企业经营战略分析范文

导语：如何才能写好一篇企业经营战略分析，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

1.生产技术水平相对落后

我国的中小企业目前的生产水平相对于发达国家来说，差距还是非常大的。我们目前使用的设备基本都是上个世纪90年代的设备，生产工艺已经大大落后，而且企业自身并没有技术创新的能力。我国之所以在目前这个水平停滞，很大程度上是因为我们还停留在仿造产品的思想和水平上。我们中小企业业主很少具有产品创新的意识，只是希望仿造产品来获得利润。

2.专业人才相对匮乏

受到我国就业观念的影响，很多的专业人才在进入社会以后，都更愿意选择国有企业或者是规模相对较大的企业，而不是“家族式”的中小企业。他们认为，在大企业就业更能彰显自身的价值，也更有尊严，即使是选择中小企业就业，很多人也只是将其作为一个踏板。正是由于中小企业缺乏专业的管理人才和技术人才，因此它的管理依旧是比较传统的方式，它的发展也缺乏活力，竞争力也相对较差。

3.不合理的产业结构

我国的中小企业目前的产业结构是非常不合理的。大部分的企业都是以劳动密集型为主，例如玩具、服装、木材等产业，而在互联网和高新技术产业占据的市场份额则非常小，这样的产值结构是非常失衡的。我们应该对这种结构进行相应的调整，增加中小企业在象征知识经济的产业中的比例，这样也能更好的促进我国中小企业的协调发展。

4.资金不足

我国中小企业的经济实力相对较弱，资金不足是很多中小企业在发展中必须要解决的问题。正是由于资本实力不够强大，所以中小企业集资也是非常困难的，由于它缺少担保的资产，很多商业银行都不愿意给予支持。中小企业必须去寻找其他的筹资渠道，这也是中小企业的筹资成本相对较高，也从根本上制约了中小企业的发展。

二、中小企业的一些生存经营战略

1.寻找新的市场

这种生存战略主要是指我们可以努力去寻找市场上还未被发现的空白，并应该有能力去占领这个市场。由于中小企业的资源非常有限，因此他们很难与那些大企业集团进行市场竞争。我们必须另辟蹊径，寻找未被占领的空白市场，避开大企业集团的锋芒，来努力赢得市场份额，获得经济效益。

2.依附大企业

就实际情况来说，中小企业无论是商品质量、技术创新还是资金实力，都很难与大企业形成竞争，所以，与其鹬蚌相争，不如形成合作。中小企业可以利用大企业的技术创新，为大企业进行加工制造，提供一部分的基础产品；也可以加入经营链条，借助大企业的品牌影响和销售渠道，来节省自身的销售和技术创新成本，更好的提高企业的经济效益。但是我们需要谨记的是，无论是加工大企业的初级产品，还是加入大企业的经营链条，我们都必须保证自身产品的质量，赢取信誉。

三、中小企业的一些竞争经营战略

1.创新技术

想要在竞争中占据主动地位，我们必须努力顺应时代的发展，跟随时展的脚步，不断提高自身的技术创新能力，提高产品的质量和性能。技术创新，不仅可以改进现有的产品，也可以创造出新型的产品。创新技术，并不是指必须独立自主的研发出新的技术，如果企业有研发新技术的实力，我们当然应该选择独立研发，这样我们可以获得技术的专利权，但是我国大部分的中小企业都不具备这样的技术，因此，我们可以选择引进先进的技术，这样我们虽然增加了产品的生产成本，但是这部分的成本相对于我们独立研发技术的成本还是比较低的，所以如果我们自身不具备技术创新的条件下，适当引用其他企业的技术也是可以的，但这只是暂时的手段，一个企业还是拥有自己的核心技术才能更好的获得市场先机，赢得发展的时机。

2.创新营销手段

营销手段在企业的销售业绩中发挥着非常重要的作用。我们需要根据社会的发展，来不断调整我们的营销手段和方式。其实，想要在市场中获得市场份额，最关键的是要抓住消费者的需求，了解消费者的心理。在企业新产品推出前，我们应该利用市场调查的一些方式来调查消费者的需求心理，了解消费者对产品的关注重点，以便更好的调整我们的新产品。另外，面对激烈的市场竞争，无论是价格战还是产品的单纯促销，我们都需要有优秀的营销方式，来吸引顾客的眼球，从而获得市场，赢得市场。

3.坚持专业化发展

对于大企业而言，雄厚的资金实力可以支持其多元化的发展，而中小企业并不具备多元发展的条件，但这并不是一个坏事。因为这样我们便能专注于我们的产品方向，集中所有的精力做好一类产品，当然，我们也可以对自己的产品再进行细致划分，形成系列产品。如果我们能够做到产品和市场的专业化，那么我们便可以在这一领域逐步确立自己的地位。

4.产业聚群发展

篇2

关键词：纺织品外贸；汇率；通货膨胀；技术壁垒；职业经理人

纺织品是中国的出口支柱产业之一，在穿衣消费、就业稳定、收入增长和出口创汇等方面发挥着极其重要的作用。中国纺织品出口在国际市场占有重要的地位，据中国海关统计，2010年1—12月，中国纺织品出口总额达2 065.4亿美元，相比于2009年增长23.6%，占全国货物贸易出口的13.1%（本信息来源：中国绸都http：//168tex.com/NewsView-157586.

html）。在过去的2010年里，中国纺织产品面临着复杂的出口形势。一方面国际市场需求较上年有一定好转，发达经济体的私人消费需求改善、企业库存回补动力较强；而另一方面全球复苏基础不稳，诸多新的风险冲击着全球经济的恢复秩序；与此同时，贸易保护主义进一步抬头、各国汇率摩擦矛盾，技术壁垒等问题将全球贸易也拉入了低热度“贸易战”旋涡。面临着复杂的外部环境和内部通货膨胀的影响，中国2011年，中国纺织品出口形势将更为复杂，发达国家和地区的经济增长乏力、主权债务危机、人民币升值压力以及劳动力、原材料、燃料动力等要素成本上涨压力必将影响中国纺织品出口。面对众多的机遇与挑战，中国纺织品出口企业旧的经营战略模式急需转换。

一、目前中国纺织品外贸企业经营的形势分析

1.原材料价格大幅上涨，使得出口的单价上升太快。棉花作为纺织品的主要原材料之一，占所有纺织原料的40%以上。始于2010年9月份后的棉价飙升，使得棉质布料的价格上升120%（见图1），其他化纤类的材料也有较大程度的上升。由于美国的宽松性的货币政策造成全球性的通货膨胀，尤其是新兴市场国家纺织品原材料的价格的上扬大大抑制了纺织品出口的发展。如果算上关税和运输费用，中国的纺织产品对比东欧国家已经没有任何优势。2010年棉花的价格波动史无前例，造成很多企业没法报价，因此也失去了很多商业机会。

2.人民币缓慢升值，抑制出口增长。2010年中国外汇储备已经突破28 000亿美元，纺织品贸易的顺差积累具有一定的积极作用，但是储备过多也反应中国进口总额过低，国内需求过弱。同时因为欧美发达国家对中国出口高科技产品的禁售，更加剧了中国的贸易顺差。 就当前的形势来看，人民币缓慢升级的趋势还是难以改变的。这也就意味着纺织品外贸企业的外币报价将增加或者保持原价由此而造成外贸企业的利润空间将下降。从实际影响看，2005年以来，人民币实际有效汇率的单边升值是中国出口价值增速不断下降的主要原因。根据统计，1990—2005年间人民币实际有效汇率升值1%、会引致中国纺织品出口价值增速降低0.596个百分点。

3.人才流失及家族管理模式急需转变。纺织品外贸企业是典型的劳动密集型产业，中国目前普通劳动力资源供求还处于相对平衡的阶段，只要企业能创造良好的工作环境和支付合理的薪水，用工荒的问题还是比较容易解决。相比于此，我们大部分的纺织品外贸企业人才流失问题更加严重。纺织企业很多都是家族式的管理，任人唯亲现象严重，因此很多高层次的人才都得不到机会，即使少数企业能为这些高层次的人才支付高薪，但由于管理理念及经营模式的落后还是留不住人才，所以纺织行业的高层次人才多数集中于欧美的纺织品采购及港台的技术类加工行业。在纺织企业的发展初期，家族式的管理模式具有一定的优势，比如组织结构简单，责任明确，凝集力强，但是随着企业规模的增大，这套体系已经不再适合大规模的企业发展。 有学识、有能力的亲属毕竟不多，其整体经营效率将随企业规模的增大反而下降。

4.发达国家技术壁垒将加强。技术性贸易壁垒（Technical Barriers to Trade），简称TBT。其实技术性壁垒并不是针对发展中国家歧视性的措施，而是欧美发达国家为维护国家安全，保障消费者的健康和安全，保护生态环境，纺织欺诈及滥用人权，保证产品质量，而采取一些强制性或者非强制性的技术措施。其有合理性的一面，也有不合理性的一面。合理的方面是中国纺织企业为获得国际通行的认证标志必须通过多项工厂健康及环境评估、实验室测试、人权考核，例如ISO9000，ISO14000，OekoTex Standard 100，SA8000等认证，从而提高企业的产品质量和竞争力。不合理的方面是部分技术指标过高，不实际，使得部分纺织企业有点消极。比如北欧的印花类床单和被套都是60度水的洗涤，令国内的多数企业在很多方面达不到其技术要求。其实用60度水去洗涤床单是很大的能源浪费，而且也不能消毒，30~40度的水洗更合理。

二、新的国际形势下如何转换经营战略模式

1.改善原有的企业价值链。中国大多数纺织品外贸企业的价值链的主体活动包括产品开发设计、生产制造、配送与分销、销售与服务。我们只有改善价值链中的某些环节才能提高企业的核心能力。根据普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈麦尔（GaryHamel）的理论，企业的核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项关键业务达到业界一流水平的能力，是能够提供企业竞争优势的知识体系。但是目前纺织企业除了劳动力成本略有优势外，其他方面还需要做多方面的改进。首先，要坚持自主开发产品，目前大多数纺织企业都是OEM代工，生产的都是外国设计师的作品。纺织品企业都是从这里第一步开始的，也是中国必然要经历的阶段。但是经过二十多年的发展，如果有自己的设计和创新，毫无疑问产品的附加值将大大提高。从OEM定牌加工，再到OEM自行设计的定牌加工，最后到自主品牌，企业才能够获得高额的利润，然后在市场竞争中立于不败之地。这也是企业从成本领先战略到差异化战略的过渡。其次，企业要着手前后一体化的活动，就此才可以大大节约成本。例如并购原材料厂或后处理工厂。最明显的就是羊绒产品的企业，其原材料成本超过了80%，如果工厂自己控制羊绒纱线，其产品成本将下降10%。在这方面，最成功的例子莫过于香港知名的制衣企业溢达集团，从事的是从种棉花到生产成衣的一条龙服务。最后，要注重质量管理。由于纺织品大多数由手工生产，容易出现质量问题。以放松质量管理的代价去节约成本是最不可取的。现在几乎所有的外商采购都要对中国的出口纺织产品进行品质检验，说明买家还是不放心。免检才是中国企业奋斗的目标，如果企业自身产品质量好，可以达到免检的要求，买卖双方的成本都会下降，所以采取有效和全面的质量管理尤其重要。总之，企业价值活动有可能产生两方面的战略优势，即差异优势和成本优势。差异优势强化企业与众不同的竞争地位，成本优势使企业在竞争中获得更大的利润。通过改善原有的价值链，企业可以确定不同价值活动的成本或差异特性，选择恰当的战略方案；同时这种分析又是针对具体活动展开的，因而有利于提出具体内容的战略活动，完善经营战略方案。

转贴于 2.尝试国际化经营模式。在企业的价值链得到改善后，企业必然会产生自己的核心能力和竞争力。对于有竞争优势的纺织品外贸企业，可以尝试国际化经营。其一，有实力的纺织企业必须“走出去”，企业可以海外办厂，寻找劳动力资源比中国更便宜的国家，例如越南，柬埔寨，泰国。香港纺织业发展于20世纪六七十年代，有很多国际化的经验值得借鉴。现在大陆也有很多纺织品企业在海外办厂了，但是规模还不是很大。纺织企业海外办厂，必须注意产业链，当地法规，当地人才等问题。 企业“走出去”不是为了转移落后，而是要更好的开拓海外资源，从而使企业更有竞争力。其二，企业要开发海外企业的当地市场。中国的海外企业大多是欧美采购商的OEM工厂，如果能积极的开发海外企业的当地市场，企业的市场无疑将得到扩大。从了解当地人民的文化和消费习惯入手，必须设计出当地消费者喜欢的产品才能赢得市场。有些市场是本来就存在的，企业只要提供优质的产品和合理的价格就行，但是企业同时创新设计自己的产品从而获得新的市场将使企业的核心能力大大提高。其三，企业进行集团式国际化，也就是说集团在各个不同的国家都有自己的分公司和相应的市场，各分部之间有原材料供应、辅料供应、生产加工、销售、船运等多方面的业务往来。企业可以结合各个不同国家在某个方面的优势，从而在全球竞争方面产生优势。另外，集团式的国际化公司在税收方面也可以找到最优的缴纳模式。

3.培养人才，建立职业经理人管理模式。随着企业规模的扩大，家族式或国有终身制的管理模式已经不适应于现代企业的运作。不论是私有还是国有，现代企业运作的最佳模式是企业股份制，职业经理人管理，而不是企业的所有者自己来管理。从美国企业的发展史来看，其已经为中国企业树立了成功的典范。比如世界最大零售商沃尔玛，其几大股东从来不直接参与管理，只负责管理者的任命和分红。建立规范的职业经理人管理模式要注意几个极其重要的问题。第一，要加强企业内部人才的培养。现阶段，中国企业大多缺少技术和管理型的人才，究其原因主要是因为中国企业一般都不开发设计产品和技术创新，从而使国内纺织类高校毕业的高端人才不能发挥其才能，所以很多此类人才要么转行，要么到外资纺织品企业就业。由此形成的恶性循环，也在很大程度上束缚了中国企业的自主创新能力和大批纺织专业人才的发展潜力。企业要想有全球的竞争能力，必须培养人才。只有有了好的人才，企业才能够保持持续性的发展。 第二，建立对职业经理人有效管理的激励机制与约束机制。现代股份企业采取年薪和股票期权，风险抵押金等对职业经理人进行激励与约束，只有在激励的同时约束机制也要跟上，才能有利于职业经理人的成长。关于约束机制。分为内、外两个方面：企业内部约束，一是当事人之间的约束，即企业老板与职业经理人之间的约束，二是激励机制中体现约束，因为没有约束，激励会把人惯坏的，期权是更好的激励与约束机制。外部约束机制，首先是法律约束；其次是团队约束以及道德、社会舆论约束。由此可见，职业经理人管理模式对纺织企业尤其重要。有了相关的职业经理人机制，职业经理人和企业主之间才能建立信任，从而共同推动企业的发展。

4.技术及经营理念更新。目前中国的纺织品外贸企业都还是处于低技术的阶段，很明显的例子就是全球最先进的纺纱、织布、印染、后处理、车缝等机器都是欧美和日本垄断的。只有西方的机器进行技术换代了，才会把落后的机器卖到中国，所以一些先进机器或者特种的布料中国还只能从欧美或日本进口。由此看来，中国必须做好以下三方面的工作才能够更好的克服西方国家的技术壁垒。首先，必须大力投资进行技术设备开发。中国外贸纺织企业发展二十多年了，但是技术设备还比较落后。绝大多数纺织设备企业都只热衷于仿造国外的设备。其实这并不是学习，中国企业要做的是主动发展新技术，新工艺，使纺织品向精加工方向发展。技术设备涉及到中国的全面发展问题，必须提到国家层面的战略性高度。其次，要加强对生态纺织品的技术开发和研究。中国纺织服装业尽管在禁用偶氮染料、重金属、致癌化工料和甲醛等方面已经有了很大的发展，但是还一直是按西方国家的要求在做。更为重要的是中国应该有自己的生态纺织品的标准。如果中国自行建立的要求都在欧美标准之上，技术壁垒也就不复存在。最后，中国企业必须学习国际先进的经营理念，转变经营理念才能找到企业的可持续发展之路。 企业并不只是简单地通过欧美采购商的评估和检测，而是要用创新的经营理念去管理企业和产品。

参考文献

[1]李志敏，杨锁廷.技术性贸易壁垒对中国纺织外贸企业的影响及对策[J].产业用纺织品，2002，(11).

[2]沈才胜.中国纺织品国际竞争力实证研究[J].国际市场，2007，(2).

[3].中国家族企业发展中面临的问题与对策建议[J].中国企业管理报，2002，(8).

篇3

[关键词] 中小企业；全球化经营；战略选择

[中图分类号] F276.3 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2008)07-0030-03

[作者简介] 吴雪平，江西师范大学政法学院教授，研究方向为区域经济。(江西 南昌 330022)

一、中小企业全球化经营的背景分析

1.全球化经营战略，企业的必然选择

这是企业成长到一定阶段的必然选择。一方面，中小企业在低技术含量的行业里，国际竞争力非常强。更重要的是，由于外资、内资大量投入，某些低技术行业生产过剩。过剩之后的出路是出口或对外投资，而我国出口大幅度增长，挤占了一些国家的市场，使得某些国家对中国的贸易保护严重，因此，走出国门、对外投资是必然出路。另一方面，中小企业在国内也面临竞争压力。据不完全统计，全球跨国公司母公司约有6.5万家，共拥有约85万家国外分支机构，形成一个庞大的生产和销售体系，控制了全球产出的50%、世界贸易的60%和技术转让的70%以及国际直接投资的90%以上。①全世界每年产生的新技术新工艺的70%以上为全球最大500家跨国公司所拥有，这些跨国公司均在中国登陆。随着我国市场在全球市场份额中比例的扩大，他们把更多的制造和研发业务放到中国，这使得我国企业面临的竞争对手是拥有雄厚的资本实力和强大抵御风险能力的超强巨型企业。而我国的中小企业依靠廉价劳动力产生的成本优势日渐削弱，在核心技术、管理能力、资金实力、规模效益等方面的劣势却日益明显。同时，在经济全球化潮流冲击下，每一个企业所面对的都将是“国际市场”，在经营时所遵循的准则和惯例都将是“国际准则”和“国际惯例”。在此情形下，企业必须把自己的生存发展空间放在全球经济总体发展中去，制订全球化经营战略。

2.国家政策支持，投资环境宽松

中小企业的发展，越来越得到中国各级政府的关心和支持。国家鼓励企业走出去，党的十七大报告指出，“要在积极引进来的同时，推动我国企业走出去，要创新对外投资和合作方式，加快培育我国的跨国公司和国际知名品牌。”2006年中国对外直接投资净额211.6亿美元，其中非金融类176.3亿美元，同比增长43.8%。截至2006年底，我国5000多家境内投资主体在全球172个国家和地区设立境外企业近万家，累计对外直接投资金额906.3亿美元，其中非金融类750.2亿美元。②2007年，我国非金融类对外直接投资187.2亿美元，其中以并购方式实现的直接投资61亿美元，占我国同期投资总额的32.6%。③政府制定了一系列鼓励和支持中小企业“走出去”的政策。包括简化审批手续，下放审批权限，加大对境外投资企业的资金支持力度，完善信息服务体系等。国家发改委、国资委、国家开发银行等部门也在企业跨国兼并中态度积极，一些并购已明显体现出国家的战略利益。

其次，超过万亿的外汇储备推动我国企业“走出去”。2007年我国外汇储备1.53万亿美元。年末人民币汇率为1美元兑7.3046元人民币，比上年末升值6.9%。④据国家外汇管理局统计，2008年4月，我国外汇储备为1.76万亿美元，2008年6月26日，人民币汇率为1美元兑6.8634元人民币，高额外汇储备使中国面临美元持续贬值和人民币升值的双重压力，美元资产储备的“缩水”成了现实问题。而鼓励、支持有实力的企业到境外投资成了缓解这种压力的有效途径之一。

再次，中国入世后，与大多数国家签有投资保护协定和避免双重征税协定，这为中小企业对外直接投资提供了必要的保护和良好的政策支持。

最后，世界上大多数国家对外国投资者持欢迎态度，并提供比较宽松的投资环境。如管制政策松动、投资和贸易体制的自由化、资本的自由流动、活跃的市场中介、新兴的金融工具等为跨国经营提供了方便。

3.经营机制灵活，比较优势明显

一是具有规模小适应性强的优势。相对大企业而言，中小企业的规模一般较小，投入资金少，布局条件要求简单，能广泛地分布于各种环境，甚至在交通通信等基础设施较差的地区也能生根发芽。中小企业市场化程度较高，组织结构简单，有灵活的经营管理机制，投资决策迅速，营销方式有较多的自，对市场变化反应灵敏。在经济萧条时，容易进行技术、产品及经营方式等多方面的调整，一旦市场好转马上就能恢复生产，具有“船小好掉头”的优势，能有效地抵御经济波动，保持市场活力。尤其是，我国中小企业大都是在艰苦条件下成长起来的，他们在夹缝中求生存，历经挫折和磨炼，具有顽强的生命力和斗志，这使中小企业更容易开拓海外市场，并迅速站稳脚跟。

二是与大多数发展中国家相比，我国中小企业在生产技术、经营、人员素质等方面具有明显的竞争优势。我国的企业在劳动密集型生产技术、工艺设备以及机电、小规模制造业方面具有传统的比较优势，这种传统产品和成熟生产技术在经济发展水平与我国相似或略低于我国的区域具有很强的竞争力。许多发展中国家，由于自身经济水平低，国内市场范围小，从客观上限制了国际大型跨国公司的进入，使得我国具有传统产品优势和成熟技术优势的中小企业发展对外投资存在较大的发展空间。

二、我国中小企业全球化经营所面临的问题

1.管理落后，缺乏战略目标

我国中小企业生命周期普遍较短，重要原因之一是管理水平相对落后。同世界一流企业相比，中小企业在生产、经营、技术等方面都存在很大的差距，管理方面的差距更为突出。如，推行现代物流管理方式，以订单流带动物流、资金流，实施流程再造，建立适应市场竞争需要的供应链，大幅度减少中间管理层，弱化行政色彩等，都是管理思想上的重大突破。而我国许多中小企业，经营方式落后、组织结构僵化、管理流程低效，在企业开始国际化经营时期，其弱点显而易见，已成为严重阻碍中小企业进一步发展的障碍。

另外，我国中小企业大都缺乏长远战略眼光，很少着眼于企业长期发展，更多关注的是眼前的盈利，而暂时的成功并不是长期生存的保障。技术的突破，或是市场条件的突发性变化，都会使暂时的领先优势荡然无存。因而，缺乏核心竞争力，缺乏富有朝气的企业文化氛围，都将严重制约企业的成长，这是值得我国中小企业审慎思考的问题。

2.创新不足，国际竞争力弱

据对部分中小企业的调查显示，中小企业的设备技术水平普遍落后10年左右，一些个体私营企业甚至以20世纪80年代以前的技术设备为主进行生产。绝大部分中小企业创新开发不够，其研发费用仅占产品销售收入的1-2%，而全球500强企业的研发费用占到了其产品销售收入的5-20%。更为严重的是，我国相当一部分中小企业还未认识到科技投入和科技创新对企业发展的深远影响，仍凭借于劳动力成本低，负担轻的优势，不愿投入资金研究和开发科技含量高的产品。孰不知技术落后、产品附加值低的产品即使在国内市场也难有竞争力，何况在变化多端竞争激烈的国际市场呢?

创新较少，致使我国中小企业的劳动生产率普遍较低，生产成本较高，在生产规模和资本积累方面处于劣势，产品和技术大多只属模仿性质，竞争性不强。从我国中小企业出口的产品结构来看，主要是劳动密集型产品，这与韩国、东欧、印度等国的出口产品存在严重的同构性，而我国中小企业在劳动力成本方面不具竞争优势。

3.面对风险，规避防范不力

中小企业在国际市场竞争中还存在一定的盲目性和偶然性，抵御国际市场风险能力不强。现代市场竞争变幻莫测，国际化经营不同于国内经营，在许多方面存在着很大差异，国际化经营涉及的环节多，需要考虑的问题复杂，尤其是对于中小企业来说，由于缺乏全球化经营管理经验，同时，往往受自身人力、财力、物力条件的约束，对东道国的金融政策、外汇管制、税法、劳工法律、资金管理等了解不全面，对有关经济政策的变化反应不敏感，对社会风俗、国际市场、行业和产品等信息缺乏深入的调查研究，也对自己行业的“国际标准”不甚了解，给我国企业带来了更多的风险因素。

三、构造我国中小企业全球化竞争优势的对策

1.制订长期战略决策，竞争未来

战略决策是企业长远发展的全局性、前瞻性的决策。世界范围内的产业重组要求中小企业必须重视、研究和制订长期战略决策。但中小企业由于自身规模小，对外投资所占资源的比重要比大企业大得多，所面临的风险也更大，所以，他们总是希望尽快收回投资，很少考虑这是扩展自身规模的必要过程。他们会避开存在更多不确定因素的长期目标，侧重能很快带来收益的短期项目。这样一来，虽然在短期内可能产生一定的收益，投资回收快，但从长期看，企业投资缺乏长期目标，很难把握未来可能出现的机遇，企业发展后劲不足，不仅不能扩大市场占有率，甚至已有的市场都可能失去。因此，中小企业在国际化经营中，应根据企业的实际情况和不同的发展阶段，将短期目标和长期目标有机地结合起来，利用已有的和新获得的比较优势培养竞争优势，不断地提高自身实力，在激烈的国际竞争中立于不败之地，才能获得长足发展。

2.加入国际分工协作，提升实力

中小企业以其某方面的核心竞争能力可以以最小的代价加入国际产业分工和协作网络，这是我国中小企业进行全球化经营的捷径和重要策略。中小企业应充分发挥自身的优势，加入国际产业分工和协作网络，不仅可以迅速发展和壮大我国的中小企业，还可以使我国的产业结构得到调整、升级和优化，提高生产技术水平，使中小企业生产的产品迅速达到国际要求，并积累全球化经营的经验，培养一大批掌握世界先进科技的人才和熟悉现代企业运作的综合管理人才，提升逐步参与国际竞争的实力。

3.选择合理经营区位，壮大自己

我国中小企业对外投资的目标市场应该以发展中国家为主。我国中小企业的技术水平，从总体上来看还不高，与发达国家中小企业相比有明显差距，但较之绝大多数发展中国家企业，却具有明显的相对先进性，因此，中小企业应充分发挥自身的行业和产品优势，找准市场切入点，选择适合自己发展的区位进行投资。选择经济发展水平与我国相似且需求结构也类似的区域进行投资，便于中国相对优势的发挥，同时，也有利于中国的“产业梯度转移”。我国中小企业的中档技术产品，很适合发展中国家的消费者使用。因此，国内中小企业完全有条件也有能力到发展中国家去创办跨国公司。同时，中小企业要善于寻找“产业空隙”，在对外投资时选择大企业追求“规模经济效益”而不愿或难以涉足的市场，为大企业提供原材料，生产零部件，提供维护和其他配套服务。有能力的中小企业，还可以利用自身经营灵活的特点，挤进高新技术产业，跳出长期在传统产业中过度竞争的市场局面。

4.建立产业集群组织，优势互补

我国中小企业资金缺乏，生产规模小，难以形成规模效益，而采取产业集群，可以更有效地利用有限的资金和技术，弱弱联合，优势互补，克服单个企业无法克服的障碍和困难，改变中小企业在竞争中的不利地位。产业集群是一群独立自主又相互关联的企业，依据专业化分工和协作建立起来的组织。这样集群的产业网络在激烈的国际竞争中，通过精细的专业化分工与紧密协作，对外形成具有强大竞争力的团队，从而提高我国中小企业对外直接投资的抗风险能力和竞争力。企业间通过建立集群组织结构，可以有效解决企业间缺乏协作、地区专业化程度低的问题。

5.采取差异化的战略，规避风险

由于中小企业一般投入产出规模较小，资本和技术构成一般较低，从而导致竞争能力、抗风险能力低下。特别是很大一部分企业集中在技术含量低、生产工艺简单的行业，无力实施低成本战略，因而采用差异化战略是明智之举。通过挖掘其他产品的不足，填补缺陷，提升其使用价值，从而生产出更适合市场需求的产品；或是开发空白市场，挖掘别人忽略的市场空间，生产某种独特的有价值的产品，将自己与其竞争对手区别开来，使企业获得溢价。

在国际市场上，全球化经营须针对不同的东道国市场制定与之相适应的经营战略。单一战略模式在跨国经营中是行不通的。在全球经营战略的制定过程中，尤其在SWOT的分析时，依据企业的目标，对企业生产经营活动及发展有着重大影响的因素进行客观评价，既要综合分析企业内部条件的优劣势和外部环境的机会和威胁，又要考虑对各东道国经营环境差异的适应性，低成本原材料来源和全球规模经济效率，全球性竞争条件，在一个东道国采取的战略行动可能在其他东道国中产生的影响等，通过一体化领导对分散于世界各国的经济活动进行统一协调。

注释：

①王健.跨国公司的现实和潜在影响[J].宏观经济研究，2007，(7).

②商务部，国家统计局，国家外汇管理局.2006年度中国对外直接投资统计公报.http：//hzs.mofcom.gov.

cn/accessory/200709/1190343657984.pdf.

③张意轩.中国对外投资合作明显加快[N].人民日报海外版，2008-01-25 .

④中华人民共和国国家统计局.关于2007年国民经济和社会发展的统计公报.http：//stats.省略/tjgb/.2008-02-28.

参考文献：

篇4

中图分类号：F270 文献标识码：A

内容摘要：在经济全球化的背景下，中小型企业将面临更多的机遇与挑战，中小型企业的发展与进步是促进我国可持续发展不可或缺的因素。政府相关部门的参与和重视，不仅可以帮助中小型企业解决现有问题，还可以确保我国中小企业更好的发展和进步。笔者认为在现有问题中，迫切需要解决中小型企业自身发展和企业营销能力之间的矛盾，只要能有效的解决营销问题，就能有效地解决我国中小型企业的发展问题。若想从根本上提高中小型企业的营销能力，就需要企业负责人重视对营销战略的规划，同时把营销战略作为主要的管理决策。笔者深入的研究了我国大型企业与中小型企业在制定营销战略上存在的差异，并得出了相应的分析结果。

关键词：大企业 营销战略 中小型企业

随着时代的发展和社会的进步，我国中小型企业在促进我国经济发展的同时，也面临着诸多考验，如：企业融资相对困难、人力资源体系构建不全面、管理制度相对不完善、缺乏国家扶持以及营销能力偏低等问题，营销问题也成为我国中小型企业迫切需要解决的问题（刘哲等，2011），解决营销问题最有效的方法是正确而科学的规划和制定营销战略。

中小型企业运营特点分析

第一，中小型企业分布广泛，品种繁多。中小型企业的覆盖面非常大，几乎涵盖了社会上的全部领域（特殊行业、高技术、高资金除外），各行各业都分布着中小型企业，且中小型企业的产品具有服务优、品种多、范围广等特点。

第二，中小型企业效率高，结构独立。由于中小型企业的企业结构相对独立，没有复杂的管理层，而且企业权力也相对统一，所以企业的管理者既是营销战略的制定者，也是营销战略的决策者，同时还是营销战略的实施者，从而确保了企业更高的工作效率。

第三，中小型企业资源相对有限。从我国界定中小型企业的定义来看，中小型企业的职工、资金、销售、收入等方面都相对较弱，没有充足的资金链、全面的营销网络、先进的技术与大型企业竞争。因此，这一现状使我国中小型企业在市场竞争中长期处于相对较弱的地位，同时资源相对有限也严重制约了我国中小型企业的发展。

第四，中小型企业应变能力强，灵活性高。中小型企业资金需求量和技术含金量都相对较低，具有用较少的投入获取高额利益的优势，同时中小型企业可选择的经营项目也较多，凭借企业自身的高度灵活性，可以快速融入市场。此外，中小型企业权力也相对集中，不易受到资源、人员、设备等因素的影响，在中小型企业调整自身决策方向时，能够快速调整产业结构，甚至转行，具有很高的应变能力，更适应当今市场经济的竞争需求。

第五，中小型企业风险承受力差，管理相对缺失。我国中小型企业的管理缺乏科学、有效的管理，风险承受能力也相对薄弱，与大型企业相比，中小型企业的寿命明显偏低，企业破产的可能性也相对较高。尤其是在经济衰退时期，中小型企业将面临更大的挫折（刘海鸥，2010；滕进，2010）。不同规模的企业在制定营销战略时，需考虑企业自身的实际情况，并有针对性的制定营销战略，不能盲目套用大型企业的营销战略。

企业生命周期理论的对比分析

根据生命周期理论，目前我国中小型企业尚处于创业阶段、成长阶段，而我国大型企业已基本处于第三阶段，即成熟阶段，还有一部分企业已处于第四阶段（衰退阶段）。根据不同阶段企业的生命周期，企业的规划方向也不尽相同，说明企业在不同阶段制定营销战略也存在不同之处。

（一）企业创业阶段

中小型企业在创业阶段面临的问题主要有：企业资金的筹措、地点的选择、设备的买进、职工的招聘、产品的设计和开发，以及企业产品的生产等问题（沈伟玲等，2008）。由于中小型企业处于刚刚起步阶段，很容易被产业中长期存在的老企业所限制，产品定位也尚不明确，市场对中小型企业生产的产品也难以完全接受，中小型企业营销能力也不高，因此中小型企业必须要革新技术，采用扩张型营销战略，把营销的重点确立在营销方向和市场定位上。同时中小型企业的领导者，应凭借自身的经验和胆识带领中小型企业开拓出一条适合自身企业发展的道路。但多数中小型企业没有找到正确的营销方向，过度依赖领导者的直觉，而疏于分析，导致许多中小型企业在创业阶段就宣告破产。

（二）企业成长阶段

中小型企业在成长阶段的主要现状是：中小型企业固有资金投入量相对不足，但流动资金投入量却会相对较多。随着中小型企业把企业产品推向市场，企业的效益和产品的品牌也显著增加、市场份额也不断扩大、销售额也与日俱增，从而实现企业盈利或平衡收支。处于成长阶段的中小型企业依然会使用扩张型营销战略，但与创业阶段的扩张型营销战略又有不同之处。此时中小型企业对企业自身营销方向和市场定位已有了明确的方向与目标，并能够有效增加企业自身的营销投入量（陶楠等，2010）。此阶段的中小型企业也已确立了自己的营销竞争力。但中小型企业往往也会高估自身实力，也容易使中小型企业陷入盲目扩张的陷阱。而在中小型企业的发展过程中，营销组织将会面临革新，并且在革新的过程中，营销矛盾也会潜移默化的显现出来。通过制定科学合理的营销战略，不仅可以使中小型企业确立企业的市场地位，同时也可以加快步入大企业行列的速度。但是由于一部分中小型企业没有处理好成长阶段所衍生出的问题，从而造成众多中小型企业的停滞不前甚至破产。

（三）企业成熟阶段

企业的成熟阶段是指当企业营销规模达到一定程度，并且在市场上也有很大的占有率和知名度时，企业的利润也变的相对丰厚，进而达成资本累计，企业也完成了由成长阶段到成熟阶段的转变。此时企业的规模也发生了改变，由原先的中小型企业转变为大型企业，这一时期的企业，控制性与灵活性相互协调，相互制约，从而使企业拥有了固定的市场收益，生产销售也达到了峰值，组织结构也更加全面，企业制度也以更加完善（刘延琦，2012）。随着技术的不断进步，生产同类产品的企业也可能会研发出更好的替代产品，因此企业需要不断革新技术手段、提升产品的质量，也可以通过降低产品价格，从而维持市场需求份额。处于成熟阶段的大型企业，企业管理者和职工通常会满足现状，并处于相对保守的状态，对市场环境的适应性或反应力相对不足，依靠固有的营销网络，且营销费用也多投入到营销人员的待遇、老客户关系的维护以及产品的售后服务等上。此时，大型企业固步自封的观念会根深蒂固，从而导致了大型企业内部隐患的衍生，若不及时发现并解决这些问题，企业会面临倒闭或破产的可能。

（四）企业衰退阶段

一部分企业在经历成熟阶段后会出现衰退，销售额将会出现下降。企业衰退阶段的具体表现为：企业管理层斗争激烈，企业员工把主要精力用于勾心斗角，而忽略产品的研发和改进，从根本上限制了企业的发展和进步，从而导致企业资金断链、净资产萎缩、生产效率降低、产品销售量下滑等不良现象，最终造成企业停滞不前甚至破产，同时成熟阶段的大型企业会使用收缩型营销战略（赵佳伟，2012）。在此阶段的企业若不能寻找新的利益增长点，解决企业资金断链、净资产萎缩、生产效率降低、产品销售量下滑等问题，企业就面临着破产的结局。

从企业的四个阶段可以看出，大型企业和中小型企业由于所处阶段的不同，在营销时面临的问题也不同，所以两种企业应采用不同的营销战略。

大企业与中小型企业竞争特性的对比分析

企业间竞争的激烈性主要体现在营销上，营销是对企业竞争力的检验，笔者在研究营销战略的同时也考虑了企业间的竞争特性，为此本文主要对比分析了大企业与中小型企业的竞争特性。

（一）两种企业在行动速度和企业结构上的差异

中小型企业的企业结构相对独立，工作效率比较高，同时中小型企业的迅捷性和灵活性也都得益于相对简单的企业结构。如今中小型企业与大型企业的竞争一般采取“快、平、短”的竞争方式，有利于企业节省成本消耗，提高竞争力的同时还可以避免与大型企业的正面交锋；而大型企业与中小型企业在结构上和行动速度上有着很大的区别，企业规模越大，组织层和管理层的发展也就越完善，进而更易发生，将信息扭曲化，导致大型企业在市场竞争中企业营销行动速度相对缓慢，企业的运作效率也相对较低，与小型企业相比存在一定劣势。但是总体上来说，大型企业一般采用保守和平稳的市场竞争方式。

（二）两种企业在可利用资源和企业规模上的差异

由于企业规模的不同，大型企业和中小型企业在市场竞争中的行为也不同，由于中小型企业规模相对较小，自身实力也不足，更不能运用更多的营销资源提升市场竞争力，且大多数中小型企业也存在一定的生存危机，因此中小型企业在面临威胁时，必须寻找新的生存和发展的机会。通过规避自身的不足来弥补竞争劣势，使中小型企业的企业资源投入到主要的细分市场中，竞争行为也要在特定的范围内进行，从而更好的发挥中小型企业的灵活性，并以较小的营销投入换取更高的经济利润；而大型企业可利用的资源相对丰富，在市场竞争中也有更多优势，但大型企业会产生自负感，忽视竞争力不足的企业，在市场竞争中容易形成定势思维。

（三）两种企业在市场地位上的差异

中小型企业和大型企业在市场地位上也存在着一定的差异，不同规模的企业在营销活动中也会使用不同的竞争方式。中小型企业市场地位薄弱、企业知名度较低，在营销战略上中小型企业凭借自身的灵活性，在竞争对手回应前提升市场影响；而大企业则凭借自身优越的市场主导地位，可以承担更多的社会期待，因此大企业通常使用市场主导地位来提升市场竞争力，同时大企业也会向社会宣扬有回报、零风险等承诺，借此威慑竞争者，大型企业也更乐意遵循一定的原则、程度以及透明化的审查方式来制定企业的营销战略，从而避免失误的发生。

结论

随着市场环境的变化和社会环境的发展，中小型企业在营销战略的制定上也取得了一定的进步与发展，同时营销战略也更有利于企业开展扩大营销工作。营销战略作为主要的管理工具，可以使我国中小型企业更好的发展，从而加强企业竞争力。由于中小型企业的企业生命周期和经营理念与大型企业不同，因此中小型企业在选择自己的营销战略时，需要中小型企业从自身竞争优势和市场环境变化角度来考虑，力求科学合理。

与发达国家的中小型企业相比，我国中小型企业需要解决更多难题，中小型企业的发展可谓任重而道远。其中融资难和营销能力低是长期困扰中小型企业的两大难题，笔者认为融资难可以通过增强企业自身的竞争力解决，而针对营销能力低这一问题，笔者认为中小型企业在规划和制定营销战略时，要充分考虑中小型企业与大型企业的差异，从而制定符合企业发展的战略规划和营销策略。

参考文献

1.刘哲，王雅娟.浅谈企业市场营销战略中存在的问题与对策[J].China's Foreign Trade，2011（10）

2.刘海鸥.浅析市场经济条件下的企业营销策略[J].中小型企业管理与科技（上旬刊），2010（8）

3.滕进.中国房地产企业的市场营销战略研究[J].China's Foreign Trade，2010（12）

4.沈伟玲，陈金阳.企业市场营销策略分析-基于产品生命周期理论[J].当代经济（下半月），2008（11）

5.陶楠，张燕.英国大型连锁零售商-乐购公司（TescoCo.LTD）在中国市场的营销战略[J].黑龙江科技信息，2010（7）

6.刘延琦.浅谈市场营销战略的管理与创新[J].China's Foreign Trade，2012（6）

7.赵佳伟.关于中小型企业营销战略发展的思考[J].China's Foreign Trade，2012（12）

篇5

随着互联网的不断发展，网购已经成为了人们日常生活中所经常从事的活动。在这个过程中，由于需要将货物进行长途的运输，也就给运输企业带来了新的发展前景。但由于我国的运输企业数量众多，在迎来了新的发展前景的同时，运输企业之间的竞争也越来越激烈。而单?的对旅客、邮件、货物等进行运输，其发展空间有限，发展规模也较小，难以满足多元化时展的需求，因此，利用多元化战略对运输企业进行经营和管理，也就成为了促进运输企业发展的重要推动力。

一、多元化战略的基本内涵

多元化战略也被称作多角化战略，是指企业在经营管理过程中，通过同时经营两种或两种以上的行业，从而使得企业的发展规模能够得以扩大，甚至这多种行业能够更便捷的进行联合，从而使得企业的基础更加扎实，企业的发展前景更加远大的经营战略模式。多元化战略有如下几种优点：

第一，能够分散风险。现如今我国的市场经济当中，由于缺少了政府的宏观调控，解除了企业发展的枷锁的同时，也让市场的竞争更加激烈，在企业经营过程中出现风险而导致企业破产的现象比比皆是。而通过多元化战略，通过向别的行业进行投资和建设，可以在产品或市场失败后，利用新行业或新产品为企业弥补亏损，降低企业破产的风险。

第二，扩大融资。由于企业的经营范围进行了扩张，企业能够更加轻松的在市场上获得融资，从而增加企业的经济收益，为企业在新领域的发展奠定良好的基础。

第三，为企业寻找新的增长点。一个企业在发展到一定规模的情况下，很有可能会由于市场等因素的影响而产生发展停滞的现象，通过多元化战略的扩张，可以让企业在其他行业中获得新的经济发展点。

第四，充分利用资金。企业经营中，经常会出现一些富裕的资金，可以通过将富裕资金投入到新行业中的方法，让富裕资金能够充分利用，最大限度的发挥每一部分资金的作用。

第五，建立品牌效应。在一个行业中具有品牌效应的企业，在进军另一个行业后，之前的品牌效应也会累加到新行业当中，并给人以新奇感，让消费者乐于去尝试企业在新行业中的产品，从而让企业在新行业中能够快速的进行发展。

二、运输企业多元化战略经营现状

（一）运输企业对多元化战略认识不足

在运输企业当中，许多管理者认为运输行业的发展前景已经足够远大，只需要正常的紧抓运输，就能够促进企业的不断发展，没有必要进行新领域的开拓。另一部分人认为，多元化战略会花费企业大量的资金，而这些资金会严重的拖慢运输企业的发展速度，影响主营业务的发展。还有的运输企业虽然已经进行了多元化战略的学习和应用，但只是利用一部分闲散人力资源和资金进行开拓，没有对多元化战略的意义有充分的认识，也就导致开拓的力度不足，其经济收益较小。

（二）融资渠道单一

我国运输企业的融资渠道较少，在国家层面，只会往公路等方面进行投资，而其他行业与运输行业之间的关系较小，不会对运输企业进行投资。因此，运输企业只能通过银行贷款等方式进行融资，这就导致了运输企业的设备更新缓慢，缺乏闲散资金进行设备的新增。

（三）新行业投资较少，失误较多

由于运输企业对于多元化战略的探究和应用较少，没有认识到多元化战略的重要意义，也就导致对新行业进行投资的过程中，只是利用闲散资金进行投资，其投资规模较小，新行业的发展水平也不高，经济收益也就达不到预期的水平。

三、多元化战略下运输企业经营管理的优化途径

（一）加深对于多元化战略的认识

在加深多元化战略认识的方面上，运输企业的管理者要加大对于外国企业的学习，学习其在多元化战略的应用模式，通过贯彻多元化战略的中心思想，将外国企业的应用模式与我国和运输行业的实际情况相结合，进行相应的更改，从而使得多元化战略能够更加符合我国实际的发展情况，从而更好的应用在运输企业当中。

（二）正确的选择新行业

在运输企业新行业的选择上，可以通过结合运输企业的实际情况，挑选能够与运输企业互相起到推动作用的行业。例如，在网购不断发展的今天，可以通过对物流行业进行 拓展，通过结合自身优势的运输资源，使得物流行业能够与运输行业进行深入的合作，一方面降低物流运输过程中所产生的成本，另一方面让运输企业能够进行进一步的发展，使得运输企业能够与新行业更好的进行融合和发展。

（三）建立相应的人才队伍

对于运输企业而言，新开拓的行业还属于摸索的阶段，在这个过程中如果没有响应的人才队伍，很有可能会四处碰壁，造成大量的经济损失。因此，亚奥注重对于新行业人才的培养，通过引进该行业中的优秀人才，来让这些人才担任开拓工作的骨干，减少新行业中由于错误操作而产生的不必要的经济损失，使运输企业在新行业中能够在相关人才的带领下步入正轨，从而达到新行业不断发展，给运输企业在市场竞争中站稳脚跟，并谋求发展的最终目的。

篇6

关键词:企业经营战略;实质;方法;关键;保障

随着经济、技术的迅速发展,企在争夺市场上的份额和谋求自身生存发展中的竞争愈来愈激烈。企业为寻求竞争优势地位,开始从依靠经验性扩张经营管理到主动谋划企业未来发展道路的转变。过去军事领域使用的“战略”一词也开始逐渐被企业界引用。20世纪90年代以来,企业经营战略理论呈现出多个前沿领域齐头并进的局面。企业经营,在某种意义来说,就像战争一样,如果主要经营战略正确,即使有战术性失误,也能获得成功。企业经营战略作为企业内部一项重要价值活动,其实质是寻找优势、其方法是寻求差异、其关键是定位、其保障是保持一致性,并要善于制造取舍。企业在制定经营战略的过程中,要分析企业的优势和劣势,充分考虑外界环境所带来的机会与威胁。企业管理者在制订经营战略的同时,还必须督导经营战略的实施。企业制定经营战略的关键在于其经营管理的指导原则。对企业经营战略本质的认识,应该从多视角多维度来把握。

一、企业经营战略的实质就是寻找企业发展的优势

企业经营战略的目的是实现企业的目标,实现企业良好的经营绩效,企业经营战略的目的就是指导管理实践取得好的效果,实现长期的成就。而这些成就来源于竞争优势。在军事战争领域,战略的目的是取得战争优势,赢得胜利。从根本上讲,制定一项竞争战略也就是为某一企业规定一种广泛实用的程式以便指导企业如何投入竞争,应当有些什么样的竞争目标,以及在贯彻执行这些目标时需要采取什么样的方针。明茨伯格在其《战略历程》一书中讲到:“在企业家模式中,战略制定的主要任务就是积极寻找新的机遇……经济增长是企业家组织的主要目标。”这说明企业经营战略的实质就是为了指导企业在竞争中获得新的机遇和优势,实现经济增长或利润的目标。

二、企业经营战略的方法是寻求差异

企业经营战略的制定能否有效,关键在于在行业中获得竞争优势,在产业环境中寻求差异化。差异依赖于企业选择哪些活动,以及如何进行这些活动。企业经营战略的差异,主要表现在两种方式:一种是企业能够提供别具一格的、标新立异的产品或服务;另一种就是能够取得成本最小化或在相同成本条件下提供更好的服务或产品。企业经营战略要建立在独特的运营活动之上,竞争战略就是创造差异性,也就是有目的的选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略有赖于独特的经营活动,还意味着选择与对手不同的方式来执行活动或执行与竞争对手不同的活动,以提供独特的价值。

科学的经营战略应该具有创造性和灵活性,不仅考虑要考虑企业经营战略要适应外部环境,而且还认为经营战略要综合进进行自身分析,通过对内外部环境进行配置以后,再进行可行经营战略的合理选择。同时经营战略的选择并不等于终结,它还包括经营战略的实施和反馈。

三、企业经营战略的关键是定位

企业经营战略定位是指在竞争中,企业确认或利用的有利于竞争优势的基点。在市场营销中,定位就是指设计一定的营销组合,以影响潜在顾客对一产品品牌、产品线或一个组织的全面的认识和感知。有效的市场定位,可以确定产品在顾客心中的适当位置,并留下深刻印象,以便吸引更多的顾客,帮助企业取得目标市场的竞争优势。同样,战略性竞争可以被视为新地位的认知过程,他可以以现有地位来招徕顾客或能吸引新顾客进入市场。在制定企业经营战略时,首先要考虑的因素就是要定好位。企业致力于追求成长,事实上,一味追求成长的发展战略是非常危险的。在维持成长之余,还应强化战略的方法是把中心放在深化战略性定位,而不是扩大定位,然后妥协。

企业经营战略性定位的本质是选择与竞争对手有差别的活动。如果同样的活动能提供完整的产品种类,满足所有顾客的需求,并和所有的顾客保持接触,企业定位就能在三者之间转换自如,这时经营效

率就成了决定绩效的关键。企业经营战略定位有三种形式:第一,以产品种类为基础的定位。企业可依生产一个产业中某类产品或服务中其它的次要产品(或服务)来定位;第二,需求为基础的定位,即服务于特定顾客群的所有需求或大多数需求;第三,以接触为基础的定位。以不同方式接触细分型客户,可以依顾客户所在的地理位置或规模来接触顾客,或提出任何需要不同配套活动,以达到最能满足顾客需求的目标。

四、企业经营战略的保障是保持一致性

企业经营战略的一致性是创造竞争优势最核心的因素,因为竞争优势来自于各项活动形成的整体系统。一致性要求各项活动能够相互配合和加强,并超越部门之间的界限,使活动的投入实现最优化。因此,一致性可以增强企业竞争优势和优势的可持续性。具体来讲,战略一致性包括四个方面:第一,内部的一致性。表现为企业战略目标能否可以共同达到,主要经营方针能否体现出要达到的目标,企业主要经营方针之间是否能够相互促进;第二,环境的适应性。表现为企业目标或方针是否抓住了产业机遇。在处理产业威胁方面,目标与方针是否在资源允许的范围之内,目标与方针在时间安排上是否反映了环境对其行动的吸收能力,是否与社会的广泛关注相适应;第三,资源适应性。即相对于竞争对手而言,目标与方针是否与企业可获取的资源相匹配。目标与方针的时间安排是否反映了组织的应变能力;第四,沟通与实施。表现为企业战略目标是否被主要执行人员充分理解。企业战略目标和方针与主要执行人员的标准是否协调一致以保证任务的执行,企业是否有足够的管理能力来保证有效的贯彻执行。通过对战略目标和方针的一致性检验,能够决定一个竞争战略是否恰当。

五、战略就是制造取舍

企业在成长中经理人往往容易追求成长而忽视坚持以往清晰的经营战略。若同时采取几种方式竞争,可能造成战略定位的混淆,容易受到重新定位厂商或骑墙派的侵袭,落入竞争的“陷阱”。因此,经理人员在经营战略制定上要克服各种诱惑,善于取舍,强化自身定位。在企业竞争中,取舍迫使企业必须作出定位上的选择,并且蓄意

篇7

【关键词】内部环境 经营战略 问题 对策

企业是否能发挥自己应有的能力，主要是取决于企业自身的资源和能力，因此企业的内部环境不仅能够保证企业获得最大限度的利润，还能够决定企业未来的发展空间。企业经营战略的有效性很大一部分取决于内部环境。

一、企业内部环境中存在的问题

（一）企业产品结构不合理

企业产品结构在企业经营中处于核心地位，企业对与产品定位不准确，缺乏对现有产品的市场定位分析和调整。企业中已经生产和推广的产品，不注重产品组合方式，这样阻碍产品在市场上的发展，得不到预想的市场占有率。另外企业缺乏对产品的开发和创新，一贯的采用老式的产品风格，不去创新，无形中企业会在市场中的地位下降，给企业的竞争力带来影响。所以一个企业要想获得发展，就必须具备合理的品结构，因为它是企业开拓市场的关键。

（二）缺乏良好的企业文化，无法激发员工的积极性

随着经济的发展，企业之间的竞争越来越激烈，主要表现为企业文化的竞争。企业文化是企业职工相传的信念和价值观的结合，为职工提供认同感，激励员工为集体利益工作，可以增强企业在社会中的稳定性。目前很多企业对企业文化没有准确的定义，总是把企业文化等同于企业精神。另外企业忽视对企业文化的应用，将企业文化与传统文化一样应用到企业管理中，对企业文化的内涵和适应条件不能正确的认识，使企业文化在使用时出现偏差。良好的企业文化，会给员工的工作带来积极性，所以企业要建立适合发展的企业文化。

（三）缺乏核心竞争力

企业总是利用投机性的战略思维进行资源配置，并且不注重核心竞争力。从全世界企业来看，发展较好的企业，都比较重视和发展企业的核心技术，并严格沿着创新的道路前进。但是一些企业往往把重点放在多元化的投资组合上，忽略了企业的核心竞争力，盲目的追求多元化发展。另一方面，企业盲目追求市场热点，追求超大规模，不考虑自己的优势就向多元化方向发展，这显然是一种盲目、没有秩序的扩张。中国企业在模仿能力方面很强，总是仿效他人的成功，特别是在企业进入新行业时，缺乏独立判断的能力，总是跟随他人的脚步，在同一个行业中，因为存在的企业战略模式极为相似，使企业失去产业战略优势。

二、解决中国企业经营战略的对策

一个企业的经营战略对他们的发展是至关重要的，所以一个好的企业经营战略决定着企业的发展方向。因此，我们必须严格对待经营战略，通过科学的论证，得出经验战略并去实现他。解决企业经营战略的对策主要有：

（一）加强企业经营战略中企业文化的建立

企业文化是企业文化管理的核心，也是盈利的精神内涵，它规范企业经营理念和行为准则，激励企业员工对待工作的积极性。加强企业文化主要有以下几点：第一，提高管理者的素质，加强管理层对企业文化的正确理解。第二，重视企业文化的创新，推动企业文化的发展。第三，提高员工的素质，注重员工企业文化建设的参与性，培养员工之间的团队合作，增强企业的凝聚力。

（二）增强企业的核心竞争力

核心竞争力是企业竞争优势的主要资源，具体来说，核心能力是企业在特定的经营中的竞争能力和竞争优势。获得核心竞争能力是多层次的，企业可以从以下三点增强企业的核心竞争能力：第一，能力竞争优势方面，对企业自身素质加强，即关于企业战略、机制和经营管理理念。开发构成企业核心竞争力的技能和技术，主要在技能、人才和知识产权方面要有远见，才可能形成企业核心竞争力。第二，进行人力资源规划，将聘用的人才进行技能和技术的整合，把分散的综合型人才进行整合，间接的增加企业的核心竞争力。第三，增加核心竞争产品，它是企业核心能力的实物体现。

（三）加强企业产品结构调整

企业在不断扩大的过程中，产业结构也要保持上升的趋势，落后的生产能力如果占企业生产比重过大，会使企业产品结构不合理，所以要加强企业产品机构调整。加强产品结构主要有以下几点：首先，发展具有竞争优势的产品，从成本的原理来说，比较优势的产品具有竞争优势，所以发展竞争优势的产品，使企业的发展带来更多的利润。其次，积极开发新产品，创造企业竞争优势。随着经济的发展，传统的产品已经不适应我国经济的需要，所以企业要转变经济发展的思想，积极开发新产品，以新产品代替旧产品，利用技术引导企业发展，以新产品打入市场，促进产业结构的升级。

三、结束语

一个企业如果没有良好的发展战略，就没有良好的发展前程，所以必须要有明确的目标，盲目的发展战略也是不可取的。中国企业要想发展，就必须采用科学合理的分析方法，对企业内部环境和外部环境进行分析，明确企业战略目标，努力使企业在竞争中处于优势，只有这样企业才能迈向国际化、多元化发展。

参考文献：

[1]王勇.浅议企业经营战略的推进[J].现代经济信息，2010，（24）.

[2]何春杰.对中国企业战略管理的思考[J].税收与企业，2002，（10）.

[3]张明善.我国企业战略管理中的问题分析[J].西南名族大学学报，2002，（10）.

篇8

关键词：会计信息质量；会计人员；企业；经营管理；影响

引言

随着我国经济的快速发展，各种类型的企业都如雨后春笋一般出现，而为了提高自身的核心竞争力与盈利，就需要会计从业人员具有较高的专业素养。尤其是当今会计业务处理日益复杂，会计信息也在很大程度上影响着企业经营的运作。

一、会计信息处理与企业经营管理的关系以及现状

会计信息是否准确地、真实地、全面及时地反映企业的整个财务状况、经营成果和现金是事关整个企业的经营成败和会计信息使用者的科学性决策，也能够影响企业经济资源的合理配置。当前部分企业体现出会计信息方面的不足和缺陷，严重影响了市场经济的有效运行，损害了企业自身、员工甚至国家的利益，因此分析影响会计信息质量的因素以及会计信息的好坏对企业经营管理的影响，对企业的利益起到“又好又快”的发展，对国家落实科学发展观、构建和谐社会以及对社会的正常运行都具有指导意义。即便会计信息处理对企业经营有着重要作用与意义，但是我们依旧可以看到部分企业的会计信息处理质量不高，并呈现出如下问题：首先，获得主体利益。部分企业通过虚假报道夸大自身的还债能力和盈利，在国家管理机关和投资者之间面前树立一个高度自信的企业形象，并且利用债权人等之间的信任来达到自己的目的，进行非法盈利。更有甚者为了谋取更大的利益，从而联系不同的更大的利益主体，并且互相串通，一起合谋来供虚假的会计信息，从而获取更大的利益。其次，现今社会有一部分的会计主体负责人对其手下的会计人员进行利益诱导，甚至有的会计主体负责人使用胁迫手段使得会计人员制造虚假会计信息，骗取债权人等人员的信任，进而获得自己的私利。

二、会计信息在企业经营管理中的应用

1、会计信息的有序分类

从企业的角度来看，会计信息包括财务会计信息和管理会计信息两种类型，其中财务会计信息包括经营成果和现今流量等内容；而管理会计信息主要侧重于向企业内部管理者提供预测、决策等所需要的相关信息，然后将其合理有效地结合起来，来共同促进企业经营管理的水平，提高会计核算的标准。

2、会计人员与会计信息的职业道德标准的管理

会计人员是从事会计工作的专职人员，是企业的重心，所以会计人员应当非常熟悉财经法律、法规，熟悉法律知识，并且在日常工作中以客观公正的态度办理会计事务，应当坚持实事求是。另外，会计人员最应恪守为企业保守秘密的原则，除了法律规定和单位领导的同意外，不能私自向外界提供或者泄露企业的会计信息等内容。

三、会计信息处理对企业经营管理的影响分析

1、会计信息处理对企业经营目标的影响

会计信息是联系外界信息的纽带，其目的主要是积累企业的信息，以此在一段时间内去核对信息进而查看企业的盈利状况。但凡会计信息稍微出错，企业的盈利就会跟着出现失误，这可以说对企业的影响是重大的，因此我们说会计信息处理对企业的管理系统有着密不可分的联系与影响。

2、会计信息处理对经营计划的影响

会计信息的质量影响着企业的盈利和前景发展，因此务必要保证其必须真实可靠。会计报表上所反映的各项内容要都符合质量标准，不能错误地引导客户的判断，也不能进行虚假的错误性引导，同时也不能有重大遗漏。其次，日常财务报表上的内容必须真实、全面地反映企业的经营成果和财务状况。真实性是会计信息的生命，是会计信息的灵魂，如果缺乏真实性，会计信息会严重损害了企业和广大群众的相关利益，而这部分内容也能够直接反映出会计人员的素质，能力和品德。从会计人员的角度分析，不同的会计人员有着不同的道德品质和技术水平，企业管理者应要求其必须严格要求自己，遵守会计准则，确保会计信息质量，这样企业才能拥有高质量的会计信息，提高盈利并树立自己的品牌特色。

3、会计信息处理对经营战略的影响

经营战略是企业面对市场变化，严峻挑战的环境所制定的计划，也是为求得长期生存和不断发展从而制定的总体性的谋划，能够发挥出企业的整体功能和总体优势，因此对企业未来一定时期的生存和发展具有重要影响。会计信息的主要任务是把信息整理成数据，客观评价企业来的盈利与否与状态。随着市场的不断发展和变化，企业的经营战略也必须紧跟市场的变化而变化，在期间，会计信息和会计人员就起到中间记录数据的作用，而会计信息需要去引导企业在激烈的市场变化中能够调整自己正确的方向，进而取得长期稳定的发展。为了能够使得经营战略的实现和长期发展，企业应该通过财务预算来提供企业所需要的战略信息，根据企业自身的业务水平里进行预算，制定合适的经营战略，为企业提供可靠有利的参考。但是值得注意的是，必须具有可靠和高质量的会计信息才能保证企业经营战略的准确性和到位程度。

4、会计信息处理对企业经营决策的影响

一个企业的经营战略正确与否是决定其兴败的重大原因，而会计信息是企业管理者决策的主要依据，可以说会计信息是否准确直接影响着企业的发展和前景。无论是经营战略的制定，还是经营计划的实施，亦或是经营决策的执行，都离不开高质量的会计信息。因此我们必须要保证会计信息的质量，只有确保企业具有高质量的会计信息处理能力，才能够为整个企业管理系统提供有力的财务支持。

结语

综合上述，一个企业必须有高质量的会计信息，这样才能促使自己持久发展，获得更大的利益。进而在经济全球化的市场中轻装上阵，实现良好运转，最终形成会计信息系统和企业管理系统的良好循环的局面。

参考文献:

[1]李萌等.会计信息需求社会化下会计职能的扩展[J].财会通讯；2012(01):11-13.

[2]于东智等.社会责任会计综论[J].中国煤炭经济学院学报；2013(04:99-101.

篇9

一、企业经营管理的重心

企业经营管理是一项极其复杂、涉及众多因素的工作，要使企业在市场竞争中站稳脚跟乃至基业长青，容不得半点马虎和懈怠，从大的方面来说，经营管理者的自身素养、对外界环境的认识、企业战略的抉择、企业自身的运作效率及规范性是企业经营成功与否的关键，必须牢牢把握。

（一）经营管理者队伍是企业的核心

企业的兴衰成败归根结底取决于人，而企业经营管理者是企业的灵魂和核心，是其中的关键因素。一方面，好的企业经营管理者队伍能够充分调动员工的积极性，形成强大的凝聚力，使企业充满生机和活力；另一方面，企业管理水平的高低取决于企业经营管理者的管理水平，优秀的企业经营管理者队伍能够确保企业的人、财、物实现优化配置，发挥最佳效果，做出科学的、符合企业实际的战略决策，从而适应不断变化的市场要求，使企业在竞争中立于不败之地。

（二）战略决定着企业的出路和未来

企业经营战略是决定企业经营活动成败的关键性因素。目标有赖于战略，战略服务于目标，这是贯穿于企业的全部经营活动的一个重要规律，因而企业经营战略是企业目标得以实现的重要保证。企业只有有了一个很好的经营战略，使得所有的人都能按照经营战略安排自己的日常经营活动，才能保证企业既充满活力，又能有序发展。从这个意义上讲，企业经营战略实际上是企业的行动纲领。

（三）优秀的团队是企业制胜的关键

企业要想在激烈的竞争中占优、取胜，就必须牢牢抓住“人才”这个决定性因素。作为经营管理者，个人能力应该超凡绝伦，但这还远远不够，其主要的一项工作能力或者工作业绩还在于他能不能带出一支招之能来、来则能战、战则能胜的生产经营管理队伍。

（四）现代企业制度是企业健康发展的基石

企业管理制度是企业赖以生存的体制基础，任何一个成功的企业背后都离不开规范性与创新性的管理制度作为支持，规范性的管理着日常活动，保证工作流程和效率。制度化管理是保证企业高效运营的前提，管理制度建设是企业的一项长期工作，是提升企业管理、优化运营的重要途径和载体。

二、企业经营管理策略分析

在全球经济竞争日益激烈的大背景下，企业要想站在更高起点上创新发展、做大做强，就必须以提高核心竞争力为着力点，采取科学的经营管理策略，突出做好以下几个方面的工作：

（一）创新理念，做好科学规划和布局

在市场化、全球化、信息化和知识化的大环境、大背景下，企业经营者只有摆脱落后思想观念的束缚，不断创新经营理念，才能走在时展前列，实现做大做强目标。树立科学发展理念，?Y合企业发展进行合理定位，找准突破口，谋求跨越发展，制定科学的发展目标，并明确合理的路径，实现各项资源的优化配置。树立战略思维理念，重点研究企业长期发展战略，着力培育“百年企业”，当前要抓住加快发展的有利时机，寻找新市场，培育新亮点，创造持续发展的技术、产品和市场优势。

（二）完善制度，加强内部管理

科学的设计企业管理制度体系，构建清晰明了的职能分工体系和相应的工作流程，通过加强内部管理以增强企业自身实力，提高抗风险的能力，促进其健康快速发展。制定科学的公司治理结构，建立公司股东会、董事会、监事会，规范企业决策程序，形成相互制衡的决策执行体系，实现权责利的协调统一。建立健全企业内部管理制度，根据企业业务性质和特点，建立行政管理、业务管理、劳动人事管理等规章制度，明确各项制度的执行范围、执行程度和执行时限，实现企业由“人治”向“法治”转变。

（三）持续创新，推动产品和技术升级

在做好现有运营管理的同时，要着眼企业的长远发展，加大研发和技术投入，引进和使用先进技术、先进工艺、先进设备和先进材料，加快技术改造，不断开发新产品，推陈出新，提高科技含量。拓宽技术创新渠道，在提高自身创新能力的基础上，努力推动“产、学、研”联合，开发具有自主知识产权的产品和技术。充分利用社会资源，深化与高等院校、科研单位的产学研结合，实现共同开发、利益共享。

（四）找准定位，搭建品牌价值

找准打造本企业品牌的立足点，扎扎实实抓好品牌建设。充分利用科技创新，提高产品的科技含量和附加值，提高市场占有率，以高品质及品牌战略取得竞争的优势。积极拓宽发展空间，树立品牌意识，根据产品的特性进行系列合理有效的品牌策划，综合运营各种营销手段，让企业的品牌得到全方位推广，让受众对企业品牌产生足够的认识和认同。着力塑造企业诚信形象，把质量和信誉视为自己生命，增强诚信意识，依法经营，照章纳税，讲诚信，重质量，德行并重，奉献社会。加强质量技术基础工作，严格执行国家规定标准和国际先进标准，规范自身行为，改善售后服务，依靠诚信赢得消费者信赖，扩大市场占有份额，努力实现公司、员工、社会的共赢。

（五）注重人才，不断提升员工素养

健全人才选聘机制，开放式选拔经营管理者和技术人才。加强人力资源管理，重视对现有核心人员的继续教育，培育一批具有较强带动能力的人才。建立灵活有效的用人机制，对企业长期发展有重大影响的优秀人才，通过薪酬机制、促进员工自我价值实现等方式予以激励。

（六）聚合资源，推进跨越发展

研究实施适合自身发展需求的资本运营方式，加快由产品经营向资本运营的转变。借助资本运营提高核心竞争力，以资本运营促使主业增创优势、做大做强，增强企业核心竞争力。健全企业投资决策机制，科学对待多元化经营，避免盲目投资陌生行业，以免导致战线过长，首尾不能兼顾，陷入被动局面。

（七）重视文化，凝聚向心力

重视企业文化建设，建设学习型、创新型企业，以昂扬向上、健康和谐的企业文化推动创新发展。构建企业浓厚人文氛围，坚持以人为本原则，对内以员工为本，对外以顾客、用户为本。把实现人的价值与企业经营发展相统一，全心全意依靠员工办企业，增强员工发自内心的自豪感和责任感。

篇10

一、“系统理论”内涵与企业决策会计信息系统的划分

(一)“系统理论”内涵系统这个词是从希腊语“system”一词派生出来的。系统是内部互相依赖的各个部分，按照相关规则，为实现某一特定目标而联系在一起的合理的、有序的组合。系统的每一部分都是一个单元，它们必须完成各自分担的部分工作，共同实现既定目标。由系统的定义可以得出系统的一些重要属性：即系统具有的目标；系统具有特定的功能，系统具有的结构，它由若干部分及其相互关系构成，其中输入、处理、输出、反馈和控制是一般系统都具有的基本要素；系统具有边界，并以此将该系统与其他系统及系统外部相区别。如果将全社会看作一个大系统，那么某个企业只是社会的一个细胞，一个小系统。这个小系统不可能孤立存在，其必然受到外部环境的影响、制约，一切系统都只有在一定条件下才能存在，系统与其外部条件存在着相互依赖的关系，这个外部条件就是系统的环境。系统与系统的环境组成了一个更大的系统，该系统是指政治、经济、技术和社会诸因素构成企业系统的外部环境。企业的外部环境是企业存在的条件，环境向企业输入企业经营过程中所需要的各种资源，企业向环境输出产品或劳务，环境的好坏对企业产生着较大的影响；企业要适应环境，改造环境，在环境中求发展。在企业内部按其管理职能又分为若干个子系统，这些子系统对外(内)部信息源进行接收、整理、加工、输出信息，为企业经营决策服务。这样便形成了企业经营决策会计信息系统。

(二)企业决策会计信息系统的划分根据“系统理论”的要求，结合企业经营系统内部各环节的职能，可以将企业经营系统划分为以下子系统。包括：经营战略子系统；经营信息子系统；市场营销子系统；资源供应子系统；生产经营子系统；新技术应用及开发子系统；质量保证子系统；投融资子系统；无形资产开发与运营子系统；决策支持子系统。这些子系统具有各自的目标、功能和边界，既相对独立又相互依存，共同构成企业经营决策会计体系。

二、经营决策会计信息的构成要素

(一)企业经营战略子系统信息与市场营销子系统信息 企业经营战略子系统信息。首先，该系统可提供企业外部微观的、中观的和宏观的环境方面信息；其次，提供企业战略目标的选择、实施监督和控制方面的信息；第三，提供企业内部资源及其运营方面的信息。市场营销子系统信息。包括：市场营销分子系统提供的信息；市场需求与预测信息；市场营销战略决策信息；市场营销组合信息等。

(二)资源供应子系统信息与生产经营子系统信息资源供应子系统信息，主要包括：物资源方面的信息；资金资源方面的信息；人力资源方面的信息；其他资源等方面的信息。生产经营子系统信息，主要包括：市场需求信息；生产能力信息；设施选址、工作部门及设备布置信息；产品与服务计划以及与之相关的产品品种、系列品信息；产品批量、产品质量信息；设备更新改造、作业设计等方面信息。

(三)新技术应用与开发子系统信息企业科技情报网络收集的信息；人才引进与使用信息；技术创新及科技成果转化信息；新技术应用信息；开发新技术成本与效益分析信息；新产品开发中量本利分析信息；其他相关信息。

(四)质量保证子系统信息与企业投融资子系统信息质量保证子系统信息，包括：行业中产品质量信息；用户需要的质量信息；质量成本信息；质量认证信息；质量控制信息；质量、成本与效益关系分析信息等。企业投融资子系统信息，包括：资本市场相关信息；资本运营决策信息；短期投资决策信息；融资决策信息；投融资分析方面的信息。

(五)无形资产开发与运营子系统信息专利权、非专利技术、商标权、商誉等无形资产信息；企业产品、品牌运营相关信息；企业无形资产价值确认和计量或估价信息；企业无形资产运营、管理、分析、评价等方面信息。

(六)决策支持子系统信息决策支持子系统(DSS)主要是以现代管理科学、运筹学、控制论等现代管理理论和方法为基础，以计算机和信息技术为手段，面对半结构化或非结构化的决策问题，建立完整的数据库管理系统、数学模型管理系统和人――机会话管理系统为决策者提供各种备选方案。因此，该子系统信息是以经营信息各子系统为基础的信息，是经过加工后输出的信息。

三、企业经营决策会计信息的反馈与控制

(一)确立控制目标为了实现企业整体效益最优，只有各子系统实现其目标才能将企业整体目标变为现实，而各子系统的目标的实现，又须依靠各分子系统目标的实现。具体来说，企业在经营过程中，对每个环节上的经营业务都要从企业整体出发。对每个问题都要求得最优解，才能保证完成各项经营指标，这些指标有财务指标，也有非财务指标，既有近期的各项预算指标，又有长期的战略规划目标。