全年经营计划范文

导语：如何才能写好一篇全年经营计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

一、深入推进转方式、调结构，努力推动中小企业和民营经济又好又快发展

按照区以服务业为主导的功能定位要求，采取政策引导、信息指导、协调服务等措施，不断指导帮助企业学习和掌握国家产业政策，适应“后危机时代”的发展趋势，抓住国家拉动内需、扩大消费等机遇，加大科学投入，推进机制创新，完善基础管理，注重节能减排，走可持续发展的路子，使全区中小企业的产业结构、产品结构、企业组织结构和布局结构更加符合市场需要、长远发展和节能减排的要求。年，全区中小企业和民营经济力争实现增加值67.9亿元、实现销售收入283亿元、利润11.6亿元，实交税金7.8亿元，其中民营工业企业实现增加值53亿元、实现销售收入188亿元、利润8.8亿元，实交税金6.2亿元，均比2010年增长18%以上；规模以上工业企业主营业务收入、利税、实交税金增长18%以上。

二、实施重点突破，促进先进制造业和高端服务业融合发展

加快适应城市中心城区经济发展规律，探索建立服务业和工业互为依托、互相促进的发展模式，进一步提升区中小企业发展的空间和水平。坚持工业发展必须符合以服务经济为主导的功能定位，必须符合工业发展规划，必须以节能环保为前提，必须是科技含量高、品牌形象好、市场占有率高、附加值高、发展前景好的高档次企业。

1、突出抓好节能环保科技产业园建设。发挥全区节能环保科技产业园建设管理领导小组办公室的协调服务职能，加强对经济开发区三个节能环保科技产业园的指导帮助，学习借鉴先进工业园区管理运作模式，从产业园的规划定位、建设管理、招商引资等方面出谋划策、搞好服务，努力为产业园争取政策、争取概念、争取牌子。完善产业园规划建设调度办法，及时掌握产业园建设进展情况，协调指导其他街办符合入园条件的高档次企业进入产业园发展，及时准确地为区委、区政府提供决策依据。加大对金鼎物联网节能环保科技示范基地的指导力度，帮助该基地多渠道筹集园区建设资金，加快标准厂房建设，大力发展节能环保设备制造业、节能环保高新技术开发、资源综合利用、循环经济、绿色产品生产及先进机械装备制造业、新型电子、新型材料等高档次产品，争取省级小企业创业辅导基地命名表彰及建设用地指标，协调组织骨干企业申请点供土地，缓解园区建设用地指标不足的状况。年底，三个产业园力争完成基础设施投资1亿元以上，新开工项目20个以上，项目总投资达到6亿元以上。

2、突出抓好骨干龙头企业发展。积极引导帮助重点企业提高产品水平和装备水平，发展循环经济，培育发展知名品牌，拉长做强产业链条，不断增强核心竞争力。积极研究和推进总部企业发展，指导帮助工业总部企业把总部及研发、财务、营销、信息、管理五个中心和先进制造工厂设在，而把一般零部件生产放在外地，缓解土地供应紧张、招工难、节能减排要求高等因素的影响。指导帮助龙头企业通过外协配套，配套企业拓宽销售渠道、增加产品种类等，进一步提升规模和水平。继续抓好民营经济统计工作和规模以上工业企业的经济运行工作，加大对30家骨干工业企业联系帮扶力度，及时协调解决企业生产经营和项目建设过程中遇到的困难和问题。年底力争使实交税金过100万元的达到45家以上，其中过2000万元的工业企业达到2家，过1000万元的发展到4家，过500万元的发展到5家。

3、突出抓好特色产业集群培育。坚持壮大骨干龙头企业和培育产业集群并举，在指导帮助骨干企业做强做大的同时，毫不放松地抓好中小企业发展，积极引导中小企业“专、精、特、新”和为企业大企业协作配套、集群化发展、园区化布局的的发展路子。发挥鲁东物流中心市场优势和装备制造、纺织服装、食品调料、高新技术等产业加工优势，加快发展与物流业相关联的精深加工、精密制造产业，培育发展先进制造业与生产业互为依托的产业集群。对机械制造、节能环保两个市级特色产业集群，从培育骨干龙头企业、公共技术服务平台、行业协会、园区市场等环节入手，做好配套完善工作，提高档次，规范发展，争创省级特色产业集群，争取土地供应、财政补助等扶持政策。进一步细化产业集群发展思路，组织有条件的街道创建省、市级特色产业镇。继续推进小企业创业辅导基地建设，依托工业园区、专业商城和市场、特色街区规划建设创业辅导基地，重点抓好节能环保科技等6家小企业创业辅导基地的扩建和完善，为小企业提供发展平台与系列化服务。

三、抓住关键环节，提升中小企业企业发展水平

1、大力推进企业自主创新。加快企业技术创新。按照抓企业集约化生产和节能减排同步进行，采用先进生产技术工艺装备与淘汰落后设备和产能同步进行的原则，指导帮助企业研究市场、研究行业发展趋势，增加科技投入，搞好新产品开发和技术改造，提高产品质量。大力培育发展企业技术研发机构，加强“产学研”联合，提高企业技术创新能力。广泛宣传中小企业技术创新、技术进步、设备加速折旧、专项资金补助等优惠政策，帮助企业用足用活用好。年，全区中小企业和民营经济力争完成固定资产投资117.2亿元以上，其中工业技改投资21.5亿元以上，同比分别增长23%和25%以上。加快企业机制创新，积极指导企业建立与其生产规模、行业特点、发展趋势相适应的经营管理机制，大力开展对标管理和精细化管理，争创“六型企业”和精细化管理样板示范企业。大力实施中小企业成长计划，加强对成长型中小企业的培育。深入推进中小企业信息化管理，以信息化管理带动各项管理工作制度化、规范化、科学化。积极帮助骨干企业加快股份制改造，完善法人治理结构，提高应变能力。围绕促进企业抱团发展、联合发展，引导企业采取资本联合、技术联合、市场联合、上下游联合等方式，组建新的股份制企业。到年底，争取股份有限公司达到7家以上。

2、大力推进企业营销方式创新。抓住互联网、物联网技术快速发展的机遇，引导帮助企业优化营销流程，开展全程电子商务，进一步扩大宣传范围、提高营销效率、降低营销成本。采取巡回演示培训、重点指导等办法，帮助更多企业使用山东中小企业全程电子商务平台，尽快实现企业内部业务管理、外部交易管理、商务营销全过程协同，增强市场竞争力。发挥中国中小企业山东网推进企业电子商务的功能，利用网的企业数据库、优秀企业、优秀服务机构、特色产业、企业家风采等栏目为企业提供免费宣传的窗口，实现整体宣传，打造集群效应，在供需双方之间架起沟通、交流、合作的桥梁。对优秀企业及网站，及时推荐到省网进行宣传。到年底，力争在山东中小企业全程电子商务平台上注册会员、建立网站、信息的企业达到600家以上，供应、求购、合作、招聘等信息3000条以上，加入企业数据库的企业超过400家。深入推进中小企业上网工程，引导企业接通互联网、开通电子邮箱、建立完善企业网站，以信息化带动企业产品设计智能化、制造过程自动化、营销过程网络化和管理工作创新。同时，继续引导企业参加每年一度的中国国际中小企业博览会、直邮服务中小企业等展销活动，增加营销渠道，拓展市场空间。

3、进一步优化政策环境。认真贯彻落实国务院关于进一步促进中小企业发展的若干意见，以及省政府贯彻实施意见、市政府贯彻实施意见，在深入调查研究基础上，争取尽快出台区的贯彻实施意见。认真落实市政府实施意见中关于市县两级要设立中小企业发展专项资金,并根据年度财政收入状况逐步扩大规模等要求，争取尽快建立区级中小企业发展专项资金，为多争取国家、省、市级专项资金创造有利条件。同时，围绕发展总部经济、低碳经济、物联网经济、产业链经济等新经济，搞好调查研究，制定落实政策，以鼓励工业企业把总部设在，激励龙头企业招引高档次配套企业、配套企业招引龙头企业、配套企业向龙头企业发展。加强与有关部门联合，认真落实国家及省市区制定的鼓励创业、创新、发展的税收优惠、财政奖励、土地供应、劳动用工等扶持政策。加强中小企业政策落实情况的监督检查，大力宣传中小企业先进典型，努力营造有利于中小企业发展的良好氛围。

四、深入推进中小企业服务体系建设，不断提高服务企业的水平

围绕服务企业促发展，进一步完善中小企业政策信息、融资担保、科技创新、创业辅导四大服务平台，构筑中小企业服务体系，帮助更多中小企业解决生产经营和发展中遇到的困难和问题。采取政策引导、协调指导、资金扶持等办法，积极引导大专院校、科研单位、企业科技研发机构，以及管理咨询、培训服务等中介服务机构，争创中小企业公共服务平台，继续落实区委、区政府每年年底表彰中小企业服务体系建设先进单位等政策，帮助企业争取中小企业专项资金补助。

1、政策信息服务平台。以中国中小企业网为依托，采取网上登载、发送电子邮件、电话通知、短信提醒等办法，及时向上万家中小企业准确传递政策法规、行业动态、通知公告等信息。抓好网的管理维护工作，完善栏目管理，精选各类信息，做到每个工作日上传20条以上，全年上传政务信息达到6000条以上。积极用好已收集到的420家企业电子邮箱，做好定向和传递信息工作；扩大“中小企业飞信”系统，用户范围向规模以上工业企业、向服务业企业、向企业中层以上管理人员延伸，年内用户数量增加到800人以上。继续采取印发宣传资料、举办政策法规讲座、以会代训等形式，及时传递政策信息，搞好政策解读，用政策指导企业发展。

2、融资担保服务平台。发挥中小企业融资担保业促进会的协调服务职能，利用已开通的服务热线电话、网上收集等渠道，及时调查了解企业的资金需求，在银行、担保、企业之间牵线搭桥，促进银、企、保三方合作共赢。由区企业家联合会牵头，成立小额财务公司，注册资本6000万元，重点为会员单位服务。利用各级扶持中小企业信用担保机构发展的政策，培育发展谊达担保、瑞通担保、德勤担保等4家信用担保机构，促其扩大担保规模、提升担保水平，全年为企业提供担保贷款3亿元以上。探索引进新的融资方式和担保模式，利用中小企业网、网、山东网的融资、招商、产权交易等服务平台，帮助企业引进资金技术和先进的管理理念与手段，尽快实现发行中小企业集合票据、集合债券的新突破。发挥中小企业信用协会的服务职能，继续开展诚信民营企业评选活动，影响和带动更多企业讲诚信、促发展，避免恶意逃费银行债务或把风险转嫁给担保机构。

3、科技创新服务平台。完善中小企业与高等院校合作促进会，积极为校企合作牵线搭桥，借助高校的人才培训、技术设备优势，为企业提供个性化服务；采取与高校联办研究培训中心、在企业设立实践基地、组织企业申报订单式培训等方式，进一步提高校企合作水平。加大从企业科技研发机构中选拔推荐公共技术服务平台的力度，培育发展耶莉娅服装技术开发中心等7家公共技术服务平台；采取政府激励扶持和市场化运作办法，引导公共技术服务平台为中小企业提供研发、检测、培训等服务，解决中小企业自身研发能力不足的问题。

4、创业辅导服务平台。围绕培育小企业和促进企业“二次创业”，建全完善区、街道、企业三级培训网络，分层次培训企业人才。主动争取高层次培训机构的支持，为企业争取免费的高端培训机会。发挥区企业家联合会的桥梁纽带、协调服务、示范带动作用，定期举办企业家发展论坛活动，组织企业家外出参观学习和交流，帮助企业家提升推进企业创新发展的能力和水平。利用中小企业网企业家风采、创业辅导等栏目，链接企业家所在单位网站，宣传企业家的事迹，对特别优秀的企业家及时推荐到省、市中小企业网上宣传。积极引导帮助龙头企业、社会服务机构牵头组建中小企业行业协会、专业协会，促进行业健康有序发展。创新完善小企业创业辅导基地建设思路，从工业园区、专业市场、精品商城、特色街区中培育发展小企业创业辅导基地，争取省、市级命名表彰。

五、加强中小企业主管部门建设，进一步提高服务保障能力

篇2

1．项目名称：小音乐作坊

2．经营范围：儿童唱歌、娱乐、联谊

项目概述：项目创办，主要为那些热爱唱歌、喜欢唱歌的小朋友们提供一个健康的环境，家长可以带孩子来此唱歌娱乐。

市场分析：目前合肥市场上KTV等唱歌场所林立，但没有一家是真正面对儿童开放的。少年儿童的唱歌欲望很难得到满足。同时，当今儿童歌曲普遍缺乏，因此创办儿童KTV，为儿童提供一个自己的娱乐场所。

3．市场竞争与前景：社会进步必然存在竞争，在创业阶段必须重视行业竞争。社会化分工越来越详细，单从医院这方面来说，已经从男科妇科进而演化到各个极细小的科目。所以在众多娱乐场所纷繁冗杂的形式下，儿童KTV的创办，更能适应市场化经济，填补市场激烈运行下的漏洞，提高自身效益。只要扬长避短，制定自己的竞争优势，突出优点，创新发展，才能不断满足社会的需求。发展潜力是十分巨大的，从创业项目来讲，只要重视竞争对手，采取独立鲜明的创造个性，以有针对性合理化经营方针，就一定能成功。

二、结构及面积

a．8个小包厢约9个平米=72个平米，2个大包厢约20平米=40平米

b．大厅约70平米

c．剩余约18平米用于建造厕所和简单购物场所

三、成本预算

1．薪资预算

说明：员工个人工资待遇与社会上其他KTV场所保持一致

2．投资规划

说明：儿童KTV的开办虽然有一定的市场竞争力，但前期投资过大，收益不是很客观，但当品牌打出去了，则又另当别论。投资规划如下：（1）场地按地段估计市价，支付地租

（2）以突出欢快的儿童色彩为基调进行简单装潢

（3）音响设备配套实施，一体化进行

（4）在KTV内部设置简单的购物场所，提供饮料及零食

3．经营成本预算

说明：总的来说，儿童KTV的核心竞争力就是有针对性的歌曲种类，为儿童创造独立自主的动手能力。当然，KTV的定位不是一次就能适当合理的确定，也不是一成不变的。必须根据市场情况和小朋友的需求，适时适当的不断加以调整和改进。

（1）总投资9万元

（2）大厅及包厢装潢预计在3万元。音响等设备预计在3余万：8个包厢*2500=2万，剩余1万元用在大厅舞台设备。

（3）2万元用于支付房租

（4）剩余1万元用于资金储备，应付突发事件

四、盈亏分析

1．收费标准

a．营业时间为每周一到周日的下午13点到晚上的22点，上午为内部整顿时间。

b．我们在周一至周四实行普通收费，下午13点至点18点每个小包间5元每小时，大包间10元每小时，18点至22点小包间10元每小时，大包20元每小时；周五至周日，下午13点至点18点每个小包间10元每小时，大包间20元每小时，18点至22点小包间30元每小时，大包间60元每小时。

c．大厅实行部分免费开放，实行点歌制度，每首2元，会员优惠。

d．实行会员制度，奖励办法以送时间段为主

2．经营策划

（1）场所定位

a．选择交通便利的场所

b．场所处于闹市区，周边商业及购物繁荣区

c．场所的面积约200m

（2）设定经营场所：

a．经营策略

加强联系、不断了解、推陈出新、满足需求。让儿童全方位的享受一个属于自己的音乐空间。

b．营销手段

1）熟人推荐：利用熟人介绍。

2）艺术学院促销：利用学校关系，由学校推广促销。

3）宣传推广：到各学校幼儿园设点进行宣传推广工作，特别是中午、下午放学时的宣传。

4）单位宣传：到学校幼儿园门口和深入学校周边的居民区派发单张。

5）媒体宣传：通过广播、网络宣传，我们有自己专门的网站

6）电话热线：接受家长的咨询、推广、投诉。

7）人员推销：直接推销。

8）街道设点：深入各街道进行宣传推广。

3．经营计划

a．KTV内部装潢突出儿童的欢乐色彩，以卡通为主，不乏大气横秋之势。灯光以柔和为主，具有浪漫色彩。

b．以服务为先，倡导微笑服务，让宾客有种家的归属感c．做好前期的宣传工作，确保宣传力度

d．积极总结。每月制定经营计划，按时完成。亏在什么地方，盈在什么地方。

4．全年毛收入（理想状态）

a．一天10个小时的营业时间无缺席，按各包厢算约在36万左右，大厅营业额预计在2万元左右

b．KTV的简单购物场所，只卖茶水零食，一年的收入可在1万元左右。

c．全年总营业额，毛收入可达40万元

5．全年开支

a．员工预计8人，

每人每月约800元，全年7.6万元左右

b．设备维护预算约1万元左右

c．房租2万左右

d．各项税收和增值预计1万元左右

e．全年开支在12万以内

6．全年净收入至少在25万元

五、未来发展形式：

1．可在KTV内设置形式多样的小歌手大赛，对小朋友的心理素质有很大的锻炼

2．与市少儿广播及各大幼儿园、学校进行联谊，开办各种活动

篇3

以省联社绩效考核相关精神为指导，与市联社人事制度改革、劳动用工制度相结合，通过委派会计履责监督、市联社直接考核，合理确定社与社之间、岗位与岗位之间的工作目标和工资含量标准，拉开分配档次，建立“激励充分、约束有效”的分配机制，促进我市农村商业银行又好又快地发展。

二、基本原则

（一）含量计酬的原则。根据全市信用社绩效工资总额、各项经营计划等因素，确定统一的含量标准，据此标准计算信用社实际完成任务数应得的绩效工资。信用社主任和副主任根据工作职责和分工，其绩效工资实行百分考核。

（二）质效优先的原则。各社工资增长水平要与经营指标完成情况和资产质量相适应。

（三）风险防范的原则。凡出现案件或资产损失的，根据涉案金额或损失大小，按规定相应扣减绩效工资。

（四）人员定编的原则。年终绩效考核结账时，按定编的人数计算按人考核结账部分。

（五）按月结账的原则。市联社按月对各社经营计划完成情况进行考核，其中收息按月全额计发绩效工资，其它考核项目按当期应计绩效工资的70%计发，信用社依据员工业绩考核到人。全年滚动结算，年终结总账。

（六）优胜劣淘的原则。有下列情况之一的，对主任和分管主任就地免职：

1、存款未完成净增计划50%的；

2、利息收入未完成计划的80%或同比下降的；

3、不良贷款不降反增的；

4、当年到期贷款回笼率低于90%的（五级分类）。

三、绩效考核对象

绩效考核对象为全体在编在岗承担经营目标任务的员工，不包含待岗、内退及行政开留人员。借调人员绩效工资按所在信用社人均绩效工资确定，由市联社另增加相关社工资总额。

四、工资的构成和考核

（一）基本工资

按定编人数每人每月x元的标准计发（含“三金”），待岗人员发生活费x元。

（二）绩效工资

1、**年全市信用社绩效考核指标为全年存款旬均净增额、利息收入、不良贷款清收（五级分类）。绩效工资含量标准分别为存款旬均净增额x元/万元，利息收入x元/万元（营业部按x元/万元考核），不良贷款清收x元/万元。

2、对信用社主任、副主任绩效工资实行百分考核，工资基数为全社业务人员人均绩效工资。

（1）主任考核项目：

存款年末净增25分、收息30分、不良贷款清收25分、回笼率10分、安全及其他工作10分（城区社存款年末净增35分，收息45分）。

（2）分管信贷副主任考核项目：

利息收入35分、清收35分、到期贷款回笼率20分、信贷管理10分（城区社信贷投放50分，到期贷款回笼率40分，信贷管理10分）。

（3）分管存款副主任考核项目：

存款年末净增40分、旬均净增40分，安全及其他管理20分。

上述定量指标按实际完成比例计分，超比例可计加分，加分最高不超过原分值的30%；贷款回笼率达不到99%，每差0.5个百分点扣1分。定性指标由市联社相关职能部门根据平时考核计分。

五、工资系数的确定

六、绩效工资扣减项目

（一）当年到期贷款回笼率低于99%的，按欠标准绝对额的10%扣减绩效工资总额。

（二）费用超计划、超比例部分，全额扣减信用社主任绩效工资。

七、特别说明和规定

（一）市联社年终将按存款旬均净增x元/万元、利息收入x元/万元的标准增加各社费用总额，作为组织存款、增加利息收入的专项公关费用。

（二）各社应区分不同岗位，建立个人业绩台账，详细登载员工个人收存、收贷、收息业绩，作为计算绩效工资的依据。

篇4

一、2009年的主要工作及取得的成绩

2009年是我公司发展历史上具有重要意义的一年，在这一年当中，公司治理不断规范，管理改革进一步深化，产业整合效果明显，核心主营业务经营取得持续增长，主要的历史遗留问题得以顺利解决，公司的基本面发生了根本性的转变，一举扭转了连续两年亏损的局面，为公司的加速发展、做强做大奠定了良好的基础。

2009年度公司董事会重点做好了如下几方面的工作：

（一）集中资源做好主业经营，经营业绩取得历史性突破

篇5

我叫，现担任加油站站长职务。在公司的正确领导和大力支持下，认真贯彻党的十精神，以强化内部管理，坚持文明经营、诚实守信、用户至上的服务为宗旨，以确保加油站安全生产无隐患，保障集团公司内部单位用油为目的，一年来通过全站职工卓有成效的工作，加油站在站容站貌，规范服务，及员素质，经营水平等方面都有了较大的提升和改善，有力的促进了商品油销售采购和供应工作，圆满完成了运输部下达的各项工作任务。我现将一年来的工作汇报如下，请审查：

一、经营情况

（1）商品油销售量：计划销售量9600吨；实际完成8085吨，完成计划销售量的84%。

（2）商品油销售收入：计划收入7800万元，截止11月底完成收入6311.62万元，完成计划的81%；

（3）利润指标：计划260万元，实现经营利润251.92万元。完成利润计划的97%。上年度亏损233.07万元，今年圆满完成扭亏为盈18.84万元。

（4）安全生产：全年内职工无人身事故，无非生产性安全事故，实现了安全生产责任书确定的管理目标。

二、主要完成的工作任务

1、实现年内扭亏为盈目标。今年以来，在运输部的直接大力支持下，通过不断创新商品油经营销售、安全管理理念，转变工作思路和销售方式，以灵活多样的措施，实现和落实了上级下达的年内扭亏为盈目标，为加油站今后持续健康发展奠定了坚实基础。

2、政治理论学习教育。及时组织职工传达学习党的十精神及公司党政文件精神，使职工及时掌握了解公司改革发展举措，保持了思想稳定。全体职工凝心聚力，信心坚定，思想认识明确，有力的促进了加油站各项工作的持续健康发展。

3、强化安全管理，严抓措施落实。认真贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产方针，始终把安全管理放在首位，及时总结经验，不断创新和探索新的安全管理方法，强化加油站的安全管理，狠抓各项安全管理制度及措施的落实，建立健全各项安全管理制度，补充完善了站库消防安全管理制度，安全隐患排查整改制度，安全交接班制度，成立安全消防督查及应急小组，进一步明确责任，使各项安全管理措施落到实处，筑牢了安全监管防线。积极配合和参与运输部开展的各类安全生产活动，不断加强对职工的安全教育和岗位技能操作培训，从源头上有效预防和消除了各类安全隐患，确保了商品油销售和安全生产。

4、加强基础设施建设，改善生产经营条件。按照县安监局要求，根据公司和运输部的统一计划和安排，7月至9月间，对加油站超期使用的六个储油罐进行了彻底更换，并对站内安全监控系统、营业设施、取暖锅炉等基础设施进行了升级改造，为完成全年生产经营计划打下了扎实基础。

5、多方联系成品油，保障正常生产供应。9月因市场原因造成成品油供应紧张，加油站为保障集团公司内部单位及铁路生产运输需要，多方联系油源，积极与中石油平凉分公司及中石油各个站点联系直销油，保证了集团公司公路运输和铁路运输正常生产经营用油，为完成全年成品油供应任务做出了不懈努力。

6、强化基础管理，创新经营理念。为实现扭亏为盈目标，在销售公司和运输部的大力支持下，适时调整经营策略，细化管理流程环节，从严控制各类费用开支，逐月进行经营销售量化考核分析，最大限度的降低经营销售成本，实现增收增效。积极寻求与中国石油平凉分公司的合作，增加成品油供应量，以增大成品油销量来保证计划指标任务的落实。不断创新和探索科学管理方法，及时安排人员参加成品油检验、测量、卸油安全操作培训，并引进成品油入库数据测量核算办法，使成品油出入库量数据达到精确化，有效的减少了油品亏损，在一定程度上为加油站谋求增收，创造了新的收入增长点。

7、强化班组核算，实现管理目标。严格落实责任和考核制度，规范管理程序，明确管理目标，通过逐人量化考核，激发职工的工作热情和责任心，使责任目标落到实处，严格实施安全班组核算管理，进一步明确责任，细化班组管理。尽最大努力减少和降低管理费用开支，努力实现节支降耗，经营增效班组核算管理目标。

三、廉洁自律方面

在运输部加油站站长岗位上，本人能够自觉遵守廉洁自律的有关规定，认真贯彻执行党风廉政建设责任制的各项要求，严格要求自己，主动接受监督，严格按照《公司党风廉政建设责任制实施细则》中对运输部的四条规定要求自己，从未发生等不廉洁行为。

四、新的一年工作计划

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    XX年年上半年，我行认真贯彻落实全国、全省金融工作会议精神和总行、省行的工作部署，结合实际，围绕年初制定的工作目标和措施，狠抓落实。坚持从严治行、科技兴行，加大市场拓展力度，加强基础管理，调整经营策略，推进经营机制改革，促使上半年全行各项工作健康发展，各项业务状况明显改善，经营效益明显提高。至六月末，全行人民币各项存款余额417399万元，比上年末增加　60427万元，增长16.9%，完成省行下达年增长计划104 %；外币存款余额1449万美元，比上年末增长529万美元，完成年增长计划106%；人民币各项贷款余额180119万元（剔除剥离不良贷款63686万元），实际增投12181万元，完成全年增投计划的122 %，剥离后，不良贷款比年初下降11.9 个百分点；帐面利润1364万元，同比减亏4187万元，完成计划的137%，实际利润亏损875万元，同比减亏2870万元。 

 

     上半年，我们主要的工作措施及成效有以下几方面： 

     （一）、以资金组织工作为立足点，拓展筹资市场，促进存款稳步增长。上半年，我们在存款利率下调、国家开征存款利息税、股市火热、国债发行速度快，存款工作难度增大的不利情况下，采取有效措施，大力发展存款业务。一是抓好首季存款“开门红”。首季是组织存款的黄金季节，我们通过正确分析形势，促使全行上下提高认识，树立信心。制订并下发了《关于加强全市农行系统形象宣传的意见》，组织全辖开展全方位的形象宣传活动，加大宣传公关力度，有效提高农行的社会形象，并动员全行抓住有利时机，加强金融服务，促使首季存款工作出现良好的开局，首季各项存款净增55270万元，为全年的业务经营打下坚实的基础。二是发挥网点网络优势，加大市场拓展力度，积极拓展系统性、行业性的代收代付业务，组织对公存款。如各行抓住首季学生入学的有利时机，积极开展代收学费业务，发挥我行网点、网络优势，争取各级法院诉讼费用和代收中联通移动话费等。至6月底，全辖代收代付业务发生额21178万元。三是完善激励机制，调动资金组织积极性。全行在坚持依法按规的前提下，完善激励机制，把存款纳入综合经营效益体系，与单位费用挂钩，有效地调动干部员工组织存款的积极性。同时总结和推广了去年＊＊＊＊、揭东支行学普宁、赶普宁抓存款的先进经验，有效推动全行的存款工作。四是抓住机遇，协调各方面关系，依法按规、积极稳妥地做好接收他行存款业务和兑付农金会股金工作。共接收中国银行＊＊、＊＊支行人民币存款23640.5万元，港币存款1948.8万元，美元存款57.5万元；兑付农金会个人股金4899万元，完成需兑付总额的58.8%。由于组织领导得力，准备工作充分，服务及宣传工作做实做到家，接收中行＊＊＊＊属下部分存款业务交接顺利，平稳过渡，兑付农金会个人股金顺利开展，从而有效提高了农行社会形象，拓宽了存款市场，促进各项业务有效发展。至6月底，全行各项存款余额417399万元，比年初净增60427万元，在当地四行中，增量市场占有率44.84%，存量市场占有率28.83%，比年初提高1.83个百分点，暂居当地四行首位。 

     （二）、以不良资产剥离为重点，加强资产管理，优化信贷投放，提高资产质量。今年来，我们在做好贷款“清分”、企业信用等级评定、客户统一授信管理等常规管理工作的同时，把做好不良贷款剥离作为甩掉包袱、加快发展的工作重点，把加强新增贷款管理、优化信贷投放作为效益的增长点，把加强清贷收息、盘活存量作为优化资产结构的重要措施。首先是做好不良贷款“内外部”剥离工作。年初按照省行部署，成立了资产管理部，结合＊＊＊＊实际，制订了《＊＊＊＊不良贷款分帐经营分步实施意见》，为不良资产剥离工作打下基础。实施不良资产剥离工作中，我们针对＊＊＊＊存在剥离资产户数多、金额小、距省行路途远、工作量大、涉及面广、历史遗留问题多、情况复杂、工作难度大等实际困难，分行及各支行领导亲力亲为，周密部署，坐镇指挥，有关职能部门做好上传下达工作，积极协调各方面关系，发扬不怕苦、不怕累的精神，日夜奋战，在时间紧、任务重、政策性强、压力大的情况下，按时按质按量完成不良资产剥离工作，剥离工作取得阶段性成果：全行共剥离不良资产69923万元，其中本金63686万元，利息6237万元，超过省行下达指标3138万元，为我行甩掉包袱，走上良性发展道路打下坚实基础。其次是瞄准优质资产市场，实施信贷有效投放。新贷款投放贯彻年初全市农行支行党委书记、行长扩大会议精神，以“瞄准优质资产市场，确保贷款有效投放”为中心，坚持“三个有利于” 原则，继续实施“双优”发展战略。年初，分行信贷管理部门在基层行推荐的基础上，对推荐的重点企业进行实地考察，按照有关标准，严格考核，评选、确定53户市级重点企业作为XX年信贷重点支持对象，上半年支持信用总额17148万元，其中增投贷款7950万元，占新增贷款的53.8%，承兑汇票9179万元，占新开出承兑汇票总额的82.77％。同时全面实施新投贷款本息收回责任人制度，确保新投贷款的综合效益。至6月底，全行新投贷款到期收回率87.2%，利息收回率100%。第三是加大清贷收息力度，盘活存量。全行在做好经营管理自查自纠和不良贷款剥离工作的同时，坚持“二清”工作不放松，将清贷收息与不良贷款剥离工作有机结合起来，加大考核力度，把清贷收息任务分解下达到基层营业单位，到岗到人，将清收实绩与收入挂钩，“二清”工作取得一定的效果，到6月底，全行贷款利息收入6950万元，比去年同期增加1631万元。 

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     （三）、注重经济核算，狠抓增收节支，提高经营效益。一是全面推行综合业务经营计划。年初按照省行部署，以效益性、协调性、客观公正性为原则，对各支行(部)、业务部门的经营信息进行采集，编制了《XX年＊＊＊＊综合业务经营计划》，分解下达了各支行（部）的经营任务，按季对计划执行情况进行监测，对计划执行有差距的单位进行帮促，通过分类指导和有效控制，促使全行经营计划有效开展，提高了经营管理水平。二是合理摆布资金，提高资金营运收益。针对上半年本外币存款大幅度上升，贷款规模小，资金充足宽裕的实际，加强了对资金的统筹安排，在保证正常业务需要的前提下，及时将闲置资金上存省行，最大限度增加资金收益。至6月底，上存省行资金人民币193695万元，上存省行资金利息收入2502万元，同比增加281万元。三是加强横纵协调沟通，及时做好剥离不良贷款的资金清算工作，使资金最大限度产生效益，至6月底，已剥离的不良贷款并进入资金清算的共69923万元。四是加强费用管理，杜绝不必要开支。根据《中国农业银行广东省分行费用管理办法实施细则（试行）》，制订了《中国农业银行＊＊＊＊XX年费用分配管理办法》，贯彻将基本费用实行定额管理，发展费用以收定支、比例管理，奖励费用与实际增盈减亏额挂钩的精神，强化财务管理，提高经营效益。到6月底全行总收入14408万元，同比增收280万元，总支出13043万元，同比减支3908万元，帐面盈利1364万元，同比扭亏增盈4187万元。 

     （四）、加大科技投入，加快网络建设，提高科技应用水平。一是抓好储蓄网点直连省行大机工作，发挥网点、网络优势。至6月底共有72个网点直连省行大机，占网点总数的89％，全辖网络格局基本形成，网络优势逐步显现。二是创造条件，争取上级行支持，于3月份开通了活期储蓄存款全省通存通兑业务。三是拓展网络功能，开发代收代付业务操作平台，为代收代付业务的开展提供科技保障，其中代收中联通移动话费业务已进入实质性操作阶段。四是在做好金穗信用卡加入全国自动授权网络的基础上，积极申办金穗借记卡业务。 

     （五）、强化内部管理，全面落实从严治行。管理是金融行业的生命，严管理才能防范和化解金融风险，严管理才能真正出效益。一是开展经营管理自查自纠工作。认真贯彻落实xx副总理《落实“三讲”教育整改措施，加强金融行业内部管理》的讲话精神，强化内部管理，落实从严治行，自第一季度起全面开展经营管理的自查自纠工作。在督导落实各支行（部）开展经营管理自查自纠的基础上，抽调业务骨干组成检查组对各支行部自查情况进行检查和抽查。对检查中发现自办经济实体、财务收支和财务核算、信贷管理、信用卡透支等方面存在的问题，逐项进行纠正，对现在能整改的问题及时落实整改措施，对部分历史原因形成一时难以整改的，则进一步摸查情况，理顺关系，及时请示，待候处理。二是加强执法监察和安全保卫工作。落实了廉政教育和安全目标管理责任制，保卫部门和纪检监察部门多次组成检查组加强对营业单位的安全检查和执法监察检查，对检查情况及时向被检查单位进行反馈，对存在的问题提出执法监察建议，做到防微杜渐，防范于未然。上半年，全行实现经营安全无事故。三是落实、完善挂点联系行制度。在总结去年挂点联系行经验的基础上，今年结合各支行(部)的实际，重新调整了行领导和职能部门挂点单位和帮促内容，把挂点联系行的内容重点放在清贷收息、市场拓展、自查自纠、基层党支部建设方面，对挂点联系方式做出具体的规定，切实改变了领导作风和机关作风，真正做到机关服务基层。四是改革完善经营机制。根据上级行改革精神，对分行内设机构进行职能调整，将分行市场拓展科与分行营业部的市场拓展部合并为分行市场开发部，成立了零售业务科，理顺和完善市场拓展机制。 

    （六）、加强党建和精神文明建设。一是按照上级行部署，认真开展“三讲”教育回头看活动，严格按照总行明确的四个阶段的方法步骤和五项基本要求，不搞发明创造，不偷工减料，扎扎实实地开展“三讲”教育“回头看”活动。“回头看”过程，分行 【2】

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关键词:预算管理 组织体系 管理程序 信息化建设

一、 绪论

大多数勘察设计企业经过转型改制，面临诸多困难亟待解决，经营环境的更多不确定，不断拓展延伸业务领域带来的管理复杂性。同时众多企业在资源有限的情况下，难以实现资源优化配置与企业目标协调发展。只是机械地服从和执行上级下达的指令指标，未能很好地对未来进行的估计，通过预算编制、执行等环节寻找管理决策。

企业为谋求发展逐步采用现代企业管理制度。预算管理作为一种全新的管理理念，是现代企业管理手段之一，是企业围绕预算展开一系列内部管理活动，以科学预测为基础，根据企业战略目标，遵循标准化管理模式，在经营过程中将整体生产经营活动提前进行量化安排，优化资源配置实施整体规划和动态控制，实现企业长足发展。实践表明，勘察设计企业如何推进刚性预算和弹性管理的动态预算管理，加强财务控制力和资源配置能力，降低企业的实际成本，不断提高企业经济效益水平已成为现实课题。

二、 预算管理组织体系建设

预算管理是一项整合型管理系统工程，对企业各种资源和经营行为具有全过程全方位的全面控制力，是由勘察设计生产部门和职能管理部门全员共同参与实施的标准化管理活动。企业应在科学预测的基础上，建立起符合勘察设计企业经营特点的预算管理组织体系及责任网络，实现企业规范化、程序化和制度化管理。预算管理组织体系是预算管理机制运行的基础，也是完成预算目标制定、预算编制、预算执行与分析、预算调整及预算考核的组织机构。预算管理组织体系依据企业的组织结构形态设立，并随其有机动态调整，为预算目标的贯彻和实现提供组织保证。

预算组织体系由预算管理组织和预算责任网络体系两个层面构成，两者相互制约和协调作用。全面预算管理组织是实施预算管理的日常决策机构，在企业最高决策机构的授权下处理和决定预算的重大事宜。该组织一般可以下设预算管理委员会和预算管理办公室及预算责任网络。预算管理委员会是预算管理的最高决策机构，预算管理办公室则是预算日常工作常设机构。预算责任网络是指预算日常工作中的责任执行主体，又称责任单元。是企业内部收入、成本、利润及授权范围内投资等业务活动发生单位，被要求完成特定的职责同时被赋予一定的权利，并对本责任区域的预算目标完成情况进行有效的控制和报告。

预算组织的建立与企业自身的组织机构和管理模式相对应，依不同组织机构在预算管理活动中所赋予不同权利和承担不同责任。企业的组织形态各异，勘察设计企业可以结合自身的组织机构和绩效考核等制度将不同的利润中心或成本中心定义为责任单元，在日常预算管理中开展工作。

三、 预算管理的主要程序

通常情况下，企业应由预算管理委员会同意，经预算管理办公室召集和组织，在科学预测基础上，由各预算责任单元围绕经营发展目标，从市场经营、技术、财务收支、人力资源和综合事务等各方面对下一年度进行预期量化安排，在收入、财务支出、利润总额、投资及资金等方面进行预测和动态平衡，编制经营预算、投资预算、成本费用、财务支出、资金等预算等各项专门预算，预算值确定后，各预算责任部门进行执行控制和序时分析，期末结合考核体系进行预算评价和考核。这个预算管理过程被称作预算管理主要程序，概括起来预算管理的主要程序包括：经营计划、预算编制、预算执行与控制、预算反馈与分析、预算调整和预算考核。假定企业已设定好较为完善的预算管理组织和责任网络，现模拟预算管理如下：

(一)经营计划

归口管理市场经营的责任单元在每年第四季度结合外部经营环境的变化，依据自身的发展状况在进行市场分析和竞争态势分析基础上，明确企业发展目标和业务领域及市场定位，寻找同行业类似企业对标，充分估计和预测，确定经营计划。

(二)预算编制

预算编制是各预算责任单元预算管理的前期准备工作，预算编制的明细内容是本企业预算目标的具体体现。预算执行和控制及评价考核也有了可细化的依据和标准。为经营目标的最终实现提供基础保障。

1、预算编制原则

预算编制应以企业发展战略为中心，拟定年度预算目标。以市场为导向，以经营计划为基础，科学预测和优化资源配置，提前量化安排，实际动态平衡。业务前端与内部管理有机结合，开展预算编制细化工作。

2、预算编制方法

各预算责任单元依据管理需要，加强对企业经营业务发展规划，贯彻落实战略成本管理思想。对不同的预算项目采用不同的预测方法，对于保持长期稳定发展、增强核心竞争力、保持技术领先优势、促进技术进步的领域应重点投入。对成熟业务发生的各项传统成本，降本增效，加强成本费用分析控制，在预算安排上严格控制，合理确定定额单位成本或费用开支标准，将财务资源更多地配置到企业核心业务和重点发展业务上来。具体来说，预算管理委员会与各预算责任单元间采取自上而下即上级先行下达预算引导值，再由各责任单元据此引导值编制其归口管理的分项预算而形成企业初步预算值，随实际经营情况动态调整。或由勘察设计部门按实际业务需要自下而上逐级汇总并确定预算，参考历史经验数据反复分析对比，同业对标，进行多口径、多层级充分而有效沟通。实际工作中经常是多种方法混合使用，编制基于各项业务的经营预算、资本预算、财务预算、资金预算。

(三)预算执行控制与分析反馈

预算执行控制与分析反馈是预算管理的关键环节。及时获取各项目预算执行情况信息，适时了解企业生产经营各个环节工作开展情况，对判断企业预算资源配置合理与否并进行相关决策至关重要。各预算责任单元应当严格按照审批后的预算开展生产经营活动。日常工作中及时将包括常规和异常的执行情况反馈到管理决策层，充分发挥预算管理效能，查漏补缺，不断优化企业资源配置。预算的执行情况应纳入预算考核范围。预算执行控制与分析反馈参考工作步骤如下：

1、预算执行与控制的主要方式是月度计划管理

每月由预算管理办公室牵头，组织各责任中心调研需求和配置各项预算资源编制其归口管理的月度计划，形成预算执行和控制的标准。

2、预算管理办公室全程监控预算执行控制与分析反馈过程

各预算责任单元对其归口管理的预算项目进行日常控制与统计管理。各责任单元手工或通过特定的信息系统与财务账务系统核对各预算项目实际发生和执行数据，分析预算的执行情况及实际完成情况对全年预算目标的影响，预算差异产生的内、外部原因、责任落实情况，对于偏离预算目标差异额的相应解决方案和整改措施，对存在预算差异、预算异常的应做出分析、预警和管理建议。

企业应建立起预算分析报告制度。由预算办公室定期向预算管理委员会提交预算分析报告。各预算责任单元的预算执行情况分析报告应包括市场经营、技术、财务收支、人力资源和综合事务、资金资产等各方面的专项及汇总情况分析和管理可行性建议报告。对此，预算管理委员会应会同各责任单元，认真分析预算执行与控制情况，为企业生产经营管理提供决策依据。

(四)预算调整

年度预算值一经确定并非一成不变的。当企业内外部环境或政策发生变化，实际经营活动与预算对比出现较大差异，原有预算不再适宜指导经营活动时，经相关决策机构审批后，企业可以根据实际情况进行预算调整。

对不影响年度整体预算目标实现的预算责任单元之间、预算项目之间的内部调整，由相关预算责任单元本着优化配置资源的原则，根据经营管理需要及预算差异分析资料进行可行性研究分析提出书面调整申请，经预算相关机构审批后进行调整。

(五)预算考核与评估

勘察设计企业预算考核是实施有效预算管理的重要环节。为保证实现整体预算目标，企业应将预算执行和控制分析情况纳入绩效考核管理体系，设定专门机构负责预算考核。预算考核主要通过预算执行结果与预算指标的对比，刚性预算指标考核、财务动态监测的基础上确定差异及分析差异形成的原因，结合企业制定的业绩考核相关管理办法评价各预算责任单元的工作业绩和完成奖惩兑现。

四、 预算管理信息化建设

为规范勘察设计企业预算管理程序，需要取得多口径多层级的勘察设计项目信息和历史数据，进行科学的定性定量分析，量化生产经营活动做出预测值，实时准确地对比分析并控制实际发生数据与预测值的差异，找出管理缺陷和资源空间，优化预算配置，提出有效管理建议。

传统的手工辅助编制和分析计算方法已经在速度和存储信息量上不能满足管理者的要求，勘察设计企业应利用高速发展的计算机信息技术，采取各级管理人员、技术人员合作开发方式，运用系统的观点，总体规划，分步实施，建立以预算管理为中心的包括生产经营管理、成本费用实时核算、人力资源、资产采购等全部企业生产经营活动的综合管理信息系统。

在预算信息子系统中落实预算管理程序，科学配置预算假设和前提，详细定义预算管理科目，映射会计核算和预算科目和逻辑取数公式，全程监控前期预算和对应预算项目的实际发生数，切实做好业务前期预测与财务核算相结合，取得各业务部门的协作配合，充分实现预算数据和会计核算信息共享，实时监控预算执行情况，为决策提供依据。

篇8

银行服务体现的是银行管理水平的高低，孕育着银行本身的文化内涵和员工的精神风貌，展现在公众面前的是一种品牌 。做好银行服务工作、保护金融消费者利益，不仅是银行业金融机构的法定义务，也是培育客户忠诚度、提升银行声誉、增强综合竞争实力的需要，更是银行履行社会责任、促进和谐社会建设的本质要求。

一、多维度开展服务培训工作，增强员工服务意识。 孝义支行注重服务细节，从服务礼仪、服务规范、服务技巧、服务管理等方面着手，对员工进行了教育培训。将“七禁七要”作为基础服务要求，通过每月评选服务明星和服务标兵，提升员工服务意识，规范服务行为。同时在所有网点开通了服务评价器，将评判权真正交到客户手中，督促了员工服务态度的改观。

二、率先实行了弹性工作制，增设了营业窗口。蔚清凯行长带领行班子成员，通过分析诊断导致客户排长队的主要原因，找出问题的症结所在。结合目前柜员短缺的实际现状,及时调整了以往五个单一网点员工一日两班制的工作习惯，实行了弹性工作制，根据业务高峰、低峰时段，做好人员调配，由以往的两个窗口变为三个窗口对外，客户等候时间明显缩短，排长队现象得到解决。弹性工作制的实施提高了网点的服务质量和服务水平，满足了客户满窗口服务的需求，加快业务办理速度，促进限时服务目标的快速实现。同时既有效地利用了有限的人力资源，提高了工作效率，弹性排班分流出部分员工便于为客户提供更周到的精细化服务。为了弹性开作制的顺利开展，支行本着“以人为本”的工作理念，结合当地工作环境，采取统一送餐和给予生活补贴的办法，同时为网点配备微波炉、饮水机等日用品，来解决员工的后顾之忧，便于员工全身心地投入到工作中去。

三、加大业务量考核力度，提高窗口服务效率。孝义支行切出专项费用与柜员业务量挂钩，每月对柜员的业务量进行统计排名，对前三名奖励、后三名实行经济处罚和通报批评，体现奖勤罚懒，激发柜员工作的积极性和主动性，触动柜员多做业务、快办业务，切实解决柜员推诿扯皮和客户排长队现象，进一步提高我行的柜面服务效率和业务运行质量。

四、严格实行行长坐班制，现场维护服务秩序。孝义支行实行由行长、副行长轮流坐班，特别是网点排队高峰时段，网点负责人必须到现场指挥调度、安抚客户、管理大堂，帮助客户解决疑难问题，确保高峰时段服务有序快速进行，从而塑造网点良好的服务秩序，及时化解因柜员和客户交流不便，导致的误解和纠纷。将问题消除在萌芽状态中，避免不良事态发生和漫延，确保高峰服务有序快速进行。

五、强化大堂管理，促进大堂经理的职能发挥。孝义支行每个营业网点合理配置两名大堂经理，实行错时工作制，高峰时段两人在岗，低峰时段保证一人在岗，充分发

挥其分流和引导作用。在日常工作中，引导客户在不同的功能分区办理业务、填写单据，引导客户办理小额存取款、转帐汇款、缴费、理财等业务时，通过自助渠道与电子渠道办理，最大限度减少客户的等待时间。为了提高大堂经理的主观能动性，把离柜业务占比指标纳入到大堂经理的服务考核中，与履职绩效进行挂钩考核，从而推动了ATM、电子银行等非物理渠道的业务发展 ，有效降低了柜面业务的可分流率 。

六、合理规划网点布局，优化服务环境。孝义支行以打造样板网点为目标，从软硬环境着手改造，对地处偏远，环境差的网点进行布局调整和装修改造，对有条件开办对公业务的网点，积极申请转化为综合网点，完善多元化服务功能，提升网点的综合竞争力。同时在营业厅摆放植物花卉，净化网点环境，为网点配备液晶电视，通过播放各种产品介绍、小品相声等，为客户创建舒适而温馨的服务环境。

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关键词：企业集团 财务管理 内涵 存在问题 建议

中图分类号：F234.4 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）06-156-02

随着市场经济体制的完善和深入，我国企业通过重组、联合、并购等资本运作形式组建企业集团的行为不断增多，现已初步形成一批规模较大、实力较强的大型或特大型企业集团，涉及各种行业和经济类型，发挥了企业集团的资源优势、整合效应及规模效益。然而，与此同时，在这些集团公司中，却普遍存在着诸如规模效益不佳、重复投资、资金运营效率低等问题。而一个大型的企业集团要想长期稳定的发展下去，积极有效的企业集团财务管理是非常必要的。

一、企业集团财务管理的内涵

企业集团是以一个或少数几个大型企业为核心，采用协作、联合、兼并等方式，以产权联结为主要纽带，并通过产品、技术、经济等不同的利益关系而组成的一个具有共同经营战略和发展目标的经济联合体。企业集团的财务管理是对集团内部各成员企业之间的财务活动进行处理的活动，其最终目标是实现集团财富最大化。

二、目前我国企业集团财务管理存在的问题

随着市场经济的日益成熟，我国企业集团正在不断成长，然而很多企业集团的财务管理仍然存在一些突出的问题。

1.集团财务管理人员观念落后，缺乏全面性。随着市场经济体制逐步确立，集团公司面临着一个全新的财务管理环境。但很多集团公司的财务管理，不讲配合，缺乏全面性。在旧体制下，人们形成了财务管理无足轻重的观念，集团财务人员往往是孤军作战，且人轻言微；同时，其他职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少，甚至漠不关心，难以与财务人员配合默契，集团财务管理局限于“并账并表”和“统一结算”的工作。

2.企业集团预算管理困难，财务监管不力，缺乏力度和时效性。从目前的情况来看，集团公司在财务管理上缺乏全面的预算管理。部分集团虽然能结合实际情况，提出全年度的生产经营计划，提供给子公司作为指导性大纲，但子公司在执行过程中会片面地追求局部利润，满足各自需求，放弃执行集团公司的经营计划，导致预算执行困难。大多数企业集团的财务控制主要集中于事后控制，缺乏至关重要的事前预算和事中控制，无法建立有效的集团预算体系。不仅事前无预算，而且事中控制也往往限于年度总体利润规划，并没有把计划目标分解、具体到各个成员企业，没有编制出月份、季度和年度预算加以进行控制管理，从而使事中控制流于形式，在会计的基本职能――核算和监督中，监督职能并没有在集团公司中真正发挥作用。

3.集团资金管理松散，缺乏一体性。目前，一些对子公司没有股权控制关系或股权结构比较复杂的企业集团，在财务体制和财务组织机构等方面，往往因为定位不清、权力结构不明，企业集团对子公司或成员企业的财务活动缺乏有力的监测、督导与控制，难以从集团的战略高度来统一安排投资和融资活动，对成员企业驾驭就显得力不从心。从企业集团的管理现状来看，有效的资金管理体系尚未形成，各子公司自行负责自有资金导致以下诸多问题：集团公司不便于考查子公司的资金质量和资金流向，无法对其真实财务状况进行核对和监督；集团内部资金资源的配置不均衡，存在某些子公司资金闲置，而另一些子公司却资金紧缺的情况；集团不能对资金进行统一集中管理，无法发挥资金的规模效应，融资成本较高；集团无法监督和管理子公司的经营风险，如基层的抵押、担保等经济行为带来的风险。

4.企业集团财务管理集权与分权不当。集权与分权处理不当，企业集团的财务风险加大。目前国内很多企业集团没有解决好财务决策权的问题，导致内部财务管理体制的设置走向两个极端：一种是高度集权式，即财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部份财务权，其人、财、物及供、产、销等统一由母公司控制；另一种是过度分权式，即子公司享有充分的财务管理决策权，母公司对子公司的管理以间接管理为主。这两种方式都存在着很明显的缺陷，前者可能导致决策过分依赖于母公司，不易调动子公司经营的积极性，并且母公司承担了巨大的决策压力；后者的缺点在于不利于母公司统一协调指挥，可能导致下属企业各自为政，片面追求自身利益而损害集团整体的利益。不管是集团进行集权还是分权，企业都是从经营战略的角度进行的。但对于财务管理工作来讲，由于经营管理策略的大幅度调整，财务控制模式也应随之调整，加大了财务风险。

三、完善企业集团财务管理的建议

针对以上阐述的各个问题，本文有针对性地提出了以下一些方法和建议。

1.构建科学的财务组织与决策体制。企业集团财务组织体制构建的目的在于通过合理配置组织要素，协调集团内各成员企业的利益关系，统一各成员企业的财务行为，使财务活动更有效率，从而实现企业集团的整合优势。一个理想的企业集团财务组织应该是集权分权适度、权责利均衡的多级分层分权系统。在设置财务管理组织机构时，应按照“统一领导、分级管理”的原则进行，既要实现财务和会计的机构分离，以明确分工，又要讲求效率，尽量实现部门结构的精简化。

2.建立健全财务监督管理机制，完善财务管理规章与制度，强化集团内部审计制度。各子公司财务管理混乱的根本原因是，管理不到位、监督不到位和规范不到位，其根源是缺乏有效的财务监督管理机制和完善严密的规章制度。要做到财务活动的规范，要确保会计信息的真实、完整及高质量，就必须从根本上、从制度方面提供有力的保障。因此，建立健全企业集团各子公司的内部财务管理办法和各项内部控制制度，完善企业的法人治理制度，真正做到依法理财、按章办事至关重要。集团公司应建立统一的财务监督机制和统一的财务管理办法并下发到各子公司，各子公司应严格据以执行。

审计在企业集团治理结构中有着不可替代的作用。基于委托理论，健全的企业集团财务控制离不开审计，审计是公司治理的重要组成部分，其在平衡不对称信息、促进合同的有效执行以及纠正子公司为谋求小团体利益损害集团利益的不规范行为、实现集团利益最大化等方面起着重要作用。

3.实行财务负责人委派制。财务负责人委派制是母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接为子公司委派财务负责人，并纳入母公司财务部门的人员编制，实行统一管理与考核奖罚的财务控制制度与方式。派出的财务负责人，同时赋予了财务监督与财务决策的双重职能：作为母公司对子公司出资人或投资者的监督代表，对子公司实施产权范畴的财务监督职能；作为子公司主管财务的决策管理层，负责子公司的各项财务管理决策事宜。由于被委派人员隶属企业集团，与各下属子公司无从属关系，改变了以往被控制的尴尬局面。财务负责人委派制的实施，在较大程度上弥补了在权力下放情况下监督机制乏力的缺陷，这对于规范子公司经营者的行为，使之在追求子公司局部利益的过程中，切实维护与保障集团公司产权利益最大化。

4.推行全面预算管理控制与考核。实现集团利润最大化，必须对整个集团实施全面预算管理。集团应在对市场进行科学预测的基础上，以目标利润为前提，编制全面的销售、采购、费用等各项预算，使生产经营能沿着预算管理轨道科学合理地进行。集团公司年度预算编制后，应将各预算指标进行分解，编制各子公司的预算，形成整个集团完整的预算体系。集团公司及各子公司年度预算编制后，根据实际情况分解为月度预算，进行月度经济活动分析，找出生产经营的薄弱环节，以利于采取相应的对策。每月结束后，根据该月各项预算指标的完成情况，再对下月及年底的生产经营进行滚动预算，时时把握集团公司全年利润目标的动脉。年度结束后，集团公司应对全年集团预算执行情况进行全面地分析，找出影响预算完成的各因素，发现不足，提高集团经营管理水平。

5.实行统一资金管理。资金管理是集团公司财务管理的重中之重。首先，必须合理筹集资金，确保资金使用成本最低。集团生产经营所需要的资金，除少部分经营资金由各子公司筹集外，其他由集团公司财务部门统一安排。集团公司根据集团预算编制筹资计划，筹资时应充分考虑各个子公司之间的资金余缺，优先使用集团内部闲置资金；还要考虑银行贷款利率的变动趋势，合理安排短期借款和长期借款之间的结构，以确保资金占用和资金成本最低。其次，企业还应合理使用资金，加强资金使用过程的控制。一方面，通过集团公司财务部门集中进行集团内生产企业与流通企业间的贷款结算以及集团内企业间的资金调拨；另一方面，加强对各子公司现金流出的日常监控，以节约使用资金，提高了资金的使用效果。

总之，在新的经济形势下，面对企业集团公司财务管理中存在形形的问题，作为集团公司经营者应因地制宜认真分析，采取合法且合理的措施逐一予以解决，既保证各子公司的法人财产权和经营自不受干涉，又能将各子公司的经营发展计划纳入集团公司的总体发展战略规划之内，使各子公司局部利益与企业集团的全局利益协调一致，保证集团公司这一企业模式在市场竞争中求得更大的发展。

参考文献:

1.中国会计学会、企业集团财务管理专题[M].中国财政经济出版社,2005

2.程良春.企业集团财务体制初探〔J〕.财会通讯,2000(2)

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关键词:煤化工企业;全面预算管理;问题

中图分类号:F275 文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)29-0132-02

随着我国经济实力的不断提升,对资源需求越来越高,煤化工企业因此得到迅速发展,对国民经济的影响也越来越重要。目前,煤化工企业的管理水平普遍较低,特别是全面预算管理明显滞后于其他行业,虽然有些企业在实施中取得了一定的效果,但还是存着计划不详细、决策不科学以及控制方法简单等诸多问题,从一定程度上制约了煤化工企业的科学发展。因此,改善煤化工企业全面预算管理势在必行。为此,本文从剖析煤化工企业全面预算管理中存在的问题入手,提出了相应的对策。

一、全面预算管理概述

(一)全面预算管理概念及主要内容

全面预算管理就是利用预算对企业内部各部门、各单位的财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动。其目的是通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动,整合企业资源配置,约束各职能部门的预算行为,明确责任,以全面提高企业管理水平和经营效率,实现企业价值最大化。全面预算管理从本质上讲是一种经营计划,具有计划的一般特征,既企业全员参加,涵盖企业经营全部内容的计划,需要企业全员参与的一种现代管理机制。从会计角度看,分为资产负债表预算、利润表预算和现金流量表预算。按经营过程分为销售预算、生产预算和财务预算。按企业战略划分为总预算、单位预算和部门预算。该方法自上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司应用之后,很快就成了全球大型工商企业的标准作业程序。进入21世纪以来,随着国内外企业竞争的加剧,国内企业为了在复杂的环境中求得长期生存和发展,逐渐重视起该方法。

(二)全面预算管理在企业经营管理中的意义

管理专家德鲁克认为,“并不是有了工作才有目标,相反,有了目标才能确定每个人的工作。”全面预算管理作为现代企业成熟的管理系统,是企业内部管理控制的一种主要方法。这种方法的实施,一是可以将企业的经营目标分解落实到各责任部门和每个员工,从而起到一种自我约束和自我激励的作用,来保证企业经营目标的实现;二是可以对未来市场发展中的许多潜在问题尽可能地事先预见,更好地发现市场机会和将面临的市场风险, 做到防患于未然,最大限度降低企业经营风险;三是可以将企业的财务资源和非财务资源与业务活动有机结合起来,对其运作实行监督、控制和考核,可使企业能以最小的投入获得最大产出,将企业资源的运用功效发挥到极致。通过全面预算管理,明确了各部门的责任,评价标准更加具有公平性,更为科学合理,也使企业的经营活动不再盲目,有目标可循,有制度可依。所以说,现代企业实施全面预算管理意义重大。

二、煤化工企业实施全面预算管理中存在的问题

(一)对全面预算管理认识模糊

由于受到传统计划经济思想的影响,有些煤化工企业认为全面预算就是计划管理,认为只要将各个时期的经营计划安排好,就是做好了全面预算管理,将经营计划与预算管理混为一谈,这是实行全面预算管理的误区。有些煤化工企业认为全面预算就是财务预算,把全面预算交由财务部门单独编制,编制结果难以站在全局高度,同时部门间配合密切度难以保证,容易造成就数字编数字,编制结果容易出现“人造数字”现象。有些煤化工企业管理层认为,由于煤化工企业受到政策和市场双重影响,特别是受到国际市场波动性导致企业生产销售的波动性教大,有时再精确的预算也可能和实际经营情况有相差甚远,这就需要经常性调整预算。企业为了避免麻烦,在年初下达经营指标时,会充分的进行预留,待年终决算再进行“二次分配”。这就造成全年经营指标具有人为的弹性,企业上下级和部门之间往往会进行“讨价还价”,造成了预算制定的不确定性,最终的数字往往是互相“博弈”的结果,导致全面预算“先天不足”。

(二)全面预算体系有待完善

目前,由于我国煤化工企业的全面预算管理起步晚,各项制度、体制不健全,执行、监督、考核、激励措施不到位。全面预算管理尚处于松散型状态,即使是一些实行了全面预算管理的企业,其预算的范围也没有渗透到企业全部的经营活动中去,没有建立一个强有力的预算管理组织体系作为保障,内部的营业预算、资本预算、筹资预算等整体的预算管理体系建立相互脱节,导致企业实行预算管理的目标编制、考核与监督都不能落实到实处,全面预算管理的作用不能真正发挥。全面预算管理缺乏战略指导、管理体制混乱、缺乏有效监督等一系列问题,严重制约了煤化工企业现代企业制度的建立,影响了企业良性循环发展目标的实现。

(三)全面预算缺乏考核监督机制

由于我国煤化工企业多属于国有独资企业,法人治理结构还不完善,企业往往重制度建设而轻考核监督制度的落实,已经影响了煤化工企业预算目标的实现。另一方面,在企业预算管理考核中,在涉及到具体责任单位和责任人时,被考核方过多地强调客观因素对预算执行情况的影响,故意回避主观方面的原因;考核方则往往带个人情感去评价被考核方,或者考核后没有配套的奖惩措施,缺乏应有的激励机制,使考核工作流于形式。

三、对煤化工企业实施全面预算管理的探讨

全面预算管理是一项复杂的系统工程,没有完全适应某企业的现成模式,需要企业结合实际,设计出符合自身特点的预算管理制度。这就要求煤化工企业不断强化基础工作,为企业经营管理提供翔实的财务数据,以不断提升企业全面预算工作的整体效果。为此,笔者结合工作实际,对如何在煤化工企业中有效开展全面预算做了一些思考。

(一)提高领导对预算管理重视程度,树立全员参与预算管理意识

企业全面预算管理是全业务、全方位、全员的控制与执行的过程。一个执行有效的全面预算管理方案的建立,首先需要提高领导对预算管理重视程度,因为领导的认同和支持是实施全面预算管理的重要保证。通过领导的协调作用可以有效地避免企业上下级和部门之间在编制预算中可能产生的矛盾,提高企业全面预算管理的前瞻性和敏锐性,进而加快企业战略目标的实现。其次要树立全员参与预算管理意识,只有企业全员自觉地参与到全面预算管理的编制中,全面预算才不会仅仅停留在财务预算上或计划工作上,而是会渗透到企业生产经营管理的方方面面,才会将业务计划与财务管理紧密结合,发挥全面预算在现代化管理中的重要作用。再次,要充分认识到全面预算编制的刚性,只有用严谨的态度和全面执行的力度,才有可能避免人为的调节,防止出现在数据上讨价还价的现象,确保全面预算真正得以全面执行。

(二)全面编制全面预算,提高预算执行力

1.改变全面预算编制级次

目前,煤化企业子公司、分公司众多,全面预算管理多是采用“一竿子插到底”的模式,管理难度大且缺乏灵活性。要根据产权关系逐步推行 “多级预算,两级管理”模式,这样可以充分发挥各级预算单位适应市场的灵活性,也符合企业责权利相统一的原则。

2.合理界定责任归属

在各煤化工企业子公司、分公司中合理划分责任归属,区分是成本中心、利润中心还是投资中心,分别给予相应的预算权。不同的责任归属拥有不同的编制权限,如成本中心主要负责编制产品成本预算;利润中心要编制收入预算、产品成本预算以及资产负债表、利润表和现金表预算等;而投资中心除了利润表预算外,还包括投资预算和长期资金筹集等预算。在编制时一定要主要合理划分责任归属,例如:如果把没有销售和经营权的下级单位以利润指标去考核它,并编制利润预算表,那么往往会引起内部管理次优化的发生,对于全面预算来说是非常不利的。

3.合理编制预算

有效的全面预算,涉及到企业经营管理的各个部门,且各部门必须协调一致,均采用货币计量,并按照企业价值最大化的原则平衡各部门预算,找准差别点,在此基础上协调各编制单位或部门的关系。所以,需要全员参加预算的编制,特别是在目前煤化工企业面临激烈的市场经济条件下,要细化预算编制到成本责任中心,最好能让“一线”生产人员和销售人员参与预算的编制,因为他们对成本投入和外部市场销售状况更了解情况,全面预算编制出来会更接近于实际。

4.加强信息反馈控制

按照“多级预算,两级管理”模式要求,建立多层级预算管理跟踪报告制度,按照重要程度,分别报送日报、周报、月报、季报、年报,财务部门要定期跟踪分析、控制,并及时向企业管理层或预算管理委员会进行全面预算工作的报告,寻找预算执行工作中存在的问题,提出整改措施。

(三)加强考核监督,提高全面预算编制质量

设计再科学、全面的预算制度,如果没有建立完备的监督机制,也会在执行上大打折扣。首先,要提升全面预算管理效果,建立完善的激励、监督、奖惩机制,解决上下级、部门和部门之间在全面预算管理过程中出现的各种矛盾。其次,要建立风险抵押金制度,让各级预算单位人员均参与,可以分季度、年度考核。通过考核,实行奖励先进、惩罚落后的奖惩机制,对完成预算指标的,及时兑现考核奖金,对没有完成预算指标,则视主客观情况不同给予不同程度的处罚。再次,建立预算定期和不定期监督机制,在日常固定考核的基础上,还要通过平时财务工作的机会,对预算执行单位的预算执行情况进行监督。只有通过完善的激励、监督和奖惩机制,全面预算管理工作才能收到较好的效果,才能全面实现良性循环目标。

总之,煤化工企业的全面预算管理工作还处在初级阶段,只有不断总结预算管理工作的成功经验,不断学习发达国家的先进预算管理手段,才能让全面预算管理工作在煤化工企业中发挥积极的作用。

参考文献:

[1] 梁星.对煤化工企业全面预算管理问题的探讨[J].经济问题,2007,(7).