绩效考核打分制度范文

导语：如何才能写好一篇绩效考核打分制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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1 绩效考核信息失真实例分析

m研究所有机关管理部门18个,基层部门10个,机关管理部门分为主业务管理部门、职能管理部门、党纪群管理部门、保障管理部门,基层部门主要为研究、试验、生产、保障四类,工作性质有团队协作型、个人技能型和服务保障型三类。为了通过绩效量化考核评价各部门的工作绩效,m研究所制订了部门绩效管理办法,对于机关管理部门主要通过考核计划内任务完成情况、领导指示批示落实情况、服务配合基层工作情况、员工培训与劳动纪律、保密及综合治理、6s管理情况、党建及群众工作等7项指标评价其工作绩效,对于基层部门主要通过考核计划内科研生产任务完成情况、质量管理及质量控制情况、安全生产管理情况、员工培训与劳动纪律、保密及综合治理、6s管理情况、党建及群众工作等7项指标评价其工作绩效。表1、表2、表3为m研究所2009年6月份绩效考核量化打分汇总表。

分析发现:表1《2009年6月份机关各部门绩效考核统计表》中除了基层部门对机关的绩效考核打分有高低差别之外,其余的6项指标考核打分均是高分、满分、平均分;表2《2009年6月份基层各部门绩效考核统计表》中除了科研生产任务完成情况、6s管理情况2项考核指标打分有高低差别之外,其余的5项指标考核打分均是高分、满分、平均分;表3《2009年6月份基层部门3对机关各部门绩效考核统计表》中的考核打分,基本客观反映了基层部门3对机关各部门配合其在科研生产任务完成情况、服务意识方面的评价;表1、表2的打分偏离实际较远,不能反映部门绩效的实际情况,表3的打分与实际接近。

分析该研究所绩效管理制度,各考核指标的评分等级标准较为明晰,但是实际的打分结果却近乎无效——所有的部门绩效考核得分均为高分、平均分,甚至有明显工作失误的部门也得到98的高分,这使其考核结果应用中“部门月度绩效考核得分在95分以上时,绩效工资对应的考核系数为1.1”的激励失去意义,因为所有部门的月度绩效考核得分均在98分以上,均高于95分,也就是所有部门绩效工资对应的考核系数均可为1.1。

以上案例考核结果极易产生较坏的导向与影响:首先,部门和员工认为绩效考核不过是个形式,部门绩效、个人绩效高低与实得激励没有关系,干好干坏激励一个样,既打击了高绩效部门、员工的积极性,也助长了低绩效部门、员工不求进取的恶习;第二,每个部门都得高分,意味着每个部门的工作业绩都很优秀,而实际上部门的绩效水平离管理者的期望和整个组织的实际业绩标杆还有很大差距,这样混淆了部门、员工自我评价的标准,失去了绩效提升和改进的目标和动力。可见,不真实、不客观的打分结果完全失去了绩效评价的真实性、有效性,更谈不上对组织绩效的促进作用。

2 绩效考核信息失真的原因分析

对于上述这种绩效考核信息不能客观、真实反映部门、员工工作业绩、工作成效、工作效率,从而给绩效考核信息的使用者提供了虚假的情况,给评价、激励和改进,甚至组织决策者们制定相关的决策带来不利影响的一种现象,称之为绩效考核信息失真。

从指标体系、管理环境、评价人心理、纠偏功能等方面分析,造成绩效考核信息失真的原因主要有以下几个方面:

2.1 绩效考核指标体系可操作性差

一是追求考核指标体系的“绝对一致”。考核指标千人一面,不同工作性质、工作目标、岗位责任的所有部门只有一个评价标准,看似追求统一的衡量标准、追求绝对公平,实则无法评价、无法衡量。二是过分追求考核评价指标的全面、细致性。什么东西都想纳入评价体系,求全责备,把考评指标制定得过分细致,对部门、员工要求的得近乎十全十美,其结果是劳而无功、怨声载道,造成想控制的无法控制,想评价的无法评价,想激励的无法激励,考核无法评价,可操作性差。三是考核评价的目标不明确。考核评价指标的方向、种类、权重设定随意性强,缺乏目标导向性,不能反映想衡量什么?想激励什么? 四是考核指标太笼统。考评人不能真正领悟绩效考核指标/标准的含义,考评人不能准确把握或无法把握打分等级与绩效水平之间的对应关系,只能是“闭着眼睛用脚打分”。

2.2 以“和为贵”的管理文化的影响

有人说,中国人是一个不喜欢被人评价的民族。一定程度上不无道理,这也是所有中国组织绩效管理所面临的文化背景。在一个不喜欢、不擅长定量评价的环境中应用以“量化管理”为特点的绩效考核,其面临的挑战不言而喻。

以“量化管理”为特点的绩效考核,其评价的主要方式是“打分”,“打分”摆脱不了以“和为贵”、“抹文化”、“谁也不愿碰”、“明哲保身”为表现形式的“儒家思想”、“中庸文化”的羁绊。这种管理环境下,“老好人倾向”成为不少人的选择。老好人心理使考评人不愿、不敢按照实际绩效水平拉开被考核部门之间的得分差距,打分产生“趋中效应”和“从众心理”。“趋中”要么趋中于平均分,要么趋中于最高分。“从众”,即以周围大多数人的价值观念、思维方式和行为方式标准,作为自己的标准。比如,别的部门执行标准松散,评价时“和稀泥”,这个部门也不愿与众不同,也就不能严肃认真地对待绩效评价。由于打分分值与相关激励直接挂钩,如果按照真实绩效水平给分,会导致被考核部门人员的奖金、晋升、评优受到惩罚,考评人怕得罪人,从而不敢按照实际绩效水平给予客观评价,得到的结果必然是高分、平均分、人情分、关系分。由此看来,无论多么“量化”的指标,只要由人评估都有主观因素的影响,而适宜的绩效考核体系必须最大限度地消除主观影响。

2.3 对待考核的工作态度不严肃

一是绩效考核没有目的和用途,为考核而考核,或者绩效考核的目的和用途不切合实际,缺乏可操作性,或者考评人不理解绩效考核的真正目的和用途,使其对待绩效考核持轻视态度,打分过于草率、随意。二是得到真实的考核评价结果,需要耗费一定时间和其它成本,很多部门领导不愿将关注重点放在绩效管理上,在得不到真实绩效结果的前提下,只有随便打分。

2.4 绩效管理体系纠偏功能的缺失

对打分偏差现象的前馈控制和反馈控制的力度、手段不足,以及系统本身对打分偏差结果的纠偏功能的不足。具体表现是考评人打分出现偏差对其个人没有任何的影响;考评人不知道自己是否出现了打分的偏差;考核系统对出现的打分偏差没有任何的纠偏功能。

3 应对策略

要解决绩效考核信息失真问题,首先要解决绩效管理制度的适应性、完备性和可操作性问题,确保管理制度取得预期的效果。而提高制度的适应性、完备性和可操作性,重点应在绩效考核方案的设计和执行两个方面做好工作。基于此认识,解决绩效考核信息失真问题应从以下几个方面着手:

3.1 强化以战略为导向的绩效考核制度体系的设计

绩效管理是组织价值导向的风向标。要最大限度地降低绩效考核信息失真,就必须强化绩效考核评价体系的战略目标导向,一是要以m研究所战略目标或工作目标为导向,选择、确定激励方向;二是要根据激励的方向选择考核指标设定的方向、种类、多少,根据考核指标对战略目标的影响程度决定指标的权重,即以战略目标和激励方向为导向,设计考核的方案和指标体系及权重;三是以战略目标和激励方向为导向,设定考核结果相对应的奖惩、晋升、福利、评优方案。强化以战略为导向的绩效考核制度体系的设计,还要加强绩效管理理念、考核方案设计思想和内容、方案实施关键技巧、考核及反馈技巧等方面的培训,推动中高层领导转变绩效考核观念、端正绩效考核态度的,正确理解绩效考核的设计思想和具体方案,增强执行的有效性。

3.2 强化考核制度对考评人行为的约束

在绩效考核指标设计中,增加对考评人考核行为评价的指标项。比如可在“工作责任心”指标定义中增加“对考评工作的正确理解和执行”条款,并给予适当的权重;在绩效分析与反馈环节加强对考评人的打分情况的反馈,指出其在打分过程中的偏差和错误并给予指导,帮助改进打分的有效性;考核评价方法将量化打分法与关键事件评价法结合,避免纯粹的量化打分法主观性太强,由于每个人对打分标准(详尽的文字描述)的理解不同,在打分尺度的把握上会有所差异。将关键事件法结合到打分法中,对于每一个等级的打分必须列举出相应数量的关键事例来佐证,这样就会减少不同打分者的打分差异,同时使得考评人在平时就会关注、记录被考核者的工作绩效。

3.3 强化绩效考核信息的纠偏处理

m研究所以绩效工资系数作为与绩效考核分数相对应激励方案,绩效工资系数的基数1对应的绩效考核分值设定为90-94分,部门得到此区间的分值意味着绩效水平达到标准,部门得到绩效工资系数基数1对应的工资额度,如果部门绩效提升得到95分以上,就会得到超额的绩效工资奖励。制度本身设计思路是好的,但是执行中出现了高分、平均分、人情分,即均打100分,意味着所有部门的绩效均达到了优秀,而这是不可能的,失去了绩效管理的导向作用,既没有达到激励的目的,又增加了激励的成本。

以上问题的失误在于,绩效工资系数的基数对应的绩效考核分值标准以部门的绩效来确定,没有考虑组织绩效标杆,也没有考虑不同部门的工作难度系数。

为解决这个问题,我们引入以下概念和方法:

(1)以衡量每个部门对组织关键绩效的关联程度为目的,引入得分系数。

(2)以衡量每个部门达到绩效目标的工作难度不同,引入难度系数。

(3)考虑到相对于每个部门的组织绩效,引入组织绩效标杆。

组织绩效的标杆=(部门1+……部门n难度修正后绩效得分)/n

(4)考虑到部门绩效与组织绩效的互相影响、互相关联性,引入组织协同调节系数。

组织协同调节系数=1/组织绩效的标杆

应用表1《2009年6月份机关各部门绩效考核统计表》18个部门的绩效考核得分,假使考核之前我们对18个部门均通过测评确定了得分系数、难度系数,如表4所示。

(1)根据各部门的得分系数和难度系数,我们可以得出:

难度修正后得分系数=部门得分系数×难度系数

(2)根据各部门绩效考核难度修正后得分系数,我们可以得出:

组织的绩效标杆系数=∑(部门1…部门18)/18=1.0404444

(3)根据组织的绩效标杆系数,我们可以得出:

组织的绩效协同修正系数=1/组织的绩效标杆系数=0.9611277

(4)根据组织的绩效协同修正系数,我们可以对存在绩效考核信息偏差的原始绩效考核得分进行修正:

协同修正后的绩效考核得分=原始绩效考核得分×组织的绩效协同修正系数

(5)18个部门绩效考核原始得分排序和协同修正后的绩效考核得分排序对比如表5。

以上对18个部门绩效考核分数偏差修正的过程通过excel的相关计算功能很容易实现,计算过程也非常简便。

(6)根据表5协同修正后各部门的绩效考核得分,可以得出2009年6月份机关的组织绩效标杆:

组织绩效标杆=∑(部门1…部门18协同修正后各部门的绩效考核得)/18=99.509104

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绩效从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。

企业竞争归根结底是由人来推动的，企业竞争力的基础是人力资源管理的效能，所以员工绩效管理变得日益重要。绩效考核是一个世界性的难题，不同的考评者，站在不同的立场、运用不同的技术标准，会得出不同的结论。如何客观、公正评价财务人员的绩效，是企业管理实务中一个难题，也是提高财务部全体人员的工作积极性和工作业绩、进一步提高绩效考核制度的激励作用的关键之所在。

财务部绩效考核应遵循公平性原则，即考核工作应尽可能的做到公平、公正，不偏不倚，在考核制度面前人人平等；全面性原则，即上至财务负责人，下至普通财务人员，不留任何盲点，都需要被考核；及时性原则，即考核工作应在被考核人工作完成时及时完成，考核结果也应及时与被考核者沟通，以达成共识。

绩效考核流程要转变传统观念，不能以考核人为主，要以被考核人为核心，让被考核人充分参与到考核制度的建立和考核过程中，深刻认识到绩效考核对提升工作业绩的必要性。

绩效考核工作可分解为如下模块：

一、绩效考核的准备工作

1.财务部需要做绩效考核的调查问卷，其中开放式问题应至少占半数以上，通过开放式和封闭式调查问题，就可以掌握被考核者对考核的态度、理解程度及期望值，同时让被考核者参与到考核流程中，也有利于考核制度的执行。

2.对调查问卷进行分析总结后，就可以结合公司层面的绩效考核制度，制定财务部绩效考核制度方案，该方案需要与财务部全体人员反复沟通修改，最终定稿的方案，应至少得到财务部全体人员无记名投票的三分之二以上通过，并需要在公司人力资源部备案。

3.绩效考核制度最终由财务部与公司人力资源部联合下发。

二、绩效考核指标、考核结果的确定

考核指标分为部门整体业绩考核指标和个人考核指标两个层面，其中部门整体业绩考核成绩的比重为30％，个人考核成绩为70％，加权计算得分为个人的最终考核结果。在个人绩效考核结果中引入部门整体业绩考核的成绩，主要目的是可以有效的规避财务部工作人员日常工作的“短视”行为一只顾个人工作业绩，甚至以牺牲部门整体业绩的代价来提升个人业绩。

1.其中部门整体业绩考核目标可分为：

(1)以合理的资金成本筹集企业所需资金，保证资金链的安全

(2)协助公司建立并完善内部控制制度，促进公司实现发展战略，优化治理结构、管理体制和运行机制；

(3)准确、及时的完成会计核算工作，为内外部会计信息使用者提供各种规定格式的报表，全面、完整的反映企业实际运营业绩；

(4)建立并完善公司全面预算管理体系，对生产经营方向出现的偏差及时纠偏，监督公司各部门的各项耗费的合理性，并分析实际指标与预算差异原因；

(5)定期监盘公司财产，协助公司相关部门确保公司财产的安全、完整；

(6)与公司各部门的沟通配合，确保各项财务工作的顺利开展。

部门整体业绩考核，首先依照公司实际情况，分别对公司总经理及其他部门负责人等评价人赋予不同的权重，然后请评价人对财务部工作业绩进行打分，加权计算得分为部门整体业绩考核结果。

财务部需要根据总账、报表、出纳、开票员、司磅员等岗位责任说明书，分别制定个人工作绩效考核表。

2.个人工作业绩考核目标可分为：

(1)各岗位日常工作差错项可以占权重的30％，对于现金、银行、报税、重要报表等重大工作差错的扣分应2-3倍于其他岗位的普通差错，考核者应在日常稽核过程中记录被考核者的工作差错，并及时提醒被考核者予以更正；

(2)各岗位的执行力及工作效率项可以占权重的20％，对影响期末结账、紧急报表、紧急资金调拨等业务扣分应酌情加倍；

(3)沟通协作项可以占权重的20％，可随机定量选择与该岗位有业务往来的公司内外部人员进行打分，并对打分结果做简单加权平均后，做为本项得分；

(4)专业技能与积极上进项可以占权重的10％，对在财务专业考试中取得相关证书及日常工作中表现的专业能力、学习能力进行评价；

(5)制度遵守项可以占比重的10％，主要考核是否遵循公司及财务部各种管理规章制度，结合公司管理制度酌情对违纪事项扣分；

(6)主管总体评价项可以占比重的l@／o，财务负责人或其授权财务主管，对被考核岗位工作整体情况的评价，被考核人如有可采纳的合理化建议或者参加公司层面组织的活动可以酌情加分。

个人考核最终结果由上述工作业绩目标和周边考核构成，两项分别占80％和20％，其中周边考核由财务部全体同事，对该岗位进行无记名打分，并对所有打分做简单加权平均处理。引入周边考核，主要是提高各岗位的团队协作意识和凝聚能力，并让全体同事共同参与到考核中，提高考核结果的公平性和参与度。

年度绩效考核结果可以由本年12个月的平均绩效考核结果和年终总体业绩考核组成，其中年终总体业绩考核可参考月度绩效考核标准，可适当增加其中主管主观评价和周边考核的比重。

三、考核结果的反馈与沟通

考核结果应在确定后，由考核者以书面形式反馈给被考核者，告知被考核者工作差错及需要改进的方面，积极与被考核者就考核结果达成共识，并由被考核者签字确认后整理归档。

绩效考核重在沟通，通过沟通可以让沟通方将自己的意图和真实意思表达出来，可以让对方同意或者接受自己的观点，因此，沟通能够真正的为企业创造价值。另外，在制定指标的时候，都是员工的上级将指标进行分配，并不是指标通过员工和企业之间的沟通达成的一致意见，也没有和员工探讨共同完成指标的策略，造成员工最后无所适从，绩效考核目标从而无法达到。因此，有效的绩效沟通是绩效考核体系的重要组成部分。

定期或至少每季度一次，分层级由考核者对被考核者采用面谈形式进行绩效考核沟通，认真听取并记录被考核者对考核过程和结果的意见、建议，对合理化建议在以后修订绩效考核制度时，予以考虑。

四、考核结果的申诉

考核者和被考核者如果无法就考核结果达成共识，被考核者有权力在告知考核者后，向考核者的上级进行申诉。被考核者如对财务负责人的决定不能接受的，可以向公司负责人申诉，公司负责人的决定为本次考核的最终结果。

建立畅通的申诉渠道，可以有效规避考核者不公平、不公正的考核行为，避免出现被考核者因为对考核结果的不满意，所引起的工作连续失误现象，其制衡作用对考核结果的公平性提供了

合理保障。

五、考核结果的应用

对连续三个月的月度绩效考核结果为最后5％的被考核人，将给予一个月的查看机会，仍没有提升的，将给予降级(职位、工资，下同)处罚。对年度绩效考核结果为最后5％的被考核人，给予降级处罚，岗位内的职位、级别降低到最低等级以后，需要再一次降级时，将予以降低岗位级别。

对一个完整年度内，有三个月的月度绩效考核结果为最优5％的被考核人，及年度绩效考核结果为最优5％的被考核人，将给予提级奖励。

通过强制性的奖惩规定，可有效的激励员工工作积极性，提高工作的责任心，让绩效考核制度落到实处。

六、考核制度的改进和完善

财务部应定期或至少每年一次，对绩效考核制度适用性及执行情况进行无记名调查，重点从绩效考核的整体运行情况、激励效果、考核是否存在形式化、考核指标的合理性及反映工作效率的程度、影响考核结果的因素、考核结果反馈的及时性等方面设计问卷，广泛征求财务部全体同事对绩效考核的满意度与建议，对调查问卷分析整理后，形成绩效考核调查分析报告。

应当形成年度绩效考核对比分析报告，将两次调查问卷涉及的相同问题结果进行对比，旨在通过统计数据的变动，来反映绩效考核制度的适用性及可操作性。同时希望可以挖掘员工对绩效考核更深层次的要求与希冀，确保调查免于形式化，让调查问卷可以真正成为收集员工真实意见，并对员工意见给予及时反馈的有效工具。

在绩效考核调查报告中提取支持度较高的修改建议，对得到财务部全体人员半数以上同意的建议，应当对原绩效考核制度进行完善。

进入新世纪的现代组织要提高效益，不仅要靠产品、技术和资金，也要靠人力资源。一般认为，产品、技术、资金、人力资源和管理是制约一个组织经济效益和社会效益提高的基本因素，因此拥有一个一个完善、公平公正、动态的企业绩效考核体系就构成了现代企业核心竞争力之一，为企业的健康发展提供了可持续的推动力。

参考文献：

【1】付亚和许玉林：绩效管理(第二版)。复旦大学出版社，2008年

【2】武欣：绩效管理实务手册(第二版)。机械工业出版社，2005

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为科学合理评价事业单位绩效，促进事业单位全面发展，不断提高事业单位的公益服务水平，滨州市阳信县编办严格按照上级工作部署，牢牢把握重点环节，以四个“注重”为关键点，扎实推进事业单位绩效考核试点工作。

一、注重机制建设，促进考核全面落实。一是经县委、县政府同意，县委、县政府两办印发了《阳信县事业单位绩效考核暂行办法》和《阳信县事业单位绩效考核委员会工作规则》等指导性文件，夯实了绩效考核的制度基础。二是召开了全县事业单位绩效考核试点工作推进会议，对与考核有关的部门就如何做好事业单位绩效考核工作提出了具体要求，并强调全力抓好贯彻落实。三是印发了《阳信县事业单位绩效考核试点工作实施意见》，对考核的原则、范围、内容、程序、时间安排及考核结果运用等都作了明确规定，促进了考核工作的规范、合理运行。

二、注重实地考核，坚决杜绝形式主义。一是做好法人年度述职，考核组到被考核单位召开绩效考核全体职工大会，要求主要负责人就单位年度目标任务完成情况和自身履职情况向单位全体人员和考核组进行述职。二是开展个别谈话，考核组对单位班子成员、中层以上干部及部分一般工作人员进行座谈，听取内部职工对单位工作情况的评价，全面了解事业单位绩效情况。三是现场查阅有关资料，对涉及共性指标和个性指标的相关内容进行逐条逐项实地核实并打出分数，被考核单位有重大项目和重大工程的，到现场进行实地核查。

三、注重社会评价，全面了解单位情况。为全面了解被考核单位的社会满意程度，将社会评价考核科学划分为四个层次：一是内部人员评价，由单位全体职工在实地考核大会时现场投票、打分；二是主管部门评价，由主管部门班子成员、中层以上干部及部分对口工作人员对下属事业单位进行评价、打分；三是两代表一委员评价，由考核组召集县级以上党代表、人大代表和政协委员各不少于10人对所有被考核单位进行评议、打分；四是服务对象评价，由不少于20名服务对象对被考核单位在转变作风、文明服务等方面情况进行评价、打分。

四、注重结果运用，确保考核取得实效。一是切实强化考核结果使用，对考核结果为A级的，进行全县通报表彰并给予一次性奖励资金，在机构编制、财政资金、干部管理及评先树优等各方面加大支持力度；对考核结果为C级的，给予单位警告并对法人进行诫勉，适当缩减支持力度，必要的可予以撤并。二是落实好绩效考核结果的反馈和整改工作，首先是就考核中发现的被考核单位工作开展存在的实际困难，及时向主管部门反映，帮助事业单位突破瓶颈谋求发展；其次是对考核过程中确认被考核单位在工作管理运行方面出现问题的，向其主管部门主要负责人做出专门说明，并提出切实解决意见。关键词： 事业单位 绩效考核 机构编制

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摘要：在市场竞争日趋激烈的现代社会，良好的绩效管理是实现公司战略目标的保障，对企业持续发展具有重大意义，也是人力资源管理的一个重心。运用绩效考核的相关理论和关键绩效指标的设计方法，通过对CW公司绩效考核的实际情况进行分析，阐述了CW公司KPI绩效考核系统的优势与劣势，并提出了相关改善意见

 

关键词：绩效考核 KPI 优劣

一、绩效考核的基本理念

绩效管理（performance management）是一个将目标设定、绩效评估与开发整合成一体的独立的通用体系，其目标是确保员工的绩效完全符合公司的战略性目标。

 

绩效管理具体内容包括：指导共享、角色分工、目标设定、目标结合、开发目标设定、追踪绩效监管、绩效评估、辅导和帮助、工作流程或过程监控等。绩效评估（performance appraisal）指按照员工所在岗位的绩效标准对其最近时间段或过去时间段的工作表现进行评估，绩效评估过程包括三个基本步骤：界定工作内容、绩效评估和提供反馈信息。绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分。绩效考核的方法有行为锚定等级评价法BARS（ behaviorally anchored rating scale）、目标管理法MBO （management by objective）、360度考核方法（360 degree feed back）、关键绩效指标KPI（key performance indicators）等。关键绩效指标是用来衡量工作绩效的具体量化指标，是对完成工作效果的最直接衡量方式，KPI是公司战略目标的分解。KPI常用的设计方法有目标导向分解法、鱼骨法、九宫图、标杆法、综合平衡计分卡等。

 

在实际工作中，经常使用综合的方法进行绩效考核工作，将各类绩效考核的方法进行综合运用，以提高绩效考核结果的客观性和可信度。

二、案例背景

CW公司是某集团全资子公司，公司成立于上世纪80年代，2009年从原公司脱离出来，调整了主营业务，重新注册成立以综合物流为主营业务的物流公司，经过几年的快速发展，公司的盈利能力逐年提高，综合管理水平不断进步，在国内物流市场竞争日趋激烈、营改增试点影响、油价高企等多重压力下，2012年实现营业收入4亿元，净利润1200万元，营业规模保持年约40%的增长，在全国各地拥有20家分支机构。公司对现有人员进行职位调整和职位优化，加强对分子公司负责人任免考核管理；制定了初步的后备人才培养战略计划，任命了部分年青干部进入各级管理层，初步搭建完成人才梯队。

 

CW公司总经理由集团对其考核，采用KPI绩效考核。集团拥有20多家全资、控股企业，年初将集团战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标，包括财务指标、非量化重点工作、工作创新等管理指标下达给各经营单元包括CW公司，与CW公司总经理签订年度业绩合同。季度、年终根据各项指标完成情况进行考核，季度考核的主要内容为CW公司的KPI完成情况；年度综合考核则包括KPI考核、述职考核、素质能力考核。年中时，根据半年业绩完成情况及市场环境进行KPI调整，如当年有调整，年终时就按照调整后的KPI进行考核。

 

集团的绩效考核小组由董事会成员、集团人力资源部、经营部、财务部、审计部、下属业务单元管理者如CW公司总经理等共同参与，相当于采用了评价委员会的工作绩效评估方式，不同职位分值权重不同，如董事长40%，董事20%等。

 

管理指标打分（含素质能力考核）：被考核人个人述职，进行工作总结并对KPI及KPI之外的工作进行自评，由绩效考核小组打分，按相应权重汇总计算得分。财务指标按KPI完成情况进行打分。所有的考核分数按权重相加，发放年终奖时作为参照依据。

 

公司助理总经理、副总经理由总经理为考核负责人，绩效考核采取定性和定量相结合、业绩考核与个人能力素质评估相结合的方法，被考核人描述工作职责、写工作总结，由考核人对被考核人工作绩效、态度、能力各方面进行评估评分。

 

对部室和业务单位的考核，将公司整体的KPI考核指标分解到各部室和业务单位，总部职能部室经理、各业务单位负责人与公司总经理签定年度绩效管理合同，总部部室KPI指标主要包括日常管理工作指标和管理创新指标，每月根据绩效完成情况由分管副总和总经理进行打分。业务单元的KPI指标分为财务指标、经营管理指标和安全生产指标，每月根据指标完成情况进行打分。根据考核分数得出绩效系数，按照绩效系数计算各部室和业务单元员工的绩效工资。年中时，根据半年业绩完成情况及市场环境对各机构的KPI进行调整，如当年有调整，年终时就按照调整后的KPI进行考核，根据考核结果对受约人进行奖惩。CW对下属各机构的考核，与集团公司对CW公司的考核基本相同。

 

普通员工考核，由部门经理按照每月部室的KPI系数，参考员工提交工作总结及日常工作的观察等对员工履行职责、完成任务的情况实施考核，调整员工绩效工资系数。年终时，员工填写CW《绩效考核表》，描述工作职责、写工作总结，由考核人对被考核人工作绩效、态度、能力各方面进行评估评分。部室副经理与经理各按50%的权重计算评分，此项考核结果作为升职、定薪的重要依据。

 

三、优势与劣势

1.CW公司业绩考核的优势

（1）目标明确，有利于公司战略目标的实现。公司实施KPI考核制度已有多年，对公司的战略目标的实现起了很大作用，过去几年，在市场竞争激烈、油价不断上涨的不利环境下，公司连年超额达成KPI目标，发展迅速。

 

（2）集团对CW业务控制比较强，提供各种支持。每个季度的业绩考评，集团绩效考核小组成员全部参加，对CW在经营中出现的问题及时进行监控，并根据半年业绩完成情况及市场环境进行目标调整，从集团层面上统筹进行资源调配和风险控制，实现效益最大化，在资金等方面对CW公司的发展提供保障。

（3）绩效考核与薪酬联系紧密，产生正向激励效果。对部室和经营机构实行KPI业绩考核，每月根据考核系数发放绩效工资。绩效考核与薪酬管理直接挂钩以来，对各单位的经营管理起到了较好的促进作用，各业务单位负责人在业务及成本费用等方面的管控意识有了明显提高，对于基层管理人员的激励效果也逐步显现出来。同时，2012年加强了对经理人员考核结果的管理，对绩效考核不合格者及时调岗或撤职。

 

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一、我国中小企业绩效管理存在的问题

1.绩效考核指标的设立不够科学。绩效考核过程中非常关键的一项就是绩效考核指标的设立，它直接关系到绩效考核的最终结果。科学的设立考核指标，可以使考核者在考核时更具目的性，使被考核者在工作中具有更大的指导性。但是事实证明，在我国中小企业中，对考核指标的设立存在着很多问题。比如，考核指标的设立与企业的战略目标脱离，没有正确反映企业的战略意图，从而不能指导员工为企业战略目标的实现做出贡献；企业在制定绩效考核指标时，考核者没有与员工进行有效地沟通，考核内容上带有少数领导者的个人喜好因素，员工只是被动地接受考核者的考核，缺乏参与的主动性和积极性，不利于绩效考核的开展和组织目标的实现；绩效考核指标大多采用过于单一的、比较省时省力的综合指标，不能做到因人而异、因岗而异；或者指标的设立过于宽泛，缺乏针对性，考核指标没有综合到用户满意度、学习与创新能力、对成本的控制等因素，不能反映员工工作的主要内容，也不能对员工有更明确的指导作用等等。

2.绩效考核评价方法运用不熟练。绩效考核实行过程中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。最常用的评价方法就是强制分布法。但是在现实的操作中，强制分布法的实施效果差强人意。一方面，是由于考核者自身综合素质较低、观念陈旧，对于绩效管理体系以及绩效考核不熟悉，导致在绩效考核的打分过程中，没有按照强制分布区间，将工作业绩好与工作业绩差的员工区分开；另一方面，在公司绩效考核的实践中，往往是上级对下级进行考核，考核者作为员工的直接上级，对于部门员工的纵容心理，即使部门员工的日常工作成绩平平，考核者也给予被考核者高分，破坏了绩效管理体系的原则与平衡。考核结果的不公平，不但会影响到员工的薪酬、福利、晋升等一系列问题，还会打击员工的积极性。

3.绩效考核过程中缺乏沟通。员工对绩效管理的配合态度，很大程度上影响绩效考核的实施效果。绩效管理，被员工误认为企业对自己的不信任，通过绩效管理约束监视自己，变相体罚，克扣工资，在绩效考核的实施过程中出现抵触情绪，考核者与被考核者缺乏必要的沟通交流，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生很大偏差。日常工作中，考核者没有对被考核者的日常工作表现进行记录，在最终的绩效考核打分时，缺乏打分的依据；被考核者对于日常工作中存在哪些问题、这些问题是由什么原因造成的、应该如何改进等方面的情况没有与考核者进行及时的沟通，以寻求指导帮助。在企业中，沟通方式也比较单一，除了个人谈话就是集体开会，沟通效率不尽如人意。公司将沟通写进绩效管理制度中，但往往是有制度没办法，考核者与被考核者之间的沟通也就无从谈起。

4.绩效考核流于形式。由于管理者的不重视，以及员工的配合程度不够，绩效考核流于形式。很多员工内心都认为绩效考核只是管理层的一种形式主义，每年必须得走过场，无人真正对绩效考核结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效考核结果来帮助员工分析在绩效、行为、能力、责任等多方面的问题，导致某些问题一再出现却没有改进，员工对于自己的不足无从知晓，员工的个人素质和能力停滞不前，不能适应企业发展的需要。考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭考核者意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；第二种是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没驾驭反馈绩效考核结果的能力和勇气。

5.缺乏员工培训。这个问题主要体现在两个方面，一方面是企业对员工缺乏系统的绩效管理相关理论的培训。有些员工仅仅认为绩效管理就是填写一张绩效考核表。事实上，这只是绩效管理的一个环节。另一方面是对于绩效考核的反馈结果，没有引起企业足够的重视。绩效考核结果在一定程度上反映了员工在某一绩效考核周期内的工作业绩及工作过程中的不足。但是对于员工在工作过程中出现的问题，企业并没有针对员工的短板进行相应的培训，以达到改善工作方法、提高员工工作绩效、帮助员工持续发展的目的。绩效考核结果反馈后的员工培训，是一个必要的步骤，员工个人绩效的改善，有利于企业整体业绩的改进和提高。没有后续培训，员工的个人能力停滞不前，对企业的发展有一定程度的限制。

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关键词:事业单位 绩效考核 问题及建议

绩效考核就是应用科学定性和定量的方法,对一个人的工作业绩、工作能力、工作态度、个人品德以及公众满意度等方面进行考核而得出的尽可能准确、客观、公平的分析和评价,以确定其工作成绩和潜力的管理方法。其实质是人力资源管理开发关于现有员工的信息,为员工的薪酬、职务或职称晋升、激励、辞退及工作管理等方面提供科学的依据,核心是促进单位绩效的提高及综合实力的增强,最终达到单位及个人发展的“双赢”。事业单位绩效考核是事业单位人事管理的重要环节,也是事业单位人事改革的重要内容。它是调动事业单位人员工作积极性及创造性的重要手段。

事业单位与企业不同,它参与社会事务的管理与服务,为社会发展提供服务支撑,其主旨是以服务社会为主,服务性是其最鲜明的特征,而不是以营利为目。怎样才能不断提高事业单位服务的能力和水平,这是事业单位价值的追求,但如何实现这个价值,主要在于对人的管理,这是核心。对事业单位的考核重点主要是服务质量和水平,这是与其他企业单位考核最大的不同之处。科研事业单位是以脑力劳动为主的知识密集型单位,人员构成主要是层次较高的专业技术人员,主要从事精神产品的生产和服务,也有从事部分物质产品生产的事业单位,但多数不属于竞争性生产经营活动,它的生产不是以盈利为目的,并且其社会公益服务的效果不容易在短期内显性化,这也是科研事业单位在绩效管理方面需要重点考虑的独特之处。

目前科研事业单位的用人制度逐步由“身份管理”向“岗位管理”转变,根据其聘用制度、岗位管理制度的发展与改革,科研事业单位的绩效考核制度也应随之全面改革,这对提高科研实力,保持科学研究可持续发展起到积极作用。

一、事业单位绩效考核的定位

1.合理严谨的考核流程是重要基础

绩效考核的过程,实质上就是一个对照目标任务,运用科学的手段对其工作过程进行有效检测,并对其工作成果进行分析认定的过程。在评价工作成果的同时还评价个人工作态度、能力、品德及满意度等方面。考核流程的设计要富有人性化,符合被考核者的工作特点。

2.考核结果的公正是重要保证

绩效考核主要是自我评价、同级之间评价、领导给予评价及根据一定的具体工作内容完成结果及完成标准给予评价,根据工作分配的考核指标是否按照标准及要求完成,一般情况是有固定标准的,但个人评价往往会出现评分较高的情况,因为个人对自己的工作往往给予积极的评判态度,而同事之间的互评也会有掺杂个人感情因素的可能,这些都会或多或少影响考核结果的公平及公正性。故在考核过程中应明确考核指标及标准,这样才能尽可能保证考核的可靠性及可信性,做到考核结果公平公正的最大化。

3.合理的考核指标体系及方案是重要支撑

考核指标是考核工作的载体,也是考核工作的外在表现形式。科研事业单位的考核指标,要能够体现单位的业务重点内容,是各单位工作内容的概括,这些考核指标应当根据下属单位的发展状况、发展走向、发展重点的变化而变化,以便进行总体的宏观指导,为下属单位工作开展提供依据。根据确定后的科学的考核指标拟定符合本单位人员结构、学科方向的考核方案,这才是合理考核的重要支撑。

4.系统严谨的绩效考核是单位及领导正确认识和使用人才的重要途径

通过科学合理的绩效考核制度,能够合理开发人才资源,真正做到知人善任。尤其对于我们这种科研单位,正确认识并使用人才对于科研成果的创造及对社会提供的贡献具有推动作用。

5.合理的绩效考核亦是提高工作人员素质的重要方法

绩效考核不仅仅涉及到工作人员的业务能力,也是对工作人员的工作品质、工作潜能的一次综合检验。因此,每次绩效考核都是对事业单位工作人员的一次鞭策,能够使考核对象发现自已自己的优点,找到自已自己的缺点,从而做到“有则改之,无则加勉”,提高事业单位工作人员的综合素质。

二、目前事业单位绩效考核存在的主要问题

1..绩效考核方式方法单一

目前许多单位采用述职、简单测评这样较为传统的“打分法”,也有一些单位采用“关键事件法”作为补充。虽然这种方法较为简便易行,但考核结果的公信度及全面性都存在很大问题,这样的考核只能是形式上的。

2..考核结果难以评价和利用

现在很多事业单位考核缺乏参与性,内部人员参与热情不高,述职时报喜不报忧、夸大成绩,对缺点不足泛泛而谈。群众打分的时候,不能客观公平地评价,会出现要不当“老好人”、要不带主观色彩的情况,不能真实测评。还有考核过程有无作弊无法检测;考核质量缺乏定量分析,无法知晓;考核结果的差距,总体上无法控制和科学调整,不能柔性地适应员工心理;考核结果反馈笼统、抽象、不具体,不能对员工的长处和不足提出具体的反馈意见,达不到使员工扬长避短、改进个人能力及素质的目的。

3..考核体系不科学,不能与实际工作相匹配

很多单位考核体系不与时俱进,不人性化,所有的岗位和人员考核表都是一样的。但事实上人与人的工作内容有很多不同之处,这样笼统的考核,不能真实准确反映事业单位人员的实际工作绩效。而且科研事业单位中人员既包含科技人员也包含行政人员,岗位不同,只基本涵盖由“德、能、勤、绩”等方面,不能实质考核不同岗位人员的实际工作情况,这样的绩效考核无法匹配实际工作内容,不能真实准确反映事业单位人员的实际工作绩效。

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【关键词】技工院校；教师；绩效考核；调查

进入新世纪以来，我国的职业教育飞速发展，职业教育的发展环境也发生了巨大的变化，技工教育近年来也发展迅速，江西省现有技工院校105所，其中技师学院13所，高级技校17所，国家级重点技工学校4所，省级重点技工学校6所。在校生规模超过14万人，教职工超过1万人。

一、教师绩效考核的现状调查

近年来各技工院校都设计了一份自认为合理的考核评价标准，似乎可以科学全面地对教师进行综合评价，但是每次考核结果，总会引起许多教师的不满，甚至挫伤部分教师的工作积极性。考核结束，学校管理层仅仅告之教师一个考核分数，却很少与普通教师进行面谈。

因此，就教师的绩效考核，作者设计了调查问卷，旨在通过调查，摸清技工院校教师对绩效考核情况的了解程度，以及教师对绩效考核的意见和建议，以此作为今后修改现行绩效考核制度的重要依据。

调查过程：调查对象为江西省技工院校的部分教师。其中，男性占48%，女性52%。在被调查者中，本科及以上学历的教师占90%。本次调查，主要以40岁以下的中青年教师为主，其中，30～39年龄段教师占调查总人数的一半。参加调查的教师中，绝大多数都具是中高级职称，其中，中级职称占57%，高级职称占20%。教师的教龄绝大多数在4年以上，4～10年教龄的教师就有54位，另有12位教师的教龄超过30年。调查形式以问卷形式进行，共收回有效问卷132份，调查内容涉及了教师对以往绩效考核的意见和建议。除了问卷调查之外，作者还对江西省部分技工院校的领导、教学管理人员和教师代表进行了访谈。

1.绩效考核的合理性

关于教师绩效考核，43%的教师认为，目前学校的考核是比较公平、透明、合理的；有27%的教师认为存在不合理的地方。

认为不合理的方面，主要集中在“学生反馈”的内容上。部分教师认为，学生反馈内容过于主观化，不能反映授课的实质，只体现了学生对教师的喜好。

2.绩效考核的反馈

对于每次考核的结果，69%的教师表示比较清楚；而对于考核的过程，仅有35%的教师表示清楚。这就说明，大多数的教师，比较关心考核的结果，而对于考核过程不是很清楚。

75%的教师表示，就考核问题领导没有和自己面谈过；而且有66%的人表示自己不会与领导主动交流。

3.绩效考核的主体

关于绩效考核工作的人选，被调查者的选择不一，主要集中在直接领导（占32%）、学生（占23%）、同事（占20%）、自己（占18%）等四类人员。

由数据可以看出，对于绩效考核的主体，教师认为应由与教师密切接触的，对教师本人有较深了解的人群来进行考核，并希望能够全面地采集信息，全方位地进行评价。

4.绩效考核的作用

教师对业绩考核的作用，有5%的被调查者认为帮助很大，54%的被调查者认为有所帮助，25%的被调查者认为没有帮助，9%的被调查者认为有负面影响。

上述结果表明，被调查教师对绩效考核制度的作用还是表示了肯定。但还有一部分教师对考核制度表示了异议，认为过于形式化，不能反映教师的实际工作业务水平。

5.绩效考核的奖励

被调查教师期望绩效考核的奖励，主要集中在物质奖励上（如奖金等），占被调查教师总数的33%。这种结果的产生也与被调查教师的主观认为收入较少有关。

有79%的被调查教师认为，自己的收入与工作价值不相称，另有7%的教师认为，因为自己的工作状态在发生变化而不能确定收入是否与工作价值相符。这也从另一个侧面反映了教师对目前的收入不满，认为收入有待提高。

二.教师绩效考核存在的问题

1.绩效考核定位模糊

考核定位是绩效考核的核心问题，考核定位问题的实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，导致考核目的的定位狭窄，多数技工院校的考核目的主要是为了发放考核奖金，而不是调动人的积极性。学校推行绩效考核时，只关注单个教师的业绩好坏，而忽视了对教研室（或系部）的考核，这是不科学的。它会错误地引导教师培养“独狼意识”，并不惜牺牲同室教师的利益。如备课和命题时，为了本班学生考出好成绩，超过其他班级，故意隐瞒相关内容。这样就破坏了组织内部的协调关系；其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一块“短木板”，而降低整个“业绩桶”的承载能力或使用寿命。

2.绩效考核指标不全面

技工院校有其特殊性，不同于其他普通中学。学校生源特别差，初中毕业考不进高中的学生，基本属于不会主动读书的学生。教师化了很大力气，投入时间和精力，却往往得不到回报，所以仅仅凭教师的业绩来考核是不全面，不公平的。在同一所学校如果接班时有好班，差班之分的话，以同一指标来衡量教师的工作也是不全面的。

（1）教学考核指标问题

普通高中的教学因为有高考，教学任务重，需要大量精力备课，备学生，而且家长学生也有一定的期望值，工作相对辛苦。而技工院校的教学重点在于抓好学生的课堂纪律，教学难度己经一降再降，教学相对轻松。所以不能仅以学生的考试成绩为标准或者教师平时的工作量，工作态度来评价。很多考核往往只看最后一次的成绩，考核量化方便，而忽视了教师平时工作的成绩。教师的工作其实很难量化：教师抓得很辛苦，但不能一下子看到成绩，甚至于有时候付出却没有回报。教师利用休息时间为学生补课，工作量计算也很难统计。因此极端的量化，这种方法在技工院校的考核中是不适合的。

（2）班主任考核指标问题

教师在第一年接班时有好班，差班之分，考核时学校应该协调。学校每月都要根据各班情况进行行为规范打分，接好班的老师是最幸运的，不用多化力气，班级的分数就很高，那么他（她）的班主任考核也一定是最好的。但是接差班的老师就可怜了，辛辛苦苦做了很多工作，最后班级分数最低，自己的考核分也最低。这样的情况，没有老师愿意做差班的班主任。

3.绩效考核的主体不全面

学生对教师的评价已经被学校所采纳。但考核中最普遍的情况是：学生的评价对于要求严格的老师打分低，松的老师打分高。如果你是一位上课纪律抓得很紧的老师，打分的同学又是一个被你批评过的学生，那么你的分数一定偏低。如果你是一位长得漂亮的性格外向的女老师，属于人见人爱型，那你一定属于分数最高的一类。

教师绩效考核中没有考虑到家长对教师的考核。

4.绩效考核的反馈不及时

学校教师对于每次考核的结果，虽然有大多数教师表示比较清楚；而对于考核的过程，却很少有教师表示清楚。对于考核过程的透明清晰，以及教师的参与程度，都有一定的问题。

大多数教师就考核问题，领导没有和其面谈过；只有四分之一的教师表示，有就考核问题与领导面谈过。而且，只有少数人表示会主动与领导交流意见，大多数人表示不会与领导主动交流。

5.绩效考核缺乏激励

技工教育对优秀师资缺乏吸引力，由于办学经费及许多社会因素，技工院校吸引和留住骨干教师有一定难度。一是职称问题，此前技工院校教师系列中缺少正高级职称，副高级为最高职称，很多青年骨干教师评到副高后就不能再升级，教师缺乏前进动力，这也是很多高学历人才流失的重要原因；二是当前技工教育面对的学生整体素质不高，而经济的发展却要求教师在改变教学方法的同时，更高效地更新知识，造成教师心理压力大，同时由于技工院校办学经费不足及教师经济收入偏低等问题，很多教师通过培训提高后往往流向其他企事业单位，造成学校吸引人难、留人难的双重困境。

参考文献：

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[2]祝僳.由英国的ERP教师评价制度审视我国的发展性教师评价[J].教学与管理，2005（9）.

[3]王大南.岗位聘任制条件下高校教师绩效管理的探讨[J].辽宁教育研究，2006（2）.

[4]廖剑峰.浅析我国教师岗位聘任制的绩效考核[J].体制研究，2004（6）.

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关键词：绩效考核；现状；研究

作者简介：段茂环（1963-），女，重庆人，宁夏电力公司宁东供电局人力资源部，政工师。（宁夏?灵武?750411）

中图分类号：F272.92?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）21-0019-02

宁东供电局是一家地处西北内陆地区的一家地市级供电企业，主要肩负着所辖区域内电力供应和电力外送任务，企业经营业绩和同业对标指标在本地区行业内部处在领先地位。现有职工530人，平均年龄35岁，其中大学本科学历320人，研究生学历17人，本科以上学历职工占全局职工人数63.6%。下设14个职能部室及10个基层单位。

为了促进企业年度、季度和月度指标的实现，绩效考核在宁东供电局企业内部得到广泛应用，考核结果作为员工薪资调整、晋级、培训开发的重要参考指标。

一、宁东供电局当前绩效考核现状分析

当前宁东供电局采取的绩效考核方式主要是定性与定量考评相结合的考评方式，定性指标较多，定量指标缺乏客观依据。员工思想转变较慢，观念相对保守，机制不够灵活，人力资源管理方面还存在很多问题。

一套行之有效的绩效考核体系必须能够适应本企业实际发展需要，能够促进企业战略目标的达成，绩效指标的提取是绩效考核工作成功的重要组成部分，因此，在绩效考核过程中，企业要集中力量选取合适的绩效指标。当前宁东供电局并没有形成一套较为成熟的绩效考核指标提取的方法，绩效考核指标提取大多遵循的仅仅是重要原则，一定程度上忽视了量化依据，导致定性指标较多，定量指标过少，另外绩效指标标准体系不明确，考核尺度不一，存在宽厚误差和苛严误差，很大程度上影响了员工的积极性和主动性。在绩效考核具体实施过程中，缺少监督机制，导致绩效考核结果难以让人信服，员工中间存在抵制绩效考核的情绪。

另外，绩效考核沟通和反馈渠道不畅通，影响了绩效考核效果。沟通与反馈在整个绩效考核过程中扮演着重要角色，是考核的关键环节，良好的绩效沟通有利于绩效指标的修订和完善，有利于调动员工参与绩效考核的积极性，能够促进员工改善绩效水平，提升工作质量。当前宁东供电局企业内部沟通力度不足，绩效管理人员在整个绩效考核过程中并没有起到应有的作用，绩效考核人员只是凭借员工当月工作完成质量给予量化打分，而针对员工工作中存在的问题和不足并没有进行及时的沟通，也没有给员工进行有效的反馈，因此员工的绩效水平并没有得到改进和提升。

二、宁东供电局绩效考核存在的问题

经过六年的发展，宁东供电局已步入发展的快车道，各项工作有条不紊的进行。为进一步提高企业的现代化管理水平，实现精细化管理，宁东供电局更加注重向管理要效益，向精细要效率。企业当前仍然沿用以前的管理体系以及绩效考核方面的规章制度，但这样的规章制度难以发挥真正的作用，员工工作积极性并不高，近期，虽然在管理改进方面做出了很大努力，绝大多数人员认为推动绩效考核，打破大锅饭，奖勤罚懒，从长远来看，还是好事，员工从心里还是能够接受绩效考核，但绩效考核体系并不健全，存在影响绩效考核效果的因素。

1.对绩效考核的认识不清晰，观念有待转变

开展绩效考核以来，绝大多数员工认为能够调动员工的工作积极性、提高企业管理水平，但考核的方式、方法有待改进，不能仅仅为了考核而考核，为了拉开收入分配差距而考核，没有认清绩效考核的目的和意义。考核就是为了拉开差距，致使考核的人为因素增多，缺乏考核科学性和严肃性。很多部门对现有的加分制度很不满意，尤其是一些常规性工作，如“不发生人身死亡事故”、“不发生误操作事故”，等等，也存在加分项，造成很多部门的不平衡，感觉不公平。

2.动力有余，任务分解不畅通

现代企业管理中，大范围的组织开展绩效考核工作的主要目的是调动全体员工工作的积极性和主动性，确保企业整体战略和经营目标的实现，将企业的全部压力进行层层分解，切实落实到每一位员工头上，让每一个员工承担起责任，而不是把压力都集中到企业的管理层。当前，宁东供电局在分解绩效指标和传递压力的过程中，并没有统筹考虑问题，指标过于集中，压力没有很好的分解，员工感觉不到压力的存在，因此，员工工作的积极性不高，也缺乏责任感。要想保证企业战略和经营目标的顺利实现，企业必须采取自上而下的方式，将企业目标和压力进行适当合理的分解，将压力及时传递给每一位员工，确保千斤重担万人挑，人人肩上有责任，才能提升企业整体绩效水平，也才能促进企业整体战略目标的实现。

3.绩效管理的流程不全，管理过程中沟通不足

目前，宁东供电局在绩效管理方面的问题是只讲考核，多数主管忽视工作过程中上下级之间的沟通与辅导。同时，职能部室之间横向沟通欠缺，不同程度存在各自为政、多头管理现象，导致工作秩序不够理顺、重复性工作较多，基层单位对此颇有微词。绩效管理的目的是促进企业经营目标的实现，强调的是对员工的激励和行为的改进。在当前组织机构内部考核者与被考核者沟通不足，员工没有得到及时的反馈，因此，绩效水平的提升和改进很难达到预期目的。

4.考核结果没有得到有效应用

宁东供电局现已颁布实行了一整套绩效考核办法，也制定了相应的绩效考核细则，主要围绕各单位承担的生产、经营等各专项指标，参照业绩考核标准，在考核周期末对各单位指标的完成情况进行打分。该考核机制侧重于对结果的评价，基本上没有涉及对过程的控制。在考核结果的应用方面也存在一定问题，绩效结果的运用范围太小，仅仅作为企业发放薪金的参考，与员工的职业生涯规划、培训、职位晋升等关联较小，没有形成真正的合力。

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关键词：绩效管理；企业；人力资源；员工

中图分类号：F270.7 文献标识码：A

目前，企业传统的管理模式难以与现代化发展要求相适应，在企业向着现代化发展与进步的过程中，新型的企业管理模式，即绩效管理逐渐被引入，在其目的明确、奖罚分明的体系中，企业职工的工作积极性得以调动、和谐的企业氛围得以构建。

1 绩效考核的概念

企业绩效管理工作通常是指利用重要的成绩绩效的指标和评估方法，对企业各部门和员工的工作业绩进行评估与衡量，通过明确赏罚制度的制定，使企业内各级领导和员工得以保质保量的完成相应工作。实际工作中，企业通常通过系统的绩效管理对其内部发展结构进行改进，对企业发展进行完善。组成绩效管理的因素主要有客户关系管理、生产运营管理及财务管理等。

2 绩效管理工作的特性

企业进行的绩效管理工作主要有以下特点：

2.1 目标性。企业进行绩效管理工作通常具有非常明确的目标，对于高层领导管理及各部分分工等更是具有明确的要求和目标，通过这些目标使员工对于自身的职能能够充分了解，对于自己份内的工作能够清晰掌握。此外，明确的目标也有利于领导阶层对方向的辨析，在指导员工进行合作与分工的基础上，实现服务于企业发展的目标。

2.2 系统性。作为一个全面完整的系统，企业绩效管理工作的操作实施具有完整的环节和过程，同时各个环节具有不可分割、密切联系的关系。

2.3 沟通调节性。在进行绩效管理工作时，要充分重视领导与员工之间的沟通与交流，在致力于提高管理者沟通交流意识和能力的基础上，促进绩效管理水平的有效提高。

3 绩效管理现状

目前，我国企业在进行绩效管理的过程中主要存在以下问题：

3.1过分重视企业内部员工的绩效考核，忽视了对相关领导者考核工作的应有重视。

3.2过分重视考核结果，忽视了对绩效管理过程的应有重视。

3.3片面理解绩效考核，职场中的有关信任法则遭到破坏。

3.4 绩效考核活动过后缺乏应有的进一步评价和分析。

比如：某公司在创业之初，将国外先进的管理系统进行引进，从而使系列的管理人力资源制度得以建立，在对自身力量的依靠上，对员工绩效考核制度进行建立。其施行了半年一期的员工绩效考核，并将考核结果作为进行奖金分配的依据。然而，实际工作中，领导者发现，由于公司评分标准和考核指标模糊，致使打分过程中困难较大，员工则认为领导打分有失公正。长期下来，员工与领导者均满腹牢骚。

4 强化绩效管理工作的途径

根据绩效管理工作特点，结合绩效管理现状，可以通过以下途径强化其工作：

4.1 强化操作性

进行绩效管理要重视其工作的可操作性、实际性和价值性。因此，在实际工作中，要在对企业人力资源队伍和管理基础的专业水平及企业自身发展实际情况的充分考虑中，对相应的工作计划进行制定，通过分步推动促进其逐步深化。同时，在开展其工作时，还要坚持不懈、善于改进、勇于尝试，要致力于对现代绩效管理的提高和未来绩效管理的发展。

4.2 确定指标与目标

作为开展绩效管理工作的第一步，要重视对业绩目标与绩效指标的确定。在进行绩效指标设计时，要重视“设计人性化，执行刚性化”原则，在注重全面系统的基础上，还要兼顾关键易用。在进行绩效目标确定时，要善于结合形势变化进行及时的改进和调整。通过以工作分析为基础，以战略发展为导向，以企业业务流程为指导的关键系统绩效指标体系的建立，在将战略目标通过绩效指标体系在各个岗位、各个部门的工作进行分解的基础上，使员工的绩效指标得以最终形成。同时，形成的最终员工绩效指标应该满足大多数人能够实现，只有较少数人相对难以实现的目标，从而促进员工的积极努力工作。

4.3 重视沟通性

企业确立和制定的绩效指标应该以上下沟通为基础，保证上下级的一致性。因此，要对绩效考核属于员工与领导共同获益的双赢关系进行充分认识，使上下能够团结一致，在利益共享、风险共担的基础上，促进共同发展与进步。同时，还要明确企业各级成员不是简单的单纯的领导与被领导的关系，从本质上说二者属于绩效合作关系。要使员工对企业绩效目标具有全面系统的了解和掌握，从而使其在工作的同时还要善于分析与探究。

4.4 加强反馈性

在绩效管理实践中，还要对绩效反馈机制进行建立和健全，在与员工的沟通交流中，明确绩效管理工作的缺陷和不足，在及时的改进和完善中，促进其操作性和执行性。同时，通过员工的反馈行为，在领导与员工的沟通交流中，还能使二者的关系进行改善和增强，在帮助员工正视弱点、克服困难、提高强项的过程中，有助于其对工作任务的出色完成。

4.5 明确奖罚性

企业进行绩效管理的目的是对员工的工作进行评估和判断，对员工的认真努力工作情况进行检查。因此，在进行考核检查后，要对结果进行组织分析，从而对相应结果进行实质性表示。针对有进步的、表现好的、认真努力的员工应该给予一定的物质或精神奖励，从而使其工作积极性得以提高；对于落后的、表现不好的、工作不认真的员工则要做出相应的惩罚和批评，从而使其松懈行为得以改进。

4.6 重视科学性

在进行绩效管理时，还要重视考核手段的科学性。传统的绩效考核通常采用“认识考评”、“总结报告”、“检查评比”及“德能勤绩”等模式进行考评，这些做法缺乏科学性和全面性。因此，现代绩效考核要对其进行改进和完善，可以选取技能矩阵、EVA价值管理、平衡计分卡、360度打分法、关键业绩指标等方法，实际工作中，可以采用一种或多种结合的方法进行管理。

比如：针对上述公司的绩效考核问题，可以按照以下方法进行规避：

4.6.1 通过对各项目的界定进行明确，使模糊的考核指标问题得以解决；

4.6.2 通过对评分规则和计算公式进行明确，使模糊的评分标准问题得以解决；

4.6.3 通过对不同的级别和岗位类别设置不同的考核周期，使不合理的考核周期问题得以解决；

结语

总之，作为一个动态的、系统的管理过程，企业在进行绩效管理工作时，要重视与自身实际情况的结合，在有效管理系统建立健全的基础上，还要进行长期持续的沟通与交流，从而使绩效考核的操作性和管理水平得以不断提升，使企业在员工的积极努力工作中得以不断发展和进步！

参考文献

[1]陈林，李芳丽.浅析企业绩效管理的现状及应对措施[J].中国商贸，2011（21）.

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没有运用科学的绩效考核方法据不完全统计，绩效考核的方法多达几十种，而高职院校目前在对中层干部考核，通常采用述职法和判断法。先由个人进行工作总结，然后由主管领导或全体中层干部投票决定优秀、合格、基本合格和不合格。对一般管理人员的绩效考核，则由各部门负责人凭印象直接打分。采用经验判断或主观印象来进行评分，把严肃的绩效评价过程随意化、简单化。而对任课教师的考核一般采用学生评价、督导评价、系部同行评价，多数人是凭感觉、凭印象来打分，人情化、情绪化、功利化等主观因素和非正常因素影响考核的真实性。（八）绩效考核途径较单一高职院校对教师绩效考核大多采用学生测评、教学纪律、听课次数、自评互评和教案检查、作业批改等来评定老师。而学生测评往往同一老师在不同班级打分差距很大，老师管得松、考试好通过就打高分，老师管得严就报复，给这样的老师打低分，主观性太强造成不合理结果。没有按参加评课的人员记录来考核，只按听课次数打分，使个别老师抄写他人听课笔记来完成任务。教师自评、互评因人情面子而互相都打高分，这样的考核分数已失去了原本的意义。

宣传发动，提高认识宣传、动员工作做的好，是搞好全员绩效考核的基础。绩效考核的目的不在于考核教师，一定要得出一个什么结论，而是通过绩效的分析与评估，通过绩效反馈来提升全体人员的工作效率，进而发掘他们的潜力，使个人的努力与学院的总目标保持一致，达到个人与学院共同发展的目的。要通过各种方式开展对高职学院绩效考核的宣传工作，提高认识、端正态度、营造良好的氛围。现代管理理论告诉我们，人们对某项工作的认识程度，影响着从事该项工作所持的态度，而态度的认真如何，又对工作结果发生重要作用。让全体教职工都明确实施绩效考核的重要意义，摒弃“为考核而考核”的观念，放弃“平均主义”、“大锅饭”的思想，树立按劳分配、优劳优酬、“以人为本”的管理理念，注重人的自主性、情感性、发展性，摆脱单一的管理模式。提高对人事分配体制改革的认识，用绩效管理的目标引导被考核者，树立促进学院和个人长足发展、协同提高的理念。总结完善，健全机制建立完善的绩效考核规章制度，是科学实施绩效管理的根本。要将绩效考核列入学院常态化管理，必须建立权威性的考核机构。没有激励机制的考核也只是纸上谈兵，因此，要完善绩效考核的相关配套制度，建立健全绩效考核责任机制、约束机制、反馈机制和申诉机制，考核必须与激励挂钩，构建赏罚分明、及时兑现的激励机制，才能调动广大教师的积极性。要明确考核者的职权与职责，以防考核权力的滥用与失控，对考核过程中发现的问题，要认真分析并及时做出解决，以保障考核结果公正客观、真实可靠。要充分发挥工会和教代会的作用，绩效考核方案经教代会通过后就要不折不扣地执行。建立与绩效考核相适应的薪酬分配、职务晋升的激励机制，对教学、科研、管理成绩突出者，给予精神鼓励与物质奖励，对优秀教师可破格晋升职称，把那些管理工作业绩突出、德才兼备的人才展示出来，尽量做到人尽其才、优劳优酬。借助网络信息工具在计算机技术高度发达而普及的时代，要充分利用信息技术、网络技术来提高绩效考核的工作效率。考核的主要流程由计算机进行分析处理，以提高工作效率，促进公平、公正、减少人为干扰因素。建立绩效考核的基本信息和数据采集系统，通过校园网实现信息共享和方便信息录用。运用信息化管理手段建立人力资源电子档案数据库，管理者与本人能实现资源共享，不仅能积淀和展示教师工作绩点与闪光点，更能促进和增强教师的成就感，能方便管理者随时了解并能调取相关个人资料。在办公楼安装指纹考勤机和电子去向牌、在教室安装电子摄相监控设备，可真实记录全员的工作场景，并通过计算机网络的数据录入，减少非主观因素的干扰与影响。

评价主体采用计算机网上录入、填表，管理人员可通过计算机审核和评分，并通过计算机程序来完成相关运算和统分，既可减少考核管理人员的劳动强度、提高考核工作效率，又增加了考核数据的公正性与可靠性。科学构建指标与权重要对绩效考核指标体系做出科学的设计，考核周期设计是一个很重要的方面，按照高职学校教学与管理规律，绩效考核的周期一般是每学期考核一次。要按不同岗位类别科学地设置一、二级指标赋分，各级指标的权重必须结合工作实际使之达到最优化。将学院发展规划与战略目标拆分为具体的考核指标，分片落实到基层岗位，针对每个工作岗位—84—进行相应调整。高职院校教师的考核指标应从职业道德素质、专业素质和专业能力、教育科研能力、理论教学与实践教学环节、以及师生关系等方面来选取。教学质量考核应以学生评价为主，在优化课堂教学、完善实践教学、开展产学研实习等环节进行综合评价、考核。而机关管理人员的考核指标主要应包括出勤率、教育科学研究、履行为服务对象工作的质量与服务态度，围绕学院总目标进行的有效劳动与贡献等方面来考核。改善绩效考核方法科学的考核方法对结果的可信度、考核过程的可操作性来说至关重要。要改善考核方法、明确考核标准，科学采用360°和KPI等考核方法，建立以量化考核为主、以定性考核为辅的适应高职院校的评价体系。编制各岗位工作说明书，以明晰岗位职责，从而为绩效考核提供科学依据。在实行全员聘任制的基础上，按岗位责任制实行目标管理。事先规定每一个岗位的职责和任务，对管理人员的日常考核以出勤情况为重点，对完成岗位任务等情况进行量化；对教师的教学工作的质与量进行全面评价，尽量避免掺入主观性和感彩。考核评分最好由被考核者本人先自我评分，然后再由本部门同行评分、督导团考核评分及服务对象评分，最后再按一定权重综合计算最终得分。对于一些难以量化的考核指标，如：思想道德品质、职业素质与爱岗敬业精神等，宜采取定性考核的办法，同时，增大关键绩效指标的比重，将定量考核和定性考核有机地结合起来。

鼓励全体教职员工积极参与到考核评价、结果反馈、绩效改进等活动中来，从而达到改善组织整体绩效的目的，以增强绩效考核过程的透明度。开展绩效反馈面谈绩效考核只是绩效管理的一种手段，科学合理地运用绩效考核结果，要与教师的职务晋升、岗位调配、薪酬分配、培训学习及职业发展有机结合起来。绩效考核结果的公示，并不是绩效考核就结束了，绩效面谈是绩效考核结果反馈的最有效的渠道。考核者应寻找一个合适的机会与教师进行沟通，让教师了解学校对自己的期望，也让老师们了解自己的绩效考核结果，有利于教职工针对学院的总体规划来设计自己的职业生涯规划。与绩效考核成绩好的教师进行交流，能鼓励他们不断向前；与绩效考核成绩不佳的教师进行交流，帮助他们分析原因、找出对策，制订出有针对性的切实可行的绩效改进计划，这才是推行绩效考核的要义。及时反馈能够减少管理人员与教师之间的对立，通过交流沟通加强了考核与被考核双方的理解，促进了学院的整体效率和提高凝聚力。高职院校开展绩效考核是绩效管理的必然，将有一个长期的探索过程，需在操作实践中不断完善与改进。只有在全员共同参与和支持下，才能助推高职院校走上内涵式发展轨道。

作者：徐元俊 单位：娄底职业技术学院 高教研究所