电力工程项目管理范文

导语：如何才能写好一篇电力工程项目管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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我国经济的发展带动电力工程建设飞快发展，电力工程项目管理模式在现阶段还存在一些问题和不足。要发挥项目管理的作用，确保电力工程施工的顺利开展，我们要在启动电力工程阶段规范项目范围管理，在规划工程范围阶段规范项目成本管理，在实施工程建设阶段规范项目风险管理，在规划项目团队阶段规范项目人力资源，建立绩效考核体系规范项目质量管理。

【关键词】

项目管理；电力工程；工程建

随着我国经济建设的迅猛发展，全国各地对于电力需求的不断加剧，直接带动了我国电力产业突飞猛进地发展，一大批电力工程项目都处于立项和建设阶段，这也催生了对于电力工程项目管理的更高要求。我们电力工程的指挥人员和施工人员需要改变传统的客户需求管理模式，创建高标准、严要求和多元化的项目管理模式，才能提高我国电力工程管理的监管能力，进一步大幅提升电力工程建设质量，达到节约施工成本和应对电力市场的挑战和变化的美好目标。

一、我国电力工程项目管理模式存在的不足

我国经过改革开放几十年的飞速发展，电力工程项目管理模式经历了多种模式转变，项目管理正在不断补充和完善，认真分析电力工程项目管理模式存在的不足，对于及时归纳总结项目管理在电力工程中的应用具有非常现实的意义。目前，我国电力工程中的项目管理主要存在以下几种问题：

1.1传统的管理模式很难应对严峻的市场挑战

目前，我国电力工程项目管理大多采用的以电力项目的客户管理为核心的管理模式，它主要是根据客户需求来实施项目管理，倡导由工程的施工方自行施工铺设，并且承担电力工程的全面管理。电力工程项目是基于项目规模和项目年限搭建项目管理团队和施工人员，在项目管理过程中，它存在着项目管理人员素质层次不齐，施工工艺不够完善，施工工期很难把控等诸多问题。此外，采用客户需求为核心的管理模式，电力工程项目的管理与建设属于同一部门，很多时候监管和把控事项很难实施，而工程在项目创建、运作、建设和运营都受到很多因素的制约，无形中影响到工程项目的建设周期，影响到项目管理的质量。

1.2电力工程监理制度制定实行存在严重缺陷

监理模式我国电力工程项目管理中普遍存在的传统管理模式，采用电力工程监理模式，主要采用客户与设计部门、承建部门、施工单位等签订承包合同，而电力项目工程的整体规划、项目设计和项目施工都委托给第三方监理部门进行项目工程监理，从而实现客户、监理部门和建设方三方共同进行项目管理和把控。在此过程中，第三方监理部门的位置比较尴尬，话语权不强，很难发挥与其职权要求相匹配的监管功能，监理部门大多受到客户方的指挥和安排。监理部门的介入往往是处于电力工程项目的铺装和交付阶段，过晚的介入不能重复保证监理部门做到全过程管理，很难对电力工程的施工成本、施工工期提出严格的要求。

1.3没有明确项目管理模式，停留在理论研究

我国电力工程项目管理基本沿袭的是传统的项目工程管理经验，它的项目管理模式不明确，施工项目管理的进度控制只停留在理论研究上。首先，电力工程项目工期不合理，在电力工程项目管理的现场把控或者人员管理不善，容易造成电力工程前期运作、勘察、设计以及准备阶段处于空白期，耽误了电力工程项目施工时间，影响了工程管理进度。其次，电力工程项目质量管控不够完善，电力工程项目施工方大多采用的还是市场落后工艺，它们无论从施工时间和施工质量上都不能保证足够的完善，电力工程项目大多沿袭招投标合同中对于质量的要求，而在施工阶段没有严格的现场计量程序和施工方法，不能做到计量工作与支付程序的有效分开，很多时候施工质量依托于施工方自己把控，没有科学有效的监督机制。最后，电力工程项目安全控制管理形同虚设，电力工程项目管理涉及到大型机械施工，涉及到专业线路铺装，涉及到市政工程中的水、电、暖等公共设施，但是我们的电力工程项目施工方往往是基于项目临时搭建的团队，它们的安全管理意识薄弱，不能制定严格的安全管理制度，不能对于施工人员进行岗位培训和安全意识教育，造成施工人员更多地依靠经验施工，施工人员的安全性无从谈起。

二、项目管理在电力工程建设中的应用

电力工程是一项复杂而漫长的工程，它需要我们的业主方、建设方和监管方从立项、设计、施工到验收整个施工过程坚持项目管理，需要将项目管理各个环节都进行科学管理和监管，才能发挥项目管理的作用，确保电力工程施工的顺利开展。

2.1在启动电力工程阶段规范项目范围管理

在电力工程的启动阶段，项目管理者、业主方和施工单位需要规范好项目的范围管理，在此阶段，项目管理者需要构建出项目经理和项目管理团队，规划好项目经理的管理范围，确定项目管理中甲方、乙方和工程监理的项目经理；认真制定各个项目管理的章程；组合项目管理团队对于项目所涉及到的外部、内部资源进行有效的管理评估，努力加强项目前期在人员储备、教育培训、资金筹备、设备采购、材料存储、设计规划、仓储运输和后勤保障等各方面的准备工作，确定项目管理管辖范围内的各个职能部门，认真做好项目的市场评估工作。在项目管理团队中认真规划好各个成员的工作范围，认真组织项目管理的启动筹备会议，做到工作到人、责任到人，加强统筹协调，明确分工协作关系。

2.2在规划工程范围阶段规范项目成本管理

电力工程在经历了启动阶段以后，需要进行严格的电力工程建设范围的划分，倡导建立循序渐进的实施过程，明确项目执行的可行性和建设性，严格规范项目施工的成本核算。电力工程项目的初步设计获得批准后，项目管理者需要根据项目计划书认真规范电力工程的项目范围，根据施工方的具体情况和施工环境进行小范围的项目范围挑战，不再做大范围的修改。根据项目范围，项目管理者需要制定严格的项目成本管理制度，将其递交给规划设计审核部门进行项目成本审核，检查项目范围的合理情况，也约束项目施工方的施工成本，进行严格的初级设计审核和初级设计审批。项目管理者需要向经营管理部门递交资金审批，对于项目实施范围所需要的资金情况进行经营管理审核，经营管理部门根据项目的实际施工需要和财务部门协调资金落实情况。在项目管理者进行严格的工程范围审核后，就可以规范项目成本管理，保证项目运作的正常有效

2.3在实施工程建设阶段规范项目风险管理

在电力工程建设中，只有真正做到施工环节的安全有序，施工进度的风险管理，才能保证整个施工过程的项目质量。在电力工程建设过程中，项目管理者和监督者需要指挥施工人员充分意识到安全对于工程建设的重要性，真正做到对于施工的每个阶段和每个任务都要实行安全责任制。项目管理者需要根据项目施工进度表合理安排工程建设进度，制定详细的安全计划，真正做到安全责任到人，安全管理到人。对于电力工程建设中的一些难以把控的危险项目，项目管理者需要和施工单位进行认真沟通，组织技术力量进行技术攻关，及时修改和补充施工技术方案，在施工过程中进行认真监管，根据施工的具体情况及时修改项目建设计划。在施工建设中，施工方应该根据项目管理者的安全计划进行合理的工作分解，提醒施工人员注意安全事项，并明确施工应急处理方案。

2.4在规划工程进度阶段规范项目时间管理

在规划电力工程进度阶段，项目管理主要是进行时间规划、时间控制和时间协调。在时间的规划阶段，项目管理负责人根据施工项目的整体施工状况，制定项目总进度的控制目标和分进度的控制目标，并根据施工单位的具体情况制定施工进度计划。在时间控制阶段，主要指项目管理者根据项目实施情况，全程监督施工实际进度与施工时间规划是否一致，在出现延误后及时进行指导和纠正。时间协调是指项目管理者统筹协调与施工进度相关的部门，建立起统筹协调施工进度表，充分保证工程施工进度的如期完成。

2.5在规划项目团队阶段规范项目人力资源

一切项目管理都是建立在对人的管理基础上的，项目管理想要在电力工程中发挥应有的作用需要做到以下三点：首先，需要项目管理方具有优秀的项目经理，直接指导项目管理团队的分工与合作，其突出表现在项目经理必须具有优秀的个人素质，对于电力工程中的专业知识拥有足够的认识，具有同行业的从业经验，能够带领团队，并且具有坚韧的品质。其次，取决于项目管理团队，项目管理团队是整个电力工程的管理者和监督者，他们对于工程的进度、质量和安全具有不可推卸的责任，项目团队必须充分加强组建、磨合、协作和解散四个过程，专业团队的专业人才是决定项目团队成败的关键。最后，处理突况的能力，电力工程的建设需要解决工程内部和外部多重困难，施工过程中出现的突发状况层出不穷，需要甲方、乙方和监理部门的项目团队做到正面面对、协商解决和调和妥协。

2.6建立绩效考核体系规范项目质量管理

在电力工程的施工阶段，建立切实有效的绩效考核体系是保证项目质量管理的重要措施。在施工前，需要认真研究施工时可能出现的突发状况，根据容易出现状况的关键点，制定完善的绩效考核表，监督施工人员进行施工前认真排查和预防，保证各个绩效考核点认真检查。在施工中，绩效考核体系主要是基于施工质量的全程监管和施工关键点的质量监控，绩效考核表主要涉及到施工人员、施工目的、施工方案和施工器械，确定对于施工关键点做到监管到人，监管到点，安排专人进行实时记录总结。在施工后，绩效考核主要是对于工程项目的后续工程和验收质量管控，其是质量管理的核心环节，需要建立详细的绩效考核计划。

三、总结

总之，电力工业是我国经济发展的基础支柱性产业，国家也在全国范围内不断加强电力工程建设，倡导电力工业在我国经济发展中发挥更加重要的作用。项目管理是针对电力工程建设中遇到问题时所提倡的管理模式，它提出了一种可借鉴和参考的管理思路，需要我们的电力工程的项目管理者认真学习和实施。

作者：常亮 单位：国网宁夏电力公司宁东供电公司

参考文献

[1]刘洪涌.电力工程项目管理存在的问题以及对策分析[J].经营管理者.2012(02)

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在国民经济的发展过程中，电力企业的供电项目是一个重要的基础，担负着支持国民经济发展和保障人民生活用电需要的重要责任。从2000年开始，数据统计显示我国年发电量为13685亿千瓦时，按照0.83的电力弹性系数，据估算到2020年预计全国电力需求为45000亿千瓦时，装机容量也将由2000年的3.19亿千瓦增加到9.6亿千瓦。电力建设项目的特点是工程规模大、建设周期长、技术复杂、涉及单位多，相对于其他建设项目来说电力建设工程项目的风险更大，风险事故一旦发生，造成的损害极大，如项目工期的延长、费用的大幅度增加、计划的修改、运行的稳定性难以保证等等。其最终导致项目的经济效益下降，并可能给安全生产带来隐患，从而给国民经济生产带来灾难性的后果。所以，电力建设项目必须重视风险管理，强化风险管理意识，加快完善风险管理机制。

2供电公司电力工程项目管理的优化

2.1强化管理工作设立以分管领导为组长的生产工程领导小组，负责生产工程实施的全面管理，负责指挥、监督工程管理组的运作；设立生产工程管理工作组，具体协调督促生产工程各环节有条不紊地开展，统一协调各工作小组的工作，对工程管理中存在的重大问题及时报领导小组研究解决，确保各项工程按进度保质保量完成。在工作组下设立变电类、输电类、配电类及通信类四个专业小组，其具体职责是：督促跟踪相应专业类项目设计、物资提报、停电计划报送、现场实施、竣工验收及新设备投运手续等工程关键环节进度情况；参与组织相应专业类项目“四措一案”的审查；参与组织相应专业类项目实施过程中的中间验收，并完善相关现场记录及签证手续；参与工程竣工验收工作；负责组织对第二年度本专业项目立项建议计划的编制及内审工作等。

2.2管理标准的制定管理标准包括工程管理系统化、施工现场标准化、施工工艺规范化、现场管理常态化，是该公司为进一步扎实推进农网改造升级工程，强化项目管理，推进工程进度，确保各项农网改造升级工程安全、按时、优质完成而提出的新要求。通过系统规范的管理措施，形成“常态化”的管理机制，达到的操作流程规范、安全意识提升的目的。

2.3智能化管理的应用随着供电工程的快速发展，来自各方面的信息量与日俱增，过程更加复杂，如何高效、简便、直观地对工程信息进行管理及分析处理，是供电公司一个重要的思考方向。供电工程项目管理系统的开发和应用大大减轻了工作负担，提高了工作效率。系统以项目管理标准知识体系为指导，融入供电施工企业多年工程项目管理的经验，严格遵守行业标准规范，通过标准化的接口技术有效地将施工、质量、安全、物资、设备、档案等施工信息衔接起来使之成为统一的工程项目管理平台。项目开发应用给工程资料的整理节省了大量的时间和空间，通过系统搜索功能查找工程的资料非常方便、高效、快速，供电工程的资金和材料明细在系统中具有非常详细的台帐，供电公司的所有业务基本可以通过系统来完成。通过对设备机具、人工成本、工程合同、工程分包、工程进度等重要环节的整合管理，大幅提高项目精细化管理水平，增强企业竞争力；该项目实现了供电工程项目的远程监理，资料实时传递，节省了大量的人力物力，有力的保证了供电工程项目的质量和工期，大大提高工作效率，从而大幅度降低开支。研发供电工程项目智能化管理体系，提升了供电工程施工的质量、安全、环保管理水平，实现了供电工程质量管理的清晰化、层次化。管理到位，不留死点，规范了工程管理行为，提高了工程信息化管理水平，产生了很好的管理效益。“供电工程项目智能管理系统”主要功能为项目立项管理、施工管理等，涉及工程项目全部重要流程。目前整体应用效果良好，提升了办事流程管理、资金管控水平。另一“供电工程施工现场管理系统”为项目部标准化工作的支持软件，可按工作进度与当前流程同步调用、编辑标准化资料库，快速优质形成流程控制卡、安全质量控制卡和工程归档资料，提高标准化成果利用率和工作效率，强化安全质量管控能力。

2.4强化小组管理工作为进一步加强供电工程项目管理规范化、程序化、制度化，强化供电工程项目管理制度的执行力，防范供电工程项目实施过程中的管理风险和廉政风险，供电公司可以选择成立组织机构和领导小组，开展供电工程项目管理效能监察，堵塞供电工程项目管理中的漏洞，切实提高了企业经营管理风险防控能力。

2.5风险化管理电力建设随着经济的开放也实行了开放式投资和主体多元化的模式，这种模式决定了在项目投资过程中对于风险的规避更为重要，风险较低和抗风险能力较强方案是优先的选择，这就需要我们充分重视风险化管理的形式，对于风险较大的项目尽量规避，重视在工程前期的风险管理工作，具体来说就是对地理、地质情况进行详细勘察和鉴定，并准备多套备选方案。在电力工程建设中，可通过对控制目标的分解将风险责任具体化，使大家增强风险责任意识；择优选择设计、施工及监理、调试单位，强化设计、监理、调试执业风险责任；通过合同条款约定分散风险；坚持严格的技术与管理措施，加强工程项目计划管理；加强阶段控制和中间决策管理等措施实现对工程风险的有效控制。通过工程保险进行风险转移，通过工程保险，可以有效实现风险转移，将投保人的风险转移给保险人来承担。这对于投保人来说，一方面可以获取保险利益，另一方面可以通过保险合同条款使投保人提高对灾难事件的警惕，主动采取各种有效措施，增强风险防范意识，提高风险管理水平。

3结语

综上所述，在供电工程项目中，供电项目的管理工作直接影响着人们的日常生产和生活，为了持续高效的提供能源就需要良好的供电管理形式，从多方面综合提高，结合本地具体情况应用新兴科技手段，真正的实现供电项目的有序和安全。

参考文献：

[1]胡宝玉.电力工程项目安全管理研究[D].中国地质大学（北京），2014.

[2]刘雪丽.县级供电企业工程项目风险管理研究[D].华北电力大学，2013.

[3]徐强.供电企业信息化建设的目标、策略和途径[D].南京理工大学，2008.

[4]王加臣.基于项目管理的苏州配网自动化工程规划与建设[D].上海交通大学，2012.

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现阶段国内电力工程项目管理仍然存在着不少的不足，主要体现在以下几点：

1.1电力工程项目管理人员的综合素质较低众所周知，电力工程项目具备期限性的特质，而且部分有关电力工程项目的部门属于暂时性的部门，对内部配置的管理人员的要求较高，然而在现实管理项目中，许多电力工程项目的管理人员综合素质普遍偏低，业务能力与职业道德水平较低，对管理过程所需的理论知识与操作实践缺乏必要的认识，最终导致给电力工程项目管理带来不必要的麻烦。例如电力工程项目管理人员的合同意识与工程造价成本控制意识不强等，都可能会在一定程度上提高了整个电力工程的成本，减少了工程的经济效益，同时还会使得电力供应单位丧失项目管理的主动权，导致整个电力工程项目处于失控的状态。

1.2对电力工程项目的成本管理不严格、不标准电力工程项目的成本管理对工程的经济效益起到了直接的影响作用，其直接决定了电力工程的实际收益，应当值得电力工程项目管理人员的注意。然而，现阶段国内电力工程项目的成本管理工作仍然存在着不少的问题，例如成本管理规划不合理清晰、电力工程项目的成本管理工作负责人不明确、实际成本记录不详细准确等，这些问题均在一定程度上反映了现阶段电力工程项目管理的混乱场面，也表现出工程成本管理、进度管理与质量管理之间所存在的难点疑点。除此以外，目前国内有关电力工程项目的成本管理观念较为单一落后，并没有从根本上了解到成本管理对电力工程项目管理所起到的推动作用，即使存在成本控制管理的意识，其工作落实也仅仅停留于形式上。

1.3电力工程项目管理的安全意识不足事实上，不少的电力工程项目管理都缺乏着必要的安全意识，因此对电力工程的质量存在着威胁，例如在电力工程项目管理的期间，制定的安全管理机制不完善、不科学、不清晰，或者项目管理工作落实不到位，或者因电力工程项目管理人员的综合素质偏低而导致管理不妥当，或者电力工程施工现场存在交叉工作行为等等。上述的行为可能会给电力工程质量埋下了安全隐患，极其容易导致施工安全事故，阻碍了电力工程项目管理的正常进行。

2优化电力工程项目管理的措施

2.1有效配置人力资源，全面提高人员综合素质对于一项电力工程项目管理任务，其所配置的人员综合素质尤其是项目管理人员，对整个电力工程的质量问题起着至关重要的影响作用。因此，电力供应企业应当始终坚持“以人为本”的发展方针，利用定期的专业培训教育项目来鼓动全体人员积极主动地学习，树立不断更新专业信息、提高专业水平的意识，从而不断增强人员的综合素质。也唯有如此，方能更好加强电力供应企业的管理能力，给予优化电力工程项目管理工作足够的人才资源，最终较好地完成电力工程项目管理任务。

2.2严格将电力工程的成本管理规范化标准化在开展电力工程的成本管理之前，务必要要求项目管理人员具备科学务实的成本管理观念，按照电力工程的实施情况与外界条件开展适当地项目管理调整工作，让整个电力工程的成本管理工作涵盖各个部门、各人员、各个环节的成本，从根本上控制成本运用情况，且要始终坚持选择多元化的成本控制管理途径。在电力工程项目管理过程中，进度管理与成本管理师存在密切关系的，可如果分别将进度管理与成本管理进行项目管理，就会在一定程度上造成不必要的麻烦，所以应当将两者合理有效地结合起来，使两者在开展的过程中起到相互制约、相互监督、相互推动的作用。还有电力供应企业应当对施工全程进行严密的监督工作，尽可能减少出现不科学不恰当的决策，除此以外企业应当将电力工程的成本管理工作落实到底，使其贯穿于整个施工过程，必须做到“工作到位、责任到人”的工作原则，严格按照电力工程项目管理的有关规定与原则落实办事，从根本上体现“责任明确”的电力工程项目管理精神。

2.3加大对电力工程项目的安全性管理力度无论是何种工程项目，安全始终是最重要的影响因素，因此在电力工程项目管理的过程中，务必要将安全因素放置施工任务的首要位置。第一，要制定完善的电力工程施工安全责任制度，为开展安全管理工作奠定理论知识；第二，在落实电力工程项目期间，务必要加强企业的安全管理能力，合理地增加对电力工程项目安全管理的资金投入量；第三，企业要定期或不定期地对电力工程的安全性进行科学恰当地评估工作，且对所检测出来的问题，要实时地上报并及时采取相应地办法，从而不断完善整个电力工程建设项目；最后，务必要定期对全体人员开展有关的电力工程安全教育培训项目，落实安全考核工作，最重要的一点是必须要对新入职的员工进行安全施工的上岗培训，只有其在考核达标之后方能正式上岗，从而加深全体人员对安全的认识力度。

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关健词：电力工程工期管理质量管理安全管理

Abstract: With the rapid development of national economy, power industry is increasingly being known and paid attention to. In power engineering project management to the quality, safety, construction period is the most difficult to control. This article emphasizes the points about electric power engineering project management through to the quality management, power engineering project safety management, time management and the corresponding measures are elaborated,

Key words: power engineering; project management; quality management; safety management;

中图分类号:F253.3文献标识码：A文章编号：

一、影响电力工程项目因素

1、影响工期的因素

电力工程项目大体可以分为以下几个阶段:项目的发起和可行性研究、规划和设计、制造与施工、移交与投产。在目前组成的各个阶段又包含了各阶段所需要完成的任务和达到的目标,要找影响电力工程项目工期的原因,首先必须对项目各阶段所包含的任务进行分解,明确任务的性质以及任务间的相互关系,分析阻碍任务顺利完成的原因,找出制约任务进度的瓶径,从而发现影响电力工程项目工期的因素。归纳起来,影响电力工程项目进度的因素有人为因素、材料设备因素、技术因素、资金因素、工程水文地址因素、气象因素、环境因素、社会环境因素等。

2、影响质量的因素

电力工程项目的质量需求包括质量目标和标准两方面内容。电力工程项目的建设具有技术密集性的特点,从设备方面看,电力工程项目涉及了从锅炉、汽轮机、发电机、升降压变压器、开关、换流设备、输电杆塔到相关的辅助设备,从现场的仪器仪表到控制室内的集散控制系统等数百种相关的技术设备；从技术专业看,电力工程项目包含了从机械、电气、仪表、控制、计算机到土建等多学科多专业的技术和知识,面对数量如此繁多,技术如此复杂的质量控制对象,需要项目管理者进行分类和分析工作,针对不同的质量对象确定质量目标和质童标准。其中质量目标包括项目的总目标以及将总目标分解后的分目标。

3、影响安全的因素

（一）施工人员:电力施工企业人员文化水平与专业技能参差不齐，安全与自我保护意识较差，是导致安全事故频发的主要因素；（二）机器设备:施工中设备的安装、调试与养护等过程都存有一定风险，设备制造厂家应该尽量为电力施工企业创造设备安装的安全条件，尽量减少高空散装件等危险性操作；（三）设计图纸:实践中很多工程图纸出现顺序颠倒，没有遵循工程顺序，导致到处挖地，损坏道路，破坏安全环境，为施工中的安全留下隐患；（四）安全设施:追求经济利益的最大化已成为投资者的主要目的，同时，电力施工企业之间的竞争日益加剧，不得不以最低价中标，在国家各项约束机制尚不健全的情况下，建设单位刻意压低工程造价，致使施工企业没有足够资金购置必要的安全设施，而往往用简陋设施来敷衍，根本达不到安全管理的标准和要求；（五）施工工期:建设单位急于获得效益的回报，常常在条件不成熟的情况下催促施工，压缩工期，造成电力施工企业抢工期、赶任务，施工人员疲劳、机械设备不能及时得以养护，严重影响施工安全。

二、电力工程项目管理措施

1、项目工期管理措施

1.1月旬例会制的建立和常规化使用

建立定期的月旬例会 这个例会的主要参与人员为施工单位、设计单位和业主监理。例会上，对于施工单位的具体进程予以检查监督，与初始的工期安排计划进行比较，察看是否存在偏差，存在偏差的原因是什么，如何进行解决，并确定下一阶段的施工工期计划。

1.2现场协调制度的建立和不断完善

现场协调可以是不定期的，协调的主要参与人员有：施工单位、设计单位、监理和业主，协调的主要问题是施工中发生和存在的问题，具体的沟通工作要加强，工作效率要提高，进度的实施要尽可能地符合计划。

1.3控制项目施工阶段的进度

在具体的项目施工过程中，需要随时地检查跟踪现场的具体施工情况，严格控制施工的工序和施工耗费的时间，从而管控施工进度。如果实际的施工进度与计划的进度之间有着较大的差异的时候，就需要结合监理工程师的要求，及时地修订进度的开展情况。

采用的管控措施应该是被动与主动相结合，主动应该是主要的管控措施，被动应该是辅助的管控措施，这样才有助于促进项目进度的良好开展。

1.4充分重视后勤保障工作

对于工程进度来讲，后勤保障是生命线，后勤保障的良好开展，才有可能很好地实现工程进度目标。如在混凝土拌和浇注的施工过程中，2套混凝土拌和设备需要配置好，这一工作应该由施工单位完成，1套用来做备用，确保设备出现故障的时候，混凝土浇筑的质量和连续性不会受到影响，其他施工需要的机械设备也要有充分的备用。完成进场后，材料员要结合具体的施工计划、施工进程，确定相关材料的用量，将材料准备充足，避免因材料不足导致窝工进而影响工期。

2.项目质量管理措施

2.1加强领导，落实责任制

必须建立健全适应市场需求且能发挥企业优势的质量管理体系和各项管理制度。全面落实责任制，明确单位领导、项目负责人、工程技术人员和具体工作人员责任，层层落实责任制，并加强监督和检查。

2.2严格技术管理

技术管理包括技术责任制、施工日记、图纸会审、技术交底、技术复核、材料检验、技术档案、工程验收等制度。

2.3施工阶段管理

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关键词：电力工程；项目管理；模式创新

创新工程项目管理模式是提高提高电力工程建设质量的有效方法，本文主要从三个方面简单讨论项目工程管理模式创新的方法，仅为相关研究人员提供参考。

一、电力工程项目管理概述

电力工程项目管理是电力单位建设管理活动的核心，项目管理直接体现了项目建设施工过程中的组织方法、建设施工规律以及项目开展过程中的生产关系，为了更好的提高电力工程建设施工水平，保证电力工程质量，为电力用户提供稳定、安全的用电环境，电力项目工程管理过程中相关管理人员必须遵循电力行业的规程规范和生产规律，通过统一的指挥管理系统，科学合理的调配人力、物力等相关资源，尽可能使用最少的建设成本获得最高的项目质量，并取得较好的经济效果。工程项目总承包管理模式是电力工程管理工作中的重要管理模式，现阶段我国电力工程建设管理过程中使用最广泛工程承包管理模式即工程项目总承包管理模式。在这种管理模式中电力工程建设项目由业主、施工承包商、设计单位、监理单位共同完成，电力工程施工的责任由施工承包方承担，业主拥有项目质量监督管理的权力，各单位的职责划分的十分明确，保证了电力工程项目施工管理的有序开展。近年来，电力建设规模在不断地扩大，这种施工管理模式逐渐难以满足实际的施工要求，施工监理单位受业主的委托在一定的管理范围内合理的控制工程的质量、施工进度等等项目内容，协调项目建设过程中相关单位之间的关系。项目监理过程中，结合工程的实际情况合理调配施工建立人员，目前来说大部分电力工程项目开展过程中，监理单位对于项目施工情况了解都不够，电力工程决策及设计阶段的施工质量监督工作没有严格落实，严重影响了工程造价的控制，为工程质量埋下了安全隐患，为了更好的促进电力工程管理工作效率的提高，电力工程项目开展的过程中必须创新优化管理模式。

二、电力工程管理模式的创新与应用

电力工程管理模式的创新需要必须要根据我国行业实际情况进行，国内外的电力行业已经发展了很长一段时间，长期以来积累了大量优秀的管理经验，电力工程管理模式创新过程中应积极学习。下文简单介绍几种比较优秀的工程建设管理模式，仅为电力工程项目管理模式的创新提供理论基础。

（一）电力工程管理模式创新的理论依据

1、滚动开发模式现阶段流域水电开发建设过程中出现了一种新的项目建设管理模式即滚动开发模式。流域水电开发过程涉及到许多的管理项目，建设单位在实际的管理过程中将水电开发管理划分为不同的阶段，并组建专业的管理队伍，工程项目采用阶梯式的管理方法，各阶段的管理工作分别由不同的管理队伍负责，权责明确，工作效率自然能够有效提高，也能够降低工程管理的成本。

2、PM模式PM项目管理是指在项目管理的过程中临时构建一个专门的柔性组织，用于计划、组织、指导、控制项目建设过程，这是一种动态的管理模式，项目管理过程中能够更加充分的利用项目资源，保证了项目管理的科学、专业性，能够有效提高电力工程的管理水平，可以满足现阶段电力工程建设发展的需求。

3、EPC管理模式EPC模式是指受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程的承包，现阶段各种工程项目承包中都广泛的使用这种管理模式，管理效率比较高，相比于传统的项目管理模式，EPC模式奉行人性化服务的原则，在实际的工程项目管理中能够促进建设效率的提高，降低工程造价。

（二）电力工程管理模式创新的对策

滚动开发、EPC、PM三种模式的工程管理模式效率都比较高，电力工程管理模式创新过程中应结合电力工程建设实例对其进行一定的创新。管理模式创新工作中还需要注意以下几点问题：

1、创新组织机制，优化电力工程管理组织机构，提高管理团队的专业水平管理模式的建立离不开团队的支持。因此实际的工程管理过程中，项目建设施工单位必须要能够根据实际需要选择管理人员，他们必须具备丰富的工程管理工作经验、较高的职业素质，项目管理工作中认真负责，面对突发状况能够灵活变通，为了促进组织结构的整合优化，他们还应该具备快速重组的能力。

2、建立科学完善的电力工程项目监督、评估、考核机制，为工程项目管理提供基础保障完善科学的管理制度能够为管理工作提供基础保障，电力工程建设过程中，首先必须对项目工程的可行性进行系统科学的评估，综合分析项目建设成本，才能够尽可能降低工程造价、减少决策失误。项目质量监督管理工作应该贯穿电力工程建设的全过程，项为了保证项目质量监督管理工作严格落实，充分发挥作用，建筑部门应建立完善的质量监督体系及考核机制，保证相关人员在评价电力工程的建设过程时能够有制度可依，防止质量监督管理工作出现混乱，完善电力工程管理模式，提高企业的核心竞争力。

3、积极引用创新理念，优化工程管理过程现阶段工程项目管理中已经产生了一些比较新颖的管理理念，在工程管理创新过程中，电力工程建设管理单位应结合自身的情况，引用符合自身实际的工程管理模式，优化项目施工管理过程，提高管理效率，促进企业的可持续发展。

三、结束语

综上所述，现阶段传统的电力工程管理模式已经难以满足行业发展需求，面对多变的经济形式和日益激烈的市场竞争，电力工程项目开展过程中必须创新管理模式。本文简单介绍了几种比较优秀的项目工程管理模式，实际的电力工程建设过程中，相关管理人员应该积极的学习国内外优秀的管理经验，不断的开拓创新，才能够提高电力工程项目建设管理水平，促进电力企业的快速发展。

作者:陈理国 单位:国网湖北省电力公司恩施供电公司营销部

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1.1委托管理模式

基于设备和服务供应采用分包合同方式的基础上，委托给一家或几家承包商，由其对项目的实施以及开展进行一体化管理。这就需要项目管理单位具备较强的专业化的项目管理能力。在我国，并依据我国电力工程发展的实际情况，这种模式的实现途径为：将工程设计的公司作为总体管理的主体单位。主要指具备工艺开发和工程设计的咨询单位来进行总体管理，从事材料开采、建筑安装、工程调试等方面的工作。

1.2总承包商管理模式

这种模式就是将包含着设备和服务的项目管理费用仅交由一家工程公司即总承包商，由这一家公司全权负责项目的实施和管理，并自担工程风险，待工程项目完工之后再移交给业主。对于这类承包商，需要其自身具备高能力的项目管理。这种“交钥匙”的合同方式并不意味着业主无事可做，始终承担项目的总责任。

1.3业主自建模式

业主自建模式是一种最为传统的工程项目管理模式，它完全由业主筹建工程项目。业主自行组织工程项目的管理机构并进行项目管理，并且这种模式下的机构是由人员临时组成的。由于项目机构中的建设人员是临时的且其知识技能、管理经验都不充足，所以会造成资源浪费，导致在一些大型的工程项目中造成成本和工期的失控。因此这种模式也仅适用于我国电力建设工程的前期准备、辅工程等零星、附属的临时工程之中。

1.4EPC模式

EPC（EngineeringProcurementandConstruction）是由一承包商负责承包整个工程项目，包括其中工程的设计、供应、施工以及配套管理，承包商自主承担全部工程项目责任。这种模式，主要由承包商向向业主提供从工程融资到项目移交的相关的全套服务，业主代表仅需对项目进行宏观管理。在这一过程中，承包商承担着最大的责任和风险。EPC模式主要应用于一些工业建设领域，如大型电站、石油化工、钢铁冶金等领域，它们主要是以大型装置、工艺过程为核心技术的领域，在这些领域中存在着共同的项目特点—工艺设备和材料采购、安装为项目投资和建设的重要环节。

1.5CM模式

CM模式也可称为“施工管理”或“建设管理”再或是“建筑工程管理”。它是一种与快速路径法相适应的工程项目建设组织管理模式。快速路径法就是将设计工作分为基础工程、上部结构工程、装修工程、安装工程等若干阶段来进行完成。当每一阶段的设计工作完成之后，就会随即开展施工招标。与此同时也在进行着下一阶段的设计工作。在建设实施过程。之中，CM单位仅需要和业主签订一份咨询服务合同，以业主咨询身份开展工作。业主则需要分别与多个施工及供应单位签订工程施工合同，而CM单位与各施工及供应单位之间并无合同关系但需要对他们进行施工管理和协调工作。

1.6DBB模式

DBB模式即为“设计—招标—建造”模式，这是国际上最为普遍采用的模式。工程建设中设计和施工相分离，根据设计、招标、施工的顺序来进行工程建设，且必须要在一阶段完成之后才能进行另一个阶段。这种模式下，业主需要事先与设计单位签订设计合同，设计完成后，再进行施工招标。在施工过程中，工程师对项目管理进行监督，并为业主提供管理服务。

2结论

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关键词:电力工程 安全管理 竞争力 质量管理

1前言

项目管理基于参与方不同其控制要点也不同。根据电力工程项目实际运作看,控制要点在项目的不同阶段会有不同,但其基础是合同,所以在整体控制中是以合同为基准,基于合同分解后的控制思路结合工程工期进行管理。

2项目管理工作中,最重要的是安全管理

安全工作是企业的生命,也是最终完成项目目标的保证。而安全管理工作,不能仅满足于喊口号、开会,关键在于落实。在项目施工伊始,首要工作是成立以项目经理为首的安全管理机构,明确分工,责任到人。由项目技术总负责人根据所承担的工程项目特点,制定安全管理制度,并真正落实到人。

2.1人人受教育

对进入施工工地的所有施工人员进行安全教育,进一个教育一个,无论新老员工都要一样对待。通过学习教育使进入工地的职工对施工现场有一个全面的认识和了解,这样就会不断提高安全意识。对分包队及临时工进入工地也要进行必要的施工技能培训,提高自我防护意识。要求各专业针对本工程特点及专业特点,预测危险点、危险源、危险面,做好危险辨识及防护措施,并有针对性地向职工进行安全交底,在作业面有危险点的地方做出明显标识,警示施工人员。这里要注意的是:平时对施工人员进行培训时,可以多讲法律法规,各项要求等等;但在工地对施工人员交底时,一定要分别就各个施工面、工种的不同,有针对性、简明扼要地,用最易于被施工人员理解的话来进行交底,这样才能真正发挥交底的作用。

2.2给予安全管理机构充分的奖惩权力

给予安全管理机构充分的奖惩权力,加大日常安全监察力度,对发现的隐患及时通报,落实责任,关键是要增强安全监察人员的责任感。很多安全检查人员对现场的情况熟视无睹,对违规的人员讲情面,不敢对违规现象及时予以制止,导致施工现场习惯性违章等行为较多。因此项目部应每月组织安全大检查及例行检查,查到了问题及事故隐患,不仅要对责任单位进行批评、通报,对专业安全监察人员也要追究责任,进行通报批评,以增强安全监察人员日常的监察力度。同时须加大安全措施的投入,做好安全防护,为施工人员提供良好的安全施工环境。

3 加强质量管理,增强市场竞争力

当前,质量关系到企业的生存,电力施工企业的“产品”是构成庞大电力网络的变电站和输电线路。电网是庞大的系统,它的整体质量要求很高、很严。一个线路跳闸,一个CT开路,一个控制回路线松动都可能发生连锁反应,导致大面积停电,给电网造成巨大经济损失及社会影响。这就对施工企业的管理提出了更高、更严的要求,施工企业有必要在管理上下功夫、挖潜力。尤其是项目部管理,在施工质量上起着至关重要的作用。所以,电力施工企业项目管理应做好以下几方面的工作:

3.1建立质量管控体系和制度

为了保证工程施工质量,施工单位必须设置专管质量的机构。该机构的职能是对工程施工质量的检查、监督和管理。在施工质量管理中,施工单位应建立图纸会审制度、质量自检制度、质量互检制度、专管人员检查制度、工序或工种间交接验收制度等。这些制度在质量管理上都是必要的。

3.2工程施工质量管理

3.2.1工程开工前的管理

针对可能影响电气安装工程施工质量的因素,必须对各个施工环节采取有效的管理措施,严格控制,以保证整个工程的质量。针对人的因素和劳动组织的影响,在开工前,项目经理要将工程目标分解,将分解目标下达至各个施工班组。各施工班组的班组长要根据工程的具体情况,按工程施工技术的难易程度配置相应的施工人员,对施工班组进行劳动优化组合。此外,还要进行各专业的图纸会审,以便提前把设计图纸中影响施工质量的问题暴露出来,做好事前控制;针对施工项目的大小、难易程度,要编制施工组织设计、施工方案,提出科学的施工方法和工艺,选用适当的施工机械、工具,从技术上保证施工质量管理目标的实现。

施工组织设计、施工方案要集思广议,组织有关人员讨论,并经有关技术、质量负责人会签;为了使施工人员熟练掌握工程图纸和施工规范,工程管理人员要向施工人员进行工程图纸、施工验收规范的技术、质量交底。对重大工程项目或没有施工经验的新项目,要在调研基础上编制施工技术方案,向施工人员交底或进行培训,待施工人员透彻地掌握了新方法、新工艺之后才能上岗。总之,工程开工前的质量管理要强化质量意识、明确质量目标、落实质量责任。

3.2.2施工过程中的管理

根据工程进度,在各施工阶段进行质量评定工作,实行奖优罚劣。及时处理施工过程中出现的质量问题,以免工程项目完工后,留下难以处理的质量问题;在施工过程中,若发现图纸、施工方案中存在施工方法及工艺上的问题,要及时变更、调整;隐蔽工程、重大设备的吊芯检查等实行质检人员、厂家技术人员现场共同检查会签,否则施工人员不得掩埋、遮盖。对施工中其它影响质量的因素要及时控制。

3.2.3电气装置的采购及现场管理

电气装置的采购应派专业人员认真采购,要有合格证。签订采购合同时,合同中必须有保证质量、约束厂商的条款。电气装置到现场前必须经施工管理及施工人员验收,不合格的电气装置要严格按“三包”处理;电气装置进入现场后要有专人签收并保管。

3.2.4电气装置试运行管理

电气安装工程施工完成后,要进行试运行工作。试运行是对电气装置及电气装置安装工程施工质量的检验。在试运行时及时处理运行中出现的问题,使电气装置的试运行符合图纸及技术规范的要求。电气装置试运行后通过验收移交使用单位,施工单位在保修期内要做好质量跟踪服务工作。

4加强合同管理,重视工程项目施工成本控制是项目管理的关键

施工企业的合同管理是从项目招投标阶段开始的,合同和有关资料是工程实施管理的依据,施工成本控制就是要在保证工期和满足质量要求的情况下,利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施将成本控制在计划范围内,并进一步寻求最大程度的成本节约。具体说来项目管理应采取以下措施:

4.1实行项目经理责任制

实行项目经理责任制,落实施工成本管理的组织机构和人员,明确各级管理人员的任务和职能分工、权利和责任,制定成本控制工作计划和详细的工作流程图。项目部组织好各专业图纸会审工作,切实落实设计量与施工实际量的相符程度,及时向设计单位提出补充量,并在工程实施中要求监理就合同外增加的工程量及时予以签证确认。成本管理是全员行为,要教育每一个职工节约意识,要培养浪费的每一分钱都是自己血汗钱的理念。

4.2技术措施

技术措施不仅对解决施工成本管理过程中的技术问题是不可缺少的,对纠正施工成本目标偏差也有相当作用。运用技术纠偏措施的关键是不但要提出多个不同的技术方案,还要对不同的技术方案进行经济分析,以期达到最佳效果。

4.3经济措施

经济措施是最易为人接受和采用的措施,项目部的管理人员应编制资金使用计划,确定、分解施工成本管理目标。

4.4成本控制

成本控制是以合同为依据,因此合同措施就显得尤为重要。例如:同样是一个110kV的变电站,由于承包的合同金额不同,在工程实施时的具体做法也会有所不同,这就是所谓的“看钱点菜吃饭”。合同管理人员应根据合同向项目部各层次管理者做“合同交底”,对合同的主要内容作出解释和说明,把各种合同事件的责任分解,具体地落实到各工程小组或施工班组,各层次管理者须严格按照“合同交底”内容指导工程的实施,切不可按习惯、按常规,更不可无条件、无原则的满足业主的合同外要求。

成本控制还表现在结算上。工程的前期靠施工,后期应该靠技经人员的精打细算。一个工程,特别是工期较长的工程,设计变更、业主要求更改等在所难免。这就需要项目负责人及时跟进,清楚哪些是合同内的工作范围,哪些是合同外的工作。如果是合同外的工作,应该及时确认工程更改内容、工程量,并得到业主、设计、工程监理的签证,为工程结算作准备。

5进度控制是最终实现工程目标的保证

电力施工企业的进度控制任务是依据委托合同对施工进度的要求来控制施工进度。应视项目的特点和施工进度控制的需要,编制满足控制性、指导性和实施性要求的施工进度计划,以及按不同计划周期的施工计划等。

通常各施工队、各专业会按工程项目的进度总要求做自己相应的进度计划。但由于这些计划是分别编制、相对独立而互不联系的,形成不了计划系统,导致的后果往往是一个专业的工序完成了,却与下个专业衔接不起来,最终可能不但未能缩短工期反而令工期延长。好的项目经理,应能统筹管理,统一安排,根据总工期计划要求制定各个专业工期计划,以期达到最终目标。

比如一个220kV的变电站,正常的土建工期为十个月,电气施工工期为六个月。由于市场需要,为解决地方用电卡脖子问题,现在建一个220kV变电站的土建和电气工期一共是十个月。工期的缩短,必然会造成不同工种之间的交叉作业。为此在220kV变电站工程施工中,土建、电气的施工管理人员首先要按各自的工序以及各工序所需时间,列出工期横道图;项目经理再根据各管理层提出的计划综合出总工期。如果计算出的工期超出目标工期,则需同各管理层协商,分析影响总工期的原因,找出解决办法。总工期计划确定之后,各部门就必须按计划执行。同时项目经理要组织各部门每周(每月)对工期的执行结果进行检查,对因天气或其他原因造成的工期滞后及时找出应对办法,以免拖慢进度,影响工期。

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关键词：工程项目管理 管理技能 人力资源 引入手段 质量

在全国电力缺口巨大的背景下，我国的电力工程建设迈入了更高层次的发展阶段，以蓬勃的势头展示着发展的走向，而传统意义上的工程管理逐渐地滞后了电力工程发展的步伐，不能全面有效地满足电力工程最新的形势需求。究其原因在于，从目前的发展情况分析来看，我国的电力工程建设大多数都呈现出成本约束强、周期短以及质量要求高的状态，要求引入具有时代意义的先进项目管理手段或者方式，以便满足电力工程最新形势的需求。以下几点将对此作出比较具体性的说明。

一、项目人力资源管理的创新

项目管理作为电力工程建设的一种崭新的模式，对于确保工程的顺利进展有着不可替代的重要作用，而人力资源管理是项目管理中的重要环节，科学合理的人力资源管理能够为项目管理整体技能的创新提供扎实的基础。具体来说，首先，要增强人力资源管理弹性。也就是说，电力工程项目的经营的内部环境与外部环境是随时变化的，因此项目人力资源的管理一定要具有弹性，能够随时的调配以满足项目发展的需要，确保人力资源规划与项目发展的战略相协调。因此要不断地通过给员工提供更多的培训和学习的机会，并且引导他们在日常的工作之余不断地通过借鉴优秀经验以及工作总结，不断地提高自身的综合素质和业务技能，为人力资源管理弹性的增强打下坚实而有力的基础。其次，要根据部门发展的实际情况，为员工提供更多的晋升提拔的机会，在内部引入合理的竞争机制，在更大程度上带动员工的工作热情和主动积极性，从而不断地提高工作效率。再者，要不断地优化项目团体的组成，根据员工的工作技能、业绩成效以及道德素养等全方面的基本情况进行工作团队的匹配，保证各个成员的年龄结构、知识结构以及技能结构等都能与项目相协调，保证项目的顺利进行。总而言之，不断地优化和创新项目人力资源管理，能够为整体管理技能的创新提供莫大的活力。

二、引入创新型的管理手段

尽管电力工程管理模式创新在一定的时期获得了阶段性的进步成果，但仍然需要不断地通过改革与完善，补足欠缺的部分，根据实际情况引入创新型的管理手段，促进管理技能创新程度的不断深化。详细一点来讲，每一个项目在实施过程中所面临的内外环境是有差异的，如果遵循某种固定的模式去操作，会增加整个项目的耗能，降低工程项目的进度，因此，电力工程项目管理中可以尝试引入比较法，将项目管理模式应用于项目管理模拟过程中，依据相应的效益原则和成本原则分析和比较不同的项目管理模式的优势和劣势，以便选取最科学合理的管理形式，为项目管理的顺利推进提供扎实的保障。还有，将工程管理融合到项目管理中也是不错的选择。从目前的发展情况分析来看，电力工程在实施的过程中，诸如设计环节的管理、项目进度控制以及施工阶段的投资等方面的监理控制尚不健全，存在着不少的漏洞，若尝试着将工程管理导入到项目管理中去，重视项目管理中监理制度的不断完善以及发展，能够在辅助监理更好地完成本职工作的同时，也可以帮助项目管理人员及时地发现管理进程中的核心问题，促使项目管理发挥出更大的作用。除此之外，要给项目管理界定一个范围，提升可控性。因为如果项目管理出现权利重叠、责任推卸等的盲区，势必会阻碍电子工程项目管理的顺利开展，根据实际情况界定项目管理边界，有利于管理部门对项目进行很好的控制，获得事半功倍的工作成效。

三、加强成本和质量管理

成本管理和质量管理在整个项目管理的创新与改革进程中占据着不可替代的重要地位，强化这两方面的管理，能够在一定程度上为电力工程项目的顺利推进打下坚实而有力的基础。就项目成本控制而言，要调节、指导和监督经营管理进程中所需要的费用开支、所消耗的人力资源以及相应的物质资源等，促使各项生产费用都能够处于可控制的状态，若出现成本偏差，一定要及时地予以调整，保证每一环节成本控制与管理的可靠性和稳定性。就质量管理而言，产品质量是企业的生命，因此电力施工企业的“大产品”就是构成庞大电力网络的输电线路和变电站，要想使得这些产品在过硬质量的保证下发挥出更大的作用，就要依据市场发展的最新动态以及电力工程项目的需求，建立全面的质量管控制度，比如通过专门成立一个负责质量检查的部门或者专门机构，定期或者不定期地对项目管理进程中的质量管理进行审核与监督，对于所发现的质量问题要予以即时的改善，保证管理技能的创新在一个顺利繁荣轨道进展。还有，合理的制度是保障各项工作顺利开展的强大动力，因此施工单位需要建立一系列的制度来作为质量管理的保障，比如专管人员检查制度、工种间交接验收制度、施工质量填报制度以及图纸会审制度等，不断地查漏补缺，未雨绸缪。

四、结束语

随着社会经济的飞速发展，我国兴建电力工程的速度也日益提升，电力工程是推动我国经济不断增长的主力军之一，加强电力工程项目管理的工作至关重要。市场经济的不断完善也对电力工程项目管理提出了更多更高的要求，电力工程管理者要不断地总结实践经验和借鉴精华，在审时度势的前提下探索更多地利于项目管理技能创新和完善的良好途径和方式，促进电力工程的长足发展，也为社会主义社会的不断进步贡献出自己的一份力量。

参考文献：

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关键词：新形势 电力工程项目 管理 措施

中图分类号：TM73 文献标识码：A 文章编号：1007-3973（2013）004-050-02

1 引言

2009年，国家电网公司提出建设坚强智能电网的战略计划，并提出按照“四化”（集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设）的要求，对人力资源、财务和物资进行集约化管理，以构建“三集五大”（大规划、大建设、大运行、大检修、大营销）的体系。

坚强智能电网提出建设以特高压电网为骨干网架的、资源优化配置的大电网，在此背景下，我国的电力工程建设进入了一个蓬勃发展的新时期，大型电力工程纷纷上马，电力工程的数量不断增加，规模也不断提升，这也对新形势下的电力工程项目管理提出了更高的要求。

电力工程项目具有资金投入大、技术要求高、面对风险复杂等特征，传统的项目管理模式在新形势下已经表现出一定的局限性，在国家大规模建设智能电网的背景下，如何有效解决工程管理中面对的问题，提高项目管理水平，采取科学的应对措施，无疑是摆在电力工程项目管理者面前的重要课题。

下文中，笔者将结合自身工作经验，分析当前电力工程管理的现状和面对的问题，对新形势下的电力工程项目管理谈谈自己的见解，展开积极的探讨研究。

2 我国电力工程项目管理现状分析

美国项目管理学会（PMI）把项目管理定义为：“项目管理就是把项目管理的知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以实现项目目标。”在我国，电力工程项目的管理模式经历了两个阶段的变迁。

第一阶段为计划经济期间粗放型的管理模式。在计划经济早期，基于电力的天然垄断性，电力工程都是由国家投资，各个网（省）局对所在区的电力工程项目实施全面管理，这种管理模式可能带来政企不分、效率低、粗放式管理等问题。

第二阶段为社会主义市场经济下集约型管理模式。随着改革开放的不断推进，市场经济改革也在逐步深入，电力体制的改革已经势在必行。国家实行了政企分开和多元化投资的管理模式。1998年4月，国家电网公司提出“规范工程管理，提倡交钥匙工程” 的要求，在电力基本建设中实行“五制”（项目法人制、资本金制、招投标制、工程监理制、积极合同制），电力工程项目管理开始向工程公司项目管理模式过渡。在此背景下，各种工程咨询公司、监理公司应运而生，我国电力工程管理正逐渐走向正规化和专业化。

电力工程项目管理以质量管理、安全管理、成本管理、进度管理为重点内容，在我国当前的电力工程项目建设中，由于受长期计划经济体制和电力天然垄断性等因素的影响，还存在一些有待解决的问题，笔者将其总结归纳如下。

2.1 项目成本管理手段单一

成本管理是为企业施工提供客观的数据分析，充分展示工程中的资金流向，为工程的财务部门和工程的投资者提供工程资金运行的参考。在成本管理中，如果对工程成本估算过高，则会导致可分配利润下降，如果对工程成本估算过低，则会导致利润分配有空虚现象，但工程实际上为亏损的现象。

然而，在实际的电力工程项目中，往往存在项目成本管理不佳的情况。一方面，很多电力工程项目经常忽略成本管理的必要性和重要性，导致成本管理的理念滞后，另一方面，虽然有些企业已经认识到成本管理的重要性，但是，在成本管理中使用的管理手段单一，还有一些成本管理放在工程后的控制环节，制约了工程的整体施工。

2.2 项目管理者的素质有待提高

现代工程管理是一门复杂科学，要求项目管理者具有丰富的工程经验、先进的管理理念以及一定的财务知识。然而，很多电力企业项目管理中，还有不少管理者的效益观念相对却饭，对工程造价、施工合同签订等的认识还停留在传统的计划经济阶段，满足不了新形势下工程项目管理的需求。

例如， 在工程订货过程中，很多管理者片面注重把价格控制在预算范围内，在订货合同中未详细规定工程必需的附属设备采购情况，导致这些附属设备在订购合同外，还有另行购买，提高了工程成本。

2.3 工程项目管理的流程不畅

对电力企业来说，企业内部与电力工程项目有关的接口部门有三个：财务部、工程业务部、工程管理部。其中，财务部负责与施工单位的工程结算、与供应商的材料款和设备款结算。工程业务部负责工程项目中的具体业务，而工程管理部则从总体上负责电力工程项目的管理，由于部门职责细分不够，出现部门之间需要多次交接的情况时，经常出现流程不畅的情况，严重的甚至出现违规操作与暗箱操作的情况，给施工进展造成影响。

2.4 工程风险管理环节相对薄弱

电力工程项目的风险来源是多方面的，在工程项目进行的整个过程中，随时存在设计变更风险、施工技术风险、自然及环境风险、合同风险、组织协调风险等，这些风险没有一定的规律可循，目前只能依靠项目管理人员分析的经验与能力来预测，但是，很多工程项目管理人员由于风险意识和施工经验不足等原因，难以做到统筹兼顾，对工程项目的风险管理相对薄弱， 给电力工程项目施工留下安全隐患，严重时甚至造成安全事故或经济纠纷。

3 提高电力工程项目管理水平的措施

针对上文的现状分析，电力工程项目管理在成本管理、人员素质管理、工程进度管理、风险管理等方面存在一定的不足，针对这些不足，提出以下措施。

3.1 提高项目成本管理手段

促进工程项目管理人员的成本管理观念转变，在项目管理过程中，规范成本管理环节，提高项目成本呢管理手段，规避成本预估不准确带来的经济损失。

（1）实行成本管理手段多元化，在工程管理中遵循动态控制原则，项目的成本控制根据环境和工程的变化而变化。（2）注重成本管理手段的多元化，遵循全面性原则，将成本控制意识普及到电力企业的各个部门和管理者中去，达到利益最大相关。

3.2 提升项目管理人员专业素质

对电力工程项目管理来说，项目管理人员起到统筹兼顾、总揽全局的作用。所以，提升项目管理人员的专业素质，对于电力工程的顺利推进具有重要作用。

（1）可使用定期培训的方法，通过拓展训练、讲座、工程实务等形式，致力于提高项目管理者的专业技能，提升专业素养。（2）还可以通过招聘，引进更多的复合型管理人才，精英人才的引进必将助力于电力企业的项目管理。

3.3 建立扁平化的工程进度流程

目前，很多电力工程项目的管理采用直线制的组织结构，项目的推进需要经过若干环节和层层审批，才能获得实施，直线制的组织结构虽然有利于工程总体把控，但是往往会带来时间上的延误，导致流程不畅。

所以，可以考虑从完善项目组织结构，使之趋于扁平化的方法，来完善总体的项目管理流程。扁平化的组织结构可以降低信息传递的层级，避免信息失真，规避了直线制组织结构的弊端。另外，组织结构扁平化也加快了层级之间的信息流动，决策层能动态跟踪项目的进度，基层员工也能及时获悉和执行项目决策层的决定。

3.4 提高项目风险管理水平

最常见而有效的措施就是实行工程担保，它是电力建设工程承包合同的从属合同，有利于整体风险的把控。还可以对工程投保。这样，当工程项目遭受意外重大损失时，可以从保险公司得到赔偿，保证工程不至于因此而停工。

工程担保和投保只是规避风险的常规手段，电力工程项目施工中面对恶劣天气、设计变更、工程施工、政治经济环境等多方面因素的影响，加之电力工程项目规模大、工期紧、对安全运行要求高等特点，增加了电力工程项目管理中的不可控因素，这还需要工程项目管理人员的总体把控。

4 结语

智能电网的发展为电力工业的发展提供了巨大的发展机遇，带来了电力工程项目的建设高峰，同时也对电力工程的项目管理提出了更高的要求。本文分析和探讨了电力工程项目管理中存在的问题和应对措施，希望有助于电力工程项目管理水平的提高，为同行们提供有益经验。

参考文献：

[1]宋东升.电力工程项目管理中存在的问题及措施[J].科技与企业，2012（8）.

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关键词：电力工程 项目管理 安全 质量

中图分类号：F407文献标识码： A

电力工程项目的管理在整体项目的建设施工中的作用是不容忽视，我们要加强对于这方面的研究，来促进这方面的技术提高，原来我们国家所使用的管理方式已经不能满足我们的需求了，会出现一些不适应的情况，所以我们要积极的调整电力工程的项目管理来使得该管理方式能够解决出现的问题。下文首先介绍一下电力工程项目管理的概念然后阐述一下存在的问题，然后深入的探讨其改进措施。

1 电力工程项目管理

电力行业在不断的发展，因此其工程项目管理就显得非常的重要。电力项目管理是一项复杂的工作，也是一门科学，因此作为一名管理者需要不断地创新自己的工作模式，对管理中存在的问题要及时的发现，以便制定有效的管理措施，主要才能达到管理目标。对于电力工程项目管理来说它具有很多的特点，比如说所需要的资金密集，对于质量的要求也很高，在施工过程中需要的机器设备也较多，同时建设的周期也长等这些特点。由于我国经济的快速发展，推动着我国各个行业的快速发展，就会加剧了我们国家对于电力的需求，这样电力工程行业的竞争就会很激烈，影响着各个方面，所以我们要加强电力工程的工作效率，但是也要控制成本，来提高其经济利益。

2 电力工程项目管理中的问题

2.1建筑各方协调不完善。

参加建设的各个单位在履行自己的质量责任和义务时并没有严格按照有关的法律和法规进行。因此，在以下几个方面均存在问题：图纸审查、价格标准、工程招投标、监理委托、开工许可、工程进度以及竣工验收等。

2.2 工程项目成本管理不到位

工程项目中对于成本管理的要求也很高，因为企业的效益于这方面有着直接的联系，由于在工作时我们不注重对于一些成本的节约问题就会造成企业的入不敷出的情况，大家对于浪费原材料不以为意，这样就造成了财力物力多方面的浪费。在监管方面的疏于职守这样也会造成这样或者那样的浪费，我们对于工程项目成本的节约意识不够，这些都会致使人力物力甚至是财力不能够充分的利用。我们在选取原材料的购买时，为了提高其最终的质量就要选取好的材料，但这样就会提高成本，减少利润。我们要控制成本但是不能够从降低选择材料的标准，要货比三家，要与供应商商谈好价钱，尽量压低价钱控制成本，也就是在质量有保障的前提下降低成本。

2.3工程施工安全环节较薄弱

安全管理是任何的环节都需要注重的问题，但是对于这方面人们的意识意志很薄弱，这就会导致的电力工程施工过程中出现问题，有的时候如果没有顾及所有方面就会出现比较多的问题，同样由于这方面没有引起大家的重视，问题一旦出现就无法弥补，所以一定要未雨绸缪顾全大局。以免出现不必要的损失，还有人员的伤亡。对于安全管理方面，尤其是在电力工作中显得尤为重要，在电力工作中一不小心就会出现大事故，所以在安全方面一定要更加的重视。在原材料选择方面不要选择劣质的材料，这样出现问题的可能性很大，所以我们在选择时一定要注意材料的质量，这不仅仅是保护我们自己，更是为了保证广大用电的用户的安全性。

2.4 施工人员技术能力较不足

电力工程项目管理人员素质较低，亟待提高。和西方发达国家相比较，我国大规模的现代工程建设起步较晚，在相关电力工程项目管理人才培养方面也相对滞后，人才的素质也相对较低。目前，承包商和监理工程师是电力工程项目管理人才培养的重点，对电力工程项目管理人员的培训等还很薄弱。由于利益的驱使，违规操作仍然在施工单位在招标时发生。再进一步就会降低其公司的总体成效。我国对于在电力工程的施工技术人员培训力度不足，对于这方面的人员就很缺乏，我们不能够停工不前，所以就会降低选择标准，用一些技术能力不够的人员进行施工，这样就会出现差错，出现更多的无法避免的失误。

3 强化电力工程项目管理的改进措施

3.1管理的规范化

首先，应指派项目经理组成项目部。项目经理领导整个工程项目工作，并且承担相应的经济责任和达标责任，其是工程质量、安全的第一负责人。经理之下再设置相应的各部门负责人，并贯彻负责制，这样一来项目组就具备了较为完备的组织体系。针对施工，项目经理领导的项目部必须提交“施工作业方案”、“施工组织设计书”等具体的施工文件。每个工序都应在上述施工文件指导下接受严格的安全、过程控制和监督，做到防患于未然。其次，岗位设置方面，项目部的各个岗位的职责都应明确具体到个人，每个人都应尽职尽责工作并且相互制约，这样项目任何环节任何工序出现了问题都可以追查到个人。可以最大程度地预防人员渎职造成的损失。最后在设置项目目标时应该将较宏观的目标分解到各个工序之中，每个工序对本单元的目标都有特定的衡量指标，这样就形成了围绕项目总体目标并且依附于各工序的一个系统的目标体系，在实施时可以依据之制定激励措施和规章制度，保证项目总体目标的完成。

3.2处理好跨文化管理

在国际工程项目的实施过程中，必然会与不同文化背景的业主、监理、工程师以及各种项目的直接参与人员发生交往和联系，不同的文化在交往中会产生碰撞和融合；但也会因为文化差异而产生交流沟通方面的障碍，如双方谈判风格迥异，中国人习惯于温文尔雅，即使是在谈判桌上针锋相对，而西方国家的谈判人员则表现得咄咄逼人，对每个条款都据理力争――这并非是对方气势逼人，而是西方国家普遍认为谈判是利益的直接交锋，必须先兵后礼，双方谈判成功了才是皆大欢喜的时刻。所以在国际项目管理中必须对文化差异有足够的认识并且在人员培训等方面贯彻之。

3.3 提高作业人员综合施工技能

同样在加强安全措施的方面也有很多的方法，第一是对于安全的责任制度要加强管理，就是对于出现问题时能够找到其负责的人员，有管理人员为其发生的事故所负责，不能够出现问题而没有人负责。对于我们国家电力工程项目的作业人员的技术能力的要求要有一定的制度进行规范，达到一定的标准之后才能够进行录用，对于电力工程项目作业的人员的理论以及实际的经验都要有一定的标准，这样可以降低问题的出现，我们要在作业人员进行实际的工作之前一定要做好培训工作，及时的更新其先进的技术知识，同时我们要不断的提高整体人员的素质，可以从具体知识以及管理方面的知识全方面提高作业人员的综合施工技能。

结束语：总而言之，电力工程项目管理是一门科学，只有不断地探索管理的新思路，探寻更为先进的科学管理措施与技术，才能完善企业的管理和技术，保证项目质量，在竞争激烈的电建市场中使企业得以很好地生存下去，进而得到发展。

参考文献

[1]江涛.电力工程项目管理及控制[J].中国新技术新产品，2011（03）