经营管理成效范文
时间：2023-06-27 18:00:30
导语：如何才能写好一篇经营管理成效，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词：成本管理 经济运行效益 流程
近期，集团公司提出了“经营一元钱，节约一分钱”的要求。乍一看，这似乎有些“小题大做”。一元钱、一分钱与企业庞大的资产相比，似乎只是九牛一毛。但细细想来，中国石化有今天雄厚的实力、辉煌的业绩，不正是这一元一元、一分一分累积而成的吗？这个要求中体现出的“小处着手、精细管理”理念，不仅仅为降本增效打开了解题思路，更凸显了一种“不以善小而不为”的态度。
一、实施精细化成本管理对提升经济运行效益的必要性
1.精细成本管理是成本运动规律的客观要求。
成本是生产经营活动的起点而又贯穿于企业经营的全过程。所以进行成本管理的关键就是抓住成本产生的源头，同时结合施工企业成本管理的经验进行有效的管理。成本是随着施工企业各部门、各层次、各环节的经营活动产生的，它在时间上连续，在空间上存在的。由此可以看出，如果将成本管理与经营活动脱节，会造成成本管理的虚假和经营效率效果的降低。所以施工企业精细成本管理要求企业各层次、各部门、各环节都要重重视本职责和任务，并将自身渗透到成本管理的全过程当中去。
2．实现成本信息精确化的需要。
随着市场竞争的日益激烈，施工企业迫切需求提高管理者的素质和企业的核心竞争力，同时为达到既定的战略目标及规划，需要企业应用科学有效的管理方式进行统筹、规划经营。现代信息技术的迅速发展使资本结构发生了改变，间接费用在施工企业成本结构中占了大部分比重，导致了传统成本法以产品产量分配间接费用的核算不能适应管理发展的要求，且随着国内经济市场的日益同质化，施工企业产品生命周期逐渐缩小和对生产计划安排也逐渐缩短，这些促使管理者对提供成本信息的及时性和成本核算的必须更加具有准确性。
3.行业环境发展变化的需要。
国家建设步伐的迅速发展以及国家对基础设施的投资力度加大给施工行业造就了许多的契机，同时这也是一把双刃剑，也对施工企业提出了更多的挑战。最初存在不平等的竞争管制逐渐消失，施工企业逃离了地域边界，进行跨地区经营竞争，使得施工行业竞争的逐渐加剧，使企业经营的外部环境变的日益严峻。在招投标不正当的竞争执行过程中相互压价中施工企业低价竞标致使利润空间缩减到最低最少。企业为了发展自身就要追求更多的工程资金额和工程项目。现代绝大多数施工企业普遍存在只重视眼前利益从而忽视企业为长期发展的总体规划的现象。在当前的这种情况下，企业就必须要改变当前的不利局面，排除一切不利因素，不断改进和优化施工企业的内部业务流程，降低成本、提高利润率，建立信息管理系统。
二、精细成本管理的实施流程
企业精细化成本管理是指施工企业在保证工程质量和工期的前提下，根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，对施工企业经营过程中工作层层分解，具体到可操作层面，达到细微化，对成本进行有效的计划、实施、控制、核算、分析和考核等，实现成本的精确化、定量化，从而实现降低成本、提高效益为目的的一系列管理活动。
成本管理贯穿于经营活动的各个方面以及全过程，从项目投标开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。根据成本管理工作的步骤、顺序和成本发生时间，精细化成本管理的实施流程分为三阶段，他们是：事前成本管理、事中成本管理和事后成本管理。事前精细成本管理又包括精细化成本预测、成本决策和成本计划；事中精细成本管理为：精细化成本控制和精细成本核算；事后精细化成本管理则是：精细化成本分析和精细化成本考核。
1.企业精细化成本计划
企业精细化成本计划是施工企业成本管理的基础工作。要由企业经营活动和设置的成本管理组织机构，设置出成本中心，确定每个部门的职责权限。通过设置成本中心可以使成本计划在施工企业内部层层进行责任式传递，形成上下结合、逐级编制并汇总的管理方式，同时还要结合施工企业的战略规划和施工企业经营的特点进行接洽和调整。
2.企业精细化成本控制
精细成本控制是实施精细化成本管理的关键。施工企业成本精细化控制保证施工企业预算管理委员会下达的各项计划及预算指标能够顺利完成并对完成情况进行检查、监督与反馈。施工企业成本管理是一系列作业活动产生成本的集合，所以要进行有效的成本控制的关键就要对作业成本进行控制。成本形成的过程中，根据成本计划实施工程项目施工，收集施工过程的实际成本信息，及时将成本计划与成本信息进行对照分析，及时填制作业资源消耗表。同时对各项作业所消耗的资源和费用开支进行指导、调节、监督和限制，纠正己经发生和将要发生的偏差，一定要把各项费用控制在计划成本的范围内，来保证成本的实现。
3.企业精细化成本核算
精细化成本核算是精细化成本管理实施的基础。会计信息系统所提供的数据正确与否对于企业的生产经营决策非常重要。成本核算数据是企业成本控制和考评的基础数据，因此要实施精细化成本管理就必须提高成本核算水平，实施精细化成本核算。
4.企业精细化成本分析
精细化成本分析就是由施工企业成本来核算资料，对施工企业工程项目成本的形成过程进行分析并找出影响成本高低的因素等，并且对实际发生的各项作业成本与计划成本进行差异分析，深度发掘出工程项目中成本差异产生的有利偏差并纠正不利偏差，并对其进行及时的改正以寻求进一步降低成本的途径；我们还可以通过对账簿、报表等反映成本现象看清成本，以增强工程项目成本的可控性和透明度。
5.企业精细化成本考核
在施工企业成本管理中，各个部门及其项目部和所属部门、施工部门等都具有明确的成本管理责任，同时还具有定量的成本责任标准，通过不定期和定期的成本考核用来实现成本的过程管理，当然不言而喻的是还可以调动全方位、全员成本管理的积极性。施工企业通过确定成本预算后，向上或向下级级传递，并将成本控制的目标落实到各部门、项目部及员工，建立起一套岗位成本考核评价方法。
三、结语
当然，经营一元钱，节约一分钱的概念是精细企业成本管理的重要理念。它既是一种意识，也是一种理念；既是一种认真的态度，也是一种有责任感表现。要抛弃以往那种粗放型的管理方式，细化成本管理，能省的坚决省，能用得坚决用。只有这样才能在激烈的竞争中求得生存，站稳脚跟，更加蓬勃的发展。只要摒弃传统粗放的管理思想，用具体、明确的量化标准，取代笼统、模糊的管理要求，通过严格的规范化、程序化的控制，对管理进程进行引导、调节，通过规范管理者行为，使无形的管理变成有形的管理，使管理更有效。
参考文献
篇2
【关键词】电力营销；业扩流程；精细化
【中图分类号】C931.6 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2012）09-0157-01
随着市场经济的发展，市场经济体制的逐渐确立，我国的电力企业在发展的过程中，也必须要顺应改革的大的趋势，确立新的营销体制，才能保证供电较易的有序执行。因为电力企业的特点决定了在以往的过程中，并不主动的通过营销的方式去扩展业务，使得在市场经济的改革过程中，电力企业的效益受到了严重的影响。因此，为了实现企业的经济效益，供电营销管理工作势在必行，下文中笔者将结合自己的工作经验，对电力营销的相关流程的精细化管理问题进行分析，以期为企业提供更加有效的营销管理建议。
1、组织机构的变化客观上要求变革传统的营销业扩流程
所谓组织机构的变化，也就是指在市场经济的环境下，我国的电网改革推行的前提下，电力企业的组织形式发生了重要的变化，这种变化促使电力企业必须做出改变，改变传统的营销方式和营销流程。所以，有关单位和部门应该结合企业的实际情况以及当地的经济发展情况，制定一个具有针对性的供电客服计划，并出台新的营销体制。新的营销体制的确立，不仅是体制的革新，还是人员和岗位的设定的以及业务范围的调整和改革，所以有关部门在体制改革的过程中，应该要注意克服原有体制中的手续和环节的缺陷，即做到营销环节的简化以及革新服务观念等。
2、信息技术在营销管理中的广泛应用为流程改造与优化提供了物质保障
任何行业的发展都离不开相关的技术的支持，对于电力企业来说，新的营销管理系统的研发和应用，不仅使得各项业务的开展更加的流畅，也使得电力企业的营销质量和水平得到了很大的提升。
3、依托技术创新，实施营销业扩流程重组
电力企业的供应产品的特殊性决定了在供电营销的过程中，传统的营销方式更加注重的是对营销业务流程的检查、审批、审核等环节，但是在新的电力企业的营销的改革的过程中，为了避免由此产生的人力和资源的浪费，营销流程应该进行高度的压缩，下文中笔者将举例说明：
用户填写相关的申请表——工作人员根据用户的申请顺序进行现场的勘察——工作人员根据流程审核勘察方案——向用户发出通知——用户委托相关的单位实施施工——施工完成后，用户递交竣工申请——工作人员组织现场验收——竣工验收合格后双方签订协议——用户缴纳费用——工作人员组织安装计量表——计量组装表工作人员执行外勤——流程记录和归档。
3.1 从上文中的流程示意中可以看出，传统的营销流程存在着以下问题：①流程的工作时间较长，环节较多，不利于缩短工作周期。②业务划分过于详细，导致多种环节中存在着业务的相互重复的现象。而下一步流程的实施必须以前一步的流程的结束为基础，所以也严重的拖延了工作的进度。③无意义工作时间的比例较大，也就是在整个的流程的过程中，存在着大量的耗费人力和物力的环节，严重的影响了工作的效率。
3.2 实施营销业扩流程重组的方法
3.2.1 并行作业。所谓并行作业，就是将一些存在交叉的业务内容的环节统一起来，通过一个流程来实现合并执行。根据上文中的流程的阐述，笔者认为工作人员的现场勘查和实地施工就可以采用并行作业的方式，并且可以由供电企业向业主推荐施工单位，使业主参与现场的勘查和施工，这样就可以实现合并原有的四个环节为一个，将有效的提高了工作效率；同时将与客户签订供用电合同及电费协议，客户交费和安排计量组装表等工作与工程施工同步安排，即工程竣工时，电表已安装到位，合同协议与客户交费已相继完成，仅剩下工程验收和投运供电，在最后的环节还推行了验收会签制，若当场验收合格则即刻安排投运接电。
3.2.2 实行业务主办制。也就是说采用权利转移的方式，将各个具体的业务的最终的决策的权力交由主办人员负责。
3.2.3 开通“绿色通道”，实行快速服务。这一做法主要基于要对同一业务设置若干种处理方式的思路，对投运时限要求非常紧，或客户有特殊要求的业务，开通营销流程“绿色通道”，即客户提供可靠的信誉和经济担保，可委托供电企业全权负责工程施工与投运，其他手续待投运后补办。
通过以上三种方法我们对原有营销业扩流程进行了合并、改进，出现了现在新的流程：
客户可多方式提出用电申请（如直接递交申请表、电话申请、网上申请、异地申请、委托申请等）——营业厅负责全权办理客户全部业务（如现场确定方案、施工及竣工验收等）——营业厅组织人员进行装表接电——工作结束、资料移交归档。
由此可见，通过对流程的精细化管理，可以实现流程的高度压缩，将原有的十二个环节变为现在的四个环节，不仅有效的节约了人力物力，还缩短了工作周期。
3.3 业扩流程重组的具体实施经过再造后的营销业扩流程的确大大缩短了工作时间，要实现工作并行，业务主办和减少控制、检查环节，就必须依靠用电营销管理信息系统来实现，通过网络办公、共享数据库和时限控制来达到预期的目的。
客户递交申请后，业扩人员将客户资料录入信息系统，此项业务信息就共享，使电费、计量、客户管理等部门在业务受理初期就做好了准备，随后的供电方案、供用电合同、客户交费信息等都第一时间共享。重大供电方案和供用电合同均由业务主办人员发出通知，多线程同时进行，各专业人员通过网络进行实现实时会签。通过网络，对每一个流转环节进行时限控制，作为工作质量考核的依据。
从实际运行情况来看，依靠成熟的网络技术，在信息化技术上采用多线程、多任务的流转方式，加之各环节的时限制考核，从根本上实现了营销流程的再造。
4、管理效益和社会效益
通过对业扩流程实施精细化再造，有效缩短了业扩流程，推行扁平式的管理体制结构，大大节省了人力物力，提高了工作效率，降低了经营成本，并开辟了新的营销服务渠道，增加了经济效益。
有效地推动企业管理的发展。一是推动全员参与质量管理，不仅运用质量管理的思路模式、方法手段指导实践，而且激活全员的创新思维，不断追求效益最大化和客户满意度，创新优质服务；二是探索新的营销管理手段，以核心管理理念为指导，引导企业管理向纵深发展。
篇3
一、目标成本管理概念及其在企业经济管理中的作用
基本概念
（一）目标成本的含义
是指企业为保证目标利润能在有效时间内实现，以及让企业全体员工有共同的一个奋斗目标，而设立的预算成本。通常来说，它比实际成本要更加的科学合理化。它是成本预测与目标管理方法的统一，可通过控制成本目标的方式来获得目标利润最大化的一种方法。
（二）目标成本管理的含义
是指企业在生产经营过程中，将成本的预测、决策与目标成本作为基础，并根据企业的预算和目标，对目标成本进行的分解测定、实施、控制、考核评价等一系列的成本管理工作。它的核心在于管理，通过核算的方法，围绕效益这一目的，它是实现企业少投入多产出，获取最佳经济效益，提升企业管理水平的有效方法。
二、目标成本管理的一些缺点
除了有些企业没有认识到目标成本管理的重要性，不进行成本管理外，有些企业因为认识不到位，使得目标成本管理活动存在一些问题，从而影响着成本控制质量。其一就是成本控制意识只流传在上层中，下层的基础员工接触不到，这也是因为企业的管理者缺少对于成本管理的认识，认为只要管理层参与成本控制就行，这样做的后果是成本控制意识传达不下去，普通员工没有成本控制意识。退一步说，即使普通员工知晓成本控制，也因为缺少企业归属感和工作积极性使得成本管理没有作用。其二是控制管理工作表面化。有些企业在进行目标成本管理时上层和下层衔接不紧密，即上面在将成本管理传达下去之后就不进行审核和检查了，这就使得下级阳奉阴违，不严格执行任务，只进行一些表面的费用的节省，这样在上面进行突击检查时也有个交差的，而对于那些能够真正影响企业成本的则很少去思考。
三、目标成本管理在企业经济管理中的应用策略
（一）运用目标成本管理
企业可以实现目标成本的预测，从而为企业生产科学分配有限的资源，力求实现资源利用最大化和利润最大化。成本预测方式有两种：
1.目标成本预测法，即通过目标产品的预期的销售数量和市场价来预测企业收入，确定企业利润后，扣除销售成本后预测剩余企业目标成本的方法；
2.利润成本预测法，即评估出企业销售收入与目标利润，并给预测出应交税金，从而计算目标成本的预测值。
（二）目标成本分解与落实
在确定目标成本之后，需要将其细分至各个生产部门，成为各生产部门的目标成本来预以控制管理，这一过程叫做目标成本的分解与落实。此过程中，能够将责任进行细分并落实至个人头上，使得目标成本管理有的放矢。其分解方式如下：
1.根据企业生产的各个环节特点进行目标成本的细分，从而使得各个环节均独立控制自己的目标成本；
2.从宏观上进行按机构分解。如按总厂、分?S、车间、班组、个人等作为分解的单位来形成不同岗位不同人员的目标成本，并进行责任的落实，使得每个人每个有机组成和机构都有自己的业绩指标指导工作，再配以激励机制，调动人员责任感和积极性，实现目标成本管理的最终目的。
（三）加强沟通以便更好的进行目标成本管理
企业机构和部门众多，大多存在业务上联系，职能上独立的情况。由于责任的落实，使得部门之间的沟通逐渐减少。这与目标成本管理的高效实施存在矛盾。因此，为了更好的进行目标成本管理，各部门之间，上下级之间要加强沟通与协商，为企业的目标成本管理注入动力，保证企业分目标得顺利实现。因为一旦一个目标存在问题，就会产生牵一发而动身的连锁反应，影响企业全局。由此可见，良好而有效的沟通是企业目标成本管理实施不可缺少的部分。
篇4
关键词：项目成本；成本管理；经营效益
中图分类号：F426.9 文献标志码：A 文章编号：1000-8772-（2016）08-0079-02
公司的主要的成本集中在项目工程，当然它也是公司利益的主要来源。因此项目是否能为公司带来经济效益，直接的影响因素就是相关项目成本管理是否得当。本文就怎样增强管理和控制企业项目成本问题进行分析，提出自己的观点和看法，给出相关意见和建议。
一、组建专业项目团队，提高经营效益
施工单位要进行一项质量优、效果好的工程，达到最佳的经营效益，最核心的是有一支专业素质过硬，管理水平极强，经营能力绝佳、责任感极强的专项团队。种种经验表明，组建强有力项目团队最有效的手段还是采取公开招聘的形式招揽项目经理，通过竞争选拔任用优秀人才。施工单位中标工程之后，按照工程合同、要求条件，施工标准等，公开招聘该项目负责人，同时组建相关招聘审核小组，经过一系列前期考核、中期测评、后期选择决定优秀人员成为该项目负责人。项目负责人选定结束后，项目相关管理组织人员的挑选也须进行公开竞争筛选才能上任。方法民主，尊重民众意见，注重实在成绩，严格遵循选拔程序，真正意义上确保有能力，有实力，有责任心、有奉献精神的人才得到重用。公开竞聘这一方式对工程发展来时提供了强大的组织结构的保障作用。
二、形成风险制约机制，保障项目保本盈利
第一，在施工作业开始之前，由企业党政负责人员同项目管理人员签署相关项目责任书，对于工程质量、施工安全、经营利润、相关支出、管理费用等一系列进行严格的规范。项目负责团队的所有成员依据项目总体价值，或者管理相关费用的指标，缴纳一定比例的抵押金，作为风险抵押。依据责任书规定，施工完成后，全方位审核和考察，一旦企业利润遭到损害，风险抵押金将予以没收，年末的工程承包奖将不再发放；假如施工任务完成良好，为企业带来盈利，风险押金予以归还，发放工程承包奖。企业首先根据项目等级和总造价确定风险抵押金额，承包形式项目施工时间，直接进行各种费用的核算，施工完成后审核兑现工资薪水问题。具体工程成本剩余的部分，三七分成，百分之三十属于企业的，剩下用作年终的承包奖。项目经理与其他管理层是不同的，他的奖金高出一般的两倍。企业对公司各个负责机构进行承包责任制，大大降低了企业风险，加强了企业管理，提高了员工的工作积极性。再者，对于员工考核检查进行进一步的强化。对于安全质量、效益多个方面进行考核，以考核优劣来决定年终奖的发放问题。通过全面考核、加强管理，及时发现错误，阻止疏漏，保障项目良好运行。
三、完善项目成本管理制度，节约成本
做好工程预算工作，完善工程评估制度。首先是，在工程前期，根据工程相关的各项运营成本进行详细核算，并对其做出准确评估。做到负责人员能够把握全局，管理人员有计划实施，各作业部门有序、有条理的进行施工。其次，施工单位在支出费用钱，切实研究经济的运行，摸清项目实施的状况，各项价格、成本数据进行比较，对于工程成本、盈利可能做出分析。制订各作业的费用使用计划，科学合理运营资金。严控各项工程成本，建立竞争制约机制。控制成本就必须控制各方面费用支出。建立全面竞争制约机制，坚决控制项目成本。首先是建立竞争上岗制度，无论是高层管理人员还是底层劳务人员都必须靠严格的考核，竞争择优上岗，人员素质的提高，工作效率提高，岗位更加精简，同时要采取员工的实时培训和考核，有利于员工自身能力的提高，对于解决降低成本问题，提高工作效率，提升工作质量具有极大的积极影响。建立劳务动态管理制度。依据施工的进展状况适时、合理调整工程施工数量，确保劳务人员都有活干、各项工作都有人干，避免工作和施工人员配备的不合理。合理支出劳务人员的工资与工程预算人工费，施工团队的施工人员，按照工程预算费用进行分配工作，工资的结算按照等级和施工阶段进行。制定出相关奖励和惩罚的制度，各等级作业团队按照业绩实施奖励或者惩罚措施。外包工作的工作方式采取定量外包或者定额外包。外包合同必须严格明晰，确定各项施工条例，并且严格遵照合同条例进行工作。建立材料设备管理制度。通过市场严格调研，竞标进行选择材料设备供应商。确保进场的材料的合格，对其进行材料员、技术员和质检员的层层检查和查收，物料一些相关合格证件必须合理合法。施工过程中，按照工程预算，制订材料发放实施计划，严格按照计划限额发放材料。建立相关账目，及时记录物料的分况以及超额或者结余情况。鼓励施工人员节约材料，严厉杜绝出现材料的浪费或者流失情况。建立管理费控制制度。精简工程管理人员，严格按照规定所需进行分配人员。严格控制管理人员的各项工作费用，尤其管理是招待外来人员的情况，使钱都花在该花的地方，按规定使用招待费。创新分配机制，定岗工资制。新的工资分配制度形成了良好的鼓励机制，项目的利益、员工的工作和收入同项目管理情况紧密联系。达到全员互相家督，利益共享，风险共担的良好提携，很好地调动了员工的积极性和主动性。做好成本核算，建立定期检查成本管理的制度。定期召开成本分析会，负责人以及各环节管理人员都要参加，结合近期资金支出、成本运行等状况开展讨论，进行经验总结，出现成本超出预算的情况，查找原因，总结教训。试推行新的成本管理措施，定期做出管理报告，及时做出反馈。堵死成本流失漏洞，建立决算制度。首先按月盘点工程进展程度，做好各项预算，其次及时做出事件反应并处理。再次，完工一项，结算一项。全部完成之后对各项工作，各个环节进行决算，并且由审核小组评估项目总体工程业绩，对企业目标实现情况作出分析。最后撤销银行户头，办理资产的转移，兑现奖罚。
四、加强员工的成本意识
首先加强学习，增强成本意识。组织员工开展各种形式的学习，提高安全意识，按照施工章程进行施工，提高员工的技术水准，保障工程高效开展。强化工程实施进程的各项管理，塑造良好的信誉，树立优良的企业形象。建立优质的项目团队，制定明确的工程目标和实现措施，给企业创造可观的经营效益。五、结语施工单位所有行为都是为了获得最大的经济利益，更好地推动公司的正常运作和向前发展进行的。施工单位实行以上举措，加大控制和管理项目运行成本，以合乎情理、符合规定的方式尽可能地提升公司的经营效益。控制项目运用成本强有力地保障了公司对内部、外部的压力，赢得了生存之地，同时它还是公司向前发展的奠基石。在施工的整个过程中，施工单位只有严格控制管理项目运营成本，才能达到提升企业经营效益的目的。通过对我国各企业施工运营状况调查分析，针对目前施工单位亟待解决的怎样合理控制项目成本达到提升公司经营效益的问题，阐述自己的观点和看法，同时给予相应的方法和措施。
参考文献：
[1]代小海.加强现场施工管理,降低工程成本追求最大效益[J].化工之友,2007(3).
[2]周福德.提高公路施工企业经济效益的探讨[J].筑路机械与施工机械化,2002(6).
[3]王艳霞.论施工企业项目成本控制[J].合作经济与科技,2012(3):52-53.
篇5
一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和歧异性有所作为，低成本成为衡量企业是否具有竞争优势的两个重要标准之一。加强成本管理更有效地降低成本，在企业经营战略中已处于极其重要的核心地位，它从根本上决定着企业竞争力的强弱。
现代经济的发展，世界范围内的企业竞争，赋予了成本管理全新的含义，成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看，已从企业内部的成本管理，发展到供应链成本管理；从深度上看，已从传统的成本管理，发展到精益成本管理。
现代企业面对瞬息万变的市场环境，既要求得生存，更要求得长期成长和发展。因此，成本管理目标必须定位在“客户满意”这一基点上，立足于为“客户创造价值”的目标观，已远远超越了传统的以利润或资产等价值量为惟一准绳的目标规，它服务于确立企业竞争优势，形成长期有效的经营能力。
现代企业的竞争，不仅仅是产品或服务的竞争，己扩展到企业的整个供应链之间的较量。企业之间的竞争，实质上表现为企业供应链之间的竞争。企业供应链中的有关各方如供应商、制造工厂、分销商、客户等各环节的资源合理安排和有效利用，整个供应链成本低于相互竞争的其他供应链，该供应链具有较强的竞争能力，处于供应链上的各节点企业的成本随着供应链成本的优化而降低，企业的竞争力会得到加强。
精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。
精益成本管理是构建在为客户创造价值为前提，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。如何实现供应链成本最小，正确确认和计量它，显得十分重要。从总体说，供应链成本应是为保证供应链正常运作而支付的各种成本和费用的总和。供应链成本包含的内容十分广泛，国外有的学者提出供应链成本应包括：取得成本、运行成本、培训成本、维护成本、仓储成本、环境成本和回收成本。这种供应链成本划分方法主要基于供应链作业过程来进行的，但并没有考虑不同类型成本对整个供应链成本产生的影响和重要程度，不利于对供应链成本中关键性成本的控制和管理。鉴于这一原因，在考虑供应链成本作业过程相关性的同时，对关键性的影响供应链竞争力、客户满意度的成本予以足够的重视，供应链成本可划分如下：采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。
精益成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念-精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。精益成本管理思想十分丰富，管理方法很多，形成了相互联系、相互作用的方法体系。如果孤立地看每一个思想，每一种方法，不能准确把握精益成本管理的精髓。精益成本管理的每个管理思想，每种管理方法都不是孤立的，而是互相之间有联系的，一种方法支持另一种方法，方法又保证思想的实现，只有把供应链的精益管理思想与方法有机地组合起来，构成一个完整的精益成本管理系统，才能发挥每种方法的功能，才能达到系统的最终目标-质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的。精益成本管理不断追求增加企业的竞争力，这是系统的最高层次的目标。
精益生产的宗旨是在企业整个供应链环节“杜绝一切浪费”；作业成本管理以作业动因为切入点，作为整个精益成本管理的基石；敏捷制造的目标是“速度”和“满意度”，以达到综合性竞争能力；ERP系统实现了整个供应链信息系统的集成性、准确性和实时性，同时梳理了业务运作流程。精益成本管理以供应链作为整个成本管理的连接纽带，以ERP汇集供应链各方的信息，达成精益成本管理目标。
1.精益采购成本管理
国外学者研究认为，采购费用约占销售收入的40％一60％，采购成本在企业供应链成本中占有很大的比重，降低采购成本，成为降低供应链成本的关键点之一。
精益采购成本管理正是以采购为切入点，通过规范企业的采购行动，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。
精益采购成本管理依托于精益采购来实现，精益采购要求建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低；以公正、公开的原则，来选择好供应商，采用定向采购的方式，即对每一种所需的物料，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力，来选择供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本；通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，得到缩短提前期、减少物料库存。精益采购使采购的每一环节、每一过程的成本实现了精益化控制的目标，精益成本管理思想得到了充分体现。
2.精益设计成本管理
精益成本管理的重点应放在产品开发阶段，并将其看成是企业竞争成败的关键。国外资料表明，在成本起因上，80％的产品是在产品设计阶段形成的，因此，成本规划工作要贯穿产品开发的全过程，大体上要遵循以下程序：
（1）确定新产品开发任务的同时规定新产品开发成本。目标成本是按照市场预测的销售价格、企业中长期计划目标利润应用售价减法公式来确定的；
（2）目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上；
（3）产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析；
（4）根据分析对比中发现的问题，通过价值工程和价值分析方法，研究和采用降低成本措施，保证不突破目标成本。
新产品目标成本在产品设计任务书中，与主要性能指标、质量指标一样，对指导产品开发工作有刚性指令作用。当开发出来的新产品达不到目标成本又无法改进时，它就会像一把锁一样把开发出来的新产品锁住。因为它直接关系到一个产品投入市场的命运。作好新产品目标成本控制工作，产品开发人员的业务素质至关重要，设计人员既要精通产品设计开发技术，又要掌握必要的成本业务知识；而成本控制人员应当是既懂技术经济分析，又懂产品设计制造的复合性人才。
3.精益生产成本管理成本改善是在生产制造领域进行的降低成本的活动，也是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的活动，精益生产成本的改善有下列几种方法：
（1）改善制造技术降低成本。制造产品有两种技术：一种是生产技术，又称固有技术；另一种制造技术是指能够熟练地掌握使用现有设备、人员、材料和零件的技术，又称之为管理技术。精益成本管理方式之所以能够超越传统成本管理方式，在很大程度上依赖于管理技术的成功运用；
（2）开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本；
（3）依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工自觉化，是精益生产方式很重要的特征。精益生产是一项革命性的变革，它不仅要求生产技术自动化、生产管理现代化，而且要求员工的现代化，要求全体员工发扬团队精神实行自觉化，没有全体员工自觉化，精益生产是不可能实现的。对员工的素质有下列要求：思想观念新，要树立适应精益生产方式的市场观念、集体生产观念、精益思想和主人翁意识，能自觉地进行自主管理；业务技术精，要求员工一专多能，能一人多工位操作，并有能力参与管理和技术工作；团队协作好，要求员工发挥团队精神，依靠集体智慧去解决生产中的难题；精益精神强，要求员工把精益思想付诸于行动，消除一切无效劳动和浪费，不断改进和不断完善。
（4）采用作业成本管理。作业成本管理是一种以作业为基础的成本管理方法，它将管理重心放在作业上，并以提高客户价值为目标。作业成本管理是20世纪80年代后期使美国企业获得再生的管理方法。作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。
4.精益物流成本管理物流成本在企业供应链成本中占有较高的比重，在制造业或零售业中更为突出。物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用等。在保证客户价值需求的情况下，追求物流成本最小，这是精益物流成本管理的根本目标。
精益物流成本管理可以通过精益物流来加以实现。精益物流要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值；对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。
精益物流成本管理融合在精益物流之中，实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗，同时达成了物流成本管理的精益化。
5.精益服务成本管理精益服务成本是指在满足客户一定价值需求情况下的最小服务成本。服务成本是企业的支出，旨在通过服务从而增加客户价值，在价格相同的情况下，吸引更多的客户。服务成本与消费者购买成正比，企业支出的服务成本越大，为客户提供的各种服务项目就越多，方便和满足客户程度就越大。为了增强竞争力，现代企业越来越重视对客户的服务，服务成本已成为企业供应链成本的重要组成部分。
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关键词：电力营销;业扩流程;精细化管理;方法
精细化管理对提高电力企业的经济效益有很大的帮助，一方面可以帮助电力企业节省更多的管理资源，降低了企业的管理成本，另一方面更新了企业的管理模式，给企业发展注入了新的活力。究其本质来讲，精细化管理可以将企业内部的战略目标进行不同程度的分解，实现对每一个环节的精确管理，这也是一种较为新颖的管理模式，其可以更好地实施电力企业科学的战略规划，使得精细化管理的作用得到充分发挥。由此可见，精细化管理对电力企业的发展起着至关重要的作用。
一、电力营销业扩流程精细化管理概述
1.电力营销精细化管理的涵义。站在电力企业的角度来看，企业管理的衍生理念是精细化管理的核心。精确性诠释了“精”字，这是企业管理的根本要求和管理目标；“细”即细节和细化，属于一种管理手段。深入分析可知，精细化管理的终极目标是提高企业管理效率，采取的具体措施是制定科学可行的管理方案和管理制度，根据其规范日常管理行为。精细化管理的过程中，所有方案的实施务必要建立在以“精”为目标，以“细”为手段的基础之上，这也是该管理模式的基本要求，同时还要注重全面落实管理方案，实现对电力企业的科学发展。
2.搞好电力营销业扩流程管理的必要性。随着电力企业的快速发展，当前的电力体制已经满足不了企业的发展要求，对此，相关管理部门务必要从更新电力体制上实施管理方案，否则提高企业管理效率的目标将很难达到。比如，在同一时期成立在小鸭子集团和海尔集团，小鸭子集团忽视对管理体制的更新，原地踏步，严重影响到了企业的发展。而海尔集团一直以来都非常重视对管理体制的更新，根据社会发展和时代需求，不断更新自身的营销理念和策略，使得海尔集团走向世界，成为人们眼中值得信赖的品牌。由上可知，任何企业的发展都离不开适应社会发展的管理理念和策略，这对于电力企业同样适用，供电企业的生存和发展是由电力营销业扩流程管理决定，电力营销业扩流程管理在市场竞争中扮演着重要的角色。
二、电力营销业扩流程精细化管理的方法
1.扩展电力营销业扩流程市场。近年来,随着社会经济的迅速发展和对新能源的需求，电力营销产业也得到空前的发展，呈现一种万象更新的现象，在新能源样式越来越多，种类越来越丰富的情况下,使得电力营销市场的竞争也日益激烈。在如此竞争激烈的市场下，电力供应企业要想不断前进，提高效益，扩大发展电力营销工作，就必须提升企业电力供应的质量，在竞争中求发展，勇于创新，扩大市场，深化改革，并树立企业的良好形象。因此，电力供应企业应做出相应的改革，摆脱守旧的思想观念，向职工宣传服务理念，树立服务意识，终端客户电力的使用效率采用最先进的技术手段来提高。企业之间不仅应该加强合作和交流，相互学习，取长补短，相互借鉴，而且应该增强服务理念，树立竞争意识，不断了解和追踪市场的最新动态，不断优化各项利民制度，坚持“为人民服务”的宗旨和“真诚、优质、便民和规范”的服务理念。电力企业除了进行上述改革外，还应结合具体的实际情况，对每一项工作都进行整改，将具体任务落实到具体岗位，定期实行问卷调查，制定出科学、合理、可行的工作计划。另外，电力企业也应在满足电力需求的同时加强管理，便于能实时、精确的对电力市场做出预测，为扩展电力市场提供有力的参考价值。
2.完善电力营销业扩流程管理制度。为了使电力服务管理更加精细化、系统化，电力企业必须对营销业扩流程管理体制进行不断完善。电力企业不仅要依照国家的相关电力制定系统化和精细化电力营销业扩流程管理制度，还要结合企业自身的营销策略、技术条件来制定近期目标，使得电力营销业扩流程服务更高效、优质，供电的质量更高、更可靠。在问题得到妥善解决后，应对相关的电力机构技术员做出相应的绩效考核，通过对用户实行电话回访的方式，提出相关的问题，比如，“对我们的供电服务满意吗?”技术人员的服务态度怎么样？解决供电问题用了多长时间？等，这种方式不仅可以很好地提升供电企业的供电技术水平和营销服务质量，而且有利于电力营销服务体系的健全。
3.制定和完善业务主办制度。另外，电力企业还应拟定相关的业务主办制度，以客户需求为导向，详细的规定相关的业务主办制度，同时对其执行相应的评价标准，便于管理、监督营销业务相关部门，一方面有利于提升营销管理水平，使得相关业务的负责人具有一定的灵活权利；另一方面有利于管理制度的完善和成熟。此外，为使用户享有完美服务和高水平质量，还应开通一条专用的绿色通道，不断地创新和改革电力营销业务办理的手段，满足不同用户在不同时期的各种需求，在某种程度上，为用户提供安全的经济担保，让用户更加安心、放心。当电力营销业扩流程进行整顿、改革、调整并科学实施后，不仅缩短业务办理时间，提高业务能力，在满足客户的用电需求的同时，提升企业的社会和经济效益。
4.加大对电力系统成本的精细化管理力度。随着社会各方面的发展，电力市场随之也取得了飞快地发展，一定程度上使得各大电力企业之间的竞争更加激烈，对此，供电公司要积极采取相关措施改善这种局面，使得电力企业的商场竞争力有所提高。电力系统成本的精细化管理在很多工作中都占据着很重要的地位，对于一个企业的发展有着十分重要的意义。第一，提高对电力系统成本的管理水平，要对每个工程项目的每个环节的费用成本事先进行一定的预算，使得后期成本管理工作能够更好地开展。第二，下一步的拨款和用款要通过每个电力项目工程的完成量实现申请。加大对电力系统成本的精细化管理力度对项目后期的顺利实施有着很重要的作用，同时也可以使得成本预算结果更加准确，这是实施岗位责任书和资金拨付的重要依据。
5.运用科学、先进的信息技术来实现精细化管理。近年来，我国科学技术取得了飞快地发展，科学技术已经广泛应用到电力企业中，这要借助于电力营销信息管理技术的系统平台，在此平台中可以更好地发挥科学技术的引导作用，诸如电力用户用电信息查询、业扩报装、电量分析和计量、电费、电价的查询等均属于电力营销业扩流程系统中的内容。在电力营销信息管理系统运行平台下，以上数据信息为实施电力营销业扩流程的精细化管理奠定了基础，提供了一定的技术保障，提高了电力企业的经济效益。
三、结语
根据我国电力企业的发展现状，精细化管理在电力企业中应用的越来越广泛，极大程度上有利于电力营销管理水平的提高。究其根本，精细化管理主要采用的是集约型的管理办法，这是精细化管理的核心内容，与传统营销的粗放管理模式相比，精细化管理更能适应现代社会企业的发展，更大程度上可以满足用户的需求，促进用户和企业之间的协调发展。因此，电力企业要将精细化管理的理念贯穿到整个企业管理中，推动电力企业能够快速、稳定地发展。
作者:罗健明 单位:佛山禅城供电局
参考文献：
[1]赵勇.基于电力营销业扩流程的精细化管理策略分析[J].企业技术开发,2013(21):44-46.
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[关键词]高校食堂 自主经营 成本管理
成本管理是我校食堂日常经营中必须高度重视的问题。尤其是在自主经营以后,我校的食堂应该按照市场经济的要求进行管理。
一、我校食堂成本的构成
总的来看,我校高校食堂成本包括食堂在日常经营过程中的各项开支,分开来说,它主要包括三个部分:直接成本,即经营过程中所耗费的主、副食以及调、配料等等,另外能源也是其重要组成部分,这是食堂成本中最主要的部门;人工成本,即经营过程中的人工费用,包括工资、奖金等等;管理费用,即食堂管理部门的各种开支,如办公费用以及物资采购费用等。
二、我校食堂自主经营下成本管理的现状
我校食堂采取自主经营的模式,这也是目前我国大多数高校食堂所采用的经营的模式。我校成立后勤集团,由后勤集团对食堂进行管理,本着为高校服务的宗旨,采用市场化的管理方式对食堂进行管理。虽然我校食堂实现了自主经营,但是在成本管理方面仍然存在着诸多问题。第一,食堂的管理制度不够健全,管理人员的水平也有待提高。第二,实际工作中缺乏一套权责明确的机制,不能充分调动员工的积极性。第三,我校食堂虽然实行自主经营,但是员工在思想上并没有树立起竞争意识,思想依然停留在卖方市场的阶段,认为我校学生不得不在食堂就餐消费。这种思想的存在导致我校食堂在管理上不思进取,经营方式老套,缺乏对市场变化的应变能力。第四,我校食堂的采购制度仍然不完善,缺乏相应的监督机制,成为成本管理的一大漏洞。第五,食堂仓库管理的水平也比较差,仓管员成本控制意识薄弱,不能做到严格把关,导致用料的随意性以及浪费现象的泛滥。最后,食堂管理中的成本核算工作存在严重不足,这一点我作为一名食堂会计深有体会。由于成本核算工作方面的漏洞,食堂成本管理中的成本计划、 决策等工作都难以认真落实。成本核算工作在实际中存在的问题是虽然物资入库的记录比较较详尽,但是在验收、盘点等环节却不够严密性,因此不能合理地计划成本定额以及出料率,成本计划以及成本决策也就缺乏可靠的数据作保证,从而加大了成本管理的难度。
三、完善自主经营下的成本管理
我作为食堂会计人员,目睹我校食堂成本管理中的一些问题,根据自己的经验和体会,提出加强食堂成本管理的几点措施和意见。
(一)改革成本管理的制度
我校食堂成本管理中之所以存在着这么多的问题,很大程度上是因为成本管理制度不够科学。我认为,首先应当建立岗位责任制,层层分解成本管理的指标,规定每一个岗位的任务,让每一个员工都参与到成本管理当中来。其次,要根据我校食堂的具体情况制定出符合实际的成本管理制度,并且分派管理人员,监督制度的落实工作。最后,可以尝试成本管理的激励机制。食堂在建立好成本管理制度以后,需要形成严格按照制度办事的风气,任何环节和任何个人都不能违背成本管理制度。在制度实施的过程当中,可以尝试采用激励方式。激励包括正激励与负激励,正激励是奖励那些符合成本管理制度要求的行为,以鼓励员工积极参与到成本管理当中去;负激励则是惩罚那些违背成本管理制度的行为,杜绝类型行为的再次出现。总而言之,激励方式可以从正反两个方面促进成本管理制度的落实。
(二)要做好采购工作的控制和监督
作为会计人员,通过收支情况可以发现采购进货是成本管理中的重头戏。我认为要想做好采购管理,要建立一个专门的采购机构。目前情况下,食堂内部自己组织采购,整个过程缺乏监督,因此可以考虑成立采购部门,由它负责采购工作。食堂方面根据学生就餐量以及消费热点开出采购的清单,由采购部门根据食堂清单进行采购。同时,食堂也要做好市场调查工作,监督物资采购部门采购物资的价格。对物资的采购质量、价格有权提出疑义。如果物资的采购价格高于市场价格,食堂方面可以提出质疑,而采购部门应当把此类情况当做采购事故来进行处理,找出具体的原因,通过货比三家买到物美价廉的产品,降低进货成本。除此之外,如果是大宗物资采购,则要统一招标,规范进货的渠道。
(三)生产过程中要做好成本管理工作
我校食堂在原料的浪费现象比较严重,这就大大增加了成本支出。因此,我认为做好成本管理工作就需要提高操作水平,减少原材料的浪费。首先,食堂工作人员应该提高自己加工技术,严格按照操作程序进行加工, 达到规定的净料率。例如在切配过程的中应当根据原料的具体情况尽量做到大料大用或者小料小用。要严格按照规定进行配菜,不能凭借自己的经验随手抓取,这个问题在我校食堂中并不少见。其次,食堂的工作人员要提高自己的烹调技术,在烹调的过程中严格按照菜谱放入调味品,把握好烹调的时间以及火侯,尽量减少出现废品的现象。除此之外,生产过程中的水、电、燃料费用也是食堂成本的重要组成部分,通常情况下占到成本的10%左右。因此食堂应当委派专职人员负责检查日常工作中食堂员工的操作,杜绝人为浪费的现象。
总而言之,作为一名会计人员,我从亲身经历中深切地体会到加强高校食堂的成本管理对于改善高校食堂的管理水平、提高经济效益有着非常重要的作用,因此需要引起人们的高度重视。
参考文献:
[1].张威梅.自主经营模式下高校食堂成本管理探讨[J].财经界・学术版.2010
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关键词：成本管理模式；创新；经营效益；提升
所谓成本控制是指在企业的日常经营活动当中，根据已经确定的财务支出目标，对所有在产品制造或提供服务过程中所涉及到的资金流动进行有效的控制，从而保障资金的使用能够得到合理的规划与监管，并及时发现在使用当中所存在的问题，进而加以改正。为了实现企业的经营效益，就必须对成本管理模式进行适时的创新，下文将从多个角度着手，给出一系列可行的创新策略。
一、创新采购管理模式
鉴于传统企业物资采购策略存在的诸多问题，为确保企业物资采购尽量减少资金占用，提高效率，对于不同的物资应制定采取不同的采购策略。
一是战略物资：采用联合库存管理策略。从战略的物资需求而言，其能够有效得到满足的前提是企业与供应商之间构建起战略联盟关系，通过信息技术的应用，在企业内部与企业外部同时实现需求信息的快速交换与共享，从而通过协商方式来共同制订物资采购方案。二是重要物资：采用JIT库存管理策略。重要的物资通常能够容易在市场中获得，对这些物资进行采购的关键在于提升运输环节的效率，以保障所需物资可以按时到达企业。为了实现这种准时性，可以采用就近选择供应商的方式，确保自身在对重要物资有所需求时，可以快速的得到满足，而这也最终带来了库存量的降低，显然可以极大的降低成本。三是一般物资：采用供应商管理库存策略。
二、创新资金管理模式
一是流动资金风险管理的管治。就在管治层面而言，在拟订业务策略及政策时，预期企业的高级管理层应制订计量及将流动资金成本、利益及风险分配于有关业务活动中的程序，从而使业务单位管理人员的诱因能与自身的流动资金风险承受水平一致。就流动资金风险的识别、计量及管控而言，企业能否有效监察及管控流动资金风险，首要是确定自身的现金流量预测（或到期概况评估）是否能准确估计其在不同时段中的所需资金净额。所需资金净额的多少应以反映自身声明的风险承受水平的限额为限。企业的流动资金状况应参照这些限额进行监察，并有可靠的管理信息系统提供支援，为管理层提供及时与相关的信息。二是资产负债的管理。就其定义与目的而言，资产负债管理为对于企业整体资金进行规划、筹措以及分配动作的整个运用过程。企业借助资产负债管理过程规划最适合资产负债组合，将资金做最高效益的运用；并通过风险管理（利率风险管理以及资金流动性风险管理），避免利率风险过于集中或造成流动性问题。因此，有效的资产负债管理应管理企业资金的来源与使用，并辅以风险管理与损益管理进行决策及推动适当的业务方针与管理措施，以期于承担业务风险的同时，能够有效控制风险暴露并达成最大收益的经营目标，持续增加企业的权益价值。就资产负债管理的主要组成部分而言，利率风险管理以及资金流动性风险管理（funding liquidity risk）为企业资产负债管理的两个主要组成部分。
三、创新成本管理方法
就成本计量方法而言，最为主要的是采用成本分摊体系。成本分摊必须按照独立交易原则进行。为了使成本分摊协议的条件符合独立交易原则，参与分摊各方的成本应与预期收益相配比。划分预期收益的比例，需要根据企业自身特性选择不同的指标衡量，主要有按照额外的收入或者节约的成本来直接衡量，或者采用如收入、毛利、净利、员工人数、投资资本等指标进行间接的衡量，当然，也有采用一些混合的指标来衡量。关键问题是选取的指标应该与预期获得的收益密切相关。
ABC模式是一种有效的成本分摊计算方式，能将现实资源投入状况真实反映出来，告诉企业管理者有哪些隐藏的问题点，在搭配其他相关资料与管理工具进行分析与管理的基础上，最终能协助企业找出价值创造的关键。目前常见企业的主要交易通路包括自动化设备、信息技术及专员服务等渠道。当许多企业提供多样化的渠道来保障ABC模式的开展应用，目的不外乎是提供更方便弹性的业务交易渠道，更重要的是希望达到成本降低的目的。就营运流程解析与成本改善而言，当自身业务量越大时，通过流程简化所带来的成本节省效益越大。例如，某农机厂根据企业的工艺流程，确定了32个作业，以及各作业的作业动因，作业动因主要是人工工时，其他作业动因有运输距离、准备次数、零件种类数、订单数、机器小时，客户数等。通过计算，发现了传统成本法的成本扭曲：最大差异率达到46.5%。根据ABC模式法提供的信息，为加强成本控制，针对每个作业制定目标成本，使得目标成本可以细化到班组，增加了成本控制的有效性。
四、创新组织保障机制
一是对企业成本管理制度进行必要的创新。作为基础性的创新手段，制度层面的创新往往能为企业带来更大的效力，当然这一创新也是一项长期性的工作，并且创新的制度也应努力将不同的利益相关者的利益融入到新制度体系当中，而这一过程也将包括着构建新型制度、推广该新型制度等多个步骤。
二是要树立完善的责任成本管理体系的观念。在横向上要将组织上具有相对的独立性、成本上具有可控性的单位确定为责任成本单位；在纵向上按照企业规模、经营特点和管理要求进行分级管理，使成本在事前、事中和事后得到有机的结合，使成本核算体系、责任成本控制体系和责任成本组织体系三位一体，形成以责、权、利为中心的全员、全过程的成本管理模式。例如，武钢采取的成本管理模式是实际成本核算、目标成本控制、责任成本管理，将企业职能部门置于企业成本责任总中心与子中心之间，成为企业内部承接与分解成本责任的纽带，实现成本责任中心价值量与实物量的科学转换，保证各种经济信息的畅通，为企业提供可靠的决策信息。
三是努力提高成本管理人员的业务水平。一个称职的成本管理工作人员必备的基本素质包括：较强的财务数据搜集能力、财务数据整理能力、财务数据编制能力、财务数据分析能力、逻辑思维能力和敏锐的风险感应能力等。成本管理工作需要将大量的财务数据收集在一起，按照一定的规章制度进行分类、整理及编制报表，并根据整理后的财务数据得出相应的结论，如推断产业生产的合理收支情况、企业自身的成本支出方向、财务管理工作的改进方向、目前在成本管理当中所存在的问题等。
五、小结
成本控制在企业经营、发展当中具有十分重要的地位，不仅能够确保企业的经营活动快速与高效，而且也能够保障企业利润的最大化，也是一种涉及到企业内部所有部门的重要活动。总体而言，企业要立于不败之地，必须努力寻求耗费支出与经济效益的最佳配比，力争以尽可能小的投入获取尽可能大的收益。
参考文献：
[1] 张楠，徐兴权.简析企业成本控制的对策[J].理论探讨，2006（9）.
[2] 陈敏.略论商贸企业成本控制[J].中国市场，2012（10）.
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[关键词] 经济管理；企业经营模拟；跨专业；课程建设
[基金项目] 广东省教育厅高等教育教学改革项目“经管类多专业实践课开设与专业实习改革研究”（编号：2012153），和广东外语外贸大学校级教学研究重点项目“跨专业开设《企业经营模拟》课程的模式与方法研究”
[作者简介] 袁静，广东外语外贸大学国际工商管理学院，广东 广州，510006
[中图分类号] G642 [文献标识码] A [文章编号] 1007-7723（2013）06-0097-0003
近年来，高校的经济管理类专业普遍开设企业经营模拟课程，该课程以制造企业的运营模式为基础，将企业经营实践搬进课堂，使学生具备对所学理论的实际应用能力和思维创新能力，并起到培养学生风险意识和团队合作精神的作用。该课程被无数教学实践证明能激发学生的学习热情，是一种行之有效的教学模式。
企业经营模拟课程是跨专业、跨学科实验课程，其课程建设不是单一教研室、单一学院可以完成的，需要相关院系不同专业的教师共同协作承担。而且，该课程的授课对象不是单一专业、单一学院的学生，需要不同专业的学生共同参与同一实验。由于上述特点，我国高校的企业经营模拟课程的建设和组织还处于初创和摸索阶段，存在不少亟需解决的问题，本文尝试分析这些问题，并提出可供参考的解决方案。
一、企业经营模拟类课程的教学研究综述
企业经营模拟类课程早期多被用于本科会计专业教学，例如左两军、王玉蓉（2006）认为会计信息系统实验引入ERP沙盘仿真对抗实验在目的、设计、手段等方面具有创新性；陈玲琳、潘立生（2009）针对企业经营模拟在会计学学生学习企业规划、数理模型和财务战略上做了详尽的分析，提出改进企业竞争模拟教学的设想。
近年来，一些学者从不同的视角分析企业经营模拟类课程的意义和效果。例如，朱自民（2010）从市场营销策略的角度说明如何将专业知识运用到ERP沙盘模拟中，从而提高ERP沙盘经营水平和对专业知识的运用能力。桑冬青、董娜（2010）通过剖析物流管理课程的目标和内容，运用实例练习论证了ERP沙盘在物流管理课程教学中的应用方法。杨剑锋（2010）认为ERP沙盘模拟能够让学生亲身了解并掌握供应链管理的知识技能，阐述了ERP沙盘模拟对供应链管理实践教学的积极作用、运用模式及所需条件，并就其实施提出了建议。
上述研究多从单个专业的视角分析企业经营模拟类课程的必要性和开设方式，却忽略了对综合多个经济管理专业构建该课程体系的实现路径的思考和研究。高市（2011）提到，目前企业经营模拟课程用的都是一套规则，致使课程中各学科综合应用较多，具体专业的内容较少。其他一些学者也提出，应站在时代要求高校的培养目标的高度对企业经营模拟课程进行定位，尽管该课程适用于经济管理类所有专业，但需要在同专业方向（会计学和财务管理专业、市场营销专业、物流管理专业、战略管理专业、人力资源管理专业、信息管理专业）的教学中对其进行改造和功能的拓展。因此，本文立足于培养学生跨专业学习、研究和动手操作的能力，多方位、多角度地分析“企业经营模拟”课程的建设模式和方法，尝试为高校经管类各专业教师广泛地开设该课程提供有价值的参考。
二、跨专业建设“企业经营模拟”课程的问题分析
（一）师资与学生排课系统复杂
由于企业经营模拟课程涉及经济管理类多种专业知识，以专业组合的方式进行授课是较为适宜的，可以使学生在专业领域更加深入地应用理论知识，发挥专长，更有针对性地学习。因此，在师资、学生、实验室、授课时间等安排方面需要多方协调、周密布置。例如，学生需要跨专业甚至跨学院重新分班，分班时各个专业学生的人数比例、各个专业教师的授课时间等都要兼顾学生与教师的其他课程、实验室数量来安排，这给教务管理人员造成较大的困难，可能出现顾此失彼的混乱现象。
（二）高校组织结构约束
实验设施设备方面，由于很多高校采取了共同建设、集中管理的模式，实验室及其设备往往是由实验中心或教育技术中心统一管理。在这种体制下，实验设备的支配权和控制权没有掌握在院系手中，因而削弱了院系参与实验课程建设和组织设计的积极性。
师资方面，由于组织架构产生的隔阂，教育技术中心的老师往往只承担单一的实验室管理、设备维护、技术升级，而由各个院系的教师从事教学。这样就形成了信息不对称问题，常常遇到授课教师不知道如何操作实验设备或不清楚技术更新点的现象，而需要现场请教教育技术中心的老师，不仅耗费上课时间，而且大大影响授课效果。
（三）高校教师参与课程积极性不高
长期以来，高校重理论教学、轻实验教学的观念根深蒂固，绝大部分教师都以为学生提供理论知识的授课为主要教学方式，认为实验教学费时、费力、费工夫。其次，理论教学较容易与科研工作结合起来，对科研成果的产出有帮助，能够更好地迎合高校对科研工作的鼓励以及职称的晋级。再次，理论教学与实验教学的职称系列存在差别，大部分经管专业教师都认为实验教师地位较低，因而不愿从事实验教学，更不愿从事实验教学研究。以上种种原因导致高校教师参与企业经营模拟课程的积极性不足，往往使学校面临师资稀缺的难题。
（四）教学方法模式单一，专业综合性不强
从事企业经营模拟课程授课的教师采用的教学方法也较为单一，课程安排大多是在前期介绍相关知识、经营规则，之后就充当对抗赛裁判或秩序维持者的角色，指导过程中大部分时间是用来对经营规则的解释和处理操作问题。这样的教学方法虽然也能激起学生的兴趣，但不能很好地加深学生对跨专业综合性知识学习的印象和效果。
三、跨专业建设“企业经营模拟”课程的改进建议
（一）实施实践教学学期制
鉴于企业经营模拟类课程的跨专业教师协调授课、跨专业学生共同参与实验的特点，为了避免排课系统中出现实验设施设备利用、排课时间等资源的冲突，保持课程安排的灵活性，一些高校的成功经验是利用近年来高校普遍实施的“三学期制”、“四学期制”中的短学期来安排企业经营模拟类课程。即在压缩每学年原有两学期各18教学周为16周的基础上，开设第三、四学期各2周，在经济、管理、财经、商务英语等院系的大三短学期安排“企业经营模拟”实践教学。利用短学期开设企业经营模拟类课程具有以下优势：
1. 企业经营模拟涉及经营决策和广泛互动，单次授课时间长，是基于分析思考的研究型实践，适宜在短学期集中排课。例如可以连续4天完成授课，每天8～9课时，使对经营过程的分析和思考不因其他课程和活动而中断。
2. 企业经营模拟课程安排在短学期可以与其他课程独立开，因而专业教师和学生的上课时间不会与其他课程发生冲突。
3. 企业经营模拟课程安排在短学期便于跨专业分班，有利于这种综合性实验课程的开展。
同时需要强调的是，由于实验设施与设备的限制，集中在短学期为大批量学生开设企业经营模拟课程可能导致硬件资源短缺。因此，各个院系开设此课程时，需要根据硬件资源的数量协调分配好在哪一学期开课，避免受实验设施设备方面的限制。
（二）设置专门的实验教学管理中心
有条件的高校应积极创建实验教学中心对跨专业实验课程进行管理。参照各个经济管理类国家级实验教学示范中心的运作经验，实验室建设和管理采用集中模式为硬件资源和软件资源以及其他相关资源的共享提供了保障。关于实验教学中心的组建和管理，一项对14所财经类高校的调查研究指出，经济管理实验教学中心的领导者多为专职（57.14%），管理与技术人员编制多在中心（71.43%），而教师编制在中心的也超过半数（57.16%），由教务处下达实验教学任务（50.1%），实验教学规划则由中心制订（50.01%）（陈锋、熊胜绪，2012）。因此，较为普遍的做法是实验教学管理中心隶属于学校，并指派专人担任负责人，授课期间可与院系共享师资，但由实验教学中心提供必要的软硬件设施，也必须在教学团队中有教师参与。
（三）构建跨专业的教学团队
跨专业综合实验教学课程需要教师团队来承担，跨专业教学团队成员可分为实验教学专职教师和院系专业教师两类。在跨专业教学团队的构建过程中，要以独立的实验教学中心为载体，并将其定义为教学部门，这样才能够吸引有实力的人才积极加入实验教学专职教师队伍。而承担教学任务的主要成员则来自各个院系，由理论教学的教师担任，以确保实验教学内容与理论教学的有效结合。
就两类教师所负责的工作而言，一方面，来自各个院系的专业教师可以负责教学内容的分项设计、教材的编写、课程的讲授，同时根据各专业知识进行授课组合；另一方面，来自实验教学中心的专职教师可以负责课程的总体设计和研究开发，并辅助专业教师开展实验教学授课，以及提出实验教学对软硬件资源的需求。
需要强调的是，在教学团队中，必须清晰、明确地定义好每个教师的角色和作用，让每个团队成员都了解自己的权责，避免工作内容的交叉和空白。同时，实验教学中心应为教学团队提供交流、沟通的便利，例如提供讨论场所、定期组织有关课程建设的讨论、推动实验管理信息化等虚拟教研室建设。
（四）强化实验教学的激励机制
由于专业教师普遍轻视实验教学，因此需要通过有效的激励机制吸引专业教师加入跨专业教学团队。可行的做法有：
1. 在教学工作量的计算方面，给每个实验教学指导教师乘以一定的系数，并合理分配给主讲教师和助理教师。这种教学工作量的计算模式已经在开设该课程的院校得到广泛应用，并获得较好的效果反馈。
2. 在学校的教学研究课题中，设立实验教学专题及教学团队项目，吸引专业教师积极申报，以及跨专业组建教学团队共同建设实验课程。并且为教研课题的立项、结项与成果给予与科研课题同样的奖励力度。
（五）建设多元教学方法体系
针对企业经营模拟课程的教学特点，建议采取纵向分期、横向联合的多元化教学方法授课，有助于提升学生对专业知识的掌握程度。
1. 纵向分期指的是分阶段教学。第一阶段为依托物理沙盘的课程指引阶段。这一阶段让学生了解企业经营基本知识和沙盘操作；第二阶段为物理沙盘经营模拟经验总结。这一阶段让各小组通过主题汇报的形式共享经营工具、经营心得，加深学生对物理沙盘经营阶段的理解；第三阶段为依托电子沙盘模拟对抗阶段。这一阶段可以让已经熟悉经营规则和操作方法的学生更逼真地经历市场竞争；第四阶段为模拟对抗总结。这一阶段由教师对课程作全面、深入的总结和点评，并与学生共同讨论和交流。
2. 横向联合指的是各专业学生和教师共同开展课程。模拟企业经营的每个小组成员来自不同专业，以便在实验过程中更加深刻地理解本专业应学习的能力和技巧。此外，教师也可以跨专业联合提供课下辅导。例如，物流管理专业、会计专业、市场营销专业的教师可以分别引导本专业的学生完成该课程的经营模拟和学习，但这种师资的横向联合势必需要跨专业教学团队的建设。
四、跨专业视角下的“企业经营模拟”课程开发与展望
企业经营模拟课程大多借助软件企业的沙盘工具进行，如用友公司的“ERP沙盘”、“供应链沙盘”，金蝶公司的“ERP沙盘”等。虽然这些沙盘各有特色，但都兼具物理和电子化特征，本身已经较好地将企业经营实践采用系统集成的方法进行模仿。然而，沙盘多多少少都会脱离实际，由于这个固有缺陷，还需要进一步地研究开发，使其更加贴近实际。而且，企业经营模拟课程引入高校教学的时间不长，也存在很多拓展性的应用领域有待补充。对未来可以进一步开发的领域进行初步的探讨如下：
1. 多样化的市场预测、订单与经营规则编制。可多设置多套初始状态，并更改部分经营规则，在实验过程中多次模拟，提高学习复杂程度，可以达到培养学生应变能力的目的。
2. 更多相关实体和组织的加入。例如将政府机构、银行、跨国公司等角色加入经营模拟中，增加这些影响企业经营的变量以后，会提升现实感，使得模拟实验更贴近实际，而且还能增强跨专业知识学习效果。
3. 拓展沙盘语言，便于全英教学、双语教学的开展。为迎合全英、双语教学的需要，高校可以将物理、电子沙盘的语言国际化，有利于经管各专业学生通过直观途径掌握专业英语的应用。只需重新印制物理沙盘和用Excel软件编制电子沙盘即可，有条件的学校可以由教师指导学生自己完成相关开发。
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篇10
Abstract： Currently， many electricity enterprises face the problem of structural reform. Electricity is a special industry， and it is not just a traditional service industry， there is still a function and rights of the power law enforcement， so its management and operation becomes more difficult. QC activities are of great significance for further controlling the quality of management and enhancing the operational effectiveness of the company. So QC activities have a significant meaning for electricity enterprises.
关键词：QC活动；电力企业；经营效益；质量管理
Key words： QC activities；electricity enterprises；operating efficiency；quality management
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）35-0125-03
0 引言
QC，即是质量管理（Quality Control），QC活动就是一个发现、分析并解决问题的过程。QC小组是企业职工参与质量管理的一种有效的组织形式，是企业职工围绕企业经营战略、方针和现场存在问题的，以提高质量、降低消耗、提高职工素质和经济效益为目的的，运用质量管理理论与方法展开活动的小组。
当今世界是市场经济的时代，质量成为世界各国工作的一个重要部分，随着市场经济的不断发展，质量意识逐步成为企业工作的的一个重心，而QC活动具有自主性、普遍性、民主性、科学性等特点，而且电力企业不是纯粹的生产企业或者竞争企业，因而电力企业在市场经济重要立于不败之地，QC小组活动是十分必要的，对电力企业在质量管理工作中提升公司经济效益更是具有重要作用。
1 QC活动带给电力企业经济效益的作用与意义
通过建立QC小组，从而使企业质量管理更加细致化。对于QC活动带给电力企业经济效益的作用与意义，我将从以下几方面来论述：
1.1 QC活动有助于质量的提高与消耗的降低 解决企业中存在问题，再不断地进行质量改进是QC活动中的一项任务，QC小组活动是以PDCA循环为核心，并且QC活动就是以做好质量的监控，发现并防止工作中不合格的出现，最终提高质量为目的的活动。QC小组通过各种质量分析方法，例如排列图、关联图、系统图等，来解决企业中的质量问题，从而来提高质量。QC活动是提高质量、降低消耗的有效途径，它不仅可以连续不断的提高服务的效率，还可以节约人力资源的消耗，是全体职工积极参加质量管理的最佳途径，其过程中还可以不断增强员工的效率意识与自觉意识，还可以培养员工的资源节约意识，从而间接性的提高经济效益。
1.2 QC活动有利于提高全体员工的素质与团结协作能力 企业管理的对象是人，只有人有强烈的积极的工作意识，才能去实现企业的目标方针。而QC活动则可以吸引职工积极参与并调动职工的工作积极性，QC活动普遍性与自主性的特点，更加有利于调动全体员工的参与。使员工积极参，从而扩展员工的信息面，增强其创新意识，而领导积极参与则可以起到带头作用，激励员工，使员工保持工作积极性与热情。
员工自主参与、自主思考，共同探讨，相互学习，最后达到共同提高，它既提高了员工的思维能力、工作能力，又激发了员工的工作热情，挖掘了自我潜质；又使得员工在工作时与不同部门人员相互认识，在共同研究过程中改善了员工之间的关系，加强了员工的团队精神，提高了其团结协作的能力。
由此QC活动不仅优化了电力企业公司周围环境氛围，还使公司员工的科学思维能力、组织与协调能力、分析解决问题的能力显著提高，提高了员工的综合素质与团结协作的能力，使员工更好的为公司服务，使公司形象出现显著性的提升，为公司带来更高的经济效益。
1.3 QC活动有利于公司的内部管理 在电力企业公司的内部团结，各部门之间相互认识，使公司的内部管理可以有效的执行，进而加强了公司的内部管理工作，使公司的管理水平更进一步，科学严谨的管理使公司运行效率全面提高。还提高了公司整体的管理水平，从而使公司经济效益提高。
1.4 QC活动可以提高顾客的满意度 QC活动就是通过质量管理提高质量，从而使顾客满意，使企业可以长期稳定的发展。QC活动就是在这种前提下，发现企业管理中的不足之处，不断完善管理系统，使管理流程更加的流畅。在此过程中不断的提高质量，提高员工素质，加强电力企业公司管理，使公司的管理更加贴近顾客的需求，从而满足顾客的需求，然后达到让公司效益提高的目的。
1.5 QC活动有利于创新性思维的形成 QC活动也需要不断的创新，要涉及到各种新课题，增加课题中的技术含量及科技难度。从当前技术出发，进行技术革新，运用新技术，采用新的思维方式，不断创新新技术，挖掘全体员工的潜能并激发其创新性，不断的探索新的领域，提高员工的技术水平。使公司处于全员参与状态下，调动全体员工积极性，使创新思想深入人心，使公司的整体水平不断提高，使效益增加。
总之，随着是市场经济的不断发展，企业越来越多的参与到市场经济之中，面对激烈的市场竞争，提高质量就成为了企业在竞争中去得胜利的保障，电力企业作为众多企业中的一员，质量也是其夺得胜利的根本保障，而QC活动对电力企业的质量管理作用是有目共睹的，所以QC对电力企业的经济效益的提高具有重大作用与意义。
2 电力企业的工程管理
如今，市场经济正在快速发展，竞争也是日益强烈，这也就成为了电力企业发展的巨大机会和挑战，因此做好电力企业的工程管理工作是非常有必要的，它关系到了企业在市场中的竞争力强弱。对电力企业的工程管理，我来做一下几方面的介绍。
2.1 电力企业工程的成本管理 电力企业在当今社会上占的地位是越来越不可小觑，它的发展也越来越影响到我们国家的经济发展，电力企业的工程成本管理的水平则直接影响着电力工程项目的有效实施。为了让我们企业在如此激烈的竞争市场中立于不败之地，我们就必须加大对工程成本管理的重视，运用先进的方法和理念来使企业竞争力提高，让企业更加的强大。
工程成本指的是在项目施工的过程中各种项目费用的总和，它贯穿了整个项目的每一个方面，如今国家在这方面的管理是存在一些问题的，比如：工作人员对成本管理存在认识上的误区，成员对成本的意识较差；对综合管理的理念认识不清楚；缺乏完整的管理体制。下面就几点谈一下企业对成本管理的方法措施：
①建立一套成本的管理责任制，对责任成本管理进行强化，使企业内部的工作既有秩序又有效率，并且还能使项目的顺利完成有了保障，而且对各个部门因失误而降低了施工质量要给予处分，确保使得工程成本降低。
②要为企业树立现代的管理理念，现在各个行业都在努力的发展着，如果企业没有发展没有创新就会像死水一样没有活力，最终导致灭亡。因此企业必须跟上时代的步伐，接受新的管理理念。
③注意培养有素质的工作人员，使他们的经济理念得到强化，提高他们的经济意识。要定期对员工进行培训，让他们在潜移默化中提升自己的素质。
④注意要严格管理工程资料费。要选择最佳的进料机会，要随时清算，拒绝浪费，坚决不可以出现超支，乱支甚至漏支的情况。
2.2 电力企业施工管理 电网的施工受多方面因素的影响，比如：技术，资金，采购，设备等等，它直接影响着企业项目的成与败。我将从下面几个方面来阐述：
①施工属于实际操作的作业，他需要专业的技术人员，他们的素质决定了施工的质量，所以提高员工的作业技术是我们坚持不懈的行动目标。
②现场会发生较大的变化是电力施工的一大特点。不同工种的穿插作业是比较频繁的，因此施工中会有很多风险点的，基于这点，各施工队间要及时进行交流沟通，确保安全工作。
③安全施工最为重要，施工之前，之中，之后，都要设备进行检查和必要的维修，这样可以确保人员安全和施工的质量。
2.3 企业工程质量的管理 确定质量方针和实施其全部职能和内容就是质量管理。
在现如今，在追求物质优化的社会中，质量管理在工程管理中显得尤为的重要，可以说打下质量战就基本上赢得了市场。对于企业来说，建立，健全质量体系是非常重要的，有明确的质量目的和质量方针，有良好的组织和质量职责。
劳动者是质量管理的关键，因此，充分发挥人的力量也是企业成功的必备途径，可以通过不同方法提高他们的劳动积极性，比如：酬薪，奖励，评优等等。
保证施工质量必须作为企业锲而不舍的奋斗目标，从探究到管理到技术。这样才能使得企业更健康的生产，发展，壮大。
因而，企业的工程管理是我们迈向成功的阶梯，它在多方面影响着企业生存发展，只有坚持，有条不紊的探索，发展，创新，就一定会让企业辉煌起来。吸引，留住，鼓励人才，这样会给企业增加更多的光环。
前面已经介绍了QC对企业经营的影响和工程管理的一些内容，那么，接下来有必要谈谈QC小组在工程管理上的经济效益的作用以及影响。
3 QC小组在工程管理上的经济效益的作用及影响
3.1 QC小组增强了企业工程管理的经济效益 QC小组的专有特性是，自主性明显，有广泛群众性，高度民主性，严密科学性。因此他们有自己的想法和创新，使工程管理快速稳定的进行，经济效益的增强是显而易见的；他们能紧密的联系群众，这样会使企业获得更多的市场资料，面向大众，赢得市场；他们的民主性决定了他们内部矛盾几乎不会存在，人人乐于劳动，忠于劳动，这就是最大的动力。它已经是企业中带有群众性的质量管理的有效组织形式。
对电力企业来说，QC小组既可以帮助解决好多实际的问题，而且它更能提高创新意识以及素质水平，令员工学到好的工作方法，进而体现出自身的价值，这无疑提高了经济效益。
3.2 QC小组科学有效的控制了工程管理成本 他们有自己的一套管理理念，能够对市场状况较准确的进行评估预算，减少了生产的盲目性，进而降低了企业成本，在当今市场经济的环境下，必须要把经济管理进行科学化转变，正好QC小组可以做到这一点，合理而科学的预算各种消耗指标的开支，企业就可以达到投入最小而效益最大的目标。发展就是硬道理，要想快而稳的发展企业就要有超前意识，企业建设就要低于市场成本，而效益不可降低，QC小组能把本钱控制好，同时保证项目的效益，这是经济核算里的一个重点。
QC小组能较准确的做好对项目量和本利的剖析，对人力，财力，物和机械的运用和投入有深入的了解，以便对其控制，做和谐作业，落实科学发展观，推动使用新能源的号召，做好节能减排的工作。成本消耗首要的是施工现场的费用，QC小组能够优化项目的消费配置，减少不合理的支出，严格而科学的进行内部调整与控制。
3.3 QC小组能更好的对企业施工进行管理 该小组内部严密的科学管理和制度确保了施工的安全性能，他们加强了对生产安全的管理和监督，能更及时的做好运行以及对设备的检修，确保工作人员的人身安全，并且能使供电安全又可靠的进行。QC小组活动能够共同探讨，集思广益，互相学习，能够运用创新的技术来提高施工质量和施工安全度，发挥了它不可替代的作用。
3.4 QC小组提高了企业工程管理的质量 QC的主要目的就是对现场质量的控制，将5S活动推行出去，争取创作出优良的工作环境、提高质量，降低消耗，增强管理水平以及服务水平。促进资源的合理利用，大限度的降低损耗，完成生产控制的自动化，提高了效率保证了质量，有效的提高了成本的校审质量，让工程管理的质量管理不再盲目，有技术，有水准，一定能帮企业打下质量管理这一仗。他们能全面，预见性的分析生产活动，技术做出科学的决策，为社会和企业更好的服务。以质量得胜已成为当今企业竞争与发展的比然趋势和要求，QC小组现在已经成为世界质量管理的不可或缺的部分，它有利于提高员工素质，充分发挥人的主观能动性，从而有效的提高了企业建设的质量。
针对企业工程管理的经营效益，QC小组活动提供了有效而又科学的观点和方法，给企业带来了成功的便捷之路，充分利用它的优势把电力企业做的更加有水平。
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