平安银行发展范文

导语：如何才能写好一篇平安银行发展，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

工行承销私募债

支持保障房建设

近日，中国工商银行在全国银行间债券市场成功为北京控股集团有限公司承销发行了一期非公开定向债务融资工具，所募集的5.3亿元资金将全部用于北京怀柔区怀柔镇新贤街定向安置房项目建设。自2011年10月以来，工商银行已经陆续为北京金隅集团、保障房建设投资中心、中关村发展集团和北控集团等北京市保障房试点企业成功发行了保障房项目私募债券，募集资金已经达到54.3亿元。

中小微企业

成长指数

2012年6月18日，交通银行和复旦大学联合了2011年下半年中国中小微企业成长指数。报告显示，2011年下半年中国中小微企业的成长性有所下降，为96.91，反映了处于经济低迷期的中小微型企业的成长情况。在外部环境恶化和内部环境紧缩的两难局面之下，相比于东部沿海地区，西部地区的中小企业更易受到冲击。涉及内需消费的相关行业成长性较好，如医药制造、木材加工、家具制造、纺织服装皮毛等行业，这些行业具有明显的上升趋势。

移动金融领域

出创新成果

近日，中国移动与浦发银行携手推出四款战略合作创新产品，移动金融领域初见成果。中国移动、浦发银行推出四款战略合作产品：中国移动浦发银行联名卡及演进产品（NFC技术的手机），手机汇款，全网客户话费代缴和生活缴费。新潮、便捷，是这些移动支付产品的共同特点。“中国移动浦发银行联名卡”是一款三账户合一产品，具有金融IC卡标准的个人信用卡账户、借记卡账户和电子现金账户功能，可加载其他行业应用功能，如公共交通、社会保障、单位内部管理等。

光大银行推出

篇2

关键词:中国平安;深发展;金融混业;并购

中图分类号:F83

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)23-0213-02

1我国的金融混业发展现状

纵观世界金融业的发展,金融混业已经成为金融业经营模式的主流趋势。基于监管原因以及我国证券市场发展的程度,我国一直实行分业经营的金融体系。但是银行与非银行金融机构之间的广泛合作和金融创新,早已经将分业经营的界限打破。我国目前进行混业经营的载体形式主要表现为金融控股公司。即在相关的金融机构之上建立金融控股公司,通过对银行、证券、保险和信托子公司控股实现业务渗透,各子公司相对独立运作,但在诸如风险管理和投资举措等方面以控股公司为中心。

金融控股公司能够使集团公司通过资本的调度,总体的发展计划,调整集团内各金融子公司的利益分配,形成最强大的竞争力。子公司之间可以在控股公司的指导下签订合作协议,实现客户网络、资讯、营销能力等方面的优势互补;子公司间可以共同开发多样化的金融产品,进而降低整体经营成本,加快金融创新;各金融行业既自成专业化发展体系,彼此之间没有利益从属关系,又能互相协作、凝聚竞争力,一定程度上实现了专业化与多样化的有效统一;通过频繁的并购,控股集团的规模更容易摆脱单个金融机构资金实力的局限,向超大型发展。

2平安混业经营策略观察

保险,银行和投资,三者之间互为命脉,缺一不可。保险业务可以为企业提供丰富的现金流,但创造的利润较少,而且保险行业本身就存在较高的系统风险。而银行业务却正好相反,银行业务可以创造较高的利润,但需要充足的资本作为支撑,另外银行业务具有一定规模后可以在保险业务面临系统风险时予以一定的缓冲。而投资业务则具有高风险高回报的特点。投资业务既是对保险、银行等基本业务的一种补充,又是提升企业影响力和竞争力的关键。平安集团的策略可以简单的概括为以保险业务和银行业务作为内核,以投资业务作为触须向辐射。目前,平安集团在国内保险市场中已经拥有很大的影响力,而在银行领域,却是平安集团战略上目前相对的“短板”。因此,平安集团一定会想尽办法弥补银行业务。

3平安并购深发展之路

在上市城商行中,资产规模最可比的为宁波银行、南京银行。2009年,平安银行实现净利润10.8亿,净资产收益率为7.48%,均低于同比的宁波银行14.57亿的净利润,14.96%的净资产收益率以及南京银行15.44亿的净利润,12.82%的净资产收益率。一方面是由于平安银行正处于扩张发展的阶段,其对信用卡业务投入较多;另一方面从业务特色来看,平安银行的公司业务和零售业务与其他城商行相比较为逊色,如宁波银行的产品设计和营销能力较强,非平安银行可比。

但是平安银行业具有自身的优势。基于在平安集团基础上的综合金融是平安银行最大的优势。平安把银行零售的业务产品卖给平安集团的客户,同时利用平安集团产品的能力去提供新的产品和服务给平安银行的客户。同时,平安银行推出创新型的金融产品――一账通,通过给客户提供“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”,其不仅能够整合一个客户的所有平安账户,而且能整合客户的非平安账户。这些都体现了平安作为综合性金融集团的优势。

平安收购银行的步骤还没有停止,要建立起强大的金融集团,那么平安需要有一个强大的银行业务,仅仅依靠目前平安银行的规模是远远不够的。

2009年平安正式的开始收购深发展。目前平安通过与新桥换股以及现金支付拥有了深发展29.9%的股权。平安对深发展的收购分两步进行:

第一步:平安向新桥集团定向增发2.99亿股境外上市外资股,新桥以其所持有的深发展5.2亿股股份作为支付对价。平安的总股本将从73.45亿股变更为76.44亿股。在本次交易之前,平安集团共持有深发展1.45股股份,约占深发展目前总股本31.05亿股的4.68%;本次过户完成之后,本公司及平安人寿合计持有深发展6.66亿股股份,约占深发展目前总股本的21.44%。

第二步:深发展于2010年6月28日收到批复,核准其向平安人寿非公开发行不超过3.79亿股新股。发行价格为每股18.26元,即定价基准日前20个交易日的交易均价,募集资金总额最高至69.3亿元。此次发行完毕后,深发展总股份数将从31.05亿股提升不超过34.85亿股,其中中国平安保险(集团)股份有限公司(“中国平安”)及其关联方共持有深发展的股份进一步提升至不超过10.45亿股,占总股份29.99%,为深发展第一大股东。

4平安并购深发展的发展趋势

平安要实现其银行业务的壮大,势必要继续进行对深发展的收购。同时,针对监管层的管理要求。平安集团要在三年内解决深发展与平安银行同业经营的问题。那么下一步平安如何整合深发展值得关注。

深发展与中国平安29日晚间双双公告,两公司近期拟筹划中国平安子公司平安银行与深发展的整合的重大无先例资产重组事项,因相关事项存在重大不确定性,两公司股票自6月30日起停牌。

6月30日,消息人士透露,平安银行注入深发展早有定论,平安集团目前已初步敲定,深发展向中国平安定向增发15亿股以完成资产注入,增发价格未定。交易完成后,中国平安持有深发展51%股权,随后更名。如果深发展通过向中国平安定向增发15亿股,将平安银行资产注入深发展,如何评判平安银行资产价值成为交易评判关键。

根据可比企业南京银行,宁波银行的市盈率粗略估算平安银行每股市价:每股收益0.1281*(12.8+21.5)/2=2.2;根据市净率粗略估算平安银行每股市价:每股净资产1.66*(1.7+2.02)/2=3.08;则平安银行每股市价估值范围为:2.2-3.08元。平安银行市值范围为:18970.6-26558.8百万元之间。按这种算法,那么深发展要以不低于189.7亿的价值来收购平安银行。

同时,只有处于超过50%的绝对控股权之后,中国平安才能全面地将保险与银行业务整合,综合效应才能充分体现。也只有绝对控股之后,中国平安才能对深发展最终更名为“平安银行”,以达到中国平安的大银行规划,实现“保险、银行、投资”三驾马车并驾齐驱,为平安贡献均衡利润,抵达综合金融的理想境界。

然而,平安绝对控股深发展之后,其发展仍存在很多不确定性:

中国平安拥有深发展50%左右的股份之后,中国平安是否会进一步增持深发展并将其私有化退市。平安高层人士称其早就澄清了将深发展私有化这一说法。虽然私有化对于中国平安来说成本代价太高,退市将会对深发展造成价值损失。但是正如前文所提到,银行业务较保险业务更容易创造稳定且丰厚的利润,中国平安的股东是否愿意用中国平安所积累的全部资源来为深发展银行提供竞争优势又只要求深发展50%的利润?另外中国平安是否会做出私有化深发展的决策并不能仅从财务角度来评判。我们必须注意到以下两个现象:一是中国平安的管理层年龄结构偏小,有锐意进取的特点。有研究显示管理层的年龄结构和管理者过度自信具有一定的关联性。这说明中国平安有忽略私有化深发展时所面临的财务风险的潜质。二是私有化深发展符合中国平安的企业发展战略。中国平安能够迅速走出投资富通失败的阴影并迅速制定新的发展战略给人印象深刻。2008年在投资富通失败后,中国平安迅速将将国际化的战略调整为扎根本土,注重本地市场的战略。而收购深发展无疑是实现这一战略的重大举措。如前文所提到,中国平安有意将银行业务打造成与保险业务并驾齐驱的内核部分,因此私有化深发展势在必行。另外根据监管层所提出的三年内整合深发展与平安银行的要求,笔者认为中国平安最终将会在三年内私有化深发展。

篇3

关键词：商业银行；并购动因；阻碍因素

中图分类号：F830.33 文献标识码：A 文章编号：1674-2265（2012）05-0062-04

一、背景

随着全球经济的飞速发展，银行等金融机构之间的竞争愈演愈烈。二十世纪90年代以来，合理有效的并购作为提升综合实力、实现跨越式发展的重要手段被各大金融机构广泛采用，银行业在全球范围内掀起了第三次并购浪潮。

从1994年改革以来，我国商业银行体系逐步完善，金融市场逐渐走向成熟。为了增强自身的实力，我国部分商业银行开始积极寻求并购的机会，较有代表性的有：2007年建设银行并购美国银行（亚洲）；工商银行收购南非标准银行；2008年北京银行收购廊坊市商业银行、招商银行并购香港永隆银行；以及本文重点分析的案例——中国平安收购深圳发展银行。

目前国内金融市场还不是很成熟，金融环境也比较复杂，如何才能成功进行并购成为人们关注的焦点。分析成功并购案例的动因并从中吸取经验教训将有助于引导正在进行或未来将要发生的并购向成功发展，本文将从不同角度对银行并购的动因进行分析。

二、企业并购理论与我国商业银行并购动因分析

通过并购取得规模经济效应、降低成本，从而提高竞争能力和盈利能力并分散风险通常被认为是银行并购的最重要动因。银行作为一种以盈利为目的的机构，其本质是一种经营货币的特殊企业，那么就可以从企业并购相关理论出发来分析银行的并购动因。这些理论主要有规模经济理论、市场势力理论、协同效应理论等，下面依次用这三个理论来分析银行业并购的动因。

（一）规模经济理论

规模经济是指由于生产专业化水平的提高等原因，使企业的单位成本下降，从而形成企业的长期平均成本随着产量的增加而递减的经济现象。同样，银行的规模经济可以反映银行经营规模与成本收益之间的变动关系。

由于规模经济的存在，银行通过并购可以将被并购企业同类业务合并，快速地扩大业务规模，人员数量和机构网点也随之迅速增多，从而有效降低单位运营成本、增加单位收益，同时也可以在一定程度上减少过度竞争造成的资源浪费。

（二）市场势力理论

市场势力理论认为，企业并购的主要动因经常是由于可以通过并购扩大企业规模、提高市场占有度，同时可以通过并购竞争对手减少竞争、增强本企业在市场中的控制力，使企业在一定程度上获得更多垄断性质的利润。银行作为一种特殊的企业，其并购的动因在某种程度上也可以用该理论来解释。

商业银行是依赖于公众而生存的提供信用的企业，而强大的规模、众多的营业网点和雄厚的竞争力是商业银行被客户信任的基础。对于国内大型商业银行来说，通过并购进入新的地区或增加营业网点必然将吸引更多的客户，从而增加市场占有度，获得更多的利润并减少风险。对于国内的中小股份制银行来说，由于知名度低、竞争力弱，导致规模效益不高、发展客户困难、抗风险能力较差，发展潜力受到很大影响，因此通过并购提升自身的规模是一条加快发展的有效途径。

（三）协同效应理论

协同效应理论认为，企业并购对整个社会来说是有益的，它主要通过协同效应体现在效率的改进上。协同效应是指两个企业并购以后，其产出比并购前两个企业产出之和大，即“1+1>2”的效应。同样，银行业的并购也能产生“1+1>2”的协同效应，即并购能够提高参与银行各自的经营绩效，使并购后银行的总体效益大于参与并购银行独立运营的效益。协同效应理论认为企业并购产生的协同效应具有“经营协同效应”、“管理协同效应”及“财务协同效应”。下面分别从这三个方面来分析银行业并购是如何产生协同效应的。

首先是经营协同效应。经营协同效应主要来自于并购双方地区、业务和客户等资源的优势互补，通过并购可以使并购银行打破进入障碍，实现跨地区、跨业务领域经营，降低单一经营的风险，并且可以共享客户、知名度等资源，降低经营和营销成本，从而发挥经营协同效应。

其次是管理协同效应。某些银行可能会因为管理效率较差而无法充分发挥所拥有的资源，因而如果两家管理效率不同的银行合并，即在高管理效率银行兼并另一家低管理效率银行之后，通过业务整合、管理人员的交流可以产生“管理溢出”，使低效率的管理得以提高，额外的管理资源也得到充分利用，进而获得更多的收益，以产生银行业并购的管理协同效应。

最后是财务协同效应。财务协同效应主要来源于可以取得较低成本的内部融资。如果两家银行分别拥有更为充足的资金和更多的投资机会，并购之后就可以更为合理地安排投资计划，通过几乎零成本的内部资金流动，使资金从低回报高风险项目流向高回报低风险项目，从而提高总体利润。另外，银行并购后起到共同保险的作用，降低合并银行的现金流波动，因而降低企业的破产风险和成本。

上述并购理论对银行并购动因的解释有其合理的一面，但是都具有局部性，只能从某种角度解释并购行为的发生。事实上，一次银行并购是非常复杂的，往往要综合考虑以上各种理论，而且要结合实际情况分析，这样才能更为准确合理。

三、中国平安收购深发展的动因分析

作为迄今为止A股史上最大收购案——中国平安收购深圳发展银行，是银行业并购的典型案例。下面对其并购动因作进一步的分析。

（一）并购过程

2010年9月1日深发展公告发行股份购买资产暨关联交易的重组预案。根据该预案，中国平安将以其现在持有的90.75%的平安银行股权和26.92亿元现金（该部分现金等额于平安银行约9.25%股份价值的认购对价），认购深发展本次公开发行的约16.39亿股股份，增发完成后中国平安将控股深发展52.4%的股权。最终深发展完全控股平安银行股权，而平安集团则取得深发展的控制权。

2012年1月19日深发展和中国平安同时公告，深发展董事会审议通过深发展吸收合并平安银行方案并同意两行签署吸收合并协议。完成吸收合并后，平安银行将予以注销，深发展将更名为平安银行股份有限公司。

（二）中国平安收购深发展股份的动因

1. 实现综合金融战略目标。“保险、银行、投资”三驾马车并驾齐驱是中国平安的综合金融战略，而并购之前中国平安仍以保险业务为主，其对中国平安的贡献接近80%。按照2009年中国平安年报，银行业净利润在中国平安中的比重仅为7.5%左右，平安集团要想实现多样化经营目标，加强银行业务刻不容缓，而最快的途径就是并购。中国平安之所以选择深发展，是因为在拥有全国性银行牌照的银行之中，只有深发展的股东是有退出意愿的新桥投资，这为并购提供了可行性，加之中国平安之前就持有深圳发展银行接近5%的股份，对其资产状况、经营成果等有相当程度的了解，这就使得深发展成为中国平安并购的绝佳选择。据有关机构初步估算，并购之后中国平安业务中银行成分占比将上升到 30%左右。

2. 发挥规模效应。中国平安并购深发展后两家金融机构合并资产规模高达1.27万亿元，一跃成为超过万亿的上市公司，在资产规模超万亿元的11家上市金融机构中排在第八位，其中的银行业务规模在国内上市银行中跻身前十。两家金融机构联合以后总资产增加、规模迅速扩大、营业网点覆盖面增加、有效降低了运营成本，因而总体效益将会大于两家单独金融机构产生的效益之和，从而有效地发挥规模经济效应。

3. 增加市场占有度。并购前，中国平安的银行业务远远跟不上集团的发展要求。资料显示，并购前平安银行仅在深圳、上海、厦门等7个城市拥有60多个网点，规模和营销能力有限，市场占有度比较低。经过此次并购，深发展将为中国平安增加14个新城市的分支机构和282个网点，平安银行的营业网点将完整地覆盖东部沿海地区，网点布局将进一步优化。这大大增强了中国平安银行业务的营销和拓展客户的能力。可以说，这次并购使得平安集团的银行业务有了质的飞跃，知名度和竞争力有了相当大的提升，两家银行合并必将吸引更多的客户，使得合并后银行的市场占有率大幅地提升，从而获得更多的利润，也增强了抗击风险的能力。

4. 发挥协同效应。零售、理财和信用卡业务一直是平安银行经营的重点，也是其相比其他中资银行更为擅长的方面，而深发展在贸易融资和创新性融资产品等业务上发展趋势良好，两者联合可以形成业务上的互补。在两家银行整合后，中国平安可以为合并后的银行提供足够的战略支持，在全国很多大中城市中，深发展营业网点布局同平安保险业务有很多重合点，中国平安手中拥有的保险客户资源以及强大的营销网络将为银行业务的发展提供雄厚的基础。业务互补、区域交集和客户共享将为联合带来良好的经营协同效应。深圳发展银行诞生时间较早，近几年发展很快，形成了一套高效的管理体系和出色的管理团队，这次联合将会给平安银行带来更多新的管理思想，形成管理上的协同效应。

另外，此次并购不仅通过经营和管理效率的提高使企业获利，并购后税法、会计处理惯例以及证券交易等方面的规定也给企业在财务方面带来种种效益。

四、影响我国商业银行并购的因素及改进措施

目前我国的经济与制度环境，存在一些阻碍商业银行并购活动的因素，下面仍以中国平安收购深发展为例，对这些阻碍因素进行分析：

（一）政策壁垒

作为新产生的资产规模超万亿元、在中国11家上市金融机构中排名第八位的平安银行，其市场行为必然引起目前金融市场参与者行为和战略的调整，也可能将银行的单一风险在金融系统内数倍放大，使整个金融系统的风险控制受到挑战。政府发展金融的目标是保护本国经济发展、维护竞争格局的稳定。市场参与者行为和战略的调整是否在政府可以容忍的范围内难以确定。平安银行作为一家混业经营的大型金融机构，金融监管者——“一行三会”将面临着监管的协调和信息交流的新问题。平安银行如何在内部、各个子公司之间形成有效的防火墙进行风险隔离，则是更为艰巨的任务。

（二）文化差异

文化差异存在于并购所涉及到的公司、行业、地域，体现为物质文化、行为文化、精神文化等方面的冲突，对股东和未来经营都有影响，从而增加了并购的复杂性和成本。因此必须进行文化整合。对中国平安来说，强势激进的保险文化如何同审慎经营的银行文化相融合，值得探索。

（三）公司治理结构

目前，我国尚处于经济体制的转型期，不同行业企业的组织架构、所有权结构和资本结构的法律和监管框架不同。这些不同将不可避免地影响管理层之间、公司管理者和所有股东，包括政府、客户、雇员之间的关系。因此，这些不同增加了并购的复杂性和难度。此外，如何在保持银行业务调整增长的同时，将并购行为所导致的人员流动损失降到最低，是银行业资历尚浅的中国平安面临的另一个挑战。

针对这些问题，建议采取以下措施加以解决：

第一，健全商业银行并购的法律规制。制定商业银行并购法，明确规定银行并购的适用范围、并购的效力、原则与程序，主管机构的职责以及并购中违法者的法律责任等，为我国商业银行并购提供一个良好的法律环境。

第二，提高商业银行管理水平，加强银行管理理念与文化的创新。我国企业应建设良好的人力资源管理计划，融合并购企业的行为规范和价值导向，逐步形成一套独具特色的企业文化，以此作为所有政策和行动的前提。

第三，深化我国银行产权制度改革，加强公司治理机制建设。打破我国商业银行目前相对单一的产权格局，实现所有权与经营权的真正分离。建立现代化的企业制度，形成商业银行真正的法人治理结构。

五、结束语

从并购的动因以及银行业的发展趋势来看，银行业并购是银行发展的必经之路之一。但应清楚地认识到，并购方固然能获得一系列的利益，但付出的代价也可能是巨大的，并且要承担失败的风险。因此银行业并购既是机遇、又是挑战，在做出并购决策之前，必须谨慎分析。

参考文献：

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[2]彭靓.当前我国银行业结构与并购现状的分析[J].华章，2011，（4）.

[3]马君璐，满新程.全球银行业跨国并购的特点和趋势[J].财经科学，2006.

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[5]胡峰.银行跨国并购理论、实证与政策协调[M].中国财政经济出版社，2005.

[6]刘静.强强联合的摩根大通[J].经济导刊，2008，（8）.

篇4

在孙建一、邵平双双请辞的消息传出整整一周后，平安银行股份有限公司（下称“平安银行”，000001.SZ）高层更迭最终尘埃落定。10月20日，平安银行公告称，平安集团副总经理、平安证券原董事长谢永林将接替孙建一出任执行董事，平安银行副行长胡跃飞接替邵平出任行长。

由并购而诞生的平安银行，被业内人士戏称为“半泽直树式”的银行。并购如同一把双刃剑，既为其带来规模效应和全国性银行牌照的便利，亦带来不同企业文化的碰撞和由此带来的派系之争。

在经历了深发系、平安系和民生系的更迭后，在诸多业内人士看来，随着谢永林归来，邵平带来的民生系色彩将逐渐褪去，平安银行也将回归“平安”。 谢永林回归执掌平安银行，被视为其加大零售业务的重要布局。

对于平安银行新的掌门人来说，在银行业的“寒冬”里，如何带领平安银行除旧布新，实现零售转型，有效对接集团的整体战略，亦是不小的考验。 管理层换血

谢永林是“平安系”少壮派，拥有保险、银行和证券的金融跨界经历，被平安银行董事会评价为“是平安集团最具有综合金融基因的高价值人才之一”。

拟分别出任平安银行常务副行长和董事长助理的平安证券总经理杨志群和副总经理郭世邦，亦属回归平安银行。

据了解，随着管理层新旧更迭，相应的分工又有了新变化，其中，郭世邦接管原由赵继臣分管的风险条线，副行长赵继臣改为分管资产保全业务，杨志群接管原由胡跃飞分管的公司业务条线，副行长蔡丽凤分管零售的同时兼管财务，行长助理姚贵平协助分管零售，副行长冯杰分管FT事业部和对台金融业务的同时兼管贸易金融条线。

至此，民生系管理层仅余赵继臣和杨华两人，深发系和平安系则各有三席和五席。经过四年，平安银行的管理层组成似乎又回到了最初的格局。

对于孙、邵双双辞职，有平安银行内部人士对《财经》记者表示，除了平安银行战略转型的考虑，发生在8月初的平安银行行长助理、北京分行行长刘树云案亦是因素之一。

据财新报道，刘树云私自成立公司，在平安体外运转，为该行介绍投行客户、担任通道财务顾问，并使用平安银行贷款作为GP（普通合伙人），用平安银行理财资金作为LP（有限合伙人），投资了四笔上市公司的定向增发业务，并获取了数千万元的超额收益。

平安银行内部员工透露，刘树云早在7月底便主动提出辞职，意欲出国探亲。但被平安银行以将为其召开欢送会为由留其至8月2日，刘树云遂于当日被警方带走。

在董事会公告后，平安银行官网上的董事和高管栏里，孙建一的名字目前尚在，而邵平的名字已消失。

据了解，现年63岁的孙建一将回平安集团继续任副董事长。邵平在正式辞别平安银行的次日，加盟国际商业结算控股有限公司（00147.HK），出任独立非执行董事、公司审核委员会、薪酬委员会及提名委员会自有会员等职务。

就在新的高层班子组建之时，业内流转出一份平安银行的方案称，平安银行将实施部门裁并、分行裁员、事业部裁撤、员工到高层降薪10%-50%、年终奖缩水等。

平安银行宣传部门对《财经》记者回应“未听说此事”。一位平安银行中层人士则表示，目前暂未听到关于裁员和降薪的动静，但部门和分行之间的调整确实正在进行，事业部的改革则要区分三类事业部不同的情况，从目前正在实行的改革来看，行业事业部的变化可能会比较大。

事实上，今年以来，平安银行的薪酬水平已呈下降之势。数据显示，今年上半年其薪酬总额同比下降5.2%，人均薪酬则下降11.7%。而员工人数则呈逐年增长。自2012年以来增长了59.17%，在八家上市股份制银行中增速居首，但人均利润水平却位居末二。今年上半年，四大行和招行等份份减员之时，平安银行仍增了663人。

据了解，平安银行的总行部门和分行负责人亦在进行调整。比如，亦曾做过马明哲秘书的饶劲松日前出任平安银行首席人力资源执行官，一些分行行长的人事安排已在进行之中。

改革民生版事业部

随着一批平安系回归，诸多业内人士认为平安银行将逐步“去民生化”。论及“去民生化”，则需了解“民生化”是如何在平安银行形成的。

2012年9月邵平出任平安银行行长后，张金顺、赵继臣、孙先朗和刘树云等民生旧部纷纷加盟平安银行出任高管。据当时媒体报道，当时有50多名民生银行中高层追随而来。一批深发系中高层人士则挂冠而去，亦有副行长陈伟等平安系高管离职。

经过这场被平安集团董事长兼CEO马明哲称为“在列车高速行驶的路上换轮子”的人事大调整，平安银行从平安系占主导变为民生系主导的局面。

对于一直渴望拥有全国性银行牌照的马明哲来说，整合后的平安银行被寄予成为“最佳商业银行”的战略厚望。有业内人士指出，要完成这个愿景，根据马明哲一向推崇的“付费过桥论”，当时根底薄弱的平安银行招揽拥有人脉和资源且同样奉行“狼性企业文化”的民生系加盟，亦在情理之中。据当时媒体报道，2013年平安银行的人员业务调整费用高达212亿元。

原深发展以对公业务特别是供应链金融见长，零售业务较薄弱。2012年平安银行仅有28家分行和400多家网点，且主要集中在长三角、珠三角和环渤海地区。营业收入仅有397亿元，远低于同行，总客户数和户均使用产品数量都处于偏低水平。彼时的平安银行，虽有全国性牌照，尚未有全国性银行的格局。如迅速发展，只有倚重做大既有优势。

基于这样的现状，在2012年12月深圳麒麟山庄会议上，邵平携一批民生系旧部亮相，首次公布“三步走”战略规划，首先将重点放在发展对公业务上，即：第一步在三年到五年内，以对公业务为主；第二步在五年到八年内，以对公和零售业务并重，实现各项业务快速协调发展；第三步到八年后，零售业务要成为主导业务和利润的主要来源。

平安银行发展对公业务的路径便是学步民生银行的事业部制。经过四年的推行，截至今年9月，设立了11个产品事业部、7个行业事业部和1个平台事业部，形成行业产业链“全覆盖”。

由于事业部作为平安银行的主要管理架构，且主要由民生系把持，分行的职能被弱化，部分权力的上收和让渡，亦引起很多分行深发展系和平安系员工的不满。

被平安银行学步的民生银行的事业部制，本身已存诸多弊端。民生银行董事长洪崎此前曾对媒体表示，2007年民生银行实施的产品事业部和行业事业部的体制只是一种过渡性安排，时机成熟时须过渡到大事业部体制。去年民生银行启动了大事业部制改革。

平安银行今年提出深化事业部改革。与民生银行事业部制改革模式不同的是，平安银行的事业部制改革提出要打造平安特色，即兼具“综合金融”和“互联网金融”。其启用的“核心客户+供应链客户、产业链客户和生态圈客户+零售客户”的“C+SIE+R” 模式，被邵平称为“平安独特的创新商业模式”。

据了解，颇具民生银行色彩的行业事业部将作为改革的重点。一位平安银行事业部负责人透露，目前事业部改革的思路是，行业事业部成为全行的公共专业平台，拓展的资源在分行落地，风控管理亦由分行负责，分行向集约化、专业化和差异化转型。产品事业部作为产品研发中心，对接由行业事业部开发的客户的产品需求。平台事业部则作为连接点，实现事业部和分行之间的上下游业务分工和落地。

在该人士看来，除了厘清事业部与分行的利益分成，目前还需要解决的一个问题是，现有客户经理手里的既有资源的分配和对接还需要理顺。 业务风险凸显

对于平安银行来说，由于宏观经济下行和产业结构调整，当下业务结构和风险管控体系亟待调整。

华融证券分析师赵莎莎的研报指出，目前平安银行的公司业务客户主要是中小企业客户群，其公司类贷款多集中在轻工制造和商业流通行业。由于我国经济处在寻底过程，民营中小企业集中的轻工制造和商业流通行业正处于最艰难的时刻，使得平安银行的不良贷款和不良率2015年均明显提升。

有银行业人士指出，在经济下行的形势下，别的银行选择收缩战线，平安银行却仍朝前冲，接盘了被很多银行放弃的高风险业务，这些业务有很大一部分已变成坏账或处于坏账边缘。其逐年攀升的不良贷款和重业绩轻风控的做法亦一直为业内质疑。

其中一个例子是平安银行很多分支机构为了冲业绩规模而力推的“贷贷平安商务卡”业务。根据平安银行官网的介绍，这是一种为小微客户量身定制的小额信用循环贷款业务，免抵押、免担保，最高可贷100万元。诸银行业人士指出，这类被称作利息最低、办理门槛最低和放款最快的业务积聚的风险不小，不良率很高。有业内人士透露，仅2014年北京分行的贷贷卡不良贷款就高达十几亿元规模。不过该说法未曾获平安银行官方确认。

2016年初，平安银行的“一二三”新三年发展规划中，“一”即指提质增效。对此，平安银行逐渐加强了风控措施，压缩了存量联保互保业务，细化区域、行业风险组合管理和客户分层，适度调整了汽车贷款的风险准入政策等措施，小微业务更多地转向有实际抵押品的贷款模式。同时加大清收不良和拨备力度。

其三季报显示，不良贷款率1.56%与上季持平，公司贷款和零售贷款不良率均比年初有所上升。期末逾期贷款比期初增长9.8%，重组贷款比期初增加41.5亿元，逾期重组贷款占比5.69%，比期初上升了13个基点。中银国际分析师袁琳的研报称，平安银行三季度的新增不良贷款主要来源于中小企业贷款敞口，且其经营性贷款敞口在三季度进一步收缩。平安银行亦在三季报中表示，不良率上升主要源于民营中小企业、经营性贷款与汽车贷款等业务。

除了加强业务结构调整和风控管理，平安银行内部的管理亦需填补风险漏洞。平安银行一些部门和分支行的民生系管理层中饱私囊、管理混乱、任人唯亲，亦常为平安银行员工在社交平台和私下吐槽。而刘树云案即是该现象的一次曝光。

近年来，平安银行因管理和风控方面的问题，曾屡受监管部门处罚。比如，2014年12月，因向小型企业以贷收费且质价不符、向小微企业收取银承敞口风险管理费，被深圳银监局处罚15万元。2015年3月，又因虚报资本充足率数据，被深圳银监局处罚30万元。 发力零售业务

在当下的经济环境中，银行以往“重资本”、“重资产”的传统经营模式已难以为继，发展零售业务，走“轻资本”和“轻资产”之路，成为银行转型的选择。知名投行高盛今年4月亦开启零售银行业务，向轻资本业务转型。

依照平安银行的“三步走”战略，零售业务是其融合集团优势，立身银行界的驱动力。

2014年以来，平安银行在资源分配上已开始向零售倾斜，并提高对一线销售人员交叉销售的业绩提成。据了解，此前平安银行有很多中后台员工已调到销售岗位，加大对一线的支持。

虽然经过三年多的发展，平安银行的网点增长迅速，但仍难比肩其他全国性股份制商业银行。

今年8月平安银行宣布启动零售转型2.0战略，打出智能化零售银行的旗号。副行长蔡丽凤在零售2.0战略会上表示，平安银行的零售业务不是一般的智能银行，而是“有平安特色”，即平安集团的综合金融+互联网金融，而这亦是平安银行“不可复制的优势”。

今年初，平安集团推出“平安3.0”战略，要聚焦“大金融资产”和“大医疗健康”两大产业，实行“综合金融+互联网金融”并重发展，平安银行的零售转型亦是对该战略的响应。而平安银行要完成在三年到五年内累计客户数达1.1亿人、零售利润撑起半壁江山的零售业务愿景，亦需平安集团的强力支持。

平安集团积累的2.4亿互联网客户和1.14亿个人金融客户，被平安银行视为高质量客户且获客成本低。据了解，为了有效开发集团客户资源，平安银行成立了对公综合开拓部和零售综合开拓部，专门对接平安集团及各子公司。

一位平安银行人士表示，平安集团客户数据都是真实有效的金融交易数据，可以根据客户的收入、阶层以及理财偏好，对其进行精确画像和精准推送全品类的金融产品。因此，平安银行零售业务转型的最重要安排之一就是把集团客户向平安银行零售渠道引流。

平安集团客户向平安银行引流的另一个优势在于，根据银监会的规定，银行只能在自有平台上销售其银行理财产品，但通过平安的“随意门”项目，客户可以穿越不同平台界面，实现用一个账户获得不同的金融产品服务的便捷。

据了解，平安银行今年除传统模式的客户资源迁徙投入外，还将加强与集团互联网子公司及外部互联网平台的“互联网+”客户迁徙新模式。平安银行目前已在推行电子账户开户，鼓励全员注册下载。

不过，亦有业内人士指出，平安系统内各子公司之间存在一定的资源竞争关系，平安银行如何平衡这些关系，亦关系到其综合拓展的效果。

背靠平安集团的“大树”，截至上半年，平安银行通过交叉渠道新增迁徙客户50万，财富客户较年初增加1.14万户，客户资产增加238亿元。直通银行“口袋银行”通过与寿险合作，累计用户数达1286万户。

平安银行三季报显示，截至三季度末，零售存款2819.10亿元，仅比年初增长0.56%，在存款总额的占比14.7%，为2010年以来最低，零售贷款余额虽比年初增长6.28%。如除去住房按揭贷款，增幅仅1.01%。

谢永林、郭世邦等人重归平安银行，被视为平安银行发力零售业务的举措之一。在平安银行的官方口径评价中，谢永林在分管平安银行零售业务期间业绩突出，零售贷款增速连续位居上市股份制银行第一、信用卡业务居行业第一梯队。郭世邦亦曾是国内零售银行领域的一员干将，曾执掌民生银行4000人零售银行大军，打造了民生银行“非凡财富”品牌和“商贷通”等创新业务。

赵莎莎的研报称，未来平安银行的差异化发展路径与核心竞争力打造，有赖于平安集团“综合金融+互联网金融”的双轮驱动发展模式所爆发出的生产力。

硬币有双面，分享平安集团的综合金融优势的同时，平安银行也不可避免地染上其重业绩重激励的保险企业文化色彩。

有平安银行的员工透露，每周一的晨会，支行都会在视频上公布各家网点的“战报”，很像保险公司的做法，其考核压力之大和严酷的淘汰制，亦不亚于保险营销员。

篇5

银行上班时间

2022平安银行周一至周五上班时间：9:00-17:00；周六、周日上班时间：9:00-16:30。但平安银行周末只能办理个人业务，如果要办理对公业务需要周一至周五的工作时间去办理，此外平安银行各网点可能会轮休，最好是确认营业之后再去办理业务。

平安银行简介

平安银行是一家总部设在深圳的全国性股份制商业银行(深圳证券交易所：000001)。其前身深圳发展银行，是dao中国内地首家公开上市的全国性股份制银行。中国平安及其控股子公司合计持有本行58%的股份，为本行控股股东。截至2018年末，在职员工34,626人，通过全国80家分行、1,057家营业机构为客户提供多种金融服务。是一家总部设在深圳的全国性股份制商业银行(深圳证券交易所：zhi000001)。其前身深圳发展银行，是dao中国内地首家公开上市的全国性股份制银行。中国平安及其控股子公司合计持有本行58%的股份，为本行控股股东。截至2018年末，在职员工34,626人，通过全国80家分行、1,057家营业机构为客户提供多种金融服务。

平安银行主营业务有哪些

经有关监管机构批准的各项商业银行业务。

按业务复杂程度和对网点依赖程度，银行业务可分为两块：一部分是传统业务，包括一般贷款、简单外汇买卖、贸易融资等，主要是靠大量分行网络、业务量来支持。另外是复杂业务，如衍生产品、结构性融资、租赁、引进战略投资者、收购兼并上市等，这些并不是非常依赖分行网络，是高技术含量、高利润的业务领域。

平安银行业绩概览

整体经营稳健发展

本行整体经营稳健发展，零售转型深入推进，对公做精聚焦深化、资产质量持续向好。2018年，本行实现营业收入1,167.16亿元，同比增长10.3%;净利润248.18亿元，同比增长7.0%。2018年末，本行资产总额34,185.92亿元，较上年末增长5.2%;吸收存款余额21,285.57亿元，较上年末增长6.4%;发放贷款和垫款总额(含贴现)19,975.29亿元，较上年末增长17.2%。

零售转型持续深入 构建零售业务“3+2”体系

篇6

2017年上半年的最后两天，在深交所上市、股票代码分别为000001和000002的两家公司――平安银行和万科相继召开了年度股东大会，地点都是深圳。同樯钍小袄衔骞伞钡某稍保与万科股东大会在媒体及业界引起的喧腾相比，平安银行稍显落寞。

万科股东大会的热闹有其原因，明星式商业人物的退场和宝万之争的戏码都是吸引眼球的利器，而平安银行的股东大会更像是例行公事。表面上看，两者并无比较的价值可言，但如果放到更长的历史进程上来看，将两者作比并不显失合理。

作为最早登陆深交所的两家公司，上市20多年来，万科和深发展（平安银行前身）一直是深市的龙头和脊梁，部分投资人对于早期的深发展尤其情有独钟。但最近几年，两者的差距开始显现。

万科一直在享受着地产行业的“王者荣耀”，其真金白银的进账毫不含糊：2016年，万科净利润210.2亿元，远超排名第二的保利地产（124.2亿元）。从市值上看，截至2017年6月30日，万科A总市值2756.48亿元，将第二名的招商蛇口（1688.31亿元）落下一大截。

而平安银行的前身深发展成立于1987年，于1991年4月3日上市，是我国第一家公开发行股票并挂牌上市的商业银行，可谓占得资本市场先机，但其目前在行业中的地位则要逊色得多。

截至2017年6月30日，平安银行总市值为1612.30亿元，在所有上市银行中排名第12位。刨除那些巨无霸体量的国有大行不算，平安银行在股份制银行中的身价也已居于末流，跟以零售立行的招商银行（6030.07亿元）的差距不是一星半点。

由于各银行上市前的体量有所不同，单以总市值论英雄或有苛责之嫌。但考察平安银行的一些发展质量指标，也不尽如人意。截至2017年3月31日的数据显示，其净资产收益率13.18%，在同行25家公司中排名末位;近5年净利润平均增长为0.42%，在同行25家公司中排名第19。

如此看来，相对于万科股权被多方争抢的热闹，坊间有“作为深市中为数不多的银行股之一的平安银行被投资者关注，在很大程度上是因其具有‘打新门票’的价值”一说，也就不奇怪了。

造成如今局面的原因可谓方方面面，不过，往者不可谏，来者犹可追，更为值得探究的是，站在成立三十年的新起点上，平安银行又会给投资者怎样的未来？

其实，对平安银行未来的审视和对“网红”万科一样，关键看两点：新领军人物能否hold住以及如何与大股东共舞。

先说领军人物。对于郁亮，虽有在执行层面执掌万科多年的经验，但未来地产行业所面对的商业环境将会有大不同，需要其在王石离去后独自攀登新高峰;对于经历人事大换班的平安银行新任管理层来说，面临的问题也类似：如何在经济换挡运行、行业上行周期不再、利率市场化等一系列压力下实现向零售全面转型的战略，考验着董事长谢永林、行长胡跃飞等团队成员的智慧。

篇7

平安银行荣获2013年《投资者报》最佳微信银行的理由也是在于，公司成为国内首家推出公司业务微信平台的银行。去年，平安银行还获得了中国互联网工作委员会颁发的“公司业务微信银行创新奖”。

首推公司业务微信银行

去年8月12日，平安银行公司业务微信正式上线，这是国内首家推出的公司业务微信银行。

据了解，平安银行公司业务微信可为客户提供金融业务介绍、实时账户余额和当日账户明细查询。此外，客户还可通过微信平台与平安银行客户经理或产品经理进行信息互动，例如客户可在办理业务前，先从微信上查询周边网点信息，选择到离自己最近的网点办理业务，有效地减少了客户的交通时间。

而为了让客户的操作更加便利，平安银行公司业务微信提供了全触摸式菜单，所有功能均可用点击方式进行操作，缩短了客户输入指令进行来回问答的等候时间，提升客户体验。

平安银行有关人士称，公司业务微信首期主要实现了四大功能：首先是查询，客户在微信上实现账户余额、账户明细的查询。其次是产品展示，平安银行将通过公众微信平台向客户展示最新、热销的产品资讯。第三是商机对接，陌生客户关注公众微信后，若对热销产品感兴趣，可以直接与分行微信管理人员联系，银行视产品与客户所在区域分派客户经理跟进服务；若是平安银行老客户对热销产品感兴趣，可以通过微信与主办客户经理互动，深入了解产品功能，在线帮助开办业务。此外，微信银行还精挑细选了对公客户最关心的“银企互动”频率最高的日常问题，设立“银企百事通”栏目，在线解答客户疑问，下一步，面向关键热词的搜索与在线服务即将面市。

微信银行丰富的交互体验，图文并茂的对话框都可在客户服务和业务办理中发挥更多的作用，提高业务办理的效率，提升用户体验。

打通公司业务沟通平台

平安银行有关人士称，此次推出的公司业务微信的定位是建立公司业务的沟通平台，打通客户、客户经理、产品经理和银行客服的沟通渠道。

同时，公司业务微信将是平安银行供应链金融平台移动渠道之一，与企业手机银行平行，微信提供信息服务，手机银行提供交易服务。

供应链金融是平安银行传统优势业务。“平深两行”整合前的原深圳发展银行早在2009年即推出线上供应链金融服务。2012年12月，平安推出供应链金融2.0服务，致力实现金融服务的“在线可得”与多方信息的“清晰可见”。

随着网络技术的发展，供应链金融在促进供应链加速协同步伐的同时，也对供应链管理、供应链金融的互动性与能见度提出了全新要求。由此建立与完善供应链金融平台的移动渠道成为必不可少的关键环节。公司业务微信银行就承担起了其中一个重任。

升级首推开户功能

去年年末，平安银行还升级其公司业务微信平台，推出微信开户功能。整个微信预约开户流程非常简单，任何人关注了“平安银行公司业务”微信服务号，即可获取所在地区平安银行分行的标准开户资料，客户通过拍照上传图片的方式就可将证件资料发送给平安银行，然后银行集中作业部门进行单证审核等，之后客户带齐资料临柜即可一次性完成开户。

篇8

郭强在那之前刚刚在位于深交所附近的平安银行总部与顺丰快递的管理层见了面。在此之前，没人做过这个有趣的实验―在快递业和银行业之间，究竟有怎样的商业潜能。

平安银行希望建立一个新的交易起点：为中小企业进行贷款融资。由于缺乏可供抵押的固定资产、可追溯的信用数据，更无人提供担保，中小企业一直被大银行视为高风险的代名词，处于贷款名单底端。

“大公司往往具有较好的信用评级，贷款审批容易通过，而依附于它们生存的供应商、分销商与零售商，能获取稳定的收益。通过大公司为上下游企业担保，共享订单、销售与货物流转信息，将极大降低贷款风险。”郭强告诉《第一财经周刊》。

即便能排除风险，银行为不同金额的贷款付出的服务成本是固定的，如果客户是大公司，银行能获得的收益会更高。

同时，大公司与上下游中小企业也埋藏资金矛盾―由于生产出商品后有回款周期，大公司希望尽可能延期支付原材料费用，但它也不愿意供应商因资金周转影响供应，进而带来产品价格的波动。

平安银行不愿透露过多和这家民营巨头合作的新细节。但是，它们此前和中铁物流的合作已披露了足够有价值的东西：交易中的物流信息，会通过中铁物流系统实时反馈到银行线上供应链金融系统中。这样一来，银行能够即时掌握抵质押物的流通、仓储状况。能将风险监控延伸到供应链的物流端，这对银行是个好消息。

不过，这也正是当下最热门的互联网公司竭力追逐的价值。

阿里巴巴曾与银联有过不愉快的合作，线下POS快递信息的流转止步不前。如今，该公司正寻求其他方式实现合作，投资海尔的物流资产，无异于表达出互联网对中小企业的兴趣。

互联网对传统行业商机的吞噬，往往始于细微之处。平安银行敏锐地吸收到一个信号。相比同业，来自互联网阵营的竞争对手更为陌生，也更为灵活。

平安银行之所以如此警惕，某种程度上是因为它此前曾在中小企业贷款业务上精心布局。

“他们让我提交房产证明。”以2013年600万元的营业额来计算，王志在广州经营的建材装修与家居公司算是这些中小企业中的一员。2014年春节前夕，他向民生银行递交了一笔30万元的贷款申请，却一直在经历重重审查。此前，民生银行的业务员来调查过他的店面，也查看了他安装的POS机的消费明细。

每年3月与8月是他向厂家订货的政策优惠期。如果要在旺季到来时赚钱，在此期间，他需要大量的流动资金来囤货。但眼看春节都过去了，他却得提交一轮新的资料，以证明自己有能力偿还贷款。

贷款难，是本土中小企业的最大隐痛。

2012年10月，郭强所在的部门把超过1万家的中小企业客户推到了一个更重要的位置上，平安成为首批将供应链融资搬到线上的银行。

原本以天为单位，复杂无比的审批、抵押、授信与赎货还款等业务，最快半小时内就能在线完成。对中小企业客户来说，这是个有诱惑力的选项。但是老问题也同时存在―如何降低这些潜在客户的违约风险，以及如何提升银行最在意的创造利润的效率。

这家银行找到的突破点反而是大公司客户。从2012年2月至2013年11月，美的、华为、宝钢、宝马在内的逾200家大公司，以及围绕它们开展生意的供应商、分销商、零售商，在平安银行线上供应链金融2.0平台办理了超过9万笔的出账，以及超过33万笔的还款赎货业务。

其中的核心，就是这超过200家的核心大公司，以及超过1万家的上下游中小企业，它们被平安银行看做赢得未来的关键。

在2012年合并以前，平安银行的前身是深圳发展银行。受限于资金困局，深圳发展银行广州分行也只能做做希望拿到贸易融资的中小企业的小生意。

可以说是为了生存下去，它们注意到，做贸易的中小企业手中的货物，书、甚至是广东早茶中的经典点心牛百叶，可以成为抵押物，而贷款领域，也逐渐延伸到钢铁、能源等大宗商品。

这家银行当时的客户名单里，包括诸如宝钢、东风本田等钢铁、汽车及能源公司的分销商，还包括一些名声响亮的大公司的供应商。它们的共同点是围绕大公司，但都没什么名气，在银行也得不到特别关照。

银行客户经理发现了这一规律，并以此为起点，逐渐摸索到一个拓展客户的新方式―先把大公司的供应商、分销商、零售商逐渐拉入客户网，接下来的目标便是处在产业链中心的大公司，这是所有银行梦寐以求的。

宝钢、华为还有宝马等大公司成为自己的大客户，意味着银行有了继续谈判的筹码。在汽车、钢铁等行业协会的展览与行业会议中，深发展的客户经理开始对这些大公司的上下游企业推广“供应链融资”。

无论如何，银行主动祭出PPT，加上一对一讲解，甚至是核心大公司的推荐，目的只是向中小企业做贷款营销，这的确是件新鲜事。但至少，“供应链金融”正成为越来越多中小企业考虑融资时的一个选择。

这家银行将它们找到的这个生意看做自己的未来。副行长胡跃飞从2007年开始组织团队进行研发，4年前，他们邀请了IBM为这个平台做战略咨询、商业模式规划以及IT架构设计。

在金融业，伴随增长的是风险。在深发展银行进入中小企业领域的时候，中国并没有中小企业惯用的信贷审批系统可以为客户信用划分等级。

对胡跃飞来说，风险管控的重点是控制资金流向、收回贷款。经销商每卖出一台车，就把款项打到指定账户赎回合格证，贷款回流到银行体系有了制度性保障。

也就是说，银行支持大公司将支付给上游供应商的原材料费用提前支付，监控它变成商品，再控制销售回款及时用于偿还贷款。交易中，银行获得了利差、经销商的保证金存款、宝马的存款，还有包括手续费在内的中间业务收入。胡跃飞还同时拿到了从生产到消费终端的资金流向，以及原材料和货物流向信 息。

这也解释了大公司与上下游企业财务、销售或ERP系统能顺利接入供应链融资2.0平台的原因。此外，线上平台能极大提升效率，信息更透明可控。

“拥有电子管理系统的公司，比如宝马，可以直接对接其电子销售平台；也可以对接到公司ERP系统获取订单信息；不能对接ERP的企业，财务人员可手工导出订单数据。”公司网络金融事业部平台规划与PMO团队（Project Management Office，项目管理）负责人石艳告诉《第一财经周刊》。

为了实现对宝马提供单台车单笔授信，宝马集团改变了它的全球销售系统：经销商在宝马销售系统上勾选一台宝马下单时，将出现让用户选择资金付款或者银行借款的选项。

一旦经销商选择银行授信，宝马会把融资申请传递给供应链融资2.0的平台。银行根据当天宝马的出账申请批复放款。郭强的同事通过平台将资金定向划拨给宝马，宝马把订单传递到慕尼黑总部，全球布产。通过和银行的合作，宝马可以迅速拿到销售回款。

“从长期发展讲，宝马金融与银行的合作，对宝马整个品牌、新车销售、厂家与经销商的贡献一定会持续。”宝马金融中国市场销售总监刘军对《第一财经周刊》说。

资金流动的速度在加快。供应链融资2.0能线上发起贷款瞬间到账，使资金周转顺畅。中小企业即时还款，可节约30%总融资成本。

截至2013年第三季度，供应链金融综合服务平台为平安银行贡献新增客户6296户，新增日均存款664亿元、新增日均贷款20亿元，实现非利息净收入4.46亿元、总收入26亿元。

工行一位不愿具名的管理层对平安银行的供应链融资的评价是：“融资服务模式的重大创新，是高质量发展中小企业贷款、贸易融资等业务的重要途径，也是未来信贷业务发展的蓝海。”

这个模式看起来很完整，给之前的深发展银行创造了新的盈利增长点，时至今日，它仍然是平安银行公司业务板块的核心利润来源。

正因如此，那些曾经被挤到角落里不受重视的中小企业客户―比如那些做生意的王志们―如今被银行和互联网公司同时列为重点客户。

让王志头痛的贷款在2月10日迎来转机。由于兴业银行与家电品牌签订了协议，可向直营经销商提供贷款，利率约为日息万分之一，贷款将直接打到家电品牌专户，可以抵扣订货货款，销售后还款付息。而王志的公司生意中包括家电经销―这意味着他可以找兴业银行申请一笔贷款。

在对王志进行回访时，民生银行的业务员得知了这一消息。后者的态度有了变化。

业务员们开始向王志推销针对小微业务的“商贷通”，把贷款额度调高到30万元，还提出能为他办理10万元额度的信用卡。

这些曾经不受重视的生意开始变得重要起来。银监会数据显示，截至2013年7月末，小微企业贷款余额为16.5万亿元，占全部贷款余额的22.5%，比各项贷款增速高6.3%。民生、招商、光大、华夏等银行都纷纷在中小与小微企业领域开疆拓土，竞争变得越来越激烈。

银行正在加大对中小与小微企业贷款业务的争夺，这是平安银行不得不面对的现实。

老牌的银行家们开始有所作为，在巩固小微业务客户群的基础上，它们尝试银行电商，通过消费品、理财产品以及贷款通道的搭建，把个人储蓄以及附着在上面的数据引流回银行通道，试图从这些个人客户中获取小微客户，把B2B2C连接起来。比如，建行通过建成一个类似于淘宝的电商平台，获取个人客户。不过，它们总显得犹豫不决，中信与兴业银行通过信用卡商城提高客户黏性并获取新客户，但不久前以关闭网上信用卡商城而告终。民生银行在深圳前海成立了电商公司，可至今也没有管理层解释过这个平台将要做什么。不久前这家电商公司的董事长辞任，他在这个位置上才待了4个月。

来自互联网的对手行事风格迥然不同。在金融业务的版图上，京东毫不掩饰自己的野心。2013年12月，京东推出“京保贝”，事实上就是基于其供应商的供应链融资，它的IT系统中记录了供应商的入库单、结算单、产品销售情况等实时数据。除此之外，在B2C平台，还储存着个人消费者的信息，它们的价值还正在被探索与挖掘。京东现在还是银行的渠道商或批发商，但它显然不会就此甘心，在互联网世界，谁掌握了数据，谁就掌握了主动权。

新的挑战者名单中还出现了中国互联网明星的名字：阿里巴巴、腾讯。正像在其他领域一样，它们发现，自己完全可以跳出银行批发商这类小角色。阿里巴巴推出小微贷款，主要面向自己的平台商户，它在将自己掌握的信用信息转换成商品。腾讯在这3年间，也在通过微信支付、网络保险、网络券商、微信理财形成它的金融布局。

互联网还承担了搅局者的角色，该行业激进大胆的风格也激发了其他行业的雄心。

零售渠道的巨头苏宁手握支付工具，美的、红豆等制造业集团正在申请民营银行牌照。倘若这些供应链融资的核心企业具有了向公众揽存的社会融资功能，它们很可能甩开银行―彼时，银行损失的将不仅仅是单个客户，而是整个产业链条上的利益。

胡跃飞2007年开始意识到这个问题，当时他想到的解决方案和目前工行的做法有些类似―建成一个开放平台，将客户需求、贷款资源、个人储蓄和购物、电商平台连接起来。如果说，加速信息和资源的流动能够带来更多的利益，那么他在“流通”上做的努力就会更有价值。

这一年，他推动供应链金融上线，目标是实现实时的流程管理―银行内部与外部系统，比如第三方物流公司、B2B平台、海关以及外管局等的对接；银行内部与客户系统，比如大公司与其上下游中小企业的对接；还要建立内部系统与产品定价，以及考核体系的对接。这是供应链金融2.0的最初框架。

这批中国最早做供应链金融的银行家还曾经期待从国外学到些什么，但是它们失望了。

法国兴业、富国、花旗这些老牌银行，虽然经过百年的发展，但从未如中国同行们一样面对过这样的冲击，有的网上银行系统可能还不如招行，更没有“双11”通过电商平台销售350亿元的境况。

平安银行计划做一个新平台，将于今年6月，现在它们还在位于深圳深南东路的平安银行大厦内做着最后准备。它是供应链融资2.0的升级版，从内部系统扩展为开放平台，分布着密密麻麻的入口。平安银行为搭建这个平台做的预算为2.5亿元。

在平安最初的“平台金融”框架中，它通过为核心企业以及其上下游小企业授信，批量获得客户。通过升级版的平台，中小企业可以在线融资，获得现金管理、资金支付、资金结算、资金监管等服务。大公司可以通过电子订单、POS终端，掌握经销商的经营状况。

但如今，和银行抢做金融的公司们也警惕起来。苏宁正捂紧自己的入口，不愿意让银行直接接入ERP系统，给供应商贷款，而是依据整个供应链的信用从银行获得总体授信，分阶段分批向银行提出申请，分配给供应商。

这将不再仅仅是威胁，而是来自各个行当的直接竞争。

在获得兴业银行与民生银行的贷款承诺时，王志有一种前所未有的被重视的感觉。“其实我希望获得的贷款，利率能如兴业银行一样低，又能像民生银行一样把钱打到公司账户上。”

他最终趋向于选择民生银行的贷款，目前来看，短期周转的贷款成本他还可以承受，等货款收回再偿还。更重要的是，有了一家民生银行的竞争者，可以作为他有其他需求时的备选方案。

这些来自王志们的期待，也正是银行电商未来能够针对用户需求提供的有价值服务。

与竞争对手相比，平安银行供应链融资的优势来源于其金融背景―对债项评级的引入。一方面对想要融资的中小企业进行评级，另一方面也对货物价值等债项进行评级，再根据评估增加、减少或维持授信。

所以它也暗含着同样来自金融生意的风险―对核心企业信用风险的把控，它可能一损俱损。

平安银行正把自己的系统向下游供应商输出―那些游离于金融系统之外、但也在发展供应链金融的机构，给中小企业提供应收账款融资，被称为保理商。

换句话说，平安银行想找一批新的金融批发商，代替阿里巴巴、苏宁强大之前的批发者角色。

2013年，平安银行推出保理商联盟，与197家机构签约进行业务合作。这些机构租用平安银行的系统，不用再自己承担系统开发成本，平安银行也会向它们提供业务融资和应收账款间的相互买卖。这相当于平安银行又增加了众多的下游分销商。

平安计划中的新平台将向更多的同业开放接入端口，也就是说，它可以在线为其他客户放款。平安称，它也可能引入社会融资，甚至接入电商平台。这听起来可能展示了和阿里巴巴的B2B平台对接的前景，小微企业可在线申请贷款，根据银行报价选择贷款行―但问题是，如果没有足够诱人的筹码，这些如今强势的公司未必买它的账。

但这很可能是银行电商的未来。互联网公司与银行争抢入口、积累客户资源与数据，尽管银行一直不愿承认这一点。

篇9

如果说纽曼时期的深圳发展银行更侧重于贷款业务，比如贸易融资、供应链金融等在银行业内颇有建树，理查德?戴维?杰克逊（Richard David Jackson）（下称理查德）则显然将深发展的战略目标设定的更为宽泛，甚至可以说，他在让深发展回归更为本源的传统商业银行业务，以建立更为强大的零售银行。

当然，这不意味着他排斥创新，甚至在采访过程中，他再三强调创新。

2011年5月4日，履新近一年的理查德首次出现在《投资者报》记者的眼前。此前，报端鲜见理查德的专访文章，这从深发展的品宣部门甚至还没有他的特写照片提供给媒体可见一斑。

理查德显然是星巴克的“粉丝”。一袭白色衬衫、系粉色领带的他衣着平实，给人印象深刻的倒是他带进深发展北京分行采访现场的一杯外卖星巴克咖啡。这已不是他第一次端着星巴克见记者。

理查德自2010年6月始开启了他的深发展之旅。这是一个奇妙又刺激的旅程，他要将两家银行――平安银行、深发展整合到一起，他们企业文化不同、股东背景不同、人员情绪当然更不同，而他的目标是，在两行合并的基础上，要打造出一个新的综合金融服务平台。

综合金融服务平台，在中国金融领域当属新鲜事物。但就并购本身，对理查德而言已不新鲜。他的职业生涯中，已处理过7、8单银行的合并案。

理查德将把平安银行、深发展带向何方？当下两行合并究竟进展到何种程度？会用中文说“你好”的他，逐一向《投资者报》记者展开了剖析。

职业生涯大半时间在花旗

现任深发展行长的理查德出生于1956年，为英国特许注册保险师协会会员。他在中国的职业历程，始于2005年。当年10月，理查德加入中国平安，自2006年12月至2010年5月任平安银行股份有限公司行长。

2010年6月至今，他先后任深圳发展银行第七届董事会执行董事、行长及行长。

他的大半职业生涯，都给了全球最大的一家“金融帝国”――花旗。

1985年到2005年，长达20年里，他一直就职于花旗银行。历任花旗集团国际保险公司国际业务主管、亚太区金融机构主管、花旗银行匈牙利分行主席兼首席执行官、波兰HANDLOWY银行董事、花旗银行零售部韩国总经理、花旗银行韩国区总经理等职。

再往前追溯，1974年到1985年，他就职于英国商联保险公司，历任香港地区副经理和亚洲地区营销经理等职。

理查德进入深发展的时点，比他的前任纽曼要幸运些。

2009年5月末，在接受《投资者报》记者专访时，前深发展董事长兼首席执行官纽曼曾调侃的向记者回忆刚接手深发展的情景：“我当时常跟大家开玩笑，一家正常的银行应该是高资本充足率、低不良贷款率，而我们，正好反过来了。”

这样的“烂摊子”让纽曼花了很大的力气解决历史包袱。但这些夯实基础的工作，亦奠定了今日深发展业态的基石。

理查德向记者评价说：“在新桥时期，深发展做了很好的工作，清理了自己的组合，比如贷款方面，特别是房地产开发贷款，非常审慎。这也是为什么我们今天的组合这么干净的原因。平安银行还更好一些，坏账率比深发展更低。从这些指标看，两行过去的发展方向是一致的。”

记者注意到，截至2011年3月31日，深发展不良贷款余额 20.45亿元，较年初减少3.22亿元，减幅14%；不良贷款比率0.48%，较年初下降10个基点。

做零售银行就是做细节

在理查德的印象里，过去三到四年，市场一想到深发展，首先就会想到它的按揭产品，这也是深发展的历史强项，比如经常能推出一些有创新的按揭产品。

但未来，理查德希望深发展能同时覆盖更多客户的需求，而不仅仅是按揭产品。“两行合并一旦完成，接下来几年里最重要的工作就是综合金融服务平台的拓展。我们会通过综合平台，给客户提供更多的便捷性和更多的好产品。”

过去的6~9个月时间，整个深发展团队的主要工作一是制定未来的长期规划，“这很重要，我们识别出哪些方面要做提升，并开始动手提升，如网银、电话银行的平台、支行的服务，我们也已识别出来哪些产品领域需要提升，如理财产品、借记卡等。正是这些小细节的提升，让我们看到了今天的成长。”

理查德对零售银行业务的精髓总结精辟――“零售就是做细节”。他认为，零售银行业务就像一个发动机，“要确保发动机的每个零件都能配合在一起运转，一旦运转起来，效率就可以得到保证。”

此外，零售银行业务要能吸引到正确的客户，要能给客户提供需要的产品，同时，确保客户的体验很好。

“到目前为止，我们才刚刚考虑如何利用平安集团的优势。在平安银行，我们已经看到过去几年交叉销售对银行贡献很大，我们的目标是两行合并之后，在更大的平台上，去复制成功经验。”

他透露，接下来的3到5年，他们利用综合金融服务平台的机会非常巨大。“我们可以将各方面的优势结合在一起，去建立我们强大的零售银行业务。”

两行合并就像织补的过程

无论是从2010年年报业绩会还是2011年一季报业绩会的信息看，对多数银行界人士和证券分析师来说，深发展今年的投资“看点”，仍在与平安银行的整合。

根据券商分析师的综合测算，如果两行整合顺利进行，协同效应将明显体现在以下四个方面：

首先是网点和规模将立即明显提升：预计网点覆盖城市将迅速提升5个，网点数量提升到超过370家。

其次，平安银行的中小企业贷款业务与深发展的贸易融资平台的结合，将提升中小企业金融服务能力；整合后的银行信用卡业务将大大加强，并将提供优秀的现金管理和远程零售银行业务。

三是实现交叉销售的突破。未来深发展将重点依托中国平安的资源优势，包括中国平安超5600万个人客户，200万公司客户以及3500个分销网点，提升交叉销售的广度与深度，取得良好的协同效应。

四是两个总部的融合将在未来有望实现规模经济和成本降低。

“现在合并的审批还在有序进行中，我们都期望很快完成合并。”

理查德喜欢举例。比如，他认为两家金融机构的合并，就像是两块布织补在一起的过程。“我的衬衫是棉质的，撕开成为两块之后，既可直接用订书机订成一块，但所有人都能看出是订出来的；也可拿胶水粘在一起，但很快就会裂开。”

应该怎样？理查德的想法是要将每根线重新织补到一起，让大家看不出来原来这是分开的两块布。

已经做过七八单银行并购业务的理查德另一个深刻体会是：“每个人在并购过程中，都会看到一些大方面，如合并后的组织架构，名称等。但实际上，关乎成败的最重要因素，是成千上万的小细节。”

理查德将银行合并分成硬件合并（包括政策、制度、产品、流程）和软件合并，前者显而易见，软件合并则涉及人，以及人的情绪管理，“你要知道，大家的意见都是怎样的，这一点很难。”

根据理查德的过往经验，深发展与平安的合并是在做加法，合并目的是为增长，因此，接下来几年更大的挑战是，如何吸引更多人才来完成增长战略。而此前，他在西方银行做的合并案主要是做减法。

“在加法的环境下做并购，要比减法容易得多。”

深发展与平安银行的总部在深圳的同一条街上，“大家都已开始相互交流、熟悉。这就像是从订婚到结婚过程中，如果双方都已适应，情绪管理就容易些。我们两行的合并就是这样，订婚已经很久，哪天结婚大家也不会吃惊了。”

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关键词: 金融业 综合经营 思考

中图分类号：F830.49文献标识码：B 文章编号：1006-1770(2008)01-030-04

一、2007年以来金融综合经营方面的突破

2007年以来，金融业综合经营试点继续稳步推进。国有商业银行、全国性股份制商业银行、中国平安、中国人寿，中信与光大等控股公司，以及四大国有资产管理公司，进一步明确了金融综合经营的战略定位，并在组织架构与业务布局方面稳步推进。

1、银行业：进军信托、金融租赁，突破“分业经营”界限

大型商业银行在控股基金公司后，今年以来纷纷以银行子公司形式控股信托、金融租赁等非银行金融机构，不断突破“分业经营”界限。例如，已获国务院批准的金融综合经营试点单位――交通银行，2007年重组湖北国投，并更名为“交银国投”，获准组建“交银金融租赁公司”；民生银行正式对外公布金融控股战略，谋划以民生银行为主要发起人组建中国民生金融控股公司，并正式重组陕国投，获准设立合资基金公司，获批筹建金融租赁公司。

2、保险业：完成业务布局，整合金融资源

保险业中探索金融综合经营的主要是平安与中国人寿。平安通过合并深圳商业银行与平安银行，成立新的平安银行，获得全国性银行牌照，并已在全国设立分支机构。至此，平安已完成保险、银行、信托、证券、资产管理等业务布局，并确立“保险、银行、资产管理”为今后业务发展的三大业务支柱；下一阶段，预计平安将完成保险渠道、银行网络、客户资源、信息数据的全面整合；最后，平安将实现交叉销售、提供一站式的金融综合服务。

中国人寿确立了“主业特强、适度多元”的发展思路，在立足寿险的同时，对财险、养老险公司进行增资，发展保险主业；同时，在成立中国人寿资产管理公司后，中国人寿今年绝对控股了中诚信托（旗下资产涵盖证券、期货与基金），有望以信托公司为平台，发展资产管理、投行、基金等非保险的核心主业。

3、中信与光大集团：实施“集团控股、子公司上市”的发展战略

中信控股与光大金融控股正在稳步实施“集团控股，核心金融子公司上市”的发展战略。继2002年中信证券成功上市后，中信银行今年A＋H股同步上市；中信信托正在借壳安信信托上市。光大集团已获得“光大金融控股公司”的金融牌照，旗下光大银行正接受汇金注资，在引进战略投资者后，将考虑A股上市，同时光大证券正积极筹划上市。

4、四大资产管理公司：控股多家非银行金融机构

四大国有资产管理公司积极定位于金融控股公司，已控股信托、金融租赁、证券、基金等多种非银行金融机构。以华融为例：与德意志银行合资成立融德资产管理公司，2006年收购浙江金融租赁公司，2007年获准成立华融证券，重组新疆国投更名为“华融信托”，已涵盖证券、投行、融资租赁、资产管理处置、信托等多元化的金融服务领域。

二、对目前金融综合经营的分析

1、目前金融业处于“综合经营、分业监管”阶段

根据国外金融业发展的经验和我国金融业的实践，我们认为我国目前正处于从“分业经营、分业监管” 过渡到“混业经营、混业监管”的中间阶段――即“综合经营、分业监管”。

借鉴国外金融业的发展经验，金融业的发展实际上是“正－反－合”的辨证发展过程：首先是最初的混业经营，然后过渡到分业经营，最后又回归混业经营。在从分业走向混业的中间阶段，金融市场的实践领先于监管制度的变革，当金融市场的混业经营发展到一定阶段，才会推动监管制度从分业走向混业。

从我国80年代至今的金融业发展实践，也证明我们现阶段正处于从分业走向混业过渡阶段，而且综合经营的实践也是领先于监管的发展：从业务实践来看，各金融机构加快了综合经营试点，从业务（交叉性金融业务）、股权（跨行业金融投资）、资本（集团战略性控股金融子公司）等多层面推进综合经营。从监管角度看，“十一五”规划中央明确了“稳步推进金融综合经营试点”的方针，2007年5月份举行的五年一届的全国金融工作会议决定“分业经营，分业监管”的制度不变， “金融监管协调委”将缓行，监管制度与监管架构都不变，只是在“一行三会”的监管架构基础上加强监管信息共享、监管沟通协调。

2、现阶段具有实质性意义的综合经营－“跨金融子行业投资”尚待突破

现阶段看，金融综合经营试点在某个金融子行业的突破容易，而跨行业的突破依然步履艰难。如银行业，率先进入的信托、金融租赁，都属于同一监管机构管辖，较易成功；而银行成立银行系保险公司、银行系证券公司则殊为不易，而商业银行境内投资证券或保险公司，才是最具实质意义的金融综合经营。尽管银监会、保监会和央行分别支持其监管范围内的“银行”、“保险集团”和“中信、光大”纯粹控股性公司三种模式开展金融综合试点，但监管机构对监管权力的诉求，各金融机构对现有利益的要求（防止新的竞争者进入），导致跨行业的金融综合试点还比较困难。

3、银行、保险和纯粹性金融控股公司成为综合经营试点主体

从我国综合经营的现状来看，金融控股集团必定以银行或者保险集团和“中信、光大控股公司（其主体资产还是银行）”为主体。首先，国外金融发展的趋势表明：国外金融控股集团多数是由银行控股公司发展而来，金融控股集团的主要资产通常是商业银行。也有少数由大型保险集团演变而来，如ING、安联等公司，其主体资产为保险公司。

其次，我国的证券控股公司和四大资产管理公司，尚不足以担当金融综合经营的重任。证券控股公司尽管控股基金、期货和资产管理公司（如中国银河金融控股），但其主体资产还是证券，只是出于法律规定和开展业务、分散风险的需要，才成立控股公司的架构。对于四大国有资产管理公司，业务布局主要是证券、信托、资产管理等非银行金融机构，缺乏商业银行， 因此只有金控之名，而无金控之实。

4、金融综合经营的模式渐趋清晰

目前已有的金融综合经营试点模式主要为：“银行或保险控股公司”与“金融控股公司”。

第一模式是银行控股公司或者保险控股公司模式：主要是“银行或者保险集团自身经营某种金融业务，同时控股金融子公司，各子公司经营其他金融业务”，同时，一般是“集团整体上市，对子公司绝对控股”，银行和保险母公司上市，母公司绝对控股金融子公司。试点的金融机构主要包括国有商业银行如工、中、建、交，股份制商业银行如民生、招商以及保险集团如平安保险、中国人寿等。

第二种是金融控股公司模式：“集团不经营、只控股、子公司分业经营”，指控股公司不直接从事金融业务，专注于管理职能，但同时控股银行、证券等金融子公司，由各子公司分业经营。在金融控股模式下，“集团公司（控股公司或者母公司）不上市、积极支持各金融子公司上市”，集团公司对金融子公司进行战略性控股。试点的金融机构主要包括中信控股、光大金融控股和中邮储蓄集团。

三、对于加快推进金融业综合经营的建议

在未来的一段时期，我国将仍处于“综合经营、分业监管”的阶段――即监管制度和架构没有改变，同时政策积极支持金融机构开展综合经营试点。国内金融机构推进综合经营，可大致划分为三环节：第一环节是参股、控股等股权多元化投资阶段，即只是搭建组织和管理架构，并不涉及业务层面；第二环节是通过业务交叉、渠道整合来发挥协同效应；第三环节是与国际成熟金融控股公司模式接轨的矩阵式管理与事业部制。我国银行、保险目前正处于第一环节和第二阶段环节之间的中间状态，但离真正的综合经营还有一定距离。从业务实践角度，为加快推进综合经营，国内金融集团可以考虑：

1、确定商业银行作为共享资源、发挥协同效应的主要载体

金融控股集团无论是银行控股公司、保险控股公司，还是纯粹性控股公司，其范畴内一定要有商业银行。因为只有商业银行才能充当共享信息资源、发挥协同效应的主要载体。这主要是因为金融控股集团的本质是通过共享客户、渠道、网络等资源，在防范风险的基础上，发挥协同效应。商业银行相对于证券公司和保险公司，在整合内部资源，开展交叉销售、开发交叉性金融业务等方面都具有得天独厚的优势，这也是为什么平安在拥有庞大的保险营销网络后，仍然不断收购整合银行板块的原因。

2、分阶段实施金融控股集团整体上市的发展战略

从目前来看，我国金融控股集团的发展战略有两种：“集团公司（控股公司）不上市、各金融子公司上市”和“集团整体上市，对各金融子公司全资控股”。相对而言，集团整体上市是金融控股集团发展的必然趋势。

从上表可以看出“集团不上市、各金融子公司上市” 有利于子公司提高核心竞争力，做大做强，但不利于集团整体的战略协同的发展；而“集团整体上市，对各金融子公司全资控股”对集团整体发展较为有利。“子公司上市还是集团整体上市”，其实质是“子公司局部利益和集团整体利益”孰轻孰重，“金融子公司发展和集团整体发展”孰先孰后。从长远来看，金融控股公司的核心就是通过集团资源共享，发展整体协同效应，因此金融控股集团应考虑实施“整体上市”的战略发展思路，这也符合国际金融业发展的趋势。包括花旗、汇丰、德意志银行、ING集团、瑞穗等主要的金融控股公司或金融集团都采取了母公司上市的模式。

从国内现实状况看，中信、光大金融控股分两步走：第一步，“集团公司控股、各金融子公司上市”，优先发展证券、银行子公司，让各子公司作大作强金融主业，但发展到一定阶段，子公司上市的各种弊端如：集团对金融子公司控制权被稀释；子公司不断增发配股，集团面临融资压力；受子公司小股东的牵制，利益平衡将影响金融控股公司的整体决策等都将显现，这时需要第二步：考虑通过股权转换的方式，让集团整体上市，各金融子公司退市，以便集团更好地统一调拨和共享资源，测量和控制风险，发挥金融控股集团的协同效应

各大型商业银行，已经选择了“银行母公司上市、全资控股各子公司”的发展思路。但当各非银行金融机构如基金、信托和金融租赁逐渐做大做强，业务规模发展到一定阶段后，“一箭多星”的发展模式可能需要转化为“多箭并发”，可以考虑银行上面成立银行（集团）公司，将银行持有的非银行金融机构的股权转换为集团公司的股权，然后让集团公司整体上市。

3、发挥信托作为金融控股运作平台的重要作用

在“分业经营、分业监管”的基本监管制度下，金融机构之间的相互持股受到诸多限制，但金融控股集团可以通过进入信托，发挥信托的制度优势，将其作为金融控股集团的股权运作平台与业务经营平台。

股权运作方面，信托可以成为金融控股集团持股金融机构的平台；如平安借道信托进入证券和银行；汇丰银行收购国民信托拟成立保险公司；银行可以通过信托间接进入证券。业务经营方面，可以借助信托制度设计灵活和经营范围广泛的特点，进行产品设计，开展投资运作，如开发理财产品、投资基础设施，投资房地产等，以便发挥协同效应，发展金融综合经营。

4、大力发展资产管理业务

国外金融集团的业务架构，资产管理业务是重要的一环，主要通过资产管理的业务平台（如产业投资基金、信托、资产管理公司）等来进行投资。我国金融集团也应大力发展资产管理业务，通过资产管理平台对实业领域进行投资。例如，保险公司可以通过信托方式投资基础设施和房地产（如平安保险委托平安信托用保险资金投资实业），证券公司、信托公司以私募股权方式投资于实业（如中信证券成立直接投资子公司），银行、社保资金发起设立产业基金（如中国银行、社保基金投资入股渤海产业基金）。这些案例都说明金融集团可以利用资产管理平台管理旗下的非金融企业资产。

5、将交叉性金融业务作为综合经营试点的主要突破口

可以通过大力发展企业年金、银行信贷资产证券化、QDII、私募股权投资、公司债等交叉性金融综合经营业务，以此为突破口，加速推动金融机构综合经营。企业年金、银行信贷资产证券化这几种主要创新产品，不但未来发展前景广阔，而且在不同程度上属于“综合类”业务，即需要多种类型金融机构共同参与：如企业年金，银行可以作为托管人和账户管理人，信托公司可以作为受托人，基金公司可以作为投资管理人，对金融机构之间的协同能力提出了更高要求。金融控股集团将以这些交叉性综合业务为抓手，通过业务交叉、渠道整合在业务层面真正拓展金融综合经营试点，实践如何发挥协同效应。

参考文献：

1.凌涛 金融控股公司经营模式比较研究 [M].上海: 上海人民出版社,,2007版

2.洪波. 关于金融控股公司的五个争议问题[J]. 金融与保险,2006;(3)

3.徐永久. 综合化、国际化趋势渐显，上市、创新速度加快――2007年前三季度金融行业形势分析 [J].探索与研究,2007;(7)