绩效考核策略范文
时间：2023-06-26 16:42:49
导语：如何才能写好一篇绩效考核策略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
一、绩效考核的内涵
行为和过程以及结果是绩效考核的三方面内容。所说的绩效考核，就是对员工的工作行为和业绩而言的，对其观察和分析能够达到科学化全方位的评估。采取有效的反馈和指导以及激励措施，对绩效的人力资源管理过程进行提升。它主要就是对组织人员对组织的贡献进行的考核，或者评价组织成员的价值，这也是绩效考核的本质所在，为了使员工的工作能力和绩效得到提高，使组织战略目的真正的得到落实，在管理者和员工之间进行的一种管理沟通活动。组织和员工共同努力是实现组织期望与实际绩效吻合的唯一条件。有效的绩效考核能够使员工主动接受考核结果，组织与员工首先需要沟通，明确绩效期望和员工努力目标，组织通过绩效考核衡量和评价员工实际绩效，评价的目的是帮助员工发展，提高工作绩效，这也是绩效考核的主要目标。绩效考核具有以下一些特点：
（1）绩效考核是贯穿在企业管理工作的全过程的一种有效的管理行为。
（2）绩效考核主要是评估员工为企业做的贡献。
（3）绩效考核是绩效管理的主要环节，在对企业整体的绩效评价中被运用，并且要结合员工个体的目标进行。
（4）员工绩效通过绩效考核，有利于采取改进措施，通过对能力和不足的确认，在组织内确定员工采取有效的措施对缺点进行改进。
二、企业员工绩效考核存在的问题
1、考核执行力欠缺
通过调查和访谈得知，一些企业从事人力资源管理的人员对本专业必备的管理知识缺乏，只能在一些日常事务工作中进行参与，专业性强的人事工作无法开展。而实际工作中考核者的素质往往决定绩效考核的质量。尤其是一些企业人力资源部门的个别工作人员，自己都不能对考核的原则和标准以及程序进行深入的理解，对考核方法无法正确的进行选择和掌握，企业也缺乏培训基层参与考核者的理论知识和专业技能，很多员工全凭感觉进行绩效考核，因此缺乏公平与公正。同时，人事部门很少开展培训基层员工如何进行绩效考核，造成考核人员不具备较高的考核工作业务水平，这对企业绩效考核工作的开展在一定程度上起到了制约的作用。
2、考核标准不合理
从前一些企业没有充分的重视工作分析，由于岗位不同，导致工作量和难易程度不同，甚至出现同一职级的岗位，员工会忙闲不均。基于这种背景，反而出现干活多者，出现差错也多的情况。在基本工作完成的情况下，经常是工作比较容易和工作量比较小的员工的考核成绩远远好于工作量和难度比较大的员工，出现考评结果与事实不符的情况。另外考核标准具有大和笼统的特点，在考核标准中随处可见“深入”、“积极”、“认真”“主动”这些不清晰不具备标准界限的字眼，致使考核者很难精准的把握这样的标准。在具体操作过程中，具有比较大的主观随意性，不具备具体的约束机制，造成考核结果令人不信服。
3、考核内容缺乏针对性
一些企业目前使用的考核表是导致出现两种相反答案都比较多的情况的原因所在。从“德、能、勤、绩、廉”五个方面考核是企业以前考核的内容，五个方面的内容涵盖很全，但实际上不易把握内容，在对考核表内容进行设计时，没有全面的考虑不同类型的部门和岗位的实际情况，内容涉及面带广，考核内容缺乏针对性，令人怀疑考核结果的客观真实性，信任度匮乏。在认真分析研究被考核对象的具体情况之后，设计考核内容，确定适合被考核对象的具体的绩效考核表。而全企业上下通用一张考核表会造成考核结果不具备较高的运用价值。当然，把企业的岗位按几大类进行划分，根据不同的类别，把各自的绩效考核内容分别制定出来，这是比较理想的做法。
4、考核结果缺乏反馈和应用
在调查中发现，目前的考核结果没有及时的反馈给被考核者，而被封存在员工档案中。相关培训及思想意识匮乏，重视程度不足，绩效考评工作被很多部门领导看作是任务或差事。因此他们没有足够的认识绩效考核，考评只是跟着感觉走，没有任何的依据进行打分，绩效反馈几乎为零，面谈与绩效改进措施没有，因此员工会认为绩效只是形式而已。人力部门对以上出现的问题负主要的责任。企业在实施绩效考核之前，首先要辅导培训绩效考评，从而使每一个部门部长和每一位员工真正地的树立起绩效的理念。同时要经常的把绩效思想向他们进行不断的灌输。每一次执行考评，都要把工作真正的落实到实处。
三、绩效考核体系再设计的具体策略
1、企业员工绩效考核指标设计
为了深入开展企业的绩效考核管理工作，建立企业内部有效的激励和约束机制，充分调动全体员工的积极性和创造性，保障企业中长期战略目标和年度经营管理目标的实现，推动绩效管理水平的提升，特制订本办法。企业绩效考核采用关键业绩指标（KPI）方式，设立关键业绩指标能够使经营管理者将精力集中在对业绩有较大影响的经营行动上，及时诊断经营管理活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施，同时使各岗位员工明确自己工作对实现企业战略目标所起的作用。依据绩效目标确定企业员工工作的方向，考核者和被考核者都是根据绩效目标对员工展开评价的，监督和衡量员工的绩效也是以绩效目标为依据的。由于是根据岗位职责，层层分解企业总体目标和组织目标，确定的企业员工绩效考核目标，而且必须由员工努力工作才能够实现，因此需要有员工参与对员工绩效进行确定，这将极大调动员工的积极性和主动性以及创造性，这样有利于员工对绩效考核的支持，从而顺利实施绩效考核，达到预期效果。
2、绩效考核结果的反馈与改进
在绩效考核体系中非常重要的一个环节就是绩效结果的反馈，必须予以高度的重视，且需要对每一个细节进行慎重的处理。下属了解领导对自己绩效的肯定程度和对自己不满足的地方，通过绩效反馈沟通将是最有效的途径。一些企业考核结束后，由人力资源部和相关负责人员汇总对结果进行分析，同时对绩效结果的反馈进行负责，一周内完成。首先，做好准备工作。反馈时间和地点，以及内容和有关要求由企业人力资源部和相关负责人员共同确定，以书面通知的方式要求被考核员工和参与人员做好准备。
其次，对反馈内容进行确定。以企业员工绩效考核结果为核心，把需要与员工沟通的事项找出来。该内容越详细就会产生越好的效果，把重要的和必谈的项目予以明确，详细理顺先后顺序和轻重缓急的事项，把需要注意的问题考虑全面，确保反馈面谈的主动性和顺利的进行。
最后，反馈面谈绩效考核结果。要有充分的面谈时间，合适的地点。具有和谐融洽的气氛很重要，因为只有这样才能缩短员工与领导的距离，使参与考核的领导和人力资源部人员开诚布公的说出要求和目标，把员工的优缺点和需要改进的地方指出来，同时员工的戒备心理也会消除，把自己的疑问和要求提出来。
3、考核结果的应用
一些企业绩效考核结果将主要用于以下几个方面：
（1）各层级员工绩效工资分配的依据
考核结果在绩效工资分配、岗位工资调整中的应用；各层级员工的绩效考核结果作为绩效工资的发放依据。
（2）员工岗位工资调整的依据
考核结果在员工职务升降与岗位调动中的应用。对于符合职级晋级条件的员工可列为人才梯队的后备人选或考虑岗位调动；对于符合职级降级条件的员工可考虑进行职务的调整或岗位调动。
（3）在员工的评优中的应用
考核结果在各级评优中的应用。对于推荐参加国家、自治区、市、上级企业及企业先进生产工作者、优秀员工等各级评优，年度考核成绩为“不合格”的人员不予考虑。
（4）在员工培训中的应用
企业挑选深造和培养的人时，优先考虑年度考核成绩为“优”的人员。年度考核成绩为“不合格”但还未达到解聘程度的人员由人力资源部协助部门负责人对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。
四、员工绩效考核管理体系的保障措施
1、思想保障
运用实施科学合理的绩效考核方法是企业的前提条件，向每一位员工传达绩效考核相关理论，从而指导员工的行动。深入宣传培训不同层次的员工，让每一位员工都了解绩效考核知识，正确认识绩效考核工作，从而把员工的认同程度提高上来，这样就会杜绝误解或抵制绩效考核。公司通过宣传培训运用如下形式：分别召开各级别的会议，由人力资源部负责对绩效考核知识进行讲解；把通俗易懂的宣传小册子发给员工；充分的运用公司内部网络和媒介，对员工进行不间断的宣传；召开绩效考核工作动员大会，要求所有的全体员工都参加，把绩效考核工作实施的意义和方法以及流程和结果应用与员工做进一步的交底。达到促进重视绩效考核工作的目的。
2、组织保障
组织保障是确保企业工作正常开展的最有力措施，更是使绩效考核工作能够顺利展开的关键。因此，在企业绩效考核体系再设计时，必须及时制定各项组织措施。首先合适的组织结构需要制定出来。组织结构的支持是企业的发展的基础，组织结构需要适应企业规模和战略目标以及管理措施。公司结合企业实际，对组织结构进行调整，这会促进企业的管理和公司利润目标的实现，对绩效考核的有效实施也将起到积极的推动作用，从而通过绩效考核，推动公司目标和组织目标的实现，促进员工绩效的提高。其次把绩效考核管理委员会建立起来并不断的进行健全，把责任分工进行明确。在再设计时，公司为了使考核委员会对企业发展的需要更加适合，把绩效考核工作的重要性在人力资源战略管理和企业管理中充分的体现出来，公司调整了原有的绩效考核委员会成员。
3、制度保障
篇2
目前印刷行业的竞争持续加剧，众多国有印刷企业纷纷感受到了巨大的竞争压力，在这种情况之下，如何借助于绩效考核管理这一手段全面推进企业核心竞争力的不断提升，这成为了企业发展中不可回避的管理课题。本文对于国有印刷企业绩效考核管理改进的重要作用进行了简单的探讨，全面系统的总结梳理了当前其在绩效考核管理方面存在的各种典型问题，围绕这些问题提出了绩效考核管理改进的具体策略，以期为国有印刷企业绩效管理水平提升及其作用的充分发挥带来有益的思考。
【关键词】
印刷企业；绩效考核；管理；改进
绩效考核是企业员工管理的重要手段，其对于企业发展的重要作用不言而喻，国有印刷企业开展员工绩效考核工作的历程较短，在此方面的普遍没有太多的经验积累以及人才储备，因此企业绩效考核管理中不可避免的存在这样那样的问题，这些问题对于企业绩效考核效果来说是一个削弱。当前随着我国经济发展步入新常态，整合印刷行业的发展也步入了一个新的阶段，对于广大国有印刷企业来说，当务之急就是要诊断分析目前绩效考核管理的问题所在，然后根据这些问题来进行绩效考核管理改进策略的设计，从而确保国有印刷企业绩效考核效果能够更加符合企业发展的需要。
一、国有印刷企业绩效考核管理改进的作用
当前国有印刷企业绩效考核管理与企业发展要求之间的不匹配客观上要求企业绩效考核管理要与时俱进的改进调整，从而构建更加有效的绩效考核管理体系。国有印刷企业绩效考核管理改进的重要作用主要包括以下几个：
1.提升绩效考核水平国有印刷企业绩效考核管理的改进可以切实提升企业整体绩效考核水平，绩效考核管理改进的重点就是根据企业发展的需要，仔细的判断分析绩效考核本身存在的问题，举例而言，绩效考核指标问题、考核方法问题等等，在明确这些问题的情况之下，来进行绩效考核的改善，从而有效解决好绩效考核中拖累其水平下降的具体问题，实现企业绩效考核的不断改善。绩效考核本身就是一个持续改进过程，企业需要不断的进行改进，这样才能实现企业绩效管理水平的不断提升。
2.提升员工绩效能力绩效考核的主要目的就是提升员工的绩效能力，因此通过绩效考核管理改进中，可以更好的实现绩效考核这一目的。目前国有印刷企业在绩效考核中，忽视员工绩效能力的提升，因此绩效考核对于员工绩效能力提升的作用并不明显。
3.提升企业竞争实力目前印刷行业企业之间的竞争更多的体现在综合竞争力层面，而绩效考核是企业综合竞争力的重要组成部分，这一方面的薄弱将会导致企业综合竞争实力受到严重的负面影响。国有印刷企业在绩效考核管理方面的落后，损害到了企业竞争实力的构筑，从这一角度来说，通过绩效考核管理的改进，可以帮助国有企业进一步的增强竞争力实力，从而在激烈的竞争中占据更加主动的位置。
二、国有印刷企业绩效考核管理问题分析
国有印刷企业绩效考核管理水平尽管纵向来看有了很大的提升，但是横向来看，依然与企业发展要求之间存在较大的差距，这给企业的发展带来了很大的负面影响，具体阐述如下：
1.绩效考核指标不够完善国有印刷企业在绩效考核指标方面不是很完善，不完善的绩效考核指标与企业战略要求相悖，从而拖累了绩效考核的效果。绩效考核指标的关键问题主要就是绩效结果导向指标多，过程导向指标少，财务指标多，发展指标少，这种指标体系对于员工的绩效行为、发展能力缺少一个考核，这种结果导向的指标体系导致员工之间为了实现绩效结果领先而产生了人际关系紧张，忽视绩效行为的规范性以及产品、服务质量，从长远的角度来看，不利于企业核心竞争力的提升。
2.绩效考核方法不够科学在绩效考核方面层面，国有印刷企业在结果导向指标体系下，采用的是简单排序以及强制分布方法，即通过员工考核分数来进行等级划分，绩效考核分数高的被归入优秀等级，这种方法缺点在于只能区别优秀，却不能够发现绩效问题所在，无助于绩效考核的不断改进。
3.绩效考核结果运用不足绩效结果是绩效考核工作的阶段性成果，付出了大量成本得到的绩效管理结果，只有充分运用才能够最大限度的实现绩效考核的目的。在绩效考核结果运用方面，国有印刷企业绩效考核结果运用主要就是在绩效工资这一块儿，在员工培训、管理诊断等方面的作用发挥受到了限制。
三、国有印刷企业绩效考核改进策略
针对企业绩效考核中存在的具体问题，对于国有印刷企业来说，关键就是要在绩效考核指标、绩效考核方法以及绩效考核结果等几个方面去不断努力改进。
1.优化绩效考核指标国有印刷企业在绩效考核指标体系构建方面需要与时俱进的不断调整，反思目前业绩导向的绩效指标体系问题所在，积极构建业绩以及过程导向并重的绩效指标体系，不仅仅要注重员工业绩指标的考核，同时也要兼顾员工绩效行为的考核，业绩指标的考核可以让员工注重业绩水平的提升，绩效行为的考核可以让员工表现出来良好的绩效行为，而良好绩效行为往往意味着更好的工作质量。
2.创新绩效考核方法国有印刷企业绩效考核方法层面需要尽快的破除沿袭多年，效果已经不是很理想的考核方法，引入信度更好的绩效考核方法，举例而言，可以引入目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等方法，这些方法的主要好处在于可以较好识别员工在绩效指标完成中存在的不足以及问题，继而可以针对这些不足进行完善，全面提升员工未来的绩效完成能力。
3.拓展绩效结果运用国有印刷企业需要尽可能的拓展绩效结果的运用范畴，而不是仅仅将绩效考核运用打破薪酬分配这一狭窄领域。具体来说，绩效考核结果要被拓展到员工培训、发展引导、管理诊断等多个方面。
总之，在当前印刷行业企业之间的竞争进一步加剧的情况之下，国有印刷必须要注意绩效考核工作的改进，采取有效的措施来破解绩效考核中存在的各种问题，实现绩效考核水平的不断提升。
参考文献
[1]苏锴.企业绩效管理现存问题及解决方法[J].现代营销，2012（09）.
[2]黄晶.企业绩效管理的实施及改进问题研究[J].企业技术开发（下半月），2013（08）.
篇3
【关键词】农发行，绩效考核，市场发展
一、农发行某基层二级分行绩效考核的现状
（一）农发行某基层二级行员工概况
1、员工年龄结构概述
截至2013年12月底，农发行某二级分行共有人员255人 按照年龄划分：35岁以下75人（机关5人、 支行70人），36---45岁70人（机关24人、支行46人），46---50岁51人（机关13人、支行38人），51岁以上59人（机关19人、支行40人）。如下表1所示，从目前员工年龄结构看，其员工的年龄结构不算太合理，县级支行46岁以上人员几乎占三分之一的比重。
2、员工学历结构
截至2013年12月底， 农发行某二级分行在职员工中，具有研究生16人（机关8人 支行8人），大学139人（机关40人 支行99人），大专及以下100人。其中全日制大专以上学历占38. 45%，不足50%。其他是通过函授、夜大、电大、远程、自考等再教育形式取得的文凭（见下表2）。可见，员工的文化水平还比较低，随着农发行业务的不断发展，经营规模的不断扩大以及竞争的压力，员工素质提高迫在眉睫。
3、职称结构情况
截至2013年12月底， 农发行某二级分行所辖员工中具有多种系列的专业技术职称员工共125人，具体职称人员分布见表3。
（二）农发行某二级分行绩效考核的现状
由于一些县支行业务量比较大，基于以上绩效考核指标显得有失公平，因此，将业务经营绩效考核的内容分解到各相关部室的完成目标中进行考核。另外，对各支行经营绩效考核总分设置为100分，设置了人均存款（占总分数的20%）、人均中间业务（占总分数的15%）、不良贷款下降额（占总分数的15%）、资产利润率（占总分数的15%）、收入成本率（占总分数的15%）、人均利润（占总分数的20%）六项指标，年末根据各支行经营绩效情况，计算出各支行的年度经营绩效考核得分，纳入各支行部室综合考核的总分之中，除此之外，基层行绩效考核还设置了以下奖励内容：
首先是针对各县支行不良贷款下降、企业存款、专项存款、保险手续费收入、会计结算业务手续费收入、国际业务结算手续费及外汇价差收入等专项指标对各支行进行专项奖励；其次是对党委认为应该鼓励但又难以纳入相关考核的事项设置专项奖励。考核结果的运用：一是与员工年度考评挂钩。按照岗位得分情况统一排序，按30%比例产生“绩效突出”人员，对考评分数在60分以下者，确定为“绩效未达标”人员。“绩效突出”、“绩效达标”、“绩效未达标”分别对应当年年度考核等次中“优秀、称职和不称职”，存入本人档案。二是与评选先进挂钩。各支行，按考核分数在全部参加考核人员中按考核分数分层级从高到低的20%产生当年度先进工作者。三是与员工的绩效工资挂钩。
二、农发行某二级分行绩效考核的问题分析
（一）未建立形成完善的绩效管理系统
农发行某二级分行只对县支行绩效考核工作进行了开展，其他环节缺失，未形成合力发挥应有作用。特别是考核指标制定单一。一般是照搬上级行已有的绩效考核指标，并未结合本行经营管理任务目标和本行实际，也没有与员工进行充分有效沟通了解，部门之间横向沟通缺失。实际上，在工作中出现了部分管理者任由绩效考核工作自生自灭，员工对绩效考核工作采取了消极的态度，绩效考核工作流于形式；三是绩效反馈内容不够详细。应该将考核结果反馈给员工，使员工个人能够明确缺点、不足和未来努力地方向，但这些在当前的绩效考核中都没有体现。
（二）战略目标未有效贯彻到绩效考核指标中
开展员工绩效考核管理工作的最终目的，就是要通过绩效管理的激励作用更好地推动员工完成工作任务，进而促进企业的战略目标的实现。从农发行某二级分行对县级支行的员工绩效考核工作来看，在员工绩效考核指标设计中体现支行的年度经营管理目标，更不用说战略目标了。
（三）考核方式单一
如前面所述，在多种绩效考核方式中，上级考核是最广泛的评级方式，这种方式应具备的条件是考核人对下属的工作内容、工作结果、工作表现等都非常了解，同时也能够认真、准确、负责地根据员工的实际情况进行考核，但绩效考核工作一旦受到客观环境和考核人主观因素等影响时，会引起考核结果有失公允。农发行某二级支行对县支行正是采用这一考核方式，因在绩效考核实施过程中考核方式过于单一，考核人太少，不能够全面、客观的反应被考核人的真正工作成果，一定程度上也是绩效考核未发挥作用的原因。
三、农发行基层行绩效考核策略应对
（一）广泛宣传和教育培训
支行开展绩效考核工作，能够更好的发挥支行管理基础的平台的显著作用，但进行考核方面的改革，必然涉及员工的自身的利益，关乎到农发行发展前景。扎实做好绩效考核的工作，并非阶段性的工作，也不是简单的事情，应该是漫长的、细致性的、持续性较强的工作。必须时刻坚持加大教育的力度，使员工从内转变，摒弃从前的传统的思想，真正由内心理解并接受绩效考核工作。要坚持加大员工的思想政治工作的力度，使员工明确、看清绩效考核工作是为人尽其才而创建的广阔的平台，能够实现岗位的需要、个人意愿、整体效益的有机结合。
（二）充分发挥考核结果积极作用
绩效工作的实施与每一名员工获得的绩效工资，逻辑上来讲是组织与员工之间的最直接对等的承诺。是员工对组织、对集体许下的承诺，也是是集体、组织对员工所许下的承诺。显然，影响员工的绩效的因素很多，但是根本上，薪酬却是最为重要的因素，薪酬调动员工的积极性的作用不可替代，并且帮助企业赢得、保持竞争的优势，所以绩效结果必须坚持紧密结合绩效工资。组织、集体必须将岗位职责与岗位系数紧密挂钩，岗位的系数与考核的指标，考核的结果与绩效的工资紧密挂钩，进而构建一种付出与回报之间的完备条件关系，同时拉开同一个职级岗位之间的差距，尽量体现出多劳多得的原则，有效解决员工收入方面的分配平均主义问题。
（三）形成具有农发行特色的激励文化
绩效考核体系要长期有效、可持续的运行并得到完善，就必须营造出以绩效为导向的良好的企业文化的氛围，将绩效的考核的思想充分融入到支行的企业的文化之中，进而形成以绩效为主要导向的健康的企业文化。一般情况下，可以形成两种状况：如果营造出的是理性的文化氛围，绩效考核就要更加注重其结果；如果营造出的较感性的和谐文化氛围，考核则要注重其过程。农发行的绩效考核应该将理性感性相融合，理性基础上融入感性，充分构建和谐，进而形成文化引领的工作的良好的局面。通过此种企业文化，会促进农发行员工更加有效地关注、重视经营发展的目标，关注自身的工作的绩效，为支行更好地履职尽责、做好工作、更好地为地方的经济的发展做出应有的贡献。
篇4
关键词：国有企业负责人；绩效考核；国有企业竞争力；优化策略
随着市场经济的不断发展，各种存在于社会中的矛盾也在不断的积累，在这个过程中，高投入、高消耗也成为了当前国有企业所面临的主要问题，而技术创新也由此而成为了国有企业最根本的选择。在这个背景下，企业负责人作为国有企业的中流砥柱，其作用也体现的愈加明显。因此，将国有企业负责人经营绩效考核纳入到企业整体的考核体系中，引导国有企业技术创新能力的发展有着十分重要的意义。然而，当前我国大部分国有企业在负责人绩效考核方面，或多或少存在着一些不足之处，还有待于不断的优化与完善。
一、国企负责人绩效考核的意义
国有企业负责人绩效考核，在促进国有企业持续发展、提高国有企业经济效益方面有着重要的意义，可以从以下两个突出方面进行分析：一方面，科学的绩效考核是推动企业发展的内在动力。企业实现战略目标的过程，也就是将整体战略目标进行层层分解，进而形成多个具体的、阶段性的目标，逐个实现的过程。绩效考核是对每个目标完成过程和成果进行考核的过程，其关系到国有企业人力、物力的投入和产出，同时也是引导相关人员将精力放在考核指标完成度的方面，能够极大的促进企业战略目标的实现，也可以说，绩效考核制度是企业持续发展的内在推动力。另一方面，绩效考核的有效实施，能够提高企业负责人的工作积极性，促进工作效率的提升。国有企业负责人绩效考核制度的实施，将其工作绩效与个人的收入进行直接的挂钩，能够促使其为企业的全面发展进行详细的量化，并且有效的防止国企中存在的人浮于事的现象，有利于从整体上提升企业的综合竞争力。
二、国企负责人绩效考核的现状
1.国有企业内部众多的人员存在着收入分配悬殊较大的问题，这也是国企中一个十分明显的特点，而且这一问题还存在着继续扩大的趋势，这对于国有企业内部公平、公开环境的建立产生了巨大的阻碍，也影响了企业的和谐发展。
2.国企负责人的绩效与薪酬管理，没有与国企的效益进行有效的结合。我国大部分国企中都存在着负责人薪酬与公司效益相脱节的现象，甚至部分国企的高管薪酬在国企效益不断下降的同时却产生了上升的趋势。
3.在负责人绩效考核时，存在着较大的随意性。在每个经营期末，对国企的经营业绩进行考核时，对于未完成的业绩无法实现有效的考核，同时在考虑到各种客观因素的影响，使得而考核无法严格按照考核制度来进行。
4.在绩效考核的实际工作中，年度考核与任期考核没有进行很好的结合。当前在国企中实行年薪制的企业负责人，一般需要将其任期考核与年度考核相结合，才能够保证考核结果的准确性，但是在实际的工作中，大部分国企负责人考核都无法将二者进行有效的结合，所以导致了一部分负责人为了追求其任期内的短期效率，而忽略了企业的长期发展。
三、国有企业负责人绩效考核的优化策略
国企负责人绩效考核与薪酬管理制度与国有企业整体效益的发展有着重要的关系，这也决定了国企负责人绩效考核必然存在着一定的复杂性和系统性，因此，笔者认为可以从以下几个方面对国有企业负责人绩效考核进行优化。
1.推进国有企业市场化改革，实行市场化绩效管理制度。
当前，很多国有企业都为招不到人才、留不住人才而苦恼，其主要的原因之一就是缺乏科学的、有弹性的绩效管理制度。由于国有企业太过呆板的薪酬管理体系，缺乏对当前市场经济条件下的人才体系和人才市场价格的有效把握，从而使得国企无法吸引人才。因此，必须要对人才价值进行全面的把握，充分肯定人才价值，并且建立其市场化的绩效考核与管理制度，同时，还要努力促使国企负责人的薪酬和市场化的选拔任用机制挂钩。实行市场化，且不违背经济规律的薪酬管理制度。
2.明确绩效考核的内容，完善国企绩效考核体系
国企应该明确高管绩效考核的内容，将年度业绩考核和任期业绩考核两方面有机的结合起来，使绩效考核有章可循。与此同时，企业还应该努力建立健全绩效考核的体系.从不同角度，运用不同的指标对国企负责人进行考核。努力保证考核的科学性、合理性和客观性。
3.完善国企高管薪酬激励机制
国有企业应当不断的完善其高管薪酬激励机制，从物质方面和精神方面同步采取有效的激励措施，提高负责人工作的积极性，才能够促进国企的持续发展。一方面，对于做出杰出贡献的国企负责人，要进行适当的物质奖励，由于大部分国企实行的年薪制，因此应当考虑报酬制度的多元化，尝试在年薪意外，按照业绩给予高管不同程度的经济奖励，刺激高管的工作热情。另一方面，恰当的精神激励也是激发员工工作积极性的有力措施。国企负责人往往都较为注重社会地位，因此他们在获得较高薪酬待遇的同时，也渴望获得高度的社会评价与尊重，所以，应当采用多种有效的措施提高国企负责人的荣誉感，提高他们的成就感和满足感。
结束语：
市场经济的不断发展，为国有企业带来了更多发展机遇的同时，也带来了更为严峻的挑战，在这种背景下，国企负责人绩效考核的作用也就更加凸显，因此，必须要按照一定的程序和方法，将国企负责人绩效考核与整体的考核体系相结合，并且结合实际情况，建立科学、合理的负责人绩效考核体系，促进国有企业程序、稳定的发展。
参考文献：
[1]姚念衡，屈晓婷，杨杨.国有企业绩效评价方法的中外比较研究[J].企业经济，2006（04）
[2]易娜.我国国有企业业绩评价体系研究[D].哈尔滨工业大学管理学硕士学位论文，2006.
[3]郗蒙浩，慧彦，黄伟.谈绩效评价方法及其在国内外的发展[J].经济师，2007（04）
篇5
关键词：绩效考核；国有企业；人力资源管理；企业管理
一、前言
作为企业人力资源管理的核心内容，许多企业已经认识到绩效管理的重要性。但是，从许多国企的绩效考核实施情况来看，还存在一定问题。我国许多国企还没有建立一个科学完善的绩效考核体系，这不利于激发企业员工的工作积极性，对企业的长远发展也较为不利。基于此围绕国企绩效考核管理中所存在的问题以及解决对策进行分析，具有积极的意义。
二、国有企业绩效考核中存在的问题
（一）考核与企业的战略目标不相匹配
国企在发展过程中通常都会制定战略发展目标，在战略目标的实施过程中，绩效考核能够发挥出巨大的作用。其主要任务在于促使绩效管理与企业所制定的战略目标相对接。但是，从实际情况来看，国有企业的绩效考核没有与员工的业务目标或者工作目标相结合，也没有与战略目标相匹配，这样就使得绩效考核管理难以形成对企业战略目标的支撑，造成两者的相脱节。具体表现为：企业各层级以及员工个人的目标不一致，但是部分企业制定考核指标时，并没有对各部门的协作情况进行考核；没有建立可衡量的定量目标，使得员工的工作绩效难以进行科学考核。
（二）考核指标的设置不够合理
在绩效考核管理中，考核指标的设置必须科学合理，根据企业的实际发展情况来设置考核指标与标准，在不同的发展阶段，要对考核指标作出阶段性调整。然而，在一些国有企业中，绩效考核指标体系的设置中存在一定問题，其以定性指标为主，缺少定量指标，而且有一些指标是针对部门或者单位，并没有将考核指标落实到个人。此外，一旦考核指标制定完成，有一些企业很少进行阶段性评估，没有及时对指标体系进行调整。具体表现为：考核标准多为定性描述，这很难对员工进行合理测评，会导致评估数据的来源较为缺乏，最终影响考核结果的准确性；部分企业的绩效考核与企业当前的工作重点不相符合，导致考核工作失去了意义[1]。
（三）绩效考核流于形式
如今，国企主要通过绩效考核来实现对员工业绩或者工作态度的评价，主要包括员工工作任务的完成情况、企业的制度遵守情况等。许多企业虽然建立了绩效考核评价体系，但受到众多因素影响，如人际关系的考虑，使得绩效考核流于形式，并没有真实反映出企业、员工的工作情况。在一些国有企业中，绩效考核缺乏量化依据，多是由职工自行填写评估得分，然后由部门领导进行审阅。在这个过程中，部门领导的主观意识会影响考核的结果，使得绩效考核指标被领导所左右，考核仅仅成为走过场，成为一些领导牟取私利的工具。当然，之所以存在这一问题，是因为国企领导者对于绩效考核不够重视，他们将主要精力都放在抓生产、抓经营上，即使国有企业制定了绩效考核制度，也没有得到贯彻落实。
（四）绩效考核结果没有得到充分应用
在绩效考核的实施过程中，许多国企并不会公开考评的结果，这使得考评人员难以了解自己所存在的问题。与此同时，国企进行绩效考评，主要是为了激发员工的工作热情，将其作为发放薪酬的依据，员工不能够以考核结果为依据来改善自身所存在的问题，致使其在今后的工作中仍然会出现同样的问题，不利于企业的长远发展[2]。
三、完善国企绩效考核的对策
（一）考核体系的建立应当以企业战略为导向
在绩效考核体系的建立过程中，国企可以运用平衡计分卡，根据有机整合的管理思想，将绩效考核制度与企业战略发展目标结合起来，并将其分解成各部门、各员工的行动目标以及具体评价指标。第一，确定企业层的战略导向绩效目标，并对绩效指标进行分解，然后以SMART原则为依据，对相关指标进行确定。第二，确定部门层战略导向绩效目标，并根据企业战略目标来设立部门计分卡，设定部门目标以及绩效良好指标。第三，分解部门绩效考核指标，将其分解至员工，并按照一定周期来对员工进行绩效考核，将其作为员工的薪酬激励依据。
（二）制定科学合理的考核目标与标准
对员工进行绩效考核时，一定要确保考核目标与标准的科学化，这样才能激发员工的工作潜力。当前，一些国企虽然制定了绩效考核体系，但是考核目标定性化，这不利于对员工的考核。因此，设置考核目标时需要确保考核目标的量化，并充分考虑员工的工作能力。不能将目标设置得太高，给员工一种无法完成的感觉，也不能设置得太低，这样就会使员工缺乏挑战性。在对考核目标进行量化时，需要根据企业的发展情况或者部门的实际情况。另外，要制定相应薪酬激励制度。对于完成绩效考核的员工，需要给予相应奖励；对于没有完成考核的员工，则要给予一定惩罚。
（三）实现物质与精神的双层次奖励
在国企的发展过程中，大多数员工都更倾向于物质奖励，这样可以使他们获得强烈的成就感。但是，仅仅采取物质奖励是不够的，还需要给予精神奖励。例如，对于表现优秀、完成考核的员工，要授予其一定荣誉称号，如优秀工作者，这样他们就会具有更强烈的荣誉感、使命感，归属感就会越强。故此，国企需要对人力资源管理体系进行不断创新，学习国外先进的管理技术，以实现薪酬绩效管理的标准化以及制度化，促进企业经营管理效益的提升[3]。
（四）对测评机制进行优化与监督
在今后的发展中，国企需要引入360度考核法，让每个员工都参与到绩效考评之中，要确保考核方式的多层次性，能够多渠道收集信息，以提升考核的准确性。与此同时，需要加强对测评者的监督，建立相应的制度来予以监督，如通报批评制度、责任追究制度等。通过这些制度实现对测评者的约束，防止出现晕轮效应等问题，使测评者能够严格按照企业所制定的制度进行测评。
（五）建立反馈沟通机制
在绩效考核管理中，一些国企忽视了对员工的反馈，导致员工不了解考核的结果，不能够根据绩效考核的结果来指导自己的工作。因此，国企需要将考核后的面谈纳入考核管理之中。要根据考核的结果对企业员工进行细分，然后挑选员工进行面谈。之所以要进行面谈，是因为要让员工了解本次考核的结果。对于考核成绩优异的员工，要予以表扬与鼓励，使他们能够继续保持；而对于考核不过关的员工，需要帮助他们分析问题的原因，然后给予相应建议，使他们在后期的考核中能够过关[4]。国企还需要建立考评申诉制度，即根据制度逐级申诉。可以在企业内部设立投诉信箱，然后由专人负责处理这些问题。
（六）国企领导者要认识到绩效考核的作用
在今后的发展過程中，国企需要加强对全体员工的教育培训，使企业全体员工尤其是领导层认识到绩效考核的概念、内容以及作用，这样才能够为后期绩效考核工作的落实打下基础。人力资源部门需要发挥自己的职能，借助讲座或者培训等形式，使企业的绩效考核工作有序开展。在绩效考核结果出来之后，需要以此为依据制定人才选拔制度。对于考核结果优秀的员工，可以根据企业的发展规划为其安排合适的职位，使他们能够进一步发挥自己的工作能力，促进其个人价值的实现。这样有助于留住人才，能够吸引人才，在企业内部营造一个良性的竞争环境，对于企业的进一步发展也有着重要意义。
篇6
关键词：绩效 考核 管理 科研单位 创新能力
中图分类号：G311 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）12（b）-0221-02
科研单位是我国创新能力的载体和基本保证，各大科研单位的创新能力将推动国家经济持续发展。在科研单位中，必须强化绩效考核管理，找到绩效考核的科学方法，全面提高科研单位的创新能力。
1 绩效考核与绩效管理
1.1 绩效考核的基本含义
绩效考核的含义是单位根据预定的战略目标，利用特殊的标准与制度，对员工的工作过程与工作成果实行科学评估，从而对员工产生积极影响和正面引导。绩效考核属于单位绩效管理的其中一个环节，也是必不可少的环节。
1.2 绩效管理的基本含义
绩效管理属于上级与员工双向交流的过程，也是双方为了达成一定目标而产生共识的过程。对于科研单位的绩效管理工作而言，管理者不能单打独斗，而是要联合员工，与单位员工一同努力，一同进步。
1.3 绩效考核与绩效管理的关系
绩效考核是绩效管理的其中一部分，也是尤为关键的一部分。绩效考核就是采取一定的办法与一定的标准，对员工的思想、素质、工作能力、工作态度、业绩等实行全面、综合的评估，是各大单位中人力资源管理工作的主要内容。
2 创新能力的概念和影响因素
2.1 创新能力的概念
创新能力的概念阐述为以下3个方面：第一，在科研单位中，创新能力就是指创新团队在研究创造的过程中体现出状态以及最后得出的成果。第二，科研单位的创新能力包含了战略目标、学术专家、研究成果、科研人才、成熟的平台、丰富的信息渠道等方面，因此，创新能力是科研单位实现有效管理和健康发展的关键点。第三，科研单位创新能力就是整个科研团队针对研究工作展开高效运作的过程，且创新能力应当是一个系统性的概念，需放在指定的系统下采取适当的研究分析方法，找出其运作的核心，从而提高团队创新能力。
2.2 创新能力的影响因素
科研单位创新能力影响因素主要包含了三方面：第一，有的专家利用提出假设方法，指出了影响创新能力的首要因素，然后经由问卷数据统计和处理等方法，对假设展开检验，最后证出假设结论成立。第二，还有的专家针对某一特定层面的影响因素展开分析，认为科研单位的构成特点会影响其团队创新能力。第三，有的国内外专家针对科研单位创新能力展开了研究，认为单位内部的创新氛围会影响到团队的创新能力。
3 改善绩效考核管理，提高科研单位创新能力的策略
3.1 制定岗位说明书
首先，管理人员要科学合理地安排员工岗位和员工职能，在单位内部划分出“管理层、决策层与操作层”，让单位内部员工按照统一标准找到自己的岗位职责与工作任务。其次，管理人员要在岗位说明书上写清员工应当按照何种方法进行创新，并拟定有关创新能力的绩效考核制度，使员工知道应怎样创新，如何利用创新能力达到绩效考核标准。最后，岗位说明书还需要体现出科研单位最近的发展策略与发展方向，要综合考虑单位内部的员工实际情况，其内容要包含单位名称、岗位等级、岗位条件、岗位职责等。
3.2 因岗而异，采取相应的绩效考核方法
管理人员应针对不同的岗位找到相应的考核方法，着重提高员工的创新能力。首先，科研人员可以将年度考核及岗位考核工作结合起来，让团队考核与个人考核直接挂钩。其次，管理者可以采用绩效指标法或360度考核法，对员工的创新能力进行考核。关键绩效指标法是指在团队创新过程中，80%的工作产生于20%的核心活动。而360度考核法是指将上级、下级、同事等信息资源进行整合，然后用作于绩效评估。
3.3 规范并完善绩效考核程序
首先，依据科研单位的绩效目标与工作企划，设计出科学实用、便于操作的绩效考核标准，让员工充分了解自己所在岗位的职责、工作目标。绩效考核工作要由专门的部门进行管理，不可将绩效考核视为临时任务。管理者要严格依照考核标准，实行公平、公开、公正的绩效考核，着重对员工的创新能力和创新成果进行检查。
3.4 合理转化并利用绩效考核成果
管理人员要将绩效考核导入内部竞争机制，并将创新考核的结果作为员工晋升的主要依据，从而把员工的注意力吸引到创新研究工作上。其次，管理人员要充分了解考核结果，从中找出急需接受培训的科室、工种、岗位与人员，并对其进行创新能力的专业培训，提高其创新绩效。最后，管理人员还要巩固绩效考核的地位，将对员工创新能力的绩效考核作为薪资提升、奖金发放、职位晋升的重要基础和前提条件，从而最大化地发挥绩效考核管理的作用，提高员工创新能力。
4 结语
通过上文研究，科研单位要想有效提高创新能力。应该制定明确的岗位说明书，采取因岗而异的绩效考核方法，规范并完善绩效考核程序，合理转化并利用绩效考核成果，提高整个科研团队的创新精神与创新能力，全面发挥绩效考核管理在科研单位中的作用。
参考文献
篇7
关键词：绩效；绩效考核；职业院校；薪酬分配
中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2016）29-0011-02
随着我国国家经济实力的快速增长，社会对于员工的素质要求也越来越高，一定程度上促进了高等教育及其高等职业教育的高速发展。为此国家也花费了很大的力气在高校基础设施、校园环境改善、师资队伍建设方面给予了足够的支持。高等教育一定程度上决定了未来师资队伍质量的高低，与此同时高等职业教育的成败则关系到工业及其他行业发展的快慢。工业、农业的快速发展也促进了我国高等职业教育的腾飞，而作为职业教育核心的职业院校教师在此过程中则发挥了无可替代的作用，如何激发教师的教学激情以及对待科研任务的热情是每一所学校领导所考虑的核心问题。教师水平以及工作热情的高低一定程度上行决定了未来职业技术人才成就的高低，进而对于我国国民经济的发展产生很强的作用。但是自从上世纪90年代后期推广的以绩效考核为基础的薪酬分配制度发展至今暴露了诸多问题，比如评价体系单一、评价标准不统一等，这些指标一定程度上都限制了教师教学科研激情的释放。基于以上分析，我们有必有对这种以绩效考核为依据的薪酬分配方案进行讨论，对存在的问题进行剖析，并在充分调研的基础上提出一定的建议，以期对解决教师薪酬分配难题提供一定的借鉴。
一、绩效及其绩效考核的含义
1.绩效的含义。虽然日常人们生活中，绩效出现的频率非常高，它常常作为衡量一个人对团队贡献的大小，但是作为一种管理学中的名词它却有其特殊的学术含义。如何理解绩效的确切含义对于后期以此为指标衡量一个人贡献的高低具有决定性的意义。一般学术界认可的绩效含义有两种，一种将绩效定义为行为，另一种观点将绩效定义为结果。前者认为绩效是与组织的战略目标、顾客的满意度以及所投资的资金的关系直接相关，应该将其定义为结果，只有这样才能对工人的劳动进行量化，持这种观点的人以伯纳迪恩（Bernadine）为主；而将绩效理解为行为的人则认为，衡量个体对集体贡献大小的指标不能仅仅考虑最终的结果，有时达到某种结果的过程也非常重要，比如该过程中该个体与其他个体成员人际关系的交互作用对于维持集体的某种地位也非常重要，但是这种指标仅仅依靠结果的高低就可以衡量的。综合分析发现，绩效的两种截然不同的观点都有一定的道理，只不过在使用绩效作为衡量指标时需要因事而异。
2.绩效考核的含义。通过以上分析，我们知道绩效其实有两种不同的定义方式，而且这两类定义在解释贡献值大小时均能在一定范围内行的通。绩效考核，顾名思义，就是对绩效进行量化，通过对比一定的参考值对绩效本身的大小进行评判。由于绩效本身的双面性，因此绩效考核的方式也应该分为两类：第一类就是如何对结果形式的绩效进行考核；第二类就是如何对产生结果的行为方式进行考核。绩效考核方法的选择直接关系到考核本身的公平性，对于绩效考核的顺利实施也会产生决定性的影响。
3.绩效考核的功能。绩效考核的功能可以分为两种，第一种为目标管理功能。所谓目标管理功能其实是针对绩效本身作为结果而言的，以企业或者校务的最终目标为导向，督促目标执行者一直以目标为方向，在管理者的不断监督下，充分发挥自身的主管能动性，直到绩效结果的实现。第二种为激励功能。绩效考核无非就是以某种利益为诱饵，使得绩效考核者这些鱼儿充分发挥自身的优势使劲游向终点站；考核不是最终的目的，激励才是考核存在的内在意义。
二、国内外教师绩效考核理念的对比
无论哪个国家的团队，对员工进行绩效考核时均不能达到百分百的公平，但是针对我国职业教育绩效考核方面，这种不公平性尤为突出，造成这种不公平出现的根本原因应该是绩效考核理念之间的差异，因此有很必要比对国内外绩效考核的理念，以期找到我国绩效考核领域的不足，为职业院校以绩效考核为基础的薪酬分配方案的制定提供一些借鉴。
1.国外教师绩效考核方式趋于多元化。西方国家对于教师绩效考核的方式也经历比较长的适应期，最初英国的教师绩效考核制度多以控制教师为主，采取的许多措施均是要求教师应该以统治阶层的统治为根据，教育处服从上层阶级的学生，防止阶层之间的流动为最终的目的。而直到上世纪80年代，以英国为主的西方社会才纷纷将教师绩效考核的方向转向针对教育本身的教学方式、教学质量以及教师队伍质量高低的考核。然而近几十年来，绩效考核制度的发展是以美国教育考核制度变更为主体的。现阶段美国境内针对教师绩效考核以“多元化”为原则，针对不同类型的教师制定了与之相符的考核方式，比如VanSciver于1999年提出了以“楷模”、“效率”、“有待改进”以及“不甚满意”四种不同类型的内容为依据提出了考核教师的“发展原则”，这种考核方式的好处就是四种类型的考核方式不甚相同，对于增加考核的公平性具有明显的促进作用。
2.国内教师绩效考核方式的研究还有待于提升。国内对于教师绩效考核还处于起步阶段，尤其对于绩效指标的制定还是处于“仁者见仁”的阶段，对于是否进行动态考核还是进行多元化的考核，学术界还存在很大的争议。但是无论如何，学术界达成的共识就是职业技术学院教师绩效考核应该包括对教师职业发展的人文关怀，不能仅仅以“教学量”等硬性指标为考核的唯一参数，否则不能从根本上激发教师的教学以及科研热情。另外一点，学术界对于考核的方式也形成了较为统一的看法，考核方式应该是考核者与被考核者共同制定的，在执行过程中应该透明化，只有这样考核才会是在相互信任的基础上进行的。
三、基于绩效考核为基础的职业院校薪酬分配存在的问题
总体而言，针对职业院校的以绩效为考核方式的薪酬分配的研究还是处于比较空白的状态。以上两个部分主要从理论阶段对绩效以及绩效考核的具体含义、国内外绩效考核的方式进行了较为详细的探讨，只有对以上内容有了详细的认识之后才能对以此为基础建立的薪酬分配制度的特点有更为深入的认识。本节主要分析基于绩效考核为基础的职业院校薪酬分配制度的特点进行较为详细的讨论。
1.薪酬满意度普遍不高。薪酬满意度反映了教师对教学科研工作满意度的直接体现，人也是感性动物，一定的薪酬刺激能够激发他们的工作热情，合理的薪酬制度能够最大限度的激发一个人的潜能。员工对于薪酬存在很强的满意度能够使得他们对自己工作的极大认可，这种认可可以转化为对自我价值的实现，此时一种成功带来的喜悦能够最大程度的促进工作效率的提升，进而工作热情可以得到最大程度的释放。相反如果薪酬满意度维持在较低的水平则会导致教师工作热情的锐减，在这种情况下，倡导“教师应该以服务教学为己任”的鸡汤式的鼓励方式已经完全不能调动职工们的教学能动性，因此如何满足教师对薪酬满意度的提升对于职业院校行政人员而言是一项很有挑战的工作。
2.绩效考核指标不科学。现如今，我国职业院校薪酬分配考核指标存在很严重的不科学性。职业院校的本质任务就是为社会培养大量的适应经济社会发展的高端技术性人才，而完成这一使命的主体就是职业院校的教师。为了更好的监督培养任务完成的情况，各高校均制定了一定的指标，用以考核教师任务完成的质量。但是现阶段绩效指标存在严重的“嫁接”现象，即生搬硬套将其他学校的指标强加到自身学校的考核上，这种不符合院校本身学科配制特点的嫁接往往导致考核指标设置的不合理，进而降低了薪酬分配满意度。
3.薪酬支付结构不公平。薪酬结构公平与否也是相对的，基于管理学中公平理论的观点，职业教育背景下教师薪酬管理方面主要存在三种层面的表现形式：第一种就是外部公平，即职业高校教师与其他行业薪酬的对比；第二种就是职业学校内部教师间薪酬的比较；第三就是行业内部教师薪酬的对比。无论是哪一层面上薪酬结构出现不公平的情况，教师的教学积极性都会受到一定的影响。在我国职业教育薪酬分配体制下，造成由于薪酬结构不公平而导致教师负面情绪比较严重的原因就是职业学校内部教师间薪酬间的巨大差异。如果领导层在人文层面在给予这些人员极大的关怀，势必会增加他们劳动的输出，否则一直抱怨的负面情绪最终会影响整个教学任务的完成质量，不利于学校的良性发展。
四、未来职业院校教师薪酬分配的展望
前三节主要分别从理论出发对绩效以及绩效考核的具体含义做了进一步的讨论，并且在分析国内外职业院校教师绩效考核理念的基础上，指出了我国职业院校以及绩效考核为主的薪酬制度存在的问题。本节主要在以上分析的基础上，结合已有的经验提出一定的建议，希望以此对于解决现阶段薪酬分配制度遇到的难题有所帮助。
1.建立多层次的薪酬分配体制。虽然现阶段职业院校教师薪酬分为基本工资以及绩效工资，但是绩效工资的层次感并不完善。因此学校在制定评价标准时应该妥善制定多层次的薪酬分配体制，真正让有能力的教师在薪酬上有所体现，让老师对待多层次的薪酬体制有所体会，而不会使得他们为了拼命完成指标而顾此失彼。
2.建立健全透明的绩效考核制度。有时我们职业院校的教师内心对待薪酬的不平衡感往往是由于评价指标不透明造成的，为了消除彼此的顾虑，建议职业院校定期将评价方式以及各位老师的成果统计欲与公布，在透明化的绩效考核制度下，接受各位教师的监督，这样会在一定程度上减少教师对某些考核制度的抵制。
参考文献：
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关键词：事业单位 人事绩效考核 现状 对策
随着改革开放的深入开展和市场经济的快速发展，事业单位也要积极改变传统的工作模式方式，不断提高事业单位的工作效率，特别是作为事业单位比较重要的人力资源，要积极进行绩效考核改革，不断提高事业单位的管理绩效和整体形象。
一、事业单位人事绩效考核的现状
1.对绩效考核的认识不到位
我国事业单位人事绩效考核虽然已经实行了很多年，但是在实际的工作中，有关领导和工作人员对绩效考核的认识还不够准确和科学。一方面，领导对人事绩效考核不够重视，没有充分发挥绩效考核的积极作用，为工作人员提供更多的机会，不利于对工作人员优势的充分挖掘和利用，浪费了大量的人力资源；另一方面，工作人员对绩效考核认识不全面，态度不端正，不利于绩效考核的顺利开展和事业单位目标的实现。
2.绩效考核的方法不科学
目前，事业单位的人事绩效考核基本还是采取比较统一的考核方法，即在年终的时候进行个人总结，以及民主投票，然后综合两者的结果进行考核。这样的考核办法不注重对工作人员实际工作内容的考核，考核程式单一、内容笼统。加上没有制定比较详细的考核标准，考核人员容易将自己的主观情绪融入其中，影响考核结果的科学性和准确性，由于不能对工作人员的日常工作状态进行合理的判断，因而考核的可信度不高。
二、事业单位人事绩效考核改革的有效对策
1.对绩效考核内容进行准确的定位
目前，很多事业单位的人事绩效考核对自身单位特点、工作人员的工作岗位和工作职能没有进行明确的区分，完全采用的是统一的考核内容和考核标准。但事实是，不同的事业单位具有不同的性质，工作岗位的分布和具体的工作职能也不相同，因此，不同的事业单位要根据自己性质和具体情况制定科学的考核制度，明确具体的考核标准，这样的绩效才能发挥其应用的积极作用，系统地、全面地反映每个工作人员的实际工作绩效，激发工作人员工作的积极性，同时提高绩效考核结果的可信度，为事业单位对工作人员进行奖励以及工作人员的晋升提供可靠的依据。如对于一些技术性比较强的事业单位，绩效考核可以从工作业绩、日常行为和工作能力等方面进行考核，这样，领导者就可以全面掌握被考核对象的整体工作情况和工作成果。
2.量化和硬化绩效考核指标
对绩效考核内容进行准确的定位，有利于人事绩效改革的顺利进行，而要想有效落实人事绩效考核，还必须量化和硬化绩效考核指标。需要注意的是，在制定相关的考核指标和量化考核指标时，需要根据事业单位的性质，以及工作人员的主要类别和具体层次，进行详细的定性分析和定量分析，使绩效考核指标符合事业单位实际情况和工作人员的具体情况，促使绩效考核更加完善，发挥其应有的积极作用。同时，要对考核指标进行详细的分析和说明，让被考核者知晓要考核的内容和具体标准，这样，被考核者才能准确理解绩效考核的内涵和重要意义，并在实际的工作中尽量接近绩效考核指标的要求，更好地完成各项工作，提高工作效率。另外，量化和硬化绩效考核指标的同时还要坚持以人为本，始终关注工作人员的发展和进步，并通过为工作人员创造公平的晋升机会、奖励机会等措施，让工作人员不断加强自身的学习，不断提高工作人员自身整体素质。
3.建立健全各种激励机制
要想建立科学的人事绩效考核体系，就必须建立健全各种激励机制。而由于事业单位的稳定性较强，很多工作人员容易产生懈怠心理，所以更应该建立相关的激励制度，采取相关的激励措施，这样才能激发工作人员工作的热情，提高工作人员工作的积极性。具体来讲，激励主要包括由加薪、提高福利待遇、发放奖金等构成的物质激励，以及由口头表扬、颁发荣誉证书、更多的自由等构成的精神激励。建立健全各种激励机制，需要事业单位进行相应的人事改革，建立科学、合理的用人机制，不再以学历和资历作为聘用人才的唯一标准，而更加重视人才的实际工作能力及整体素质，不断完善竞争机制。同时，还要积极建立一套与人事制度相适应的奖惩制度、工资福利制度、职务晋升制度，只有这样，工作人员的工作绩效考核才会比较公平和准确，工作人员付出的各种努力和绩效才会获得合理的回报和补偿，有利于最大限度地提高工作人员的积极性，充分挖掘工作人员的最大潜能，激励其他工作人员更好地投入到工作当中，进而提高整个事业单位工作人员的工作热情，使所用工作人员都保持比较高昂的工作情绪和状态，促进整个事业单位工作效率的提高。
三、结语
综上所述，在事业单位中，人事绩效考核具有非常重要的作用，因此，事业单位要正确认识人事绩效考核的现状，采取各种有效对策，进行人事绩效考核改革，使人事绩效改革切实发挥其应有的积极作用，不断提高工作人员的工作积极性和工作效率，提升事业单位的整体形象和可信度。
参考文献：
[1]王斌，陈玮.对我国事业单位人事绩效考核改革的思考[J].人力资源管理，2013，05：59-60
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人力资源管理在现代企业管理中的作用越来越重要，对人力资源管理策略与组织绩效关系进行分析，探讨人力资源管理策略提升组织绩效的建议，进而提高组织绩效，增加企业经济效益，提高企业的整体竞争力，促进企业快速、健康、持续发展。
【关键词】
人力资源管理策略;组织绩效;关系;建议
随着社会的快速发展，人力资源受到越来越多企业的重视，而人力资源管理策略与组织绩效的关系也开始引起更多企业家和学者的关注，开始积极探索采取哪些人力资源策略能够更好地增强企业的组织核心能力，提高组织绩效，增加企业经济效益。
1 人力资源管理策略与组织绩效的关系
人力资源管理策略包括对员工的招聘和分配、对员工的培训、员工参与企业管理、对员工的绩效考核、对员工的薪酬奖励等，这些策略一方面可以强化员工的个人行为，使员工保持应有的张力;另一方面可以提高员工的专业技能和工作能力，提高员工的工作的积极性和主动性，在某种程度上对组织绩效有正向的促进作用。具体来讲，员工招聘与分配与组织绩效关系密切，员工招聘与分配是构建和维持企业组织体系的关键因素;员工参与与组织绩效关系也比较密切，员工参与能够充分地发挥其聪明才智、专业才能和潜力，感受到自己的价值，产生一种成就感和愉悦感，提高员工的工作积极性，最终提高组织绩效;绩效考核与组织绩效具有比较密切的关系，合理的绩效考核有利于促进企业的可持续发展，因此要根据企业整体战略目标不断完善企业考核制度，对员工进行公平、公正、合理、有效的绩效考核，促进企业组织绩效的提高，提高企业的整体市场竞争力;薪酬管理与组织绩效具有密切的关系，薪酬管理的主要目标就是为了能够更好地吸引和留住优秀的人才，是激励员工的一种有效手段，充分发挥薪酬管理积极作用，有利于提升组织绩效。
2 人力资源管理策略提升组织绩效的建议
2.1 不断完善员工参与制度
由于部分领导和管理层并没有认识到员工员工参与对于企业的积极影响和重要作用，将自己的和员工的关系仍旧定位在领导命令、员工被动地服从的传统关系，造成员工的工作积极性不高。而一部分员工由于文化知识有限、专业技能水平不高、沟通能力较差等自身问题，缺乏相应的参与意识，或不能有效地参与到企业管理当中，也会导致员工参与的积极性不高。众多的实践表明，员工只有真正意识到自己工作的重要性，体会到自己的重要价值，才会积极主动地参与到工作当中，这就需要不断完善员工参与制度。具体来说就是为员工提供充分的信息，让员工了解同行的发展状况、当前工作的重点和难点及发展战略，让员工明确自己工作的方向;给予员工一定的权利，让员工参与到诸如选择科学的工作方法、安排合理的生产进度、分配具体的工作任务、创新客户服务等工作中;鼓励员工加强自身学习，不断丰富自己的文化知识储备，提高专业技能;帮助员工制定职业发展计划，组织员工参加各种专业技能培训，提高员工的工作能力，激发员工的参与热情;给予员工合理的报酬，合理的报酬是提高员工工作积极性的主要激励手段，可以让员工觉得自己被重视和被尊重，体验到一种自我价值实现的愉悦感，提高工作的积极性。只有做到以上这些，才会使更多的员工参与进来，进而提升组织绩效。
2.2 不断完善绩效考核制度
传统的绩效考核制度不够健全，考核标准不科学，对员工的考核个人情感因素较多，造成考核不公正、不客观、不全面，影响考核结果的准确性，进而影响对员工的薪酬调整、职务升降和奖金发放等一系列和员工利益比较密切的问题，而员工对绩效考核的了解不够准确和全面，容易产生抵触情绪，造成严重的心理负担，总担心自己在绩效考核中不合格，进而影响工作效率。因此，要不断完善绩效考核制度，进一步明确考核目标，让员工的个人行为始终与企业的战略目标保持一致，更好地为企业创造价值。这就要求相关领导和管理者积极做好基础工作和相关的保障工作：正确认识绩效考核制度，坚定不移地推行绩效考核制度，明确规定绩效考核的目的、宗旨、原则，以及考核的内容、考核的步骤、考核的方法、考核的周期等;充分发挥高层管理者在绩效考核中的积极作用，创设良好的绩效环境，进行有效的绩效管理，如在年初的时候和员工一起制定具体的绩效考核目标，年末进行公平、公正的绩效考核等，保证绩效行为的正确性;选择合理、科学的绩效考核方法，一般根据企业的规模、企业的发展阶段、企业的人员构成和企业的组织结构等多个方面进行综合考虑，保证绩效考核制度的可行性和有效性。
2.3 不断完善薪酬管理制度
人力资源是现代企业的战略性资源，在企业的发展中具有不可替代的重要作用。而薪酬制度是人力资源管理的有效策略，是对员工的学识、努力、技能、绩效等的回报，主要包括基本工资、奖金等金钱报酬，以及带薪休假、各种福利、特权等非金钱报酬，通常来说，合理的薪酬有利于让员工感受到自己的价值，提高员工工作的积极性和主动性，为企业创造更多的经济效益，提高企业的整体市场竞争力，促进企业的更好发展。因此，企业要不断完善薪酬管理制度，根据岗位重要性原则、稀缺性原则和复杂性原则三个主要原则，建立公平、公正、合理的薪酬管理体系。这样，在实际的工作当中，员工就会注意提高自己的工作绩效，以期不断提升自己的薪酬，而且还可以充分展现自己的工作能力、个人品行，体验被尊重和自我价值实现的愉悦，激发员工的无限潜能和创造性，产生强烈的工作欲望，更加全身心地投入到企业工作当中，进而提高工作效率，促进组织绩效的提升。
3 结语
综上所述，随着人力资源管理在现代企业管理中的作用越来越重要，企业家和学者开始更多地关注人力资源管理策略与组织绩效关系，并积极探索采取哪些人力资源策略能够更好地增强企业的组织核心能力，提高组织绩效，增加企业经济效益，提高企业的整体竞争力，促进企业快速、健康、持续发展。
【参考文献】
[1]叶森盛. 人力资源管理策略与组织绩效关系研究[D].浙江大学，2013.
[2]刘国萍. 战略人力资源管理对组织绩效的影响关系研究[D].青岛科技大学，2012.
[3]赵红梅. 企业人力资源管理与组织绩效的关系研究[D].西安工程大学，2011.
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关键词：博弈论；绩效考核；评价模型
0 前言
近些年来，越来越多的企业认识到绩效考核的重要性，开始进行大力的探索，投入了非常大的精力，希望可以保证构建的绩效考核体系符合于企业的实际情况。企业绩效考核在企业发展过程中发挥着十分重要的作用，主要体现在两个方面，一方面是对报告期内员工的业绩进行准确的核算，这样可以促使劳动报酬的发放更加公平。另外一个方面，通过企业的业绩考核，员工工作的积极性也可以得到充分的激发。员工的自身利益会直接受到考核指标体系、衡量标准等方面的影响，因此，员工会结合企业制定的考核方案，对自己的工作行为进行必要的调整，以便获得更大的利益。
1 博弈论的概念
具体来讲，博弈论指的是在一定的条件以及规则约束下，一些团队或者组织结合已经掌握的各种信息，各自选择允许的行为或者策略，将其落实下去，然后从中取得相应的结果或者效益。只有具备了五个方面的内容，才算是一个完整的博弈；一方面是博弈的参加者，可以是个人也可以是组织，他们在博弈的过程中决策可以独立进行，后果也可以独立承担；二是博弈信息，指的是博弈者掌握的情报资料，可以对选择策略有所帮助；三是一个集合，涵盖了博弈方可以选择的所有行为或者策略。四是博弈次序，指的是博弈参加者在时间上选择策略。五是博弈方的收益，指的是做出各项决策和选择之后，博弈方所获得的以及失去的。
2 博弈论在企业绩效考核评价中的应用
从实质上来讲，建立企业的绩效考核评价体系，其实就是在不同利益方面互相博弈的过程中所形成的结果。利益相关方有很多，比如政府、股东、经理、员工以及供应商等等。通过契约联系起来了企业的相关利益者，然后在长时间的博弈过程中，逐渐形成了企业的各项政策和规定。只要是企业的利益相关者，都希望可以在博弈的过程中获得利益，成为契约的缔造者，博弈的内容是企业剩余索取权和剩余控制权。这种诸多方面的博弈都会促使形成企业绩效考核评价体系。
企业和员工之间的博弈，运动到绩效考核之中，就是衡量和测度员工考核时期的工作绩效，在这个过程中，参与考核的决策方是博弈方，员工的工作绩效是博弈对象，那么考核结果的实施效果就是博弈方收益。那么构建的绩效考核博弈模型，员工和企业就是具体的博弈方。员工的合作决策指的是将在一定时期内的工作成果报告给主管，但是也可能将那些虚假的工作报告提供给主管，我们将这种行为称作为不合作策略。这种合作决策和不合作策略在主管身上也有体现，前者指的是主管客观的评估员工的实际工作绩效；后者指的是对员工的考核结果故意宽容。双方这种重复博弈都集中在有两种政策可以选择的情况下进行。
以具体事例来进行分析，主管和员工都可以采用合作或者不合作的方式，如果两者都采用合作的方式，那么得到的工作绩效评估也是客观真实的，人力资源部得到的考核结果也是真实的。如果员工和主管有一方采用了不合作方法，那么通常有益的是那些合作方。如果两者都采用不合作方法，那么会不利于双方利益的获得，人力资源部门得到的结果也不会是真实的，不利于企业的发展，不利于个人的成长。
3 基于博弈论的绩效考核评价模型
在模型构建方面：在对博弈论的相关知识进行充分把握基础上，分析企业绩效考核评价中的博弈，同时，将企业的战略目标充分纳入考虑范围，依据绩效评价目标，来对基于博弈论的绩效考核评价模型进行构建。
模型分析：在博弈过程方面，企业中存在的博弈并不是一种，分为很多种，但是绩效考核却会受到这些博弈的影响。比如核心员工和普通员工之间的博弈、员工和领导之间的博弈等等。这些博弈的目的都是为了最大限度的扩大自己的利益，但是长期进行下去，会对员工的工作积极性产生影响，不利于企业的发展，并对企业的绩效考核评价体系产生影响。
在绩效考核评价体系形成的过程方面：为了将绩效考评的效果充分的发挥出来，企业需要结合博弈结果，分析一些对策，采取相关有针对性的措施。对策形成的过程从实质上来讲，就是对绩效考核评价体系进行制定和不断完善的过程，并且制定一系列的考核标准，将考核的作用更好的发挥出来。
绩效考核评价的过程：形成了绩效考核评价体系之后，就需要将绩效评价有效的落实下去，在实施的过程中，需要将企业制定的绩效考核评价标准充分纳入考虑范围。在绩效考核中，需要充分考虑的一件事情就是保证可以符合于具体情况。
我们需要特别注意的是，上面所讲到的三个过程，都是互相联系的，他们并不是独立存在的。各方在博弈的过程中，逐渐形成了企业的考核评价体系，这个博弈并不是静态的，博弈结果可以有效的完善绩效评价体系。另外，在博弈过程中，会对各个博弈方的利益产生影响，那么就会在很大程度上影响到博弈的结果，如果改变了博弈均衡状况，就需要及时调整绩效考核。通过构建绩效考核评价体系，可以从理论上指导绩效考核评价体系的实施，在企业考核体系的实施过程中，可能会出现很多的问题，比如设计的指标不够科学，考核标准不够合理等等，那么就需要综合分析出现的这些问题，将问题产生的原因进行分析。如果因素是不可控制的，那么就需要对确立下来的指标考核标准等进行修改。
要想将企业绩效考核评价的作用充分发挥出来，我们还需要从这些方面来努力，一是企业在进行考核标准的制定时，需要紧密结合实际的企业状况，并且在企业发展的过程中需要对考核内容进行不断的完善，这样才可以拥有更加清晰的考核内容。二是企业在判定和选择策略时，比如奖罚、培训、晋升等，需要从总体来进行考虑。三是要对评价方法进行合理选择；还需要同步进行员工和主管的考核评价。
4 结语
通过上文的叙述分析我们可以得知，绩效考核对于企业综合竞争力的提高有着很大的帮助，构建一个完善的绩效考核评价模型，有助于企业在激烈的市场竞争中获得优势。在绩效考核中引入博弈论，认真研究绩效考核中出现的问题，可以将相关的信息提供于构建绩效考核评价体系的过程中，可以将博弈论的价值充分体现出来，更加合理的运用绩效考核，将工作人员和企业各个部门的工作积极性充分调动起来。
参考文献：
[1]高迎平，沈志诚，马艳萍.基于博弈论的企业绩效考核评价模型研究[J].河北工业大学学报，2009，2（4）：22-24.
