医院绩效考核分配方案范文
时间：2023-06-27 18:00:38
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篇1
为更好地调动和发挥护理人员的工作积极性和创造性，体现按劳分配，根据护理人员绩效积分来分配奖金，特制定绩效考核方案如下。
一、考核原则
结合相应岗位职责及工作完成情况，对不同职称层级、工作岗位、班次的护理人员给予不同的系数，同时结合护理工作质量、服务质量对在岗护士进行量化考核，根据实际工作动态管理分配系数，奖惩罚劣，最大限度地调动护理人员工作积极性。
二、考核内容
考核内容包括护理工作量、护理质控等方面。
三、考核方法
工作量分（班次分）：白班5分（a班），小夜班6分（p班），大夜班（7分），搭班6分，休息时间送病人根据时间段算分。
工龄分：工龄*0.1。入院当年工龄分为0，次年为0.2，以此类推；
临时聘用护士岗位也计入工龄，（以入院时间开始计算，中途请长假者不算。）
系数：科室不分临时聘用或正式聘用护士。入科时有护士执业证书的护士，所有考核通过（含护理部及科室考核），试用期半年年后系数1.0;入科时无护士执业证书或应届毕业生，所有考核通过，试用期半年后如取得执业证书并能单独值班者1.0，未取得执业证书或不能独立胜任工作的0.5;新护士一年内未通过考核者，降系数至0.5直至考核通过为止。其他护士系数1.0。
职称：工资体现。
职务：护士长1.3，副护士长1.1，未担任职务的护士1.0。
奖励：（按奖惩条例）
惩罚：（按奖惩条例）
质控扣款:（医院质控和护理部质控扣款）
四、核算方法
1.个人绩效分=工作量分（工作量分=小夜班╳6+大夜班╳7+白班╳5+工龄分）╳系数╳职务╳职称。
2.个人奖金=护理组奖金总数∕护理组绩效总分╳个人绩效总分。
3.实发奖金=个人奖金-惩罚及质控扣款+奖励
五、护士工作奖惩条例
（一）惩罚条例
1.劳动纪律
上班迟到或早退扣5元，迟到15分钟30元，30分钟以上
旷工，以科钟为准，一小时以上除扣款外并按旷工处理上报医院。上班时间未向护士长请假擅自离岗参照早退处罚办法。搭班不在科内听班按脱岗处理，一次300元。
未经护士长同意，擅自换班一次扣100元；
擅自换班或请他人顶班造成脱班双方扣200元（书面请假），不服从科主任应急调配扣100元。
上班干私活（打电话闲谈、戴耳机听音乐、手机上网、洗头洗澡、带小孩上班、看小说、聊天等）一次扣10元。
上班时间在护士站睡觉一次扣10元，在值班室或其他地方睡觉扣20元。
在办公场所高声谈笑，引起投诉一次扣10元。
2.仪表与服务态度
上班着装不整齐（披肩发、戴耳钉耳环、戴手脚链、戴戒指、留长指甲、染指甲、未戴胸牌、未戴工作帽、未戴手表等），科内质控一次扣10元，护理部质控一次扣20元，上班时间吃早餐扣10元。
与病人或家属吵架一次扣10元，由于工作失误而影响护理质量造成医疗纠纷者一次扣60元（造成医疗损失者按医院法律条例处罚）。
病人或家属投诉护士态度不好，经核实无误一次扣20元。
工作人员上班时相互吵架，双方各扣50元，无理取闹骂人者加扣20元。
3.工作质量
未进行财产交接双方各扣10元，发生财产数目不清造成遗失者，追究当事人责任，并按财产损失金额10％赔付（100元之内财产按实际数扣除，100元以上财产，则按100元+超出百元的部分再按10％赔付）。
未进行床边交接班，交接班未查看病人双方各扣10元∕次。
违反操作规程一次扣10元，因违反操作规程或护理工作常规和制度，发生护理安全意外事件如管道脱落、窒息、输液外渗等按情节轻重扣10元不等，并上报护理部。
护理记录中有违反书写原则现象每处扣5元；
护理文书涂刮一处扣2元；
未及时书写护理记录或转抄不及时造成病历上交延误扣6元，造成医疗纠纷者一次扣20元；
医嘱未及时签名每处扣2元，造成医疗纠纷者扣20元；
医嘱录入错误且在核对时未及时发现一次扣第一责任人10元、相关责任人各扣6元，每班下班前不查对医嘱或未查对出错误者扣10元；
护理部护理文书质控检查发现问题，扣相关责任人10元∕处。
各种登记表记录不符合要求每处扣2元，各班工作职责未按要求及时完成每次每处扣2元。
发生一般差错每例扣60元，发生严重差错每例扣100元，并上报护理部。造成科室或病人的经济损失的由责任人个人承担。发生差错主动上报的扣罚减半，隐瞒不报的扣罚加倍。护理部月质控检查中所发现问题涉及到个人的，每人次扣10元。
业务理论考试低于70分，扣10元，低于60分扣20元，50分以下扣30元，（包括院内和科内考核），医院操作考试不及格或补考一次扣20元。
无故未参加医院组织的业务学习每次扣20元。
质控员未履行单月质控职责扣10元。
新护士导师为履行指导职责扣除当月津贴20元；
如指导的新护士当月考核成绩不及格每项扣10元。
（二）奖惩条例
参加护理部业务考试，理论成绩90分（含）以上，操作95分（含）以上奖励10元，100分奖励30元。
满意度测评（医院及科内）受病人或家属书面表扬者每票加10元，个人收到锦旗或表扬信加100元。
及时发现问题，避免差错事故发生者每例加10元。
第一作者在省级刊上每篇加10元，核心期刊每篇加20元，发表专著加30元；
主持国家级课题每项加40元，主持省级课题每项加30元，主持市级课题（含校级课题）每项加20元。（护士长不参与此项奖励）
受科室委派参加院内或院外比赛者，加40元，比赛获奖再按等级奖励；
院内一等奖加160元，二等奖加100元，三等奖加60元；
院外一等奖加200元，二等奖加140，三等奖加100元。
全年夜班总数排名本病区前三位的每人加50元。
担任新护士导师者每月加津贴20元。
篇2
【关键词】 护理；绩效管理；护理管理
作者单位：471002 河南省洛阳市第三人民医院重症医学科 绩效考核是指运用系统的方法、原理来评定和测量职工在本岗位上的工作行为与工作效果的一项动态性考评工作。绩效考核是医院人力资源管理的一个重要组成部分，搞好绩效考核对调动员工的积极性具有十分重要的作用[1]，护理人员作为医院员工组成的重要部分，合理的护理绩效管理方式将对护理质量的提升起到重要的推动作用，2012年4月开始我们结合医院及自己科室的实际情况，制定了科室的护理绩效考核管理办法，通过近10个月的运行取得满意的效果，科室的护理质量、护士工作积极性、患者满意度得到提升。
1 背景与思路
11 背景 我科室是我院设置的全院性综合监护室，设置床位6张，护士12名，年平均床位使用率92%，收治患者病情复杂，护士需要掌握的知识面广，对护士的技能要求高，护士劳动量大，承担的护理风险大，对护士的身体素质及心理素质要求高，但是科室的收入处于医院的中低水平，科室内部绩效分配采用院方统一制定的奖金系数分配，只有这一个评价指标来决定护士每月奖金的多少，导致干多干少一个样，干好干坏一个样，护士工作积极性不高，经常要求调出科室，导致科室团队不稳定，护理质量难以提升。
12 思路 随着优质服务的深入开展，卫生部出台了关于实施优质护理服务工作标准，文件中提到要探索实施护士岗位管理，完善绩效考核办法，根据护士的工作量、工作质量、患者满意度等要素对护士进行综合考评，护士的薪酬分配向临床一线护理工作量大、风险高、技术强的岗位倾斜，体现多劳多得、优劳优酬。在这样的行业大环境和院领导的支持下，我们结合卫生部的主要精神，大胆的改革陈旧的分配方法，制定了新的绩效管理办法。
2 方法
21 建立组织 成立由护士长、质量与安全管理组长及骨干护士组成的绩效考核小组，负责制定考核标准、确定评价要素、制定制度及分配方案。
22 制定制度 明确科室考核管理制度及数据统计方法，确定岗位系数、职称系数、护理工作量权重、护理工作质量权重、患者满意度权重。
23 确定评价要素 以护理工作量、工作质量，单项奖惩项目、日岗位系数、劳动纪律、满意度为主要评价要素，来综合评价每个护士的工作状态，每月评价一次。
24 评价指标的权重分配及计分方法 权重是指某一评价指标在整个指标体系中所占的比重，是以某种数量形式权衡被评价事物总体中诸因素相对重要程度的量值，不同权重的分配往往导致不同的评价结果。一般评价指标越重要，权重的赋值就越高[2]。
241 设计工作量统计表 依据科室工作实际情况设计护理工作量统计表，每人每天每班次统计本班入科人数，出科人数，抢救人数，呼吸机人数，记账人数、查账人数等能反应主要工作内容的指标，每一项指标设定独立分值，单独计分后每天总记分，每月专人统计每个护士的月度总分。
242 职称系数计算 护士是07，护师是09，主管护师是10，副主任护士及主任护师20，系数的确定差距不是很大，主要想起到适度调节的作用，鼓励年轻人积极上进的同时，避免出现拿钱不干活，干活不拿钱的现象。
243 日岗位系数计算 经过大家讨论后确定每个白班责护10的系数，夜班责护20的系数，电脑班09的系数，总务班08的系数。
244 制定分配方案 绩效考评要注重客观性和可操作性、奖金分配与直接考评结合、过程公开与公平结合、定性与定量结合，以保证绩效考核的科学合理[3]，根据这个原则我们确定各个评价要素在综合评价中所占的比例，制定绩效分配方案，其中护理工作量占总绩效的10%，护理组长津贴占总绩效的5%，除外这两项后余下绩效的60%为日岗位系数，30%为护理工作质量，5%为劳动纪律，5%为患者满意度。方案确定后经全科室讨论通过后试运行。
3 结果
31 统计方法 设置实施绩效考核前为对照组，实施绩效考核后为实验组，对护理质量、人力资源利用率、满意度三个方面列表统计数据。
311 实施前后护理部对ICU护理质量评价结果比较（表1）。
312 绩效考核实施前后人力资源利用率比较结果（表2）。
313 绩校考核实施前、后患者对护士评价情况比较（表3）。
32 统计分析 统计结果采用SPSS 100统计软件进行数据处理。结果P
4 结论
41 实施护理绩效管理能有效提升护理质量 随着人事制度和分配制度的改革，科学的评价护理工作绩效是护理管理者的工作重点之一[4]，通过实施新的绩效考核办法，护士劳有所得，干得好拿得多，从管理手段上提升了护士工作的主动性、积极性，护士主动参与管理，自我约束力提高，从而带动护理质量持续改进。
42 实施护理绩效管理能提高人力资源利用率 在人力资源管理理论中，绩效考核处于一个非常关键的环节[5]。通过对本科室护理人员绩次考核，科学有效地利用了人力资源，避免了护理人员浪费，减少了重复工作[6]。护士长在工作中根据护理人员数及患者数目，随时调整班次或工作内容，同时适度授权给各个组长，让每个组长在获得组长津贴的同时承担一定的科室管理职能，使得每个组长可以灵活的调动人力资源，原来一忙就请假的现象得到改善，护士积极主动自己协商进行调班，保证工作的顺利运行。
43 实施护理绩效管理能提升患者满意度 科室设计患者满意度调查表，每月发放，绩效考核将患者满意度水平与个人奖惩结合。对于患者投诉经调查落实纳入护士个人绩效考核内容，对患者反映中给予肯定表扬的护士实行精神上、物质上的奖励。科内护士逐步形成相互督促、提醒、帮助的氛围，促进了竞争意识的提高和服务意识及服务态度的改善，工作主动性与服务周到性得到了有效的提高[7]，使患者满意度调查成为护理人员绩效评分的标准，成为规范、督促护士行为的有力措施。
参 考 文 献
[1] 张英，黄春艳论医院绩效考核中国医院管理，2003，23（12）：34.
[2] 许湘华，谌永毅护理绩效考核指标体系研究进展.中国护理管理，2012，12（1）：84.
[3] 张亚金，李伟明浅析医院的绩效考评科技情报开发与经济，2006，16（8）：1.
[4] 任益炯国有医院绩效管理评价的现状分析.中国医院管理，2005，25（4）：16.
[5] 苏丽华，邵霞量化考核在护理管理中的应用.临床医学工程，2010，1 （17）：9091.
篇3
关键词：临床实验室；关键绩效指标；绩效管理
绩效管理作为一种管理方法，其根本目的是激发员工的工作动机，促进组织内部信息流动和文化建设，实现组织和员工的双赢，最终完成组织的战略目标［1］。我国出台的多个文件均提到应建立完善的绩效考核体系，如《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》提出，建立健全绩效考核指标体系，突出岗位职责履行、工作量、服务质量、行为规范、医疗质量安全、医疗费用控制、医德医风和患者满意度等指标，将考核结果与医务人员岗位聘用、职称晋升、个人薪酬挂钩［2］；《关于加强公立医院运营管理的指导意见》提出，加强内部绩效考核，建立内部综合绩效考核指标体系，全方位开展绩效考核工作，并将考核结果与完善内部管理方法有机结合［3］。临床实验室是临床诊疗、科学研究不可或缺的重要科室，对医院发展具有不可替代的关键作用。如何积极主动利用科学合理的绩效管理方法，立足现有条件，充分挖潜增效，激发科室发展内生动力是临床实验室管理者必须思考的问题。
1既往临床实验室绩效管理中存在的不足
1．1考核指标设置不够合理
部分临床实验室绩效考核指标设置不够合理，例如部分实验室进行考核时存在将检测数量作为最重要的考核指标的情况。然而收治的患者和检测数量的多少主要受临床医生的影响，临床实验室工作人员并不能主动创造检验需求。因此，将检测数量作为主要考核指标是不够合理的。由于各实验室的管理模式、质量管理体系、人员构成都不尽相同，在上级行政管理部门尚未制订统一的质量考核指标前，实验室管理者应根据自身管理现状，结合发展目标，制订适合本实验室的考核指标。
1．2绩效分配比例有待完善
绩效分配是绩效管理的重要环节，部分临床实验室绩效分配存在比例不够优化的情况。简单的等额分配无法充分体现“奖勤罚懒”，而绩效分配差距过大则会让收入过低的员工丧失工作热情。分配比例过于倾向平均或者差距过大都会影响员工的工作积极性，因此需要使收入差距合理化，充分体现“多劳多得，优绩优效，重点岗位适当倾斜”的政策导向。
1．3收支结余和分配额挂钩
科室将收支结余和分配额直接挂钩是不可取的，因为这容易促使临床实验室更多地考虑经济利益。为增加收入，片面追求附加值高或收益高的项目容易诱导医护人员为患者提供过度服务，产生不合理检查的现象。实际工作中医疗收费高低并不能完全体现实验室工作人员的劳动价值，在以全成本核算方法发放绩效的管理制度下，临床检验实验室（简称临检室）和微生物实验室自动化程度低、手工操作较多，但收费标准较低或检测数量较少，收入相对较低，甚至可能收不抵支，而生化实验室和免疫实验室主要依赖高度自动化的检验仪器且检测数量多、收费标准较高，收入自然较高。如果科室仅将业务收入作为绩效评判标准，分配自然会向高收入部门不合理倾斜，还可能导致员工不愿意去收益差的部门，使得科室工作安排困难。
1．4监督反馈机制有待完善
部分实验室绩效分配过程缺乏有效的监督机制和反馈机制。当实验室工作人员由于各种原因质疑绩效分配结果，感觉绩效分配公平性欠佳，不能充分反映个人劳动价值时，容易产生不满情绪。此时，畅通的反馈渠道是化解一线工作人员不满情绪，反馈其切身诉求，对绩效分配不合理处进行纠正的重要方法。畅通的反馈渠道可以形成绩效管理的闭环，其畅通程度直接关系到员工对绩效管理工作的满意度。但目前来看，部分临床实验室绩效管理监督反馈机制有待进一步完善，绩效管理水平有待持续提高。
2基于关键绩效指标
（KPI）法的绩效管理流程KPI法是通过研究组织内部工作输入、输出情况，从中找出关键参数，把完成80％工作的20％关键行为进行量化设计，变成可操作性目标［4］。临床实验室使用KPI法进行绩效管理的目标是优化工作流程，精简人员配备和设备系统配置，持续简化组织框架，进一步降低科室运行成本，提升科室运行效率。
2．1绩效考核KPI的设置
2．1．1确定质量目标质量目标是指在质量管理方面所追求的目标，是实现质量方针的具体要求。实验室应当制订一些满足内外部质控要求的质量目标，用来评估检验前、检验中和检验后的关键环节完成情况，这些指标可作为实验室工作人员工作完成情况的量化考核依据。例如，某三甲医院临床实验室的质量方针为“准确及时、优质服务、科学管理、持续改进”，则其将质量目标制订为“主要数据和结论的准确率为100％，患者投诉率小于0．1％”。
2．1．2设置考核指标在明确质量目标的基础上，再根据质量目标找出检验流程中的KPI。首先，确定部门级的KPI体系，对各部门质量目标进行分解，制订临检室、生化实验室等部门级评价指标体系；随后，再将这些部门级KPI定为人员考核的KPI。根据岗位不同，临床实验室的KPI包括检验报告回报及时率、危急值报告及时率、有效投诉量、采血效率等；辅助指标包括科研指标、教学指标、医德医风指标、培训参与率、工作态度等。
2．2绩效分配与考核结果应用
2．2．1制订绩效分配方案按照绩效分配原则制订相应的绩效分配方案。包括针对不同工作岗位设定具体的工作目标与考核细则，并按照考核细则进行分配。也可按绩效分配方案将报酬发放到各专业实验室，专业组长有权按岗位及考评记录（工作态度、业务能力和业绩等）进行专业组内的二次分配。
2．2．2绩效分配制度公示绩效分配方案应经多次自下而上、自上而下的讨论形成，应告知所有科室员工绩效分配方案是如何形成的，是如何进行分配的。实验室负责人应采纳管理层所有成员意见，不可独断专行，重大问题可在管理小组内实现票决制，从而让大多数员工感受到分配制度的公平、公正。
2．2．3绩效考核结果应用在实验室管理中，定期对实验室工作人员完成KPI及辅助指标的情况进行统计汇总，对工作人员进行定期考核并公示，将考核结果作为劳务奖励或扣罚、岗位调整、职称聘用、评优评先的依据。
3基于KPI法的绩效管理重点
3．1KPI设置的重点
3．1．1KPI的可及性KPI设置是临床实验室绩效考核中技术人员和管理层之间较难协调的问题。如何设置促进实验室质量持续改进的KPI是实验室管理层需要解决的关键问题，设置的KPI应当通过被考核者的主观努力可以达到。如果KPI设置过高、脱离实际，大部分被考核者通过努力工作后仍然无法完成，则会让其产生无论如何努力也无法完成指标的负面情绪，无法达到激励作用；若KPI设置过低，则会导致被考核者不重视，不关心，也会失去考核的意义。一般而言，只要数据全面、方法科学、沟通好，实验室设置的KPI基本上都能顺利完成。
3．1．2KPI的公平性KPI设置要对实验室内部各部门、各岗位一视同仁，对同类型或基本相似类型岗位的工作人员考核标准应当公平。如果KPI的设置缺乏公平性，努力工作的员工考核结果反而低于表现较差的员工，这样的考核结果会使绩效考核失效，严重影响积极向上的工作导向，违背临床实验室全心全意为患者服务的核心理念。长此以往，容易造成有能力的高素质人才因为绩效考核不公平而离职，滋生“吃大锅饭”的现象，损害临床实验室医疗服务质量。临床实验室管理者应当重视KPI的公平性。
3．1．3遵循帕累托定律帕累托定律是指在任何群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要因子则占多数，控制具有重要性的少数因子即能控制全局。基于KPI法的绩效管理应遵循该定律，即KPI的设置并不是越多越好，而是需要抓住绩效特征的根本，科学设置。KPI是对业绩起关键作用的指标，管理者应当将大多数管理精力和资源集中到少数能控制全局的KPI上。
3．1．4遵循SMART原则SMART（S为具体的，M为可衡量，A为可实现，R为相关性，T为时限性）原则要求，要按照定性和定量相结合的原则，尽量选用实验室管理中的通用指标，力求避免自创指标。选取的指标要具有良好的独立性和灵敏性，每个指标应能代表独立的信息，避免信息重复。同时，指标具有一定的波动范围，使其具有较为灵敏的区分能力。当然对于临床实验室各专业组、各岗位、各职称工作人员的KPI选取要考虑专业个性。
3．2绩效分配中应把握的重点
3．2．1突出质量效益导向合理化的绩效分配是临床实验室实行KPI考核的最终目的。不同的实验室有不同的发展目标，因此各实验室应根据自身的具体情况制订分配原则。绩效分配时，可考虑从社会效益、质量效益、经济效益3部分进行KPI考核，3部分所占比例由大到小依次为质量效益、社会效益、经济效益，这样既强化了员工的质量意识，也对员工精神文明建设和行政管理工作提出了要求。
3．2．2以促进科室发展为目标建立绩效激励机制的根本目的是提高科室的核心竞争力，促进科室发展。因此，若想要建立的绩效激励机制有利于科室的长期发展，就需要设置以考核业务水平与质量、考核业务工作量和服务质量为主，以考核经济效益为辅的绩效考核指标。
3．2．3坚持效率优先、多劳多得必须坚持多劳多得、优绩优效的原则。不同科室、岗位间的绩效分配既要反映工作业绩，又要体现其在医院中的相对地位。应根据工作任务、岗位的技术含量和个人表现等进行分配，不得平均分配。另外，科室在进行内部分配前可以按一定比例提取科室基金，并以此作为科室公益金，用于科室对外学术交流及社会公益活动的经费，其使用情况应在科室内部公开。
3．2．4优先考虑核心员工，兼顾非核心员工核心员工对于一个科室而言很重要，优先考虑这一部分员工对于科室运行有重要价值。对于非核心员工而言，尽管他们不在关键岗位上，但科室对于其工作成绩的肯定可以确保科室内部稳定。适当情况下，还可将职称、工龄、脏苦累的工作岗位作为绩效分配要素。
篇4
【关键词】 护士； 岗位管理； 奖金绩效； 二次分配
中图分类号 R47 文献标识码 B 文章编号 1674-6805（2016）20-0154-02
目前，岗位管理在美国、英国、澳大利亚以及我国的香港、台湾地区已经形成一个相对完善体系。我国的护理岗位管理的相关研究起步晚，尚未形成规范、易于推广的体系[1-2]。护理工作未能体现工效挂钩[3]。护士缺口、流动性大，岗位管理是被美国磁性医院所认可的管理手段[4]。通过晋级以及相应的奖金激励机制，是减少护理人员离职率的有效手段，能提升护理人员的工作积极性与核心能力，从而提升临床护理工作质量与患者的满意度[5-6]。笔者所在医院护理部结合医院绩效方案、岗位管理，提出适合医院护士奖金绩效二次分配方案，经过1年多的实践，稳定护士队伍有了显著成效，现报告如下。
1 资料与方法
1.1 一般资料
笔者所在医院为三甲综合医院，一个总院区、两个分院，共三个院区，病床500张，全院护理人员301人，平均年龄（32.45±1.56）岁；学历：研究生6人，本科84人，大专175人，中专36人；职称：主任护师：1人，副主任护师7人，主管护师31人，护师83人，护士153人，新护士26人。
1.2 方法
护士奖金根据医院、护理部、科室分配的管理模式，首先根据医院总的点数奖金绩效分配原则，各科室护士的奖金数，医院将全院护士的奖金数发到护理部，护理部根据能级对应的原则，进行统一分配。
1.2.1 临床护士分层级设置和晋级体系 各临床护理岗位可依据护士专业能力及技术水平为主要指标，结合护士的学历、职称等，设立新护士（N0）、初级责任护士（N1、N2）、高级责任护士（N3、N4）、专科护士（N5、N6）的层级岗位，并划分为N0～N6七个技术等级。
1.2.2 科室将层级与绩效挂钩，将层级管理落到实处 根据N0～N6层护士岗位职责的不同，以护士的工作表现、工作质量、患者满意度、技术难度等作为考核要素，设置不同的权重系数，并将考核结果与晋级、晋升、学习机会和评选优秀挂钩。
1.2.3 科室将培训考核与岗位管理紧密结合，使岗位管理落到实处 根据N0～N6层护士的基础水平、知识结构和专业特点，安排不同层级护士的推荐课程，并对分层培训进行指导。
1.3 实施
1.3.1 奖金计算公式 （1）护士个人奖金=（护士奖金总数-绩效考核总数）÷护士职称总系数×个人职称系数+个人绩效考核奖金。（2）“绩效考核总数”是护理部为了奖励当月的优秀个人及集体的总额。“护士职称总系数”是医院绩效方案所有护士的总系数，“个人职称系数”是护理部二次分配方案中确定的系数，“个人绩效考核奖金”是根据护士表现综合评定用于激励护士奖金数。
1.3.2 不同层级护士的奖金 全院护士总的奖金不变，根据医院护士各层级人员，N1～N2护士172人，占全院护士比例57.14%，离职护士人员调查显示95%护士都是初级护士N1～N2护士，为了稳定医院护士队伍，护理部根据能级对应原则，进行奖金二次分配，大大提高N1～N2护士的奖金。层级分明，提高了护理一线人员的积极性，稳定了医院护士队伍，降低护士辞职率。举例：医院系数正高1.5，副高1.4，主管1.2，护师0.9，护士0.8，新护士医院补贴1500元，按照医院平均奖为5000元计算，具体算法见表1。
2 结果
2.1 离职原因调查
通过调查医院2013年离职护士，结果显示因医院奖金低的占总离职人数69.23%，见表2。
2.2 满意度调查
每季度随机抽取出院患者250例进行护士满意度调查，结果显示患者及家属对护士满意度由原来的93%～95%上升到97%～99%，见表3。
2.3 护士满意度调查
护士301人对奖金绩效二次分配表示满意，其个人奖金明显比以前提高，工作积极性和服务态度比之前提高，对职业前景发展有信心，见表4。
3 讨论
长期以来，护理工作是一项高风险、高强度、高应激的工作，不规律的工作模式使护理人员承受着来自社会、家庭、患者的多重压力。众所周知，在医疗卫生行业，相对比而言，护理人员的社会地位及福利待遇均处于较低水平，导致我国护理人员每年有20%～40%的流失量，特别是合同制护士流失现象更为严重[7]。护士队伍是医院中数量最大、工作接触面最广且影响面最大的，薪酬激励机制成为护理部门关注的焦点，如何科学地进行薪酬设计，最大限度地降低护士辞职率，调动各层级护士积极性，提高护士职业满意度，成为医院管理者研究的重要课题[8]。调查表明科室奖金分配采用同工同酬方式，存在层级不分明，护士的技术、能力得不到体现等弊端；护士对职业前景发展不明朗，工作情绪低落，护士满意度不佳[9]。
新型岗位管理模式的理念就是以临床护理实际需要为出发点，通过评定对象的业务能力，不同能级的护士负责不同层次的护理工作，才能有效减少人力资源浪费。奖金绩效二次分配由护理部统筹，根据临床各科护士不同层级，进行奖金二次分配，突出工作量和岗位风险权重，体现能级对应，多劳多得、优劳优得，对护士奖金分配方法进一步优化[10]，能激励护士的积极性，对于护士职业生涯有期盼，还能够有效挖掘护理人员的工作潜能，提高护理工作质量。奖金绩效二次分配得到全院护理人员的一致支持，高年资护士一般在特殊岗位，风险系数及劳动强度小于临床一线人员。高年资护士奖金减少一般波动在100～300元，心理冲击小，对于奖金减少表示理解。低年资护士奖金平均增加200～300元，护士不同层级间存在差异，激励护士向上一级别发展，对护士心理激励作用明显强化。
综上所述，新型岗位管理模式下的奖金绩效二次分配可提高护士的主动服务意识，增强护士的自豪感和成就感，降低护士辞职率，提高护理质量和工作效率，提高患者及其家属的满意度，是一种切实可行值得推广的人性化护理管理方式。
参考文献
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内部绩效考核制度和综合管理体制的基本内容与核心是，采用收支结余和与经济收益挂钩的模式，规模、工作量越大则收入越高。这种导向实质是为鼓励临床科主任追求规模扩张和经济效益，在当时的历史条件下有其积极意义，即在药品、耗材与各项医疗服务价格由政府核定的情况下，通过做大医疗业务量、降低运行成本，以提高医疗机构的运行效率。
从表面来看，这样的政策导向可激励医院增加医疗机构供给，但不足之处也逐渐凸显――由于疑难、复杂、危重患者的治疗周期较长，加之对医护人员劳务的占用较大，无疑使医疗机构更倾向于收治诊断明确、症状相对较轻的“常规”疾病患者，如此势必弱化了公立医院的公益性。
过去的收支结余分配方式不能真实反映出科室的工作量、工作强度和技术难度，亦无法折射出服务质量与患者的满意度，而绩效考核既要体现出工作量，更要体现出医疗质量。合理的考核制度应限制以经济利益为目标的管理行为，以科室和个人产生的劳动价值对医院和社会的贡献进行考核。这些贡献不是经济效益，不应单纯追求“量”，更应追求“质”，不是“多收多得”而是“优劳优得”，这需要通过很多核心要素指标实现。
为此，上海市第十人民医院（以下简称“上海十院”）在新一轮医改中紧紧围绕“坚持公益、注重内涵、转型发展”的“十二五”规划要求，以上海申康医院发展中心“改善服务，提高质量，控制费用，便民利民”的十六字方针为导向，对绩效考核办法进行修改和探索，通过绩效杠杆作用，促进医院转型发展。
实行“两切断一转变”
旧绩效管理制度虽然有历史进步意义，但面对新医改的形势和要求，不足之处也毋庸讳言。
3年前，上海十院开始实行以“两切断一转变”为核心的新绩效分配制度。
所谓“两切断”，是指切断医务人员收入与医院、科室经济收入的联系，切断医务人员收入与药品、检查、耗材等收入的联系；“一转变”则是转变内部绩效考核与分配制度。
从传统的单纯考核经济效益，升级为包括患者满意度、岗位工作量、服务质量、病种难易程度、临床科研产出、教学质量、成本控制、医药费用控制、医德医风九大维度在内的综合绩效评价体系；将病种结构作为学科建设、科主任考评的重要内容；重新梳理三/四级手术目录，制定优质病种目录，推进病种转型。
医院出台《转型发展奖励办法》，对外科、内科、门急诊/医技科室分别设定考核指标。外科重点考核优质病种及手术，内科重点考核优质病种及操作，门急诊/医技科室重点考核新检测项目、技术操作和急危重症抢救，适当结合患者收治结构（医保/非医保比例）、药占比、耗占比达标以及“床均利用贡献度”等因素综合评价，推动学科转型发展。
护理人员的绩效收入分为三大部分――岗位标配数、护理质量和工作量点数。岗位标配数执行国家卫生计生委标准，按照所护理患者的病情、护理强度、护理风险等，将所有临床科室从床护比角度分为三档，每档依据具体床位数、床护比乘积得出标配护士数，成为绩效分配中权重最大的基础部分。然而，单纯的护士标配人数并不能体现技术、智慧和所承担风险，护理部还根据各科室具体情况将所有护理人员分为N0～N4五个等级，N0级主要从事基础的患者生活照料，N5从事难度最高、风险最大的深静脉穿刺插管、心脑手术后患者监护等工作。在此基础上，再综合考虑护理质量等因素，并对特殊护理岗位（包括重症监护室、心脏监护室、神经外科、急诊、抢救室等）给予特别夜班津贴，最终形成具体绩效分配数额。
通过实行新版绩效考核办法，医院对临床/医技科室设置关键绩效指标，导向体现三级医院水准的优质病种、高级别手术和危重病救治。护理绩效分配方案则导向劳动强度大、风险高、技术性强的一线岗位，更大程度彰显医护人员的智慧和技术价值，引导员工为患者提供“高”、“新”、“难”的诊疗服务。
导向“高、新、难”诊疗服务
新的绩效考核办法实施后，为鼓励临床医生更多地开展难度较高的三/四级手术，除考核基本的临床工作量，医院还通过设置附加系数等方法倡导、鼓励病种结构改变，引导医生主动收治更多疑难、复杂、危重患者。
以泌尿外科为例，原本占据住院患者半边天的是泌尿系结石等常见病、多发病，难度较高的泌尿系恶性肿瘤手术数量较少。推行新绩效分配方案后，膀胱癌、肾癌、前列腺癌手术数量呈两位数增长，以2014年为甚，泌尿系恶性肿瘤相关手术同比增长26.36%。内科系统的进步同样喜人：心内科、呼吸科、消化科等传统认为的“纯粹用药”科室，各类介入诊疗操作开展得如火如荼，在药物治疗与传统手术间开辟了“第三条道路”。冠状动脉支架植入术、微创左心耳封堵术、气管镜下微创肺减容术、哮喘热成型术、内镜黏膜下剥离术、内镜下黏膜剥离切除术……既减轻了患者痛苦，也显著缩短了住院时间，使整个治疗更为经济。
对于医技人员，综合考核其所出具报告的速度、质量、检查准确率、患者预约等候检查时间以及配合临床科室开展新技术、新项目等多项指标，从速度、质量、数量、患者满意度四个维度对医技部门进行约束和激励。
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【关键词】医改形势；绩效工资；分配问题
近几年来，随着我国社会主义市场经济的迅速发展以及社会保障制度的不断完善，新医改的实施是我国的医疗环境发生了较大的变化，也给医院绩效工资的分配提出了更新、更高的要求。绩效工资的实施是医疗行业的一项重大改革，能帮助医院吸引更多具有较强专业技术的医学人才，提高员工的积极性，对医疗的服务质量的提高和医院竞争力的提升具有重要意义。本文在阐述其内涵的基础上，针对其分配中存在的问题，结合实际情况提出了几点改进措施，具体讨论如下。
一、绩效工资及其分配制度概述
（一）绩效工资
绩效工资这一概念的最早提出是在2006年，是国务院对事业单位工作人员的收入分配制度进行改革的一项重要措施。所谓绩效工资，就是根据员工最终的劳动成果来支付薪酬的工资制度。根据这一定义可知，员工的工作成果以及工作的效率是评价工资的主要依据，通常有两种形式，一是计件工资，二是佣金。但是，在实际的工作中，成绩和工作效率都缺乏比较具体的判断标准，难以量化，因此在规定其定量时，主要是根据该员工平时的工作表现来发放的具有奖励性的工资。根据国家的相关规定，岗位绩效工资主要包括四个部分，即岗位工资、薪级工资、绩效工资以及薪金补贴。其中，绩效工资主要是以员工在工作中的工作效率以及工作质量为标准来进行衡量的，简而言之就是工作的数量和质量。
（二）医院的绩效工资分配制度
目前，基本工资和奖金是医院工作人员工资主要的组成部分。其中基本工资是按照国家工资体系的标准，结合他们的级别、职务以及工作年限等来计算的，是统一的。但是奖金却属于绩效工资的范畴，它的发放要根据工作人员在医院日常工作中的表现以及工作的成绩分配，而且属于医院的内部分配，所以它的评定标准、分配方式以及考核的方案都是医院自行规定，具有较大的自主性，不同人员之间存在较大的区别。
二、医院绩效工资分配中存在的问题
（一）认识不足，重视力度较低
该问题主要是从宣传策略方面来看的，部分医院并没有对绩效工资的分配引起足够的重视，导致宣传力度不足，医院的工作人员缺乏对该项工作的正确认识，过分看中绩效工资发放的结果，却忽略了发放的过程，对绩效工资的系统以及相关标准缺乏深入的了解。在这种因素的影响下，若发现他人的工资高于自己，他们就会产生较大的心理落差，导致心理不平衡，甚至表现出抵触情绪，不利于工作效率的提高。同时，医院管理层也存在认识上的偏差，没有重视分配的标准，搞一刀切，这样会影响绩效工资分配的公平性。
（二）分配方案不完善
从当前医院绩效工资分配的实际情况来看，分配方案不完善，考核评价机制的科学性不足是其中最主要的问题。因为医院的科室较多，机构具有一定的复杂性，而且在医改环境下，医院也开始面向市场竞争，所以绩效工资考核评价的基本出发点和主要依据就是整体的经济效益，并没有关注医院职工在创造这些经济效益的过程中付出的劳动以及工作效率等因素。在这种情况下，绩效工资就只是从整体的收益中，抽取出一定比例的资金，不管职工的劳动多少和效率高低，都可以获得一定的绩效工资。这样的分配方式看似公平，但实际上却损害了部分员工的利益，因为它并没有一个统一的评判标准，无法真正实现绩效工资分配的公正性和公平性。同时，部分医院在制定绩效工资的分配制度时，并没有从医院的发展情况出发，也没有及时予以调整，随着医院的不断发展，分配制度也会逐渐落后，科学性降低。
（三）缺乏统一的评价标准
这一问题主要是从绩效工资的指标上来说，主要体现在医院的各项评价指标的标准存在较大的差异，没有进行统一的规范，例如医院服务的质量、医疗服务水平、科室的经济效益以及工作人员的贡献程度等，而且其中很多指标还需要患者参与评价。这种评价形式不利于医院制定出量化的评价指标，即便已经完善了绩效工资的分配制度，但是却很难贯彻落实，最终只能成为一纸空文。
（四）工作人T的满意度较低
从绩效工资的分配结果来看，医院工作人员对于现阶段的绩效工资收入并不是非常满意。虽然对工资结构进行合理地调整可以调动工作人员的积极性，但医院在绩效工资的实际分配中，并没有关注职工的满意度，只是根据原有的分配制度实施，没有及时调整，反而降低了他们的积极性。
三、医改形势下完善医院绩效工资分配的对策
（一）加大宣传力度，提高认识
绩效工资的管理是人力资源管理中的重要组成部分。在支付医院工作人员的绩效工资时，不仅要保证分配的科学性与合理性，还要确保其心理满意度，增强他们对医院的认同感和归属感。为了达到这一要求，就必须建立完善、公正的绩效工资的分配制度，充分发挥出绩效工资对员工的激励作用，提高他们的积极性，促进医院的长远发展。从政策宣传方面来看，医院首先要加强对绩效工资分配制度的讲解，增加工作人员对分配原理和根据的了解和认识，并从心理上接受，这样可以有效控制因为个人收入差异导致的心理落差以及抵触情绪，激励他们在今后的工作中更加努力。其次就是要增强管理者的管理意识。及时根据医院的发展情况对分配体系和考核评价制度进行科学调整。
（二）建立完善的分配方案
在建立绩效工资的分配方案时，要始终坚持效率优先和公平公正的原则，将医院工作人员对医院的贡献、工作效率以及工作质量等都纳入绩效考核的指标，争取实现的多劳者多得，实现按劳分配。同时，因为医院的科室较多，部门结构较为复杂，每个科室所付出的劳动以及获得的经济效益、存在的风险等存在较大的差异，所以在绩效工资的分配中不能实行一刀切，而是实施差异化的分配。另外，在完善分配制度的过程中，可以将资源向外科以及临床等岗位倾斜的，还要考虑到其他的不创收科室员工的收入水平。
（三）明确分配标准
由于医院的部门较多，而且职能存在较大区别，所以绩效工资的评价指标在量化上存在较大的困难。这就要求在完善分配方案时，设计各项评价指标时，要充分考虑各个部门管理人员的意见，使评价指标在符合医院实际情况的基础上，能满足大部分员工的需求。同时，在建立分配体系时，应该结合每个部门的情况建立科学的指标，包括医疗、经济、护理和政务等指标。另外，管理人员还需要随时根据医院的发展状况对绩效工资的分配方案予以调整和改进，使其能顺应时代的发展，确保绩效工资的分配体系、考核评价制度能够满足医院发展、社会实际以及员工的需求，这样既能保证收入分配符合员工的根本利益，又可以保持医院管理上的先进性，增强综合竞争力。
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实施事业单位绩效工资的几点思考
7月,国家第四次机关事业单位工资制度改革后，公务员实行了国家统一的职务与级别相结合的工资制度，事业单位建立符合事业单位特点、体现岗位绩效和分级分类管理的收入分配制度。随后，机关公务员津补贴进行了规范并兑现，反映强烈的事业单位绩效工资问题被提上议事日程。当前，国家正在抓紧制定事业单位绩效工资相关政策，义务教育阶段中小学校教师绩效工资即将兑现。但事业单位绩效工资实施缓慢、步调不一致的矛盾仍然显得十分突出。下面就事业单位绩效工资问题谈一点个人的看法。
一、目前事业单位收入分配中存在的主要问题
按照现行工资制度政策规定，事业单位的工资收入由岗位工资、薪级工资和绩效工资三部分构成。其中岗位工资和薪级工资已经执行。绩效工资主要体现工作人员的实绩和贡献。事业单位在核定的绩效工资总额内，按照规范的程序和要求，自主分配。但因分配办法尚未出台，还没有执行，而机关公务员津补贴已经进行了规范并兑现，这就造成了事业单位人员同机关公务员收入上存在较大差距，形成了新的不平衡。同时，由于种种原因，机关、事业单位之间混岗的现象也不同程度地存在，形成了同工不同酬的问题，也造成了很大矛盾。据统计，我区事业单位共有216个（参照实行公务员管理制度的事业单位除外），在职人员8384人，主要涉及教育、卫生、农林水利、建设、交通、市政和文化体育等行业。由于绩效工资政策尚未出台，事业单位在收入分配上仍然存在“吃大锅饭”的现象，工资制度改革预期的激励作用还没有得以实现，事业单位工作人员的积极性和创造性也还没有充分发挥出来。
二、实施事业单位绩效工资形势所迫
实行绩效工资制度改革是事业单位工资制度改革的重要内容，推行绩效工资制度具有十分重要的意义：一是有利于进一步推进事业单位人事制度改革，加大内部管理力度，促进完善岗位设置、岗位聘任制等制度。二是有利于强化事业单位的服务意识，提高社会效益、经济效益和人民群众的满意度。三是有利于扼制年度考核走过场的现象，倡导讲服务质量、重实际贡献的新风尚，建立公正、科学、规范的竞争机制和激励机制。四是有利于充分调动职工的工作积极性和主动性，形成以岗定薪、岗变薪变的新机制，更好地发挥工资的杠杆作用，革除事业单位干多干少一个样、吃“大锅饭”的顽疾，充分体现多劳多得、奖优罚劣、奖勤罚懒的分配激励原则。
三、实施事业单位绩效工资需要把握的几个环节
一是要实行总量控制。事业单位的绩效工资总量应结合本地区经济社会发展实际，按照上级有关政策要求，由同级政府人事部门和财政部门核定后下达到单位，各单位只能在核定的总量内，按规范的分配程序和要求进行分配。为了保持本地区绩效工资的平衡,各单位绩效工资总量的核定应尽量大体一致。
二是要完善分配程序。在本地区统一实施意见的指导下，各单位要结合实际完善分配程序。一是制定分配方案。分配方案涉及到每位干部职工的切身利益，必须广泛征求工作人员意见，尽量做到公平合理。在制定方案时，要将工作目标、考核办法及各岗位职责等进行细化和量化，并经过反复讨论、修订，确保方案的科学性和可操作性；要突出“责、权、利”相结合的原则，制定完善的考核细则；要层层签订责任书，将责任落实到人。此外，方案的制定必须考虑退休人员的利益，退休人员应参照相应的标准执行。二是严格考核。方案顺利实施的关键是加强内部考核，抓好责任追究，公平兑现奖惩；要成立考核领导小组进行严格考核；要及时公开考核制度、考核办法、考核结果、运作程序等。要认真分析考核方案中的合理性和可操作性，方案有缺陷的要及时讨论修正。另外，还要做好工作人员的思想工作和解释工作，从思想上进行疏导，化解局部矛盾，保证绩效考核的正常运行。
三是要强化监督检查。一是规范审批程序。各单位实施绩效工资，方案必须经职代会通过后，由行业主管部门审批，报人事、财政部门备案。人事、财政部门要对各单位的分配方案进行总体把关。二是纪检监察、组织、人事、财政、审计部门要通力合作，加大检查、审核、监督力度，对违纪违规现象要及时纠正。三是通过公开举报电话、设立意见箱等形式接受社会监督。要充分听取各单位的意见和建议，以便及时修改方案中不合理成份的地方，保证事业单位绩效工资分配的公平合理。
四、实施事业单位绩效工资过程中需要注意的几个问题
一是干部职工思想认识不到位的问题。长期计划经济体制形成的分配观念在部分职工思想中根深蒂固，有的人认为自己是单位人，端的是铁饭碗，按档案工资发工资天经地义；有的职工认为绩效工资就是变相的发福利，绩效工资只能比档案工资高不能低；有的认为自己资格老就应该多得些；还有的职工担心考核方案不合理，竞争不公平，领导从中循私舞弊等。二是量化评价标准把握难的问题。规模大、岗位多的事业单位（如学校、医院），要对每个岗位建立科学公正的绩效评价标准难度十分大。推行绩效工资制度不仅工作量大，而且很容易由于内部沟通不畅或各岗位间平衡难度大无法做到公平合理，导致绩效工资方案难以实施。三是可能会造成单位人才分布不合理的问题。三是可能会造成单位人才分布不合理的问题。收入高的岗位竞争激烈，收入低的岗位无人问津，导致岗位结构变化，影响整个单位事业发展。
五、对实施事业单位绩效工资的几点建议
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本课题的研究过程共分为5个阶段9个步骤。运用了文献研究、专家访谈、Delphi法、调查性研究、因子分析、信息化技术等研究方法。
1．1第一阶段
对编外护士实行人事，实行同工同酬。由我院的人力资源部门根据我国现有的事业单位劳资制度对736名编外护士进行了人事，基本工资、福利津贴和在编护士（在编护士按照国家事业单位职工对待）享受同样的待遇。
1．2第二阶段
构建护理单元岗位风险系数和绩效考核指标体系。第一步，专家访谈。采用半结构式访谈，共访谈专家10名，访谈内容为护理人员的绩效考核的方法和基本维度。第二步，文献研究。对国内外2000年以来关于护理人员绩效考核的相关文献进行分析研究，以目标管理的5个SMART为原则，提出初步的护理单元绩效考核指标框架。第三步，预调查。选择10名专家参与了预调查，根据结果分析确定了不同专业护理单元的岗位系数和护理单元绩效考核指标体系草案。草案包括一级维度3个，二级维度10个和三级条目池91条。第四步，通过3轮的Delphi法确定了护理单元的岗位系数和形成了包括3个一级维度、10个二级维度和88个三级考核细则的考核指标体系。共咨询专家20名，有经济学专家参与，3轮后的统计学数据均符合统计学的要求。第五步，采用层次分析法结合专家对指标的重要性赋值和参考权重计算一、二级指标的权重，对三级指标采用平均加权的方法确定最后的计算分值和权重。
1．3第三阶段
构建护理单元工作质量绩效考核量表。第六步，以护理单元绩效考核指标体系为依据，从Delphi法咨询的20名专家中选出10名专家进行2轮的咨询，最终确定了42条量表的考核细则。统计学数据均符合统计学的要求。第七步，护士工作情况调查表的编制。以42个考核细则为主体设计调查表，调查表的内容效度为0．818。第八步，实地调查。对甘肃省三级甲等综合医院护士的工作情况进行了问卷调查。样本采取了科室整群抽样的方法，采取自评的方式，Likert5级评分标准共调查了10所三级甲等综合医院的602名注册护士，涉及的科室为内、外、妇、儿、急诊、手术室，并且每个科室必须有1名护士长参加。第九步，因子分析。通过对602名不同专业护士就42个子项目（考核细则）对自我工作情况的评价，运用因子的分析方法，通过直接旋转法（DirectOblimin），逐步删除、提取最终得到了具有5个因子和41个子项目的医院护理单元工作绩效考核量表。共解释了71．457％的方差，并具有较好的信、效度，包括5个因子41个子项目。
1．4第四阶段
护理单元绩效考核管理信息系统的开发应用。采用C语言作为开发工具，ACCESS数据库作为数据平台，该系统与现有的操作平台Windows有良好的融合性，与Office办公软件具有良好的兼容性，并兼顾了整合其他应用软件的未来趋势要求。根据本课题前期的研究成果《护理单元绩效考核体系》的主要内容建立与此相匹配的数据库，并采用易于管理、查询、简洁的菜单设计，所有数据的录入均在明确的提示下直观方便进行。系统设计坚持以需求主导性为原则，以护理单元的工作质量、工作效率、工作效益为主要的管理对象，同时还设置了科室的基本信息维护、科室的成本、收入的数据维护及报表的输出功能。
1．5第五阶段
护士能级对应。由我院的人力资源部和护理部根据卫生和计划生育委员会《关于实施医院护士岗位管理的指导意见》和《三级综合医院评审标准》的要求，并根据护理人员的工作能力对护士进行分级管理。以台湾模式的护士层级设置为参考，由六级层级护士N0、N1、N2、N3、N4、N5构成。岗位设置为临床护理岗位、护理管理岗位和其他护理岗位3类。对于没有从事护理工作而占有护理编制的人员，将由人事部门进行清理，进行转岗。
2结果
护理人员薪酬管理体系如图1所示。本体系由基本工资、绩效、福利津贴3部分构成，绩效工资以护理单元为考核单位从3个方面进行量化考核。
2．1基本工资与福利津贴
由我院人力资源部根据国家事业单位劳资制度的有关规定对护理人员的学历、工作年限、职称将基本工资共分为4个级别13档。级别越高工资越高，并根据科研、论著、文章、教学等在每个级别进行档次的划分，如三级7档为副主任护师。护士的工作情况每年由护理部对护士进行综合考核后上报人力资源部进行备案，与医生一样每5年进行1次岗位级别的考定。
2．2护理单元风险系数
根据文献研究和专家咨询的结果对科室的岗位系数进行了设置。设置的原则主要是根据科室的工作、工作压力、工作复杂性、职业病、工作时间特征、风险系数设置不同的系数。共分为A、B、C、D、E5个级别，主要目的是体现专业价值，鼓励护士选择到一些特殊的科室工作，如急诊、ICU、儿科这些工作压力大专业性强的科室。不同的级别给予不同绩效系数。如ICU为A极，护理单元的绩效系数为2．0；所属B级的科室有急诊、神经外科、儿科等，系数为1．8。
2．3护理单元及护士的绩效考核
护理单元绩效考核指标共包括工作质量、工作效率、工作效益3部分，权重系数分别为0．4、0．4、0．2。通过医院的HIS系统进行数据的自动采集和计算，以护理单元为基数进行工作量的统计。工作效率、工作效益按实际工作量分值计算，是考核体系量化考核的主体内容。由护理部每月以《护理单元工作质量绩效考核量表》为标准对各护理单元进行考核。考核后由医院经济管理处对护理单元进行薪酬的统一管理和测算，计算方法为护理单元绩效＝（工作质量＋工作效益＋工作效率）×岗位系数×科室人数，而护士个人的绩效＝岗位班次系数×层级系数×护理质量考核分数。
2．4护士能级对应
N0级护士所对应的绩效系数为0．95，N1级护士所对应的绩效系数为1．00，N2级护士所对应的绩效系数为1．05，N3级护士所对应的绩效系数为1．10，N4级护士所对应的绩效系数为1．15，N5级护士所对应的绩效系数为1．20。按照科室的性质设置不同的岗位并根据不同的岗位设置不同级别的护士数量，科室层级越高的护士越多，说明科室的专业性及工作强度就越高。因此，N4级别以上的护士数量对于科室的总体绩效成正性的作用，即N4级别以上的护士数量多，科室从医院获得的总体绩效就高。护士能级划分和资质的评价方法。
3讨论
3．1理论基础
关键绩效指标法（KPI，KeyPer－formanceIndicator）是流程绩效的一种目标式量化管理方法，是目标管理法与帕累托定律的有效结合，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。有学者提出了两维绩效结构模型，该模型认为任务绩效是与员工的工作内容密切相关的，同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效。周边绩效对于组织技术核心的维护和服务没有直接的关系，但是可以营造良好的组织氛围，有利于员工任务绩效的完成以及整个团队和组织绩效的提高。因此根据现代护理理念和“以人为本”的优质护理服务的推进，本课题加大了对于周边绩效内容的考核如患者满意度等，而对任务绩效的内容如护理安全和质量加以量化和细化，使之更加符合现代护理服务的内涵，突显能力本位的指导思想。
3．2薪酬管理体系蕴含了创新理念，消除了身份差别，体现了公平性原则
本薪酬体系由三部分组成。基本工资和福利津贴完全按照国家的政策对所有的编外护士实施人事，与编内护士等同，消除了身份差别，实现了卫计委提出的“同工同酬”的指导思想。在绩效工资方面本薪酬体系是以护理单元作为绩效管理的基础，医疗和护理的绩效完全分开进行测算和分配。因为我国大部分医院实行的以科室收益为主体的传统绩效分配方法无法有效地体现护理工作的真正价值，而护理工作是一个社会价值大于经济价值的职业。医院经济管理处对护理单元进行薪酬的统一管理和测算，再由护理单元在科室内部进行二次分配，以护士的工作岗位、个人工作能力、工作量为标准进行分配，完全打破了以往的“身份”管理为基础的分配方案，而是以“岗位”管理为基础进行分配，对所有的护理人员实现同工同酬，有效地激发了编外人员的工作积极性和稳定性，防止了人才流失，体现了公平公正的分配原则。在我医院实行该薪酬管理体系后，护理人员的流失率从2010年的14．7％下降到2011年的5．0％、2012年的3．0％。
3．3薪酬管理体系清晰有效，起到了激励作用，促进了人才梯队的发展
薪酬机制的开发是现代人力资源管理的重要环节，是医院激励机制的核心。一个科学合理的薪酬管理体系可以起到吸引、留住护理人才，充分激励护理人员的作用，最大限度地调动员工的工作积极性和创造性，使医院获得最佳的社会和经济效益。管理学家Harrington认为管理是不能模糊描述的，首先要进行量化管理，因为它能控制并最终实现各种改进。本体系的构建完全体现了量化管理，在绩效管理体系的三个方面根据不同的内容涉及了不同的量化方式，最终进行护理行为结局的控制并实施改进。而我国医院护理人员的考核以经验管理为主，绩效考核的标准单一并且在指标方面存在偏差，定性与定量考核脱节考核流于形式，难以与薪酬挂钩，绩效考核的导向不明确等问题，因此造成了护士的职业认同感差。有研究显示，70．7％的护士认为目前工资收入无法体现个人的价值，造成了人才的大量流失。本体系根据任务绩效和周边绩效的原则将各种考核细则进行细化，使之与临床实践中各种护理行为的结局结合起来，以便能客观地评价护理单元的工作质量，对于周边绩效中很难用量化考核的方法的指标如团队精神采取精神薪酬奖励的办法，提高护士的能动性。在整个体系中明确了护理工作的行为主体、责任主体和利益主体，建立了以正强化为主要目的的激励机制，提高了护理人员的满意度，稳定了护理队伍，并能帮助护士个体的专业成长和促进护理团队的发展。
3．4绩效管理信息化，提高工作效率，优化人力资源管理
绩效管理信息化系统采用以后，与医院的HIS系统相结合，护理工作量采取了自动化采集，充分利用了本系统多层面的统计功能全面统计分析数据，提高了护理单元绩效分配方案的透明度，确保绩效分配的公平合理，跟踪奖励分配各环节，落实绩效考核监督机制。信息系统中的各个模块，最大程度地体现了不同专业护理单元的工作量、护理质量、岗位系数等元素，避免出现平均主义，医院层面上可以整体把握各个护理单元的护理质量和安全的控制，综合考虑各项指标，以经济手段为杠杆促进护理单元的均衡发展。
4小结
篇9
关键词：绩效奖金；分配模式；设计原则
一、建立绩效奖金分配模式的必要性
随着市场经济发展的深化，医院已经成为市场的主要参与者，在很大程度上都与企业具有同样的生存环境，面临着日益激烈的竞争，同时也接受着现代管理模式的影响。在管理理论中，绩效管理是很重要的一个管理方式，是一种以员工为核心、通过对员工行为进行综合考核来达到激励员工的一种管理手段。在绩效管理中，绩效奖金分配制度又是最主要的一个部分，是指在绩效考核结果的指导下通过奖金的分配来起到影响员工行为的目的。作为以人力技术为主要经营资本的医院，要达到提升竞争力、提高经济效益的目标，就应充分重视员工的主观能动性，通过各种方法来调动员工的工作热情，绩效奖金就是最为有效的手段之一，因此，设计合理的绩效奖金分配模式，具有充分的必要性。
二、绩效奖金分配模式的设计原则
绩效奖金的目的是通过奖金的分配方式来正确评价员工的工作表现，因此，在设计如何分配时应坚持一定的原则，来保证其发挥真正的激励作用。
（一）客观公正
医院在设计绩效奖金分配模式时，应保证每一个员工都能受到客观公正的评价。根据员工所在岗位和职务、级别，结合其实际的工作表现、个人能力、工作态度等，对其进行最客观的考核，并根据考核结果进行最合理的奖金分配。在设计分配模式时，一方面，要对所有员工一视同仁，对同岗位、同级别的员工应采用同一套评价标准；另一方面，要根据所承担责任的不同赋予不同的权重，保证考核的公正性。
（二）程序规范
绩效奖金的分配应履行规范的程序，首先就是建立一套规范的评价指标，明确各指标所代表的涵义以及考核的能力类型，如果条件允许应使指标量化，最终形成一个完整、全面、可操作的指标体系；其次，在绩效奖金分配时应做到公开透明，让所有员工都能清楚地了解到奖金分配的依据、标准和具体过程。
（三）综合评价
绩效奖金的激励作用是通过奖金的分配来评价员工的工作表现，而员工的工作表现不应该只是某一方面，而应从不同的角度、不同的层次来进行考量。因此，在分配绩效奖金时，不仅要从工作量或者工作业绩的角度来考虑，还应考虑员工的工作态度、未来的发展潜力、是否具备管理素质、人际协调能力等等。
（四）反馈及时
绩效奖金分配的最终目的是通过奖金的形式来激励员工，是一个信息双向流动的过程，员工的工作表现信息流向绩效考核部门，而绩效考核结果也通过奖金的形式反馈给员工，从而使员工明确今后需要继续发扬哪些优点，以及需要改进哪些不足。因此，绩效奖金分配模式应能够及时对员工工作表现进行反馈，使员工及时调整自己行为，提高工作效率。
三、医院绩效奖金分配模式的具体实施
医院应将绩效奖金分配形成一项制度，通过制度来规范其实施，具体来说有：
（一）成立考核小组
医院应成立绩效考核小组，负责绩效考核标准的制定、绩效奖金分配方案的制定、绩效考核的具体实施、考核结果反馈信息的收集等。绩效考核小组由医院总负责人牵头，由各个科室负责人组成，并包括医院的人事部门相关人员和财务部门相关人员。绩效考核小组不仅能够起到提高考核效率的作用，还可以起到协调不同部门之间沟通的作用。
（二）制定标准
绩效奖金分配依据是绩效考核结果，绩效考核质量的高低又取决于考核标准的质量高低，但作为医院这样特殊的单位，绩效考核标准不应只限于工作量，还应包括服务质量、工作风险、医德等。绩效考核标准的制定原则就是在提升医院社会效益的前提下实现经济效益的最大化，但是，如果单纯以工作量作为考核标准，就会使得医生将关注点较多地放在如何创收上，大大增加了医院的声誉风险，从长远来看是不利于医院发展的。因此，在制定考核标准时，应弱化工作量、收支结余所占的权重，增加服务质量、患者满意度等方面的权重。
（三）实施考核
在进行考核时，依据考核标准，结合被考核人所在科室负责人及同事的评价，对其进行综合计分；同时，对不同科室也根据其结余状况、医疗事故数量、患者投诉数量等方面的情况，进行综合计分。将科室得分明细及个人得分明细进行公示，并及时、妥善处理员工提出的异议。
（四）进行分配
绩效奖金的分配分为两个步骤，第一步是由医院向科室进行分配，依据为科室得分状况；第二步是由各个科室进行内部分配，依据为员工得分状况。内部分配要注意避免科室成员之间进行恶性竞争，尽量不影响科室内部成员间的团结配合，这就要求分配时务必要坚持客观公正和公开透明。
（五）收集反馈
在绩效奖金分配结束后，应关注各个科室以及员工个人的反馈意见，并及时进行收集、汇总和分析，保证将员工奖金的不当分配及时纠正，降低员工不良情绪的产生概率。
结束语
医疗体制改革一直是我国社会管理工作的重中之重，对绩效奖金分配模式的探索也一直是各个医院非常重视的一个方面，但是，医院作为特殊的公共服务提供单位和市场主体，其绩效奖金分配并不如普通企业绩效奖金分配一般简单，其中涉及到医院的社会效益、医疗风险等等众多复杂问题，需要进行深入、细致、全面地分析，才能将医院的绩效奖金分配的激励功能充分发挥出来。因此，作为医院，应结合实际发展需要及社会期待，设计出一套适合自身发展的绩效奖金分配模式。（作者单位：台州市第一人民医院）
参考文献
[1]陈洁.医院内部分配制度改革的探讨[J].临床和实验医学杂志，2006，（4）
[2]瞿星.以工作量为基础的医院绩效奖金计算及分配制度初探[J].现代预防医学，2008（3）
篇10
1.工资、奖金和福利结构
与工资相比，公立医院在员工奖金分配方面具有较强的自主性，目前我国公立医院普遍实行的是院科两级分配，即医院对各科室进行分配，各科室内部再进行分配。在具体的分配核算办法上，不同的医院在操作细节上各有不同，但大体上均采用“（收入－支出）＊提成比例”为基础的框架搭建奖金分配方案。目前医院奖金占医务人员薪酬比重的50％－70％左右。在院科两级分配中，当前公立医院中比较成熟的运算基础是（收入－支出）形式的成本核算，通过实行成本核算，将医院所有成本全部分摊至医院内每个员工，以提高全体员工的成本意识，减少浪费，进而提高医院的社会效益，增加医院在市场经济条件下的竞争能力，国内做得较好的如四川大学附属华西医院的全成本运营。但单纯利用成本核算会导致各科室把主要精力全部集中在科室收入上，一方面对病人进行不必要的检查和治疗，增加患者负担，另一方面又会在降低成本上下功夫，重复使用卫材，不肯接收新员工等导致医疗服务质量下降，人才梯队断层等不良现象。为解决成本核算存在的系列问题，公立医院在奖金分配方式中加入绩效考核工资，通过行之有效的绩效薪酬制度最大限度地发挥薪酬激励作用。但就目前公立医院的现状看，大部分医院尚缺乏科学有效的绩效考核制度，绩效考核结果未能与绩效薪酬充分挂钩，在绩效薪酬的差异上更多的是体现在夜班费、节假日加班费等简单的“多劳多得”的支付形式，无法真正发挥绩效考核在医院人力资源管理上的作用。福利分配：职工福利部分，医院的自主设置权很大，包含交通费、书报费、移动通讯费等，不同的医院分配方式也差距很大，但主要根据员工职务进行分配。
2.年薪制
2002年卫生部《关于卫生事业单位内部分配制度改革的指导意见（试行）》和《医疗事业单位年薪制暂行办法（试行）》后，结合生产要素分配，实行年薪制改革成为医疗单位的热点。年薪制是以年度为期间确定经营者的基本报酬，并根据劳动成果发放风险收入的一种工资分配制度，主要针对高层管理者和核心员工，按岗位定薪为基础，按照每一岗位责任大小、风险程度和技术高低等岗位价值确定薪酬。年薪制是一种动态薪酬，根据医院运行、员工自身绩效综合确定，另外，它是一种多元薪酬，包括了年薪人员的责任、权利、技术能力、承担风险等多种要素。年薪制主要用于医院领导、技术骨干和中层干部的薪酬发放上，不适用于医院所有员工的薪酬管理。目前，包括上海、深圳、福建等地的公立医院在试行院长责任目标年薪制。
3.宽带薪酬
宽带薪酬，也称为宽波段型薪酬结构体系，是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之拥有相对较少的薪酬等级和相对较宽的薪酬变动范围。在这种薪酬模式下，打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于岗位交流和职位轮换，使得员工在较低的职称级别里也有可能获得相当于高职称级别里的工资。但是，宽带薪酬也会使短期内人力成本大幅上升及员工晋升变得困难，同时要特别避免员工因不能很快晋升而阻碍工资提升。宽带薪酬在医院薪酬管理模式的施行上多停留在理论层面，较少有医院真正施行。
二、未来公立医院在薪酬管理上的发展趋势
1.从“人力成本”向“人力资本”概念转化
传统医院在进行成本核算时，支付给每个员工的薪酬被看作一项人力成本计入医院成本核算中，随着人力资源管理理念的不断深入，人力资源作为医院战略化管理和可持续发展的基础力量，在现代薪酬管理体系中，薪酬不仅是一种成本支出，也是一种投资，薪酬在医院决策支持分析时不仅要考量成本还需要考量作为人力资本的投入资本回报率。
2.从“以物质报酬为主”向“全面薪酬”理念转变
传统医院更多的将薪酬理解为物质报酬，随着医院薪酬管理模式的不断拓展，薪酬不仅包括以物质报酬为主的形式，也应重视拓展精神方面的激励，引入全面薪酬的理念，注重利用工资、奖金等物质报酬的同时，更注重利用岗位的多样性、工作的挑战性、获取新技巧和事业发展机会等精神报酬的激励，如重视良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等精神报酬的设计。
3.从“平均主义”向“薪酬与绩效挂钩”理念转变
公立医院作为政府事业单位，在薪酬管理上存在平均主义的现象，随着绩效概念的深入，如何将薪酬同绩效合理挂钩是目前医院工资分配制度上的重点难点问题，绩效薪酬成为医院可持续发展的必然选择。
4.从薪酬的“个人基础”向“团队基础”理念转变
强调团队合作的项目组薪酬在企业上已不是什么新鲜话题，在医院薪酬管理模式的设计上，不仅要以个人为基础，更要拓宽到团队基础，以科室、小组等合作团队为单位考量团队绩效，个人绩效薪酬同团队绩效挂钩。
三、总结
