小企业绩效考核方法范文

导语：如何才能写好一篇小企业绩效考核方法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：绩效；考核；发展

目前供电企业所进行的绩效考核，大多是针对企业组织的考核，对员工个人绩效进行有效考核的系统性方法相对还不尽完善。尽管供电企业较早就开始实施了目标管理制度，但这种以目标逐级分解的层级式绩效管理模式，对员工个体的绩效考核并不客观与全面，没有充分调动员工的工作积极性和主动性，其考核结果无法起到管理目标的凝聚作用、导向作用、以及激励作用。另一方面，由于供电企业在其行业性、生产性和员工构成等方面都具有与一般商品生产企业的较大差异，因而无法照搬一般商品生产企业的绩效考核方法，需要研究适合供电企业特征的绩效考核方法。本文对供电企业进行了详细的分析与评价，对供电企业的员工绩效考核方法及发展方向提出了几点建议。

一、术语和定义

1.员工绩效管理：以沟通为基础，在一定时期内，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行全面、科学、动态的衡量和评定，并对考核结果进行合理运用以激发员工的工作积极性和创造性，提升工作业绩和岗位履职能力的管理过程。

2.考核周期：指多长时间进行一次考核。

3.周边绩效：指与周边行为有关的绩效，对工作目标和任务的完成有促进作用和催化作用，有利于员工工作目标和任务的完成以及整个团队和组织绩效的提高。

4.圆桌会议：指与会人员不分等级围圆桌而坐，每个人都以平等身份参加、对话的协商会议。

二、员工绩效考核的内容与方法

1.考核的目标

（1）构建科学高效的员工绩效管理体系，员工绩效考核覆盖率达到100%，实现企业战略发展目标的层层分解与落实，激励员工持续提升工作业绩和岗位履职能力，促进企业整体业绩提升，实现企业与员工共同发展。

（2）营造个人承诺、群策群力、鼓励创新、追求卓越的绩效文化，充分体现“干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样”。

2. 主要原则

（1）客观公正原则：坚持以岗位职责为基础，以员工工作表现和工作结果为依据，客观公正考核员工的绩效表现。

（2）科学规范原则：按照现代企业绩效考核管理要求，运用科学合理的评价方法，确保考核结果真实反映员工工作实绩。

3.考核周期

员工绩效考核周期统一为月（季）度和年度，各单位可根据员工岗位特点自行确定实施月度或季度考核的人员，但本单位内部同类型岗位员工应统一考核周期。

4.供电企业员工绩效考核的方法

（1）360度全方位考评法

通过从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。其方法是是依靠人的主观经验和判断能力，对考核结果进行逻辑分析得出结论，在形式上比较客观，目前被许多大型企业所采用。

（2）目标管理法

通过员工与企业共同来制定目标，加强员工与企业目标的联系，通过员工对企业目标的贡献程度来进行考核评估。其方法是通过对员工为组织目标实现贡献的大小来考评员工个人的业绩，从而使员工实现自我控制、自我激励。

（3）关键业绩指标法

以企业总体目标为依据，通过对员工绩效进行分析，确定反映企业、部门和员工一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行考核的模式。其方法是在企业总体目标确定的情况下，通过把企业实现总体目标的过程中所需要的关键指标提炼出来，通过对这些关键指标的实现情况，对部门或个人进行考评。

（4）企业定额指标法

通过将企业目前各主要业务部门的工作以工日定额地方式加以量化，进而以工作量作为考核指标的方法。其方法是考核者按照定额将被考核者在一定时期内完成的工作量加以统计分析，以工作量的大小进行考核。

以上几种绩效考核方法都各有不同优点，企业在考核员工绩效的过程中可以将几种方法有机结合起来，扬长避短，更好的发挥绩效考核的真正作用。

虽然实施绩效考核能够使企业的员工获得激励，但是在运做过程中如果操作不当，也会起到适得其反的作用，因此在实施绩效考核的过程中有如下建议：

一是绩效考核一定要得到企业最高领导的重视与支持，企业最高领导要主抓考核的过程，要对考核结果给出明确的意见，避免矛盾下放。

二是绩效考核指标的设计一定要与实现企业的总体目标结合起来，通过对于实现总体目标的相关指标的考核，从而保证企业目标的实现。考核指标的设计还要注意要有可操作性，要具体、不能模糊不清。

三是绩效考核过程中要注重与员工的交流，让员工主动接受绩效考核的方法与方式，消除抵触情绪；绩效考核的标准要做到公平、合理，必须让员工参与标准的制定过程，只有经过企业员工的认可，才能保证将来考核的顺利执行。

四是绩效考核的结果要有反馈，使之真正作为员工职业生涯的依据。

五是要有相应的奖惩措施，员工绩效考核结果与业绩考核积分挂钩，各单位人力资源部门根据员工岗位统一建立业绩考核积分账户，并记入员工个人档案，积分账户实行台账式管理。

三、总结

总而言之，实行绩效考核的的最终目的就是为了让企业员工通过绩效考核，认识到自身的缺点与不足并加以改进，提高员工自身的绩效，从而使组织的绩效得以提升。只有通过不断地改进管理手段，提高绩效考核的水平，才能真正解决供电企业的实际问题，为企业作出更大的贡献。

参考文献：

[1] 柳杨，从海尔的人力资源管理看人本管理在现代企业管理中的作用[J]价值工程，2005，（07），（78-81）

[2] 杨跃琼，景春，吴良器，供电企业绩效管理存在的问题及对策研究[J]中国电力教育，2010，（09），（226-227）

[3]姜妍，浅析供电企业人本管理[J]中小企业管理与科技（下旬刊），2009，（04），（33）

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一、上年年内部核算及考核方案的不足

1、上年的考核方案以内部核算利润为主考核指标，按部门实现的内部利润挂靠不同的工资考核系数，以此系数作为应发工资计算的依据，再根据其它业绩指标完成情况对应发工资实行保底下浮考核。这一模式可能导致能完成利润指标的部门在利润能确保的前提下，放松进一步降成本的努力。而对于完成利润难度大的单位，或因某一项指标扣罚已超过保底限额的单位，也可能会因此而放弃对其它业绩指标的努力。

2、目前公司的管理人员分为由公司设立岗位工资标准且由公司直接考核支付工资的人员和部门按完工产量结算的计件工资总额或货款收入计提工资总额由部门自行进行二次考核支付工资人员两部份。第一部份人员的扣款由公司直接落实到个人应发工资中，而第二部份人员由于部门留有工资余额，部门可能采用工资余额支付考核扣款，而未将责任落实到个人。出现这种情况，一方面不利于奖勤罚懒、奖优罚劣，容易导致不同部门同工种同工作类别人员之间考核后收入的不平衡性，另一方面个别部门会因此而挤占一线计件工人工资，导致一线计件工人队伍不稳定。

3、对采购部实行内部利润核算时，将受市场价格波动影响较大的大宗原材料的波动纳入内部利润考核范围，由于市场波动较大，不能真实体现采购部的工作业绩。

4、金工车间全额承担其所使用的厂房及设备折旧等固定费用，而该部份资产在评估中评估值偏大，且有部份设备基本未使用，导致金工车间固定费用总体水平偏大，不利于其参予市场竞争。

5、部长级岗位采用年薪工资加年终奖励提成模式，其中年薪工资的70%按月预支。由于年薪预支额本身偏低，故会导致月度考核力度不足，且年终分配余额过大，难以制定合理的分配办法，容易出现大锅饭局面。

二、今年内部环节绩效考核方案总体构思

1、将上年实行的月度预支、年终拉通汇算方式，改为月度岗位工资或月度部门工资总额按月度考核指标一次性考核，年终设立单项奖，按全年该项指标完成情况实施单项奖励的办法。同时加大月度工资发放比例，提高月度考核扣罚力度。

2、以上年内部各环节实际运行情况测定各种成本费用发生比率，并以此口径，根据今年公司经营规划，预算各种成本费用总额。综合考虑其可降耗的合理空间，设立今年的相关考核标的。

3、将计件工资单价划分为白坯直接计件工资、白坯间接计件工资、*直接计件工资、*间接计件工资、检验直接计件工资、检验间接计件工资几部份。即将制造部原属计件工资总额中支付工资的工艺科技术人员、工段长、办公室管理人员的工资及其它费用从原计件工资单价中剥离成为白坯间接计件工资单价；将计调中心管理人员的工资及其它费用从原计件工资单价中剥离成为*间接计件工资单价；将*工段计件工人及班组长、辅工工资及其它费用从计件工资单价中剥离成为*直接计件工资单价；检验组长的工资及其它费用从原检验计件工资单价中剥离成为检验间接计件工资单价；检验人员工资及费用为检验直接计件工资单价；剥离上述项目后的工资成为制造部一线工人（含工序检验、机修、模具、水电工等辅工、技工）的直接计件工资单价。

4、在原岗位工资范围不变的前提下，制造部工艺科技术员、工段长、办公室管理人员，销售开发公司各科室正副科长、计调中心室主任、计划员、工段长、开发科技术员、销售人员及质管部的班组长由公司制定岗位工资总额，加年终单项奖励的考核办法，由公司对其工资总额进行考核，部门内部再按工资范围进行二次分配，分配到个人的工资、过节费及年终奖严禁跨范围发放和使用。

5、受市场价格波动影响较大的大宗物资（钢板、焊管）及金丰返供件、峡口电镀厂使用的物资不纳入采购部内部核算体系。其价格波动损益由公司承担，该部份物资在内部环节流动时仍执行内部结算价或内部调拨价，但该部份内部结算价或调拨价不计提采购部的期间费用。（预算时将上年该类物资期间费用分摊到其它物资上）

6、由于采购责任导致使用部门在使用上述未提期间费用的物资时所产生的直接损失由采购部承担。

7、由使用部门努力而降低的采购成本收益在内部核算时应调增使用部门内部利润，并相应调减采购部内部利润。

8、金工车间未使用设备不计提折旧费。正常使用设备原值高于目前市场价值的，按目前市场价计提折旧，厂房等按每月7元/米2计算使用费。

9、本思路主要针对内部核算及工资分配考核而言，因此对外报价真实成本测算中相关费用仍按原口径不变。

三、具体考核对象

及考核指标

（一）、考核对象及月度工资总额设定

1、销售开发公司

部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。

中层管理人员：各科室正副科长、计调中心主任共5人，按公司设定的中层管理人员岗位工资标准的90%作为相应岗位的月基本工资，各中层岗位人员月基本工资之和即为中层管理岗位工资总额。

一般管理人员：包括销售开发人员、销售人员、计划员、工段长、统计员，工资总额含月基本工资、通讯费、市内差旅费补贴，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。

2、制造部

部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。

中层管理人员：科长共3人，按公司设定的中层管理人员岗位工资标准的90%作为相应岗位的月基本工资，各中层岗位人员月基本工资之和即为中层管理岗位工资总额。

一般管理人员：包括工艺科技术员、工段长、办公室管理人员，工资总额含月基本工资、通讯费，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。

3、采购部

部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。

一般管理人员：采购部部长以外的其余人员，含月基本工资及通讯费、差旅费，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。

4、质管部

部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。

一般管理人员：包括检验组组长、质量统计、检具量具技术管理人员，工资总额含月基本工资及通讯费、差旅费，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。

5、电镀厂

厂长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。

电镀厂付厂级人员：按公司设定的中层管理人员岗位工资标准的90%作为相应岗位的月基本工资，各中层岗位人员月基本工资之和即为中层管理岗位工资总额。

一般管理人员：对“金仑电镀厂实行一体化管理文件汇编II”中所列岗位工资人员，其岗位工资总额为22577元。

（二）、考核指标

1、公司总体目标

*

2、部门考核指标

（1）、销售开发公司

A、年度考核指标

a、*外接业务收入——确保目标300万元，奋斗目标400万元。

b、全年内部核算利润目标

c、货款回收完成率

按经总经理批准的本公司与各客户单位签订的货款结算办法100%执行。

d、资金占用定额（含不良资产）

产成品及发出商品占用（含白坯库及装配环节）810万元，按月平均占用计算

应收帐款占用900万元，按月平均占用计算。

e、不良资产

产成品及发出商品不良资产占销售收入比率，在*年基础上下降20%（不含股份公司已确认的老不良资产的处理）

应收帐款不良资产新增额为零，股份公司已确认老不良资产在今年处理完。

f、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失

属销售开发公司责任的三包损失、市场交验退货的返工或报废损失以及属销售开发公司责任的其它的返工或报废损失；市场三包索赔及质量罚款，在上年基础上月均下降30%。

g、三包退货率≤1.7%

h、主机厂一次交验合格率≥98%

B、月度考核指标

a、内部核算目标利润月均值

b、货款回收完成率

c、资金占用定额

产成品及发出商品占目标同年度占用标的，按旬平均占用计算

应收帐款目标同年度占用目标，按月末占用计算

d、不良资产

按报经总经理批准的不良资产处理计划进度进行考核，出现新增不良资产如未报处理计划视同未处理考核

e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失

f、由于本部门责任当月未完成主机厂销售计划导致公司被主机厂罚款500元以上

g、公司规定的其它考核

项目

（2）、制造部

A、年度考核指标

a、全年内部核算利润目标

b、白坯入库计划按时完成率≥90%（其中属采购责任、经计调中心调整计划除外）

c、在产品资金占用定额（含不良资产8万元）

2R在产品占用88万元，4R占用目标115万元，按月平均占用计算。

d、不良资产及处理损失

年末不良资产总额考核

全年不良资产处理损失考核

e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失（进入白坯库以后环节）

属制造部责任的三包损失、市场交验退货的返工或报废损失以及属制造部责任的其它的返工或报废损失；市场三包索赔及质量罚款等，在*年基础上月均下降30%。。

f、白坯一次交验合格率≥98.5%

g、制造部白坯加工过程报废损失（进入白坯库以前环节）

属制造部责任而承担的白坯加工过程报废损失，以上年月均损失为基础下降30%。

h、工伤事故损失在上年基础上下降40%，一次性损失大于10000元以上的伤亡事故取消奖励。

B、月度考核指标

a、内部核算目标利润月均值

b、白坯入库计划按时完成率≥90%（其中属采购责任、经计调中心调整计划除外）

c、在产品资金占用定额（含不良资产）

占用目标同年度占用标的，按旬平均占用计算。

d、不良资产

按报经总经理批准的不良资产处理计划进度进行考核，出现新增不良资产如未报处理计划视同未处理考核

e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失

f、当月未完白坯入库计划导致公司被主机厂罚款损失≥500元

g、公司规定的其它考核项目

（3）、采购部

A、年度考核指标

a、全年实现内部核算利润目标

b、物资入库计划（物资领用计划）完成率≥95%

注：以制造部或计调中心下达的物资领用计划为物资入库计划考核的依据，在按计划进度领用时，因缺货或质量不合格，导致该计划实际领用差缺量大于2%时，即为一个品种未完批次，同一产品有一个以上计划未完批次即记为一次未完考核批次，全月产品未完批次与产品计划批次之比即为当月未完成率。

c、物资储备资金占用定额（含不良资产，其中老不良资产18万）

物资占用目标340万元，按月平均占用计算

d、不良资产及处理损失

年末不良资产总额考核

全年不良资产处理损失考核

e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失

属采购责任（扣除分供方赔偿）的三包损失，市场交验退货的返工或报废损失以及其它原因的返工或报废损失；属采购部责任的三包索赔及质量罚款损失，在*年基础上月均下降30%。

f、外协、外购件一次交验合格率≥99%。

g、物资对外调拨（外卖）利润万元以上。

B、月度考核指标

a、内部利润目标月均值

b、物资入库计划（物资领用计划）完成率≥95%

c、物资储备资金占用定额（含不良资产）

占用目标同年占用目标，按旬平均占用计算。

d、不良资产及处理损失

按报经总经理批准的不良资产处理计划进度进行考核，出现新增不良资产如未报处理计划视同未处理考核

e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失

f、当月未完物资入库计划导致公司被主机厂罚款，损失≥500元

g、公司规定的其它考核项目

（4）、质管部

A、年度考核指标

a、公司各内部利润中心利润总目标

b、主机厂一次交验合格率≥98%

c、三包退货率≤1.7%

d、峡口产品综合合格率≥95%

e、公司及峡口责任市场返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失

属公司内部环节及峡口责任的三包损失、市场交验退货损失或报废损失，三包索赔及质量罚款，在上年基础上月均下降30%。

f、制造部白坯加工过程报废损失

属公司内部环节责任而承担的白坯加工过程报废损失，以上年月均损失为基础下

降30%。

g、*以外的分供方责任索赔及质量不合格罚款收入

非公司内部及*厂责任的，属其它分供方责任而导致本公司加工过程或市场销售环节的损失的索赔额，以及因分供方产品质量不合格而给予分供方的罚款收入，以上年月均索赔或罚款收入为基础，要求上升30%。

h、ISO9001—2000复审，一次复审合格

i、因错漏检造成的返工损失及报废损失全年≤2万元

B、月度考核指标

a、公司各内部利润中心内部利润总目标月均值

b、主机厂一次交验合格率≥98%

c、三包退货率≤1.7%

d、公司及*责任市场返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失

属公司内部环节及*责任的三包损失、市场交验退货损失或报废损失，三包索赔及质量罚款，在*年基础上月均下降30%。

e、主机厂对本公司产品质量罚款

f、质量判定时，发生误将外部责任判为内部责任，经核实后对责任人、部长分别进行处罚

g、公司规定的其它考核项目

（5）、*电镀厂

A、年度考核指标

a、*外接业务收入——确保目标300万元，奋斗目标400万元

b、全年实现内部核算利润

c、资金占用定额

占用目标155万，按月平均占用计算。

d、不良资产及处理损失

年末不良资产总额考核

全年不良资产处理损失考核

e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失

属*电镀厂责任的三包损失、市场交验退货的返工或报废损失；电镀厂责任的三包索赔及质量罚款，以*年基础上月均下降30%。

f、*一次交验合格率≥98%

g、*入库计划按时完成率≥90%（其中属前工序责任、经计调中心调整的计划除外）

h、工伤事故损失

在上年基础上下降40%，一次性损失大于10000元以上的伤亡事故取消奖励。

B、月度考核指标

a、内部核算利润目标月均值

b、资金占用定额

占用目标同年度标的，按旬平均占用计算。

c、不良资产及处理损失

d、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失

e、*入库计划按时完成率≥90%（其中属前工序责任、经计调中心调整的计划除外）

f、由于本部门责任未完成销售计划导致公司被主机厂罚款≥500元

g、公司规定的其它考核项目

（6）、金工车间

A、年度考核指标

a、内部核算利润目标

b、生产计划按时完成率≥90%

g、资金占用定额

占用目标待定，按月平均占用计算。

h、工伤事故损失

在上年基础上下降40%，一次性损失大于10000元以上的伤亡事故取消奖励。

B、月度考核指标

a、内部核算利润目标月均值

b、生产计划按时完成率≥90%

c、资金占用定额

占用目标同年度标的，按旬平均占用计算。

d、本部门责任的未完新品开发计划

i、公司规定的其它考核项目

五、月度及年度考核说明

（一）、月度考核

1、连续二个月不能完成内部核算利润确保目标月均值，且累计平均值也未完成时，第三个月起下浮被考核岗位月基本工资（或工资总额）。至当月完成内部核算利润目标月均值且累计月均值也完成时取消下浮。

2、连续二个月未能完成资金占用定额控制目标总额，第三个月起下浮被考核岗位月基本工资（或工资总额），至达到目标时取消下浮。

3、连续二个月返工、报废损失及三包索赔质量罚款均大于目标值，且累计平均值也大于目标值，第三个月起下浮被考核岗位月基本工资（或工资总额），至当月损失低于目标值且累计平均损失也低于目标值时，取消下浮。

4、未按不良资产处理进度计划完成不良资产处理任务，从延期的第一个月起下浮月基本工资（或工资总额），至处理完成时取消下浮。

5、连续二个月不能完成货款回收应回收额的95%，且累计回收率低

于100%时，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），至欠收部份完全回收完成或经公司同意作相应财务处理时取消下浮。

6、由于本部门责任未完成主机厂销售计划导致公司被主机厂罚款损失≥500元时，下浮月基本工资（或工资总额），销售开发公司对非本部门责任承担连带责任，考核减半。

7、连续二个月入库计划按时完成率低于目标值，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），入库计划按时完成率达到目标值时取消下浮。

8、质管部连续二个月主机厂一次交验合格率<97%，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），至当月一次交验合格率≥98%时，取消下浮。

9、质管部连续二个月三包退货率>1.7%，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），至当月三包退货率≤1.5%时，取消下浮。

10、当月产品交付市场后，因质量问题而被主机厂罚款累计超过1万元时，下浮月基本工资（或工资总额），。

11、公司已有规定的其它考核项目，按公司相关规定执行。

（二）、年度考核

达到年度考核指标标的，按考核指标项目分别给予一定奖励。

五、*年经济责任指标标的的制定及考核任务书的签署规划

1、*年12月2日前，公司办公会审议修订并通过本思路。

2、*年12月4日前，由公司财务部综合科根据本思路及*年实际运行指标和*年规划测算本思路中各项考核指标标的，并报总经理审批。

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摘 要 石油企业在我国的经济发展与社会进步中做出了重大的贡献。为了保障其更好的发展，我们需要对石油企业的人员、尤其是科研人员进行有效的绩效考核。本文主要就石油企业科研人员绩效考核的原则、方法两个方面的内容展开论述。

关键词 科研 绩效考核 原则 方法

随着市场经济体制的完善、市场竞争的加剧，企业都非常重视对于科研人员的培养工作。而对于我国的石油企业来讲，这种培养工作就具有了更为重要的意义。原因在于，石油产量增加的压力不断加大、对于石油的提炼工艺与技术的不断革新，使得众多的石油企业面临着严峻的发展形势。因此，这就更需要对其科研人员进行有效的绩效考核，使他们充分的发挥出自己的才能，全面提升石油企业科研的水平与能力，提高企业的市场竞争力，拓展市场的空间，扩大企业的影响力，实现企业的经济效益和社会效益。因此，本文对于石油企业科研人员绩效考核的原则、方法进行了认真的分析与研究。

一、石油企业科研人员绩效考核的原则

石油企业科研人员绩效考核的原则有许多。但是我们总结归纳起来主要有四个原则。第一，坚持结果考核与行为考核相结合的原则，使石油企业的科研人员充分的在工作中发挥出积极性，也对于一些不当的行为进行有效的约束。第二，坚持外部评价与内部评价相结合的原则，体现出评价结果的相对公正性，有利于对科研的成本进行合理的控制，用最小的成本创造出最大的科研成果，给石油企业带来巨大的回报。第三，坚持价值评估与产能评估相结合的原则，有利于石油企业通过高效的科学研究，加快对新产品的开发、降低生产的成本、提升产品的品质，扩大石化企业的市场价值。第四，完善评价系统，充分的体现出石油企业对于科研人员进行绩效考核工作的公平性、公开性、客观性、有效性，有利于众多的科研人员在今后的工作中兢兢业业、全心全意为石油企业的发展而服务。

二、石油企业科研人员绩效考核的方法

（一）设定绩效考核的目标

我们需要对于石油企业科研人员的绩效考核工作设定出有效的目标。比如：第一，对于石油企业科研人员的工作任务进行具体的分配、明确出每个人具体负责的工作任务，实行必要的奖惩制度，使众多的石油企业科研人员在今后的工作中能够尽心尽力。比如：对于辽河油田公司沈阳采油厂来讲，通过对于企业的动态室、静态室、勘探室、生产室、综合室、调度室、化验室各个科室人员的工作任务表现的情况进行科学化的考核，可以在最大程度上激发起大家工作的积极性，有利于提高企业石油的产量，实现企业的经济效益与社会的效益。第二，对于石油企业科研人员工作任务具体目标的分配需要结合他们每个人的兴趣、能力、平r的工作效率等方面因素，使得这些科研人员对于分配的具体任务目标有兴趣、有能力、有责任去完成，而不要超出他们的能力，最终使得他们无法完成。第三，制定好的具体责任目标需要进行上报、得到上级领导集体的批准后才能实施。第四，在对于这些具体的制定任务目标在实施过程中发生的问题需要进行仔细的分析与研究工作，并且制定出行之有效的方法进行解决。

（二）进行绩效考核工作的评估

运用综合性的评估模式对于石化企业科研人员的绩效考核工作进行评估。具体来讲，首先，把自己内部的评估、上级主观部门的评估、企业人力资源部门的评估进行有效的结合，得出比较客观的评价结果。其次，需要对于石油企业科研人员的绩效考核工作制定出有效的考核周期。原因在于，石油企业科研人员主要从事的是地质开发的技术研究问题，需要应用比较长的时间。但是，一般情况下、对于石油企业科研人员的绩效考核工作所制定的考核周期不会超过一年。

（三）积极进行绩效考核工作信息的反馈

石油企业科研人员的绩效考核工作是一项具有长期性特点的工作。因此，我们需要对于考核的信息进行充分的反馈，同时需要保持进行绩效考核工作的人员进行充分的沟通与交流，以便于他们彼此之间学习与交流经验，使得这项工作的水平与质量得到整体性的提高。具体来讲，第一，进行石油企业科研人员的绩效考核工作需要众多的部门进行充分合作，以便于促使企业科研人员的绩效考核工作的具体设定的目标可以有效的完成，提升企业的科研水平。比如：石油企业科研人员对于全厂各个区块开发过程中的动态特点与趋势进行全面的监控，保障企业生产的安全与效率。而对于这一项工作完全可以纳入到考核的内容中，使企业广大的工作人员重视石油企业生产中的安全问题。第二，对于石油企业科研人员绩效考核工作的标准要一致，对于“见人下菜碟”式的行为要严厉打击。

（四）改进和完善绩效考核工作的流程与方式

任何的绩效考核工作的流程与方式都不可能是完美的，必然存在着各种各样的问题，不利于考核工作的进步与发展。因此，对于石油企业科研人员的绩效考核工作来讲，我们需要对于绩效考核工作的流程与方式不断进行改进与完善，对于原有绩效考核工作中暴漏出的问题进行科学的解决，全面提高石油企业科研人员绩效考核工作的质量，使得石油企业科研人员在工作中可以不断的进行科研项目的探索、努力创新，为推动企业市场竞争力的提高、良好形象与信誉的树立、经济价值与社会价值的实现，贡献出最大的力量。

对于石油企业科研人员的绩效考核问题进行科学研究，有利于石油企业科研人员绩效考核工作质量和水平的提高，使得石油企业在激烈的市场竞争中提高竞争力，获得应有的经济价值与社会价值，为油田的发展与社会的进步做出新的贡献。

参考文献：

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摘要：绩效考核作为人力资源管理的重要环节，它能够帮助企业达成目标，提高企业的运行效率，通过建立一系列的考核机制，把职工聘用、员工发展与工资报酬相结合，使企业激励机制得以充分运用，促进员工和企业共同发展。中小企业作为我国国民经济市场的重要组成部分，其绩效考核机制是否合理对企业未来发展和经济市场都有很大影响。目前，由于各种原因，我国一些中小企业绩效考核机制中存在很多不足，严重阻碍其发展。本文以X公司为例，结合X公司现状对中小企业绩效考核体系展开分析，并试图寻求这些问题的解决之道。

关键词：中小企业 绩效考核 相关问题 对策

一、引言

绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。它对企业更好地进行人力资源规划、实行员工激励机制、促进员工与企业共同进步都有十分重要的意义。

国外对绩效考核的研究较早，有70多年的历史，已取得了一定的成果。最早在19世纪的英国，绩效考核就已经被应用于工业中了；随着时代的发展，绩效考核理论得以逐步完善，从20世纪80年代至今，已出现了数种创新型绩效评价体系。Robert. S. Kaplan在1992年提出了平衡计分卡理论，它包括了财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面，并把学习与成长放在首位，重视员工与企业的共同进步；360度反馈也被应用到了绩效考核中，它从多角度对企业员工进行观察，完整地再现其工作行为。

相比于国外，绩效考核理论在20世纪90年代才进入我国，但我国学者也结合国情对此进行了研究。王建芳（2011）总结了国内企业绩效管理现状：考核主体不明确，观念的认识不够清晰，绩效考核的结果并未与人力资源管理良好的结合起来；秦辉（2009）指出由于绩效考核进入我国较晚，所以我国相关政策与规章制度尚未健全，对优秀人才的评估体系尚未成熟，使得企业不能及时挖掘到优秀的人才；李道芳（2006）提出企业绩效考核的根本目的是为了实现企业的战略目标，同时企业应注意调动员工的积极性，及时进行沟通与反馈，使员工与组织与整个企业形成一个整体。

二、中小企业在绩效考核中存在的一些问题

X有限公司是辽宁省某企业，该公司成立于2008年，年营业额2 000万元，现有员工300余人。公司从事机械加工和销售，产品有数控机床等八个系列，主要服务于国防建设、航空、航天、汽车、能源等国家重点行业。根据国家2011年6月18日印发的《关于印发中小企业划型标准规定的通知》，该企业属于中小型企业。该公司绩效考核体系尚不完善，所以本文以该公司为例，分析我国中小企业绩效考核的一些“通病”，并针对这些问题提出一些解决建议，浅析中小企业如何完善绩效考核体系。

（一）绩效考核体系不完善

与大企业相比，中小企业最大的特点就是综合实力较弱、规模较小，在人力资源管理上，一般没有独立的管理部门，考核机制比较单一，无法真正调动员工的工作业绩与积极性。企业更多关注的是能否带来直接效益的行为与作业，而忽略绩效考核在企业管理中的重要性，加之管理层不重视，员工情绪不高，导致中小企业较难建立完善的绩效考核体系。

X公司考核工作主要由总经理一人负责，人力资源部并没有起到监督及考核的作用，一些部门的管理人员也只是单纯的听从总经理的安排，各部门的沟通协作无法体现。公司对员工的绩效考核也仅仅集中在销售部人员，根据其销售业绩的好坏来评价绩效，缺失对其他部门员工的考核，这样不健全的考核机制会阻碍公司的发展。

（二）管理者和员工对考核的认识不到位

绩效考核以员工考核为核心，需要管理者和员工共同重视，由于招聘条件的宽松，导致企业无法招聘到优秀人才。而这些员工对企业未来发展与管理缺少认同感，也没有把自身发展和企业未来联系到一起，只关注薪酬，认为绩效考核没有什么用处，有的甚至还有抵触情绪，如果员工不配合，再好的绩效考核机制也形同虚设。有的中小企业管理者对绩效考核了解较少，没有理解到其对企业未来发展的作用，由于员工认识不到位，加之管理者不重视，绩效考核自然难以开展。

X公司虽然具有比较健全的管理层次，但有的人认为绩效考核会引起员工的抵触从而降低工作效率，而员工也习惯了只有销售部才有绩效考核的模式，并且认为绩效只与工资薪酬有关，这是导致X公司绩效没有开展好的原因之一。

（三）考核指标设置不合理

1.指标反映的内容过于片面。如何在短时间内为企业带来最大的效益是大多数中小企业管理者最关心的问题，所以他们在设置绩效考核指标时往往比较单一，只能反映员工在单一方面的工作能力而不是整体的表现，这样的指标设计会使得员工无法得到全面发展，重视了局部，忽略了整体。

2.指标的定量与定性不明确。绩效考核是通过设置考核指标来发现问题、改进问题从而达到企业与员工的双赢。但现阶段，我国一些中小企业却不能明确考核目的，有的只关注定量指标，有的只给出了一个模糊的定性的概念，指标不清晰、标准不明确，这样的指标不但使考核工作失去了原本的意义，也无法达到企业与员工共同提升的目的。

3.销售对于任何企业来说都是生命线，所以销售部门在任何企业中都是十分重要的。对于X公司来说，能否得到充分的市场份额和客户满意度取决于销售人员的服务和努力，所以，对销售人员的绩效考核较为重要。X公司对销售人员的绩效考核指标只集中在对销售量的考核上，不但指标单一而且没有对其工作能力的考核。首先，会让员工只重视销售，缺乏后续服务进而降低客户满意度；其次，没有对工作能力的考核和对员工素养的监督，会让员工产生安逸感，不思进取，导致公司长远利益受损，客户流失，虽然短期内能保持正常运行，但长此以往，终会影响公司的正常运作。

4.考核结果形式化。有的中小企业中，虽然进行了绩效考核，但考核结果却并没有被应用起来。企业只是在考核之后象征性的公布了考核结果，并没有就结果进行深入分析。绩效考核的结果是与员工培训、薪酬管理、用人决策等多项企业目标相联系的，但大部分中小企业只把考核结果作为奖金薪酬分配的依据，虽然这也会起到一定的激励作用，但却有违绩效考核的初衷，并可能引发员工的抵触并造成信息的浪费。

X公司绩效考核的结果反馈并不理想，且绩效结果只是简单的同奖金联系在一起，没有同企业的战略目标相结合，没有为企业未来发展提供有用的信息。员工得不到绩效反馈的结果，认为积极努力没有什么用处，就会降低工作热情，有缺点的员工不能及时纠正错误，如此往复，会形成恶性循环。

三、针对中小企业绩效考核问题的解决办法

X公司出现以上问题，是由多种原因造成的。首先，公司管理层受传统管理思想的束缚，没有充分认识到绩效考核对企业的重要性，而且公司的人力资源部也没有制定出合理的考核方案导致优秀的考核体系没有在公司中建立起来；其次，传统的人事考核员工处于被动地位，而绩效考核强调的是主动参与，X公司员工对于绩效考核还处于被动的接受奖惩的阶段；最后，X公司的绩效考核结果没有及时得到反馈，上下级沟通不到位，上级得不到结果的反馈，员工不进行反思，使得考核体系无法取得预期成果，考核也基本流于形式。本文以X公司为例，分析了中小企业在绩效考核上普遍存在的问题，针对这些问题并结合中小企业自身的特点，本文提出了如下几点建议：

（一） 制定科学、完备的绩效考核体系

中小企业管理者想要制定出合适绩效考核体系首先要了解自身特点及所处环境，有效的绩效考核体系是企业实施绩效管理的第一步。一个完整的绩效考核体系是一个整体，各个部分相互影响、支撑，缺一不可，得出的考核结果一定要能为企业的战略目标服务，目前比较科学的方法有关键绩效指标法、360°考核法、平衡计分卡等。见图1。

但是对于中小企业来说最好的绩效考核方法是为自己公司“量身定制”的考核方法，对中小企业来说有两种途径：一是从外部聘请专家来制定考核体系，同时对管理人员进行相关的培训；二是企业的人力资源部门自己动手，从基础工作分析开始，以战略目标为导向建立自己的绩效考核体系。这套考核体系从企业的实际工作与根本任务出发，能明确反映企业的战略目标、个人关键绩效指标，要有确切的衡量标准，绩效考核的结果要能及时得到反馈。

（二） 建立良好的考核氛围，提高员工的认识度与积极性

绩效考核要真正的起到作用，需要员工对考核有正确的认识。X公司是机械制造企业，应秉持“以人为本”的考核理念，应多听取基层工人的意见，调动其工作积极性，并注重员工整体素质的提升。首先，需要营造一个良好的考核氛围，管理者应经常与员工进行沟通，听取员工的想法与建议，消除其抵触情绪；其次，公司在日常工作中应该对员工进行正确的引导，让他们认识到绩效考核对他们个人能力的提升有很大帮助，让他们从内心真正的接受绩效考核，而不是只关心薪酬；最后，企业还可以定期开展对员工的绩效考核的培训，让考核机制渗透到每一个员工心中。

（三） 制定科学合理的考核指标

绩效考核指标主要包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度等方面，中小企业在设置考核指标时一定要考虑自身情况。复杂的绩效考核体系并不适用于X公司和类似的企业，因为它对公司规模和资金有要求。关键绩效考核法操作简单，考核指标容易量化，对团队和个人都同样适用，比较适合X公司使用。

对于类似于X公司的中小企业，在设置指标时应遵循以下原则：（1）指标数量一般应控制在20个以内，太多则过于复杂繁琐不便于管理，太少则无法达到目的；（2）指标应保持灵活多变，企业在不断发展，企业处于不同时期，战略目标不同，所用的指标也应随之调整，以适应企业的发展进度；（3）部门指标和个人指标相结合，部门主管和经理根据部门特点和所需因素确定部门的关键指标，然后再把指标层层划分，从企业到部门再到个人，将员工的行为与企业相结合并引向企业目标，达到二者共同发展的目的；（4）合理分配指标权重，不同的指标的重要程度应存在差异，X公司可根据自身特点设置。例如在设置销售部门指标权重时，可以让“顾客满意度”和“利润率”等指标占较多的权重；（5）合理设定业绩指标与素质指标，X公司应对评定业绩的指标和评定道德素质的指标给予同等的重视，过于重视业绩，会使员工投机取巧、急功近利，过于重视素质考核又不利于基础工作的进行，企业应该在重视业绩指标的同时不要忘记道德素质指标的考核。

（四） 合理运用绩效考核结果

在X公司的绩效考核体系中，首先应时时保持上下级沟通，营造良好的沟通氛围，它可以让员工及时向领导提出针对性意见，领导应采纳好的建议并给予员工一定的奖励；其次要将考核结果充分运用起来，让它更好地为企业战略目标的制定、人力资源规划服务，同时还可用于员工培训与管理、人才招聘等方面。

得到考核结果是绩效考核的目的，但却不是考核的终结，管理者把考核结果反馈给员工是十分重要的一环，它能激发员工的工作热情，从而使企业得到整体提升，而不是让它简单地流于形式。

四、结论

绩效考核是人力资源管理的重要环节，企业整体绩效的提高与每个员工的绩效息息相关。从目前来看，我国中小企业绩效考核体系尚未成熟，因此，绩效考核的优势也并未凸显出来，还存在一些亟待解决的问题。

中小企业要意识到绩效考核的重要性并充分利用考核结果来改进自身的问题并加强企业的管理，充分认清自身的优势与劣势，制定适合自己的考核体系，注重各部门间的合作，注重上下级的沟通，注重对员工个人能力的培养，只有这样中小企业才能在经济市场中更好的发展。J

参考文献：

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5.敬海波.中小企业绩效管理的研究――以X企业为例[D].武汉：华中农业大学，2013.

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关键词：中小企业，绩效管理，考核

 

绩效管理是人力资源管理的核心内容之一，它不是简单的任务管理，它是为整个企业的战略目标服务的，它将企业的战略目标分解到不同的岗位，并且落实到每个员工的头上，从而可以了解个人绩效状况中的优势和不足，进而改进和提高绩效，实现企业的高效运作。而中小企业在绩效管理的实施过程中，很难设计出一套可行的绩效评估体系；或者即使有一套科学的绩效评估体系，但也由于种种原因很难于达到预期的效果。

1.中小企业在实施绩效管理中存在的问题

1.1 把绩效考核当作绩效管理。绩效管理是对员工个体或团队工作绩效的回顾与评价系统。通过管理者和员工的努力来确定对员工的期望目标，考察员工的工作结果，以确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致而进行的系统的管理过程。包括绩效定义、绩效考核和绩效反馈，强调对绩效的界定、测量、反馈和改进的全过程。绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成一体的系统，而绩效考核只是事后考核工作结果。

1.2绩效考核指标设立不合理。论文参考网。选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。在实践中，很多中小企业都在一味的追求指标的数量，而不是考察指标与公司的未来发展方向是否一致，对提高公司的绩效是否有贡献，员工对这些评价指标是否有兴趣，而这些恰恰决定了绩效考核的有效性。

1.3绩效考核存在主观性。论文参考网。在绩效考核过程中，尽管制定出了科学的评价体系，但是由于主管对于基层员工缺乏了解，容易以印象的好坏作为标准进行评价，从而忽视了员工的工作态度和工作能力。造成绩效考核结果出现偏差，不能起到激励员工的作用，反而带来员工的不满。

1.4企业各部门之间缺乏合作。一些中小企业的管理者认为绩效考核管理只是人力资源部的工作，实际上绩效管理是企业全体员工的事情，上至领导，下至员工，在绩效管理推进的过程中都承担着相应的绩效管理责任。人力资源部门的职责是协助各部门的工作，负责公司的战略目标分解后的监督执行情况。制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门评估工作的进行，并提供必要的咨询和培训。

1.5员工对绩效管理存在心理上的排斥。绩效评估使员工痛苦、灰心、失望，甚至沮丧。在考评后，员工几周内不能适应正常的工作，因为他们无法理解自己为什么做得比别人差。这是不公平的，而这种差距往往是由于工作系统本身造成的。为了改变这种评价结果,于是便出现了员工在绩效考核的自我评分中普遍接近满分，在互评中也抱着老好人的态度；在对于管理者的评议中，对那些职位高，与个人无利害冲突的领导给予高分。而对于那些职位略低，坚持原则、敢抓敢管的领导给予较低分数。

2.中小企业绩效管理的对策

2.1更新观念。观念问题是中小企业实施绩效管理上最大的障碍和绊脚石，必须改变管理者的观念。绩效管理既是发现绩效问题的过程，也是发现员工潜能的过程，通过绩效管理可以识别员工过去的工作哪些是有效的，哪些是无效的，为什么有效或无效，如何改善无效行为，如何通过有效的行为发现员工的潜能。从而保证组织目标的实现。

2.2正确认识绩效管理是一个过程性管理、是一个PDCA的循环过程。完整的绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效考核、绩效反馈等几个阶段，这几个阶段都是环环相扣的，哪一个环节出现了问题，都会影响到企业的最终绩效水平，而绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节而已。因此，单纯的通过对员工的绩效考核是很难提高企业整体绩效水平的。这就要求我们在结果考核之前，要做好绩效计划的工作；在平时工作过程中，要对员工的工作进行指导；在考核结果出来之后，管理者要与员工共同进行绩效面谈来分析问题、查找不足，进行绩效改进，推动员工素质的提高，实现组织目标。经过这样的一个闭环绩效管理流程，企业的绩效水平才会得到提升。

2.3 绩效考核体系要做到健全合理。建立一套完善的绩效管理体系是问题的关键所在。我们必须明确考核的内容、考核的时间、考核的形式，还要对考评结果的运用以及申诉、培训、选拔与任用等配套制度完备后才算是基本建立了健全的绩效管理体系。此外，应当注意企业在不同战略背景下、不同的发展阶段，其绩效考核的目的、手段、结果运用等各不相同，不能一概而论。

2.4营造以绩效为导向的企业文化。企业文化是决定企业可持续发展的精神力量，塑造基于能力和绩效的企业文化将更有利于企业在激烈的市场竞争中生存和可持续发展。要根据企业的文化氛围制定与之相融合的绩效管理体系，使二者形成一种良性互动的关系。

2.5加强沟通与反馈，确保考核的公平性。让员工与管理层都应该明确，绩效管理是一种双赢的过程，不是无休止地记录员工的各种毛病及违反规定的行为。为了确保绩效考评的公平性，就要注重加强沟通与反馈。对于中小企业而言，成本控制往往被放在重要的地位，而忽视了绩效管理中的沟通与反馈，而这一环节恰恰是绩效考核公平性的重要保证。通过沟通与反馈，使员工个体提高绩效，部门提高业绩，最终实现企业绩效的提升。论文参考网。

总之，中小企业在实施绩效管理过程中，出现这样或那样的问题是不可避免的，但我们不能因此而否定绩效管理方法。要通过科学的方法，客观的分析问题的根源，并根据企业的实际情况采用科学的解决方法，才能充分发挥绩效管理在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业健康、可持续的发展。

参考文献

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【关键词】绩效管理；中小企业；企业发展

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的过程。中国经济正处于稳步发展阶段，这为中国中小企业的发展提供了有利的条件。中小企业也逐步开始认识到绩效管理的重要性，但因为在技术、资金、人才方面存在明显的不足，大多数绩效管理的实施流于形式。绩效管理必不可少。对于企业绩效管理为企业的长远发展提供保障；对于员工，绩效管理有利于员工个人发展以及为晋升打下基础。

1.中国中小企业绩效管理存在的问题

1.1误将绩效管理理解为绩效考核

绩效考核不等于绩效管理。绩效考核是绩效管理的一个环节。绩效管理具有系统性，关注企业未来发展，从而达到更高的组织和个人绩效水平。绩效考核是对组织或员工业绩的评估，是一种过程，关注企业过去的成果。目前，中国中小企业的绩效管理大多都还停留在形式化的绩效考核，也就是将绩效管理“化简”为绩效考核。

1.2绩效管理的实施缺乏系统性

绩效管理与企业战略脱节。部分中小企业的绩效管理还停留在传统的绩效考核阶段，未能与企业长远目标挂钩。同时，绩效管理缺乏与其他系统的支持和配合。人力资源部基本上也是“孤军奋战”。有些部门认为，管理的是人力资源部的“专属”对管理工作不予重视，缺乏沟通，使数据无法收集或者信息传递出现断层的现象。

1.3绩效考核的设计上缺乏科学性

绩效考核作为绩效管理的重要环节，它的实施直接影响着整体绩效管理的效用。

1.4企业人力资源储备较少

中小企业由于资金不足的问题，难以形成足够的人力资源储备。较少的人力资源使企业难以进行“优胜劣汰”，不能发挥绩效管理的作用。若在考核后因为没有后进人员的补充，不能对不合格人员进行惩罚或辞退，易在员工中形成侥幸心理，降低整体工作积极性。

2.中小企业绩效管理改进措施

现代企业的发展更重要的是靠人力资源，提倡以人为本的绩效管理理念，即“员工是上帝”。例如手机的更新换代。某手机公司研发了新的技术对产品进行改进，其他公司也会紧追猛赶，不久，也对自己的产品进行了改进创新。所以，现代企业的竞争在服务。只有员工满意了，服务好，解决问题迅速，顾客的满意度自然也就提升了。企业优势凸显，在激烈的市场竞争中自会脱颖而出。

2.1个人与整体，长期与短期的平衡

个人绩效是基础。打好基础，才能稳步发展。绩效管理要有效地指导员工向着与组织目标一致的方向努力。同时也要注重长期与短期的平衡。关注过去，也要展望未来。管理者可以通过绩效考核来了解基层情况，解决问题，挖掘有潜力的员工。这对员工的长期发展以及晋升有利。绩效考核可以是月度、季度、年度等，帮助企业时时把握动态信息。

2.2沟通与协同关系

建立起绩效管理与企业文化、其他管理机制的关系，同时也要注意管理体系内部各环节之间的协同。联系战略管理，薪酬管理等管理机制，建立具有激励性、科学性的绩效管理体系。员工之间、部门之间加强沟通。组建企业内沟通技巧培训小组，重视、改进和加大绩效管理沟通。强调全民参与，提升员工整体的沟通技巧。

2.3建立科学的绩效考核体系

合理设定绩效目标，选择科学的考核指标和确定相应的指标权重，确保考核结果的公平性，防止绩效作弊。完善考核制度，健全监督机制，充分发挥领导者的协调和引导作用。在实行了绩效考核后，要对结果进行分析讨论，确定奖励和惩处。与利益挂钩的绩效考核更具有激励性，它能促进员工向着组织期望的方向努力，同时提升员工个人的工作技能。

2.4聘请专业绩效指导团队的帮忙

部分中小企业的管理体系尚不成熟。企业未能找到适合自己的管理方法，增加了企业管理成本，制约其发展。专业的绩效指导团队能帮助企业找到适用的方法，建立完备的制度体系。企业也应将制度贯彻到底，促进员工和组织有计划地成长，最终实现双赢。企业还应建立起完备的人力资源储备系统。建立强大的培训体系。使后备人员能够快速进入工作岗位，避免“断层”情况的出现。

参考文献：

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[2]林新奇.中国式绩效管理及前途[J].企业管理,2014.

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然而，中小企业也面临着发展中的许多问题，如外部有资金、技术、人才等方面的问题，内部有管理方面的问题。许多中小企业为了提升其竞争力，试图通过加强绩效管理，以充分调动员工的积极性、提高工作效率的方式来提升其整体绩效水平，从而使企业能够生存、发展并壮大。绩效管理是否能够真正在企业中发挥作用？目前中小企业绩效管理普及性如何以及其中存在那些问题？带着这些问题我们以实地调查的形式对北京市的部分中小企业进行了调查走访。本文将我们在调查过程中发现的中小企业在实施绩效考核中出现的一些情况进行整理，并在此基础上提出相关建议。

1 调查情况及结果

1.1 调查对象及调查内容。我们通过实地走访的形式，主要对我校周边及中关村的50家中小企业以口头交流和发放问卷调查的形式进行调查。由于部分企业以“调查内容涉及公司机密”为由，拒绝接受调查，因此只有27家中小企业提供相关绩效工资的情况。这些企业构成情况如下：4家为服务业，占调查总数的14.81%；10家为高科技型产业，占调查总数的37.04%；13家为制造业，占调查总数的48.15%。调查内容主要是单位是否有绩效工资制度，主要内容及其执行情况。

1.2 中小企业绩效制度实施现状及特点。通过对27 家中小型企业在制定绩效工资制度及执行情况的调查资料，经过总结分析以后，我们认为中小型企业绩效工资制度的实施现状可以分为以下三类：

1.2.1 没有实行绩效工资制度的企业。我们在调查中发现，一部分企业工资制度较为简单，他们并未实行任何绩效考核形式的工资制度，而是每月给予职工固定的工资。这类企业共有9家。实行这种单一固定工资制度的企业主要有以下几种类型：①顾客的主要来源与职工努力程度没有太大关联，如餐饮企业，他们的客流量与店面的地段和菜品的品质有较大的关系。②企业市场份额的拓展与职工努力程度没有太大关联。这主要是一些处于垄断或者寡头地位的企业，由于他们的产品适用于某种特定的行业，提供和他们类似产品的供应商也较少，顾客群相对确定并且稳定，在顾客源方面没有很激烈的竞争，如销售煤矿企业使用的挖掘机配件的企业。③还有一种是类似于“家族”式的企业。这类企业处于刚刚起步的阶段，规模较小，他们的管理制度尚未健全，企业员工也较少，有些甚至只有企业的股东，他们的收入基本上靠企业的利润分配，在企业没有利润的时候可能会出现没有工资的情况。总体上，实行固定工资的中小企业，其市场由领导确定，其员工承担的工作大多不具挑战性。

1.2.2 绩效制度不完善的企业。在调查中我们发现，部分中小企业有绩效制度但不完善。这类企业共有5家。绩效制度不完善在实际执行时可能会存在多种后果，如某企业制定的绩效制度规定员工的绩效工资按利润的8%提取。这个制度的目标导向不很明确， 甚至会产生不利后果。因为毛利润等于营业收入减营业成本，作为员工来说，为了得到更多的绩效工资，他既可以提升营业收入，也可以在成本方面进行控制。而成本控制如果是在合理的范围内将值得鼓励，但如果通过“短斤缺两”的手段则会对企业的信誉造成损失，这对企业的长远发展来说极为不利。因此绩效制度本身的不完善，会在实施的各个环节产生偏差，最终都不能完成绩效制度的初衷。调查中还发现，这种情况一般出现在企业的初创期，此时企业管理层缺乏管理经验，并且可能不了解绩效工资的本质和作用，随波逐流，通过简单地模仿，建立了一套与企业自身实际情况不符的绩效制度。

1.2.3 有较完善绩效工资制度的企业。调查中，我们发现部分企业的绩效考核制度相对完善，但深入了解后又发现他们在执行方面又分两种情况。①有一套较完善的绩效工资制度但没有得到很好执行的企业。这种情况一般出现在管理制度比较不完善的小企业。这类企业共有10家。我们通过研读其绩效工资制度内容，发现这些制度内容完整，既有制订绩效工资制度的宗旨，也有具体思路和计算方法。但进一步调查却发现，这些绩效工资制度并未得到很好的执行。究其原因主要有以下几种情况：一是由于部分企业缺乏监督机制，对职工的考核不够规范，考核结果难以作为绩效工资的依据。二是有些企业的管理权掌握在高层领导一个人手中，员工的工资受掌权者的主观因素影响很大，掌权者的个人情绪成了绩效工资不能很好执行的主要阻力。三是部分企业的绩效工资制度不符合企业的特点和发展方向，绩效工资制度的执行对企业的发展未能起到应有的推动作用。②有一套较完善的绩效工资制度并且也得到很好执行的企业。这类企业共有3家。通过深入了解发现，这种情况一般出现在经营多年、规模相对较大并有较完善的管理配套制度的一些企业中。

2 调查结果分析

2.1 中小企业绩效工资制度存在的问题。通过调查，我们发现中小企业在实行绩效管理中存在如下问题：

2.1.1 绩效考核的目的不明确。绩效管理活动实质上就是通过绩效计划的制定、绩效的考核、绩效的反馈和控制等一系列活动使员工的个人目标和企业的战略目标相一致，从而更好地实现企业整体的战略目标。因此，绩效管理的出发点是为组织的战略服务，通过绩效管理促成企业目标的实现。并且，企业在不同发展阶段由于其战略重点不同，绩效考核体系应该具有差异性。从我们调查的情况看，部分企业由于对绩效考核的目的存在认识上的片面性，未能上升到战略的高度，甚至直接照搬其他企业的绩效工资考核制度。

2.1.2 考核指标设置不科学。由于部分企业对绩效考核的目的认识不到位，导致考核指标的设置过于简单，指标评价权重分布不科学，指标之间缺乏关联性和方向性，甚至存在矛盾。

2.1.3 绩效考评不透明。由于绩效考核制度的制定权在企业的高层管理者手中，而绩效的考评权一般由企业的人力资源部负责，这样普通员工的参与度不高，很多员工对于绩效考核的内容和过程并不是很清楚。这无疑会在一定程度上影响员工积极性的发挥，削弱绩效考核的作用。而绩效考核的不透明，就会导致考评过程中舞弊现象的存在，使绩效考核制度在员工心中的公信力下降，甚至会导致员工离职。

2.2 中小企业绩效工资制度存在问题的原因分析。我们认为中小企业绩效工资制度存在上述问题的原因主要有以下几个方面：首先，缺少相关专门人才。一般而言，整个绩效考核的管理思想应该与企业的战略目标相匹配，通过绩效管理最终要达到辅助企业良性成长的目的，而不仅仅是一种形式。中小企业最缺乏的就是能够站在企业全局以战略眼光看待企业的发展，并熟练掌握绩效考核各方面工作的专门人才。其次，对绩效考核的作用宣传不到位。虽然有些中小企业已经制定和实施了较为完善的绩效考核体系，但是员工在思想上并没有引起重视，没有把绩效考核与企业的发展相联系，甚至认为绩效考核是一种形式主义，每年必须的走过场，从而出现应付考核的现象。最后，对绩效考核的作用认识不到位。有些企业确实把绩效考核这一工具实际运用到工作流程之中，但其目的性有了偏差，太过注重把绩效考核的结果与奖惩措施联系在一起，忽略了其管理工具的作用，因而不能起到激励员工的作用，不利于充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能，也不利于员工与企业同舟共济，积极参与管理。

3 相关建议

绩效考核对企业的生存和发展乃至提高企业持续核心竞争力起到至关重要的作用。它以激励员工的方式使企业和员工达到共赢，一方面员工为达到自身利益最大化保持对工作的积极性，努力工作甚至做额外工作，赚取高工资；与此同时，企业由于员工的努力得到了较好的发展，可以提高自身的竞争力，实行自身的战略目标。因此，中小企业应根据自身情况设置科学的绩效考核制度。

鉴于绩效考核的重要性以及中小企业缺乏相关的专业人才的现状，我们提出如下建议：

3.1 政府有关部门应对中小企业提供绩效考核方面的辅导和培训服务。由于中小企业对绩效考核的作用认识不到位，从而导致在制订和执行绩效考核制度时出现“照猫画虎”的现象，因此需要进行专门的学习与培训。由于中小企业规模小、人员少，相关专家信息有限，单独组织学习培训一方面花费成本较高。因此，中小企业的相关管理部门可以将中小企业组织起来，聘请绩效管理方面的专家统一授课，以提高中小企业绩效管理水平。

3.2 企业在实行绩效考核前应进行广泛和深入的宣传工作。企业绩效考核的实施既影响职工个人利益也影响自身战略目标的实现，因此既要让全体员工了解绩效考核的目的，也要让他们了解绩效考核的内容和考核办法，通过广泛和深入的宣传工作，引导他们发挥工作积极性，共同实现企业的战略目标。

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关键词:中小企业;绩效考评;关键业绩指标(kip)

随着经济的发展,市场营销活动在企业管理活动的各项职能中处于核心地位。营销人员在企业中的作用和地位日益重要。一流的市场营销人员是企业的重要宝贵财富。为了提高企业的销售能力,许多公司不惜重金招聘优秀的营销人才,但在我国,许多原来通过公司招聘并经过系统培训而逐渐独当一面的优秀营销人员却在不知不觉中流失。销售人员跳槽,不仅仅是一个人才流失的问题,他们最可能把顾客、渠道、客户一起带走,或者另起炉灶,或者投敌背主,这往往给企业带来巨大的损失。当然合理的人才流动是不可避免的,但在我国一些中小企业,人才的过于频繁流动已经是一个很普遍的现象,这也是造成我国中小企业持续发展能力不强的一个重要的原因。

由于中小企业往往产品相对单一,又主要采用以个人为主的销售方式,市场抗风险能力相对比较差。许多销售人员进入公司的主要目的就是为了维持生计,本身就带有干一天是一天的思想,缺乏对企业的归属感。对中小企业来说,要建立一支稳定的销售队伍,除了要加强企业文化建设之外,还应该加强销售人员的绩效考核管理。很多资料都表明,销售人员离开一家公司很大程度上是因为觉得自己的劳动没有得到公司的肯定和积极的评价。建立科学合理的绩效考核制度是防范营销人员频繁流失的重要举措之一。

一、当前中小企业销售人员绩效考评中存在的主要问题

从目前情况来看,我国中小企业销售人员绩效考评中存在的主要问题有如下几种:

1、考核标准不科学,不全面,各种考核指标所占的权重不合理。同时许多企业对考核指标的权重不能随着企业的发展加以改变。

2、绩效考核重视结果但不重视对过程的控制。对以个人为主的销售,在订立考核目标时,既要关注人员的状况,是新进员工还是老员工;又要考虑销售过程和结果的统一,不能只是关注最后销售结果,忽略了对销售过程的控制。

3、考核失真,容易受到主观因素的干扰。造成针对同一个销售人员,由不同的部门、不同考评者所出的结论不尽相同。

4、考核频率过高或者过低。过于频繁的考评不仅降低工作效率,也让销售人员产生心理压力,对企业产生疏远感。很长时间不进行考核往往会让销售人员产生思想上的惰性,不利于发挥绩效考评的作用,不利于提升整个企业的销售业绩。

此外,绩效考评中缺乏有效沟通,绩效考评过程流于形式,以及考评结果没有在报酬给付中得到应用都是在中小企业销售人员绩效考评中所存在的问题。

二、中小企业销售人员绩效考评办法的制定和修改必须加强与员工的沟通

绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”,也不应成为无原则“和稀泥”式的对每人都好。考核不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处、短处,以扬长避短,提高整个销售队伍的工作效率。绩效管理体系中考核方法的制定和修改,是一个关键而又敏感的问题。对身在市场一线的销售人员而言,考核尤其复杂和重要。考核指标不仅多,而且考核部门也分属于企业各个不同机构。在一些大型企业里,由于已经形成了良好的绩效考评的文化,各种制度相对完善,企业可很从容地进行绩效考评工作。但是在一个中小企业来说,不考虑自己的实际,机械的套用大型企业所采用的办法,很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏,或者成为填表游戏,并不能真正发挥提高绩效的作用,还可能使员工与企业领导之间产生矛盾,影响员工的工作主动性。因此绩效考核办法的设计,应根据企业的实际情况(包括自身的产品特点、企业的文化)慎重考虑。针对目前中小企业销售人员流动性大的特点,考核办法的制定和修改应当保证员工的充分参与,并纳入到绩效沟通的过程中。同时沟通绝不能仅限于与销售人员沟通,因为销售人员一般会将思路引向对他们有利的方向。所以同时还应该同公司其他部门的员工沟通,从不同角度观察分析公司产品的销售特点和销售人员的心态。有时也可以让部分客户参加,倾听他们的声音。这样做的好处是:员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是企业一方要与自己作对,而是企业希望全体销售人员能齐心协力提高工作业绩,从而减少了员工的戒备心理。而且员工在沟通中已经明确其绩效目标,并认可了具体考核办法,可以使得在考核过程中,企业和员工能够很好合作,考核结果也容易被员工所接受。

三、中小企业销售人员绩效考评办法应该以企业营销战略为导向,服务于企业的营销战略

销售人员绩效考评办法的直接目的是激励销售人员提高他们的销售业绩,最终目的是要努力促成企业营销战略和经营发展战略的实现。在现实情况中,由于各类企业的实际情况不一致,绩效考评办法也应该有所区别。如果企业经营战略是确保主营业务进一步发展和避免出现生存危机。则考核办法要具有明显的销售导向。在对销售人员的考评中,重点倾向于对主营业务合同的奖励。制定考核指标时要比较关注销售量、日销量、周销量等指标。如果企业市场营销战略是注重现有客户市场,例如我们有很多中小企业采用订单生产模式或者是oem生产模式,其考核办法应突出对销售人员客户关系管理方面成绩的肯定。像客户响应速度、客户首选率、客户回头率、客户满意度等指标就十分关键。如果企业营销战略是要与竞争对手争夺客户市场,或者是开拓新的市场,则要对相应的市场开发行为和结果给予重点考虑,考评办法就不能仅仅将销售业绩进行累加,而应该对不同市场的销售业绩进行区别对待。处在创业阶段的中小企业,由于刚进入市场,所拥有的资源有限,需要尽快扩大市场份额,因而要对对人均销量指标、铺货率、回款速度、销售成本等极为关注;而进入成熟阶段的企业,企业开始拥有明确方向,有了多样化的产品组合,但同时内部系统增加,在销售上应该更重视团队销量、品种结构目标达成、重点产品利润率、新产品品销量等因素。

此外,在绩效考评中要体现出对销售人员行为准则的规范,同时还要注意对企业短期目标和长期战略的兼顾。

四、中小企业销售人员绩效考评设计中关键性业绩指标的确定

中小企业绩效考评经常会遇到的实际问题是:存在大量的业绩指标,很难确定客观、量化的业绩指标。其实,对中小企业而言,针对销售人员所有的业绩指标进行考核,对所有指标进行量化不太现实,也没必要,毕竟对销售人员进行绩效考评需要成本的。在对销售人员进行绩效考评时,可使用关键业绩指标。

关键业绩指标(key performance indicator)是在确定部门目标和工作分析的基础上,对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼,以可定量化或行为化的岗位职责的核心部分为考核指标的方法。它是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系,是绩效管理的有效手段,也是推动公司价值创造的驱动因素。

由于中小企业所面临的实际问题各不相同,在设计关键性业绩指标时,我们一般可以从以下几个方面来进行考虑。

1、销售人员的销售业绩

销售业绩,这是销售人员kpi考核中最重要的指标之一,对中小企业而言,我们可以将公司规定的销售人员负责的部门区域的销售收入作为分母,销售人员的实际完成的销售收入作为分子,两者之商与该项权重系数的乘积即为员工该项得分。一般说来,与销量挂钩的kpi指标包括“数量指标”和“金额指标”,不同类型的企业可以根据自身实际情况有针对性的采用。

2、销售产品的利润率

由于产品利润的不同,可能销售某一种产品,销售量很大,但利润很少;可能公司新推出一种产品,销售员的销售量虽然不小,但单独这种新产品的推广却不理想;在设计关键性业绩指标时,应该考虑销售员销售的产品结构,而不能仅仅对销售总量进行简单核算。

引进销售当量系数的做法是一种能够比较好的反映产品利润率的绩效考核方法:其中销售当量系数=σ(考核期某型号产品销量×该型号产品销售当量)/σ考核期某型号产品销量。例如某销售人员2月份月销量为5000台,其中xl型1000台(销售当量为0.5),hc型2000台(销售当量为1.5),ab型2000台(销售当量为1),则该销售人员2月份销售当量为:(1000ⅹ0.5+2000 1.5+2000 1)/5000=1.1

至于销售当量系数主要从公司不同产品的利润率,以及公司整体营销战略等各方面综合设定。

3、其他销售指标

这些指标包括“新开客户数”指标,用来激励销售人员多开发新客户。“现有客户重复购买”指标,用来督促销售人员管理好现有的客户,保持与客户的稳定的成交率,防止老客户的流失。

4、销售人员的回款

如前所述,对中小企业来说,要保证资金的运行安全,必须重视企业的回款问题。有些企业长时期内不能够很好解决该问题而使企业陷入困境。作为企业,要在关键业绩指标设计中加强对回款的重视程度。

5、消费者的反映情况

主要包括有顾客满意度和顾客忠诚度这两个指标。顾客满意度就是通过顾客对企业的满意程度来评价消费者对企业的认知状况。顾客忠诚度可以通过顾客对该公司产品和品牌的偏好进行表示。许多公司将重复购买力作为衡量顾客忠诚度的依据。关键业绩指标设计中增加消费者的反映可以很好督促销售人员树立科学的营销观,改进他们的服务质量和营销方法。

此外我们在关键业绩指标设计中,还要考虑销售人员的日常管理工作,以及销售人员的市场表现。例如,销售人员的顾客拜访率等指标。同时,我们也可以其他指标为补充。包括学习与成长、个人行为、个人能力等等。这些指标占的权重可以不太大,但是却可以有效地鼓励销售人员的成长,增强销售人员的工作动力。

同时,现代企业对销售人员设定的kpi考核指标也不应该一成不变的,而是根据企业营销战略的需要以及市场营销环境的变化来不断进行调整的,调整的不仅是各类指标本身,还包括他们在这个考核指标体系里面的比重。只有这样我们才能够建立科学的绩效考评体系,提高整个营销团队的合作精神和战斗力,同时也增强销售人员对企业的归属感。

参考文献:

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关键词：绩效管理；中小企业；效率

绩效管理是当前大部分政府、企业、高校等职能部门采取的员工管理方式，管理者通过一定的方法和制度确保企业以及旗下的子部门的员工的工作业绩以及业务成果能够与企业的发展目标保持一致并且能够带来直接的效益。通过考核员工的工作业绩给员工评定相应的工资。这个过程称之为企业的绩效管理。几下管理是将员工与领导全部纳入到考核评定范围内的管理系统，这个系统将企业的战略文化以及发展目标都明确的传达的给了员工。具有系统性、目标性、重视沟通的特点。

一、中小企业绩效管理建设的意义

对于中小企业而言，绩效管理的存在是为了让每一个部门，每一个组成公司和职能单位的系统都为整个企业的经营目标而协同努力，如果其中有一个环节没有达到既定的目标，整个单位就不能完成企业最初的指定的发展目标。多年以来，中小企业一直在尝试各种人事管理方式以保障企业能够正常运营，如何将员工个人的发展目标与企业的成长目标协调统一起来是管理人员一直思考的问题。绩效管理方式的出现在一定程度上解决了这一问题。对于管理者而言，职位不再是权利的代表，也不是高薪的保障，决定每个月的工资的是个人的为企业做出的贡献。这些贡献通过绩效考评体系换算成员工的绩效成绩。这使得员工越来越重视企业的最终目标，并且将工作重点转向为实现企业的最终目标。

绩效管理的目的是确保每个企业内所有的活动都能按照其战略目标的方向发展。并且能够进一步科学地决定薪资水平、岗位调整，对员工进行进行进一步的能力了解，使得员工在其所能达到的范围内鞥家有效的工作。帮助员工了解到自己的技能缺陷以及提高工作效率的方向。

二、 中小企业绩效管理存在的问题

绩效管理程序一共分为四个阶段：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。四个阶段共同构成了管理循环。在实际评定过程当中，企业管理者发现对绩效管理并不是万精油，在解决问题的同事也会带来一定的负面影响。作为一个有效的管理工具，绩效管理激励了员工提高工作效率，为管理者的工作带来了便利；另一方面，绩效管理工具由于有复杂的考评系统，这个考评系统的实施并不能严格的按照既定的标准去实施，由此会造成员工的不满，从而对公司抱有情绪，最终反而导致员工工作积极性不高。

另一个问题是，会出现公司个部门绩效考评都不错但是公司整体业绩并没有明显提升的情况。出现这种情况的原因是，部门制定的工作要求与公司整体的业绩要求出现了偏差，每个部门都出现小误差的话加在一起就是大问题了。

此外，当前中小企业许多管理者并不会真正严格使用绩效管理体系，很多时候会按照传统的管理方式认可人情管理在其中。考核对各级管理者以及员工来说很可能不会起到实际作用，这就造成了绩效管理系统流于形式的现象。

中小企业一般人员都不会太多，因此在沟通问题不存在太大的距离。这增强了沟通的同时又会带来绩效管理实施缺乏系统性的问题。公司层面和部门之间的目标制定不统一会让企业的战略管理之星不到位，很多公司的绩效考核体系不但没有在绩效目标的设定过程中与企业的战略目标统一，还没有标注明确的考核指标，或者错误地制定考核指标，这样的绩效考核带来的结果是执行者感到考评体系不能为工作带来实际效益从而选择放弃考核体系而选择传统的考核方式。

三、 完善中小企业绩效管理的建议

对于企业来说，要将绩效管理真正实施到企业当中，在设计的过程中，一定要以提高公司的整体绩效为结果导向。因为企业产生绩效是企业生产和管理的手奥目标，而企业绩效的产生是以员工的绩效提高为基础的。因此，要在设计绩效管理系统时让员工认识到自己的职务目标，明确工作的努力方式，让员工的贡献与获得的奖励成正比。

在实施过程中，要使得员工对绩效管理有充分的了解。首先在员工的培训手册上要对员工的岗位职责做一个详细的描述。随着公司的发展和壮大，这个岗位描述还需要不断改进。因此，岗位说明书的更新时公司的人事部门重要工作之一。对员工进行绩效考核的培训，让员工了解到绩效管理与员工的意义，争取最大程度上让员工认可绩效考核对员工自身发展带来的激励作用。而后，在新的岗位说明书的基础上，再制定相应的绩效考核标准，动态的绩效考核标准的评定为公司的健康发展注入了新的活力。

要保障绩效管理体系在中小企业顺利实施，除了基层员工的努力意外，公司的管理层也要发挥其战略指导的作用。在绩效计划制定阶段，要根据不用部门的只能喝特点制定可实现的绩效考核目标，同时管理层本身也要加入到绩效何可系统当中来，这样才能亲身了解到绩效评定阶段的过程和可能存在的问题，并解决相应的防止方式负面影响扩大。这项工作有必要由人力资源部组织，成立考核委员会，及时汇报考核评定工作中的结果和发生的问题，并及时将结果以及问题的解决方案公布于众，保障绩效考核是一个公正的过程，从而进一步激励员工提高工作效率。

绩效管理系统的建立过程中，要充分结合企业文化，进一步增加员工对企业的认可度。随着公司的发展和壮大，建立信息支持系统来保障绩效管理服务也是十分有必要的。绩效管理工作要处理大量的数据和信息，要在短时间内处理大量的数据，就必须依靠先进的信息系统来实现信息的快速交换和数据统计。此外，信息的报批和审核都需要依靠完善的信息处理系统来实现实时信息交换。从而提高管理效率。

绩效管理对于中小企业而言，是企业实现战略目标的有效手段，对于管理者而言，需要针对公司现状而制定出适合公司的企业绩效管理系统，这样才能让绩效管理体系真正发挥绩效管理的提高企业效率的作用。

参考文献：

[1]黄晓明.整合绩效管理在化工企业中的运用[J].江西化工.2004（2）

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关键词：绩效考核 指标体系 公平公正

绩效考核也称绩效或成果测评，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

一、绩效考核的指标体系

一些国有中小企业对现有的绩效考核方式还停留在上级主管评价为主、自我评价为辅的考核评价方式，侧重于上级主管的主观判断，缺少对企业发展有重大影响的关键指标，考核结果也仅用于绩效工资的分配与发放。最后往往流于形式，对大部分员工起到的只是形式上的约束。而以关键绩效指标法（简称KPI）为核心的绩效考核体系对企业的发展更具有实用性。关键绩效指标主要分为两类：业绩指标和行为指标。业绩指标是对部门经营效果或履职情况的综合评价，是重点业务领域的关键指标，业绩指标可量化，属于定量性的指标；绩效考核指标体系的设计要遵循针对性、科学性、明确性、实用性原则，即有共性的大家必须遵守的原则，也有针对各业务部室有针对性、专业性的专项考核标准，依据部门职责不同建立KPI体系，强调从部门承担责任的角度对企业目标进行分解。绩效考核的最终目的是通过战略目标的层层分解，实现战略传导，引导部门和员工实现企业目标，所以，绩效考核指标必须与企业愿景和企业战略紧密联系，将企业目标分解到部门目标，再分解到岗位目标，从而发挥其真正的职能和作用，将企业战略转化为内部控制过程和活动。

二、绩效考核中存在的问题及措施

1.考核目标单一。有些企业的绩效考核往往是对员工纪律、薪酬的一种约束，是日常的管理规范，“考核=打分=发奖金”。甚至于把绩效考核等同于一种奖金分配；或者希望借助绩效考核对员工行为表现进行奖惩。例如，在绩效考评方案中非常明确地规定某项指标未达成扣多少钱等惩罚性措施，罚多奖少，使得员工的注意力都集中在如何避免被罚，而不是如何努力提高工作绩效上；致使绩效考核最终流于形式，无法为企业的经营战略提供基本的信息反馈。

2.绩效考核与绩效管理。绩效考核更注重的应是绩效管理，即事前计划、事中落实、事后考核，绩效改进。在人力资源的实践工作中，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”，绩效管理往往具有更为重要的作用。评价标准、权重设计要随着企业的发展战略、关键目标随时调整、制定。有的企业绩效考核目标一旦制定，常常是“以不变应万变”，重考核轻管理。如果考核指标体系不能与企业战略发展目标形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链，那么这样的绩效考核很难为企业的经营管理、战略发展起到真正的作用。