保险公司绩效管理范文

导语：如何才能写好一篇保险公司绩效管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：保险公司 绩效管理 对策

十八届三中全会决定指出要继续并全面深化改革，对于任何企业来说，要想在未来的市场经济中赢得发展，就必须不断的提升经营管理水平，而作为企业人力资源管理的重要内容，公司绩效管理问题越来越受到大型企业的重视，笔者在此将以保险公司为例，探讨一下公司在绩效管理过程中存在的问题及改进对策。

一、保险公司绩效管理的问题及原因

绩效管理是将员工关心的问题――制定目标、评估、员工发展、指导等与企业的效益结合在一起，它反映了员工履行岗位职责的程度，保险公司业在绩效管理方面存在的不足主要体现在以下几方面：

第一，保险公司将绩效考核简单的当作绩效管理。因而，现行的绩效管理实际上只有绩效考核一个环节，绩效评估与完整的绩效管理处于割裂状态。从整个组织的角度来讲，很多无效的绩效管理操作都在于没有按照组织目标设定绩效目标和绩效评估的重点，公司在设定具体的业务单位或个体的绩效目标时，没有将其放在整个组织的目标之中。另外，公司将绩效评估仅仅视为人力资源管理的一个工具，没有把它视为整个管理过程中的有效工具，因而，公司并没有一个专门的班子来负责绩效管理工作，绩效考评工作仅由行政部门兼管，管理零散且不系统。

第二，保险公司绩效考核定位的模糊。公司主要表现在考评缺乏明确的目的，仅仅是为了考评而考评，这样做的结果通常使考评流于形式，管理层和员工都未能充分清楚的了解考核只是一个管理手段，本身并不是管理的目的，因而在实践中，各部门对待绩效考评只是草草应付，甚至把它作为“填表游戏”耗费了大量的时间和人力物力；公司绩效考核指标缺乏科学性保险公司员工流动率相对较大，同部门员工工作年限与个人素质相差较大不同的员工对待同一个问题的认识可能不一样，对待评审的态度也不尽相同，在考核中还会出现由于个别考核者对被考核者的表现不了解而被动做出评定结果的情况，为统一评价标准制造了阻力。

第三，保险公司绩效考核指标的设置缺乏合理性。公司设定绩效考核指标时，一定要找出对完成公司目标有增值作用的结果和行为进行考核与管理，使员工在达成个人绩效目标的情况下努力完成部门的目标，最终实现公司目标，达到公司效益的最大化。然而公司绩效指标的设定，要么是脱离实际，要么是不明确，起不到应有的作用。

第四，保险公司绩效指标设置缺乏战略性。公司在制定绩效考评指标时，缺乏系统思考，未将考评指标与公司的战略目标、组织机构、职责规范等有机地联系起来，致使组织的战略目标得不到有效的传递和控制，也未将不同岗位的绩效考评指标放于整个组织的目标之中，未按公司的战略目标设定绩效指标和绩效评估的重点，使得公司的绩效考评指标设置存在缺陷，不能体现出公司的战略目标与行业特点。

第五，保险公司绩效考评指标设置缺乏完整性。公司员工绩效指标设置不完整性主要表现在以下几个方面：公司管理者绩效指标的缺失，大多数公司员工绩效指标针对的是基层员工，而对中高层管理者的绩效考评指标不仅模糊，而且缺乏具体的考核方法；公司员工考核指标的缺失，在绩效考核中主要是考核工作行为，没有对员工的工作态度、工作能力等进行全面考核；公司对基层员工的考评指标没有体现岗位的差异，经营指标没有和员工挂钩，从而导致所有员工的个人目标不能统一到组织目标上来。

二、提升保险公司绩效管理对策

笔者从保险公司的实际情况出发，结合绩效考核的理论和实践，认为保险公司要想在快速成长和高效运作过程中获得保障，需要从以下几个方面建立有效的绩效管理体系。

（一）完善绩效管理，提升人力资源管理

绩效管理的根本目标是通过对人的管理来实现对物的有效利用和合理使用。只有提升保险公司的人力资源管理，才能更好地实现对公司人员的管理，使员工从内心深处意识到自己作为公司的一员，能够认真工作、热情招待客人，才会有持续的客户资源，在帮助公司实现效益持续增长的同时，也达到了个人价值与收入的提升。

绩效管理的重点是为公司服务人员加薪、职位晋升、职位变换提供直接依据，为公司员工培训、职业发展等人事决策提供参考。设定此目的，期望引导高绩效氛围与文化的形成，主要通过三个方面实现，即为奖金分配、薪酬调整决策提供直接依据；把绩效考核的结果作为人员晋升决策的直接与重要依据，促进人员晋升的规范性、导向性；根据绩效管理的结果，决定公司服务人员职位调整与培训方案。

（二）健全绩效管理，激励员工发展进步

构建健全的绩效管理，能够激励公司员工不断发展进步，因此绩效管理的根本在于对公司基层员工的管理和考核，通过健全的绩效管理，实现了对公司员工的合理考核，以最大程度的激励所有的员工为公司的进步和发展而提供优质的服务，这样可以帮助自己所工作的公司实现收益最大化。

保险公司构建健全的绩效管理，能够促进和帮助公司员工职业发展、支持对公司政策与重大举措的评估与动态改进。对公司服务人员职业发展的支持主要表现为：帮助保险公司员工认识组织绩效期望与员工个体绩效表现之间的差距；帮助员工了解自己的潜力所在，促使开发自身潜能；使员工明确个人努力与薪酬之间的关系，激励员工积极发挥现有能力。通过对总体绩效状况及员工满意度的评估，可以间接实现对公司政策与重大举措的评估，检验公司政策与举措适应性、有效性，为动态改进提供依据。

（三）提升绩效管理，保障公司持久发展

通过绩效管理的完善和健全，最终实现保险公司持久发展的目标是绩效管理的根本目标。通过绩效管理，有效的提升人力资源管理和激励员工不断发展进步，最终一定会帮助公司在市场经济过程中赢得更多的客户，这也是绩效管理的一个最直接的目标，通过公司收入的增加，就会在市场竞争中实现永久的发展目标。这需要公司要根本不断变化的社会环境与形势，不断的实现发展和追求，实现最终的目标。

保险公司构建有效的绩效管理，能够进一步完善保险公司的战略管理机制。通过对外部环境和公司自身能力进行客观分析与评估，为战略制定提供依据；其次，发现组织运作体系及人员使用中存在的问题，寻求组织优化与绩效持续改进的方法，促进公司战略的实施与实现；再者，建立和发展公司内部信息交流平台。传播组织文化，塑造公司的价值观；提高组织学习能力，促进团队的不断发展，为公司战略的实施奠定基础。

结 语

综上所述，笔者通过对保险公司绩效管理过程的观察，从科学的角度思考分析绩效管理中的各项问题，从而从现代绩效管理的理论与实践方面思考保险公司绩效管理的现状分析与解决对策。对于一个组织而言，如何调动组织与员工的积极性和创造潜力，持续地提高员工的绩效水平是十分重要的。笔者在借鉴很多相关的理论研究和科学实践的基础上，通过自己的学习和研究，以保险公司为分析对象，对绩效管理的相关理论进行了系统的分析，试图进一步理清相关的概念，找到一套促使现代企业发展，不断提高企业核心能力的科学途径。

参考文献：

[1]李达辉.初论绩效管理的理论基础六――兼论系统论在绩效管理中的应用[J].成都大学学报，2011（4）：86-88

[2]王新建.饭店员工“360度绩效考核办法”研究[J].山东大学学报，2013（4）：53

篇2

关键词：保险公司；利益相关；绩效评价

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2014年2月20日

绩效评价是保险公司管理的重要内容。绩效不仅反映了一定时期保险公司的经营成果，也反映了经营过程中存在的问题，对提升保险公司经营管理水平具有重要意义。目前保险公司绩效评价的基本方法是先建立绩效评价指标体系，对各指标赋权重，通过对每一指标评分的方式，考量保险公司总体绩效。具体的评价方法包括传统财务指标评价法、EVA法和平衡计分卡法。其中，传统财务指标法以净利润以及根据净利润计算的一系列指标进行考核，忽略了权益资本的成本，无法准确反映为股东创造的价值。EVA方法考虑了一家企业全部资金来源，体现了企业在某个时期创造或损坏的价值量，真正成为股东所定义的利润，能更准确地衡量一家公司为股东创造的实际价值。平衡计分卡则从财务、客户、内容业务、学习与成长四个层面评价企业绩效，但该方法运用的前提是企业已经确立了一致认同的战略。

此外，有关学者从不同角度建立评价指标体系，如盛和泰从社会责任理念和实践出发，构建了保险公司社会绩效评价指标体系，杨树东建立了基于全面风险管理的绩效评价体系。

本文从利益相关者理论出发，建立能够反映保险公司主要利益相关者权益的绩效评价指标体系，引导保险公司从维护包括股东在内的各关联方权益角度提升经营水平和管理效益，成为能够为投资者带来收益，为客户创造价值，为员工提供广阔平台、为社会发展贡献力量的合格企业公民。

一、利益相关者理论与保险公司利益相关者界定

利益相关者理论是由股东治理理论基础上发展而来的一种公司治理理论，与以股东利益最大化为原则的股东治理理论不同，利益相关者理论认为，包括股东在内的企业利益相关者都对企业的生存和发展注入了一定的专用性投资，同时也分担了一定的经营风险，或是为企业的经营活动付出了代价，企业在决策和治理架构中必须考虑利益相关者的利益，否则他们就会威胁撤出其投资，从而影响企业的生存和发展。因此，公司治理的主体是以股东为核心的诸多利益相关者，企业所有权由利益相关者分享，包括股东、债权投资人、供应商、销售商、企业的管理者与员工等等。

保险公司不同于一般的工商企业，有其特殊的利益相关者，主要包括包括了投资者、债权人、保险经理人、保险员工、保险中介机构、社会公众和政府等。其中，投资者的利益要求表现为保证公司的长期发展、获取高额利润回报，债权人的利益诉求表现为参与企业管理、谋求企业长期生存发展，保险经理人及员工的利益要求表现为薪酬福利、良好的工作条件、融洽的组织气氛和人际关系，消费者则希望保险公司提供高质量的保险产品和高水平的服务，政府则更加注重维持社会公平。

保险公司存在诸多利益相关者，保险公司的经营业绩最终会影响到这些利益相关者。因此，有必要将各方利益保障程度纳入保险公司绩效评价体系中，使各利益相关方的利益得以真实的反映和保护。

二、基于利益相关者理论的保险公司绩效评价指标体系构建

（一）指标体系的构建原则

1、可比性原则。即将各项指标的含义、统计口径、计算公式规范化、标准化，并关注指标的纵向可比性和横向可比性。

2、可操作性原则。在指标选择时在力求科学、合理的前提下，考虑数据取得的难易程度、可靠性和成本，保证可以量化运算，在信息量表达尽量充分的前提下，选取较少的指标。

（二）绩效评价指标体系构成

1、对投资人权益保障的主要指标。由于投资者投资保险公司的主要目标是获取利润，实现自有资本的增值，同时，尽可能降低投资风险，因此选取能够反映保险公司盈利能力的指标和风险管理类指标评价保险公司对于投资人权益的保障程度。其中，盈利类指标包括净资产收益率和资产收益率。风险管理类指标包括内控制度完善程度。

2、对保单持有人权益的保障。保险公司的保单持有人在保险公司的运营中具有特殊地位。首先，保单持有人是保险公司的主要债权人。高负债率是保险公司经营的特点，它的负债主要来源于对保单持有人承担的保险金赔偿和给付。保单持有人成为与股东共同承担风险的重要利益相关方，股东在保险公司经营中承担的风险大大减轻。同时，在获取回报时，一般保单持有人只能获取固定比例的投资回报，而股东却享有无限的剩余索取权。这样，股东就会鼓励经营者投资更高风险的项目以获取高额的风险回报，在一定程度上侵害了保单持有人的利益，使得保单持有人面临的风险加大；其次，保单持有人是保险公司的客户，与一般工商企业的客户一样，保险公司应将为客户提供满意的产品和服务作为其经营目标之一，成为绩效考核的内容之一；再次，保单持有人中有一类分红保单持有人，除了获取保单规定的固定合同收益外，还可参与公司经营利润的分配，可视为获得了“剩余收益权”的分享权。

通过上述对保单持有人这一利益相关方在保险公司中的角色分析，本文分别选取三方面指标衡量保险公司对保单持有人权益的保障。

作为保险公司重要债权人：

偿付能力充足率：偿付能力是反映保险公司偿还债务的能力，主要包括资本金、总准备金和未分配盈余。当保险公司一旦遭受损失，首先消耗的是其资本金，因此，偿付能力越强，越有能力承担保险责任，对保单持有人权益的保障越充分。

责任准备金提取的充足程度：保险公司为了履行对保单持有人未来承担的保险金赔偿和给付的责任，必须提取各种责任准备金。由于未来的负债是通过精算得来的，准备金的提取受人为操纵的余地就较大。因此，责任准备金状况、准备金的计提方法和计提比例都成为被保险人的重点关注领域。在此，本文选取定性评价指标“责任准备金提取充足程度”衡量保险公司的经营表现。

流动比率：充足的资产流动性可以保障保单持有人及时获得保险金赔偿和给付。

作为保险公司的客户，保单持有人应该享受高水平的保险服务，本文选择孤儿保单比率、客户投诉处理满意率和理赔时间三个指标反映保险公司对保单持有人的服务水平和表现。

对于享有盈余分配权的分红险保单持有人，选取“近三年年平均分红”作为评价指标，反映保险公司对分红险保单持有人的权益保障。

3、对员工权益的保障。保险业是经营风险、从事风险管理服务的特殊行业，对员工的要求明显有别于其他行业，保险公司的员工，尤其是某些特殊的管理、技术人才，如保险精算师、保险核赔师、保险核保师、查勘定损员等具有较强的专用性，当他们做出专门投资从事特定职业时，自身面临着更高的风险。同时，当这些特殊人力资本与保险公司签约后，他们的频繁流动又会给保险公司带来较大风险，因此员工权益保障成为保险公司经营中不可忽视的方面。

为了反映保险公司在经营过程中对员工权益的保障程度，分别选择员工工资相对增长率反映员工待遇水平，选择员工培训费用相对增长率反映员工的培训水平，社保支付水映员工的社会保障程度。

4、保险监管者。在保险公司的利益相关者中，政府的代表是保险监管机构。由于保险公司与客户之间存在严重的信息不对称，在公司治理保护债权人能力较弱时，监管者以保单持有人利益的维护者身份介入是十分必要的。因此，在绩效评价指标体系中，需要将保险监管者作为特殊的利益相关者，从政府监管的角度考核保险公司经营状况，重点考察保险公司经营的合规性。

5、社会。随着企业公民和社会责任观念被保险公司广泛接受，保险公司在服务社会、支持社区发展方面承担着重要的角色，在积极探索服务经济社会发展的途径和机制，服务国内经济社会发展方面取得了丰富的创新性实践成果，体现了对社会这一利益相关者权益的保障。从长远来看，企业必须正确处理与社会、环境的关系，才能维护良好的社会形象和声誉，培育竞争对手无法模拟的核心竞争力。随着公司共同治理观念的深入和企业成熟度的提高，对社会的贡献成为保险公司绩效评价的重要方面。因此，选择就业贡献率、纳税额、社会公益投入三个指标衡量保险公司对社会权益的保障程度。（表1）

三、结束语

本文基于公司治理中的利益相关者理论，建立了反映保险公司利益相关方权益的绩效评价指标体系。今后，针对评价指标体系中定量指标与定性指标相结合的特点，在保险公司数据逐年丰富的基础上，可以对指标体系中的各指标利用聚类分析、主成分分析等方法进一步筛选，完善指标体系。此外，由于该指标体系为多层级，可结合层次分析法进行指标主观权重的合成，这些有待于今后的研究进一步完善。

主要参考文献：

[1]苏林.EVA在我国保险公司绩效评价中应用的思考[J].价值工程，2011.9.

篇3

关键词：保险公司；预算管理；绩效；措施

随着市场环境的变化，我国保险公司面临的市场竞争日益激烈，在这种激烈的竞争中，保险公司除了要不断提高业务服务水平，还需要加强内部管理。而开展预算管理可有效提高保险公司的内部管理水平。但预算管理工作并非那么简单，在实践中仍然存在很多问题。

一、保险公司预算管理概述

（一）预算管理的涵义

预算管理是公司实现战略目标的有效手段。具体指的是，筹划公司的未来经营活动，预测财务结果，并通过监控来对预算执行过程进行合理的调整，从而促进目标预算的实现，并提高公司经营水平。

（二）保险公司预算管理的重要性

1.提高保险公司的经营效益保险公司预算管理主要从业务发展和成本管控两个方面着手，业务发展包含保费规模、险种分类以及渠道分类等进行预算。而成本管控包含对日常运营成本、职场费用、市场费用、理赔费用及人力成本进行预算。通过预算管理，可使保险公司朝着目标预算进行经营，通过有效的监控，来提高保险公司业务水平，保证业务达到预算目标，并通过监管来对该阶段的经营成本进行有效控制，避免出现资金浪费等现象的发生，从而提高保险公司的经营效益。2.优化保险公司的资源配置在现如今保险行业激烈的市场竞争下，保险公司做好资源配置有利于经营效率的提高，并促进保险公司的发展。而通过预算管理，可对目前保险公司拥有的资源进行统一调配，根据实际业务需求和经营需要来配置资源，避免过去阶段中资源配置不合理导致的资源闲置以及浪费等行为的发生。3.提高保险公司各部门之间协调的一致性在保险公司开展预算管理的同时，还需要所有部门和全体员工共同参与进行，在全体员工共同参与进来的同时，会明确各岗位职工在预算管理中的权责，并通过绩效考核以及奖惩机制来把自身利益和公司利益绑在一起，促进了保险公司内部凝聚力的提高。同时，通过预算管理，可促进保险公司内部各部门之间的交流和沟通，并在预算管理过程中积极配合，并通过努力来实现目标预算。4.提高保险公司的绩效管理水平过去中，保险公司开展绩效管理存在很多问题，其主要问题就是缺乏一个统一合理的考核标准，这样就导致无法客观真实的评价各部门和各岗位的实际绩效情况。而开展内部控制，可提高保险公司绩效管理水平。以目标预算作为绩效考核的标准，便于绩效考核工作的开展，并建立完善的绩效考核体系，从而提高绩效考核结果的真实性、合理性。5.有利于激励机制的实施基于绩效管理水平的提高，开展预算管理有利于保险公司激励机制的有效实施。根据绩效考核结果开展奖惩，通过物质层面以及精神层面的双重激励，来提高员工的工作热情，使员工意识到自身利益是和公司利益绑在一起的。同时，通过激励机制有利于员工自身价值的实现，提高员工对公司的归属感。通过激励机制还可以促进公司内部良性竞争风气的构建，促进员工业务水平的提高。

二、保险公司预算管理体系

预算管理体系指的是将各项预算管理工作组织在一个框架下运行的管理体系，包含预算编制、预算执行以及预算考核等要素，具体如下：1.预算编制。预算编制指的是对目标预算调整和编制的过程，主要内容包含对未来经营成果的预测、预算资金的分配等。保险公司的预算编制工作，首先需要各部门上报预算计划，由财务部门进行审核，并根据历史经营成果以及未来市场变化来进行相应的调整。2.预算执行。预算执行指的是预算的实施过程，主要目标就是为了实现目标预算。通常通过自我控制和外部控制来提高预算执行力度，如建立相匹配的责任制度和监督机制。3.预算考核。预算考核指的是对预算执行结果的评价，包含对保险公司经营成果以及预算执行者执行结果这两个部分。前者目的在于让保险公司管理者掌握本公司的经营现状、市场环境、未来发展趋势等等，后者目的在于评价执行者业绩，从而为激励、约束工作提供依据。

三、保险公司实施预算管理面临的问题

（一）保险公司对预算管理的认识程度不高目前，很多保险公司对预算管理的认识程度不高，具体体现在以下几个方面：1.保险公司决策层对预算管理的认识程度不高，很多保险公司决策层认为提高公司市场竞争力的关键是提高业务服务水平，而并非加强内部管理，忽视了预算管理对于提高公司经验效益的作用。认为开展预算管理是没必要的工作，不仅浪费资源以及精力，还起不到实际的功效。2.各部门领导对预算管理的认识程度不高，在预算执行中，存在消极执行或不执行的现状，难以保证预算管理有条不紊的开展。同时，在预算编制过程中，一些部门根本没有积极参与进来，或参与过程中，存在讨价还价等现象，阻碍预算编制工作的进行。3.保险公司员工对预算管理的认识程度不高，由于公司未能有效的开导员工，导致很多员工产生了较为严重的抵触心理，使公司凝聚力瓦解，不利于公司的发展。（二）保费收入方面的预算管理不完善保费收入是预算管理中的重要内容。而目前，很多保险公司在开展预算管理过程中，保费收入方面的预算管理并没有做到位。具体体现在以下几个方面：1.保费收入方面的预算不够合理，制定的目标脱离实际。没有考虑到未来市场变化以及自身的发展需要，这样一来，编制的预算自然难以有效执行。2.不合理的目标预算还会导致保险公司业务人员一味的追求业绩的提升，而忽视了服务质量方面，这样就导致保险公司逐渐丧失市场竞争力，对公司发展有很大的阻碍。（三）预算执行过程中的偏差没有及时调节在保险公司预算执行过程中，会存在很多不定因素导致执行结果偏离预期轨道。如保险公司保费业绩会随着市场环境变化而变化，同时也会随着季节的变化而变化，这种不定因素，都会导致实际业绩和预期目标出现一点偏差。而如果在出现这种偏差时，保险公司未能有效的进行调整，那么该阶段的预算执行结果就会难以达到目标预算。目前，很多保险公司都是较长时间才进行以此预算方面的调整，这种调整机制，难以满足实际预算管理的需要，使预算管理的作用难以有效发挥。（四）未能建立完善的考核体系绩效考核是预算管理中的重要环节，可评价出该预算阶段各部门及全体员工的实际预算执行情况。而目前，很多保险公司未能建立起较为完善的考核体系，导致实际考核工作的开展未能实现预期效果，不能客观、公平公正的评价各员工的绩效情况。一方面，很多保险公司绩效考核侧重点在于保费业绩方面，而对成本方面的绩效考核没有提高重视，这样一来，很难提高保险公司的经营效益。另一方面，很多保险公司仅仅只是针对主营业务来展开绩效考核，而忽视了管理方面和其他业务的绩效考核。同时，在现有的考核体系中，往往不会对员工进行业绩考核，这样一来，无法提高员工的积极性，使员工认为绩效考核和自己没有关系，难以实现全员参与这一标准。（五）预算管理工作缺乏有效的协调配合目前，很多保险公司认为预算管理只是财务一个部门的工作，而忽视了其他部门在预算管理中的权责。同时，未能建立起完善的预算管理组织构架。如预算编制和执行监管工作都由一组员工负责，而这样一来，很难提高预算管理的效率和质量，使预算管理难以实现应有的作用。

四、改进保险公司预算管理效果的措施

（一）加强保险公司对预算管理的认识想要改进保险公司预算管理工作，首先需要加强保险公司对预算管理的认识。一方面，加强决策层对于预算管理的重要性认识，加强资源及精力投入。另一方面，提高各部门领导和员工对于预算管理的认识，消除员工抵触心理，积极开展激励工作，提高员工参与并执行预算的积极性。（二）建立科学的保费收入预算体系建立科学的保险收入预算体系首先需要建立合理地预算编制办法。在预算编制过程中，需要集合保险行业未来市场变化，找准市场变化规律，并结合自身的经营需求和发展需要，来制定出符合实际的保费收入预算。（三）优化预算调整机制保险公司可建立动态的预算调整机制，移除过去那种定期进行预算调整的模式。开展对预算执行结果实时分析，严格把控好预算执行方向，对预算执行结果和目标预算出现的偏差进行有效分析，找到存在的问题，并制定有效的方法来改善这些问题，必要时可通过调整预算来保证目标预算的实现。（四）改善考核体系改善考核体系可从以下几个方面出发：1.建立起岗位责任制度，明确全体员工在预算管理中的不同权责。2.提高考核标准的科学合理性，如在开展保费业务时，不仅需要考虑保费业绩，还需要考量成本方面，评价出综合效益。（五）加强预算执行力度建立独立的预算执行监督岗位，并开展对预算执行过程的实时监督，从而全面掌握公司内部的预算执行情况，并为调整举措提供良好的依据。同时，还需要加强业务各环节的相互制约，通过相互制约来提高整条业务链的经营效率，提高预算的执行力度，从而促进保险公司实现目标预算。

作者:甘春 单位:紫金财产保险股份有限公司广西分公司

参考文献：

[1]李秀丽.浅析全面预算管理在人寿保险公司的应用[J].企业研究,2014(06).

[2]梁冲.浅析保险公司的全面预算管理[J].时代金融,2014(29).

[3]崔玲玲.浅谈保险公司的全面预算管理[J].经营管理者,2013(19).

[4]苏衍庆.新时期保险公司全面预算管理问题研究[J].时代金融,2014(35).

篇4

1保险公司财务预算管理的意义及特点

1.1保险公司进行财务预算管理的意义

保险公司实施财务预算管理具有以下三方面的意义:首先，财务预算管理在提高保险公司运营效率以及经济效益方面具有莫大的助益。具体来说，通过实施财务预算管理，可以将保险公司的战略目标或计划同公司内部的日常经营管理行为统筹起来，从而使公司日常经营管理与公司的战略目标一致，这有利于提高公司运营效率和经济效益。其次，实施财务预算是协调保险公司内部各职能部门的需要。由于不同的职能部门分管的业务板块不一样，各个职能部门在沟通交流方面面临很大的障碍。财务预算管理某种程度上有利于解决这一问题，因为财务预算管理需要统筹各个职能部门业务开展需求，在进行财务预算的时候，也可以借这个机会将各个职能部门的问题反映出来，有利于各个职能部门有效交流，从而减少不必要的冲突。最后，保险公司实施财务预算是加强公司内控的必然要求。为规范企业自身发展，纷纷建立了企业内控制度，财务预算管理更是企业内控制度的重要内容，从这个意义上讲，保险公司实施财务预算是符合现代企业发展趋势的。

1.2保险公司财务预算管理的特点

保险公司因其业务经营的特殊性，其财务预算管理在成本预算管理以及财务收支等方面与一般企业存在较大差异。这种差异主要体现在以下两个方面:首先，成本的不确定性。与一般企业不同的是，对于保险公司来说，其不像一般企业那样，企业运营所需要的成本是固定的，其要投入成本进行产品生产，产品销售后实现利润回收。保险公司往往是先将产品销售，根据理赔金额进行成本计算，也就是说，在产品销售之时，保险公司的成本是不确定的。其次，相比一般企业来说，保险公司财务预算结果也更加复杂。由于业务经营的特殊性，保险公司保单责任期间和会计期间经常会出现不一致的情形，因为保单责任和会计期间不一致，保险公司在责任准备金的计提上必须进行精细的估算，在估算的过程中，精算师的经验、素质以及公司经营方式等因素均会对预算结果产生影响，由此导致财务预算结果的准确性存疑。

2保险公司财务预算管理工作的现状分析

2.1财务预算编制不科学

财务预算编制作为财务管理的第一步，在整个财务预算管理过程中具有重要意义。从预算管理模式来看，实践中绝大多数的保险公司均采用了全面预算管理模式，即将经营预算、财务预算以及专门决策预算均纳入了财务管理的范畴。目前来看，保险公司在经营预算、财务预算以及专门决策预算方面的科学性均存在不足之处。首先，就经营预算来说，以保费计划为例，目前保费计划多是由总公司业务部门直接上报或者各级分公司上报，上报数据并未进行新的预测评估，而是根据往年数据进行大致预测后进行上报。由于上报数据不准确的原因，导致年底保费计划预测与实际偏差较大，严重影响了财务预算中固定费用的评估工作。其次，财务预算中的费用预算也存在问题，固定费用和业务费用是费用预算中的两大板块。其中，固定预算、增量预算是固定费用预算常使用的两种方法，而业务费用通常按保费费用率进行预算。问题在于，由于固定预算、零基预算、增量预算、弹性预算等方法常常未被融会贯通使用，导致费用预算的编制往往并不能真实反映预期情况。

2.2财务预算执行不到位

财务预算管理如要发挥真正的价值，除了要制定科学合理的财务预算管理制度外，还必须要将制定好的财务预算制度贯彻执行，如果执行不到位，那么财务预算管理就会成为“空中楼阁”。目前来看，保险公司的财务预算执行效果并不理想，主要体现在以下三个层面:其一，对于大多数的保险公司而言，其更看重保险业务的增量，在思想层面就没有对财务预算管理给予足够重视，仅将财务预算管理视为财务部门的事情，与其他部门并无干系;其二，由于保险公司当前专业财务预算人才人员不足的原因，在预算执行过程中，事实上很难将各职能部门、各业务体系以及各级分公司的预算执行效果监督到位，财务预算人才的匮乏在一定程度上也影响了预算执行的落地;其三，在财务预算执行过程中，出现了有些业务部门过于看重业务增量而不断地突破保费规模，导致公司预算目标和实际预算执行出现较大偏差。

2.3财务预算执行结果与绩效管理衔接性不够

从促进保险公司的可持续发展的角度，为了鼓励、督促各部门员工履行岗位职责，提升他们的责任意识，正常的情况应当是将财务预算执行的结果与公司的绩效管理密切联系起来，因为只有让财务预算执行结果与员工绩效联系起来。一方面可以增加员工工作的热情;另一方面员工出于绩效考核的压力也会将预算执行贯彻到位。但是从目前保险公司的预算管理工作开展来说，其并未将预算管理执行与公司绩效考核紧密衔接，即便有些保险公司将预算执行结果纳入绩效考核体系，由于缺乏相应的惩戒机制，这种纳入也不具有任何实质上的意义。

3完善保险公司财务预算管理工作的方法和建议

3.1完善公司财务预算管理架构

财务预算管理是一项复杂的系统工程，是保险公司应对瞬息万变的市场环境，取得良好经营效益的有力保障。实现相当规模的保险公司，应成立由董事会领导下的以公司管理层和主要经营负责人组成的财务预算管理委员会或财务预算管理领导小组，负责审批财务预算方案，监督财务预算实施情况，审批绩效考核意见等。把预算管理从单纯的财务部门分离出来，建立具有一定权威性的专门编制预算和管理预算的架构，将各部门的信息统一整合，形成自上而下信息共享的预算管理网络。

3.2提高财务预算编制科学性

如前文所述，保险公司财务预算编制在经营预算、财务预算以及专门决策预算方面均存在不足之处，预算编制作为财务预算管理工作的重要环节，如要提高整个财务预算管理工作的实际效果，就必须要提高财务预算编制的科学性。具体来说，保险公司在财务预算编制制定上要重点考虑以下三个方面的内容:首先，财务预算编制的制定要充分考虑公司的经营实际，即要考虑公司的经营内容、管理行为以及发展性质等问题。其次，为了增强预算编制的科学性和合理性，保险公司可以通过多种预算编制方法来制定财务预算编制。最后，为了应对复杂多变的市场环境，保险公司应该建立预算目标年中调整的纠偏机制，进而提高财务预算编制的可行性。

3.3强化财务预算执行环节

由于财务预算管理的执行不到位，导致保险公司的财务预算管理并没有发挥其真正的价值。鉴于此，保险公司除了完善现有的财务预算管理制度，在预算管理的执行方面也应该给予足够的重视。鉴于此，保险公司一方面要加强对预算管理的执行力度，必须从思想意识层面提高每个员工对于预算管理执行的重视程度，严格要求每个员工落实预算管理制度;另一方面保险公司应当加强对预算执行过程的监督，在监督过程中发现的问题要及时纠正，对于预算管理执行不到位的责任人员应当予以惩戒。

3.4将预算执行结果纳入考核机制

保险公司财务预算管理工作整体效果不理想，预算执行结果与绩效考核脱节是很重要的一个原因。由于财务预算管理的执行怎样对员工的绩效并不产生影响，这也就不难理解为什么保险公司大部分员工不重视财务预算管理的执行。为了改变这种现状，保险公司必须将财务预算执行结果纳入绩效考核的范围，并安排专门的人员负责相关考核的工作同时，将财务预算指标考核予以细化和量化，以考核的形式敦促相关人员重视财务预算执行，从而实现保险公司各项业务的有序、规范开展。

篇5

关键词：EVA；绩效评价；保险公司

1EVA的概念和原理

EVA是EconomicValueAdded的缩写，中文翻译为经济增加值或经济利润，EVA的核心思想是一个公司只有在其资本收益超过为获得该收益所投入资本的全部成本时，才能为股东带来价值。

EVA的计算公式为：

EVA=投入资本×（投入资本收益率-加权平均资本成本）

或者：EVA=税后净营业利润-（投入资本×加权平均资本成本）

EVA计算关系式看似很简单，但其组成要素需要经过一系列的调整过程才能达到EVA计算的要求，以更准确的反映企业的经济价值。EVA不仅仅是一种有效的公司业绩度量指标，而且把市场价值的管理、薪酬激励机制的设计、预算管理、战略规划等有机结合在一起，把股东、管理者、员工的意志和行为最大限度地统一起来。

2EVA与传统业绩评价指标体系相比的优势

2.1EVA考虑了权益资本成本，避免高估企业利润，能够真实反映股东财富的增加。只有企业的收益超过企业的所有资本的成本，才能说明经营者为企业增加了价值，为股东创造了财富。如果企业的收益低于企业的所有资本的成本，则说明企业实质发生亏损，企业股东的财富受到侵蚀。EVA与基于利润的企业业绩评价指标的最大区别在于它将权益资本成本也计入了成本，反映了企业在每个会计年度所创造或损失的股东财富数量，从而能够更准确地评价企业经营绩效。

2.2EVA能有效协调经营者与股东的关系，使两者利益最大化趋同。EVA由于将股东投入资本成本作为考核经营者经营绩效的重要因素，使得经营者必须站在股东的角度去衡量重大项目投资，必须使每一项重要经营决策符合股东利益，必须以股东的思考方式去行动。比如，公司需要新建一栋办公楼,在原有以利润为导向的评价系统下，公司经营层决策时肯定会倾向于使用“免费”的股东投入资金，而不会去负债投资。而采用EVA考核后，股东投入资金的成本要考虑在经营者的绩效评定中，不再“免费”。

这就迫使经营者要在负债资金成本与股东资金成本间进行比较，选择成本较低方案。这不仅保证了股东资金的最低回报，进而保证了股东权益，同时也会在一定程度上遏制公司经营者的盲目投资冲动。

2.3注重企业的可持续发展。EVA的计算过程中对部分会计报表科目的处理方法进行调整，把费用化的科目进行了资本化的调整，避免企业管理人员采取短期化行为，注重企业的可持续发展。

3在保险公司绩效评价中应用EVA时应注意的问题

3.1培养价值至上的公司文化和经营理念。国内保险行业在近几年的高速发展中，大部分公司已习惯于将市场份额、保费规模等传统目标作为公司经营的重点，但随着粗放经营所带来的风险扩大以及保险公司公开上市后面临股东对公司价值增长的关注，调整业务结构、增加公司效益正成为整个保险行业的共识。这就为公司采取EVA绩效考核，进而真实客观的反映经营成果和公司价值变化等提供了良好的外部环境。但也同时对保险公司内部提出了更高的要求，管理者要在公司中实施有效的宣导培训计划，使价值创造的观念深入每个员工的内心，并努力形成一种价值导向的企业文化和经营理念。

3.2计算EVA时调整的项目需要结合保险公司的业务特点。由于各企业所涉及的经济业务不同，以及某项会计事项所表现的重要程度不同，所以每个企业在实际调整时可能涉及的项目是不同的。一般需要进行调整的项目为：研发费用、市场营销费用、培训支出等资本化费用，坏帐准备和投资风险准备等会计准备，营业外支出，经营租赁费、战略性投资（投资项目、在建工程、收购）等等。对于保险公司而言，产品和系统的研究开发费用、趸交产品的首期销售费用以及培训费用等重要费用开支项目在EVA计算时，要由费用化调整为资本化处理，一方面有效避免了会计利润考核指标中的缺陷，合理反映经营者的经营绩效，另一方面，从制度上、考核上鼓励保险公司经营者采取长期稳健的经营举措。

3.3EVA评价体系要和其他业绩评价指标相结合。EVA虽然弥补了单纯利润考核的缺陷，但作为财务考核指标，其同样具有一定的局限性。即无法对对企业价值创造过程中的商誉、无形资产、人力资本等非财务因素予以充分的确认，计量和报告，也无法兼顾到有助于培植企业长期核心竞争能力的非财务指标。在技术、市场和竞争环境存在巨大不确定性的情况下，公司为了能够了解那些会对公司产生影响的因素，更应该倾向于采用多样化的指标，而非采用单一的评价机制。尤其对于保险公司，其经营业务的长期性、内部流程优化的关键性以及客户服务水平的重要性等都要求EVA评价指标和其他绩效评价指标结合在一起，尽可能从多方位、更加完善地考核保险公司业绩。

总之，在保险公司实施基于EVA的新的绩效评价体系，有利于我国保险业将价值创造作为首要目标，有利于保险公司加强经营绩效管理，使资源配置更加有效，有利于对经营者正确激励，真正提高股东利益。但在具体应用过程中，必须考虑到保险公司的特点，并且要和其他非财务指标结合使用。

参考文献：

[1]刘红，麦勇.论保险公司组织绩效评价指标体系及评价方法[J].中央财经大学学报，2007（1）.

篇6

【关键词】 经济增加值;保险公司;业绩考核;薪酬体系

引言

随着保险业的迅速发展,我国国有保险公司的股份制改革也陆续完成。既然进行了股改上市,那么保险公司就必须承担起巨大的盈利责任和社会责任。在国有保险公司里,“委托――”关系仍然是最重要的契约关系,人(管理者)的责任就是合理运用股东资金,为股东创造最大化的利益和财富。

在2007年的全国保险工作会议上,中国保监会主席吴定富措辞激烈地批评国有保险公司高管薪酬过高,内部差异过大。确实,悬殊的薪酬差距不得不引起我们的关注。随着“自主分配权”的逐步实施,国有保险公司在确定工资上具有相当大的自,然而一旦薪酬设计不合理、不公平,就必然导致对人才激励效果的缺失。

保险行业与其他金融业的竞争不断加剧,银行业、证券业、基金业和保险业之间的资金互流迹象愈来愈明显。保险行业要想长久地生存下去,必须做到吸引人才、留住人才,而合理公平的薪酬体系是达到这个最终目的的必要保障。

近年来外资保险公司的大量涌入对国有保险公司的人力资源造成了严峻的挑战。外资保险公司“以人为本” 的经营理念和科学合理的考评体系为其吸引人才、留住人才提供了坚实保障。因而,国有保险公司在薪酬管理方面树立国际化的薪酬理念并确立与其发展相适应的薪酬策略,迫在眉睫。

现在,国有保险行业面临的一个严峻问题是如何体现人才的最大价值,也就是如何用一种合理公平的考核机制和激励机制促使人才主动地释放其潜力,为出资人也为自己创造利益的最大化。薪酬是吸引和激励人才的必不可少的手段,怎样确立薪酬体系才能达到事半功倍的效果呢?事实证明,一套合理公平的业绩考核机制是薪酬体系发挥有效作用的保证。

当今甚为流行的经济增加值EVA(Economic Value Added)方法,是一种计算企业真实经济利润的方法,其核心思想是企业税后营业净利润是否能够弥补投入资本的机会成本,而不是单纯地看财务报表显示的会计利润。为此,引入EVA理念确立保险公司业绩考核体系应该成为我国保险公司经营管理模式创新的有效路径,可最大程度地提高企业效益和投资者利益。

只有将管理层的薪酬与激励对象的业绩相联系,才能促进管理层的经营行为及目标与股东利益之间实现“激励共容”。EVA作为一种近年来在国际上甚为流行的业绩评价标准,已得到诸多学者和大企业的证实。Wallance 就曾经对40家公司进行对比分析,发现运用EVA指标作为激励薪酬基础的公司比另外一组以传统财务指标作为激励薪酬基础的公司更能减缓股东与管理层的“委托――”矛盾,前者市场综合业绩大大高于后者。Dutta 建立的多阶段委托-模型证明以EVA指标为代表的剩余收益型业绩指标能够满足“激励共容”的要求。因此以EVA指标作为设计管理层报酬的依据是可行的。

一、国有保险公司高层的薪酬现状以及缺陷

现阶段,我国国有保险公司的薪酬主要有以下几个特点:

(一)国有保险公司领导者的薪酬水平仍然受限于政府统一的工资政策

受传统计划经济体制的影响,国有保险公司还维持着一贯的工资政策,缺乏个性化的薪酬体系创新。国有保险公司作为国有或者国有控股的企业,老总往往还带有行政政治职位,国有保险企业不可避免地仍然套用行政机关职务、级别工资的薪酬模式,这种模式在市场经济大潮中已不能维持商业保险公司可持续发展的强劲动力。

(二)错误的人才竞争方式导致薪酬包袱

太和顾问的一份报告显示,由于外资保险公司的进入,使得保险业的竞争十分残酷,高层人员特别是副总一职成了各家保险公司挖墙脚的重点对象,这使得薪酬一路飙升,很多保险公司集团总部高管的收入都可达到上百万元。

国有保险公司负责人薪酬原有一套虽不完善但比较完整的制度规定,但在互挖墙脚的过程中,各保险公司竞相提高待遇,导致高层管理人员的薪酬远远超出了应得的水平,脱离中国的现实国情,使各国有保险公司背负了沉重的包袱。

(三)受外资保险公司“高薪出业绩” “高薪养廉”思路的影响

据报道称,有些保险公司的老总故步自封、夜郎自大、比位置争薪酬、好享受,工作上却大搞假数据。事实证明,单纯的“高薪激励”,哪怕在号称“机制最完善” “法律最完善” “竞争最充分” “激励最有效”的美国,也是失败的。而在中国,国有及国有控股企业的资产是属于人民所有的,任何国有企业人员的收入水平都不能脱离中国的现实国情,这个主要针对的是管理层的薪酬。然而据对重庆保险业高管的调查显示,一个地方分公司老总的年薪甚至能达到70万元,这个数字高得令人瞠目。对还在发展中的中国来说,国有企业老总的薪酬应该体现鲜明的 “中国特色”,这样一味地效仿外国,盲目的高薪只能将国有控股保险企业推入渐渐衰退的死胡同。

(四)现行的业绩考核体系和激励薪酬,包括奖金和福利等等依托的财务数据并不准确

企业通常会设计一套年度业绩考核制度,以此来确立合理有效的薪酬体系,而业绩考核制度的核心内容是建立一个能够量化(精确)的业绩评价指标体系。而传统的业绩考核体系依托的财务数据,没有直接联系着股东财富,财务报表显示的会计利润也并非企业的真正价值,所以这种考核制度并不准确,阻碍了企业创造最大化价值的脚步。

二、国有保险公司EVA的引入

(一)建立EVA体系的可行性

首先,EVA是经济利润,不同的保险公司可根据自身具体情况作出相应的调整,不受公认会计准则的限制,避免了会计人员操纵利润,其使用者可以获取相对准确的数据,从而降低会计准则引起的经营绩效扭曲程度。EVA的运用就可减少权重设置、计算方法选择等主观因素的影响。

其次,EVA直接反映的是公司价值贡献。以前的考核机制可能需要对各分公司各方面的成绩,包括业务员人数、集体活动次数、保费收入、投资收益等等进行打分排序,以此来进行绩效考评。这种方法对最终考评结果难免会有一定的影响。采用EVA进行绩效考评和薪酬设计是符合公司所有契约关系双方利益的唯一方法。对各分公司和支公司的EVA以从高到低的顺序排列,高EVA表示绩效评价结果越好,创造的价值贡献越大,当然管理层的薪酬就越高。

(二)国有保险公司EVA薪酬体系的构建

目前,国有保险公司管理人员的薪酬大致可分为两部分:岗位工资和年度奖金。其中岗位工资是根据职务的高低确定的,不在本篇文章讨论范围;年度奖金则是根据业绩的好坏来确定的。在每年年末,根据业绩评价指标体系评价管理者的业绩,若管理者能达到预期指标的要求,则可获得相应的奖金;若未能达到,就取消奖金甚至受到处分。

但是,现在大部分国有保险公司都已经股改上市,在渐渐成熟的中国资本市场乃至国外资本市场上都有指标体现。公司股价的涨落与公司的业绩存在着直接密切的关系。因此我国有些企业也曾借鉴国外经验,根据股市行情确定一种能够客观反映公司业绩水平的薪酬策略,建立了基于股票期权的薪酬制度,如表1:

由于国内资本市场的不成熟,单纯地效仿国外的成功经验并不能奏效,所以股票期权薪酬模式在目前不能够被国有企业全盘吸收。鉴于年度奖金一贯的激励作用,本文将结合EVA对年度奖金计划进行进一步的设计,使薪酬设计更具有可信度和说服力。

1.保险公司EVA简介

EVA是指从经过调整后的营业利润中减去包括股权和债权的所有资金成本后的余额。计算公式为:

EVA=NOPAT-NA×WACC

其中,NOPAT是指经过调整的营业净利润,调整后的营业净利润是基于企业财务报表上的会计利润,而后进行相关调整得到的,调整项目主要包括研发费用(险种设计)、培训费用(人培训)、商誉摊销、营业外支出等;NA是指保险公司期初资产的经济价值;WACC是指公司的加权平均资金成本,包括债务成本和权益成本。

2.绩效与奖金的构建

首先,公司选择某一年作为考核基期, 从当年的经营业绩中剔除非经常性因素影响,得到基期绩效。考核年度的经营业绩减去基期绩效的差额称为增量绩效。其次,合理调整资本回报率。不同保险公司的经济环境和社会环境存在很大差异,而环境对业绩考评的影响又是客观存在的,因此投入相同的资金所带来的收益也是不一样的,因此对不同公司的资本回报率有必要作适当调整。

基期绩效的测算。基期EVA按以下公式计算:

EVA=NOPAT-NA×WACC

NOPAT(基期税后净营业利润)=账面税后利润 (NIAT) +(本年计提的投资损失准备的变化额)+(其他资产减值准备本年度变化额)+(本年计提的研发、广告、培训等费用-本年的摊销) +(-)营业外支出(收入)-(+)税率×营业外支出(收入)

NA×WACC=基期资本成本=基期占用的经济资本×加权平均资本期望回报率

基期占用的经济资本=∑风险资产×分配系数

其中,经济资本=∑风险资产×经济资本分配系数

资本期望回报率=无风险收益率+β系数×市场风险溢价

加权平均资本期望回报率通常采用资本资产定价模型来确定,并且要根据公司的具体情况确定资本回报调节系数。

风险资产包括不同险种的续期缴款、迟缴保费利息、投资、其他应收款等,分配系数是确定各类资产应分配的占用资产的系数,我国保险公司可借鉴国外同行业的数据,并根据自身风险及业务发展等实际情况自行调整。

增量绩效的测算,就是考核年度的绩效EVA与基期绩效EVA的差额。

保险公司管理者的业绩评价主要取决于整个公司EVA的高低,相应的其年度奖金就应与公司业绩紧密相关,为此可引入一个公司绩效系数Q,简单地说就是公司考核年度的绩效EVA与基期绩效目标EVA相比完成的程度。

假设管理者的目标奖金为基本工资的N倍,而公司绩效系数为Q,基本工资为S,则管理者基于考核年度EVA的年度奖金应为:

EVA年度奖金=S×N×Q

另外,年度奖金还可以包括基于增量绩效EVA的部分。与增量绩效EVA挂钩的奖金等于增量绩效EVA乘以相应的挂钩系数。增量绩效奖金的挂钩系数可以由相关管理委员会进行确定。

为了保证管理者年度奖金收入的均衡,体现激励的长期性,绩效奖金的分配可以建立一个奖金池,也就是所谓的个人“红利银行” ,以对每年的奖金发放进行调节,确定每年实际发放的金额。将超额奖金存入个人奖金银行,以后年份若出现负的业绩EVA,则从中弥补。

三、我国国有保险公司推行EVA薪酬体系应注意的几个问题以及应对措施

(一)中国的保险市场历史较短,经验不足,所以在进行EVA计算时,数据的获得比较困难,或者获得成本可能比较高(比如研发费用、培训费用等等的认定)。

在推行EVA指标进行薪酬设计的同时,要将基于EVA的业绩考核机制同步推进,应用于企业管理中,否则EVA将成为无源之水。将各级管理人员以及核心技术人员与EVA紧密挂钩,促使各级人员认识到EVA的合理性和重要性,并能够在自己的日常工作中为财务和薪酬管理提供准确的数据。

(二)基于EVA的绩效考核和薪酬设计是基于经济人假设的,一定不能忽略人的精神层面的愿望。

在推行EVA薪酬策略的同时,还要重视管理人员的福利愿望,为保证薪酬策略的有效实施提供相应的补充。比如:节假日加薪、免费午餐或者午餐补贴、医疗保险、心理健康咨询服务等等。

(三)EVA系统不能解释影响公司业绩的非财务动因,因为其不能提供如产品、员工、客户以及创新等方面的非财务信息

在对企业经营绩效进行评价时,EVA不能取代现行的财务和非财务指标,要注意将EVA与其他财务和非财务指标相结合,才能达到完全正确评价企业绩效的目的。例如平衡计分卡(BSC) ,它从四个维度对企业绩效进行衡量:财务、内部流程、学习与成长、客户。因此在运用EVA设计薪酬体系时候,要根据情况将两者结合起来使用。

【主要参考文献】

[1] 王燕妮.基于EVA的价值创造研究[J].财会月刊,2006,(4).

[2] 孙艳峰.以EVA为核心的我国商业银行管理研究[J].北方经济.2008,(4).

[3] 贾琦龙.论国有保险公司的薪酬策略的确立[J].上海保险,2005,(4).

[4] 贾宗武,夏勇,王惠珍.EVA指标在商业银行绩效管理中应用[J].财会月刊.2008,(7).

篇7

中国正面临着整体经济的迅速变革，经济的快速转型需要更多的高素质人才，兼具本地及国际管理技能的人才更是供不应求。同时，国外企业不断在国内建立办事处、区域总部以及工厂，这也推动了优秀人才及管理者的相关薪酬制度与国际接轨。从这个意义上说，中国是人才管理解决方案的重要市场。

人才管理是一个涵盖了学习管理、绩效管理、薪酬管理等多方面的综合性管理平台，与人们熟知的知识管理（KM）、eHR、e-learning等相比，具有一定的整合性。“目前，在企业实施的人力资源管理软件中，最常见的是HRIS（人力资源信息系统），其次是LMS（学习管理系统），但是多数公司还没有整合的人才管理系统，这是我们的机遇。”SumTotal公司亚太区副总裁Alex Raymond表示。

SumTotal认为，人才管理具有五个要素，这些要素与员工“生命周期”的不同阶段一一对应，包括: 招聘和人才获取、学习管理、员工绩效管理、员工继任规划、薪酬管理。SumTotal的产品也由多个独立的模块构成。以SumTotal Enterprise Suite为例，它包括了七大模块，分别是学习管理、学习内容管理及创造、绩效管理应用、离线/移动的学习应用、信息管理应用、协同管理系统、学习活动实现自动操作及管理。

根据Alex Raymond的经验，中国企业的运作方式与北美、欧洲等世界上其他地区的企业不同，针对这个特点，SumTotal不是把一个具体的流程强加给客户，而是针对其特有的需求进行量身定制，并具体配置。客户可以先选择一个或几个模块实施，再逐步增加。最近，腾讯公司就采用了SumTotal软件对其员工进行在线学习管理，成为SumTotal的新客户。

篇8

关键词：财产保险 个人营销 现状 策略 前景

在计划经济体制下，保险业务的工作对象主要是国有企事业单位和机关团体，以团体业务为主，特别是在原来人保独家发展的时期，基本是有什么险种、客户就买什么保单，行政干预、强制性经常发生作用。但是随着社会主义市场经济体制的建立和深入发展，以公有制为主体、多种经济成份并存的所有制已经形成，保险需求趋于多元化，集团性业务减少，分散性业务急剧增加。而随着保险竞争的加剧，保险业正从卖方市场逐渐向买方市场发展，如何把保单销售出去成为公司能否盈利的重要任务。在这样的发展状况下，实行直销与个人营销的同步发展，具有战略性意义。

从国际上来看，国际保险市场上营销业务以及其他形式的中介业务已占业务总量的80%，营销业务可以降低保险的经营成本，提高保险公司的运营水平，提高保险业务人员的收入水平，实现保险业务的良性循环和发展。其实，与传统的保险业务方式相比，个人营销让业务人员与保户面对面进行交流，方便保户对险种等各方面进行了解，加强了保险公司与保户之间的联系和沟通，提高保险公司的信誉度和客户满意度，也就有利于保险业务的发展和壮大。

与此同时，财产保险的个人营销制度将业务量与业务人员的收益直接挂钩，给业务人员提供了激励措施，调动了他们的积极性和主动性，业绩成为衡量人员能力的重要标准之一，完善了保险公司的内部用人制度，有利于现代管理制度的建立和完善。

一、财产保险个人营销的发展现状

保险营销体制在引入中国保险业之后，在寿险领域取得了巨大的成功，寿险的市场份额一直大于产险，这在一定程度上要归功于个代营销在寿险中的推广和应用。目前，我国产险个人营销业务的发展还相对滞后，存在着一些问题需要我们去面对和解决。

1、观念滞后，认识不足

近几年，产险公司在个代营销的认识上有了很大的发展，但是距离现代市场营销观念还有一定的距离。保险界对产险的个代营销主要有两种错误的认识，一种是对个代营销持极端的否定态度，认为个代营销不适应产险业务的发展，反对个代营销的开展；另一种持极端肯定的态度，盲目崇拜营销，盲目模仿寿险业务来发展产险业务，忽略了产险业务的特殊性，这两种观念都不利于产险个代营销业务的发展。目前，产险营销人员占总人数的比例非常小，保费所占份额也不高。

2、产品数量少，范围小

目前产险公司的产品数量比较少，而且各公司的业务都比较相似，适合个代营销业务模式的险种就更少了，缺乏适应社会发展和保险业发展的新的险种的创新。相比而言，寿险公司开发了大量的寿险新品种，拓展了业务范围，而产险则由于保险标的的多样性、保险期限的短期性而导致产险的发展受到很大制约。因为财产保险不允许重复，所以会发生产险的直销人员与营销人员冲突的情况，不利于公司内部和谐发展以及公司业务的发展。而车贷险、房贷险的风险系数又较高，主要由银行兼业，不是保险公司的鼓励项目。所以真正适合开展个代营销制度的保险种类很少。

3、管理机制不健全

目前大部分保险公司没有设立专门的产险营销部门，缺乏相关的管理办法。而且鉴于直销人员与营销人员在业务上的冲突，会对营销人员的业务范围包括营销险种、营销区域、营销行业作出许多的限制，不利于营销业务的开展，而且不允许营销人员插手集团客户，来防止营销人员的流动造成客户的流失。这都极大的制约了产险个人营销的发展，导致营销人员收入比较低，阻碍了公司业务链的扩展。

4.、营销员素质有待提高

产险个代营销要求营销人员具有专业的知识和熟练的业务能力，而我国保险从业人员整体上学历不高，综合素质不高，虽接受了相关的业务培训，但是在实际操作中还存在着许多问题，而且流动性过高。当前，从事产险营销的人员大多是毕业学生和下岗职工，既未受过系统的保险知识教育，又未通过保险人资格考试，所以专业知识缺乏，业务素质相对偏低。一些业务人员信誉度不佳，影响了整体的形象，也不利于保险业务的发展。

5、激励机制不合理

目前的产险个代营销人员的待遇比较低，论业绩高低领取报酬, 因此没有底薪, 也没有

正常的社会保险、公积金等福利, 全部收入来自其推销保险的佣金。产险公司支付手续费的来源和依据与寿险公司基本相同, 所不同的是费标准和给付方式。寿险是将期缴业务的后期缴费提前提取手续费, 在前期预支给寿险人。产险由于多为一年期业务, 所以费支付无法实行预提, 这就影响营销人员的收入水平。

二、产险个代营销的发展策略

针对产险个代营销中存在的这些问题，我们应该采取相应的措施来促进其发展，适应经济发展和保险业务的发展趋势。要创新财产保险个人营销观念、创新产品种类、完善管理机制、提高营销员的素质、建立绩效评价体系，通过这些途径来促进产险个代营销业务的拓展。

1、创新财产保险个人营销观念

首先要正确认识产险个代营销，发展产险个代营销是适应市场经济发展和保险业务发展趋势的正确选择，是符合经济发展规律和行业内部规律的。针对目前产险个代营销发展滞后的现状, 产险公司必须尽快转变观念, 认真分析研究发展个人营销业务的潜力, 制定正确的营销策略。在营销策略上，要明确个代营销业务范围, 要把发展分散性业务作为人代营销的主要业务范围，产险个代营销人员要努力开拓新的市场，开办新的业务，提高市场占有额，促进产险公司的发展和壮大。

2、创新产品种类

目前的产险本来种类就不多，适合以个代营销方式发展的险种就更加少了，所以要开发专属于个代营销发展的新的产品种类，减少直销人员与营销人员的业务冲突，维护公司内部稳定，扩大市场占有。同时，个代营销的专属产品要获得国家相关政策法规的支持和保护，还有行业上的限制，明确发展的规则，维护个代人员的同时也要保护参险人的权利，这样才能保证产险业务的长期发展。

3、完善管理机制

要完善个代营销的管理机制，促进个代营销队伍的发展壮大，同时也要进行有序的管理。个代营销业务要制定相关的管理制度，建立专门的管理部门对营销人员进行管理和培训等等。在人才招聘上，要注意引进高水平人才，注重“质“的提高，充分考虑人才的专业知识、业务能力、工作经验等，加强对人才的管理和培训，建立绩效评价体系，建立完善的升迁制度，保证营销人员的职业规划能够顺利实现。

4、提高营销员素质

在引进高水平人才的同时，要注重对公司内部已有营销员的素质进行培训和提高，不能简单的模仿寿险的发展经验。定期对营销人员进行考核和评价，督促营销人员进行业务学习，建立完善的培训体系，既包括业务能力，也包括心理素质、职业道德的训练和学习，及时淘汰不合格人员以免影响整体团队素质。

5、建立绩效评价体系

绩效评价体系是现代人力资源管理制度的核心。要制定合理的绩效评价指标和时间，对营销人员的业绩、客户维护水平、客户满意度进行评价和考核，打通营销员职业生涯晋升通道, 依据业绩、服务年限、综合素质等要素动态调整营销人员职级体系, 并对各层级对应的收入水平、培训支持和福利保障予以公开, 为营销人员搭建制度化、透明化的职业发展平台。绩效评价体系有利于稳定人心，减少人员流动，保证产险公司的稳定和发展。

三、产险个人营销的发展前景

虽然目前产险个人营销业务的发展范围还比较有限，而且在发展中确实存在着许多问题，但是我们必须看到这一发展模式是有可行性的，必将促进产险的发展。首先，财产保险个人业务市场潜力巨大，就目前的产险发展来看，家庭保险业务的承保面仍然比较低，户均保障水平也不高，同时城乡居民拥有的闲散车辆也比较多，都是产险个人营销可以发展的方向。第二，营销队伍有了一定的发展，产险公司在实际的业务操作中经常会面临人员多、但是可用人才少的现状，这就促进了个代营销人员队伍的发展壮大，所以要在营销人员总量不断增加的基础上建立管理制度和营销策略建设，促进产险业务的发展。第三，财产保险的个代营销人员受益有一定的保障，产险营销业务手续费标准实际上高于寿险，如果从长期发展来看，产险的效益也可以激励营销人员，只是这是一个长期的发展过程，公司要建立合适的薪酬制度，留住高水平人才，一方面有利于产险公司的发展，也有利于营销人员个人业务的发展。

参考文献：

1、盛建明，《产险个代营销的现状分析及对策建议》，保险职业学院学报，2009年10月。

2、陈洲，贾波，《财产保险公司个人营销绩效管理》，沿海企业与科技，2008年第4期。

篇9

关键词：保险公司；财务风险；防控体系

根据我国目前的市场情况来看，保险行业在不断的发展壮大的同时，风险也随之而来。公司规模壮大不仅体现在公司业务规模上，还体现在保险公司的数量上。在竞争如此激烈的市场环境中保险公司如何才能保持自身长久的竞争优势，更好的生存和发展是一个急需解决的问题。笔者认为，保险公司需要建立实施企业内部的财务风险防控体制，无时无刻不监督着企业，规避企业面临的风险，通过提高保险公司财务系统的管理水平，降低保险公司的财产损失，促进保险公司持久、健康、高效的发展。

一、保险公司所面临的财务风险种类

（一）定价的风险

保险公司的销售业务是公司后续工作的基础，那么，一单保险的定价是如何制定的？定价的多少是如何影响销售业务的呢？保险公司的相关费用是依据保险公司的预算来计算的，在前期的资金投入时，企业如果不具备科学有效的计算方式的话，保险单的相关费用计算不准确，客户的满意度降低，不利于保险公司的后期发展。当费用过高时，客户可能回选择其他的保险公司，造成较低的投保率，而且己参加投保的客户可能会退订；当费用偏低或过低时，虽然公司的销售业务明显提高，但是公司本身的盈利额会减低甚至是会亏损。

（二）利率的风险

众所周知，目前银行内部除了储蓄外也设立了理财服务点，而保险的功能也是理财，那么保险公司的业务水平就会受到银行等金融机构的影响。而且很多个体将投保错误的理解为是储蓄，更加激发了保险公司与银行等机构的竞争，例如，当银行的储蓄利率上浮了几个百分点后，更多的人会选择将钱存入银行以获取更多的利息，而不愿意将钱拿去投保，这就使得保险公司的业务水平降低，影响公司的资金运转，不利于公司规避资金风险。

（三）责任准备金的风险

也许群众参与投保的初衷不尽相同，但是保险最重要的功能就是转移风险，损失分摊。在选择保险公司的时候，我们最看重的也就是保险公司的业务水平和偿还的能力，公司的偿还能力主要看公司的准备金的金额，看是否能够及时的依照合同约定支付客户的损失。如果公司的责任准备金不足时，会降低公司在客户心中的信誉度，影响保险公司的投保率，同时保险公司的资金周转会出现问题，导致公司无法正常的运行，而是忙于责任准备金的筹集。

（四）偿付能力不足的风险

笔者认为，偿还能力不足与责任准备金的不足密切相关。通俗来讲，当投保人在发生灾难等风险时，要向保险公司进行索赔，但保险公司的责任准备金不足，无法履行合同内容，就会使得客户认为该保险公司的偿付能力不足以满足自己的需求，将会导致客户的流失。另外，如果在前期公司制定保险定价的时候就不科学合理，公司资金的运转方式不规范，也会使得保险公司面临偿付能力不足的风险，出现信任危机和财务危机。

（五）资产负债的风险

由保险这一行业的特点所决定，保险公司的经营是一种负债模式，在资金流转的各个环节都需要管理者高度重视，防止出现资金匹配不当而使公司无法如期履行合同内容，没有能力支付索赔金额，导致保险公司面临资产负债的财务风险。

（六）其他类型的财务风险

保险公司的财务风险受到了很多不可控因素的影响，他的主要职能就是转移风险和降低客户损失。当客户投的是农业保险或者是灾后利益损失保险的话，自然灾害就是影响保险公司财务风险出现的因素，这些因素是不可控的，需要在业务销售方面多加斟酌。

二、保险公司风险应对措施及风险控制体系

（一）应对措施

第一，降低融资的风险。在保险公司的运营中中，融资占据重要地位，引起了管理者的重视，如何降低融资风险已经成为了焦点。笔者认为，降低融资风险要做到以下两个方面：一是建立规避融资风险的机制，树立正确的融资风险观念，即要求管理者合理的规划公司融资机构，并最大限度的利用融资机构，但是要注意不能过分的依赖外部资金的流入。二是要有科学规范的预算计算方法，科学的预算方法可以帮助保险公司制定合理的定价以及设计完美的保险产品，使得保险公司的营业利润得以提高，降低融资风险。

第二，降低投资的风险。在这个保险业务多元化的时代，供保险公司选择的投资业务也越来越丰富，一些保险公司会出现不知如何选择的现象。针对这个问题，首先，保险公司应该深度的分析市场行情，选择前景较好的项目，并根据自身条件限制，在业务投入上制定合理的资金分配，合理负债，在保证公司自身的正常业务运行的前提下，将企业资金的效益发挥到最大化。然后，保险公司在选择了合适的投资对象后，假如是证券投资，那么保险公司需要重点关注如何规避证券投资的风险。

第三，降低承保的风险。承保风险的降低主要是通过提高保险公司的定价实力来得以实现的。保险产品定价离不开预算，预算是对企业业务费用包括利润、成本以及费用的浮动范围的一种计算方式，它不仅要满足投保客户的需求，还要为公司提供预期的利润。因此，我们需要加强公司在这方面的能力，结合公司实际情况和市场的需求，制定合理的保险产品，以降低承保风险的发生。

第四，降低理赔的风险。理赔发生在投保人遇到风险之后，保险公司需要根据合同约定，对投保人的经济损失或是人身安全等损失进行偿付。这需要公司具备两种能力：一是保险公司责任准备金的管理能力，它要求保险公司要正确掌管责任准备金，准确核对，避免错账的出现，而且准备金的金额要充足，降低负债状况。二是保险公司对投保人风险案件的审核能力，它包括调查、损失计算、赔偿等环节，在这些核查过程中，秉持严格原则，降低不合理赔偿的出现频率，减少保险公司的经济损失。

第五，降低管理的风险。保险公司利润的亏损在很大程度上都与公司内部财务管理不恰当有关，因此需要我们制定科学的，合理的财务管理制度，并且严格实施，具体包括：提高预算能力，以此为基准适度的调配企业内部资金运转；制定内部控制制度，注重业务过程中出现的细节问题，尽可能的规范工作；内外监督并存，保障保险公司规避可控因素所带来的风险；建立绩效管理，调动公司人员的工作积极性，以此来降低风险的发生。

（二）建立保险公司的财务风险防控体系

第一，构建风险警报系统。警报系统是为保险公司提供危险信号的系统，可以让保险公司及时有效的解决公司面临的危机。这一系统是以先进的信息收集技术以及对危险信息的辨别能力为基础的，为了构建这一系统，保险公司需要拥有多条信息收集渠道，使公司可以及时的获取信息，并且是相对全面的。

第二，建立风险评价系统。根据风险警报系统的警示，由风险评价系统自行选择合适方法评估保险公司面临的财务风险发生的概率以及对保险公司的损失值进行预计算，进而为高层管理者提供具体的指标分析，使高层管理者据此做出正确的决策，化解财务风险危机。

第三，创建风险控制系统。风险控制系统在风险管理中发挥着巨大作用，它主要被用来帮助公司制定风险控制方案，降低公司损失的系统。当保险公司即将面临着某种财务风险时，风险控制系统会及时的反馈，积极制定调控措施，以将保险公司的风险值掌控在很小的范围内。当风险已经发生，风险控制系统会及时给出相应的解决措施和应对方案以确保保险公司的经济损失最小化。

篇10

关键词：HRD；人力资源发展；组织绩效；知识管理

中图分类号：F270

文献标识码：A

文章编号：1009-2374（2012）22-0148-03研究者对于人力资源发展（Human Resource Development，简称HRD，下文同）有着不同认识。一些学者认为HRD致力于运用培训和教育让人们学习知识、技能或新思想。另一些人则认为它促使组织探索雇员潜能，个人和组织达到商业目标。如今HRD已被广泛运用到企业中，帮助人们学习和发展以及使组织和个人获益。它也被认为是利用培训、发展和专业教育干预来达到公司目标的管理策略。研究表明，在不同国家，培训和发展相较于其他策略更常为大量企业使用，高层管理人员已视人才培养为解决组织许多业务问题的根本方法。

1　HRD如何提高组织绩效

培训和教育可以帮助提高生产力进而提高利润，因此HRD被看作是公司和雇员的增值过程。组织的成功依赖于良好训练和发展的雇员所创造的优异业绩，因此稳定和连续的指导性训练对于发展相关业务技能非常重要。在美国，HRD仍然在推进公司绩效中扮演重要角色。

1.1　学习型组织

HRD可以通过多种方法提高组织绩效，研究者们认为发展学习型组织可以令公司更有创造力。学习型组织通过周密设计的学习进程和系统来延展雇员或团体的素质，米勒和斯图尔特指出，标准学习型组织有六个关键原则，它们是：紧密联结学习和经营策略；有意识从组织面临的机会和威胁中学习；个人、团体和组织都应持续学习；信息系统和科技手段服务于学习；创造性、针对性地分享和运用知识；学习系统和目标的一体化平衡管理。

公司大学在西方越来越受雇主欢迎，它给雇员提供度身订造的教育和培训，帮助更新他们的技能知识，培养智力资本。优派（Unipart）是一间英国马达部件公司，它的公司大学可以作为学习型组织的成功例子。优派1993年建立了公司大学，给受训者创建了一系列降低成本和提高产品质量的课程。在2000年，公司大学专注于在线培训项目，让受训者能灵活调整学习时间。优派的行政总裁约翰尼尔指出，公司大学是推进公司未来发展的动力，它不是培训中心，它通过提供更快更有针对性的学习，创造战略优势，提高组织绩效，维持经营需要。优派公司大学为员工学习提供学习设施和学习机会，受训者甚至能通过自学获取最新信息。优派公司大学的学习理念是“思想和学识的交换和发展提高个人专业业绩”，公司大学提高了组织业绩，帮助优派获得竞争优势。

1.2　知识管理

知识型工作者可以创造大量无形资产，知识管理也被管理者和组织广泛采用。知识管理的中心在于在公司内最大限度地交换知识和信息共享。梅奥提出知识管理的必要步骤包括：在学习和获得知识及经验的过程中掌握新知识；通过合作和交流分享新知识；确保组织内信息沟通顺畅，把新知识和技能带进实践。斯卡平克总结，知识管理是“总结雇员、顾客和供应商的意见和经验，用以提高组织绩效”。

1.3　考虑受训者需要

英国特许人事和发展协会在2001年提出三个高效组织的条件，它们是“能力、动力和机会”（ability，motivation and opportunity，简称AMO，下同）。满足这三个条件，要把HRD和雇员的需要联系起来。职业技能和知识是最基本的，但对雇员来说还不足够。英国研究人员在六大公共部门做了调查，HRD课程在一些培训和受训者职业发展无关的案例中没有被看作是学习机会，而是雇员额外负担。但是英国储备烹饪部门根据AMO模型设置的培训项目则使雇员认为培训课程能让他们学以致用，工作能力取得进步，在社会上也有竞争优势。他们利用下班时间参加培训项目，熟悉业务，并感到就业能力有所提高，有更多发展前景，对未来更具信心。组织因此获得员工忠诚度，员工激励成效显著，人员流动非常小。

1.4　联系任务和目标

HRD可以通过联系任务和目标提高组织绩效。目标确定公司的发展方向，HRD可以成为促成组织目标的战略方法。组织目标可以分成针对提高生产力和利润的短期目标以及针对在商业领域取得竞争优势的长期目标。在短期目标里，HRD可以帮助人们取得知识和技能，提高生产力，使公司达到可观收益。HRD也可以在长期目标中创造无形利润，它帮助雇员具备和完善在他们各自岗位上的工作能力，使他们可以不断发挥优异成绩。

坎伯兰酒店高水准的雇员培训项目赢得了伦敦地区名誉培训奖。坎伯兰酒店设置培训和发展项目的策略是适合业务优先级要求。为了促进个人发展，雇员入职指导、持续的培训机会和绩效评估贯穿整个培训项目；为了在各职能部门间保持活动的连续性，他们通过提高人际交往技能保持沟通。这些策略的结果是显著提高了经营业绩：坎伯兰酒店在过去三年里总利润增加200%，并在减少劳动力成本和招聘、节约会议和宴请上节省了500万英磅的投资。

1.5　结合变化

在变化形势下，HRD可以通过提前主动和全系统干预，持续对特殊问题作出反应。当紧急变化的环境处于组织支配地位时，HRD应该转向制定策略而不是扮演支撑服务角色。有效的HRD政策可以不断通过评估培训需求，释放雇员和组织的