绩效考核的类别范文

导语：如何才能写好一篇绩效考核的类别，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词： 医院绩效考核管理信息系统 ASP技术 调查问卷

1.引言

绩效考核属于医院人力资源管理工作，主要是为了更清楚地了解各科室员工的工作能力和工作态度，通过科学、客观的考核标准，对部门和个人绩效进行管理和评估，旨在提高部门和员工的工作效率，从而提高医院的工作效率。绩效考核是绩效管理的关键环节，直接影响绩效管理过程的有效性和完善性。医院目前推行以岗位绩效工资为主体的分配形式，在绩效考核方面进行着探索和实践，考核内容正在逐步完善，分配形式更注重实效，考核措施趋于规范。我们通过绩效考核，优化了管理机制和分配制度，调动了员工的工作积极性。为此，从强化医院管理的角度，我结合工作中的实际体会，构建医院绩效考核管理信息系统（Hospital Performance Appraisal Information Management System，以下简称HPAIMS），其有助于提高人力资源工作的管理水平，将促进医院管理规范化、科学化。

2.HPAIMS分析

2.1 HPAIMS的内容及任务

目前医院绩效考核的管理基本停留在手工操作上，因此存在检索不方便、数据更新不及时、信息传递缓慢等缺陷。我们应构建先进的考核管理信息系统，使其具有整体性强、流程简单、操作方便、功能丰富和通用性强等特点，使各级管理人员能够通过网络进行信息交流，减少人员往来和手工记录的繁琐，实现信息网上传递。开发该系统是加快医院绩效考核工作的信息资源化和管理科学化建设进程的必要途径。

HPAIMS主要工作内容包括主动服务、解决问题、管理效率、主动沟通、配合协作、申请单规范、技术应用。系统的主要任务：（1）实现绩效考核的信息化：有效管理、快捷查询、统计和高效利用；（2）提供网络化的绩效考核服务：绩效考核问卷的提交、信息交流与传递、问卷的管理与效果评定、问卷的汇总统计与打印。

2.2 HPAIMS的实现流程

考核问卷主要面向全院在岗职工，并对用户登陆进行权限管理。本文将HPAIMS大致分为用户调查问卷提交与统计管理、用户调查问卷管理。

本系统采用Access数据库，数据库结构由以下表组成：①ks_name表，主要是用于根据调查问卷的类别存储参与考核的科室；②lb表是类别表，以唯一ID标识不同类别的绩效考核问卷；③pjb1表，主要用于存储调查选项和各选项得分数；④wjh表，主要用于存储统计各类别调查问卷明细和考核时间。

2.2.1用户调查问卷提交与统计管理

在本系统中，提交用户问卷调查功能主要由lb.asp、pjtable.asp和Show.asp来实现。由于本系统多次用到建立数据集，因此将该部分作为一个函数记录在adofunction.asp中作为共用部分包含到各个页面中，以方便使用。当用户在pjtable.asp提交数据，通过datasave.asp来保存用户提交信息，自动跳转到Show.asp页面，显示统计分数结果，其中主要通过一个数据更新操作实现。调查问卷主页是由调查问卷类别页面传递的参数来动态生成，问卷类别参数不同生成考核主题内容的不同、考核科室的不同，从而动态生成不同类别调查问卷。

Show.asp主要功能就是显示各科室总分，也就是医院各科的绩效考核分数。

首先统计出问卷每一个主题内容的总分以此计算出各主题内容的平均分，每个主题满分为10分，总分为40，再算出其所占百分比的最后总得分，每个主题内容满意用A来表示为10分，比较满意用B来表示为8分，基本满意用C来表示为6分，不满意用D来表示为4分，以此算出每个科室总分。

2.2.2用户调查问卷管理

本系统中的管理功能主要由管理界面（Admin.asp）、调查问卷更改页面（ChangeQuestion.asp）、调查问卷增加页面（Add.asp）和调查问卷删除页面（Delet.asp）来完成。

Admin.asp页面主要提供以下管理功能：修改调查问卷、删除调查问卷、增加调查问卷。该页面是实现对问卷调查管理的一个界面，其主要作用是实现以上三个功能提供入口，通过传递相应的参数为相应页面的数据库操作提供方便。

修改调查问卷的具体实现由ChangeQuestion.asp页面完成，其实质是对数据库的更新操作，对增加调查问卷由Add.asp页面完成，其实质是对数据库的插入操作。对调查问卷的删除操由Delet.asp页面将从上面页面中传递过来的参数对调查问卷进行删除。

整个调查问卷的管理过程都围绕数据库进行，在Admin.asp中提供管理界面，分别通过各个页面进行相关数据库操作即可完成。

3.结语

医院绩效考核管理工作是一项繁琐、系统性强的工作，同时又是一项意义重大的工作。对于医院来说，绩效考核管理不仅能及时地了解职工的工作状态，而且可以给职工合理、科学的评价。医院通过建立考核系统，可以加强管理水平，以提高医务人员的服务意识，为广大群众提供更优质的医疗服务。

参考文献：

［1］易昭湘等.专家门诊――ASP开发答疑200问［M］.人民邮电出版社，2005-1-1.

［2］尚俊杰.网络程序设计――ASP（第三版）［M］.清华大学出版社，2009-1-1.

［3］刘斌，张军+SQL Server动态网站开发案例精选［M］.清华大学出版社，2005.

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关键词 个人绩效 部门绩效 考核

一、引言

个人绩效是保证部门绩效的重要组成部分，然而在考核方式以及考核目标等方面二者存在着一定的差别与关联性。部门绩效的考核看重的更多是直接利益与价值，而个人绩效考核看重的则是个人价值与能力的表现。个人绩效离不开部门绩效的激励，部门绩效又离不开个人绩效的发挥，由此看来，本文对于个人绩效与部门绩效考核的探讨具有重要的价值。

二、个人绩效考核概述

（一）个人绩效的含义

个人绩效的考核根据考核对象的不同可以分为三种基本形式，即对于高层管理者而言，其绩效与结果或产出密切相关；对于中层管理者而言，其绩效的考核与结果和行为相关即关注的是个人做了什么，如何做的；对于一般的基层员工而言，是企业绩效考核的重点，同时也是绩效考核的普遍行为，其关注的是个人的行为。

从整体上分析，绩效是一系列行为与结果的和，具体的包括工作出勤率、协同性以及产出的数量、质量以及及时性等事件。在界定不同类别人员的绩效考核指标时主要的依据标准时员工的价值以及在企业中具体的责任等，即高层人员需要做正确的事情，而中层需要把事情做正确，对于基层员工而言，企业看中的则是其是否能够正确地做事情。[1]

（二）影响个人绩效的因素

绩效P主要受到两方面因素的影响，分别是主观因素和客观因素，从主观性上将包含的影响因素有技能S和激励P，从客观性上分析包含环境E和机会O，即其可以写成一个基本的关系表达式，即P=F（S，P，O，E），换句话说，个人绩效是技能、激励、机会与环境四个变量的函数。因此，绩效具有多因素性、动态性和多维性等特征。

（三）个人绩效考核的作用

绩效考核的基本作用主要是为了实现对员工的鞭策，其主要是按照一定的标准，通过结合科学的方法对员工的责任落实程度以及相关职能的完成质量进行检查和评定，从而得到不同员工的工作成绩。在绩效考核的过程中可以为员工明确方向，找到目标，并且有针对性的强化自身技能，从而进一步提高个人绩效水平，为企业创造更大的价值。

（四）个人绩效考核中存在的问题与困难

在进行个人绩效考核的过程中，很多的创意价值不可以量化评估，此外对于团队工作中的个人价值评估具有一定的难度。现阶段企业内部进行的员工绩效考核方法具有一定的局限性，相关部门的主管为了提升自己在下属员工面前的影响力很难做出信度较高的评估，因此在实现个人绩效考核的整个环节中还存在较多的影响因素。[2]

（五）个人绩效考核制度与方法

以国内某企业为例说明现代企业惯用的绩效考核方法以及相关的绩效考核制度。某某企业通过相关的高层和绩效管理部门作出了个人绩效考核的明确说明，首先个人绩效考核方法主要是采用业绩评定表和关键事件法两种方法结合，在业绩评定表中将所有与个人绩效相关的评估因素进行一一列举，设计相应的评价等级对其进行评价，关键事件法作为补充主要是为了记录相关员工的其他价值表现。

某某企业的绩效考核制度是一个二级评估结构，其中一级要素为工作态度、工作业绩以及工作能力，对应比例分别为30%、30%和40%。二级因素指标较多，包括敬业精神（5分）、责任性（10分）、团队精神（10分）、月计划完成程度（15分）、月计划完成效果（15分）以及工作中的创造性（6分）和组织沟通能力（7分）等11个二级评价指标，相对较为全面。

三、部门绩效考核概述

部门绩效考核与个人绩效考核相比具有较多的便捷性，例如考核次数较少、总结性较强、部门指标较为明显等。然而在进行部门绩效考核的过程中由于不同的部门之间存在着一定的交叉关系，从而使得部门绩效的考核也缺少一定的信度与效度。此外，在进行部门绩效考核过程中，由于不同部门的职能不同无法进行横向的比较，在这种情况下就需要企业将各种绩效评价指标进行细化，甚至是基于个人绩效水平看待部门整体绩效。

此外，为了保证部门绩效考核结果的准确性，可以对相关的考核指标进行分值的量化。即使不同部门的职责不同，价值度不同，例如销售部门为企业创造的经济利益一定大于行政部门，为了规避这一弊端，可以将不同部门的评价指标进行类别打分。例如销售部门的业绩水平是核心的评价指标，将其定为50分，人力资源管理的核心评价指标是人才利用率，将其定为50分，通过这种方式去衡量不同部门间的绩效水平。[3]

四、个人绩效考核与部门绩效考核之间的关系

个人绩效与部门绩效密切相关，但是在实际考核过程中也要关注二者之间的区别，即个人绩效水平不能看做是部门绩效水平，部门绩效水平也无法判断员工个人绩效。但是二者存在着一定的关联，即部门员工个人绩效的和是部门绩效的产出结果，部门绩效对于个人绩效具有激励作用。[4]

五、结语

通过分析个人绩效与部门绩效考核的特点，说明了二者之间的关系与区别。现代企业在实现绩效考核的过程中需要关注个人与部门之间的关系，采用合理的考核手段与制度，从而提高其对员工与部门的激励作用。

（作者单位为山西晋缘网络技术有限公司）

参考文献

[1] 魏晓莉.双层绩效考核体系的绩效考评模式研究[D].北京化工大学，2008.

[2] 阮波. A公司研发人员绩效考核体系研究[D].广西大学，2005.

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关键词：乡镇；农电；绩效

中图分类号：F407.61 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）015-0000-01

一、实施背景

（一）组织架构调整的必然要求

乡镇供电所作为电网公司管理的最末端，按照上级公司要求必须实行标准的班组设置，采取统一化、规范化的管理模式，确保职责界面更加清晰，岗位职责更加明确，因此，在现有农电员工数量和素质的基础上，为适应经营模式的变革，出台配套的薪酬激励机制，建立起与岗位职责、素质能力和绩效考核等紧密挂钩的统一薪酬制度，以绩效促管理，覆盖关键环节和重点业务，促进县供电公司管理水平整体提升。

（二）智能电网建设推进的必然结果

智能电表作为一种新型电费计量装置，具有电能计量、信息存储及处理、实时监测、自动控制、信息交互等功能，其本地及远程通信接口与用电信息采集后台连接，可即时获悉客户用电信息。我公司自2013年开始用电信息采集系统建设，随着系统的建成及使用，从抄表、核算到电费发行将实现全过程封闭式管理，农电员工不再需要安排专人每月进行现场抄表，原来的抄核工作模式将得到彻底改变，这就必然需要我们重新调整农电人员的工作职责，将有限的人力资源进行有效分配，投入到新的业务当中，建立与岗位职责相配套的绩效考核制度成为了新形势下农电员工管理的重要组成部分。

二、农电员工指标式绩效管理的主要做法

（一）明确农电员工岗位设置及职责划分

农电员工岗位设置包括两个维度，一是专业类别，二是岗位等级。专业类别包括内勤和外勤，内勤职责包括：低压用户用电受理、电费回收及优质服务、档案资料管理等内容；外勤职责包括运维检修和工程建设，其中，运维检修人员的主要职责包括线路运行、维护、抢修、技术线损等管理，公变台区及线路的巡视、台区线损、用电检查等；工程建设人员的主要职责包括：根据公司工程项目计划负责具体施工任务，做好日常安全管理及材料管理等工作。

（二）设立农电员工指标式绩效管理体系

农电员工指标式绩效管理体系围绕乡镇供电所日常经营管理、工程管理及安全管理等工作建立，主要设置常规项、加分项和减分项三大类，实行月度考核，次月兑现考核结果。

（三）农电员工指标式绩效管理体系应用

首先，在执行层层面，召集阳光公司负责人和农电队伍中层管理人员进行宣贯，并邀请营销部（客户服务中心）和运维检修部管理人员参加，将指标式绩效管理办法出台的背景及总体思路进行介绍，同时，也将不同专业类别员工的工作重点进行了再次宣贯，重点强调了考核体系紧紧围绕日常工作设定，以确保今后的考核能够贯彻落实。

其次，在考核对象层面，以班组长为牵头人，组织班组员工进行座谈，既是宣贯，也充分听取员工意见和建议，逐步完善具体考核指标及权重。

最后，在操作层层面，召集主业人资部、集体企业人资专责、各供电所操作人进行宣贯，重点介绍绩效考核体系的特点，核对具体人员名单，确保考核到人，考核真实有效。

三、农电员工指标式绩效管理的实施效果

（一）界限清晰、职责明确，乡镇供电所管理秩序井然

从实施效果看，从管理层次和专业类别为出发点设立的农电员工队伍界面清晰、职责明确，既能确保工作相互分离，又能做到相互牵制，而且，专业化队伍的建立也能切实发挥员工专长，更有利于提高员工的专业技能，进而为新模式下的乡镇供电所提高坚实的人才基础。

（二）综合管理与专业管理相结合，管理维度更加全面

新的专业化管理体现了综合管理与专业管理相结合的理念，即不仅由各乡镇供电所负责综合管理，也促使县公司专业部门落实垂直管理，既确保各专业工作任务得到贯彻落实，也能在乡镇供电所范围内实现不同专业间的相互协调，覆盖到涉及乡镇供电所经营服务的方方面面，从而保证乡镇供电所的管理维度更加全面，基础工作得以夯实。

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一、推行公务员绩效考核的现实意义

（一）有利于客观公正地评价公务员，激励公务员提升工作业绩

在推行公务员绩效考核中，运用定性与定量相结合的方法，对公务员的德、能、勤、绩、廉特别是工作业绩作出全面、客观、公正的评价，并根据考核结果，确定公务员的奖惩、升降和工资待遇等，一方面，可以检查公务员工作是否尽职尽责、努力工作，激励公务员提升工作业绩；另一方面，可以使公务员的工作业绩得到社会的承认与尊重，从而满足公务员对荣誉的追求，有利于提高公务员的工作积极性。

（二）有利于加强公务员的管理和监督，确保科学合理用人用才

实行科学有效的绩效考核，让群众参与评议，加强对公务员的监督，有利于完善公务员的制度管理体系，如职位分类、职务任免、考核、培训、交流、回避、工资福利、辞职辞退等。绩效考核作为公务员管理的一个重要环节，它是行政机关依法对公务员实行管理的基础，它通过对公务员的政治表现、专业知识、工作能力以及工作实绩等的具体考察，进而对其作出公正评价，以此形成对该公务员进行培训、奖惩、升降、工资增减等的客观依据。实行科学有效的考核能够从源头上纠正公务员管理上的诸多不良倾向，实现科学合理用人用才的目标。

（三）有利于加强公务员队伍建设，提高行政工作效能

建立健全科学的公务员绩效考核制度，能够促使公务员按照党和政府以及所在职位的要求，增强服务意识，提高行政能力，规范服务行为，从而促使广大公务员整体素质不断提高。考核结果客观、公平、公正，有助于发现干才，确保德才兼备、能干事、会干事、敢干事、干成事的公务员得到留用、提拔和褒奖，不称职公务员得以降免或清退，保证公务员队伍的良性运转。同时，公务员能力、素质的提高和服务、敬业精神的增强直接关系到行政工作绩效的提高。建立科学的公务员绩效考核体系，能清晰划分责任，做到定岗定责。责任清晰，任务确定，落实到人，就能够极大地促进行政工作绩效的提高，促进行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效的行政管理体制形成，从而优化机关廉政建设、提高公共社会服务质量和效益。

二、当前公务员绩效考核存在的主要问题

（一）考核标准笼统，针对性不强

现行的绩效考核主要内容有德、能、勤、绩、廉五项。其考核内容具有高度的概括性和极大的包容性，但这种概括性和包容性的另一方面就是考核标准过于笼统，缺乏具体的明确的可操作的指标。没有把公务员绩效考核与公务员所在的职位承担的职责和任务结合起来。考核指标模糊不清，难以量化。主体的自由裁量权过大，这无形之中增加了考核的主观性甚至是随意性，考核结果难以客观、公正、真实地反映公务员的工作绩效。此外，考核标准过于笼统还导致考核针对性不强，不同部门、不同岗位、不同职务基本上都统一套用德、能、勤、绩、廉五项指标，不做具体区分，难以反映每一个个体的真实素质和水平。

（二）考核方法单一，量化方法运用不足

在考核过程中，一些地方和单位不重视考核方法的选择和把握，仍采取过去单一的方法，如撰写总结、填写考评表、测评简单排序、领导批语等，而公务员绩效考核技术性的量化方法运用甚少、信息化程度不够、深度不够，难以保证考核的客观性。考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等次，过于笼统，层级过少，定性有余，定量不足。一些单位和部门，不愿花费太多的精力对多种考核要素进行量化细化，制定内涵明确、标准具体的考核指标体系，停留在定性的基础上，缺乏可操作性。

（三）考核结果认定平均化，结果使用不当

一些单位和部门为了避免激化矛盾，在考核结果认定上，往往采取平均主义。其一，大家轮流做“优秀”，考核结果失真，造成公务员心理上的平均主义倾向，考核的结果无法激励公务员的积极性；其二，由于考核规定优秀比例一般不能超过15%，而真正不称职的也是极少数的，所以绝大多数人都集中在称职的等次上，难以起到奖优罚劣的激励作用；其三，由于按部门人数多少核定优秀名额，以致不分部门工作优劣，评出的优秀比例是一样的，既影响公务员考核工作的权威性，又影响公务员的积极性。在对考核结果的使用上，没有拉开优秀与称职公务员的奖励距离。职务晋升、晋级增资和奖金发放等方面没有多少差别，不利于激励作用的发挥。

（四）考核程序不规范，监督不力

进行年度考核时经个人总结、群众评议、主管领导评议、考核委员会审核、最后确定考核等次、反馈个人等步骤，而对于日常考核没有统一的、具体的程序。在考核过程中，一些单位只注重考核结果的收集汇总，对考核程序和具体工作缺少相应的监督，极大地影响了绩效考核程序的规范性和准确性，造成一些单位考核程序不严格、不规范，流于形式，弱化了群众评议监督作用，从而影响了考核工作的准确性、公正性和权威性。

三、深化公务员绩效考核的思考

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1.1绩效考核的可信度差

石油企业在绩效考核中大多对员工实行年终一次的考核方式，这种考核方式过于简单、粗放。而且，石油企业的绩效考核标准不够明确，标准设计不够科学，管理过程不够严谨。如，对于某一工作岗位员工的考核标准，如何计算工作的完成目标，以及员工之间的差别，石油企业人力资源管理部门没有做出明确的规定。绩效考核的标准不科学，导致了绩效考核工作的主观性太强，使得绩效考核工作存在误差，从而影响了考核结果的可信度。

1.2缺乏有效的绩效考核沟通、反馈

沟通是指企业在绩效考核工作的整个过程中，考核和被考核两者之间相互交流以分享有关信息，绩效考核完成后的绩效反馈的过程。这个过程包括员工的工作进度、工作中存在的问题以及帮助员工提高工作绩效等。为使考核工作行之有效，对考核的结果要及时反馈给员工，但现实中有很多企业缺乏这种反馈意识，往往不能及时或者并未把考核结果公之于众。事实上，在反馈过程中，就考核结果向员工进行解释和说明，在肯定的同时，道出不足之处，并为员工今后改进的方向提供一个参考意见，是非常有益的。

2石油企业绩效考核问题的解决对策

2.1提升石油企业人力资源管理模式

对于石油企业人力资源管理部门而言，未来的人力资源管理不仅仅局限于人力资源管理部门本身，它还涉及到石油企业的各个部门，将企业的人力资源管理真正融入到企业的战略发展当中，从而为实现企业战略目标提供强大的人力资源支撑。通过科学合理的分析以及相应的绩效考核管理体系，制定完整的人力资源管理规划，以人为本，进行内在的、整体的动态管理，把人力资源作为一种有效的资源，系统优化人力资源管理，以便企业取得最佳的经济与社会效益，从而达到了石油企业提升组织绩效和市场竞争力的目的。

2.2设计科学的绩效考核方法

绩效考核具有个性化的特点。石油企业人力资源管理的绩效考核应该根据企业的发展战略目标为导向，设计一套科学合理的绩效考核方法，实现与人才能力开发及使用相结合的目的。建立员工绩效考核管理档案，采用绩效考核结果来指导员工提升工作技能和工作业绩，通过发现员工在工作中遇到的问题，制定有针对性的业务指导与培训，以提升员工的综合能力，将员工的业绩与绩效薪酬挂钩，进行合理分配。

2.3完善绩效考核体系

绩效考核的设定要充分考虑石油企业的实际情况，围绕企业各生产部门和管理部门进行年度绩效考核工作，通过调查了解，征求意见等方式来设定考核目标，细化类别层次，力争制定层次分明的考核指标。考核标准尽量避免笼统、抽象和繁琐的现象，尽可能让绩效考核指标科学简便、易于操作，最大限度地减少主观随意性。绩效考核不是静态的一次，而是一个动态的过程，企业通过对绩效考核工作执行情况进行监督，随时掌握绩效考核工作动态，对考核过程发现的问题，及时提出解决问题的意见和建议，确保企业的绩效考核工作落到实处。绩效考核强调的是目标考核，因此，要充分调动员工工作的积极性，提高员工的创新性，激发员工的创造力，最终与企业的发展相结合，是石油企业绩效考核真正成为企业人力资源管理工作必不可少的一部分。

2.4注重绩效考核反馈，重视与员工的沟通

绩效反馈是绩效考核管理过程中的一个重要环节，沟通是绩效反馈的一个方式。只有与员工进行充分的沟通，让员工了解自己的业绩是否达到了企业目标，才能确保绩效考核过程中不出偏差，使管理者和员工双方达成对绩效考核结果一致的看法。为此，在绩效考核的整个过程中一定要保证管理者与员工之间的双向沟通，在进行绩效考核反馈时，要做到全面准确、客观公正，以期达到充分发挥员工的最大潜能的目的，实现石油企业绩效考核的目标价值。

3总结

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关键词：公立医院 绩效考核 对策分析

当前医改的最终目的应是人民群众得到优质高效的医疗卫生服务。通过构建科学完善的公立医院绩效考核体系，即是促进医院实现科学管理良性发展的基础，又是调动医护人员积极性为人民群众提供优质高效服务的重要前提。

一、我国公立医院绩效考核的现状

（一）对绩效考核缺乏正确认识

现如今我国许多公立医院普遍实行绩效考核由财务部门为主体，人事部门配合的考核管理模式，考核的目的不过是员工工资以及奖金等方法的依据。这样一来便在各方员工中形成了模糊不清的绩效概念，无论是管理者还是普通员工均对绩效考核缺乏准确的角色定位认识，形成了“重绩轻效”的现状。

（二）绩效考核功利化

同私立医院有所不同的是，公立医院是由我国政府投资运营的非营利性的医疗机构，随着经济的不断发展，广大患者对医院的要求不断地提高。然而政府对医院的投入长期存在不足的情况，便将公立医院推向了市场化的运营模式而逐渐偏离了其公益性的基本定位。据悉，目前大多数的公立医院均采取了院科两级类似全成本核算的绩效考核模式，通过单纯的财务收支减去支出所获得的利润以及相应的效益率等来评判绩效。这种绩效考核模式由于过分强调经济收益便容易造成过度用药，过度检查以及不合理收费等不正风气的滋生。

（三）绩效考核缺乏具体科室特色

医院内部包括众多不同的科室部门，由于其科室之间服务的悬殊差异性导致其无论是工作强度还是收费均存在着不同的标准。然而现如今所推行的绩效考核体系采取了简单笼统的考核指标，这样一来便容易造成有些科室医护人员付出了辛劳的汗水却未能拿到较为满意的绩效考核成绩。举例来说，临床内科和外科之间，由于外科的手术项目在对患者进行疾病治疗过程中涉及到一些高科技的医疗器械以及手术费用等，导致治疗费用相差悬殊，从而导致了绩效考核结果的悬殊。面对这样的绩效考核标准，有些科室凭借其治疗的优势拿到极高的绩效成绩，从而备受医院的重视，有些科室则成为了牺牲者，使得其医务人员工作的积极性大大降低。

二、构建科学绩效考核体系的对策

（一）提高认识，强化公益性

公立医院的绩效考核应从医改入手，强化其社会效益以及患者满意度等公益性指标。考核重点从经济指标转向医德医风以及由此所形成的社会效益和患者满意度方面，考核指标由经济效益转向医疗技术水平和服务水平的提高及医疗费用的减轻。以此调动医护人员工作的积极性，激励医务人员通过不断提高自身医疗技术水平以及职业道德修养的方式来提高自己的绩效考核成绩]。构建科学合理的绩效考核体系，首先需要明确公立医院的绩效考核意识，需要在管理者和员工中树立起正确的绩效概念，通过正确的引导方式统一认识，统一指标，实现医院绩效考核内涵质量的提高、发展，促进医院实现良性的可持续化的健康发展。

（二）综合绩效方法，全面、客观考核

采取针对性、多样化的绩效考核方法进行考核，力求实现考核的全面客观准确，具体包括以下两点：首先是医院内部同类别科室之间进行横向比较，从而对各个科室的绩效成绩进行评价比较；其次则是将同一科室不同时间段内的绩效成绩进行纵向比较，根据前后的绩效成绩查看该科室有否进步。这种横纵向相互结合进行绩效评价的方法便于对医院各个科室的实际情况加以了解掌握，从而便于院方制定较为科学合理的绩效成绩评价标准。这种多样化的考核方法有利于在对医院所形成的社会影响以及医院的发展能力进行定量的考核的同时也有利于医院内部各个职能部门以及科室之间的实际工作情况加以量化性的评价考核。最终有利于医院获得较为准确、全面和客观的绩效考核成绩报告，便于对一些特定的优秀科室以及优秀医务人员进行准确的奖励机制，从而实现绩效考核的客观性、公正性。

（三）结合考虑科室差异，设定绩效考核指标权重

结合不同科室的实际情况进行考核标准的设定，通过对不同类别不同级别的绩效进行相应权重指标的计算之后通过归纳综合等方法实现对不同考核标准体系的比较。除此之外，对于公立医院在面向全民基本卫生医疗体系中所提供的服务工作，诸如全民体检或者健康教育以及重大疫情的抢救和突发性公共卫生事件的处理等服务均需要一同纳入绩效考核的标准体系进行考核，通过这种定性的考核记录最终实现对考核结果成绩的比较分析和信息反馈，进而通过奖惩的方法督促医院内部不同科室部门之间实现绩效的提高。特别对于那些较为薄弱的绩效成绩，需要特别引起重视，及时性有针对性地提出改进的方案加以改善。

总而言之，公立医院的发展势必要顺应医疗卫生体制的改革，通过引入科学合理的绩效考核体系促进医院加强内部管理，提高医疗水准，改善医疗环境，为广大患者提供满意的医疗卫生服务，促进公立医院实现公益化、科学化以及优良服务化的良好发展。

参考文献：

[1]周菊香，岳春光.新医改背景下公立医院绩效管理问题探析[J].中医药管理杂志.2011，21（02）：148-149

[2]黄培.宏观视角下公立医院绩效管理的问题及对策[J].中国医院管理.2011，31（08）：17-19

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绩效考核又称绩效评估，具有战略 ― 目标 ― 执行 ― 考评 ― 改进的完整链条。绩效考核主要是根据公司既定战略与目标，由考评主体针对每位员工所承担的职务、职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，对照工作目标，采用科学的定性定量考评方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行有组织的而且是尽可能客观的考核与评价，并对评定结果反馈给员工的一个过程。其最终结果是通过对考核结果的各种合理运用，达到激励员工努力工作的目的。因此，在企业发展的过程中，绩效考核意义重大。

二、当前国有企业绩效考核存在的问题

（一）与企业战略的匹配度小

目前大多数企业借鉴甚至直接挪用其他成功企业所用的一套已经成熟的绩效考核模式，没有结合自身战略进行匹配，导致绩效考核最终形式化、教条化。

（二）考核指标的确定方式单一

指标的下放缺乏自下而上、自上而下的疏通，导致指标仅仅体现了管理者的意志，与被考核主体的实际情况常常发生脱节现象，造成考核的被动性。

（三）考核意识接受度较低

绩效考核的系统性、必要性需要进一步认同。多年的“大锅饭”理念，使国有企业对绩效考核这种管理工具有先天的抵触，认为考核就是和员工过不去的思想还是比较严重。

（四）绩效考核指标设置有待细化

毕竟我国的国有企业现代企业制度建设刚刚起步，绩效考核的理念及实施时间不长，经验较为缺乏，所以指标的设置基本大同小异，没有就每个企业的特点有针对性的调整。

（五）绩效考核的目的体现的不完整

考核的目的不是终止于考核的结果，恰恰相反，考核结果出来后，才是新的绩效管理的开始。大部分企业在考核结束后，与物质利益挂钩，把类似年终奖、升降级工作做完，绩效考核工作也就结束了。没有完成接下来最有价值的“改进”环节，对企业价值的提升没有达到应有的作用。

（六）考核实施方法处于初级阶段

目前考核办法大多数还是基于人力计算、监督方式，办法的实施成本比较高的同时，为人为干预提供了很大的操作空间。

三、加强国有企业绩效考核的建议

（一）要与公司战略特点相匹配

要以公司现阶段战略特征和经营周期为引导，确定绩效考核战略类型。

绩效考核极具差异化特点，每一个企业有每一个企业自身的特点，所以，并没有任何一种绩效考核系统完全适用于所有企业，要想将绩效考核系统合理、有效的贯彻下去，就必须要对该企业先进行整体分析。

例如，每个企业所处时期不同，采用的战略也会有差异，有成长型、稳定型和收缩型，不同的企业战略类型又配套了相应的职能战略。因此，具体到绩效考核，也要迎合公司的大方向。初创的成长型企业，各方面均不成熟，规模较小、资金有限、组织结构简单，尚未建立起规范的企业规章制度和人力资源管理体系。在这一阶段的企业将面临着很大的生存压力，企业最关心的是公司的业务增长和经营结果，因此，企业必须拥有运作上的弹性和对市场变化做出反应的敏感性，对于组织绩效的考核与管理，可只关注公司的收入、利润和成本控制等财务指标，绩效管理流程、表单和工具的设计上，应当尽量遵循灵活、简单、有效的原则，化繁为简，以快速响应市场的变化。

所以，不要过于迷信“高端、新颖、流行”的绩效管理方法，也不要拘泥于方法工具的固有套路，而要结合公司的战略、管理现状以及绩效管理的定位，选择适合的绩效管理方法（单一的、组合的或改良的工具都可以），有时候简单的方法更有效。

（二）发挥绩效考核主体的积极性

被考核主体在绩效考核指?说娜范ㄖ校?需要发挥更多的作用。建立沟通渠道，N上N下，互相理解的同时，使绩效考核更接近公司现状，达到提升企业长远价值的目标。

目前，大多数国企绩效考核指标的确定及办法都是由主管单位自上而下发放，主管单位往往对自己认为比较重要的指标赋予较大的权重，从而与事实产生偏差，导致指标的权重无法真实反映重要程度，影响了考核的真正效果。因此，建议在考核实施环节中，上级主管部门确定大方向，由最底层提出意见和建议，层层上传，充分考虑了企业现有的管理模式、组织结构特点、业务特征、内外部环境后，根据各项指标对企业的作用与贡献大小来调配指标权重，N上N下之后才能得到更加准确的结果，更好的服务本企业。

（三）绩效考核的系统性需要提高认同度

我国现存的国有企业大多建立于计划经济时代，普遍存在着人员冗杂、机构繁多、“大锅饭”分配方式、对市场信息反应不灵敏等问题。对于绩效管理理念有先天排斥，所以，要想将现代企业制度下的绩效考核体系真正落实到位，需要有意识转换的一个时间过程，尤其是取决于公司领导者的态度、决心与担当，因此需要不断的加强企业领导在市场经济体制下，规范企业管理的培训力度，提升全员的认同感及绩效文化，实现高位推进、上下联动、闭环运行、自我更新的绩效考核体系。

（四）考核体系指标分层

考核指标不是一刀切的经济指标为主，合理的考核体系一定是操作性极强的分级分类指标体系。

企业的组织架构，有层次之分，一般分为决策层、管理层、执行层。除了层次之分，还有岗位之分，又因为岗位性质不同，就出现了岗位类别的问题。如管理岗位、技术岗位、操作岗位等等。岗位类别的不同，就需要不同知识、能力、体力的人与之相匹配，另外还会涉及敬业精神、工作态度等。因此，企业员工的考核指标就有了不同的类别。在此前提下，我们就可以有针对性地制定绩效考核方案，实现分层分类的考核。

例如，对于决策层，鉴于国企的特殊性，需要考核其政策衔接、社会责任、企业战略方向等重大决策方向的指标，其战略性考核指标尤为明显。作为管理层，在考核中，除了对经营指标的考核之外，还需要考核其员工培养能力、企业文化建设能力、员工潜能挖掘能力等，其综合性考核指标最为突出。作为执行层，其考核指标更侧重与时效性和准确性。

指标分层的另一层含义是设置指标合理，突出重点工作任务。尤其是在执行层，根据岗位职责不同，突出指标的差异化。例如，市场相关的部门大都可以直接采用收入、利润、回款等技术指标作为考核主体因素，配套企业的财务战略，现金流需要支撑时，适当的加强对回款指标的权重，公司以市场占有为近期经营战略时，强化收入指标等。但对于职责不同的职能部门来讲，其时效性、准确性无疑是日常考核的重要因素。

（五）绩效考核起于考核，终于提升

考核的完整链包括战略、目标、执行、考评、 改进五个阶段。目前，绝大多数企业的绩效考核是作为物质奖励的依据，随着年终奖等物质奖励的兑现，考核工作就画上了句号，其实“改进”环节才能真正体现绩效考核给企业带来的价值。

绩效一般是员工在工作中取得的工作结果，包括工作量、工作效率。工作业绩等。但绩效考核是一种管理工作，是对企业员工的日常观察、记录，并在客观的基础上，按照一定的考核标准进行评价，以便能够更好的培养、开发和利用员工的价值，是对企业员工现任职务的考核，以及是否有潜力担当更高职务，进行一系列客观定期的评价，最终目的都是推动员工为企业创造更大更多的价值，提升企业在市场中的地位，提高企业在同行中的竞争力。因此在具体操作中，需要做到考核者与被考核者平等互利，被考核者参与全过程，考评结果计算出来后，与被考评人做深入沟通，对被考核者提出改进意见，并挖掘其潜能，在个人能力得到提升的同时，个体受到尊重，对考核制度认同度才得到进一步提高，形成绩效考核制度实施的良性循环。

（六）技术方法与时俱进，最大限度的信息化、系统化

积极利用先进技术，提升绩效考核方式，降低考核成本的同时减少人为操作空间。

例如，青岛市地方税务局在推行绩效管理中，对组织和个人绩效的评价，借鉴“大数据”理念，通过计算机模型对海量涉税数据进行分析应用，实现指标的实时监控、动态可视，提高了考核效率又减少了人工操作，自动计算、生成考核结果，确保考核公平公正。

他们在管控平台中，建立涉税数据之间的逻辑关联，集分析、预警、监控、管理、评价为一身，每五秒刷新一次数据，实现了对收入、税收管理、风险流失、执法廉政、行政管理的实时监控和动态管理。

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关键词：绩效考核；设计；模块

中图分类号：TP311.52 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2014） 12-0000-01

采用基于数据仓库的绩效考核系统，能够为银行全面公正的进行绩效考核提供有力的数据支持和技术支持，能够极大程度提高员工的工作积极性与业务能力。

一、系统的总体架构设计

按照银行使用数据仓库的规定，由分行建立的面向应用的数据集市能够存取总行相关数据集市中的数据，但不能存取原始数据。而各分行的绩效考核系统又有不同的参数指标，为了绩效考核系统能够满足分行个性化的需求，在总行设计中采用参数维护的方式来解决此问题。各分行上传维护好的参数，总行使用各分行的个性化参数加工数据，从而实现各分行不同的数据要求。处理流程如图一所示。

图1 数据处理流程

根据对功能需求的分析，分行系统管理分为三个部分，分别为人事管理、公司金融管理、个人金融管理。分行绩效考核系统的整体架构如图二所示。

图2 绩效考核系统整体架构

整个系统由后台数据处理和前台参数维护分析展现两个部分。采用此种设计方案可以减少后台数据业务处理和前台数据展示的关联性，还能减少使操作人员的工作量，减少数据采集过程中的人为干预，保证数据的准确性和一致性。总行和分行之间的参数集合可以相互传送数据，而分行人事管理部分和公司金融管理部分与分行参数表只能数据单向传输。

二、数据集市的设计

各分行绩效考核的数据由总行绩效考核数据集市返回，主要包括模拟利润的计算结果、本地绩效考核所需的数据库表还有分行与总行互相传递的参数表。所以分行需要从总行数据集市中获得什么样的利润数据和完成计算需要的必须的参数必须准确。为了保证模拟利润计算的准确性需要利用总行的数据集市，一般情况下计算模拟利润需要用到科目级的数据，但具体到濮阳分行的需求中，需要很多账户级的数据，通过与相关部门的沟通，最后确定需要完成以下的工作：

（一）计算业务人员的模拟存、贷款利润。存款利润有不同的利差，主要是由于科目不同即利率不同导致的，因此在进行分行一级的账务处理时，要细化存款利润的业务级别至科目级。对于贷款类数据汇总时只能到账户级，是因为同一科目下的账户不同，其贷款利率也不一定相同，所以在进行考核时，利差要有不同的标准。

（二）特殊情况处理：对纯负债的数据的认定、非常规的同业的认定、非常规的保证金账户的认定都要细化到账户级。

综合上述分析得知，整体上数据应细化至科目级，部分特殊数据应细化至账户级。因此分行上传总行数据仓库的参数表要包含科目信息和特殊账户信息，还要对不同账户进行分类处理，对不同类别账户采用不同的数据处理模式，以利于总行数据仓库进行相应处理。

三、绩效考核应用系统设计

银行绩效考核管理由人力资源部、资金财务部、公司银行业务管理部、个人银行业务管理部等四部门参与。分行绩效考核应用系统也主要分为人事、资金、对公（公司）、对私（个人）四个绩效管理系统模块。

员工、机构的考核评价计算、考核参数维护由人事绩效管理模块完成，其它模块及整个系统所需要的最基础的参数信息由此模块提供，只有完整录入基础信息，其它部门才能录入对应参数信息。数据加工完成后，此模块又能够实现数据的反馈。所以人事绩效管理模块主要功能是基本参数的录入和营销人员考核业绩的定期核算。

营销费用的考核由资金绩效管理系统负责。主要完成其它三个模块的计算结果出来后营销费用的维护、相关参数的计算，最终完成绩效考核费用的核算。

对公绩效管理模块，主要实现对公司类存、贷款业务的考核，维护大量绩效考核相关的参数表，资产类业务和负债类业务数据的汇总计算，供人事绩效管理模块和资金绩效管理模块及本模块使用。

对私绩效管理模块，主要对个人业务参数数据进行维护加工处理。

分行绩效考核系统各模块间的具体工作流程如图三所示。

图3 绩效考核系统流程控制

绩效考核管理系统的使用，能够改进考核方式、完善考核管理体系，从而提高了银行绩效考核管理的水平。

参考文献：

[1]李.基于数据仓库技术的银行业务管理系统应用研究[D].西北大学，2010（06）.

[2]袁玉英.建设银行绩效管理研究[J].中小企业管理与科技，2011（12）.

[3]王年军.建设银行基层网点绩效评价体系研究[J].湖南大学，2011.

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【关键词】360度绩效考核 绩效测评 企业绩效 满意度

一、引言

360度绩效考核系统目前应用广泛，已在绩效考核、诊断发展等领域应用越来越广泛，它是指通过收集与受评者有密切工作关系的来自不同层面的人员的评估信息，来全方位地评估反馈受评者的工作行为与表现的过程。A移动公司员工对于传统的绩效考核意见很大，认为无法真正体现员工的价值。如何才能使员工发挥能力，积极推进工作，从而改善公司整体绩效，成为了紧要的工作之一。因此，基于360测评基础上的考核系统在A移动公司建立并应用起来。

二、关于360度绩效考核方法

优点：同传统的绩效考核方法相比，具有更多的信息渠道。与只有上级介入的方法比较更有可能发现问题或员工的优点；在传统的绩效考核中，只有上级对下级进行考核，员工可能对得到的反馈信息持怀疑态度，因为他是来自于一个人的信息，而这个人很可能对某个员工存有偏见，而360度绩效考核法中，如果从上级、同事、下级和客户都得到的是同样的信息，那么这个信息是很难怀疑的；采用360度考核，可以表明团队对员工的考核非常重视；促进员工的个人发展。

缺点：360度绩效考核侧重于对被考核者各方面的综合考核，定性考核比重较大，定量的业绩考核较少，因此可以尝试与绩效考核指标结合起来，使考核更加全面；不同考核渠道，反馈信息不同时，很难分辨；360度绩效考核法收集和处理数据的成本较高；在实施360度绩效考核法时，如果培训和运用不当，可能会在组织中造成紧张气氛，影响组织士气。

由于360度考核法还存在一些缺陷，如果过分依赖，就会削弱绩效目标的意义。360度考核只有和其他改进绩效考核方法一起使用时，才能最大限度的发挥作用。

三、360度测评与年度考核相结合的考核方式实现

结合360度考核的优缺点，在A公司首次采取年度考核、季度平均分与360度测评成绩关联的方式完成绩效考核。想通过这种方式得出员工最真实、最满意的绩效考核结果。

（1）基础数据准备：针对于普通员工、三级经理、部门领导等制定不同的测评模板，在建立测评方案的时候直接选择，操作简单。测评类别维护，根据职务等特性区分出的不同群体，例如公司领导、其他部们经理、部门下属员工。导入测评关系，记录考核者和被考核者的关系，被考核者是员工或者部门，以模板形式导入。建立测评方案，定义各评价对象类型所占评分比重，如公司领导30%，其他部们经理30%，部门下属员工40%。测评方案与考核期间关联，本次以年度考核为例，故关联xx年年度考核。建立测评活动，定义测评活动名称，关联测评方案，并上传本次活动测评范围，即针对哪些员工发起测评。本文以“xx年度部门领导测评活动”为例。

（2）发起测评活动。绩效管理员针对“xx年度部门领导测评活动”发起测评活动，根据测评关系，各评价者按照测评指标规则依次对被评价者打分，当所有评价者均打完分数后，关闭测评活动，得出测评结果数据。

（3）测评结果查询。按照测评方案的比重算出A公司所有人员的360度绩效测评成绩，支持按照年份和组织查询、导出，作为年度考核的基础数据使用。

（4）发起年度绩效考核。 绩效管理员按照组织或者群组发起xx年度绩效考核，在发起时关联组织内人员所对应的测评活动，本文以“xx年度部门领导测评活动”为例。

考核规则：员工年度绩效得分=业绩绩效得分*70%+行为指标得分*30%-防范扣分。业绩绩效得分：员工业绩绩效得分=各季度考核平均分*70%+直接上级审核《员工年度绩效合同》给出总分*30%行为指标得分：各部门通过360度评价得出，防范扣分：员工直接上级填写，部门正职审核

四、研究结论

由本次考核结果可见，在中和了360度绩效测评、各季度考核平均分、绩效合同分以及其它加减分项后，得出的绩效结果满意度由原本的70%上升到90%。可见此方案在A公司很适用，并能较好的发挥其作用。为员工的薪资晋升、职位提升、员工管理等提供了真实有效的数据。

当然此方式也有一些缺点，由于年度考核必须在360度绩效测评结束后进行，较常规考核方式考核时间会相应变长。但在最终考评结果比较理想的情况下，A公司仍旧希望继续采用此方式进行考核。

参考文献：

[1]孙健.360度绩效考评[M].北京：企业管理出版社，2003.

[2]张彦，尉立新.A公司绩效考核中存在的问题及建议[J].人力资源管理案例，2005.

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关键词：事业单位；绩效工资；研究

中图分类号：S757 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）08-0054-01

一、中心现行绩效工资分配现状

中心是中直事业单位，经费主要来源是中央财政拨款，中心在地方事业单位收入分配改革制度指导下，结合单位的实际情况，充分发挥单位的优势，制定适合单位收入分配的绩效工资方案，突出绩效工资在收入分配中的促进和激励功能，有效推进单位和谐协调发展；中心现有人员执行国家事业单位工资制度，人员的工资标准依据国家文件规定，根据所在地工资文件规定标准执行，绩效工资从二一年一月一日起开始实施，绩效工资成为中心职工工资收入的主要来源。

二、中心实施绩效工资分配方案分析

1.实施绩效工资与规范津贴补贴相结合

清理核查津贴补贴是事业单位实施绩效工资的关键环节，中心在实施绩效工资分配方案时，与清理规范津贴补贴工作相结合，全面核查国家统一规定的津补贴外放的津贴补贴和奖金。根据中心的收入来源、支出去向、帐户情况和津贴补贴实际发放水平，规范收入分配秩序，坚决取消资金来源不合法、不合规定的项目，对清理后的津贴补贴进行适当归并，作为规范后的津贴补贴纳入绩效工资。

2.绩效工资分配原则合理

总量控制，总体和谐。绩效工资总量原则上不突破上级核定控制线，在职人员平均绩效工资水平与离退人员生活补贴水平差距不大，实现总体平衡。

岗位分类，以岗定酬。合理拉开不同岗位的绩效工资分配档次；绩效工资与岗位职责、工作业绩和实际贡献挂钩；绩效工资随岗位变动而变动。

效率优先，兼顾公平。按照岗位职责、工作业绩和贡献大小确定各岗位绩效工资。完善与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系的优绩优酬的分配激励机制。同时，防止差距过大，出现两极分化。

绩效考核，动态管理。根据岗位职责，制定定性和定量相结合的岗位考核实施办法，对每个岗位定期进行业绩考核评定，奖优罚劣；按照内部分配方案，兑现岗位绩效工资，对岗位绩效进行动态管理。

重点倾斜，尊重人才。适度向关键岗位、重要岗位和苦、脏、累等艰苦岗位倾斜；注意向高层次人才、优秀人才倾斜。

3.岗位设置全面规范

中心根据人员类别情况，对专业技术人员、行政管理人员、工勤人员的具体岗位，进行了全面规范的设置；绩效工资是以岗位职责为重点，以绩效考绩为核心，把职工的劳动报酬与岗位责任、技术含量、劳动强度、工作条件和劳动成果挂钩，实行以岗定薪、“岗变薪变”的新型工资分配制度。

4.绩效考核制度科学到位

绩效考核是绩效工资分配的前提和基础，中心制定了全面的考核制度，根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点，实行分类考核。根据考核结果，在分配中坚持多劳多得，优绩优酬，重点向关键岗位、高层次人才、业务骨干和突出成绩的工作人员倾斜。同时，妥善处理单位内部各级各类人员的奖励性绩效工资分配关系，防止差距过大。

三、中心实施绩效工资后存在的问题

1.执行绩效工资标准问题

由于中心所在地广西区人民政府对于绩效工资标准的规定，各地区可以根据当地财政水平出台相应的绩效工资标准，导致了不同地区存在不同的绩效工资标准，不同地区的标准差别较大，从而产生不和谐因素。中心作为中直单位，在执行绩效工资标准的时候，是该执行所在地省级标准还是地区级标准，很难把握；如何根据中心的实际情况，充分利用绩效工资政策，制订出既符合上级规定又适合中心发展的绩效工资标准，充分发挥绩工资的激励作用，是中心绩效工资管理的首要问题。

2.岗位设置问题

岗位工资实施的基础有待完善。岗位工资的实质是以岗定薪，实施岗位工资要先进行岗位评价，再以岗定薪。中心岗位管理基础较为薄弱，岗位类别多样化，加上单位编制控制，给科学定岗、岗位评价工作带来很大的工作难度。由于岗位工资先于岗位设置“政策入轨”，造成岗位工资实施的基础不尽科学合理。中心应在对现有岗位进行科学分析和评价的基础上，建立起一套合理的岗位设置制度并加以落实。这样，用人制度才能随之变化，做到因岗设人，岗变薪变。

3.绩效考核问题

严格绩效考核，加强内部管理。中心应根据年度工作任务和考核要求，根据单位人员构成情况，合理设置岗位，确定岗位职责，充分考虑各岗位工作量、责任、风险等因素，建立健全考勤制度，目标管理制度，成本核算制度，质量评估制度等，具体操作时，要根据事业单位自身特点、人员结构，对德、能、勤、绩四个考核要素进行具体的细化、量化，便于考核者、被考核者准确地把握内涵，减少因对考核指标理解有异而导致的偏差，力求对职工进行客观评价，确保考核的科学性、公正性、严肃性。

4.事业单位分类改革问题

国务院关于分类推进事业单位配套文件中，明确提出要“按照分类指导、分步实施、因地制宜、稳慎推进的原则，做好其他事业单位绩效工资的实施工作”，“各地区、各部门要根据实际情况，适时起步，分阶段推进，逐步到位，进度上不搞‘一刀切’”。中心在分类改革中如何定位，上级主管部门最后审批结果等因素，都决定着中心绩效工资政策实施连续性，关系到中心职工的切身利益，也是中心职工热切关心的问题。

5.绩效工资调整问题

绩效工资政策文件规定，绩效工资水平控制线可根据经济发展水平、财力状况和物价水平等情况适时进行调整。中心在实施绩效工资过程中，应建立绩效工资动态调整制度，使职工的绩效工资收入随着中心经济发展而增长，真正实现协调和谐发展，从而能够充分调动职工的积极性。

参考文献：

[1]邓福生.事业单位绩效工资改革成效探讨.中国经贸，2010（12）.