劳模年度履职报告范文

导语：如何才能写好一篇劳模年度履职报告，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

Abstract： The state has attached great importance to the reform of the state-owned enterprise executives pay system， and to regulate the compensation order， optimize the compensation structure， improve the assessment mechanism， has issued a series of guidance documents. According to the national policy guidance， combined with the status of construction enterprises， how to establish the perfect compensation system will be discussed.

关键词：国企；建筑；高管人员；薪酬体系；建设；研讨

Key words： state-owned enterprises；building；senior management；compensation system；construction；discussion

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）18-0063-02

0 引言

国家高度重视国有企业高管人员薪酬制度改革，将其作为深化国有企业改革的重要内容以及收入分配制度改革的核心环节。为规范国企负责人薪酬秩序、优化薪酬结构、完善考核机制，先后出台《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》、《关于进一步加强中央企业负责人副职业绩考核工作的指导意见》、《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》、《中央企业负责人经营业绩考核办法》等文件。现根据国家的政策指导，结合建筑企业现状，就如何建设高管人员薪酬体系予以研讨。

1 国家高管薪酬政策的解读

国家出台的一系列中央企业负责人薪酬制度，一是从维护社会公平正义的角度，按照“水平适当、结构合理”的原则对负责人薪酬进行了规范；二是坚持分类分级管理，实行与选任方式相匹配、与企业功能性质相适应的差异化薪酬分配；三是强化负责人的经营责任、政治责任、社会责任，建立与经营业绩相挂钩的绩效考核体系；四是强化政府监管，规范职务消费，实施责任追究，实现信息公开，形成有效的薪酬分配约束机制。不但进一步规范了中央和国资委出资企业负责人的薪酬管理，而且对各层级、各类别国有企业副经理及以上的管理人员（简称：高管人员）薪酬体系建设提供了政策指导。

2 建筑企业高管薪酬体系建设

国有建筑企业高管人员肩负着增强国有经济活力、放大国有资本功能、实现国有资本保值增值的职责，为激励高管人员在错综复杂、充分竞争的市场环境中完成目标，需要企业建设科学、合理、有效的薪酬体系。

2.1 高管薪酬的架构

根国家政策，结合建筑行业现状，企业高管人员的薪酬可采取基本年薪+津贴+绩效年薪+任期激励+福利待遇的架构。控制原则：全部高管的年度平均薪酬不超过企业在岗职工年平均工资的10倍。

①基本年薪。

企业正职领导基本年薪标准为上年度企业在岗职工平均收入的2-3倍，企业副职领导基本年薪按照正职领导标准的80%确定。

②津贴。

企业给实行年薪制的高管人员适度发放津贴，如：国家级的专家或劳模津贴，企业生产经营所需的注册类执业资格（一级注册建造师、注册会计师等）证书津贴，在高海拔地区工作期间的高原津贴，在境外工作期间的国外津贴。

③绩效年薪和任期激励。

目前建筑企业高管人员的任期激励不宜采取股权激励形式，可将绩效年薪和任期激励融为一体，统筹考虑。

绩效年薪：根据高管人员年度考核评价结果确定绩效年薪标准（控制在基薪的2倍以内，不含特别贡献的奖励）。如无风险抵押金等措施的情况下，为预防高管人员经营的短期行为，绩效年薪当年只兑现70%，另外的30%作为延期兑现金额。

任期激励：高管人员任期内每年预留的延期兑现金额累计额，作为任期激励的基数；企业根据高管人员任期考核得分的等级核定任期激励兑现金额。

④福利待遇。

按照国家规定，企业负担的高管人员社保、企业年金、补充养老、补充医疗、住房公积金等福利以及高管领导享受的履职待遇要一并纳入薪酬体系管理。

2.2 绩效考核的实施

企业应成立薪酬与考核委员会，委员会要根据国有建筑企业功能定位、经营性质和发展战略，以增强国有经济活力、确保国有资产保值增值、提高企业市场竞争力为导向，将转型升级、创新驱动、合规经营、社会责任等纳入考核指标体系，综合考核资本运营质量、效率和效益，合理确定经济效益和社会效益指标，并对高管人员实施差异化考核。

①指标体系概述。

由于企业高管人员的工作分工和责任目标不同，绩效考核指标体系（基准100分）可采取3+1模式，即：公共业绩考核（基准20分）+个人评价考核（基准20分）+个人业绩考核（基准60分）+特别贡献考核（额外加分）。

设置考核目标值：必保值，正常工作即可完成；努力值，辛勤工作才能实现；挑战值，拼搏创新方能达到。

基准100分对应金额：可以按高管人员基本年薪的两倍确定，也可按上级核定企业负责人绩效年薪的80%确定。当企业生产经营出现重大变化或目标值设定偏差明显时，可调整对应的金额。

②公共业绩考核。

企业高管人员（不含上级考核的领导，下同）公共业绩考核得分=企业业绩考核综合得分÷100×20分。

对于国有建筑企业，主业的业绩考核项目可包含：营业收入、净利润、新签合同额、安全质量、信用评价等。

③个人评价考核。

采取360度综合考核的方式，由上级高管领导、上级业务部门领导、企业主管领导、机关部门领导、职工代表对高管人员的政治素养、团结协作、作风形象、创新思维、责任担当等指标打分。

个人评价考核得分=个人考核的加权得分÷100×20分。

④个人业绩考核。

薪酬与考核委员会根据高管人员工作分工确定其定量和定性考核指标，如考核期内个人的工作分工发生变化，考核指标另行调整。当高管人员同时兼任多项工作时，按照主抓工作考核得分和兼顾工作考核得分7：3加权平均的方式，确认其个人指标最终考核得分。

个人业绩考核=个人考核的最终得分÷100×60分。

分管经营：定量指标含新签合同额、预期收益率、经营费用等，定性指标含信用评价、经营失信行为等。

分管在建：定性指标含工程进度、安全生产、工程质量、环保水保等。

分管科技：定量指标含科技成果完成率、重难点项目技术方案审核率等，定性指标含技术管理、检测试验、詹天佑奖、国家级研发平台建设与应用等。

分管经济：定量指标含经济增加值、实现利、资产负载率、上交款收缴率、资金集中度、保函回收率等。

分管项目：定量指标含完成产值、实现利润、上交资金、变更调差等，定性指标含安全生产、工程质量、技术创新、环保水保、节能降耗、工资兑现等。

分管区域：定量指标含新签合同额、预期收益率、经营费用等，定性指标含变更调差、在建工程监管、安全生产、工程质量、信用评价、经营失信行为、工资兑现等。

分管党纪工团：根据所辖部门的职责，结合国家、上级部署的重要工作，确定相应的定性指标。确实无法定性的，则按其他高管人员业绩指标考核得分的平均值计分。

⑤特别贡献考核。

高管人员在年度或任期内，通过个人努力为国家、为企业创誉创效，企业可为高管的特别贡献额外加分。

创誉方面：荣获国家级先进个人、劳模等称号，分管工作得到国内外主要媒体的赞誉等。

创效方面：个人主要考核指标均突破挑战值、个人在经营承揽或实现利润方面取得显著成效等。

2.3 约束监管的加强

企业要严格规范高管人员的履职待遇、业务支出，健全经济责任审计、追责扣薪等约束机制，加强民主管理、内部监督的力度。

3 不断完善高管薪酬体系建设

国有建筑企业高管薪酬体系建设是一项综合型工程，要随着情况的变化予以相应完善。

一是随着国有企业改制的推进以及职业经理人制度的推行，制定相配套的市场化高管薪酬体系，探索股权等形式的中长期激励机制。

二是完善国有企业高管人员违规经营投资责任追究制度和责任倒查机制，加大高管薪酬分配的约束。

三是邀请社会专业机构参与高管人员的绩效考核，完善重大信息公开制度并适时向社会高管人员薪酬、福利、职务消费等情况，不断加强外部监督力度。

参考文献：

[1]马军主编.薪酬福利与绩效管理[M].中信出版社.

[2]邹善童编著.薪酬体系设计实操从新手到高手[M].中国铁道出版社.

[3]刘学民主编.中国薪酬发展报告2015年[M].中国劳动社会保障出版社.

[4]崔亚娜，方乐华主编.特殊员工管理[M].中信出版社.

[5]央企高管，薪酬还高吗[N].人民日报，2017-01-16.

篇2

关键词：集团化管理；问题；建议

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2013年6月24日

一、我国国有投资公司集团治理中的问题

国有投资公司是行政型治理和经济型治理的连接点，以国有投资公司为母公司的企业集团，其集团治理有两个层面：第一个层面是国有投资公司自身的治理，存在行政型治理向经济型治理转变的需要；第二个层面是国有投资公司对子公司的治理，这主要是经济型治理。无论在国有投资公司自身还是国有投资公司对子公司，都存在较多治理问题。

（一）委托问题突出。国有投资公司上层存在至少三层委托关系，向下也存在着两层甚至更多层的委托关系，这使其集团治理变得比较复杂，链条的增长也加剧了各层面的信息不对称，委托者与者之间出现权责利不一致也是无法避免的，委托问题更加突出。特别是国有投资公司自身治理中，国资委作为国有投资公司的出资人、委托者，与者——国有投资公司经营层之间的责权利划分复杂，使得最终责任承担者难以明确，在一些问题上容易出现各方扯皮的情况，管理层级增多，使得国有投资公司在重大事项决策上容易错失市场机会，不能实现经营效益的最大化，导致国有资产管理和运营效率低下。

（二）国有投资公司实际不存在完全意义上的出资人与经营者的分离。一般来说，股东是企业的出资人，股东会行使出资人的权利，董事会行使经营管理权，在很大程度上是公司所有权的代表。而国有投资公司治理中没有董事会，出资人与经营者相分离在国有投资公司并没有完全体现。这种治理结构并不能改变和减少国有投资公司中普遍存在行政成本，并且也可能降低决策的科学性，国有投资公司独立法人地位无法形成与出资人之间的制衡，而且由于行政背景，国有投资公司难免要承担一些社会效益较大而经济效益低下的项目投资建设，难以保障公司管理层完全从公司自身利益出发运营和管理公司，容易给公司绩效带来损失。

（三）国有产权一股独大，制衡机制薄弱。从母公司层面来看，国有投资公司基本是国有独资，大多没有董事会，出资人与经营者之间缺少有效制衡，即使设置了董事会的国有投资公司，董事会成员也缺少外部董事的制约，而且国资委、董事会和经营层各自的权力、责任的界定还不是十分清晰，彼此间的制衡机制薄弱。

从子公司层面来看，虽然国有投资公司的子公司基本实现了产权多元化，但由于业务领域多是关系国计民生的基础产业和基础设施，很多子公司的股东却都是国有独资或国有控股企业，因此从根本上说这些子公司仍是国有股“一股独大”，子公司中难以形成有效的权力制衡机制，一般都存在大股东对子公司超强控制，大股东通过对董事会的控制来达到控制子公司的目的，董事会极易成为大股东的“一言堂”，公司治理结构没有体现整体股东的利益，当小股东利益与大股东利益发生冲突时，小股东的利益很难得到保障。

（四）董事会缺乏独立性。董事会作为公司治理的核心，其独立性是形成公司内部监控机制的关键所在。但是，无论是设立了董事会的国有投资公司，还是建立了现代企业法人治理结构的子公司，董事会的独立性都比较差，没有形成有效的内部监控机制，主要表现在以下几个方面：1、子公司董事会成员主要来自于各股东方，代表不同利益主体，有着各自的利益目标，使董事受多方利益的左右而降低独立性；2、董事会中独立董事、外部董事比例低甚至没有，容易造成“内部人控制”；3、董事会成员专业知识能力不足，董事会成员整体素质能力不高，在进行决策时缺乏科学、合理分析，而且董事会成员间专业搭配不合理，彼此间缺乏分工，造成“搭便车”和“鞭打快牛”现象；4、缺乏对董事绩效、职责的评价、考核，以及对董事的激励约束机制，董事职责并未履行到位，难以真正发挥董事会的作用。因此，总体来看，国有投资公司及其子公司董事会结构还不够合理，内部人居多，独立性差，董事会难以真正发挥作用，在决策时缺少合理的分析和推敲，导致治理机制虚置化，董事会的独立性和监督机制都大打折扣。

（五）监事会形同虚设，监督机制弱化。目前，无论国有投资公司的监事会还是子公司的监事会大多形同虚设，难以有效地发挥监督约束作用。制度上，监事会与董事会，都是对股东大会负责，但监事会仅有监督权而无控制权和战略决策权，也没有董事和经理的任免权，因此监事会缺乏发挥监督作用必要的权力保障。日常管理上，监事会并不参与公司的经营决策，存在信息屏障和资源匮乏，一般都是消极的事后监督、检查，缺少事前和事中监督。法律法规上，虽然法律赋予了监事会必要的职权，但缺少有效的手段和措施，没有监事会履行职责的程序性保障制度，也缺少监事会对董事会行为的有效制约措施，导致执行过程中监事开展监督活动难以在法律上找到可操作的依据，限制了监事会功能的发挥。监事会知识构成也不合理，缺乏专业型人员，并不能真正起到监督制衡的作用；而且监事的学历、能力和素质通常低于董事，缺乏法律、财务、技术等方面的知识和素养，难以正确分辨董事、经营层的失误，监督作用有限。

（六）对经营者的激励约束机制不完善

1、激励方面存在方式单一、激励不足等问题。目前，对国有投资公司经营者的物质激励主要是根据公司业绩或绩效给予经营者一定的现金奖励。另外，由于国有投资公司经营者主要由政府选派，其目标中很重要的是获得升迁或提拔的机会，因此政治前途相对于经济化措施是对这类经理人比较有效的激励约束手段。国有投资公司对其子公司经营者的物质激励方式主要包括日常工资收入、日常性奖励，以及根据经营业绩每年给予一次性物质奖励（绩效收入或风险收入），虽然一些企业开始试行年薪制但还不够完善，而股票期权、经营者持股等长期激励方式很少被采用。单一的、偏重于短期激励的激励方式，不能充分调动经营者的积极性，限制了经营者作用的全面发挥，激励效果有限，而且容易诱发经营者的短期行为而影响企业的长期发展。另外，虽然很多国有投资公司都将子公司经营者的薪酬收入与企业绩效挂钩，但这种挂钩的“刚性”不强，造成经营者无论干好干坏都能得到奖励的不合理现象。

2、约束方面存在选拔任用缺乏市场化等问题。由于经理人市场、资本市场和产品市场不完善等原因，市场对子公司经营者的竞争约束也难以实现，导致了所谓的“内部人控制”的形成。一般国有投资公司选择子公司经营者都不是通过市场化的选拔机制来选择真正具有经营才能的人，这种非市场化的选拔方式也决定了对经营者的非市场化评价机制，容易加入母公司的主观偏好，难以形成合理、科学、客观、公正的考评体系，导致治理效率的降低。另外，对经理人员缺乏对“在职消费”的有效制约，一些企业出现了“59岁现象”等问题。

二、我国国有投资公司集团治理对策

针对国有投资公司自身及其子公司治理中存在的问题，结合国有资产管理体制改革要求，国有投资公司自身及母子公司治理需要从不同角度予以完善。

（一）尝试产权制度改革，推行股权结构多元化。对国有投资公司自身而言，鉴于其承担着关系国计民生的重大项目投资、基础设施投资等任务，要根据国有投资公司的具体情况推进产权多元化的制度改革，明确国有投资公司产权改革的目的是为提高公司治理绩效。对主营业务具有市场化特征的国有投资公司，应积极推进产权制度改革，通过适合自身的途径实现产权多元化。对主要从事公益项目投资的政策性投资公司而言，可以坚持国有独资，但也要坚持现代企业制度，不能使国有投资成为政府的附属机构。

子公司也要分情况制定不同的产权制度改革方案。属于基础设施、基础产业领域的子公司，在坚持国有股权绝对控股地位的前提下，尽量使股权结构多元化，适当引入非国有资本，改变“一股独大”的局面，形成持股主体能相互制衡的均衡股权结构；属于竞争性行业的子公司，国有资本可逐步地让出控股或大股东地位乃至全部退出，由非国有资本进入，在条件成熟时，也可以考虑子公司经营者持股，既利于股权结构多元化又利于激励机制多样化。同时，在子公司产权结构多元化条件下，要努力缩小股东之间的持股差距，从而形成几大股东派出的董事在董事会中竞争合作的局面，降低控股股东对公司的控制程度。

（二）完善董事会制度，增强独立性。目前，一些国有投资公司已在治理结构中设置董事会，实现出资人和经营决策者的分离。尚未设置董事会的国有投资公司，可以借鉴其他企业的经验尝试设置董事会，构建完善的治理结构和治理机制；已建立董事会的国有投资公司要完善董事会制度，充分发挥董事会作用。

董事会构成上，无论国有投资公司还是子公司，要尽量使董事来源、知识结构等方面都合理，设置适宜数量的独立董事和外部董事，并且要充分利用经理人市场、中介机构等多种渠道选择具有某方面专业特长、知识结构具有互补性的多方面专家型人才作为独立董事或外部董事；尽量降低子公司董事会中经营层所占比重，董事会成员与经理人员不能过分重合，最好使董事长和总经理的职位分开，即便职位不能分开也要使职责分开。

设立专业委员会，对董事成员合理分工。国有投资公司及其子公司董事会应下设战略发展委员会、预算委员会、投资决策委员会、审计委员会、薪酬委员会等专业委员会，明确各委员会的职责，规范决策程序，赋予各委员会一定权力，提高决策科学性和监督有效性。要注意发挥独立董事在专业委员会中的作用，增加独立董事在专业委员会中的比重。

注重和加强董事会制度建设。制定董事会议事规则、授权管理规定、重大事项报告等利于保障董事会规范运作的规章制度，清楚界定董事长与董事会、董事会与经营层的职责界限，强化董事会内部董事对董事长的约束和监督，避免“一长管一会”的现象。建立董事问责制和考核评估制度，以及对独立董事的激励约束机制，提高各董事履行职责的自觉性、积极性、主动性，及时淘汰不合格的董事，保证董事会决策科学性和效率，维护股东的整体利益。

（三）强化监事会职能，努力建立外部监事会制度，增强监督制约机制。国有投资公司要逐步建立外部监事会制度，使监事会真正成为形成制衡机制的重要一环。同时加强国有投资公司及其子公司监事会的监督职能。

一是优化监事会成员构成。监事的来源要多样化，提高职工监事和外部独立监事的比例，并通过制度保障监事会和监事独立行使监督权力，以避免过多内部监事而削弱监事会的职能。监事的知识结构要尽量全面，要选配懂经营、财务会计、法律等知识的人，以实现监督的有效性。

二是建立对监事任职的考核评价制度。可给予监事一定薪酬，并将监事的薪酬与其履职情况挂钩，以刺激监事提高履行职责的自觉性和主动性，提高其独立性。同时，监事会成员要深化对自身职责的认识，不断学习有关知识，提高监事会的表决影响能力和监督能力，提升履行职责的能力。

三是强化监事会职权。监事会要有对公司业务执行情况的调查权和对异常事件的调查权，并要将调查结果报告股东会，要努力将事后监督变为事前、事中监督，提高监督的有效性。监事会要有独立聘请会计师、审计师等中介来监察公司财务等经营活动的权力，以提高监督的专业性。监事会要对董事会、经理层的违纪、错误及时提醒、纠正，对监督信息及时向公司利益相关者进行披露。监事会也要调动、协调纪检检查部门、工会、职代会等机构来共同加强监督作用。

四是加强审计监督职能。国有投资公司要构建多层次的审计机制，利用不同层面的审计机构来实现对母公司、子公司全面、客观、公正的监督，包括国有投资公司董事会下设审计委员会或监事会对投资公司的审计、国有投资公司层面对子公司的审计、子公司董事会层面和监事会对子公司的审计、国有投资公司或董事会选择的外部审计机构对子公司的审计、国有投资公司董事会选择的外部审计机构对母公司的审计，等等。从审计内容上来看，国有投资公司对子公司的审计主要有年度经营业务审计、经营管理者离任审计、为特殊事项进行的审计、日常审计等。要特别重视对子公司经营过程中的审计，以实现事中监督，减少财务风险。

（四）建立健全对经营者的激励约束机制

1、充分认识和利用市场竞争机制来选择合格经营者。对国有投资公司及其子公司经营者，要突破政府和集团边界，充分利用经理人市场来选择具有专业和管理知识、高能力和综合素质的经营者，建立和落实国有投资公司经营者“能上能下”的流动机制，使他们感受到竞争压力，使市场竞争机制真正发挥作用。

2、实行多样化的激励机制。要在国有资产管理制度许可范围内，逐步实现对经营者激励机制的多样化，降低行政性激励比重和预期，健全物质激励机制。经营者薪酬结构要多元化，既要有类似固定工资或基薪的固定收入，也要有绩效奖金、股票期权等不确定的风险收入；要有短期激励也要有长期激励（股票期权、退休金等）。经营者的绩效奖金要与企业的经济效益、国有资产保值增值情况等相联系，避免这些经营者只图表面业绩而忽视企业的根本。根据国有投资管理体制改革进程，适当时候可以考虑引入股票期权、经营层和职工持股等激励方式，增强经营管理者和员工对企业长期目标的关注，增强包括经营者在内的所有员工的积极性，促使他们真正树立效益最大化的观念，从而提高企业效益。

精神激励方面，要改变以往先进、劳模等单一形式，要实行多样化，不仅包括个人荣誉方面的，也可以包括事业激励、社会地位和权力等方面的激励。对业绩优秀的经营者，除了任职年限不受年龄限制外，还应在其离职后授予其终身荣誉和奖励，或者给予其一定的政治地位和荣誉，充分发挥荣誉激励的作用。可以考虑在集团范围内建立人才流动和竞争机制，特别是注重从基层企业选派优秀人员来担任其他企业的管理者，从而激励员工不断提高自身能力和素质，促进整个集团人才梯队的建设。

3、建立有效的约束机制。在建立有效的薪酬激励制度的同时，必须相应建立有效的制度来控制经营者的隐性收入，实现对国有投资公司经营者的约束。