员工绩效考核明细范文

导语：如何才能写好一篇员工绩效考核明细，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：国有大中型企业；绩效考核系统；

中图分类号：TP311.52文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2012) 07-0000-02

在信息化和经济全球化时代背景下，国有大中型企业之间面临着更为巨大的竞争压力，如何提高企业的核心竞争力，全面提高业绩，已经越来越成为企业发展的重要战略课题。在激烈企业竞争过程中，企业逐渐意识到必须借助于人才的力量才能在激烈的国际国内竞争中拔得头筹。而建立科学的绩效考核体系则成为许多公司的当务之急，因为只有合理有效的绩效考核体系才能够留住人才、充分发挥人才的潜能。

一、绩效考核的方法和原则

（一）绩效考核方法

本系统的考核内容分为半年度考核和年度考核两部分。其中半年度考核分为半年度360度胜任力上半年考核和半年度360度胜任力下半年度考核；年度考核又包括管理绩效考核、周边绩效考核和任务绩效考核三部分。通过调研部分国有大中型的实际情况，针对不同的考核内容，设计出不同的考核指标、考核权重和考核算法等。

（二）绩效考核原则

1.基于战略原则：绩效考核以公司战略为主要基点，通过绩效考核实现各部室、各直管项目经理部以及各专业（分、子）公司的主要工作与公司总体发展方向相一致。

2.责权一致原则：绩效考核体现组织以及岗位的责任和权力的统一，以确保被考核者业绩目标的实现。

3.客观公正原则：各项考核指标客观、科学、规范；考核方法符合实际，简便易行，操作性强；考核内容、标准、方法和结果公开，做到考核过程透明，考核结论公正。

4.严格兑现原则：严格按照确定的绩效指标进行考核，并把绩效作为员工薪酬兑现、奖惩和任用的主要依据，使绩效与个人利益紧密挂钩。

二、系统分析与配置

（一）技术架构

本系统采用B/S（浏览器/服务器）模式，使用2.0(C#)+SQL Server 2000实现并采用AJAX技术。

（二）软件开发环境与结构

绩效考核系统三层架构分为客户端、应用服务端以及后台数据库。所有的三层架构可以位于同一台计算机系统上，或位于不同的计算机系统上。

1.客户层：在开放式的三层架构的计算机系统中，客户端仅仅是操作人员对系统进行操作的接口，它所有的过程和数据库访问需求均需通过请求的方式向后台应用服务进行提交，后台应用服务在收到并完成客户所提交的访问需求后，返回相应的执行状态或结果数据集。

2.应用服务层：在开放式的三层架构的绩效考核系统中，应用服务是系统的核心。应用服务拥有对所有的过程和数据库等资源的访问权限。应用服务全权负责进行资源的维护，应用服务将通过有效合理的调度向客户端派发所拥有的资源。绩效考核系统中所有的后台应用服务均由应用服务执行，不依赖于任何客户端。应用服务拥有对各个后台应用服务进行调度的策略。

基于应用服务的构架，所有的客户端可以保持实时的刷新和有效的同步。

3.省略2005。

（三）三层架构技术

三层架构有物理和逻辑之分。物理上的三层架构分为客户端、应用服务端以及后台数据库。逻辑上的三层架构一般来说分为UI层又称表示层，业务逻辑层和数据访问层。

（四）AJAX技术

AJAX全称为“Asynchronous JavaScript and XML”（异步JavaScript和XML），是指一种创建交互式网页应用的网页开发技术。

三、系统设计与实现

（一）系统功能结构

本绩效考核系统的功能结构包括员工模块和管理员模块两个组成部分。员工模块包括密码修改、在线考核、考核申诉、查询考核结果和参与问卷调查。其中在线考核包括单位考核、部门考核、人员考核。管理员模块包括日常管理、考核关系维护、考核指标维护、考核汇总、考核排名、系统管理、考核查询、员工信息维护。其中日常管理包括岗位管理和单位管理、内部管理和内部调动；系统管理包括管理员信息、职务信息、修改密码、系统开放时间。

（二）功能模块描述

1.员工模块：员工通过登录验证后可以进行密码修改；对其进行考核的人员、单位及部门进行考核；查询自己的考核成绩；参与绩效系统的问卷调查；对考核成绩产生疑问时向管理员进行申诉。

2.管理员模块：管理员通过登录验证后，根据自己的角色权限对相应的人员和模块进行相应的管理。管理员模块主要是对员工、单位、部门、职务、岗位、考核指标、考核关系、考核权重等考核基本信息的维护，以及对考核结果的汇总、排名和查询管理。

（三）数据库表结构

由于篇幅有限这里只列出部分主要数据库表名称。

员工基本信息表结构(JX_Staff)：职务管理表(JX_Duty)、用户管理表(JX_Manage)、岗位管理表(JX_Post)、系统开放时间管理表(JX_Date)、分管单位管理表(JX_UnitCharge)、半年度360度胜任力考核关系(JX_360Relation)、半年度360度胜任力考核指标(JX_360Index)、任务绩效考核指标(JX_TaskIndex)、管理绩效考核打分明细(JX_ManageEvalution)、任务绩效考核打分明细（JX_TaskEvalution）、半年度360度胜任力考核打分明细(JX_360Evalution)、年度绩效考核总分(JX_AllEvalutionScore)

（四）主要功能模块详细设计

1.登录系统。登录系统分为员工考核登录和管理员登录两个模块。当访问绩效考核系统网页时，网页判断用户是否登录，如果没有登录，将自动跳转到登录界面强迫登录。因为该系统需要经过系统验证的用户有员工和系统管理员，所以要区分对待登录的用户。登录的验证根据用户的身份决定是对员工表还是管理员表进行操作。在这里采取的读取数据库表里将用户名和密码符合用户输入的记录的个数返还回来，当记录数为1时，即认为用户登录成功。如果用户没有输入完整的资料或是输入了错误的用户名或密码或是选择错了登录身份时，系统都会给出相应的提示。

2.权限管理。权限管理只是针对管理员用户。本系统的管理员分为公司管理员、分管管理员、单位管理员和部门管理员四种类别。不同的管理员具备的权限各不相同。其中公司管理员的权限极别最大。公司管理员拥有整个系统的所有权限；分管管理员只拥有对管理员自身所在的单位及其分管的项目部人员的操作权限；单位管理员只拥有对本单位人员的操作权限；部门管理员只拥有对本部门人员的操作权限。本系统的权限采用“模块权限”+“动作权限”。所谓“模块权限”是指本系统所包括的模块如：员工基本信息的管理。“动作权限”是指对模块的操作。如对某个模块的“增加、修改、删除”等操作。

3.考核关系维护。由于考核关系的复杂性，考核关系的维护分为两部分。一部分是通过员工的职务建立对应关系，由系统自动生成其考核关系如：机关正职对机关主管考核。另一部分只能通过手动地将考核的人员与被考核的人员一一对应起来，这种情况主要是针对“分管”的情况。

4.汇总统计。汇总包括半年度360度胜任力考核上半年度汇总、半年度360度胜任力考核下半年度汇总、管理绩效考核汇总、周边绩效考核汇总、任务绩效考核汇总、单位考核汇总以及部门考核汇总。所有的汇总计算都由计算机自动执行，管理人员只需点击一下，汇总页面上的“保存”按钮就可。所有的汇总均提供打印和导出Excel功能。

5.考核排名。考核排名包括单位考核排名、部门考核排名、半年度排名和年度排名，其中半年度排名和年度排名又分为一般人员排名和中层领导排名，所有的考核排名均提供打印和导出Excel功能。

总之，本系统将绩效管理方法及其常见的操作方式进行集成，从而保证实施中能够随需应变、灵活配置，既充分响应企业需求、又有效控制成本；同时，允许企业绩效管理人员根据企业情况的变化，自主进行绩效管理信息系统的重新配置。系统测试和运行结果表明，本绩效考核指标具有科学性、合理性，符合行业要求，该软件系统运行稳定，达到了预期的开发目标，在同行业中具有较好的推广和应用价值。

参考文献：

[1]Peter F.Drucker.The Practice of Management[M].New York:Harper&Brothers,1954:264

[2]詹姆斯·W·沃克著,吴雯芳,.人力资源战略[M].北京:中国人民大学出版社,2001,4

[3]曾建中.国有企业绩效考核机制管理探析[J].现代商业,2009(18):175+174

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[关键词]企业；员工；绩效考核；管理制度

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.16.092

[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）16-0-01

1 企业员工的绩效考核管理规划内容

1.1 企业的基本绩效考核管理

企业在发展过程中根据其经营管理模式进行战略调整，制定合理的评价规划标准，对企业员工进行内部情况评价，制定多层次、细致的评估明细内容，通过绩效考核完成对企业员工的有效分析。制定企业生产运营发展规划管理，使企业员工和部门可顺利完成自身任务。深化企业的评价规划管理制度标准，在绩效考核规划中完成绩效考核计划、辅助管理、标准设计以及考核绩效反馈等各项内容，将各个环节相互联系，发挥企业绩效考核的作用，逐步提高企业的员工管理水平，保证企业内部各部门之间的组织规划管理有序进行，提高其整体发展水平。

1.2 企业绩效考核和管理之间的联系

按照企业的发展过程，将绩效考核和管理两者联系起来，分析企业绩效考核规划设计的主要内容。企业的人力资源在绩效考核过程中，能促进企业快速发展。企业可采用战略考核管理实施方案，不短提升企业考核目标。总结企业的绩效考核内容，回顾考核的数据，组织完成企业内部的工作内容、计划效率。组织开展多种具有前瞻性、战略性的企业绩效考核管理活动，从企业绩效考核管理中寻求适宜企业组织发展的管理方法。

2 绩效考核管理的实效性

2.1 加强人力资源管理的实际效用

企业在发展过程中，要根据员工的绩效考核规划过程制定实际管理标准，逐步激发企业员工的工作积极性，提高其工作热情。企业管理者要在企业员工的组织规划中逐步了解企业内部每一个部门、每一个员工的具体工作责任，发挥自身实际工作效用，提高绩效考核规划管理的实用效果，保证考核的明确性、有效性和准确性，提高各部门的工作效率，保证企业人力资源快速有效发展。

2.2 促进企业员工的全面快速管理

按照企业的生产运维规划过程，对企业员工进行制度考核管理，最大限度地提高企业员工的工作效率，清楚认识员工在企业发展中的效用，提高企业员工的工作主动性和积极性。只有实现员工的工作效益发展，才能逐步提高企业效益。开展企业员工学习培训活动，完善企业员工的新知识学习过程，提高员工的综合素质，从企业发展规划目标中完成企业价值的快速发展，逐步实现企业员工的综合性规划发展建设，增强企业向心力。

3 逐步开展企业的绩效考核管理工作

3.1 制定合理的科学化的管理规划标准

企业通过制定科学化的考核管理标准，可在有限时间范围内，对企业内部的工作流程和步骤进行业绩考核。设定科学化标准，分析考核标准职责，根据相关考核标准完成企业科学化运营规划管理。通过制定合理的生产运营发展流程，保证工作考核管理的可行性，实现企业员工对绩效考核的准确效果认定。在考核过程中，对企业进行快速标准考核，制定奖惩方案，实现对企业绩效规划的有效考核管理，提升企业内部的有效监测和评判，实现科学化管理。

3.2 逐步减少外部因素影响考核效果

根据企业的绩效考核标准对外界的各类因素进行干扰防御，提早制定考核规划管理过程，防止出现客观问题影响考核绩效内容。加强企业的工作积极性考核，针对外部考核因素对企业考核结构的影响程度，进行系统分析，完成最大效果的真实绩效考核管理。落实平时绩效考核规划沟通管理，逐步加强企业员工之间的沟通和联系，防止因企业员工的消极怠工造成的效率低下，影响企业的正常发展。通过企业的快速发展，提高企业员工的工作积极性，实现高效有序的快速运营规划管理。

3.3 建立良好的企业绩效考核监督检查管理过程

根据企业的员工考核绩效规划管理，对企业发展中的外界因素、干扰问题以及影响条件等内容进行系统分析，分析企业员工的绩效考核结构，提高绩效考核的真实性和准确性，确保企业在实际经营发展过程中，建立良好的绩效考核体系，使企业经济快速发展。逐步完善企业的员工考核规划管理制度，提高企业相关考核规划的处理能力，制定合理的、有影响力的、高标准的员工考核投诉管理流程，保证有效的监督和检查管理，合理分析绩效考核中存在的问题，及时纠正处理系统内容，调整企业绩效考核管理制度。

4 结 语

通过合理分析企业员工的绩效考核标准，制定系统的、合理的管理工作规划流程，完善绩效考核系统，提高企业员工对于实际考核标准、考核奖惩、考核内容以及考核实效等内容的总结能力，保证企业在实际的绩效考核规划过程中，完成企业内部员工的公平竞争考核，促进企业的良好发展，提高企业员工自身的规划管理能力，实现企业和员工同时进步，促进企业健康可持续发展。

主要参考文献

[1]孙宗虎.中小企业绩效考核与薪酬体系设计全案[M].北京：人民邮电出版社，2014.

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一、2月24日至2月28日，收集____物业发展有限公司简介、宣传图片等资料，了解该公司经营规模及项目建设现状

二、3月3日至3月7日与____物业发展有限公司人力资源负责人接洽联系，了解该公司组织架构与分工、现有员工数量及分配、岗位描述情况、现有绩效考核体系构成及运行情况

三、3月10日至3月14日与____物业发展有限公司各部门相关人员讨论对该公司绩效考核体系运行的想法与感受，收集各自的思想与建议

四、3月17日至3月20日与____物业发展有限公司人力资源负责人讨论分析企业在制定及运行有效的绩效考核体系时应注意哪些问题，做出调查报告。

企业绩效考核的思考

内容提要：

通过对____物业发展有限公司绩效考核体系现状的调查，分析其绩效考核体系在实施运行中存在的问题，包括其在制度制定上与实际脱离以及实施中执行不力、监督不力，致使绩效考核未充分发挥其应有的作用。针对该公司的现状，结合该公司的经营目标，提出改进的建议。由此，得出体会：企业制定并运行绩效考核体系时应注意的问题。

附说明：

根据学校的要求及本专业课程大纲和本次“管理学科工商管理专业（本科）社会实践细则”的要求，按照学校的布置，我于20__年2月24日至3月20日在____物业发展有限公司，就该公司的人力资源管理中的绩效考核体系制定与运行情况做了社会调查，后经学校老师和指导老师的多次指导和反复修改，完成了此篇调查报告。通过这次社会调查让我更加清楚了过去所学《人力资源管理》中绩效考核管理的内容，并且体会到做好人力资源绩效考核的重要性，有效的、可行的绩效考核将对公司人员的工作积极性、主动性起到莫大的激励作用，并因此推动公司的发展。

——对____物业发展有限公司的调查

在企业竞争愈发激烈的市场环境中，如何提高企业的人力资源的管理效率得到了众多企业的重视。而问题的集中点之一就是如何进行有效的绩效考核。日前，笔者对____物业发展有限公司的绩效考核进行了调查。

一、____物业发展有限公司绩效考核体系现状

____物业发展有限公司成立于20__年初，是一家由____技股份有限公司控股的民营企业，注册资金20__万元，主要经营房地产开发，现开发项目有__大学科技园示范园、南坪渝南佳苑、青杠别墅区、巴南佳和钰茂经典苑等，其中只有南坪渝南佳苑（约50000万平方米）将于20__年3月底正式开盘销售，其余项目皆处于开发阶段。公司现有机构设置为“六部三室”，共有人员70人，月工资总额达13万元。显而易见，公司目前的经营现状是以投资开发为主，效益回收为辅，人力资源成本高，使得公司在资金运作上将承担较大的压力。公司针对以上情况，从20__年9月起实施了一系列的制度订立、规范管理的改革，希望通过有效的、可行的规定和考核促进公司成本控制、效益创造等的改善，鼓励先进，淘汰懒惰，使公司运作进入一个良好的循环。

公司现行的绩效考核体系分为三部分。一部分是针对公司高级管理层，即公司分管副总。公司执行董事长在年初与每一个分管副总签订《目标责任书》，规定其分管工作须达到的标准和年内须完成的指标，到年底一次性考核兑现，完成指标则奖励，未完成则处罚，分别针对不同的指标规定不同的奖惩数额。第二部分则是“一事一考核”，即针对临时突发的须限时保质保量完成的事项，指定具体负责人，列出完成时间进度表，做到则奖励，未做到则处罚。第三部分则是针对基层员工，采取月考核制。公司针对每类工种，制定出考核明细表，要素包括“德、能、勤、绩”，月末由部门负责人按照考核明细表中所列内容逐一评分和谈话确认，并根据最终得分决定其当月薪金的额度。

二、____物业发展有限公司绩效考核体系中存在的问题

公司制定以上一系列的绩效考核制度，目的是为了通过对管理人员和普通员工的考核，使工资奖金与绩效挂钩，以此激发员工，改善工作业绩。但在实际操作过程中，却存在着种种问题：

（一）考核两极化

公司制定的绩效考核体系包含了对高级管理层和基层员工，但却遗漏了中层管理干部，即部门

经理与主管。中层管理干部仅作为绩效考核的执行者，却不是被考评对象。而绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，也是对员工业绩的评定与认可，它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。中层管理干部从绩效考核体系中脱离出来，使得其工作缺乏监督控制与激励，造成中层管理干部积极性受抑，惰性增长，且易造成互相推诿，逃避责任，工作阻滞的现象，影响公司运作的连环性，继而影响到公司的发展。

（二）公正性较差

在该公司的绩效考核体系中，由直接上级执行考核。授权他们来考评，也是企业组织的期望。他们握有奖惩手段，无此手段的考评便失去了权威。但他们在公正性上不太可靠，因为频繁的日常直接接触，很易使考核掺入个人感彩。在他们执行考核时，很容易因平时关系的融洽与否、团结与否等直接影响到考评的结果，以致于因给出错误的判断造成人员任职与工作的混乱。

（三）可操作性较差

作为月考的表格，每人要填写4张以上的表格，加上评分和谈话确认，每人可能要花半天或更长时间来填表。主管人员的工作量就更大，人员多的部门，经理每月可能要用一半的时间作绩效考核这项工作。更有意思的是，考核表中一律将"德、能、勤、绩"列为考核要素。而针对员工的月考核，员工在月中的“德”和“能”是不会有太多变化的，基本上成为了考核的不变量。而将这种不变量作为考核因素，就增加了考核的相对稳定因子，使短期考核的信度降低，从而影响了考核的效果。另外，公司在进行考核前，没有对每一个岗位进行职务分析或岗位职责描述，每个部门和岗位没有明确且相对量化的工作目标，这些都将影响考核的实施效果。

工作分析、绩效考核、薪酬管理是三个相辅相成的工作环节，三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分关键，也非常重要，可以说是做得越细越好，而考核过程则要相对简化和易于操作。否则就达不到效果或得不偿失，耗费了企业大量的人力和物力，获得的可能依然是部门及岗位的低效率运作和员工更多的怨言。

三、解决____物业发展有限公司绩效考核体系中存在的问题的建议

绩效考核的目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策；但其目的也有培训开发性的。企业通过对员工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。针对____物业发展有限公司现状，要解决其绩效考核体系中存在的问题，建议如下：

（一）建立全面的纵向考核体系

纵向考核体系是按照组织层级逐级进行绩效考核，即先对基层绩效考核，再对中层绩效考核，最后对高层绩效考核，形成由下而上的过程。包括以下环节：

1．以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行绩效考核。考核分析的单元包括员工个人的工作行为，员工个人的工作效果，也包括影响其行为的个人特征及品质。

2．基层考核之后，便上升到对中层部门的层次进行考核，其内容既包括中层管理干部的个人工作行为与特性，也包括该部门总体的工作绩效。

3．待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构，即执行董事长，对公司这一最高层次进行绩效考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况。

（二）提高考核实施的公正性

通过全面的纵向考核体系的建立与运行，可以将公司从最高管理层到基层员工全面纳入公司整体考核体系，无一例外，做到公正、公平，确保公司的每一个人力资源组成要素都受到监督和控制，每个岗位的工作都受到约束和规范，每个员工的行为都受到调整和激励，这样才有助于公司的正常运作。同时，由于中层管理干部也纳入了考核范围，使得他们对下级的考核行为同样受到直接上级的监控，减少其考核行为的不公正性。

（二）调整绩效考核的指标内容与阶段性，改善其可操作性

首先，确定绩效考核的指标体系，不能少了工作岗位分析这个步骤。公司应根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核指标。鉴于该公司处于起步阶段，前期开发任务重、资金投入量大，为了减少管理成本，并不适宜将所有的岗位职责、要求都作为考核的指标，而应选取一些看来至关重要的岗位职责作为绩效考核指标。为了使这些考核指标更趋合理，建议其在实施前交专家进行审议、修订，使其具备可操作性、实用性。

其次，考核的实施应分阶段性，在该公司的月考核要素中，应以“勤、绩”为主，根据前期的岗位分析，制定出各个岗位的考核细则，在全面考核体系中，逐级考核，绩效挂钩。同时，将“德、能”等考核要素列入年中或年终的岗位资格评定，通过对每个人全面要素的考核，确定人员的去留、职位的升迁、调任、再培训等，以利于人力资源的重新再分配，达到最佳组合。

四、企业在制定和实施绩效考核时应注意的问题

（一）分清绩效考核的目标

一般来说，企业的绩效考核有四个不同的目标：选拔与招聘、培训与开发，晋升与配置、调薪与奖惩。针对不同的目标，我们要设计与之相应的考核因素和考核流程。如对第一种考核，侧重于对能力和经验的公证评价；对第二种考核，侧重于发现能力和业绩的不足；对第三种考核，要进行全面客观的评价；而对第四种考核，因为考核周期相对短，应尽可能简单化，以绩为主，勤为辅。

（二）绩效考核明确化、公开化

企业的人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内都应当地全体员工公开。这样才能使员工对人事考评工作产生信任感，对考评结果也易持理解、接受的态度。

（三）坚持客观考评

人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免掺入个人主观情绪和感彩。考评一定要建立在客观事实的基础上。同时，要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间进行比较。

（四）注意沟通反馈

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【关键词】员工；绩效考核系统；国有企业；管理分析

国有企业由于在国家之中占有重要地位，更要注重对自身绩效考核的探索与研究。要将目光放得长远，不因为眼前细微得失而影响绩效考核制度的实施。一般而言，国有企业比较重视其产品的市场占有率，因为这项指标能够衡量企业发展速度。而一些企业管理人员往往习惯于忽略企业内部管理所存在的问题。处于企业后台的工作人员在进行具体考核工作时由于无从查阅较为客观的既定指标和判别尺度，就难以制定科学有效的激励奖惩措施，长此以往，会影响到企业的长远发展。

一、研究企业员工绩效考核管理分析的意义

1.员工绩效考核管理分析意义。企业领导以及其内部员工能够决定一家国有企业的具体发展方向，企业业绩的升降与之直接挂钩。除去一些不可抗力因素之外只能依靠人为力量进行企业经营状况的改善。国有企业所制定的，一些业绩考核实施标准是否合理，是引人思考的。企业高级管理层领导应该对自身运营机制的绩效考核实施与控制进行评估。在确定其是否真正公平的问题上要有准确把握，要思考这样做会不会对企业员工工作热情造成直接影响。企业员工工作的积极性情况会对企业直观效益产生直接影响。鉴于此，国有企业经营决策者、内部管理者必须要清楚绩效考核的特征，使用科学合理的方法，构建系统化的企业员工绩效考核系统。

2.国有企业绩效考核现状。绩效考核是人力资源管理学科中所探讨的最核心的问题。某些管理学泰斗级人物还把绩效考核过程称为管理学科七大致命病之一。伴随国有企业经营流程的再造与其全面质量管理等活动的迅速发展，企业内部的管理层也对绩效评估的观念和制度产生了新的思考，其运行模式也的确发生了诸多变化。某些大型国有企业的做法是将员工一定时间以内的工作业绩与其所获的薪酬挂钩，多劳多得，少劳少得。薪资分配公平合理，也能够在最大程度上调动员工工作的热情度。首先，公司高级管理人员要对公司内表现较为突出的员工进行提高工资的奖励，下一阶段如果该员工继续努力创造好的业绩，那么就再次对其给予奖金和绩效工资奖励。其次，对持续创造佳绩的员工要在对其各方面素质进行考察之后予以晋升。另外一些国有企业为提高舆论给予评价的客观性，也考虑到客户的可接受性，采用更加详细的员工职业分析和绩效目标管理法。通过对员工做职业分析和撰写其职务详细说明书、岗位明细一览表和其担任职务的业绩表将企业的全部任务进行分类整理，然后将任职资格表与各级相关部门员工一一对应起来，以便于尽快制定详尽细致的具体任务分配表。

3.国有企业绩效考核的具体问题。首先，少数国有企业只重视短期目标的实现，没有放眼未来，追求长远可持续的经济效益，导致企业的实际运作产生诸多问题。其领导者视绩效考核为单独脱离全部管理程序的行为，随之所制定的具体计划也并未与企业实际战略相迎合，也并未与企业整体人力资源开发管理相关联。在企业自身人力资源开发管理过程之中，企业领导者应目的明确，分清各个阶层工作人员的岗位职责。明确各岗位对相关员工素质的具体要求是所有人力资源开发管理工作的基础和重要的核心部分。只有各人明确了其岗位职责，才能更有针对性地对企业内部各项工作和相应员工日常工作行为进行科学合理化的绩效考核。这样一来，也更便于企业管理人员迅速判断其管理行为与国有企业要求的职责规范之间契合程度，进一步使其作为绩效考核的衡量标准与依据。在当前大多数国企中，对于这种具体工作的分析十分有限，对企业内部各工作部门的人员工作职责划分也非常模糊不清。其次，很多国有企业不重视自身创新，只是直接照搬国外企业或港资企业的先进绩效考核方式作为自身使用的范例。而更有甚者将一些三资企业的绩效管理方法进行直接移植，忽视与企业自身实际经营管理情况进行结合。这样不负责任的模仿与照搬，使得企业经营管理产生诸多难以解决的深层次问题。因为员工素质水平、企业本身品牌文化、其所面对竞争环境以及企业自身发展时期等因素有巨大差异，这些都会直接影响到企业绩效考核的具体方式，这一点尤其应该引发国有企业管理者充分的重视。再次，国有企业内部的绩效考核从内容与指标上的建构都不完善。国有企业在真正实施绩效考核同时要严把质量关，大多数国有企业凭借国家扶持的优越性，将其关注的内容只锁定集中于某些方面，即职员本身的的品德、能力、勤勉、成绩、员工本身对企业所做的经济贡献丰厚程度。当今时代，企业管理学研究成果与职业心理学研究成果进一步表明，对以上所述的两个方面的具体考核不能够全面覆盖全部员工工作绩效所有的组成部分。除此之外，关于品德、能力、勤勉、成绩的分门别类的考核也属于定性化考核范畴内，不可避免的是在实际考核过程中可能出现的考官的随意性判断影响测试真实准确性。最后，对企业内部综合考核的结果处理方式不当，或者是对考核方式理解有误也会导致问题的出现。由于多数国企在落实具体的绩效考核工作前所做的基础性工作不扎实，可以想见其所构建的系统也并不够完备。对实际考核工作的组织要采取严密谨慎的态度进行操作。一旦企业实施了不够严谨或是内容不合理的考核指标，就会导致对员工的绩效考核停留在其业绩的一般性总结上。然而此类做法不能够准确反映员工整体工作进程状态以及其实际工作成果。国企管理者必须有改革创新意识，唯有这样才能对内部绩效考核工作进行实时而有把握的控制，继而充分地运用绩效考核结果。在企业综合业绩被完整总结的基础之上，要善于分析员工实际工作表现，实施公平客观的奖惩制度，为其全面发展提供有力平台，尽全力开发其潜能，最终达成企业阶段性战略目标。

二、绩效考核方法分析及结果应用

国有企业对其自身的绩效考核主要是考察其差异化的行业性质和企业长期战略定位，为了扩大企业对外销售业绩，从而占有更多的市场份额。国有企业应该以销售业绩作为主要的考核指标，采用科学先进的数据统计方式。对员工实施加提成制度，有益于激励优秀销售人员更努力并吸纳更多人才。为进一步推进企业各项业务发展，对企业的销售人员绩效考核目的要更加明确，考核者要定期根据业务人员实际销售额数目进行工作分配，具体措施要根据多劳多得原则进行。

三、结语

从对员工培训的具体考核角度来讲，对考核指标的选择不仅要考虑到信息取得的途径来源的可靠性，在具体评价绩效结果时才能做到有理有据，避免测试者的主观性干扰正常结果。若获得各项相关信息的渠道不够可靠或是相关资料呈现前后不一致的情况，应对具体的评价指标加以尽快调整，最终达到其应有的良好特性。领导者在企业内部没有整合有效资源构建系统的员工绩效考核制度是阻碍国有企业健康发展的一大障碍，陈旧的考核机制存在考核指标单一、工作人员不足以重视的弊端。在陈旧的绩效考核系统中，业务人员会只看重短期利益，不求长远发展之道，以至于客户利益时常遭受损失。

参 考 文 献

[1]林晓翔.××广告公司员工绩效考核系统的研究与设计[J].北京交通大学学报.2008，9（16）：48～50

[2]解霞.石大胜华员工绩效考核体系评价与改进研究[J].中国石油大学学报.2011，12（5）：121～123

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一、为达到劳资兼顾，互利互惠，给予员工合理的待遇，依照以下原则制定本制度：

1、正确处理好企业与员工之间的物质利益关系，调动员工积极性、创造性，推动员工自觉遵守劳动纪律、提高劳动生产率，依据岗位责任，在对员工能力及业绩进行考评的基础上，给予必要的薪酬。

2、谋求稳定、合作的劳资关系原则：对公司的优秀骨干人才在薪资合理分配的基础上予以特殊考虑，以建立稳定、长期合作的劳资关系。

3、员工薪资参考社会物价水平、公司支付能力以及员工担任工作的责任轻重、难易程度、绩效及工龄、资历等因素综合核定。

二、薪酬体制

1、薪资标准确定：公司依照岗位的重要程度、责任大小、难度高低等因素确定个岗位薪资标准。

2、年薪制：由总经理确定年薪标准(一般一年确定一次)。

(1)薪制对象：公司聘任的高层管理人员，相关的高级技术、业务人员和特殊岗位人员。

(2)年薪标准：由公司总经理根据业绩、能力、责任等因素确定，享受年薪制的员工薪资由工资总额的30%作为绩效工资，其余70%按月平均发放，年终根据工作完成情况核算绩效工资发放额(以年终考勤、奖惩、绩效考核等依据)。

3、月薪制：享受月薪制的员工由所在部门领导确定并报行政人事部审核，总经理审批。

(1)月薪制对象：除实行年薪制工资以外的固定在编员工。

(2)月薪标准：根据员工能力、岗位重要程度、难度确定，行政人事部审核，公司总经理审批。

4、日工资制：临时雇用的施工工人。日工资制工人不属于公司固定员工，其工资标准由工程部拟定，经主管副总经理批准后执行。

5、公司固定员工分类：

(1)高层管理人员：总经理、副总经理

(2)中层管理人员：部门经理、项目经理

(3)专业技术人员：造价师、设计师、工程师、预算员、绘图员、施工员、安全员、质检员、资料员、会计、出纳等

(4)业务人员：市场开发人员、采购员

(5)行政后勤人员：文秘、仓管、保安、杂工、清洁工等

三、薪资结构：固定员工薪资由基本工资+加班工资+奖金+补贴组成。

1、基本工资：

(1)贯彻“因事设岗，因岗定薪”原则，行政人事部根据岗位的性质、责任大小、难度高低、专业性、劳动强度等因素起草各岗位基本工资等级标准，由总经理审批。

(2)每个员工的基本工资等级由所在部门经理确定，中层管理人员的基本工资等级由总经理确定。一人担任多个职务的，按照所担任最高职务确定基本工资等级。

(3)基本工资标准：

高层管理人员实行年薪制

类别9级8级7级6级5级4级3级2级1级

中层管理人员

专业技术人员

业务人员

行政后勤人员

2、加班工资：因公司业务需要，目前公司未实行五天工作制，发生的加班公司根据不同岗位给予加班工资，加班工资发放标准：

类别六级五级四级三级二级一级

工程部、项目部

其他部门

3、年资津贴：(由总经理确定按实际年资计算或自本制度批准施行之日起计算年资)

(1)员工在公司工作每满一年，给与相应年资津贴：员工50元/月，部门经理100元/月。

(2)年资津贴不得超过500元/月，超过者按500元/月计算。

(3)年资津贴调整：由直接上级填写薪资调整表报总经理审批后交财务部执行。

4、奖金：

(1)全勤奖：为鼓励员工敬业精神而设，每月无迟到(无在上班时间开始后到岗的情况)、早退、旷工、未请病事假、无迟到或缺席会议、无忘打卡补签、领导安排的加班无不参加的情况，当月奖励100元。

(2)绩效工资：(详见《绩效管理办法》)

(3)项目奖金：(详见绩效管理办法)

(4)年终奖：由总经理根据企业当年效益及个人绩效、贡献程度评定，评定标准及奖金标准由总经理确定。

①优秀员工奖

②优秀管理人员奖

5、补贴：

(1)异地工作补贴：员工被派往外地工作的根据岗位以及工作地域给予200元至1000元补贴。具体标准由员工直接上级提出申请，填写员工薪资调整审批表报总经理审批后交财务部执行。

(2)其他补贴：由总经理根据工作需要确定补贴种类、享受范围和标准。

四、薪资的发放：根据公司薪资管理的具体情况，针对薪资管理的重要性、机密性和高度准确性，确保薪资发放的有效运作。

1、员工薪资采用月给制，薪资计算时间：每月1日至月末。

2、新进员工于报到之日起计薪，25号后到职者，当月薪资并于次月薪资发放。

3、试用期员工工作不满5日离职的，不发给薪资。

4、试用期员工无奖金和补贴(试用期内派往异地项目部工作的除外)。

5、薪资审批办法

(1)各部门员工每月的薪资，由财务部负责统计审核后，报总经理审批。

(2)薪资发放时间：每月工资于次月15日放，如遇节假日则提前发放。

(3)薪资发放方式：除零星工资以现金支付外，其他所有员工工资均以工资卡形式发放。

五、薪资调整

(一)基本工资标准调整：员工基本工资调整其直接上级提出，填写《职位薪资调整表》报请总经理审批。

1、升职、降职：

(1)员工提升为高层管理人员时，改为年薪制;

(2)员工提升为中层管理人员，其基本工资调整为与原基本工资额相近较高一级标准;

(3)中层管理人员降职留用时，基本工资调整到与其原基本工资额相近较低一级标准。

2、绩效考核：

(1)员工连续5个月绩效考核被评为A等的，基本工资晋升一级。

(2)全年月度考核超过8个月(含)被评为A等，且全年无被评为的D等和E等的，基本工资晋升一级。

(3)月绩效评为E等的，次月绩效考核仍不能达到C等的，基本工资降低一级;一年内基本工资降低两次的，予以辞退;基本工资已为最低级，月绩效考核被评为不能胜任的，予以辞退。

(4)连续2个月绩效考核被评为E等的，给予辞退;

(5)连续三个月绩效考核被评为D等以下的予以辞退;

(6)全年超过6个月绩效考核为D等或以下的，予以辞退。

3、评优：被评为年度优秀员工、优秀管理人员的，于获奖励次月起基本工资晋升一级。

4、违纪：违反公司制度，给公司造成经济损失或严重影响公司形象尚可不予辞退处理的，视情节降低基本工资级别(由所在部门提出降低工资级别意见，报总经理批准执行)。

(二)加班工资调整：员工升职或降职或岗位调动时由直接上级提出调整申请，报总经理审批。

(三)紧急调薪：公司遇重大经营、财务等方面的问题，经公司中层以上管理人员会议讨论通过，总经理批准可紧急调薪，但调薪幅度不得超过30%。

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一、工资、费用

1、工资结算组成：固定工资、公司绩效工资和供电所效益工资构成，与公司经营管理、经济效益全面挂钩，按效益获取报酬。

①工资组成=现有劳资档案工资（岗位）+绩效工资（280元）+供电所完成公司指标后的绩效返还。

②经考核绩效拿保底工资的服务部人员工资按480元/人·月，完不成工作任务及指标的员工交通费均减半发放。

③各服务部对工资发放必须严格考核后造表上报公司统一发放，人平均分配的服务部工资一律停发，杜绝供电所的平均主义分配。

④完成公司指标后的效益各所按员工各项指标完成情况按利润的40%发给员工做效益工资，10%为供电所发展基金（完成公司指标后的效益，40%的发放必须参照绩效考核发放。

2、工资结算来源：为××电力局提供抄表、收费、10KV及以下线路设备代维、代管的劳务费和考核绩效收益。

3、工资发放要求：管理人员、维护抢修人员和台区管理员分别按工作任务由供电所分解到每个员工，根据分管的个人任务完成情况、抄表户数、抄表率、高低压线损、砍清扫障、安全用电、优质服务、设备的运行维护、基础资料的整理，进行考核后发放。台区管理员工资由户数工资和效益工资组成，各服务部根据工资总额、营业区用户数确定户数工资，并实行多劳多得的工资分配原则来进行绩效考核。效益工资根据服务部的考核利润按公司要求，根据员工工作完成情况进行考核，报公司审批后发放。

4、交通费按外勤200元/月，内勤80元/月发放。

5、电话费、手机费按公司财务管理试行办法执行（已在费用中给了计划）。

6、供电所在双休日加班，原则上安排调休。供电所在国家法定节假日加班，加班费按国家规定执行。但各供电所要严格控制加班人员，采取加班人数包干的形式，公司按管辖二个乡镇的供电所4人/天，管辖三个乡镇的供电所5人/天、管辖三个乡镇以上的供电所6人/天。

7、供电所所长的考核由公司统一实行绩效考核，工资统一发放。

二、线损考核

1、服务部高压线损率分线路考核到人。高压线损率指标由各服务部根据公司下达给服务部的指标并结合本服务部具体情况来确定，高压线损率指标服务部没有根据公司下达给服务部的指标确定责任人的，公司直接考核到该所所长。

2、低压线损率指标结合理论线损和实际完成情况核定到各台区，实行指标公开，投标公开，考核公开的原则，增加透明度。

3、高、低压线损率的考核金额由各服务部根据考核利润完成情况确定。高压线损率按照完成情况与指标相比上升或下降的百分点考核，低压线损率按照完成情况与指标相比多损或节余的电量考核，具体的考核标准由各服务部根据经济效益情况制定。每月考核时，应根据责任人指标完成情况实施考核，应根据多劳多得的原则（即户数管理管得好的多管，多收益，管理差的少管，少收益，直到下岗与淘汰）。

三、业务管理

1、所有业务必须走业务流程严格办理，严禁先装表送电后补办业务流程与手续。

2、所有现场无表，系统里无户的一律按窃电处理，任何人无权不走业务流程与手续为客户办理业务。

四、营销抄、核、收考核

1、抄表纪律：严格遵守台区关口表与客户表抄表时间同步的规定，一般为月初1-4日完成，特殊情况听从通知，服从调度，保证抄表到位率100%，抄表差错率控制在1‰。严禁找抄、估抄、漏抄。严禁人为抬高和压减电量及其他造假行为，否则按该电费1-5倍进行经济处罚，并通报批评，性质严重的并处下岗1-3个月的处罚。高压线损超过下达指标、低压线损低于5%和高于25%必须写出书面分析报告，并上报服务部和农电公司。进行营业普查时，窃电与违章用电务必两人到场，并向服务经理报告，得到批准后按相关程序办好笔录手续，严禁以个人行为补收电量电费。

2、核票：每抄完一个台区速交微现室开票，不得积压，各服务部必须在当月7日前交将表码输入完毕并拖出电费电量清单进行复核，并做到差错不出门，经复核无误后打出电费收据，由台区责任人到电费专责人办理领票手续，原则上不得随意改票，已实行一点座收的电费座收乡镇，客户交费时打票；未经复核或复核不认真造成差错的，每次不少于50元的处罚。

3、收费：实行抄收分离，全面执行一点座收制，全面推广购电制，当月及全年电费回收率必须保证100%，往年陈欠电费回收率必须保证完成公司下达的回收任务。

4、结算：每月20日为电费专责人对收费人员的电费结零日，每天收取的电费必须缴入指定的银行或信用社，不得存入个人银行帐户，否则按有关规定处理，未结零的按电费回收率在当月工资中考核兑现。凡未电费结零的员工，必须向服务部上报客户欠费明细报表，服务部必须建立电费收取日记帐、总帐和欠费明细帐。具体的电费回收率考核标准帐中服务部确定。

5、对服务部的电费考核按公司电费考核办法予以考核。

五、各供电所结算考

核注明（单月考核、双月兑现）

①结算电量=10KV关口电量-营销系统内专变电量×（1+6%）-指标线损电量。

②结算电费=①×公司指标均价。

③盈亏情况=服务部应收电费-②

盈利部分50%返回给供电所使用（其中40%为绩效发放、10%为发展基金）；亏损部分，亏购电费（关口电费）的实行全赔。对照公司考核指标亏损在2万元以下的按5%扣工资，2万元及以上5万元以下的按10%扣工资，5万元及以上按20%扣工资。

*线损为50%及以上的台区（无特殊理由与原因）台区营销员实行工资保底。

线损为负值按每台每月50元予以考核（特殊原因除外）

D、低压线损的奖励：

线损为10%-15%的每台每月奖励20元

线损为10%以下的每台每月奖励30元

六、安全考核

按上级与公司的安全相关考核办法与规定执行，故障处理和网改施工必须严格按照省公司标准化作业指导书的要求作业，外协队伍必须签订安全协议书，化解企业安全风险。

七、网改工作，各所批了网改计划后，必须保质保量按时完成，奖罚按网改有关规定执行。

八、优质服务

1、服务范围与内容

按照国家电网公司《供电服务规范》执行。

2、考核标准：根据上级及农电公司有关制度考核。

九、用工管理。随着农电员工待遇逐步提高，各所必须实行全日制的用工管理，员工有事，必须执行请销假制度，所长批假权限为1天，所有请假1天以上的请假批准必须写出请假条，由农电公司审核，主管局长审批，报劳资备案，否则按旷工对待。

2、严禁工作期间喝酒，违者下岗1个月。

3、所长与考勤员对旷工人员不按时按要求填写考勤或不及时上交考勤视为所长与考勤员旷工处理。

十、其它规定：

1、在机关工作的农电工，从08年5月份起执行80元\月的交通费津贴;

2、在机关工作的农电工按绩效考核原标准不变,各部门考核、劳资造表发放；

3、各所2008年1-4月份的绩效考核按08年年初经营考核办法考核兑现；

4、从2008年5月份开始返回给所里的计划，按20%添置有形资产并要求书面报告，待审批后方可使用；80%用于员工效益工资，并严格考核；

5、08年1-4月份有亏损的供电所，5月份后有效益的，返回的计划40%弥补亏损、60%作效益工资；

6、返回给各所的计划不低于70%的效益工资，由公司转到员工的工资卡上，审批手续不变。

十一、其他未尽事项按《××省电力公司员工奖惩办法》和公司的其它规定执行，如本考核方案规定与《××电力公司员工奖惩办法》冲突，则以《××电力公司员工奖惩办法》为准。

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(一)年度财务预算

财务预算以公司中长期战略规划为依据，结合当前市场状况和公司经营基础，全面反映公司计划年度各项收入、支出和经营成果的综合性预算，它是公司经营管理中的重要组成部分，又是进行成本控制、落实经营决策及考核经营成果的重要依据。通过财务预算将经营目标分解到可控的预算项目，分解到各责任部门，为随后控制环节提供管控的依据和量化控制指标。

(二)设置绩效考核指标，落实责任部门

将多因素组合的预测方案与各责任部门联合评估，设置绩效考核指标体系，形成绩效考核办法。可将保费收入、应收保费、综合赔付率、综合费用率以及分解后的手续费、销售管理费用、人力成本、其他各项管理费用等关键控制指标分别落实到各职能部门等，并确定各项指标控制的责任部门及责任人。

(三)主要成本费用支出的事前审批及控制。

1、以人均产能为主要标尺，制定人员配备标准，统一规范工资发放标准，控制新增人员配备及相应人力成本。

2、对招待费、差旅费、会议费、办公用品、低值易耗品等预算内支出，坚持事前审批，严控预算外支出。

3、在预算指标范围内，根据经营规模预算制定资产配置标准，避免盲目购置。对办公设备配置充分考虑其使用效率，并根据员工工作性质或职能制定办公设备配置标准，同时考虑部分办公设备在公司同职场范围内统筹使用。

4、机构筹建时注重当地保源、经营损益规划等研究，考虑新建机构的利润贡献周期。

二、事中关键环节及其控制

(一)核算控制。

1、及时、准确核算各项成本费用，如实、完整反映当期经营成本，据实计提、摊销相关费用，建立相关辅助账和明细登记簿备查。

2、业务及财务数据真实性审核。严格审核经济事项、支付性质、支付对象、财务原始附件的真实性，据实反映各项经营成本。禁止以费用报销方式变相支付销售人员工资及福利、变相支付手续费、变相费率优惠、掩盖净保费入账等违规支付行为。杜绝假发票、假批单退费，确保业务及财务数据的真实性，降低经营成本，规避监管及税收处罚成本支付风险。

(二)支付流程审核控制

实行集中支付及管理，二级分公司集中支付所属机构业务支出及费用，严格权限审批、支付审核流程、预算执行。

(三)建立财务预警，加强预算执行过程控制

通过信息系统的支撑，实现系统中可实时或定期提取业务及财务各项经营指标，如综合赔付率、综合费用率、可用费用额度、综合费用控制率指标，尤其是综合成本超预算或异常，变动费用或边际成本变动趋势异常等。

(四)资金管理控制

严格账户资金管理和现金流管理，加强资金的上解下拨流程跟踪，减少账户资金沉淀，提高资金运用效率，各分支机构保费收入资金必须按规定时间自动上划，业务账户资金及时归入保费收入专户。总公司严格按预算审核各项费用资金申请，以控制资金下拨方式辅助成本控制。

三、事后关键环节及其控制

(一)跟踪分析，财务检查

财务部门会同业务部门和其他责任部门，定期跟踪分析，召开经营分析会，剖析问题，提交分析报告和经营目标执行情况报告，以便调整相关政策。同时，定期组织财务风险及财务工作质量检查。对账户资金、资产、成本预算执行等情况通过现场或非现场检查方式，防范财务风险，降低风险成本。

(二)绩效考核

依据期末实际经营结果指标，评价经营业绩，实施薪酬挂钩考核，严格按月(季)、年考核兑现，做到奖罚分明，并总结绩效考核效果，为适时调整考核指标以及策划下期绩效指标设置提供依据。综上所述，财务控制包括事前、事中、事后的三大控制阶段，管控关键包括全面预算、财务核算、业绩评价与考核等控制环节:

1、全面预算环节是依据总公司年度预算纲要以及成本控制要求，采用倒推方法将经营计划分解到分支机构、各预算项目，合理配置公司人、财、物等战略资源。通过预算执行过程控制、资金预算审核多方式的配合，加强成本费用支出的事前审核与过程监控，及时发现问题，纠正偏差。

2、财务核算环节是通过资金划拨控制、支付流程及审核控制、核算控制，控制成本费用支出，规范会计核算，提高数据真实性，同时通过财务预警建立快速反应机制。

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关键词 民营企业 中层管理人员 激励机制

1民营企业与激励机制

1.1民营企业的界定

民营企业，简称民企、公司或企业类别的名称，是指所有的非公有制企业。从广义上看，民营只与国有独资企业相对，而与任何非国有独资企业是相容的，包括国有持股和控股企业。从狭义的角度来看，“民营企业”仅指私营企业和以私营企业为主体的联营企业。

1.2激励与激励机制

激励被认为是“最伟大的管理原理”。作为组织行为学的研究重点，激励成为具有挑战性的核心课题之一。激励，主要是指激发人的动机的心理过程。从定义上判断，激励就是使人们内心产生一种驱动力，使之朝着所期望目标前进的过程。

激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。根据激励的内容，一般包括绩效激励、薪酬激励、发展激励、精神激励、人文关怀激励等方式。

2民营企业中层管理人员激励机制的现状

（1）薪酬：中层管理员工的薪酬结构往往是民营企业薪资架构中最全面、“明细”最多最细的。通常包括工资、附加工资、绩效工资、职位补贴、年终奖等，值得一提的是，随着我国市场经济的逐步完善，民营企业都对中层管理员工采取股权激励的比率日益提高。

（2）福利：根据公司经济效益的好坏，民营企业中层管理人员的福利待遇会存在一定变化。

（3）职业发展机会：作为企业未来领导者的储备力量，中层管理人员是民营企业人才结构的重要一环。中层管理人员往往又是所在岗位的骨干，因此在财力允许的情况下，公司或聘请专业培训机构或聘请行业专业，对其进行相关工作技能培训，这种做法既能帮助有效提升中层管理人员的岗位胜任度，又是一种行之有效的鼓励手段，因此，为大多数民营企业所采用。而其中的佼佼者，部分民营企业会进一步提供到知名高校脱产委托培养的机会，这种做法主要是提供给更高管理通道的优秀人才，提升其综合管理能力。

3目前民营企业中层管理人员激励机制存在的问题

3.1绩效评估存在不足

部分民企绩效考核设计过于简单，比如只和企业的产量挂钩，导致部分中层管理人员反馈说“只考核整体产量水平，与个人努力不大”、“基本没有什么考核，只有产量的上下浮动”，“产量多少与我们工作没有直接联系”。这种做法忽视了个人工作绩效的重要性，仍是一种变相的大锅饭制度，没有很好体现个人的工作能力。

3.2薪酬结构不尽合理

特别对于支持类岗位，比如财务、人力资源、质检等部门，绩效考核奖金的比率较低绩效占比过低。这些岗位的中层管理人员，在评价激励制度时，往往认为“绩效对薪酬的影响并不大”、“希望扩大绩效成绩，增加绩效收入”。

3.3职业发展路径不够明晰

对于晋升机制，部分民企对中层管理人员缺乏清晰的晋升途径指导，导致这部分员工看不到职业发展轨迹和希望，逐渐丧失工作的积极性和进取心；而对于淘汰机制，部分民企虽然建立了相关机制，但没有严格执行，导致该淘汰的人没有被淘汰，久而久之，挫伤了员工整体积极性，更纵容了某些员工的消极工作态度。

3.4部分中层管理人员工作积极性不高

中层管理人员经过几年工作后，逐渐掌握了工作技能的同时，也基本适应了工作内容，开始进入倦怠期。缺乏新的挑战性内容和责任，会让中层管理人员感觉没有实现工作价值，缺乏工作创造性。时间长了之后，从内心深处会认为工作没有意义，慢慢放弃学习和成长，开始“混日子”。

4民营企业中层管理人员激励机制改进设计思路

据资料显示，在2000年以后的CEO（Chief Executive Officer）应具备的知识和技能中，人力资源管理的重要性仅次于制定战略，排在第二位。这表明，人力资源活动的重要性显著提高。

因此，从公司顶层开始，构造一套完整的激励体系，以增加公司L远发展的活力，换言之，完善现有激励机制、初步形成符合企业发展需要的现代激励机制是解决问题的根本出路，从根本上，有效的激励到中层管理人员，提高组织的效率。

（1）实施全面绩效考核。针对前文所述的中层管理人员的绩效激励的不足问题，结合公司的人力资源战略，设计和实施个人全面的绩效考核，细化考评的内容，合理选取指标权重，公开、透明实施绩效考核。

（2）优化薪酬结构。按照人力资源的吸引性战略，秉着既能有助于吸引和培养中层管理人员又能有效控制人员管理成本，发挥名企的成本领先优势，优化设计薪酬方案。具体做法包括增加绩效薪酬比重、优化股权激励方案等。

（3）明确中层管理员工职业发展规划。有效的晋升和淘汰制度，可以充分调动员工，特别是公司中层管理人员的积极性，有助于打破大锅饭制度，让优秀的员工能够脱颖而出，不合格的员工则要调整岗位甚至进入淘汰通道。

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中国人民财产保险股份有限公司（以下简称“中国人保财险”）在改制上市之后，逐步探索出的PICC （One Program、Two Insights、Three Components、Four Courses） 绩效管理模型，以KPI为核心，以KBI、KCI为补充，兼顾过程和结果的四步闭环体系，不仅很好地体现了东、西方企业管理文化的融合，也正好符合中国人保财险改制上市后的市场竞争和未来发展需要。

中国人保财险上市10余年来，已经逐渐从一家传统的国有保险公司，转型为一家具有全球视野的现代化企业，其在绩效管理方面的探索实践，对很多类似企业都具有积极的参考和借鉴价值。本文仅围绕中国人保财险总部层面对PICC模型进行介绍和讨论。

PICC绩效管理模型

PICC绩效管理体系在借鉴平衡计分卡、目标管理、能力素质模型、360度评价等多种绩效管理理念和工具的基础上，构建了以关键业绩指标 （KPI） 为核心，以关键工作举措 （KBI） 和关键能力素质 （KCI） 为补充的绩效管理模型。其中的KPI主要来源于西方企业的量化绩效管理思想，KBI、KCI主要脱胎于国内企业年度工作述职和“德、能、勤、绩、廉”民主评价（如图1）。

一套体系 （One Program）：中国人保财险各级机构在管理理念、管理制度、管理流程以及管理系统方面，均采用统一、规范的绩效管理模式。具体包括一套办法、一本手册和两个指标词典。其中，《员工绩效管理办法》属于公司绩效管理的纲领性文件，《绩效管理手册》属于操作性手册，《关键业绩指标词典》和《关键素质指标词典》包含了所有部门以及各类人员可能涉及到的考核指标。在执行中，严格按照PDCA四个步骤，实施闭环式绩效管理，确保根据公司战略分解得出的考核指标能够全面落地。同时，公司定制开发的绩效管理IT系统，可以支持将科学的绩效管理理念嵌入系统刚性推行，既提升了效率，又统一了标准，从而在系统中实现“全员、全流程、闭环式”绩效管理。

二维视角 （Two Insights）：二维视角是指绩效管理不仅关注“结果”本身，同样关注“结果”的产生“过程”。在过程管控方面，以定期绩效质询的方式来加以保障，每个季度均会召开“绩效质询会”，并特别重视会前的异动指标识别、会中的领导公开质询以及会后的改进措施跟进，从而形成了持续性的压力传导，并有效避免了近因效应对年度绩效考核的影响。

三个组成 （Three Components）：绩效指标体系由关键业绩指标 （KPI）、关键工作举措 （KBI）和关键能力素质 （KCI）三部分构成。同时，针对不同类别（序列）员工的工作特性，指标体系也体现了KPI、KBI和KCI三者的科学组合，考核内容各有侧重（如图2）。

“KPI+KBI+KCI”的组合方式较好地体现了全面绩效管理理念：KPI主要是定量考核指标，KBI、KCI主要是定性评价指标;KPI、KBI主要源于战略分解，而KCI主要基于岗位职责;KPI是结果性指标体现过去，KBI是过程性指标代表现在，而KCI是潜质性指标预示未来;同时，“KPI+KBI+KCI”的组合也正好体现了“业绩+行为+潜能”的全面绩效观点。

在考核指标方面，不同类型的员工必须进行有针对性的选择，如对于差异较大且难于量化的专业技术岗位，可以只考核KBI和KCI;而对于易于量化考核的销售类岗位，则更适合考核KPI和KCI。与此同时，虽然各类岗位都要进行KCI考核，但不同岗位的能力素质要求存在巨大差异，如管理岗侧重于战略洞察、激励发展和高效运营，而销售类岗位则更侧重于业务拓展、团队精神和客户导向。

四步流程（Four Courses）：绩效管理是一个循环往复的闭环，包括绩效计划、过程管控、绩效考核和结果运用四个步骤（简称PDCA四步闭环）。四个步骤相互衔接、周而复始，共同构成中国人保财险绩效管理闭环体系。

四步闭环的PICC流程

围绕PICC模型中的PDCA四步闭环体系，我们将详细介绍中国人保财险总部绩效管理的流程和重点。

绩效计划阶段 （Plan）

绩效计划是绩效管理的前提和基础，同时也是最容易引发争议的难点所在。一般而言，在进行绩效计划时，会出现以下难点。

如何说服被考核者接受考核指标

要让被考核者接受考核指标，需要有效解决考核指标的合理、合法、可接受问题。下面的措施有助于解决这一问题：成立更具公信力的绩效管理工作小组;广泛征求被考核者意见;运用平衡计分卡和目标实现路线图。比如，在中国人保财险总部，我们就运用平衡计分卡，来使公司的相关考核指标形成有效的关联体系，并使相关部门的行动统一到公司整体战略上来，为企业战略执行提供强有力的保障。同时，为了保证公司战略目标的实现，我们还采用了“目标实现路线图”的方式将经营目标进行细化分解，变成一个一个可考核、可衡量的KPI指标（如图3）。

如何兼顾眼前利益与长远利益

注重非财务指标设置的考核方式，能有效兼顾企业眼前与长远利益。在中国人保财险总部所有部门的考核指标中，纯粹的财务类指标数量仅占30%，非财务类指标数量（客户、运营、学习与成长）占到70%。但从考核权重的角度，因考虑到绩效考核最终还是要聚焦于财务结果，因此财务类指标的数量虽然不多，但权重总体而言会达到70%，非财务类指标的权重为30%。此外，针对一些影响公司长远发展和核心竞争力构建的方面，特别是一些短期内会对财务方面造成负面影响，但长期对公司有利的业务和工作，我们通常会采取单独考核、剔除考核、考核认可或者设置加分项的方式，鼓励被考核人加快发展，免除后顾之忧。

如何平衡定量考核与定性评价

在绩效考核指标中，定量指标很重要，也很关键，但并不是全部。定量指标不一定能够满足所有部门的考核需求，同时定量指标也无法衡量或评估绩效的全部。PICC的绩效管理模型已经很好地诠释了定量考核与定性评价的结合，以KPI为核心，以KBI、KCI为补充的绩效管理模型，有效地兼顾和平衡了定量与定性评价，使得绩效管理模型的适用性更强。

如何科学分解预算目标

考核指标的预算目标设置常常会受到被考核者的诟病，因为在分解预算目标时，总是基于一定的假设和预判，但结果往往是“计划赶不上变化”。预算目标分解下达存在偏差几乎不可避免，为有效解决预算目标分解困境，可以从以下三个方面进行尝试：一是用市场对标的方式来下达预算目标，即按照市场发展水平来对标考核，这样可以促使被考核者紧盯市场谋发展，同时也兼顾了市场本身的变化因素，被考核者不会再以预算下达与市场状况相背离来质疑预算目标的有效性;二是用内部对标的方式来下达预算目标，有些考核指标无法从监管部门等第三方机构拿到可靠的数据，但相关考核又非常重要，此时我们便会采用内部对标的方式来下达考核指标，这种考核方式通常也不会引起过多的非议;三是借助预算分解模型确定预算目标，即通过考核兑现机制迫使被考核者努力承诺超越上级下达的目标，最真实地报送自己力所能及的目标，并尽全力去达成该目标。总体而言就是按照“上级定基调、下级报承诺、奖励超目标、惩罚未达标”的原则，确定预算目标。

如何平衡指标设置差异化与考核结果可比性

通常情况下，当考核指标差异化设置较为充分时，常常会面临考核结果的可比性问题。针对此问题，可以采取分类排名的方式来解决。在中国人保财险总部，我们通常会把所有部门划分为三类，即产品线部门、渠道部门和综合支持部门。三类考核部门内部保持考核指标的相对一致性，从而确保最终考核结果的可比性，不同类别部门之间不进行比较。年终绩效考核时，按照三个类别分别进行排名并确定考核等级。

如何建立中后台部门考核指标体系

企业中后台部门考核指标的设置，一直是绩效计划中的一个难点。除了经常采用的围绕内部客户、内部运营、学习与成长三个维度设置考核指标，以及重点强化关键工作举措（KBI） 考核外，将一些不常发生也不愿发生的事项，转变为局部否决指标，变相实施量化考核也是不错的做法。具体而言，就是将这类不该发生的事件转变为0和1的关系进行考核，一件未发生即达成年度预算目标，考核权重内得满分，发生一件考核权重内得0分。

如何对创新工作实施考核

很多企业都希望对创新工作进行考核，但创新工作到底该如何进行考核却一直困扰着他们。人保财险总部根据自身业务特点，分别设置了“产品创新”和“科技创新”考核指标，并主要采取四种方式科学设计考核导向：一是用加分项的方式考核创新工作，即创新失败不会被扣分;二是设定具体的创新认定标准，即仅对达标的创新项目进行奖励;三是设定创新加分上限，鼓励大家扎实开展创新工作，而不是盲目追求创新;四是鼓励协同创新，创新成果一经认定，牵头部门和配合部门均会受到不同程度的绩效加分。

如何对于例外事件规范实施奖惩

年初绩效计划考虑得再周全，恐怕也难以覆盖一个部门全年的绩效表现。笔者认为，一个完备的绩效计划，一定要有一个富有弹性的“兜底条款”，用以弥补绩效计划过于明确、过于刚性的不足。同时，我们还需要对“兜底条款”的弹性空间进行约束，防止弹性过大导致对整体结果的扭曲。为有效解决上述问题，中国人保财险总部在每个部门的绩效合同中都设置了一个“加减分项”，仅针对非常突出的绩效表现或非常重大的经济损失实施加减分，并明确了加减分上下限要求。

过程管控阶段 （Do）

过程管控是绩效管理工作中最容易被忽略的部分，然而恰恰又是确保最终目标保质保量实现的关键环节。中国人保财险总部的过程管控机制，是借助“季度绩效质询会”这一特殊方式来加以实现的，具体流程如图4所示。

与传统的汇报述职不同，季度绩效质询会的突出特点可以总结为：会前进行异动指标识别;会上所有部门均需在固定时间内采用统一PPT模版进行汇报;质询会期间每个部门都要接受领导质询;现场根据述职情况进行考核打分;会后拟订改进计划，并于下一次质询会召开时汇报改进计划完成情况。

看似简单的过程管控机制，经过多年的持续推动实施，可以取得非常显著的成效。如规范汇报模式，使会议效率大大提升;持续传导考核压力，促使各级管理者增强紧迫意识;强化“质询环节”，持续提升绩效表现;将工作成效评价蕴含于完成过程之中，有效提升主观评价事项的客观性;实现信息沟通，增进与会各方对彼此的理解与信任，并有助于打破部门壁垒的束缚。

绩效考核阶段 （Check）

绩效考核是所有人都会重视的关键环节。除定量指标计算外，定性指标如何客观公正评价也是一直困扰业界的待解难题。针对相关指标评价，中国人保财险总部从以下两个方面进行了探索。

打破部门壁垒、强化内部协同

部门壁垒、内部协同问题是所有大型企业都可能面临的问题，相关问题从根本上也不可能完全杜绝，即使像GE、IBM这样的国际领先公司，在内部协作、资源整合、反应速度等方面也会不同程度地存在类似问题，这与大公司本身所固有的特点是密不可分的。

在绩效考核过程中，建立后向一体化的内部客户服务评价机制，以及建立联动考核指标体系，有助于解决部门壁垒和内部协同问题。建立后向一体化的内部客户服务评价机制，是指按照服务流向反向设计考核评价流向，重点由基层公司对总部前台部门实施评价，由前台部门对中后台部门实施评价。

建立联动考核指标体系，则有助于持续强化各部门间的利益关联和内部协同，充分发挥绩效管理“整体大于局部”的协同效应

此外，建立“利益共享、责任共担”的协同考核机制，即在相关业务发展指标考核时认可产品线之间的交叉销售成果，也能鼓励渠道之间强化内部协同，分享收益，共担责任，起到有效避免内部争抢和资源重复投入问题。

如何完善定性指标考核评价环节

传统定量指标的考核通常不会引发太多质疑，但绩效考核环节，如何让主观评价的结果更加客观化，是常常困扰人们的一个问题。对应中国人保财险，就是如何使得KBI和KCI部分的考核结果更加客观。为达成以上目标，我们重点从以下三个方面进行了探索：

按照“谁了解谁赋分”的原则设置考核关系。主观评价指标，无论是工作事项，还是能力素质，唯有让了解被考核者的人实施赋分，其评价结果才可能更加客观。

列明细项实施考核赋分。为尽可能降低赋分评价的主观性，对于依托绩效管理系统组织实施的考核赋分，尽可能采用列明细项的方式进行赋分。如，关键工作举措 （KBI） 多由直接上级按照“对事不对人”的原则，逐项进行评价赋分;关键能力素质 （KCI） 通常由被考核者的上级、同级、下级按照“对素质项不对人”的原则，对能力素质指标进行逐项赋分。

依托绩效管理系统实施赋分纠偏。任何主观事项的赋分，如果不设置一定的纠偏机制，“老好人”和恶意赋分现象就很难杜绝。同时，如果不借助纠偏机制使各有权赋分人的赋分尺度保持基本一致，其评价结果也就很难进行横向和纵向的比较。为有效解决以上问题，我们参考正态分布原则，对考核系统进行了设置。如关键工作举措 （KBI） 和关键能力素质 （KCI） 的考核均采用逐项赋分方式;为减轻有权赋分人的赋分难度，所有事项均采用5分制进行赋分，系统默认设置3分;赋分标准5、4、3、2、1分别对应优秀、良好、合格、基本合格、不合格等等。同时，我们给予部门负责人一定的调整权限，以便纠正绩效考核可能存在的偏差和不足。借助以上两步纠偏，最终使得主观事项的评分结果客观化。

反馈运用阶段 （Action）

很多企业都将绩效考核结果与绩效奖金兑现进行了关联，但绩效结果的运用仅仅局限于此吗？作为绩效管理PDCA闭环不可或缺的一环，绩效结果的全面应用至关重要。以下的几种绩效结果应用能够更好地体现绩效管理的激励作用。

将公司整体业绩情况以及部门绩效考核结果与员工个人绩效奖金兑现进行关联;建立绩效积分制，一定的时间周期内调整员工薪酬等级和薪酬档次;建立绩效考核结果与员工职务晋升关联机制;实施全员绩效反馈。

此外，在中国人保财险总部年度绩效考核结束后，所有管理者都会与直接下级进行绩效面谈，并将面谈结果自行录入绩效管理系统，相关内容需获得直接下级的确认。同时，绩效管理系统还会将关键能力素质 （KCI） 考核结果自动反馈员工本人和其直接上级，以便共同查找绩效差距（如图5）。

结语

中国人保财险的PICC历经5年的持续完善提升，员工对公司的绩效管理体制认同率大幅提升。2014年下半年，我们对总部各级人员组织实施了一次问卷调查。与2008年相比，员工在所有19个问题的正面评价占比方面均获得大幅提升，其中正面评价占比高于70%的达到15项，平均提升了32.87%。

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【摘要】企业生命周期中的成长期阶段，绩效评价体系从零开始建立，在这个特殊的阶段，体系的建立必须要和企业的基础管理实际、组织结构变革等一系列成长期企业的实际情况紧密结合，体系建立的过程中会有相当长的调试和磨合期，从管理实践看，必须关注实际操作的关键控制点。

从企业的生命周期看，企业的发展可分为导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。一般而言，导入期的企业规模较小，管理粗放，这个阶段的绩效考评方式相对简单，也没有较为完整的评价体系，往往以主要领导层的评价为依据。但是经过一段时间的发展，企业的规模逐渐庞大，人员构成也日渐复杂，面临的市场竞争日益激烈，企业开始面临成长期的发展压力，此时原来简单粗放的绩效考评方式已经无法适应企业日常管理的需要，更无法匹配企业在诸如组织架构、内部流程、人力储备等各方面的改革举措。因此，对成长期企业而言，逐步建立全面公正的绩效评价体系就变得势在必行，在这其中，有几件工作是首当其冲的。

一、因地制宜，着眼企业基础管理实际

现行比较先进的绩效考核理念往往是通过成熟期企业的实践总结形成的，这些理念可以给成长期企业带来一些方向性的引导，但是可能与其现有的管理实际还不能完全契合。成长期企业的人员构成、组织结构、管理制度等各项基础管理工作都处于完善过程之中，建立全面的绩效考评体系的基础配备参差不齐，比如，各类岗位描述和分类尚未梳理清晰，企业组织架构变革尚未调整到位，各项规章制度和业务流程尚未理顺，同时，习惯于原有领导层集权考核方式下的员工，对于新考核方式的权威性和合理性的认知还有一个过程。

在上述情况下，完全照搬成熟企业的管理理念显然是无法奏效的，因此，建立成长期企业绩效考评体系的第一步，就是要了解和分析企业现有基础管理的实际情况，找出可能对考评体系搭建构成障碍的若干瓶颈。针对基础管理的薄弱环节，一方面对短期内可以解决的问题加快梳理，另一方面对暂时还无法调整到位的问题，要修订考评体系的部分内容，甚至具体考核模式，从而切实保证考评体系与管理实际较好的融合。

二、借势而为，跟进企业组织结构变革

企业发展到一定阶段，随着机构庞大，人员复杂带来的一系列决策迟缓、反应滞后问题，在成长期，企业势必会考虑局部甚至全盘的组织结构变革，这对于建立绩效考评体系是一次难得的互为裨益的良机。因此，对于企业管理层而言，要及时抓住结构调整的契机，尽早了解和深刻领会组织结构变化的方向和目标，同时，快速跟进变革的要求，建立和调整适应新架构模式下的绩效考评体系。

尤其是对于推进机构扁平化改革的成长期企业，适应扁平化模式下的绩效考核方案必须是整体改革框架的有机构成，在机构变革过程中，如果出现新旧模式下绩效考核方案的缺失，就像丢失了推进改革的一个重要的管理抓手，会对人员稳定，责权划分，流程梳理等各项工作带来极大的阻力，因此，在推进组织结构变革的过程中，一定要抓好对考核体系的制定和调整工作。

三、综合评价，增强指标体系科学性

具体指标制定的科学性是有效实施绩效考核工作的前提，因此，必须建立对各经营实力的评价体系，综合其人员、客户、区域特征、历史情况等相关因素，并使之量化，作为目标制定的主要依据。评价体系的确定要建立在对大量基础数据梳理和分析的基础上，同时，尤其要做好对各经营单位实际状况的调研工作。

指标的制定应适度融入“自下而上，自上而下”的博弈机制，任何指标设定体系都无法绝对科学的进行计量，而对市场实际最为敏感的往往是各级经营单位，因此，要“自下而上”让他们畅所欲言，再“自上而下”综合平衡。同时，不能孤立的制定指标，要将指标下达和资源配给（如人力、工资和费用）结合起来，增强指标博弈中的公平性。

四、透明公开，建立面向被考核对象的信息系统

随着成长期企业的业务不断拓展，企业逐步开始考虑建立各类信息系统，这其中也包括绩效考评信息系统，但是由于绩效考评体系的建立一般都是由管理层的推动开始，而具体操作的又是中后台管理支撑部门，因此与考评相配合的系统的建立也会比较多的考虑管理层和具体操作的需求，而忽视了被考核对象的信息需求。

事实上，如果能从绩效考评最终的目标为出发，了解到考评除了是对以往工作的评价，更是对今后工作的指导，就不难意识到建立面向被考核对象的信息系统的重要性。假使被考核对象无法及时的获知考核结果，就无法快速的调整经营方向，那么考核的激励约束作用就大打折扣了。

五、前后连贯，保持评价体系相对的稳定性

成长期企业处于一个相对活跃的发展阶段，正如我们前面所提到的，从组织结构、人员配备、管理制度等各方面都在经历比较大的变化，绩效考核体系一方面应跟进这些变化的要求，另一方面也要保持一定稳定性和连贯性。绩效考评关乎每个员工的具体利益，从过程看，是一项理性的判断评价工作，但从结果看，又是一项直接涉及到员工感性体验的思想工作，如果绩效考评方式变化过频，会损害考评工作的严肃性，引起员工思想的较大波动，甚至导致员工产生消极观望的心态。因此，必须尽力保持考评体系主题思想的稳定性和一致性，对于因特殊情况必须实行的较大变更，要做好员工的宣传和解释工作。

成长期企业的评价体系几乎是从零开始建立的，因此体系建立的过程中一定会有相当长的调试和磨合期，从管理实践看，必须关注几个实际操作的关键点。

一、有专门的组织和人员打持久战

绩效评价体系的建立需要企业领导层达成共识，给予高度的重视和支持，要成立专门的绩效考核委员会，由主要决策层挂帅，主要管理部门牵头，各级单位共同参与，同时配备专司绩效考核工作的人员跟进考核体系搭建和改进的全过程。只有企业上下都能把绩效考评体系的建立当成一项长期工作来做好做实，并在决策、组织和人员上得到保证，才能不断的推进和完善这项工作。

二、从不同的条线个个击破，逐步建立完整的体系

从企业的不同业务条线来看，成长期企业的岗位设置日渐健全和复杂，可能涉及营销、操作、管理等不同的条线，建立适用不同条线的考评方式需要较长时间的摸索。可以考虑先从核心条线着手，逐步函概各类岗位，这样既可以有重点的推进考评工作，也给员工一个逐步适应精细化管理的过程，防止一步到位带来的方案考虑不周和员工的情绪抵触等不良反应。

从各条线的指标体系来看，对成长期企业从一开始就设定名目繁多的指标体系，可能由于过于复杂而无益于员工的理解，同时也常常会由于系统配备的滞后而带来操作上的难度，因此可以先从核心指标出发，先加大对可量化指标的考核，再逐步根据基础配备的完善和人员素质的提高来充实指标体系。

三、培养各级经营者的参与性和全局观

绩效考核工作的深入通过精细化的指标设置和评价体系为企业算了一笔“明细帐”，对决策层来说，可以更好的从人员和资源、成本和收益、短期和中长期等不同角度思考经营问题，但是仅仅决策层会“算帐”还不够，要让各级经营者都参与到“算帐”中来，通过“算帐”帮助他们实现从发展初期粗放式的模式过渡到精细化的管理模式。

同时，更要在企业中树立“算大帐”的全局观念，切忌发生各级经营者“样样算帐”或是“只打小算盘”的倾向。对于在向精细化迈进的成长期企业而言，从粗到细是有一个过程的，如果各级经营者仅从自身利益出发，“样样算帐”，在信息支撑等基础尚不完善的情况下，将带来极大的管理成本，同时，也可能在企业中形成“斤斤计较”的工作氛围，因此，在实施绩效考核方案时，一定要做好各级经营者的沟通和教育工作，使他们更多的从全局和发展的角度来贯彻和推进考核工作。

四、宣讲和培训，要深入人心

成长期企业的绩效考评体系从无到有，一定要注意方案的宣讲和培训，不能让方案停留在仅仅几个具体实施人员悉知的阶段，也不能让考核仅仅成为管理层的事情，要让全员了解和参与进来，防止因宣传不够导致的误解和因培训不够导致的误导情况的发生，同时，通过宣讲和培训中的双向沟通也可以帮助企业更好的改进考核方案，只有这样，才能通过考评工作来发现问题、改进工作和指导决策。

成长期是企业发展的一个重要的转折点，有其特殊的发展基础和管理需要，粗放简单的考评方式无法适用，但全面完整的绩效评价体系也并非一蹴而就，必须从企业的管理基础出发，逐步梳理和完善考评体系，同时着手建立与之匹配的支持系统，加大宣讲和培训的力度，从各个方面发力，才能真正发挥绩效考评体系的作用，帮助企业实现成长期快速、稳健的发展要求。

主要参考文献：

戴达年 2003 西方银行财务激励 企业管理出版社