工程管理模式范文

导语：如何才能写好一篇工程管理模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：项目管理；建筑工程管理

中图分类号：TL372+.3 文献标识码：A一、工程项目管理模式概述 （一）工程项目管理概述 工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。从性质上看，项目管理是固定资产投资管理的微观基础，其性质属投资管理范畴；从内容上看，它是工程项目建设全过程的管理，即从项目建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理，任何一个项目的建设都需要这个过程，它是分阶段进行的。工程项目管理根据管理主体的不同可分为建设方的项目管理、承包商的项目管理、咨询方的项目管理等，本文只讨论建筑工程的项目管理模式问题。 （二）工程项目管理模式内涵 工程项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统，通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行，并确保其目标的实现。我国的工程项目管理模式的选用应符合我国市场经济的规律和国际惯例，并能促进基本建设事业的发展。工程项目参与方都有自己的项目管理方式，但影响工程项目进展和效益的主要是业主方的项目管理方式。

二、工程管理新模式

（一）项目管理模式（PM模式）工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货和施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货和施工等企业签订合同，并接受业主委托监督合同的履行。

在项目前期阶段，从事工程项目管理的企业（PMC）的主要工作包括：（1）代表业主进行项目策划；（2）建设方案的优化；（3）代表业主或协助业主进行项目融资；（4）对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；（5）负责组织完成基础设计；确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量；（6）做出相当准确的费用估算（±10％），并编制出工程设计、采购和建设的招标书；（7）最终确定工程各个项目的总承包商（EP或EPC）。在项目执行阶段，PMC代表业主负责全部项目的管理协调和监控工作，直到项目完成。这个阶段由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，但PMC单位会及时监控并及时向业主报告进而协调，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。

PM模式的主要特征有：通过PMC单位对建设各环节系统科学的管理，可以实现项目投资效益最大化。通过PM的多项目采购协议及统一的项目采购策略，降低投资费用；通过PMC的管理协调，精简业主方建设期的组织管理机构，减少业主方事务性管理工作，从而集中主要精力进行决策；另外，PMC单位还可通过其丰富的项目融资和项目财务管理经验，并结合工程实际对整个项目的现金流进行优化。PM模式主要应用于国际性大型项目，适宜选用PM进行管理的项目具有如下特点：

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关键词：海外工程管理模式；重庆外建；项目承包责任制；集中管理制

Abstract: Chongqing foreign construction (Group) Co., Ltd. in the overseas business for nearly 30 years, there have been difficult days, there have been brilliant, but also experienced low, and again the nirvana. There are many worthy of our deep parts of the process, especially with the further growth of the company's overseas project management mode, the original is not strong enough to support the current pace of development, we need to consider the establishment of the new model. This paper is mainly through the discussion of two kinds of extreme overseas project management mode, to illustrate the management mode of overseas engineering should have life, with the development of society, the promotion of productivity, changes in the external environment and internal environment changes and adjustments, management mode always should adapt to the development of enterprises, promote enterprise development, and should not be become a stumbling block to restricting the development of enterprises.

Keywords: management mode of overseas engineering; Chongqing foreign construction; project contract responsibility system; centralized management system

中图分类号:G424.71 文献标识码：A 文章编号：

引言：

在重庆市的“走出去引进来”的战略布局中，重庆对外建设（集团）有限公司将作为重庆市的排头兵，承担了重庆市“走出去，引进来”的重任。

重庆市对外建设（集团）有限公司作为重庆市的老牌海外工程承包企业，已经经营海外工程近30年，由之前的涉外办事处到今天拥有四个海外子公司，12个国内分公司及一个海外办事处的集团公司，在过去的2011年更是完成了40亿元的产值，按照集团公司的规划，今年要实现百亿集团，过去的第一季度已经实现30亿元的产值。面对成绩的同时我们也清醒地认识到我们和国际大型工程公司还存在不小的差距，过去近30年的时间重庆外建的牌子一直树立在非洲大陆，这是前辈们艰苦奋斗的结果，今天我们从前辈手中接过接力棒，在继续发扬老一辈的光荣传统的同时，积极创新、拼搏不止，进一步扩大重庆外建在国内外的影响力，缩小与国际大型工程公司的差距。

海外工程与国内工程区别很大，它不仅仅体现在项目地域的不同，还在其他各个方面存在巨大差距，本文不做详细讨论，下面就海外工程的管理模式提出本人的理解，希望做到抛砖引玉，引起大家的共鸣，欢迎大家拍砖指导。

海外工程管理模式分类及特点

就国内建筑承包企业海外工程的管理模式有很多种，每个公司的管理模式都不一样，为了便于讨论，本文将海外工程管理模式分为以下两种极端模式：模式Ⅰ：项目承责任包制。该模式是指公司是由很多项目部组成，各个项目之间彼此独立，各自有各自一套人员、设备，项目部自己管理，自负盈亏，甚至自己开拓市场。模式Ⅰ的优点在于责任明确，管理简单，项目执行力强，如果有一个好的项目经理，该模式下的项目非常容易成功。但是这种模式的缺点也比较明显，首先它没有发挥出公司的整体实力，由于项目之间是相互独立，无法形成合力，不能充分发挥资源优化配置，导致资源浪费严重，比如设备重复购买，其次不利于市场的壮大，因为只有项目完成了才会考虑拿新的项目，否则就算是来了新项目也没有精力去实施，因此在该模式下公司无法发展壮大，和小规模的公司相比没有太大的优势，无法发挥大公司在技术开发、人力培训等方面的优势。模式Ⅱ：集中管理制。模式Ⅱ与模式Ⅰ恰恰相反。模式Ⅱ是指完全以公司总部为中心进行操作，从市场的开拓、项目跟踪、项目投标，再到拿到项目后组织项目部进行实施，人员、材料、设备方方面面都有严格的控制。这样的优势是可以发挥公司的整体优势，公司整体采购可以增加议价能力，可以根据项目情况进行资源的优化配置，合理安排资金、人员等，并在人才培养方面具有明显优势。但是这种模式也存在很多的问题，比如责任不够明确，因为在不同的阶段有不同的部门负责，不同的人员介入，一旦出现问题很难区分责任，涉及到的部门多了，过程也很难控制，事情处理的及时性也打了折扣，特别是现在的公司发展不再是“大鱼吃小鱼”，而是“快鱼吃慢鱼”，你先人一步进入市场你就占有先天优势，你先人一步接触到项目发包的核心人员你就占有先机，你先人一步收到项目信息你就先有准备。模式Ⅱ就存在执行力不强，会导致项目由于反应慢了而丢了的情况，这种模式对于公司的管理水平要求很高，特别是沟通渠道要非常的完善，这样才能够对各个过程良好的控制，同时对于公司的员工要求具有更高的能力和全方位的专业水平。

公司总部职能

由于国内国外项目的经营存在巨大的差别，避免风险和增加执行力的最好办法就是将经营活动的中心放到地区性的分公司上，而总公司主要进行长期战略规划以及技术研发和支持性的工作。

具体来说，总部和分公司签订任务指标，以分公司为核心进行运营，总部给予分公司足够的授权，这就牵扯到总部和分公司之间的职责划分，如何界定之间的权责，海外的项目距离总部很远，如何监管？过分的授权导会产生不良后果，比如分公司为了完成任务指标，擅自行动可能会给公司的整体带来不可预料的后果。如果熟悉国际工程管理人才足够多，公司总部的管理人员都有了丰富的经验，经过长期发展，建立了良好的沟通体系，就可以考虑采用模式Ⅱ。比如很多的欧美公司在项目所在地只有少量的人员从事市场开拓活动，而投标开始到项目运营都是总部人员进行，也能管的很好，这个主要是他们在语言、合同的使用、技术规范等和国际上的相对统一的，他们只需要一部分人熟悉当地的市场情况，其他都可以由总部临时派出，这对于国内企业来说是不具备这些条件的。

长期来看，公司总部的主要职责是：第一公司定位，确定公司发展方向，创建企业文化；第二人才培养；第三技术研发创新，创造企业核心竞争力。其中技术研发创新不仅仅是指硬性的技术，包括项目管理、合同管理、索赔等内容。

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关键词：工程管理模式；项目管理；风险管理

中图分类号：X820.4文献标识码： A 文章编号：

引言

国民经济的高速发展带来了国内人民群众对于生活指标的更高追求，作为五大基本需求之一，建筑承担着很多人的梦想。在国内经济发展需求和居住需求以及投资需求等种种因素之下，建筑市场近年来呈现出一片繁荣景象。但是，作为建筑工企业来说，生存的根本还是竞争力的高低，竞争力越强，则发展前景越明朗，否则就会在日渐激烈的竞争力逐渐走向衰亡。所以对建筑工程企业来说，管理就变得非常重要，这代表了企业的软实力，也是决定企业成长的关键要素之一，而工程管理模式的选择则属于管理方式中的重点内容区域。传统的工程管理模式虽然曾经发挥过重要作用，但是与时展逐渐脱节，存在不少问题，选择新的工程管理模式非常有必要。本文即对传统工程管理模式做了简要论述，并重点介绍了几种工程管理新模式，希望本文的研究能为国内相关单位提供一些参考。

1传统工程管理模式存在的问题

在现代企业制度中，管理的地位日渐重要，甚至正在成为决定性的要素。对建筑企业来说，项目管理就是整个企业的中心环节，毕竟项目是企业发展的保证。没有好的项目，企业就成了无源之水。所以项目管理的研究也是当前研究的热点，是企业提升自我竞争力，树立品牌和形象的重要途径。国内国外经过这么多年的发展，逐渐形成了以下几种工程管理模式：（1）总分包模式，即将工程项目整体发包给一家承包单位，该承包单位再将各专业性较强的工程任务发包给若干分包商。目前应用较多的项目总承包管理模式是其特殊形式；（2）平行承包模式，即业主分别将设计、施工、材料设备采购等任务发包给设计、施工、材料设备供应商等单位，并分别签订合同；（3）联合体承包模式，即由几家公司组成联合体承包工程，并以联合体的名义与业主签订合同。这三种模式在国内也非常常见，但是弊端也很多，比如说分包模式，往往大的给小的，小的再给更小的，包到最后已经远远超出了预算，只能偷工减料，这也是国内深为人们所诟病的问题之一。

随着国内对于工程项目监督管理力度的不断加大，资金链的日益紧张，工程质量的要求不断提升，这些传统的项目管理方式已经越来越难以适应当前建筑市场以及企业发展的需要，甚至一些足以影响到企业生存的深层次矛盾也在不断暴露出来，需要我们及时的对新的工程管理模式进行引入或者创新。

2工程管理新模式

2.1项目经理管理模式

工程项目经理管理也称为PM模式，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人。项目经理是项目团队的领导者，项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标[]。

从对项目经理管理模式的描述中我们可以看出，这种模式对优秀的经理人要求非常高，不但具有一定的号召力、影响力，其与各个环节人员的沟通交流能力以及遇到事情的应变能力都应该是非常强的，此外项目经理还必须自信、热情，充满激情、充满活力，对员工要有说服力。可以说这种模式要求是比较高的，也因为人才的重要性和稀缺性，该模式主要应用于国际性大型项目。

2.2 BOT模式

BOT模式是近年来探讨比较多的一种工程管理模式，BOT是“build－operate－transfer”的缩写，意为“建设－经营－转让”，是私营企业参与基础设施建设，向社会提供公共服务的一种方式。我国一般称其为“特许权”，是指政府部门就某个基础设施项目与私人企业（项目公司）签订特许权协议，授予签约方的私人企业来承担该基础设施项目的投资、融资、建设、经营与维护，在协议规定的特许期限内，这个私人企业向设施使用者收取适当的费用，由此来回收项目的投融资，建造、经营和维护成本并获取合理回报；政府部门则拥有对这一基础设施的监督权、调控权；特许期届满，签约方的私人企业将该基础设施无偿或有偿移交给政府部门[]。在资金日渐紧张的情况下，很多企业都选择了BOT模式，实践证明，该模式对于解决基础设施瓶颈矛盾、缓解资金紧张以及加快经济发展都起到了一定的作用。

2.3工程总承包模式

工程总承包模式也称为EPC模式，其本意是来自英文的Engineering、Procurement、Construction，翻译过来就是设计-采购-建设，意思是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。在EPC模式下，市场机制得以充分发挥和展现，而且可以尽可能地减少重复劳动，材料的来源也变得更为快捷。当然，任何模式都不是完美的，EPC模式存在如下缺点:（1）业主不能对工程进行全过程控制；（2）总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险。因此，EPC模式适用于简单项目，当项目较复杂时，就要求设计、建造承包商具备较强的组织协调能力。当业主技术和管理能力较弱，需要在回避较多的合同签订量和繁琐的合同管理的前提下，才可以考虑这种模式。

结束语

随着新世纪的到来，全球一体化的趋势距离我们越来越近，各种工程项目如何执行业主不会走向与国际接轨。在管理模式的选择时，企业一定要从自己的角度出发，从企业的长远角度出发，既要考虑各种模式的特征，又要依据工程项目自身和各参与方的特点综合考虑，寻找最适合自身的工程管理模式，然后扎实推进，稳扎稳打，将企业做大做强。

参考文献

[1]陈平祥,赖炳喜.新时期建筑工程的管理模式[J].中国高新技术企业.2010(15)

[2]贺松昌.建筑工程项目管理中的技术管理简述[J].沿海企业与科技.2010(01)

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关键词：建筑工程 管理模式 发展 创新

近年来，我国建筑行业得到了巨大的发展，为使我国建筑行业的企业得到更快更好的发展，创新建筑工程管理模式刻不容缓。目前，大多数建筑企业仍然沿用传统的工程管理模式，不仅效率低下，而且对于企业的生存与发展起着一定的阻碍作用，而现代企业的生命力正是来源于企业内部的不断创新。因此，我们要先从建筑工程管理模式创新的必要性开始研究。

1 建筑工程管理模式创新的必要性

由于我国建筑企业的管理模式一直受到传统计划经济管理模式的影响而无法大力发展建筑工程管理。目前我国建筑工程管理的水平普遍较低，存在着组织不合理、经济效益不高、管理手段滞后、不到位、从业人员素质较低等方面的问题[1]。

对建筑工程管理模式进行创新的必要性主要表现在以下三个方面：

1.1建筑工程管理模式的创新是企业自身发展的需求

首先，建筑工程管理模式的创新，是企业向现代化管理转变的必经之路。建筑施工企业为了企业的不断发展与项目施工上的完善需要，就必须构建起现代化的企业机制。由于在工程项目施工过程中，存在着一定的不确定因素，只有本着创新的观念来实施，这样才有利于建筑企业更快地构建起现代企业制度，以顺应市场的需要。

其次，建筑工程管理模式的创新，是大力构建现代企业制度的基本要求。传统的建筑工程管理模式不利于建筑工程管理的正常开展，需要通过不断创新，摈弃其中不适应现代企业制度建设的方面，才能加快现代企业制度建设步伐。

再次，建筑工程管理模式的创新，是企业生存和发展的根本。随着建筑行业的竞争日趋激烈，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于树立良好的社会信誉，而工程管理作为一个系统工程，任何一个环节失效，都会给企业的经济效益和社会信誉带来不利影响。

1.2建筑工程管理模式的创新是时展的必然需求

首先，建筑工程管理的创新，符合时展的基本要求。随着我国社会主义市场经济的日益完善，建筑工程企业只有不断创新建筑工程的管理，创建出符合市场发展要求的管理模式，才能为建筑施工企业的发展注入新鲜血液。

其次，建筑工程管理模式的创新是时展的必然需求。创新、改革、发展一体化，是我国长期坚持的基本战略。面对新的市场机遇，如果建筑企业墨守成规，那么其被淘汰就是必然的。建筑施工企业只有适应新的环境，创建具有创新能力、拥有强大企业品牌效应的工程管理模式，才能顺应新时代经济发展的需要。

1.3建筑工程管理模式的创新是建筑行业发展的需求

建筑工程管理模式的创新是建筑行业企业发展的内在需求，也是国内建筑行业的发展趋势。作为我国市场经济的重要组成部分，建筑行业有着其特殊性，尤其是在我国建筑市场仍然存在一定的问题的情况下，其发展受到外部人为、环境、政策等因素的影响较大。在现阶段，我国建筑工程管理中出现了一系列问题，如项目管理不规范，缺乏相关的法律法规，建筑企业在工程投标中过度竞争，相互压价、低价中标等，使得设计和监理地位被动，难以履行职责，各种职能错位现象经常发生。因此建筑行业企业必须自我完善和创新工程管理模式，以实现国际化发展以及满足市场发展的规律。

2 建筑工程管理模式创新的策略

2.1加强对建筑工程管理理念的创新

首先，要对施工企业的工程管理人员的观念进行创新。工程管理从本质上来看，是对人的管理，建筑工程的计划、协调、控制等都是通过人来完成的。建筑工程管理人员的管理观念进行创新，直接推动了建筑工程管理理念的创新，从而形成换人不换理念的企业文化，并为建筑工程的管理创新打下基础。

其次，要采用更加科学的管理理念。工程管理的对象是由很多种元素构成的错综复杂系统，这就要求工程管理应从整个系统出发，使用科学的原理与方法，大力研究与处理好系统内部的

各元素、系统间的相互关系，还有系统内部和系统外部之间的关系。

2.2加强对建筑工程管理制度的创新

首先，工程承包考评制度的创新。通过完善工程承包管理制度，加强对工程责任制的考评，将责任指标细化为进度、安全、质量、文明施工、人力资源、技术、材料、成本、结算管理等多项内容，并且详细制定考评标准，以此来规范项目部及项目经理的责任范围和行为，然后进行考核量化打分，可以收到很好的效果。

其次，成本与质量管理制度的创新。目前的施工企业项目成本与质量管理，基本上停留在“事后算”的被动控制为主。尚未建立起来比较科学的成本与质量控制体系。因此，要侧重于对实际成本和施工质量的控制，创新内部控制制度，在抓好项目成本管理与核算的基础上，强化项目工程质量的管理工作，并建立成本与质量考核的预警机制。

再次，工程管理责任制的创新。建筑工程管理责任制在工程管理中处于核心地位，能否真正落实，是决定工程管理成败的关健。建筑工程项目经理在企业授权范围内，处理好建筑施工工程内部的多方关系，切实保证建筑工程施工项目能够协调有序开展。建筑施工企业内部构建完善的市场机制、分配机制、监督机制与服务机制等多项机制确保工程项目经理责任制得以落实，开展灵活多样的组织体系，来进一步实现建筑施工项目管理的控制与落实，确保工程项目目标能得以实现。

2.3加强对建筑工程人员管理层面的创新

对建筑工程人员管理层面的创新要确立人本管理理念。人才代表着建筑企业的实力，作为企业经济效益的实现源泉，工程管理人才惟有创新才能进步。要加快、创新培养建筑施工技术人才，选拔、任用技术强、素质高的复合型管理人才，为人才的技术提升提供有效保障[2]。

在建筑施工项目确立人本管理理念之下，还需要从以下三方面来进行人员管理层面的创新：

首先，确定项目组织目标。对建筑工程项目管理目标加以分解，并构建层次化目标责任系统，在企业内部全部员工积极开展责任目标考核，确保建筑工程项目整个系统中所承担的任务，这是建筑工程质量责任体系得以构建的重要基础。

其次，应采取相关措施提升企业内部管理人员相关的组织协调能力。建筑工程管理人员除应具有相关的专业基础之外，还应该拥有较强的组织协调能力，这样有助于促进各个方面的人员能相互沟通与了解，并保持好的团队协作精神与工作氛围，利于有效化解矛盾，达成一致目标，提升整个建筑工程管理的效率。

再次，加强法制教育。许多重大事故是由于法制理念淡薄引发的，这对人民生命财产安全与经济等都会带来很大的损失，其根源在于建筑工程施工人员的法制观念淡薄，知法犯法，在盲目追求经济利益下，造成重大的经济损失，产生严重的负面影响。

2.4加强对建筑工程管理技术的创新

一个企业发展的最终目标就是获取经济和社会效益，在知识、经济、文化全球化的时代，技术创新是企业良性发展的重要保障。建筑工程管理通过强有力的技术支持，来提高工程质量、加快工程进度、降低工程造价，实现企业效益的最大化。同时，管理技术创新为理念创新和制度创新提供支持，相互相成，共同促进，是建筑工程管理创新的基础。近年来，我国引入了许多现代化管理办法，如网络计划技术和计算机辅助管理的普遍推行，它对建筑项目管理水平的提高、投资效益的改善、工程质量的保证都起了积极的作用。

3 结论

综上所述，创新是建筑施工企业不断进取的动力。建筑施工企业在充分认识到建筑工程管理创新的必要性基础上，加强各方面的创新，才能不断完善其管理结构，切实提升企业的综合管理水平，为建筑企业的持续、稳定、健康发展奠定良好基础。

作者简介：

杨奕，男（1981.3- ），广东省广州市人，主要从事工程管理工作。

参考文献：

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关键词：工程管理；房地产；项目

1现代工程项目管理理论

1.1工程项目管理理论

工程项目管理是一个过程，这个过程贯穿了整个项目，从概念到最后的完成竣工。这个过程又是整个项目建设的过程中最重要的枢纽。而项目则是在各种外界环境约束的情况下，为了实现自己的目标而开展的一次性的工作。并且对于建设单位而言，他们所负责的项目管理的对象是整个项目的所有过程和整个过程中的每一个阶段，进行的方法是每一项的项目管理措施。有些建设单位比较小，因此在项目管理这个方面比较弱，因此，就可以聘请专业的公司来对此进行管理。建设单位较大的时候，公司具备项目管理这项能力，就会把传统业务延伸至整个项目周期。

1.2工程管理设计流程

工程管理流程可以分成设计，施工，竣工验收移交三大步骤。最为关键的一个步骤即是设计，设计是整个工程的前提和核心，设计这个环节的好坏，决定的是整个工程是否合格和规范，影响着整个项目的成本和收益。在施工方面，还有对于成本和进度的控制。在控制成本的时候，要以整个项目的质量不下降为前提，对于整个项目建设的使用经费进行控制，这样既可以按照规定完成项目，也可以对项目工程中的开支进行合理的调配和使用。这个流程是指按照规定，通过跟踪检查，与规定对比，发现每一个步骤的进度是否与规定相一致，是否出现长时间的进度赶不上或者进度超前等问题，发现偏差之后，及时的进行调查找出原因，以此来判断整个项目的建设是否符合要求，并且根据计划及时的进行调整和修正。然后通过一系列的检查和对比，发现其中的问题，并进行改变纠正。一直将整个工程进行下去，直到按照规定时间竣工。

1.3工程管理项目组织系统

工程管理项目所包含的系统主要有三个，分别为项目的业主部分，项目的承包商和对于整个项目的监理部门。在整个项目中，不仅仅包括各组织的单独的任务，也包括组织与组织之间的协调统一，而这种协调同时也分为内部和外部的协调。这种协调关系分别为：（1）整个项目与政府有关部门之间的关系协调；（2）需要负责分配和协调每一个单位的工作范畴（3）安排好施工单位和小组的工作（4）及时地将工作中可能存在的问题解决掉等等。在我国，项目管理这个工作在组织结构上大致分为三种，第一种是属于分层型的，这种组织结构由于涉及范围过小，因此不适用于人数多工程量大的公司。这种结构的大致形态就是公司的高层管理人员掌握着一部分的职能部门，这些职能部门的特点是具有相同经验的专业人员组合在一起。这样可以帮助他们从最专业的角度去发现问题并且解决问题，对整个项目工程进行管理。在整个项目中可以存在多种组织结构，例如项目型的，这种组织结构适合多元化的集团公司，帮助他们更加容易的管理。而矩阵型的组织机构适合那种实行异地项目开发或者多项目同时开发的企业使用。不同的组织结构，不仅可以帮助企业管理起来更加容易，也可以帮助企业更加优质的完成项目。

2房地产项目工程管理模式

2.1工程管理模式

工程管理模式的选择在整个工程管理中保持着重要的中心地位，为了在降低成本的基础上维持项目质量甚至提高项目质量，使得企业的品牌屹立不倒，能够不受金融环境的影响，越来越多的企业开始注重优化企业的管理。在优化的过程中，积极响应了国家对于绿色可持续发展的号召，强调建设健康的绿色工程，这样不仅可以优化工程质量，符合国家标准，也可以在一定程度上节约资源，使得工程达到国家满意工程的水准。在工程管理中，大项目部制成为其中首屈一指的最优化制度，这种制度的优点使得国内很多企业选择这种方法。它的适应性非常强并且非常灵活的优点在很大程度上就比以往的一些制度要更加吸引项目管理者，在加强专业性的基础上反而降低了领导的工作负担。并且这种方式可以在最大程度上降低多头领导的不足之处，大家都分工协作，各有侧重。在九十年代后期，CH公司开始由施工型企业转向开发型企业，并且迅速扩张至全省和甚至珠三角。在扩张的过程中，发现原有的工程管理模式和管理思维跟不上扩张速度，并且对企业在项目开发的各个环节和企业的声誉产生了巨大的影响，因此，CH公司就开始对其在扩张的过程中工程管理的重要性进行了详细的分析，并且得出结论，广义的项目管理属于现代项目管理范畴中代表业主方的工程管理项目。

2.2工程管理结构

工程管理中的一项创新之举在于将工程部置于二线部门的地位，这种做法帮助企业在管理的时候存在着一定的竞争优势。而另一种制度，招投标机制又在另一种层面上解决了成本方面的问题，突出了成本方面的优势。如今市场经济的发展迅速，一些大型的房地产企业开始受益于大项目部制。而这种制度同时也为他们带来更多的收益。现如今在工程管理这方面，需要突破很多传统的思维和管理方法，建设最优化的管理结构和体系才能够帮助工程在管理方面更加优越。常规单一项目管理模式在一定时期存在着很多突出的缺点，例如周期长等。相对应成立相关部门结构这种结构的优势很明显，主要是进行的针对性管理，但是存在着管理范围小的缺点。一二线部门由于相互区别较大，互相牵制着彼此的进度，后勤的服务与现场的进度对不上，这就致使任务处于很多地方，产生多头领导延误工期并且使得成本失控，那么企业赢得竞争优势的主要要素就被瓦解。

3结束语

通过工程项目管理理论，工程管理设计流程，工程管理项目组织系统和工程管理结构的阐述、分析与对比，并且结合目前房地产开发形势，不难看出新型的房地产项目工程管理模式的管理幅度更宽，管理内容更大。它针对房地产工程管理的特点，沿袭了传统的工程管理方面的方法，将项目管理的知识重新进行划分，建立以现代工程项目管理理论和方法为依据的管理体系。

参考文献

[1]杨薇.我国工程项目管理现状考察及发展对策[J].科协论坛，2010.

[2]黄胜俊.小议房地产开发过程中的工程管理[J].中国房地产业，2011.

[3]袁玉祥.关于现代化房地产工程管理的系统分析[J].政工•企业文化•管理建材发展导向，2011.

[4]刘博，徐伟航，王积田.浅析低碳经济下房地产业发展蜕变[J].商业经济，2010.

[5]陆娅琪.浅议建设工程项目管理中全过程工程造价控制[J].科技信息，2008.

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[关键词]建筑工程 管理 质量

中图分类号：F299.2 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）16-0088-01

1 建筑工程管理与建筑工程质量的问题探讨

1.1 建筑工程质量管理工作中存在的问题

近几年，政府加大了对建筑业工程质量和安全施工的管理的力度。为了能够在激烈的建筑市场竞争环境中生存并得到市场的肯定，建筑单位也加强了对内部管理的力度。但是相较于国外，我国建筑业的质量管理还有一定程度的缺陷。

1.1.1建筑工程项目的外部施工环境管理不够规范

要提升建筑工程的质量，就要有规范的外部施工环境。然而现在建筑行业的外部环境还存在很多缺陷，相关管理单位对建筑企业的加入和退出资质没有进行严厉的管理和把控，造成建筑企业的综合素质比较低。目前一些建筑企业或施工团队的施工资质不够或没有施工资格，由于没有单独承揽工程项目的资格，它们就会利用建筑市场监理的缺陷，依靠在有施工资质的建筑企业名下，由于可以获得经济效益，这些具有资质的企业对于这种做法是乐于接受的。这样必定会造成其承揽的建筑工程的质量是没有保障的。对于这种情况，有关执法部门要进行严厉查处，但是常常因取证较难，造成执行力度差。

1.1.2建筑施工企业法律意识有所欠缺

建筑行业与社会多个领域有关，如果施工企业的项目的质量发生问题，必然会造成严重的后果。为此，我国的法律对建筑项目的质量控制管理制定了严格的制度。然而，在实施中，部分建筑企业依旧存在不遵守制度和不按要求进行施工的现象，工作人员未取得从业资格证书，并且在项目实施中存在偷工减料和违章施工等情况，造成工程质量事故的出现。这些都是我国《建设工程管理条例》和《建筑法》等有关法律所明令禁止的行为，然而好多施工企业对此却置之不理。导致这种情况出现的原因就是部分企业只看重利益，对法律的认知还有很多欠缺。

1.1.3管理模式落后

建筑工程管理与建筑工程具体实施不相配是提高建筑工程质量所面对的最重要的问题。我国建筑工程质量管理大多数采用分包管理，每个环节之间缺少有效的沟通和交流。但是，建筑业的迅速发展，使得建筑工程的施工越来越专业化和多元化。在这样的新模式下，之前的质量管理方式的缺点也慢慢显现出来。因为施工每个环节间缺少有效的交流，所以很难确定工程施工中的责任的承担着，并且因为工程质量管理人员不能很好地掌握施工领域的全部专业知识，造成施工中衔接和配合发生困难，所以很难控制工程的施工质量的好坏。

1.2 建筑工程质量问题分析

1.2.1建筑工程质量差

我国建筑工程质量问题大多数出现在商品房市场上。很多地方卖出的商品房都有房子外观以及墙面施工不认真、框架处理不对称、房屋结构棱角不明、线条横竖不规整等现象。甚至有些房屋在居住一两年后就发生特别严重的下沉以及墙体裂开等情况。这些情况的出现不但影响影响了房屋的使用寿命，甚至威胁着居民的生命安全，严重威胁我国建筑业的健康发展。

1.2.2现场监督力度差

工程现场的质量监管是确保工程高质量完成的重要部分，但是现场监督制度不完善是导致质量问题的首要因素。某些监理企业仅仅看重经济利益，甚至承揽超出本身能力范围的业务，造成负责监督的人员不能严格审查各施工环节，从而引发很多质量隐患，对建筑工程的整体质量产生重大影响。

2 加强建筑工程管理与提升建筑工程质量的对策

2.1 加强建筑工程管理的对策

2.1.1加强工程质量管理，就要加强政府的监管力度

政府相关部门要制定和完善建筑工程监查机制，制定规范有效的市场加入和退出制度，严格管理企业和人员进入和退出市场，使市场进入退出与工程质量管理相结合；实现建筑业施工资质与施工许可证管理、专业人员执业资格许可管理、安全监督管理、信用管理动态监管等各环节的联合；保证建筑工程的安全和质量管理，维持规范、统一、有序、公开的市场秩序，保证建筑业安全、稳定、可持续的健康发展。

2.1.2增强法律观念，认真贯彻、执行相关法律措施

建筑企业要加大推行ISO9001国际标准质量管理体系的力度。在建筑工程施工过程中，要认真遵守ISO9001国际标准质量管理体系，建立完善的制度体系，并且建立项目管理责任制度，处理好各部门之间的关系，从而确保建筑项目质量以及施工安全。

2.1.3采用全新的管理模式

在采用之前的管理模式的基础上，采用较为扁平化的管理模式，整合全部建筑工程的项目内容，做到从整体上掌握与从具体细节上把控的结合。于此同时培养成本意识，把成本控制和建筑质量管理结合起来，在确保项目质量的基础上，选用价格相对适合的材料，保证整个项目施工质量管理，同时保证施工安全以及项目成本在预算范围内，在工程质量和施工效率间取得合理的平衡。

2.2 提升建筑工程质量的对策

2.2.1增强建筑材料质量

建筑材料和设施质量是保证建筑工程质量非常重要的部分，一旦建筑材料和设施质量不达标或选材不当，都关系着工程质量，甚至于还会导致工程事故。要保证建筑材料和设施的质量：①要严格遵照建筑材料的规定标准采购，不能为了降低成本而购买低价质量差的建筑材料，另外，还应该选用获得国家认可并取得从业资格的商家，严格避免采购人员与商家互通获得不当利益的情况发生。②要认真落实入库、检验、保存、使用等工作，避免建筑材料在施工现场到处堆放的情况发生。③要做好抽检、审核等工作，还要认真审核建筑材料的生产许可证、检测报告、质量合格书等资格证明，保证所有材料的质量。

2.2.2加强对人员的选拨和培训

施工员的专业知识水平以及经验对建筑工程的质量有很大的影响，因此，要认真筛选和培训施工人员。①要和取得国家资格审核的建筑监督企业合作，认真选取项目监理人员，严格避免项目监督工作出现任人唯亲的情况，要选用具备较强专业知识并且相关经验丰富项目监管人员。②要对前线的施工人员进行必要的专业知识培训以及后期的考核，增强其专业技能和综合素养。

2.2.3设立完善的监理制度

建筑工程的监理工作贯穿整个建筑工程项目，设立完善合理的施工监理制度能有效保证建筑工程的质量控制。施工监督人员的主要工作任务在于对施工设计图的审核，对于建筑工程项目施工组织的审核，对于项目施工过程中各个环节的质量督查和检验工作，以及申报批准开工以及停工的许可资格。设立完善合理的施工监督制度就是要保证项目施工的每一个环节都达到项目工程质量的标准，确保产生紧密相连的质量管理保证机制。另外，也应该全面推广项目施工监督人员和项目施工人员一起进行项目质量的审查和验收工序，组织项目施工监督人员之间的相互交流，学习探讨经验教训。这种把施工企业监督和施工单位内部审查相互结合的施工监督机制的成立将非常有利于最后的审核验收和质量评价，有效保证了建筑工程的质量控制管理。

3 结语

建筑工程质量问题不仅关系到建筑工程项目投资最终成功与否，社会资源能否获得充分的利用，还关乎人民的生命安全，对社会的稳定发展有着特殊的意义。所以，建筑单位应该增强提高建筑工程项目质量管理的意识，高度重视工程管理工作，采取科学合理的管理对策不断改善和提高建筑工程项目的质量。

参考文献

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关键词：现代房建工程管理模式创新对策

中图分类号：TU984文献标识码： A

前 言

新时期，随着我国城市化进程的加快，房建工程也随之迅速发展，房建工程管理中的弊端逐渐暴露，房建工程管理已不能适应市场化的发展，因此，为了满足房建工程的施工要求，必须在房建工程管理的模式上进行创新。同时，企业要不断提高自身的管理水平，积极引进新型人才，并对管理体制、技术管理模式进行创新。

一、我国房建工程管理的现状

1、对工程管理不够重视

由于房建工程管理的推广时间短，管理人员对工程管理不够重视，房建工程管理多数只流于形式。目前，我国房建工程管理工作虽然有了一些改善，但是管理工作的重心仍旧是在工程承包上，对管理工作缺乏安排，致使管理工作混乱不堪，出现资金浪费的情况，甚至一些企业为了缩减工程开支，在施工中采用不符合施工要求的材料，这样会直接影响房建工程的施工质量。

2、信息化程度低

房建工程涉及到各个部门的数据和资源的交换，而数据和资源的交换是一个复杂的系统问题，需要房建工程管理企业创建自己的数据库，并将计算机技术引入工程管理中。但目前，房建工程中计算机的应用和网络化管理程度比较低，信息化水平不高。

3、能源消耗量比较大

随着经济的快速发展，能源消耗逐渐增大，生态环境问题成为我国面临的主要问题之一。在我国，房建工程能源的消耗量远远高于国外，因此，在建筑施工中要多采用节能、环保材料，不断推广绿色建筑，提高人们的生活质量。

二、房建工程管理中创新的必要性

1、创新是现代房建工程的需要

现阶段，房建工程管理正逐步走向市场化，人们的思想观念在慢慢改变，竞争意识和市场理念也逐步形成。房建工程管理的出发点和落脚点应该是创新项目管理，而目前，房建工程管理中存在企业与项目关系模糊、责任不明确、激励机制不健全等缺点，需要通过不断创新，使房建工程管理能够适应现代化企业制度建设的需要。

2、创新是时展的必然

历史表明，想要进步就需要不断创新。我国长期坚持的一项基本战略就是促进改革、发展、创新一体化发展。房建工程管理应不断适应市场发展的需要，适应生产力的发展以及与企业文化相适应，从而建立新的工程管理模式。如果企业没有新的管理理念、管理机制、资本和技术等，那么企业就会被市场淘汰。创新是企业发展源源不断的活力，企业在发展中只有不断创新，才能保持房建工程建设强大的生命力。随着全球经济的发展，国际承包商逐渐进入市场，国内的施工单位要想适应全球经济的发展并进入国际市场，就需要不断加强房建工程管理的创新。

三、创新模式在房建工程管理中的应用

1、管理体制的创新

在房建工程管理中，只有遵循以经济效益为中心的原则，才能够提高企业的经济效益。依照市场机制改革房建工程管理体制，从而建立适应市场化发展的房建工程管理体制，建立适应生产发展的管理体系。在探索房建工程管理的方式时，需要结合市场的发展以及企业自身的特点。

对建筑企业中标的大型建筑项目，建筑企业需要建立项目管理部门，对项目进行组织、管理等。建筑企业负责项目的监督和评价，而分公司依照相关协议投入资源并进行施工管理，这样可以充分利用资源。对小型项目，建筑企业可以委托分公司进行负责管理，由企业对项目进行安全监督和技术指导，这样可以提高分公司的施工积极性，从而提高建筑企业的经济效益。

在房建工程管理中，企业要健全资金管理内部控制制度，这样可以对资金实施统一的调配和管理，并要不断强化建筑企业对资金的控制能力。实施项目资金委派管理制，保障资金管理负责人可以独立履行责任，对财务的支出实施严格的审核和管理，做好资金的预算工作，合理安排资金的用途，严格审批招待费用，严禁出现铺张浪费的现象，从而在最大程度上提高资金的利用率。

2、观念的创新

在房建工程管理中，管理者要重视创新模式的应用，积极培养员工进行理念的创新，增强员工的创新意识，并注重引进高素质人才，从而实现凭借创新思维管理企业。管理者应该对房建工程管理工作的重要性和紧迫性有一个深刻的认识，在建筑企业中贯彻和落实新的工作方法，同时，企业要把工程管理的创新放在企业发展的首要位置，把创新工作落到实处。房建工程管理方案的创新，需要探索符合市场发展的工程管理模式，并且要适应建筑企业的管理要求和具体的施工情况。

3、技术管理的创新

在房建工程管理中，需要重视技术的创新，具体可从以下几方面入手：

（1）加强对技术人员的培训。对专业化的施工技术进行系统化的培训和学习，规范技术人员的操作，提高技术人员的施工技能。

（2）提高施工技术方案的编制能力。建筑企业应该成立工程招、投标小组和项目技术方案管理小组，专门编制施工组织设计并制订施工方案。

（3）积极研究适应企业施工技术的工艺和符合企业技术管理标准的技术。建筑企业应制订工程技术管理标准，实现工程管理流程化。

（4）建筑企业要依据企业自身的发展特点，积极推广新工艺、新技术、新材料和新设备等，促进企业的良好运作。

4、成本管理的创新

在房建工程管理中，还应重视工程合同的洽谈与签订，做好工程投标成本的预算，对合同条款进行细致的分析，规避不合理的合用条款。在合同签订后，对刚性的合同条款，应制订相应的措施，对开口合同条款，制订合理的理赔措施；在合同履行中，加强对施工单位的选择、施工材料的选择和工程预算管理等。在工程竣工后，应做好工程结算工作，尽可能降低成本。对工程后期的管理工作，要处理好客户的投诉和意见，做好工程的维修服务工作，从而降低工程索赔成本。

结 语

随着我国经济的快速发展和人们生活水平的大幅度提高，房建工程各个部门只有不断创新才能使企业适应市场化的发展。同时，在房建工程管理中，管理者和技术人员需要不断学习，积极引进新技术，创造出符合房建工程管理要求的管理模式和施工技术。

参考文献：

［1］徐丽荣.探讨房建工程施工管理创新［J］.管理观察，2012，（09）.

［2］马泽强.浅析现代房建工程管理方式的创新［J］.中国科技纵横，2011，（08）.

［3］陈曦.房建工程管理中创新模式的应用及发展分析［J］.黑龙江科技信息，2013，（34）.

［4］尹建平.浅论房建工程项目施管理的创新［J］.今日南国（中旬刊）.2010，（16）.

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近些年来，我国经济呈现出良好的发展趋势，这在某种程度促进了我国电力行业的发展，并且促进了我国电力工程管理模式不断创新，提升了我国整体用电水平，加快了我国国民经济的增值。本文中将具体阐述现阶段我国电力工程管理模式的现状，并针对存在的问题提出相应的创新策略，以期能够获得相对较好的应用效果。

关键词：

电力工程；管理模式；创新；应用

电力工程项目伴随社会经济的发展而在逐步增多，是促进我国能源可持续发展的重要因素。从整体效益层面来看，我国工程管理模式对最终的施工效果有着重要的影响，为了推动我国电力工程管理效果的提升，需要从管理模式创新层面着手，并提出积极有效的改进措施，促使管理模式逐步向精细化方向发展，促使电力工程管理主体获取到良好的经济效益。

1EPC管理模式在电力工程管理中的应用

从目前情况分析，电力工程呈现出良好的发展趋势，与此同时，对电力项目管理的要求也在逐步上升，针对部分大型电力工程项目而言，需要采取相对积极管理模式与方法，由此能够与世界先进管理模式接轨。在诸多管理模式中，EPC管理模式是最具代表性的管理模式，是现代西方项目管理应用相对较多的模式，在某种程度上体现出模式与设计完美融合，进一步促进我国电力工程管理模式能够得以不断创新。从现阶段的应用情况分析，是相对成熟的管理模式。针对EPC管理模式而言，其自身具有如下优势：第一，彰显设计主导优势。设计是项目实施过程中非常关键的要素之一，这对工程质量有着一定的影响，EPC在整个设计过程中，其主要是发挥了强调与发挥功效，对于项目整体方案能够得以不断优化。第二，设计、采购、施工，以上上述方面是相互依存的，需要有效的交叉与融合。EPC模式中，能够消除上述几者之间彼此制约与脱节矛盾，这样能够促进项目进度、成本及质量等方面，强化控制，从而能够满足工程承包合同约定。第三，针对人资资源及组织结构而言，需要在配置上进行优化。这种模式相较于以往传统管理模式弊端，并不会出现臃肿项目组织结构，人员逐步减少，从而促使人力资源配置能够逐步优化。第四，针对项目工程质量来说，有了质的飞跃。EPC总承包企业，拥有较好的施工方案，并且具备一定的管理能力，还有相应的技术人员都有所改善，所以促进工程质量能够得以优化。第五，降低采购管理期。在EPC管理模式下，设计工作完成之后，采购工作也随之结束，采购与施工可以相配合，形成接口，这在很大程度上降低项目工期。因为EPC管理模式的优势性，很多电力工程企业在实际应用过程中，都会首选这种管理模式。与此同时，给予EPC服务模式的公司，随着市场需求量的递增也在逐步增多。

2EPC管理模式在电力工程运用中的研究分析

电力工程具体施工过程中，相对来说是复杂系统过程，而传统电力工程管理模式在实际应用过程中逐渐显现出弊端，新的建设管理模式EPC在电力工程运用中发挥了非常关键性的内容。但是在实际推广过程中，很多企业对其推广给予不同的看法，这在某种程度上制约EPC模式的推广，进一步促使电力工程EPC优势并不明显，继而影响到我国电力行业的发展。针对上述管理上的弊端，电力工程项目急需组织管理上的创新，在管理模式需要不断完善，进一步彰显EPC管理模式的优势性得以突显，在改进与解决过程中，逐渐显现出问题，从而进一步推进工程承包管理更为合理，促进科学化进程。从目前情况分析，运用EPC形成去构建电力工程项目过程中，是现阶段最重要的发展战略，也是其未来生存与发展趋势。针对很多国内电力建设企业来说，其相应的海外工程发展相对来说是比较顺利的，且很多电力企业从以往的单一化，逐步转向综合性国际承包企业。EPC管理模式是最具代表性的管理模式，是现代西方项目管理应用相对较多的模式，在某种程度上体现出模式与设计完美融合，进一步促进我国电力工程管理模式能够得以不断创新。特别是现阶段电力设计院，已经正在逐渐转变以往的运作管理模式，从之前的单一勘测，再到后期的工程咨询、工程承包等等，在某种程度上实现了业务的拓展。当前设计单位为主体，这样电力工程总承包，能够凭借自身特点，还有自身的优势性，从而能够确保电力工程总承包发展方向，受到业主青睐。工程承包而言，属于项目核心与大脑，EPC项目管理，相对应的组织管理模式，还有成员素质要求，相较于传统施工企业管理班子具有本质上的区别。从某种意义上来说，EPC管理模式在电力工程运用过程中突显出一定的优势性。针对EPC工程项目而言，针对项目经理要求，相较于其它项目经理是具有本质上的区别。EPC对项目经理的要求相对较高，具体来说主要包含以下方面：掌控能力、沟通、协调及领悟能力。在项目过程中，一般情况下都是由项目经理负责的，具体来说包含设计、工程构件、设备制造等等，或是供货施工环节。而从当前形势分析，对于不同专业承包商有着极高的要求，并且对其行为给予严格规定，但是在实际运营过程中仍然存在诸多的发展弊端，需要在项目进行过程中逐一解决。从整体效益层面来看，我国工程管理模式对最终的施工效果有着重要的影响，为了推动我国电力工程管理效果的提升，需要从管理模式创新层面着手，而对于各个分包商而言，需要在以下方面进行完善：设计、采购、施工管理等等，在管理上进行有效的衔接。

3结语

总体来说，电力工程管理模式的创新与应用是当前电力行业发展的主流发展趋势，由此能够解决发展过程中的弊端，运用全新的管理模式必然能促进工作效率及质量的提升，并且有助于管理水平的改善，强化实际工程效益。本文中具体分析了目前电力工程管理模式创新与应用的具体实施过程，以期能够达到良好的效果。

参考文献：

[1]杨神洲.试论电力工程管理模式的创新与应用[J].科技视界,2015(08):215+277.

[2]张斌.论电力工程管理模式的创新与应用[J].民营科技,2011(01):142.

[3]黄永光.论电力工程管理模式的创新与应用[J].技术与市场,2011(08):426-427.

[4]麦贤谦.论电力工程管理模式的创新与应用[J].现代商业,2011(36):94.

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一、电力工程管理的重要性

我国社会主义市场经济在不断地完善与发展的过程中，加快坚强智能电网建设，统筹各级电网协调发展，随着“十二五”电网规划建设，特高压工程的顺利开工，全球能源互联网的建设。电网建设在各领域面对新机遇的同时也会面临着艰巨挑战。电网工程发展是我国重中之重，为人们的生活和社会发展带来各方各面的影响，因此，需要对其管理模式进行改善，对其标准规定进行严格要求，从过去的传统电力工业走向国际化的电力工程。

在管理电力工程过程中，需要相关的电力企业进行严格规定相关管理标准，科学地进行管理，合理管理电力工程，避免不安全事件发生。深入了解电力工程管理可以有效地提高企业中不同部门的协调力，彼此合作实现工程建设。[1]在电力工程管理过程中，通过计划、组织、协调、监督、评价等管理手段，推运工程建设按计划实施，实现工程安全、质量、进度、造价和技术等各项建设目标。

通过适当的电力工程管理，可以将电力资源分配更加规范化，避免不必要的浪费、排除不安全因素，确保工程质量，以达到完善我国电力工程的目的。

二、影响我国电力工程管理工作的因素

电力工程的管理工作是一套比较复杂的程序，它受到很多方面的影响。为了全面改善我国电力工程管理工作，对影响电力工程管理的相关因素进行如下分析：

一方面，管理工作者。在电力工程中，管理工作者的工作任务是十分艰巨的，管理工作者是整个工程管理的重要角色，其素质会对电力工程的整体质量有重要的影响作用。因此，电力工程建设中的管理者需要具备较高的综合素质水平，高素质的管理工作者才会带领打造出优秀的团队，最终达到高水平的管理效果。电力工程管理者需要充实自己的相关管理知识和专业技术，提升个人的管理水平，提高整体团队的综合素质，快速改善电力工程管理水平，为全面改善电力工程环境提供有利因素。[2]在电力工程的管理过程中，可以从很多方面进行改善，例如：加强管理工作者的专业知识、提高管理技能等，为创新型电力工程管理工作者提供平台。

另一方面，电力工程内在发展因素。电力工程的发展受到很多因素的影响，不同方面的需求就是其中之一。在日益增长的社会市场经济中，电力工程的整体水平也在提高，因此，电力工程中也会存在着多重复杂的竞争关系，这样的需求要求着企业必须具有创新意识，采用科学的管理方法，从而形成独特的管理模式。

三、我国电力工程管理模式的详细分析

在电力工程建设中，存在着不同的管理模式，针对不同的工程采用不同的模式。详细分析：

首先，CM模式。作为传统电力工程管理模式，CM模式将工程交给专业管理人员进行管理，这样的管理模式可以加快工程进度，是一种比较高效的方法。在此模式下，可以将设计与施工同步进行，将设计者的观点立即体现出来，企业领导可以快速把握工程整体情况，但从长远发展来看，CM模式仍存在不成熟的地方。

其次，业主管理。电力工程根据需要组建业主项目部，业主项目部配备业主项目经理、建设协调、安全管理、质量管理、造价管理、技术管理等管理岗位，以及属地协调联系人、物资协调联系人。根据建设任务和管理力量，业主项目部管理人员选配，必须以管理到位、履职尽责为原则。

最后，监理模式。业主自建模式中存在着业主自身知识、技能、经验等不足的地方，为了解决这种状况，建立一种新型管理模式，即：监理模式。工程监理具备专业的管理知识与技能，并且经验丰富，对于工程管理工作十分了解。为了提高电力工程质量，提出此种模式比较合适。在我国电力工程管理中，监理模式已经全面普及，并且有效地解决了之前存在的问题。此种模式涉及三方面的关系：业主、承包商和监理，业余与承包商是合约关系，通过监理对电力工程进行管理工作。值得注意的是，在管理的过程中，经常出现监理不负责任的问题，导致工程质量等问题，这不仅会产生很多法律纠纷，而且还会造成多方面的浪费与损失。因此，从管理、法律各方面角度出发，严格控制此类问题的出现，创建一个健康、积极的良性环境，建立正常发展模式。

四、电力工程管理模式的创新体现及应用

第一，电力工程管理的创新意识。在电力企业中提倡创新的电力工程管理模式，对电力工程建设安全、质量、进度、造价、技术等实施现场管理，对工程建设关键环节进行有效管控，对工程设计、监理、施工、调试等参建单位进行合同履约管理，贯彻执行并监督参建单位贯彻执行有关工程建设的国家、行业标准、规程和规定以及各项管理制度、“三通一标”（通用设计、通用设备、通用造价、标准工艺）等标准化建设要求。

第二，加强管理工作者的整体素质。管理工作者是电力工程管理中的关键角色，管理工作者的综合素质水平会对工程的整体质量与效果产生重要的影响，所以，需要强化管理工作者的培训环节，以高标准、高要求、高水平为目标，对管理工作进行统一化规定管理，不仅要求管理工作者具有过硬的基本知识，而且还需要具备正确的道德品质精神。

第三，精心组织，实现管理前移。在电力工程施工过程中，结合工程特点，合理分配工程中涉及的各项任务与责任，有效地提高管理工作的效率。把管理工作前移，重点做好预控工作，变事后把关为事前控制，争取管理工作主动权指导和监督各参建单位质量预控，制定质量工作计划，确保工程如期优质建成。

第四，严格控制，提高施工质量。在电力工程的实施过程中，涉及工程的建设、设计、施工、监理、调试等单位，必须形成有机的整体才能实现目标。通过有效的方法，传递电力工程管理信息，适应电力建设的新形势，加强合作。建立健全组织措施和技术措施确保安全，真抓落实工程各项要求，做到凡事有人监督、负责，有奖有惩。

五、结语

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农田水利工程其实包含的范围比较大，涵盖了各类分布在田间、用于农田灌溉的工程，其具体类型包括水库、灌溉渠、塘坝、机电井等。农田水利工程有两大显著特点，一是规模小，二是比较分散，因此，无论是维护还是运营都有一定的难度，农田水利工程对农业发展有着重大的意义，其运行效率的高低直接决定了农作物的收成情况，同时对水资源的利用效率也有较大的影响。水资源具有共享性强的特点，不过可以通过人为占有及制定用水许可等多种方式来确立专有性。由于在不同的状态下，水资源的排他性和使用共同性也有出现一定的差异，因此对用于农业灌溉的农田水利工程性质的分析也要从“排他性”和“使用共同性”这两个方面着手进行分析。由于当前我国农业用水的使用效率普遍较低，如果只从增加灌排或采用各种节水设施等“硬件”建设方面入手，那么水资源的利用效率还没法得到切实提高，还必须引入有效的农田水利工程管理模式才能从根本上改善当前水资源利用率低的问题[2]。为优化用水效率及工程运行效率，有必要对不同形式的农田水利工程进行各相关物品的属性分析，并以此为基础制定出针对性强的管理模式。

2农田水利工程的各物品属性及管理模式分析

2.1私人物品

农田水利工程涉及的私人物品指的是农户自己建造或购买的机井、排灌机船等物品。这些私人物品产权清晰，属于农户私人所有，因此具有明显的排他性和非使用共同性。私人物品通常管理效率极高，同时几乎不会产生使用纠纷，维护也不难，不过，由于它们具有鲜明的私人属性，因此在使用时往往只考虑使自己的效用最大化，很容易出现和他人因水权和经济利益而产生纠纷的现象，必须进行严格的统一管理。通常而言，在相关的水权制度及水价制度未制定和完善前，只有那些以节水、排水为目的的工程的修建不受限制，其他工程的修建都要很谨慎。

2.2俱乐部物品

俱乐部物品也称收费物品，和私人物品一样具有排他性，不过俱乐部物品具有使用共同性。就现阶段的农田水利工程来说，其中的农村饮水工程是比较典型的收费物品，凡是使用饮水工程的用户都要支付相应的水费和管理费。部分农田水利工程如果可以保证排他性，自然也属于俱乐部物品。不过由于农田水利工程同时具有外部性的特点，对谁可以使用很难进行精确的界定和管理，因此，使用者很难防止“搭便车”行为的出现。如果工程可以切实保证使用的排他性，那么工程的所有者就能够通过收费的形式来选择进入者，从而把未付费的人群过滤掉。使用这种形式的前提是排他要有效，同时成本要控制在一定范围内，能够保证盈利，这样才能保持排他的动力，避免俱乐部物品性质转变为公共池塘资源。为了保证排他性的有效性，这类水利工程要设立必要的监管机构进行严格监管，对“搭便车”等行为实施有效的防控和惩罚。不过，由于过多的使用者往往会推高导致监督成本，因此，这类通过设立监管机构的工程通常是那些排他性可行，产权属于集体的小型水利工程。

2.3公共池塘物品

公共池塘物品也是农田水利工程的重要组成部分，具有非排他性和分别使用。由于这类工程很难真正做到排他，因此在使用方面竞争相对激烈，各用户的用水量之间存在着此消彼长的关系。这类农田水利工程通常而言规模相对较大，用户众多，主要形式有大中型水库以及功率较大的电灌站等设施。由于它们的工程监管成本普遍比较大，为保证监管效率，可以通过成立用水者协会进行管理[3]。

2.4混合公共物品

混合公共物品指的是无排他性同时无法彻底划分使用共同性的农田水利工程。在当前同时兼具非排他性和使用共同性的农田水利工程还很少，这是由于水利工程的公益性主要体现在防洪除涝上。农田水利工程通常用于灌溉，几乎没有纯粹意义上的公共物品。因此，渠道、节水设施等这类兼具公益和灌溉功能的工程，具有纯公共物品和公共池塘资源的混合性质。不过由于此类工程外部性较大，没法通过拍卖、租赁等方式进行有效的运营管理，最常见的是通过成立用水者协会来进行管理。不过，政府仍然是管理此类工程的主角，所以最好的方式是建立以政府为主导的混合型管理体制，通过联合私人或民间组织进行管理来尽量使外部效应内部化。

3结语