的绩效工资进行清算。

4.2 竣工考核

项目竣工并经竣工考核后,确认项目实现了上交收益目标和责任成本节余的,公司与项目部实行责任成本节余额分成。项目责任成本预算确定的上交收益为正数时,公司分成比例为30%-50％,项目责任成本预算确定的上交收益为负数时,公司分成比例为不低于50％。公司分得的部份纳入项目上交收益,项目部分得的部份为项目部计提的竣工绩效工资。

项目竣工绩效工资总额=项目竣工时责任成本节余额×项目部分成比例×绩效考核系数。

实行领导班子风险抵押金制度的项目,竣工绩效工资按照项目领导班子占60％,其他人员占40％的比例分配。由项目领导班子分配的竣工绩效工资部分,其中项目经理占20%－40%,其他班子成员占60%－80％,但其他班子成员个人绩效工资最高不得超过项目经理的80%。

若按上述办法计算的其他人员人均绩效工资达到项目班子成员人均绩效工资的40%及以上时,应合理调整项目班子与其他人员的绩效工资分配比例。

竣工考核后,项目领导班子成员的竣工绩效工资当期兑现50％,剩余的50％延期兑现,其他人员的竣工绩效工资一次性兑现。

项目部完成上交收益目标,对项目领导班子成员给予完成目标奖,以缴纳的风险抵押金为基数并根据竣工考核结果计算奖励额。

完成目标奖＝缴纳风险抵押金×绩效考核系数。

完成目标奖在竣工考核当期兑现50％,剩余的50％延期兑现。

项目竣工并经竣工考核后,确认项目没有实现上交收益目标的,在中期考核中计提发放给项目领导班子成员的绩效工资予以扣回,并按《工程项目责任成本管理办法》的有关规定扣减领导班子成员或全体员工的风险抵押金。

4.3 终结考核

项目终结并经终结考核后,根据终结考核结果兑现项目领导班子成员竣工考核阶段延期支付的绩效工资余额和完成目标奖余额。

终结考核兑现工资=(延期支付的绩效工资余额+完成目标奖余额)×绩效考核系数。

5 项目管理绩效考核的实证分析

A公司通过采用关键绩效指标和目标管理法相结合的

方式,较好的解决了工程项目管理绩效考核模式和方法问题。该绩效考核围绕项目管理主线,建立健全了激励约束机制,较大程度地促进了项目管理,调动了员工积极性和主动性,形成了良好的项目管理导向。在实施过程中,拟对存在的不足予以改进。

(1)上交收益实现率、资金上缴率两项指标按照季度或半年进行考评,存在一定不合理因素。因为当项目在某期超交,特别是资金上缴率,超交并不加分,但可能在下一期则存在资金不足而导致无法足额上交的情况。为此,拟将该两项指标采取开累值进行考核。

(2)责任成本节余的准确度在中期难以把握。由于责任成本考核受到施工方案变更、业主合同变更、材料价格变动、当期投入变化等不可预测因素的影响,短期考核难以作出全面、准确的判断,如果在某期出现较大的责任成本节余,需计发大量的节余绩效工资,但竣工后未必能形成总的责任成本节余,从而导致节余绩效工资的超发,因此,为保证准确、合理发放节余绩效工资,拟将责任成本节余部分的绩效工资在竣工后再进行考核清算。

(3)对部分项目进行特殊考核。项目在施工生产过程中存在各种客观因素,如业主资金不按期拨付、征地拆迁工作滞后、自然灾害等各项客观因素引发的项目不能如期完成各项考核指标。此种情况下,按照现有评分标准进行考核,对项目缺乏公平性,这就不能仅仅靠绩效考核的结果来衡量员工的付出。故为了调动此类项目的员工队伍积极性,当此类项目没有完成各项考核指标时,拟按照员工岗位工资的一定比例计发绩效工资。

参考文献

［1］人力资源管理文件汇编［G］.中铁某局,2010.

［2］建设工程项目管理规范［M］.北京：中国建筑出版社,2005.

［3］付亚和,许玉林.绩效考核与绩效管理(第2版)［M］.北京：电子工业出版社,2009.

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[关键词]企业；绩效考核；实施

[中图分类号]F271[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）22-0039-02

企业人力资源管理中，绩效管理是重要的一部分，而在绩效管理中，绩效考核则是最为关键的一个环节，对高质量、高效率的绩效管理而言，其重要性不言而喻。绩效考核质量和效率的高低，对整个绩效管理活动具有决定性的影响，也对企业人力资源管理起着非常重要的作用。

1企业绩效考核的概念

企业的绩效考核是一项系统性、复杂性、长期性的工作。企业绩效考核就是企业在既定的经营目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为、工作能力及取得的工作业绩进行评估和测评，并运用考核的结果对员工以后的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。企业绩效考核的结果在一定程度上会影响到员工的绩效工资和职位晋升。

2企业绩效考核的目的

从企业绩效考核的概念，就可以明确企业绩效考核的目的。企业在制定经营目标时，为了更好地完成这个目标需要把目标分解到每个员工，使全体员工明确自己所完成工作的具体内容和责任，最大限度地把员工个人发展目标与企业目标的实现结合起来，提高企业的整体绩效管理水平，增强企业竞争力，同时也为员工职业生涯的持续发展提供平台。也就是说企业绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促使企业人力资源得到合理配置，进而敦促企业与员工的共同成长。

3企业绩效考核的有效实施

3.1企业绩效考核职责划分

3.1.1企业高层

企业领导班子制定企业战略目标、确定年度经营目标，分解工作目标，并关注企业各部门、各成员工作目标的完成情况。

3.1.2企业中层

企业各部门负责人首先依据部门职责，制定部门月度工作目标，然后根据员工岗位职责，分解月度工作目标，并定期与本部门员工就工作目标执行情况进行沟通、分析，解决执行中存在的问题，帮助员工完成工作目标。同时负责本部门员工的绩效考核，通过给本部门员工进行量化打分等方法，帮助员工制定绩效改进措施。

3.1.3企业员工

企业员工根据“员工绩效考核表”及岗位职责制定个人工作目标，并努力完成既定目标；在部门负责人的指导下，填写工作计划，工作完成情况，并制定改进计划，不断提高工作能力。

3.2企业绩效考核的实施

3.2.1绩效考核内容

企业员工绩效考核内容包括四个方面，分别为基于能力、基于行为、基于结果和民主测评。

（1）基于能力。基于能力对员工的要求是持续改进，全面发展。主要考核员工个人胜任特征，包括创新能力、知识能力、计划能力、沟通协调能力等方面。

（2）基于行为。基于行为对员工的要求是自我规范行为，严格要求自己。主要考核员工的工作态度及工作行为，包括劳动纪律和服务意识。劳动纪律：服从领导工作安排、按照公司规章制度办事、按时参加各类会议、坚守岗位、按时上下班等；服务意识：工作态度、配合团队工作能力、大局意识等方面。

（3）基于结果。基于结果对员工的要求是求真务实，客观公正。主要考核员工的工作结果，包括员工完成工作的质量、数量、成本、时间等方面。

（4）民主测评。基于民主测评考核的是员工认可和群众满意。主要考核员工的群众认可度。包括德、能、勤、绩、廉五个方面。

3.2.2绩效考核方式

企业绩效考核方式分为月度、季度和年度考核三个部分，具体考核在部门和员工两个层面进行，如表1所示。

3.2.3绩效考核权重

权重是一个相对的概念，某一指标的权重是指该项指标在整体绩效考评中的相对重要程度。

4企业绩效考核结果的反馈与运用

企业员工的绩效考核结果分优秀、良好、合格、不合格四个等级。原则上优秀占同层次人员总数的15%。

根据员工所在部门及员工年终考核成绩，由企业绩效考核领导小组确定员工年度考核等次。绩效考核领导小组在年底考核分析会上分析和总结各部门在考核期间的绩效完成情况，提出改进意见，并对下一期绩效考核计划提出安排。

部门负责人要在规定的时间内与被考核人员进行绩效面谈。对优秀、良好等级的员工鼓励其维持现有绩效；对合格等级员工，重点通过客观分析，查找存在问题的原因，找出差距，重新制定绩效改进计划。

绩效考核结果主要应用于员工绩效工资的发放。通过一定的公式计算每个人的绩效工资，并给予发放，体现了绩效考核的有效性。

人力资源管理部门为员工建立绩效考核档案，考核结果作为奖金、评选先进、诫勉、解聘（免职）、薪酬调整、岗位调整、职称（技能等级）评聘、评选等的依据。

5结论

有效实施企业绩效考核必须要有一套严格的、清晰的流程，从开始到结束都要有人负责。它不仅仅是人力资源部门的事情，而且是企业每个人的事情，需要整个企业去推动。从企业高层到普通员工，每个人都要关注自己的工作内容、工作效率、工作结果、考核结果及改进措施。企业要营造通过绩效考核发现问题、改进问题、找到差距并进行提升的良好氛围，通过企业与员工共同努力达到双赢。

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【关键词】 绩效考核;绩效合约;权重;领导责任;直接责任

一、人才服务机构的绩效合约

2007年8月13日的《北京市地方标准――人才服务规范》指出:人才服务机构的业务有:人才招聘洽谈会、人事档案管理、人事、人才培训、人才派遣、人才网站、人才素质测评、高级人才寻访、人力资源咨询和社会保险、住房公积金。本规范的,标志着我国人才服务行业更进一步的完善。

绩效考核,也就是通常说的绩效评估,作为一种正式的员工评估制度,是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果,是对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行评估。绩效合约是企业员工绩效计划的体现形式,即书面载体。它是岗位的任职者即受约人同其上级主管(大部分为直接上级主管)即发约人之间签署的一种企业内部书面协议,并具备合同的一般特性。若加入绩效考核的功能,那么绩效合约就并不仅仅是绩效计划,在内容上不仅记录了在双方约定的绩效考核期内应该完成的任务,更要记录员工实际完成的情况。

1.岗位绩效指标。绩效指标的确定是一个反复、沟通的过程,直接来源可以是该岗位的工作流程、工作说明书和工作目标责任书。先后参与了北京市某人才服务机构工作流程和工作说明书的制作,也得到了机构负责人对工作目标责任书的使用授权。虽然工作说明书已经明确了主要的岗位职责和绩效指标,在制作绩效合约时,要对岗位的绩效指标进行补充、细化,还要对众多的指标进行分类。以该人才服务机构人事部部长一职为例,在设计绩效合约时,将本岗位全部的绩效指标分为4大类:数据类指标(财务/运营/组织)、常规类指标、临时交办任务、工作态度。其中数据类指标还包括一些重要的工作职责和季度、年度绩效指标,常规类指标就是指的每个月都能审核的指标,工作态度主要是体现员工个人素质行为的绩效指标。在设计不同岗位的绩效合约时,要采用统一的框架结构,统一的文字描述,相同的指标尽量放在统一的位置,绩效指标的确定要以SMART原则为基础。

2.指标的权重。绩效指标的权重即绩效评估指标在评估体系中的重要性或绩效评估指标在总分中所应占的比重,是每个绩效评估指标在整个指标体系中重要性的体现。权重越大的指标对绩效考核结果的影响就越大,每个绩效指标对于不同的岗位来说,可能会有不同的地位和作用,在确定绩效指标的权重时,要考虑不同的考核对象,不同的考核目的,来分配权重。在设计该人才服务机构的绩效合约时,根据机构的实际情况和负责人的要求,给4大类绩效指标分配的权重为:数据类指标(财务/运营/组织)为70%、常规类指标为15%、临时交办任务是10%、工作态度占5%。把权重划分给每一类的具体指标时,均采用平均分配的方式。在数据类指标中,根据工作的实际情况,又把每一个具体的指标的权重分成了70%的直接责任和30%的领导责任,这实际上就是一种连带责任制。

3.绩效标准。绩效标准即绩效指标的目标值,是指岗位在该指标上应该完成的标准,无论是可定量的还是难以定量的,均要在绩效合约中明确其应该达到的基本标准。该标准主要来源于人才服务机构制定的工作目标责任书和《北京市地方标准――人才服务机构等级划分与评定》,大多数常规类指标的标准则是依照该机构以往的工作质量和记录确定。

二、人才服务机构的绩效考核制度

对于该人才服务机构的绩效考核制度,选用绩效考核手册的方式说明。该手册的内容包括:绩效考核目的,绩效考核用途,绩效考核原则,绩效考核时间安排,绩效考核适用对象,绩效考核关系,绩效考核内容,绩效考核流程,绩效结果使用,绩效考核申诉,绩效考核文件使用与保存。

对于申诉制度的建立,则说明了申述的条件:在月度或年度绩效考核过程中,员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或得知考核结果一周内可以提起申诉,逾期不予受理。申述的形式:员工申诉时需要以书面形式提交申诉报告,报交综合管理部,综合管理部负责将员工申诉统一记录备案并进入申诉处理程序;综合管理部与申诉人核实后,对其申诉报告进行审核,并报经该机构绩效考核领导小组,由其对申诉进行评审处理,该机构绩效考核领导小组在申诉评审完成后一周内,经由综合管理部将申诉评审处理结果反馈给申诉人。

本绩效考核方案基于绩效合约的方式,建立了统一的考核规范,为人才服务行业的从业人员的绩效考核提供了参考。由于受到该人才服务机构实际情况的限制,没有体现多角度的考核方式,大多数的绩效考核指标都局限于上级对下级的考核。

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员工工作积极性的高低将直接影响到企业发展，而油田企业员工工作积极性并不高，通过研究发现，这主要与油田企业员工绩效考核存在问题有关，影响了绩效考核作用的发挥，所以，就要研究做好员工绩效考核的对策。

二、员工绩效考核含义与作用

（一）含义

绩效考核就是企业联系组织战略而制定的，为保证组织目标顺利完成而开展全面动态考核体系，它所体现的不仅是企业的管理思想，更是一种可评估的操作方法，在这一过程中不仅包括一致性目标，还包括主观考核以及客观考核等多中内容[1]。

（二）作用

要了解员工绩效考核的作用就需要从三方面入手：首先，员工方面。通过绩效考核，员工不仅可以了解自己在工作中哪些行为是正确的，哪些是无用的，在绩效考核的作用下，员工也可以知道自己还存在哪些不足，哪些需要改进，这样就可以有针对性的学习，让自己达到既定要求。同时，绩效考核还可以调动员工工作积极性，让员工为实现自己的目标而努力。其次，管理者角度讲，通过绩效考核，管理者也可以了解员工的工作情况，针对其工作中的不足，采取合理解决措施，增强员工的工作能力，管理者也能掌握导致员工绩效较差的原因，有有针对性的帮助员工。最后，企业方面，良好的绩效考核机制与是与员工个人相联系的，通过绩效考核可以激励员工，做好人才培养，村加强企业管理，提高企业经济效益，促进企业进一步发展[2]。

二、油田企业员工绩效考核现状

（一）缺乏指导作用的融入

尽管油田企业存在绩效考核机制，但却存在岗位职责不清晰的情况，难以发挥绩效考核的作用，考核结果也差强人意。很多油田企业在落实绩效考核中就是让人力资源部门制定一些表格，然后让员工填写表格，此外并没有任何工作，这样不仅不能让员工了解自己的工作职责，还打击了工作积极性高员工的工作热情。

（二）缺乏与各个部门之间的联系

考核结果难以真实反映员工绩效情况，如负责运输油的工作人员过于依赖综采队，而综采队又存在依赖综掘队的情况，如果在考核中缺乏弹性考核与动态考核，就会影响很多员工的工作积极性，进而造成部门协调能力差，也会让本位主义占据上风，这些都是绩效考核能力不足所造成的[3]。

（三）考核标准缺乏科学性

考核标准缺乏科学性主要体现在标准带有较强的主观性，与工作实际联系少，标准过于单一等，也正是由于这些因素的存在，导致考核缺乏科学性，经常根据主观意识进行判断，所以也就导致考核标准缺乏科学性。

三、油田企业做好员工绩效考核的对策

（一）考核原则

要做好员工绩效考核工作，就要坚持以下几项原则：第一，公开民主原则，在制定考核标准的过程中，应注意听取职工意见，保证所制定的考核内容与标准可以让员工信服。在考核开始以前，应让所有员工了解考核措施，在考核完成以后，也要给予员工必要的解释机会，只有这样才能让考核工作发挥应有意义，获得员工认可，员工也会信服这种考核方式，对企业管理工作更加支持。第二，坚持实用原则与可操作原则。在制定绩效考核标准的过程中一定中注重实用性，确保考核可以发挥一定作用，做到公平合理，满足大众实际需求。第三，坚持多角度原则。在利用员工绩效考核的过程中，一定要注重多角度、多层次分析，将各个层次员工的意见汇集在一起，这样才能让所有人信服，减少偏差等情况的出现。

（二）考核指标体系

对于油田企业员工绩效考核体系来说，是一项较为系统的工程，由于考核目的与对象并不相同，也就决定了考核指标体系也就不同，所以在实际工作中，应联系实际情况制定科学合理的绩效考核体系，保证考核作用良好，同时做好岗位分析，确定好各个岗位的职责，只有这样才能发挥绩效考核的作用。

（三）考核指标

对于考核指标的确定，离不开权重层次分析法的应用，如果目标较多，无法给主精准的权重，可以先对目标进行分析，并利用相关软件完成数值计算，进而获得考核指标权重。所以，在制定考核指标时应将权重层次分析法应用进来，真正做好考核工作。

（四）不同考核主体指标的权重

为强化公平性原则，就要给与实际相符的数据较大的权重，对于与实际相差较大的数据给予小权重，这样的做法也是与人们实际心理是一致的。所以，在这一过程中，就会做好考核主体打分，通过依赖决策数据的方式，将权重与决策数据等联系在一起，这样也可以促进考核结果的公平性与合理性，进而满足员工的需求，真正实现公平合理的绩效考核。

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绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度，最早起源于英国，是企业为了实现生产经营目的、运用特定的标准、采取科学的方法，对承担生产经营级结果的各级管理人员，完成各项指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

【关键词】

国有企业；职能部门；绩效考核体系；设计

一、国有企业职能部门绩效考核的意义

在全球经济一体化的今天，我国经济持续快速健康的发展已经众所瞩目。国有企业作为我国经济发展的主力军，是我国经济体制的重要有机组成部分，不断完善自我、满足企业内外部利益相关者的价值诉求，切实履行各种经济、社会责任。

而职能部门作为国有企业的生产、运营的指挥中心，在整个企业中承当着政策制定者和资源协调者的重要管理职能，如何加强职能部门绩效考核，充分调动职能部门员工的工作积极性、主动性，对国有企业的发展具有不可限量的作用。

二、国有企业职能部门绩效考核的现状

（一）缺乏考核氛围

国有企业员工缺乏对绩效考核工作的正确理解，单纯的认为绩效考核就是简单的工作评价，不能给企业带来利润，还浪费了时间，只要每个人按部就班做好自己本职工作，就可以为企业做出贡献。甚至还有一部分国有企业的领导，为了照顾某些关系，或者出于稳定员工的考虑，在执行考核中睁一只眼、闭一只眼，使得绩效考核制度形同虚设，缺乏考核气氛。

（二）考核指标缺乏科学性

虽然职能部门在国有企业中担负着政策制定者、资源协调者的重要角色，但相对于生产部门、销售部门、研发部门，职能部门的工作成果与所在单位的具体利润产生没有直接关联，难以用具体考核指标对工作成果进行考评。

职能部门的员工从事的基本都是从事事务性的工作，例行工作多，临时性工作也多，这些都难以量化，从而在一定程度上使得职能部门绩效考核的指标具体可量化的难度进一步加大。再加上管理工作本身具备的特殊性、复杂性等特性，目前国有企业职能部门的考核只能简单的用岗位系数代替，使得考核功能大大弱化。

因此，立足国有企业实际情况，建立一套相对完整、统一并行之有效的职能部门部门绩效考核体系具有积极的现实意义。

三、国有企业职能部门绩效考核体系的设计

（一）绩效考核的内容及权重

由于职能部门在国有企业中所扮演政策制定者、资源协调者的角色，职能部门绩效考核体系中，主要考核内容有两方面：部门关键业绩指标、部门履职指标。

其中部门关键业绩指标是每个部门纳入年度业绩责任书的重点工作，将作为绩效考核的重点指标，权重为70%。职能部门需要根据本部门年度业绩责任书，将年度重点工作分解、细化到月度，形成月度考核指标。

职能部门本身并不直接创造利润，而是要发挥指导、监督的职能，通过与其他部门的配合协作，促进企业的发展。而现代企业专业化分工越来越清晰，仅仅依靠某一个部门完成一项工作是越来越困难的，这就要求部门之间必须加强协同配合，提高团队意识，加强团队合作。因此，职能部门日常履职指标也将作为职能部门绩效考核的重要指标之一，将根据配合工作完成质量、完成效率、配合态度三方面进行评分，权重占到30%。

（二）绩效考核的具体措施

1、部门关键业绩指标的考核采用目标管理法。

目标管理法是由管理学大师皮特.德鲁克在1954年最先提出的，相较于传统的管理方法，目标管理法更加重视人的因素、建立目标连锁和目标体系、重视成果。职能部门的关键业绩指标是部门的年度重点工作分解得到的，一旦确认计划后，需要职能部门按照相应的时间节点提交相关工作成果。

2、部门履职指标考核采用等级评价法。

等级评价法要给出不同等级的定义及描述，然后针对每一个评价要素或者绩效指标，按照给定的等级进行评价打分，最终再给出总体评分。职能部门的工作难以量化，而等级评价法通过对关键行为进行研究、建立可度量的行为标准，在一定程度上克服了考核标准模糊、主观随意性大、难以量化的缺点。

（三）考核指标体系及其标准

1、绩效考核指标

绩效考核一级指标分为部门关键业绩指标（权重70%）、部门履职指标（权重30%）。

部门关键业绩指标的二级指标是由部门年度重点工作构成的，要注意这个指标是指一类事项、而并非具体的某件事情。每一个二类指标在考核结果中所占权重均相等。当月未完成的考核指标自行计入下月考核指标。

部门履职指标由配合工作完成质量、配合工作完成效率和工作配合态度三个二级指标组成，所占权重分别为40%、30%、30%。

2、考核标准

部门关键业绩指标的二级指标完成情况，一般按照两方面制定其考核标准：时间（是否在规定时间内完成工作、提交相关节点交付物）、数量和质量（是否符合相关标准）。根据这两方面将完成情况分成三等：

一等（100分）：工作完成且质量较好；

二等（70分）：工作基本完成；

三等（50分）：工作未完成或者未开展。

部门履职指标的二级指标完成情况也划分为三等，分别代表满意、基本满意和不满意。

3、绩效考核总分计算方法

总分计算方法采用的是根据关键业绩指标考核所得分数和履职指标考核得分为基础，以其在总考核中所占比重为系数，然后将得分与对应的系数相乘然后求出二者的和即为总考核得分。

换算成公式的形式，绩效考核的具体计算方法如下：

总分=关键业绩指标考核得分*0.7+履职指标考核得分*0.3

（四）考核主体

1、部门关键业绩指标的考核主体――人力资源部

2、部门履职指标的考核主体――各职能部门

各职能部门的工作，很多是需要互相协调、互相配合、一起完成，因此对彼此的履职情况相对较为了解。让在工作中与职能部门及其员工有密切关系的人进行评价，是比较科学合理的。

（五）考核周期

国有企业职能部门的绩效考核采用月度考核与年度考核相结合，每月进行小考核，一年进行大考核：月度考核是过程，是部门日常工作管理的有机组成部分；年度考核则以月度考核为基础，是评价一个部门、一个员工年度工作完成情况的凭据。

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【摘要】本文从组织形式、管理制度两方面着手，确保档案资料及时、全面、完整地收集，积极配合院中心绩效考核工作顺利进行。

关键词 绩效考核；档案资料；收集；重要性

疾病预防控制机构作为从事公共卫生事业的专业机构，承担着疾病预防控制、公共卫生监测、突发公共卫生事件应急处理、卫生检验监测、健康教育、紧急疫情处理等工作，关系到经济的发展和社会的稳定，关系到人民大众的身体健康、生命安全。随着医药卫生体制改革不断深入，建立与疾控机构相适应的绩效考核管理模式，作为新的手段和方法，既是顺应改革发展的需要，也是疾控事业发展的必然要求。院中心根据卫生部制定的《各级疾病预防控制机构基本职责》和《疾病预防控制工作绩效评估标准》等相关要求，在结合本机构疾病控制工作实际的基础上，通过几年的实践，认识到绩效考核在完成预期疾病控制综合目标任务、提高公共卫生服务能力和水平、调动职工积极性、拓展业务工作范围、促进业务创新、增强单位凝聚力等方面起到了积极的作用。

本部门主要承担院中心传染病监测完成率、暴发疫情规范处置指数、虫媒及自然疫源性疾病规范处置指数三个指标的资料收集及上网输入数据的工作。在具体工作中，深深地认识到“功夫在诗外”的道理，绩效考核每一个指标的完成，都离不开平时档案资料的日积月累，平时工作做得细，就能较好地及时地完成绩效考核要求的工作。在此，我有一些工作经验与各位共同交流、探讨，以期给疾控机构绩效考核工作一点启示与思考。

一、绩效考核关于传染病方面相关指标介绍

（一）传染病监测完成率。这个指标的填报涉及多个所处室和部门，包含23 个病种；收集资料内容包括：国家级和省级开展各种传染病的监测方案、监测结果、监测执行情况总结；督导方案、督导报告；个案登记表、个案收集情况表；各病种工作进展报告、情况通报、总结。

（二）暴发疫情规范处置指数。暴发疫情指在一个局部地区或集体单位中，短时间内突然有很多相同的传染病人出现。这些人多有相同的传染源或传播途径。大多数病人常同时出现在该病的最长潜伏期内。暴发疫情需要收集资料包括的内容有：某病种启动应急响应的通知、实施方案；防控预案、防控方案；初步调查报告、进展报告、结案报告；样品监测数、样品检测报告单，密切接触者人数；问卷调查；疫区消杀面积数等。

（三）虫媒及自然疫源性疾病规范处置指数。这项指标与暴发疫情规范处置指数收集的资料类似，这里就不多说了。

二、组织形式上确保绩效考核工作的有效运转

从需要收集的资料来看，基本上规定了绩效考核资料收集范围和具体内容，但如何能够更系统、更全面地收集这些资料呢？

有什么途径或者是制度确保资料的收集呢？

（一）建立健全组织形式。绩效考核是一个既系统又复杂的工作，涉及面广，且具有长期性和连续性。为此，院中心成立了湖北省疾病预防控制绩效考核工作指导办公室，院中心主任牵头；成立了以各部门主任组成的省绩效考核专家库，明确中心领导班子和各相关部门负责人的责任分工、协作分工。工作中坚持中心领导负总责，分管领导亲自抓，部门领导具体抓，全体职工共同参与的工作局面，他们的职责是切实加强省本级绩效评估工作的组织领导，强化省本级绩效评估工作任务责任落实，负责省本级绩效考核工作的实施，从而在组织形式上确保绩效考核工作有效运转和实施。

（二）领导观念意识更新。在形成科学有效的绩效考核目标之初，档案资料与绩效考核的关系就是密不可分的，而且是最基础性的工作。没有充分的信息资料收集，不可能完成绩效考核工作。这就要求疾控中心领导观念意识更新，打破传统旧的思想套路，破除年终工作完毕才开始收集资料的观念，充分认识资料收集重要性，在制定绩效考核目标的同时，即着手收集资料，做好绩效考核的前期工作，既能确保绩效考核目标的实现，又能保证档案资料收集工作的完成。

（三）认真组织，加强培训。绩效考核领导小组和办公室作为专门机构，指定专人负责绩效考核工作：负责考核工作整体协调和各项数据资料的收集和整理；负责组织辖区区域和机构绩效指标的指导和自我评估；负责绩效管理系统数据的录入与审核：负责绩效考核相关信息的报道和结果通报，以及后期的反馈工作和指导意见。

绩效考核工作系统复杂，涉及到疾控中心工作的方方面面，对指标的理解和贯彻，涉及到相关专业人员。因此，实施绩效考核前，加强职工培训尤为重要。院中心采取集中培训、部门讲解指标内容等多种形式，多次组织职工充分了解绩效考核的基本内容、绩效评估的方式、方法和考评结果，对理解不充分、不到位的，及时反馈、及时解决，使绩效考核工作得以有效、顺利地进行。

三、管理制度上保证绩效考核资料的收集

绩效考核最基础的工作即资料的收集，没有充分的资料收集，就不能有效地参与绩效管理。要做到档案资料收集工作与绩效考核工作有机结合，需两部分工作同时布置、同步开展，同时落实，制定切实可行的收集策略，做到绩效指标延伸到哪里，资料的收集就跟进到哪里，这样能起到事半功倍的效果。

既完成了绩效考核工作，又促进了档案管理工作的质量。本部门从工作实际出发，制定了重点急性传染病资料管理制度和文件资料收集的流程图，从而使资料的收集更快捷、更有效、更具有操作性。

（一）制定重点急性传染病资料管理制度。为了加强重点急性传染病资料的管理，及时完整系统地收集资料，提高管理水平，结合工作实际，制定重点急性传染病资料管理制度。内容包括：管理原则；归档范围；归档时间；档案保管等项。

（二）制作文件资料处理流程。制定文件资料处理流程，严格按照要求不折不扣地执行，确保资料收集完整及时。内容包括：上级来文；本部发文；疫情处置资料；出差资料等。

档案资料的收集，不是单纯地为了绩效考核，而是为了更好地促进工作，科学规范疾控工作内容，提高整体公共服务能力，为疾控机构内部科室及职工工作绩效评定提供依据，以求充分调动广大职工的积极性，形成良好的激励机制，推进疾控机构疾病预防控制事业全面持续发展。

参考文献：

[1] 廖龙，仲杰. 档案工作参与企业绩效管理的探讨. 中国档案2013; (3):64~65.

[2] 谢晓华. 疾控工作绩效考核资料归档的几点体会. 江苏卫生事业管理2011; (2):48.

[3] 刘见顺，李 韧. 疾病控制机构绩效考核工作的做法与分析. 中国初级卫生保健,2011,9(25).

[4] 奚冬，周东晓. 浅谈疾控绩效考核中的档案管理工作，心理医生杂志 2012,5（下）.

[5] 叶春明，邹拥政. 疾病预防控制机构绩效档案科学化管理刍议. 黑龙江档案2013(2).

[6] 许艺文. 疾控机构绩效考核的意义与思考. 中外健康文摘,2012(4).

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[关键词]建筑企业　绩效考核　运用

提高企业运行效率、增强企业竞争活力，长期以来一直是理论界所探索、实业界所追求的主流方向之一。自从绩效考核理论被引入企业实际运作以来，众多学者和企业管理者将该理论方法作为解决企业管理问题的法宝之一。然而，绩效考核理论在企业的实际运行过程中取得的效果并不明显。

1　建筑企业绩效考核工作存在的问题

建筑企业由于专业多样、项目分散、施工生产过程复杂等特点，造成绩效考核工作上存在着层级复杂、指标繁多、工作差异大等特征。其存在的问题主要体现在以下几个方面：

1.1　考核体系不够系统，缺乏统一性。由于多种考核体系共存，绩效考核往往由不同主管部门分别进行考核，本应系统完整的考核体系，被肢解为条块分割的多个考核系统，带来诸多弊端，首先是部门不同带来了考核尺度的差异，影响了考核体系的权威性；其次，在考核过程中出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次违规将导致员工多次被扣罚，严重影响了职工情绪。

1.2　考核指标不够准确，缺乏针对性。绩效考核指标基本处于格式化状态，通用性指标多，针对性指标少。其结果是：一方面绩效目标经验化，目标的制定缺乏科学性，绩效考核目标轻易达成；另一方面直接导致考核失效，即在指标缺乏针对性的情况下，绩效考核流于形式，在工资分配上出现平均主义、在事故责任上出现推诿现象。

2　建筑企业全员绩效考核解决方案

2.1　绩效考核的原则

建筑企业绩效考核的工作应体现“全员、动态、价值贡献”的原则。

2.1.1　全员。建筑企业的绩效考核范围应包括公司所有的二级单位、项目部以及机关各部门，涉及经营管理人员、专业技术人员以及技能操作人员，要基本做到横向到边、纵向到底，实现除企业总经理外的全员全覆盖。

2.1.2　动态。对每一名员工来说。其考核指标是动态的，一旦岗位调整，其相应的考核指标也作调整；考核指标的利用是动态的，员工的薪酬、岗位职务调整要与绩效考核结果相挂钩；指标体系本身是动态的，岗位绩效考核指标应根据企业的实际情况不断予以完善。

2.1.3　价值贡献。每个岗位的指标设置应体现对企业价值贡献的理念，以价值贡献为核心设置相应的指标体系。

2.2　绩效考核的方式

根据不同群体的工作特点分别实行不同的绩效考核办法：

――对经营管理人员，实行以经营责任制为主要内容的绩效考核办法删重考核年度经营指标的完成隋况。

――对专业技术人员，实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法，侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。

――对技能操作人员，实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法，实行量化考核，侧重考核实际工作量的完成情况。

三个群体的绩效考核各有侧重，形成完善的绩效考核体系。

2.3　绩效考核的主要做法

2.3.1　经营责任制考核办法：对经营管理人员采取“风险抵押、月预分配、考核兑现、收入调控”的考核办法，基本形成责、权、利相结合，责任、风险、报酬相匹配的经营责任制。每年初由企业与各二级单位、项目部签订经营责任制协议书，明确各单位的经营管理指标，作为年终(或项目周期结束)考核的依据。考核主要依据各单位经营责任合同中明确的经营责任指标和各项财务预算控制、完成情况，以及各项管理指标、管理职能履行情况和工作计划措施的适宜性、有效性及其完成情况。

经营责任制考核通常以二级单位或项目部为单位下面以项目部为例，简要介绍其要点：

项目经理部与公司签订经营责任协议，确定项目的目标成本和贡献额，代表公司全面负责项目工程的过程控制和管理及进行各项费用控制井做好工程结算和任务承揽工作。

(1)项目经理部的指标和考核

一经营指标：项目贡献额、目标成本、结算效益。

一管理指标：主要包括质量、安全、进度、成本核算、资金回收、任务承揽等。

①项目经理部的考核分为经营指标考核和管理指标考核两个部分，

②经营指标考核分别由公司财务部门、经营部门以及审计部门负责。

③管理指标考核由企业考评委员会负责组织实施考核，项目部实行“年预兑现、期中考核、期末总考核兑现”的制度。对项目部的考核采取分散与集中相结合的方式进行，相关部门在掌握有关统计数据、材料的基础上，以打分的形式完成。

(2)项目经理部班子成员的月预分配

项目经理部班子成员的工资收入实行月预分配每月只发基本岗位工资，约占本人年薪的50％左右。

(3)项目经理部班子成员的年预兑现

项目经理部班子成员的年预兑现与项目目标成本控制、管理指标完成情况挂钩，结合在岗时间和出勤情况考核兑现。当项目出现亏损或未按时间进度完成项目贡献时，不予兑现；当项目按时间进度完成目标贡献时，予以预兑现，预兑现约占本人年薪的30％左右

(4)项目经理部班子成员的最终兑现

项目结束后，项目经理部班子成员的最终兑现与项目目标成本控制、结算效益和管理指标完成情况直接挂钩。当项目出现亏损或未完成目标贡献时，不予兑现；当项目完成或超额完成目标贡献时，予以兑现，兑现与项目的实际贡献挂钩，设定一定浮动区间，最终兑现约占本人年薪的20％左右。

实践证明，经营责任制对促进项目部的管理工作行之有效，不但最大程度地挖掘了项目部作为工程管理主体的作用，而且针对经营指标和管理指标的双重考核，有效地弥补了考核过程中主观因素的偏差影响，

2.3.2　劳动定额考核办法：对技能操作人员实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法，实行量化考核，侧重考核实际工作量的完成情况。具体做法是：

(1)项目部根据月度施工计划向施工班组下达的施工任务单，明确各班组当月施工任务，各班组据此组织施工。

(2)每月底各班组对当月完成的工作量进行统计，经一定程序审核确认后报项目部。

(3)项目部人事部门对各班组完成的工作量按照国家劳动定额标准套算出定额工日，并按企业规定的定额工日单价结算班组当月的业绩奖金。一线技能操作人员的业绩奖金相当于计件工资，实行量化考核，多劳多得。